«Сауда - көлік компаниясы» ЖШС кадрлық саясаттың қазіргі жағдайы мен даму деңгейі
Жоспар
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
1 Кәсіпорындағы персоналды басқарудың теориялық негізі
1.1 Персоналды басқарудың түсінігі және оның мақсаты ... ... ... ... ... 5
1.2 Персоналмен жұмыс істеу формалары және персоналдың сапалы құрамын жақсарту қажеттілігі 12
1.3 Дамыған елдердегі персоналды басқару жүйелері ... ... ... ... ... ... . 22
2 «Сауда . көлік компаниясы» ЖШС кадрлық саясаттың қазіргі жағдайы мен даму деңгейі
2.1 «Сауда . көлік компаниясы» кәсіпорнының негізгі қызметі ... . 29
2.2 «Сауда . көлік компаниясы» ЖШС.ның техникалық.экономикалық көрсеткішін бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ..33
2.3 «Сауда . көлік компаниясы» ЖШС.де персоналды басқаруды талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...40
3 Шетелдік тәжірибені қолдану арқылы персоналды басқару жүйесін жетілдіру
3.1 Персоналды басқарудағы шетелдік тәжірибе және оның Қазақстанда бейімделуі ... ... ... ... ... ... ... ... ... 46
3.2 «Сауда . көлік компаниясы» ЖШС.де персоналды басқарудың дамуын жетілдіру жолдары ... ... 51
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 58
Қолданылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 61
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
1 Кәсіпорындағы персоналды басқарудың теориялық негізі
1.1 Персоналды басқарудың түсінігі және оның мақсаты ... ... ... ... ... 5
1.2 Персоналмен жұмыс істеу формалары және персоналдың сапалы құрамын жақсарту қажеттілігі 12
1.3 Дамыған елдердегі персоналды басқару жүйелері ... ... ... ... ... ... . 22
2 «Сауда . көлік компаниясы» ЖШС кадрлық саясаттың қазіргі жағдайы мен даму деңгейі
2.1 «Сауда . көлік компаниясы» кәсіпорнының негізгі қызметі ... . 29
2.2 «Сауда . көлік компаниясы» ЖШС.ның техникалық.экономикалық көрсеткішін бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ..33
2.3 «Сауда . көлік компаниясы» ЖШС.де персоналды басқаруды талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...40
3 Шетелдік тәжірибені қолдану арқылы персоналды басқару жүйесін жетілдіру
3.1 Персоналды басқарудағы шетелдік тәжірибе және оның Қазақстанда бейімделуі ... ... ... ... ... ... ... ... ... 46
3.2 «Сауда . көлік компаниясы» ЖШС.де персоналды басқарудың дамуын жетілдіру жолдары ... ... 51
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 58
Қолданылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 61
Мазмұны
Кіріспе 3
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ..
1 Кәсіпорындағы персоналды басқарудың теориялық негізі
1.1 Персоналды басқарудың түсінігі және оның мақсаты ... ... ... ... ...5
1.2 Персоналмен жұмыс істеу формалары және персоналдың сапалы құрамын
жақсарту қажеттілігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 12
1.3 Дамыған елдердегі персоналды басқару жүйелері 22
... ... ... ... ... ... .
2 Сауда - көлік компаниясы ЖШС кадрлық саясаттың қазіргі жағдайы мен
даму деңгейі
Сауда - көлік компаниясы кәсіпорнының негізгі қызметі ... . 29
Сауда - көлік компаниясы ЖШС-ның техникалық-экономикалық көрсеткішін
бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 33
Сауда - көлік компаниясы ЖШС-де персоналды басқаруды
талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..40
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ...
3 Шетелдік тәжірибені қолдану арқылы персоналды басқару жүйесін
жетілдіру
3.1 Персоналды басқарудағы шетелдік тәжірибе және оның Қазақстанда
бейімделуі 46
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
...
3.2 Сауда - көлік компаниясы ЖШС-де персоналды басқарудың дамуын
жетілдіру жолдары 51
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ..
Қорытынды 58
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ...
Қолданылған әдебиеттер тізімі 61
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Кіріспе
Нарықтық қатынастардың дамуы жағдайында ұйымдармен басқару қиынырақ
болып келеді. Бұл құқықтар мен жауапкершіліктің кеңейтілуімен және қоршаған
орта өзгерістеріне бейімделуімен шарттастырылған. Осыған байланысты
туындайтын барлық мәселелерді кәсіби менеджментсіз шешу мүмкін емес.
Осы жағдайда ұйымның басты мақсаты шығарылатын өнімнің бәсекеге
қабілеттілігін қамтамасыз ету болып табылады. Сондықтан да біздің
көзқарасымыз бойынша менеджмент-бұл ұйым пайдалылығын қамтамасыз ету
мақсатында нарықтық қатынастар жағдайында ұйым мен оның қызметкерлерінің
бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ететін басқару тәжірибесі мен ғылымы.
Қазіргі қоғамда экономикалық, техникалық және әлеуметтік прогрестегі
басты негізгі күш өзін тұлға ретінде және өз мүмкіндігін толық көрсете
білетін, жоғары кәсіби дайындықтағы адам болып табылады. Адам қоғам мен кез
келген ұйымды дамыту үшін маңызды мәнге ие.
Қазіргі кезде Қазақстан Республикасында барлық санаттағы жұмыс күшінің
басқару функцияларын кеңейту жүргізілуде. Персонал басшылығы мен оның жалпы
жүйесін жетілдіруге елеулі мән берілуде.
Персоналды басқару концепциясын ұйымдастырудың негізін қазіргі кезде
өсіп келе жатқан жеке тұлғаның ролі, оны ынталандыру мүмкіндіктері,
ұйым алдындағы белгіленген
міндеттерге сәйкес бағыттап отыру. Біздің еліміздегі қалыптасқан мұндай
жағдай, саяси және экономикалық жүйелердің өзгеруі үлкен мүмкіндіктер мен
қатар әрбір тұлғаға белгілі бір дәрежедегі қауіптер де тудыруы мүмкін.
Отандық және шетел тәжірибелерін ұштастыру кадрларды, персоналды
басқару жүйесінің басты мақсаты болып саналады, яғни кадрмен қамтамасыз
ету, оларды тиімді пайдалануды, кәсіби және әлеуметтік дамуды ұйымдастыру.
Таңдалған тақырыптың өзектілігі де осымен түсіндіріледі. Дипломдық
жұмыстың объектісі болып Сауда - көлік компаниясы ЖШС алынған.
Дипломдық жұмыстың мақсаты-персоналды басқарудың шетелдік тәжірибесін
зерттеу және оны отандық жағдайда қолдану
Осы мақсатқа жету үшін дипломдық жұмыста келесідей міндеттер
қарастырылды:
‒ персоналды басқарудың теориялық аспектілерін қарастыру;
‒ шетелдік мемлекеттердегі персоналды басқару жүйелерінің
ерекешеліктерін қарастыру;
‒ Сауда - көлік компаниясы ЖШС жалпы қызметін, экономикалық
жағдайын және персоналды басқару жүйесінің жағдайын бағалау;
‒ кәсіпорында персоналды басқаруды жетілдіру бойынша ұсыныстар
жасау.
Дипломдық жұмыс дәстүрлі сипатта және кіріспеден, екі бөлімнен,
қорытындыдан және қолданылған әдебиеттер тізімінен құралады.
Дипломдық жұмысты жазу барысында негізінен шетелдік және отандық
авторлардың аталмыш тақырыпқа қатысты жазған еңбектері қайнар көз ретінде
қолданылды. Сонымен бірге, Қазақстан Республикасының заңнамалық актілері,
бұқаралық ақпарат құралдарының материалдары және жұмыстың практикалық
бағытын құраған кәсіпорнының құжаттары да дипломдық жұмысты орындау
барысында кеңінен пайдаланылды.
1 Персоналды басқарудың теориялық аспектілері
1.1 Персоналды басқарудың түсінігі және оның мақсаты
Персонал латынның personalis - жеке деген сөзінен шыққан. Персонал
термині алғаш рет ағылшын әдебиеттерінде ұйымның барлық қызметкерлері деген
атпен қолданылып келді. Біздің ойымызша, персонал- жеке мақсаттары мен
ұйымның белгілі міндеттерін іске асыра алатын, ұйымның нақты белгілерін
игере алатын ұйымның жеке құрамы.
Ұйым персоналы – бұл негізгі қызмет түрі бойынша және ұйымның әртүрлі
бөлімшелерімен қатынас жасайтын, соның ішінде персоналды басқару
бөлімшесімен қалыптастырылған жұмысшылар тобы.
Персоналды басқарудың мақсаты жалпы ұйымның өндірістік стратегиясының
құрамдас бөлігі болып табылады. Қазақстан Республикасындағы көптеген
кәсіпорын қызметін талдау және кадрлармен жұмыс тәжірибесі өмір сүруге
қабілетті өндіріс ұжымдарын қалыптастыру, кадрлық әлеуетті қамтамасыз
етудің шешуші факторлары кәсіпорын қызметінің бәсекеге қабілеттілігі мен
тиімділігі екендігін көрсетеді.
Персоналды басқаруды тұтас ұйым шеңберінде адам ресурстарын
жандандыруды аспаптық және функционалдық міндеттер жиынтығы ретінде
қарастырады. Ұйым персоналдын басқару персоналды басқару жүйесінің
ақпараттық, техникалық, нормативті-әдістемелік, құқықтық және іскерлік
қамтамасыз етілуін қарастырады.
Персоналды басқару ұйым ішіндегі адамдармен олардың қарым-қатынасымен
тығыз байланысты. Бұл персонал қызметінің тиімділігіне жету мен
қызметкерлермен өзара қарым-қатынастарының шындығына бағытталған.
Басқару көп түрлі және әр түрлі формада болады. Егер қарастырылған
әдебиеттердегі ақпаратты жинақтайтын болсақ, басқару түсінігіне келесідей
анықтама беруге болады: бұл адамның мақсатқа бағытталған саналы қызметі,
қоғам осы арқылы сыртқы ортадағы элементтерді, тірі және өлі табиғат пен
техниканы реттеп өз қызығушылығына бағындырады.
Басқарудың өз объектісі мен субъектісі бар. Бұл қызмет бағытталған
элементтерді басқару объектісін құрайды. Әдетте оның кеңістік шеттері мен
белгілі бір уақыт болмысы болады. Әйтпесе нақтылық жойылады да, оны басқару
мүмкін емес және мәнсіз болады [1].
Басқару қызметін бағыттаушы басқару субъектісі деп аталады, ол жеке
адам немесе адамдар тобы болуы мүмкін. Егер басқару ресми сипатқа ие болса,
оның субъектісі басқарудың бөлімшесін құрайтын ұйымдастырушы және заңды
түрде қызмет немесе қызметтер жиынтығы ретінде тағайындалады.
Басқару субъектісінен басқару қызметінің субъектісін бөліп көрсету
қажет. Соңғысы тек жеке тұлға, тірі адам болуы мүмкін. Басқарудың
субъктісіне және объектісіне жататын басқару қызметінің субъектілері арқылы
басқару қатынастары жүзеге асырылады. Басқаруда еңбек заты мен өнімі болып
ақпарат табылады: бірінші жағдайда ол шикі сондықтан тәжірибеде
қолданылмайды; бірақ басқару қызметі нәтижесінде оның негізінде шешім, яғни
ақпарат құрылады, осыдан шыға отырып басқару объектісі нақты іс-әрекеттерді
жүзеге асыра алады.[2]
Басқару қызметінің құралдары болып ақпаратпен операцияларды жүзеге
асыруға септігін тигізетін барлық нәрсе табылады – компьютерлер, телефон,
қалам, қағаз, тіпті адам денесінің органдары.
Басқару қызметі адаммен жүйелік-психикалық күштері түрінде жүзеге
асырылатын ақыл - ой еңбегінің катаегориясына жатады.
Басқару қызметінің күрделілігі бірнеше жағдайлармен
түсіндіріледі. Біріншіден, шешілетін проблемалардың масштабымен, санымен,
және құрылымымен, қолданылатын ұйымдастыру қағидаларының, әдістерінің
әртүрлігімен. Әрине, автомобиль зауытын және жүк тасушылар бригадасын
басқару бұл әртүрлі; бірінші жағдайда терең білім, тәжірибе, эрудиция, кең
сыртқы байланыстар, аналитикалық ақыл - ой; ал екінші жағдайда тек басқара
алу қажет. Екіншіден, басқару қызметінің күрделілігі қолданылатын
шешімдердің жаңалық дәрежесімен, басқару объектісі жағдайында қажет
өзгерістер объектісімен, оларға деген дәстүрлі емес әдістерді іздеумен
сипатталады. Бұл жағдайда инновацияларды басқару ағымдағы қызметті
басқаруға қарағанда өте күрделі, өйткені ағымдағы қызметті басқаруда
барлығы бірқалыпты жүреді, дәстүрлі жылдан жылға қайталанатын проблемалар
шешіледі. Соныңда, үшіншіден, басқару қызметінің күрделілігі қабылдауға
қажет шешімдерің тәуекелділікпен, жауапкершілікпен, өзінділікпен,
жеделділікпен анықталады. Мысалы, жүздеген адамдардың өмірі мен
қауіпсіздігіне жауап беретін жолаушы кемесінің капитанының еңбегі және
келетін поездға өз бағынушыларының шығуын қамтамасыз ететін тасушылар
бригадирінің жұмысы [3].
Басқару қызметі арқылы басқару қатынастарын жүзеге асыратын басқару
субъектісі мен объектісі арасындағы өзара іс-әрекет жүзеге асырылады.
Мұндай өзара іс-әрекет тиімді болуы үшін бірқатар шарттарды орындау қажет.
Біріншіден, басқару субъектісі мен объектісі бір-біріне сай болуы
керек. Егер мұндай сәйкестік болмаса, оларды келістіру қиын болады, олар
бірі бірін жұмыс барысында түсіне алмайды, ал сәйкесінше өздерінің
потенциалды мүмкіндіктерін жүзеге асыра алмайды. Мысалы, ақылды және
қабілетті адам өз қызметі туралы нақты білмейтін облыста басқарушы
болатынын көру жеңіл. Онымен қабылданытын шешімдер бағынушылар үшін
түсінікті болмас және олар қажетті түрде жұмыс істей алмайды. Сонымен
қатар басқарудың субъектісі мен объектісі қызмет жасау процесінде бірі
бірімен сәйкес болуы керек. Осылайша, егерде басқарушы мен бағынушы
психологиялық жағынан сай болмаса, басында немесе соңында олардың арасында
жаңжал болады, ол олардың жұмыстарына кері нәтиже береді.
Екіншіден, бірлік шеңберінде басқарудың субъектісі және объектісі
қатысты өзіндікке ие болуы керек. Басқару субъектісі объектінің барлық
қызығушылықтарын және оның қандай да бір жағдайдағы іс-әрекеттеріне мүмкін
болатын варианттарын қарастыра алмайды, әсіресе егерде ол кенеттен пайда
болса. Ең алдымен қабылданатын шешімдер тиімді болатынына кепілдік жоқ,
өйткені болған жағдайдан ауытқу, пайда болған іс-әрекеттермен байланысын,
көптеген детальдарды білмеу және тағы да басқалар бұған бөгет болады.
Басқару субъектісі қандай да бір себептер бойынша шешімнің өзін ұстап
қалады, оның өзі осымен уақыттың жоғалуына және объект үшін осымен
байланысты кері нәтижелерге әкеледі. Сонымен, басқару объектісі ретінде
өздерінің қызығушылықтары, ұмтылыстары, жағдайға өздерінің көзқарастары бар
тірі адамдар шыққан кезде олар осы тәжірибеде қолданулары керек. Мұндай
мүмкіндік болмаған кезде адамдар белсенділік танытапайды, немесе өздерінің
айтқанына жету үшін барлық шараларды қолданады. Егерде бұлардың бәрін
елемесек, субъект және объект өзара әрекеттері жағымды болмайды[4].
Үшіншіден, басқарудың субъектісі және объектісі екінші жақтан алынған
басқарушылық ақпаратқа белгілі бір түрде әсер ете отырып, кері байланыс
принциптеріне негізделе отырып, өзара екі жақты іс-әрекет жасап отыруы
керек. Мұндай реакция басқару субъектісі мен объектісінің сыртқы жағдайды
ғана емес, сонымен қатар бір-бірінің жаңа жағдайын өзгертуге қабілеттілігін
қамтамасыз ететін келесі іс- әрекеттерді жөндеудегі бағыт болып табылады.
Төртіншіден, басқарудың субъектісі және объектісі нақты өзара іс-
әрекетке қызығушылық таныту керек: біріншісі – берілген жағдайда
командаларды беруде, екіншісі – оларды нақты және өз уақытында орындауға.
Мұндай жағдай егер басқару процесіне қатысушылардың жеке мақсаттары бір
уақытта басқару объектісі мақсаттарымен сәйкес болған жағдайда кездеседі.
Яғни басқару қызметіне қатысушылардың өз мақсаттарына жетуі объектінің өз
қажеттіліктерінен шығатын басқару мақсаттатрына жетуді дәрежесінен тікелей
тәуекелділікте болуы керек. Бұл субъект және объект меншік қатынастарымен
байланыспаған жағдайда басқарудың ең үлкен проблемасын құрайды.
Басқару процесі белгілі бір принциптерге яғни ережелерге сәйкес
орындалады. Тәжірибеде олар өте көп болуы мүмкін. Ең маңызды деп өнер
элементтермен сәйкестендірілген ғылымдылықты есептеуге болады. Күрделі
қазіргі шаруашылықты, оның ішінде персоналды басқару өте қиын. Ғылымның
көптеген берілгендерін пайдалануға тура келеді. Сонымен қатар жағдай өте
тез өзгеруі мүмкін, онда ғылыми негізделген шешімді іздеуге уақыт болмайды,
сол кезде проблемаға дәстүрлі емес әдістер іздеуге тура келеді. Бұл терең
білімдерден басқа басқарушыдан жұмыс тәжірибесін, жеке арақатынастық сөйлей
алуды, қиын жағдайлардан шешім табуды қажет етеді.
Басқару процесі мақсатқа бағытталған болу керек, яғни ол жай әншейін
емес, ал ұйымның алдында тұрған қандай да бір проблемаларды шешуге
бағытталған болуы керек [5].
Басқару қызметінің маңызды қағидасы болып әмбебаптылықпен
сәйкестендірілген функционалды мамандану табылады. Яғни басқарудың әрбір
объектісіне қызмет етуінің бағыты мен ерекшеліктеріне сәйкес жеке әдістеме
болу керек.
Кез келген басқару процесі бірізділік қағидасына негізделген болу
керек. Бұл олар тұратын іс-әрекеттер жеңістікте және уақытта қатаң
белгіленген тәртіппен реттелетінідігін білдіреді. Мысалы алдымен шешім
қабылдап алып содан кейін оны қортындылауға болмайды. Бірқатар жағдайларда
басқару іс-әрекеттерінің бірізділігі қандай да бір уақыт аралығына олардың
қайталануын көздейтін циклдық сипатқа ие болады.
Басқару үздіксіз болуы керек. Бұл пайда болатын проблемаларды өз
уақытында анықтауға және шешуге сәйкесінше ұйымның жеке элементтерінің
орталықтандырылған реттеу мен өзіндік рететудің оптималды сәйкестігін талап
ететін ұйымның тұрақты дамуы мен қызмет етуін қамтамасыз етуге мүмкіндік
береді. Басқарудың өзі адамдармен жүзеге асырылатындақтан, ол жұмысшылардың
жеке ерекшелктері мен психологиясын есепке алу қағидасын және жеке аралық
қатынастармен топтық тәртіпті заңдылықтарын ұстанусыз мүмкін емес. Бұл
ұйымдағы дұрыс моральды психологиялық климатты және дұрыс орныдалатыны
ойластырылған шешімдерді қабылдауды қамтамасыз етеді [6].
Персоналды басқару процесі дұрыс өту үшін әрбір бөлімшедегі
жауапкершілік пен құқық бірлігін қамтамасыз ету қағидасын ұстану қажет.
Жауапкершілікпен қатар құқықтардың көп болуы тәжірибеде басқарушылық өз
беттілікке әкеледі: жеткіліксіздік іскерлік белсенділік пен ынтаны
тоқтатады, өйткені үлкен алушылық мұнда ірі жағымсыз жағдайларға әкелуі
мүмкін.
Персоналды басқару процесінің маңызды қағидасы болып материалды
ынталандыру, қызмет бойынша жоғарылау, өзін жүзеге асыру, жаңа білімдер мен
қабілеттілерді алу сияқты әртүрлі ынталандырулар көмегімен қолданылатын
жеке қызығушылық негізінде басқаруға қатысушылардың жарысуы табылады [7].
Қазіргі жағдайларда басқару шешімдерін әзірлеу процесінде оның бастапқы
кезеңдерінде орындаушыларды кең максималды тарту қағидаларынсыз нақты
нәтижелі болуы мүмкін емес. Ол өз еңбегі мен жеке идеялары салынған
шешеімдір жоғарыдан айтылғандарға қарағанда үлкен белсенділік пен
қызығушылық арқылы жүзеге асырылады.
Ұйым персоналы - бұл оның ресурстарының бірі. Бұл басқалардан жұмысшы
өзін пайдаланайын деп жатқан шарттардан, еңбек ақы деңгейі туралы
келісімдерден, басқа кәсіптік оқытылудан, ереуілге қатысудан, өз тілегі
бойынша жұмыстан шығудан, қандай мамандықтар әлеуметтік тиімді болатынын
шешуден бас тарта алатындығымен ерешеленеді. Жалпы персонал білікті
субстанция ретінде қарастырыла алмайды, әрбір жұмысшының өзінің жеке
мотивтері мен құндылықтары бар.
Персонал немесе кадрлар – бұл әртүрлі өндірістік-шаруашылық
функцияларды орындайтын ұйым жұмысшыларының негізгі штаттық құрамы. Ол ең
алдмен өндірістік процестердің сипатымен, масштабымен, күрделілігімен,
еңбек сыйымдылығымен, олардың механизация, автоматизация, компьютеризация
дәрежелерімен анықталатын өз санымен сипатталады [8].
Бұл факторлар жұмысшылардың нормативті санын береді, оларды тәжірибеде
қамтамасыз етуге мүмкіндік жоқ, сондықтан кадрлық потенциал тізімдік
санмен, яғни қазіргі уақытта ұйымда ресми түрде жұмыс істейтін
қызметкерлермен объективті түрде сипатталады. Кадрлық тапшылық жағдайында
тізімдік сан нормативінен басқаша болуы мүмкін.
Тізімдік санға жұмысшылардың барлық категориялары жатады: тұрақтылары,
маусымдық, уақытша, бос күннен емес толтырылғандар.
Қандай да бір себептер бойыша кейбір жұмысшылар орнында болмайтындықтан
әрбір нақты уақытқа нақты персонал шамасын оның келу саны сипаттайды.
Персонал тұрып қалған болмайды: ол біреулерді жұмысқа қабылдау немесе
біреулерді шығару жолымен тұрақты қозғалыста болады.
Персоналдың тізімдік және келу саны тұрақты өзгретіндіктен, тәжірибеде
олардың орташа шамасын анықтайды. Ол үшін сәйкес әрбір күнді көрсеткіштер
суммаланады, оның ішінде өткен жұмыс күндеріне қосылатын мереке және
демалыс күндері үшін және алынған нәтиже кезеңдегі күндер санына бөлінеді.
Сәйкес уақыт кезеңінде қабылданған немесе шығарылған жұмысшылар саны
персонал айналымы болып табылады. Ол міндетті болуы мүмкін, яғни мұны
шығарылған немесе объективті себептер бойынша жұмыстан шығарылғандар
құрайды (әскери қызметке шақырылу, қызмет масштабы өзгергендіктен, штаттың
қысқаруы, ұйым құрылымының өзгерісі, пенсияға шығару және т.б.), және
керек емес болуы мүмкін, яғни ол субъективті себептермен байланысты (өз
қалауы бойынша кету, еңбек тәртібін бұзғаны бойынша жұмыстан босатылу).
Артық айналым кадрлар ағымын сипаттайды.
Персонал қозғалысын айналым интенсивтілігі, тұрақтылық коэффиценті,
ағымдылық коэффиценті және т.б. сияқты бірқатар көрсеткіштер көмегімен
сипаттауға болады [9].
Персоналды басқару қызметінің құрылымдық орналасқан орны келесі
нұсқалардың біріне сәйкес болуы мүмкін:
1) қызмет штабтық орган ретіндегі құрылым бойынша ұйымның жетекшісіне
бағынады;
2) қызмет ұйымның басқару құрылымына кіріп, персонал бойынша
тағайындалған басшының жетекшілігінде болады;
3) штабтық орган ретіндегі қызмет құрылым бойынша атқарымдық бағыттағы
директорға бағынады;
4) қызмет құрылым бойынша әкімшілік ету жөніндегі маманның
жетекшілігіне бағынады.
Кез келген ұйым персоналы бір типті емес, яғни адамдар өзара
ерекшеленеді – жынысы, жасы, білімі, мамандығы, біліктілігі, қызметі
бойынша [10].
Олардың негізінде персонал құрылымын құрайтын жұмысшылар тобын бөліп
көрсетеді. Ол статистикалық және аналитикалық болуы мүмкін.
Персоналдың статистикалық құрылымы категориялар арасы мен қызметтер
тобында қозғалыс пен бөлінуді сипаттайды. Мысалы, қызметтің негізгі
түрлерінің персоналын (негізгі және қосалқы, ғылыми-зерттеу және
конструкторлық-тәжірибелік бөлімшелерде, басқару аппаратында, өнім
шығарумен айналысатын, немесе осы процестерге қызмет көрсететін тұлғалар)
және қызметтің негізгі емес түрлерін (жөндеу, тұрғылықты коммуналды
шаруашылық, әлеуметтік сфера бөлімшелерін) бөліп көрсетуге болады. Олардың
барлығы өз бөлімшелерінде басшылар, мамандар, инженерлі-техникалық
жұмысшылар, қызметкрлер, жұмысшылар қызметін атқарады.
Аналитикалық құрылым арнайы зерттеулер мен есептеулер негізінде
анықталады және жалпы, жеке болып бөлінеді. Жалпы құрылым қатынасында
персоналдың еңбек өтілі, білімі, мамандығы сияқты белгілер бойынша
қарастырылады, ал жалпы құрылым жұмысшылардың әрбір категорияларының ара
қатынасын сипаттайды: мысалы, қандай да бір құралдарсыз және олармен
қарапайым ақыл-оймен айналысатындар, жұмысты машинамен емес қолмен
орындайтындар, машиналар ме механизмдерге қызмет көрсету бойынша қол
жұмысын орындайтындар және т.б.[11].
Менеджмент бойынша әдебиетерде персоналды басқару түсінігіне көптеген
анықтамалар берілген. Бұл персонал менеджменті, персонал маркетингі,
персонал экономикасы, кадрлық менеджмент, адам ресурстары менеджменті, жән
әлеуметтік менеджмент. Әр түрлі әдебиеттерді зерттей отырып, қандай да бір
анықтаманы алсақ та, мәні бірдей - негізінде адамға бағытталған, одан
максималды беруді алу үшін оның мотивациясын мақсаттық өзгерту бойынша ұйым
қызметі жатыр, сәйкесінше ұйымның барлық қызметінің жоғары шекті
нәтижелеріне жету. Персоналды басқару - бұл көптеген элементтер жиынтығы.
Персоналды басқарудың сызбасын бірінші кестеден көруге болады. Персоналды
тиімді басқару нәтижесі болып жұмысшыларды тапсырмаларды орындауға
жинақтау, ұйыммен белгіленген стратегиялар, жұмыс бастылардың интелектуалды
және физикалық мүмкіндіктерін тиімді пайдалануды қамтамасыз ету, олардың
потенциалын жүзеге асыру, өмір сапасын арттыру, іскерлік және моральдық
климатты жақсарту, персонал ұйымының мамандалған және әлеуметтік топтардың
өзара пайдасына жету, ұйым күтулерінің интеграциялары мақсатында
жұмысшыларда ұйымға қажетті қызығушылық пен тәртіпті қалыптастыру.
Персоналмен жұмыстың соңғы мақсаты - маманданған қызметпен байланысты
жұмысшы қызығушылықтары мен ұйым күтулерінің максималды жақындауын
қамтамасыз ету.
Персоналды басқару бойынша мамандар - менеджерлердің жеке қызмет
түрінің экономикалық жағдайдың пайда болуы еңбектің сыртқы өндірістік-
тұрмыстық жақтарын қозғайтын, адамдық ресурстардың минималды салымдарынан
бас тартуды білдіреді. Жаңа концепция жұмысшылар қызметінің экономикалық
критерийлерінен шығады, жеке тұлғаның және де маманданған және әлеуметтік
топтардың мүмкіндіктерін және қабілеттерін максмиалды ашу, персонал
тренингі және оқу үшін қажет инвестициялар бағытталады.
1-кесте – Кәсіпорындағы персоналдарды басқару сызбасы
Кадрлық Еңбекті төлеу Топтық басқару Басқарудың
саясатты ынталандыру ұжымдағы өзара әлеуметтік
өткізу және қарым-қатынас және психологиялық
жасап кәсіподақтармен ара аспектілері
шығару қатынас
Персоналды қою Еңбекақы төлеу Төменгі деңгейде Жұмысшылардың
және таңдау формалары басқаруға жұмысшылардыеңбек мотивациясы
принциптері қатыстыру және шығармашылық
инициативасы
Жалдау және Еңбек Жұмыс бригадалары жәнеФирманың
жұмыстан босатуөнімділігін олардың функциялары ұйымдастырушылық
шарттары арттыру жолдары мәдениеті
Оқыту және Еңбекақыны Ұжымдағы өзара қарым –Фирма қызметіне
біліктілікті ынталандыру қатынас және оны
арттыру жүйелері ұйымдастыруға
персоналды
басқарудың әсері
Персонал мен - Кәсіподақтармен өзара -
қызметін қарым қатынас
бағалау
[8, 94 б.]
Персоналды дамытуға кеткен ақшалай қаражаттар мен пайда түрінде
алынатын нәтижелердің сәйкестік қағиданы Қазақстанда жалпы танылған болып
қана емес, сонымен қатар менеджмент үшін алдыңғы қатарлы болып табылады.
Мұндай әдістеме бизнестің ұзақ мерзімді стратегиясына негізделеді,
толығымен оған сәйкес келеді, және өндірістік-техникалық және әлеуметтік-
экономикалық сфераларда персонал қызметінің өзгерісіне септігін тигізеді.
Персоналды басқару жүйесін екі жүйеліктерге бөлуге болады: тактикалық және
стратегиялық. Біріншісіне жұмыс күшін жинауды ұйымдастыру (іздеу,
сұхбаттасу, тестілеу, құжаттарды толтыру); ал екіншіден – кадрларды
дайындау, қайта дайындау және біліктілігін арттыру, бөлу, орналастыру,
қозғалысты, жұмысшыларды жұмыстан босатуды ұйымдастыру; олардың ары қарай
өмір сүрун бағалау; жағдайын талдау негізінде бір жыл рамкасында кадрларға
қажеттіліктер мен жоспарлау мен ағымдағы есепке алу.
Стратегиялық жүйе персонал құрылымын, жұмыс уақытын тиімді пайдалануды,
жұмыс бастылық, өндірістің даму болжамдарын талдау негізінде перспекивті
кадрлық саясатты жасап шығаруға бағытталған [12].
Персоналмен жұмыс соңғы жылдары белгілі бір ережелерді ұстануға тиісті
барлық деңгей мен бағыттардағы басшылардың негізгі міндетіне айналды.
Олардың негізгілері келесілер:
- еңбек туралы заң талаптарына сөзсіз бағытталу;
- жұмыс күшінің табиғи қозғалысының тенденциялары мен нарықтық жағдай
болжамынан, дамуынан шығатын міндеттерінен персоналда тек қана ағымдағы
ғана емес, сонымен қатар перспективт қажетіліктерді есепке алу;
- ұйым қызығушылықтарымен оның жұмысшыларының балансын ұстану;
- жұмысбастылықты сақтау мен жұмыстан босатуларды қысқарту үшін
жағдайлар жасау;
- әрбір адам туралы максималды қарау, оның құқықтарын, бостандығын,
жетістіктерін сыйлау.
Персоналды нәтижелі басқару әлеуметтік серіктестікке негізделеді, ол
дегеніміз әкімшіліктің, еңбек ұжымының, кәсіподақтың кей кездері
мемелкеттің де өзара байланысты іс-әрекеттері. Екі жақ кейбір талаптарды
орындаулары керек. Оларды төмендегілер қамтиды:
1. Еңбек ұжымы – еңбек өнмділігін өсіру, жұмыс сапасын арттыру,
тапсырмаларды орындау уақытын ұстану, өндірістік және басқа заттар, еңбек
нәтижесі туралы материалдық және моральдық жауапкершілік.
2. Әкімшілік – жұмысбастылықты қамтамасыз ету, көптеп жұмыстан
босатылуды жою, жұмысшыларды материалды ынталандыру, баға өсіміне сәйкес
еңбекақыны индексацилау, уақытша жұмысқа қабілетсіздік пен жұмыс болмаған
жағдайда жұмысшыларды әлеуметтік көмекпен қамтамасыз ету.
3. Үкімет – мемлекеттік тапсырыстарды беру, ресурстармен қамтамасыз
ету, протекционизм саясатын жүргізу, мемлекет есебінен жұмысшыларды қайта
квалификациялау, жұмысын жоғалтқан тұлғаларды қамтамасыз ету.
Әлеуметтік серіктестік негізінде ұжымға ағымдағы және перспективалық
әлеуметтік бағдарламаларды, мәдениет және жақсарту шаралары жоспарларын
қарастыруда және бағалауда еңбекті ұйымдастырудың прогресивті нормаларын
енгізуде, жасап шығару нормаларын қайта қарауда, төлеу жүйелері мен
табыстар индексациясын бекітуде қатысуға мүмкіндік туады.
1.2 Персоналды басқару жүйесі: мақсаттары, қағидалары мен әдістері
Кәсіпорында персоналды басқару жүйесі – персоналды басқарудың
мақсаттарын, міндеттерін, ұйымдастырушылық құрылымын құру, басқару
шешімдерін әзірлеу, қабылдау, жүзеге асыру процесінде мамандар мен басшының
вертикалды және горизонталды функционалды өзара байланыстарын қалыптастыру.
Кәсіпорын персоналын басқару жүйесінде персоналды басқару функциялары
жүзеге асады. Ол жалпы және сызықтық басқару, сонымен бірге біртекті
функцияларды орындауға мамандандырылған бірқатар функционалды кіші
жүйелерден тұрады.
- Ұйымның бөлек функционалды және өндірістік бөлімшелерін басқару жалпы
кәсіпорынды басқаруды, бөлек функционалды және өндірістік
бөлімшелерді басқаруды жүзеге асырады. Бұл кіші жүйе функцияларын
жүзеге асыратындар: кәсіпорын басшысы, оның орынбасарлары,
функционалды және өндірістік бөлімшелер басшылары, олардың
орынбасарлары, ұсталар мен бригадирлер [2, 29-36 б.].
1-сурет – Кәсіпорын персоналын басқару жүйесінің кіші жүйе құрылымы
Персоналды жоспарлау және маркетинг келесі қызметтерді орындайды:
персоналды басқарудың кадрлық саясаты мен стратегиясын әзірлеу, кадрлық
потенциалды талдау, еңбек нарығын талдау, адамдық ресурстарға қажеттілікті
болжау мен жоспарлау, жарнама ұйымдастыру, кадрларды ұйымдастыруды
қамтамасыз ететін сыртқы ұйымдармен өзара байланысты ұстау.
Персоналды жалға алу мен есептеуді басқару келесі қызметтерді жүзеге
асырады: адамдарды жалға алуды ұйымдастыру, олармен келіссөздер
ұйымдастыру, персоналды іріктеу, бағалау, таңдау, персоналдың қозғалысын,
жұмыстан шығуын, оларды қабылдау, марапаттау көрсеткіштерін есептеу, кәсіби
мамандандыру және персоналды оңтайлы қолдануды ұйымдастыру, жұмысбастылықты
басқару, персоналды басқару жұйсінде іс қағаздарын жүргізілуін қамтамасыз
ету.
Еңбек қатынастарын басқару кіші жүйесі жеке және топтық өзара қарым-
қатынастарды реттеуді талдаумен, басшылық қарым-қатынасын, өндірістік
стрестер мен жанжалдарды реттеуді талдаумен, әлеуметтік-психологиялық
диагностиканы жүзеге асырумен, өзара қарым-қатынастың этикалық нормаларының
ұсталуын қамтамасыз етумен, кәсіподақтармен өзара қатынасты басқарумен
айналысады.
Қолайлы еңбек жағдайын қамтамасыз ету мынадай қызметтерде орындайды:
еңбек эргономикасы мен психофизиологиясы талаптарының ұстаулуын, техникалық
эстетика, еңбек пен қоршаған ортаны қорғау талаптарының ұстаулуын,
кәсіпорын мен жеке тұлғалардың әскери қорғалуын қамтамасыз етуді жүзеге
асырады.
Персоналдың дамуын басқару кіші жүйесінің қызметтері: кадрларды оқыту,
қайта дайындау, кәсіби біліктілігін көтеру, қызметке енгізу және жаңа
жұмыскерлерді қызметке бейімдеу, бос орынға кандидаттарды бағалау,
кадрларды ағымдағы кезеңдік бағалау, рационализаторлық және шығармашылық
қызметті ұйымдастыру, мамандардың қызметтік жоғарылауын және қызметтік
мансапты жүзеге асыру, кадрлық резервпен жұмыс ұйымдастыру.
Персоналдың мінез-құлық мотивациясын басқару кіші жүйесі келесі
қызметтерді жүзеге асырады: еңбек мінез-құлқы мотивациясын басқару мен
еңбек процесін тарифтеу, еңбекақыны төлеу жүйесін құру, кәсіпорын
капиталында және пайдасында адамдардың қатысу нысандарын әзірлеу,
персоналды моралды марапаттау нысандарын әзірлеу, персоналды басқару
жүйесінің нормативтік-әдістемелік қамтамасыз етілуін ұйымдастыру.
Әлеуметтік дамуды басқару кіші жүйесі қоғамдық тамақтандыруды
ұйымдастырады, тұрмыстық қызмет көрсетуді, мәдениетті дамытуды басқарады,
демалыс пен денсаулықты қорғауды қамтамасыз етеді, бала-бақша сияқты
балаларға арналған мекемелермен қамтамасыз етеді, әлеуметтік жанжалдар мен
стрестерді басқарады, әлеуметтік сақтандыруды, халық қолданатын және азық-
түлік тауарларын сатуды ұйымдастырады.
Басқару құрылымының дамуы кіші жүйесі басқарудың ұйымдастырушылық
құрылымын талдау, басқарудың жаңа ұйымдастырушылық қорылымын жобалау,
штаттық кесте әзірлеу, басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын құру, басшылық
стилі мен әдістерін жетілдіру бойынша ұсыныстарды әзірлеу және жүзеге асыру
сияқты қызметтерді жүзеге асырады.
Персоналды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыздандыру келесі
қызметтерді орындаумен айналысады: еңбек қатынастарының құқықтық сұрақтарын
шешу, адамдарды басқару бойынша реттеуші және тағы басқа құжаттарды
келістіру, шаруашылық қызметтің құқықтық сұрақтарын шешу, құқықтық
сұрақтар, заң бойынша қосымша ақыл-кеңестер жүргізу.
Персоналды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыздандыру кіші жүйесінің
қызметтері: персонал статистикасы мен есептеуді жүргізу, персоналды басқару
жүйесін ақпараттық және техникалық қамтамасыздандыру, персоналды ғылыми-
техникалық ақпаратпен қамтамасыздандыру, кәсіпорында жаппай ақпарат
бөлімдері жұмысын ұйымдастыру, потенттік-лицензиялық қызмет жүргізу [3, 59
б.].
2-cурет – Кәсіпорын персоналын басқару жүйесі мақсаттарының ірілендірілген
ағашы
Отандық және шетелдік кәсіпорындар тәжірибесі персоналды басқару
жүйесінің басты мақсатын қалыптастыруға мүмкіндік береді: кадрлармен
қамтамасыз ету, жұмыскерлердің әлеуметтік және кәсіби дамуын қамтамасыз
ету. Осы масқсаттарға сәйкес кәсіпорын персоналын басқару жүйесі құрылады.
Оны құру үшін база ретінде персоналды басқару қағидалары, яғни ғылым мен
тәжірибемен әзірленетін әдістер мен ережелер қолданылады.
Персоналды басқару қағидалары мен персоналды басқару жүйесін құру
қағидаларының айырмашылықтарын ажырату қажет.
Персоналды басқару қағидалары – персоналды басқару процесінде басшылар
мен мамандардың ұстауы қажет негізгі ережелер мен нормалар. Ол әрекет етуші
объективті экономикалық заңдылықтар талаптарын көрсетеді, сондықтан өзі де
объективті болып табылады [4, 87 б.].
Персоналды басқару қағидалары – дәстүрлі бекітілген отандық ұйымдар
қағидалары негізінде жүзеге асады, олар: ғылым, демокаратиялық
орталықтандыру, жоспарлық; кадрларды таңдау, іріктеу және орналастыру;
әріптестілік пен жекелік қатынасы, орталықтандыру мен орталықтандырмау
қатынасы; сызықтық, функционалды және тұтас басқару; шешімнің орындалуын
бақылау т.с.с. Бірқатар американдық және жапондық корпарациялар персоналды
басқарудың келесі қағидаларын кең қолданады: өмірлік жалға алу, сенімге
негізделген тапсырмалардың орындалуын бақылау; бұл бақылаудың корпоративтік
мәдениетпен қатынасы; шешімдердің консенсуалды шешілуі, яғни көптеген
жұмыскерлермен орындалатын шешімнің міндетті түрде мойындалуы.
Персоналды басқару жүйесін құру қағидалары - ұйымның персоналды басқару
жүйесін қалыптастыруда персоналды басқару бөлімшелерінің мамандары мен
басшылар ұстауға тиісті негізгі ережелер мен нормалар. Олар экономикалық
заздылықтар сияқты объективті болып саналады.
Персоналды басқару жүйесін құру қағидаларын персоналды басқару жүйесін
құру әдістерінен ажырата алу керек. Алғашқысы тұрақты және міндетті сипатқа
ие, ал әдістер жиынтығы қағидаларды сақтауда жағдайдың өзгеруіне байланысты
ауысуы мүмкін. Қағидалар әдістер жүйесін және бөлек әрбір әдісті құруға
мүмкіндік береді. Бірақ, әдіс қағидаға осылай әсер ете алмайды, себебі
соңғысы объективті болып табылады.
Персоналды басқару жүйесін құру қағидаларының екі тобы ажыратылады:
кәсіпорында персоналды басқару жүйесін құруға қойылатын талаптарды
сипаттайтын қағидалар және кәсіпорыннда персоналды басқару жүйесін
жетілдіру бағыттарын анықтайтын қағидалар. Персоналды басқару жүйесін
құруда барлық қағидалар бір-бірімен өзара қатынаста жүзеге асады. Олардың
қатынасы кәсіпорында персоналдың жұмыс істеуінің нақты жағдайларынан
тәуелді.
Кәсіпорында персоналды басқару жүйесін құруға қойылатын
талаптарды сипаттайтын қағидалар:
Персоналды басқару функцияларының өндіріс мақсаттарымен
шарттасылған
персоналды басқару функцияларының бастапқысы
интра және инфра-персоналды басқару функцияларының оңтайлы қатынасы
басқарушылық бағдарлардың оңтайлы қатынасы
әлуетті имитация
үнемділік
үдемелілік
болашақ
кешенділік
оперативтілік
оңтайлылық
қарапайымдылық
ғылым
кері байланыс
дербестік
келісімділік
тұрақтылық
көпаспеткттілік
ашықтылық
қолайлылық
Кәсіпорында персоналды басқару жүйесін жетілдіру бағыттарын анықтайтын
қағидалар:
үйлестіру
мамандандырылу
параллелділік
икемділік
сабақтастық
үздіксізділік
ырғақтылық
нақтылық
Персоналды басқару жүйесін құру әдістерін қарастырайық.
Ғылым мен тәжірибе кәсіпорында персоналды басқару жүйесін ұйымдастыру,
құру, жаңа жүйені негіздеу мен жүзеге асыру құралдарын әзірледі, ол –
персоналды басқару жүйесін құру әдістері.
Осы әдістер мәнін ашып өтейік.
Жүйелік талдау – персоналды басқару жүйесін құруды жетілдіру
мәселелерін шешуге жүйелік көзқарастың әдістемелік құралы ретінде құрылады.
Жүйелік көзқарас зерттеушіні тұтастай персоналды басқару жүйесін және оның
құраушыларын ашуға бағдарлайды. Құраушылар: мақсаттар, қызметтер,
ұйымдастырушылық құрылымдар, кадрлар, басқарудың техникалық құралдары,
ақпарат, адамдарды басқару әдістері, басқару технологиялары, басқарушылық
шешімдер.Осы компоненттердің өздері арасында, сыртқы ортамен байланыстарын
анықтайды және біріңғай тұтастылығын қамтамасыз етеді [5, 59 б.].
Декомпозиция әдісі – қиын құбылыстарды неғұрлым оңайлатуға мүмкіндік
береді. Элементтер неғұрлым қарапайым болған сайын құбылысты неғұрлым терең
түсіну және анықтау оңай болады. Мысалы, персоналды басқару жүйесін кіші
жүйелерге, кіші жүйелерді – функцияларға, функцияларды – процедураларға,
процедураларды – опреацияларға бөлуге болады. Одан кейін жүйені біріңғай
тұтас ретінде синтездеу керек. Мұнда декомпозициялық моделдеу әдісі
қолданылады, олар логикалық, графикалық және сандық болуы мүмкін.
Кезекті қойылған әдісі – персоналды басқару жүйесін құруға әсер ететін
олардың әсерімен ағымдағы жағдай қалыптасқан бөлек факторларды анықтауға
мүмкіндік береді.
Салыстыру әдісі – қызмет етуші персоналды басқару жүйесін басқа ұйымның
осындай жүйесімен, нормативтік жағдаймен немесе өткен кезеңдегі жағдаймен
салыстыруға мүмкіндік береді.
Динамикалық әдіс – мәліметтердің динамикалық тізбекте орналасуын
көрсетеді және одан кездей-соқ ауытқуларды алып тастайды. Сөйтіп, тізбек
тұрақты тенденцияға ие болады. Бұл әдіс персоналды басқару жүйесін
сипаттайтын сандық көосеткіштерді зерттеуде қолданылады.
Мақсаттарды құрылымдау әдісі – тұтас ұйым мақсаттарын және кәсіпорын
мақсаттарына сәйкес келуі тұрғысынан персоналды басқару жүйесінің
мақсаттарын сандық және сапалық негіздеулі. Мақсаттарды талдау, олардың
кері байланыс жүйесі, жұмыс нәтижелеріне бөлім жауапкершілігін бекіту,
басқару мен өндіріс жүйесінде олардың орнын анықтау, олардың жұмысында
қайталануды жою оңтайлы персоналды басқару жүйесін құрудың алғышарттары
болып табылады. Бүл әдісті іске асыруда персоналды басқару деңгейлерін
мақсаттарының өзара байланысы мен толықтығы қамтамасыздандырылуы керек [6,
105 б.].
Экспертік-аналитикалық әдісінде – персоналды басқаруды жетілдіру
персоналды басқару бойынша жоғары кәсіби біліктілігі бар мамандарды тартуға
негізделеді. Бұл әдіс көмегімен персоналды басқаруды жетілдірудің негізгі
бағыттары талдау нәтижелерін бағалау және кемшіліктер себептерін анықтауға
болады. Бірақ барлық уақытта нақтылыққа және объективтілікке ие болмайды,
себебі сарапашылардың бағалау критерийлері біріңғай емес, әр-қайсысында
әртүрлі.
Нормативтік әдіс персоналды басқаруды жетілдіру тәжірибесінде үлкен
маңызға ие. Ол персоналды басқару бойынша функциялардың құрамы мен мәнін
анықтайтын нормативтер жүйесін қолдануды, функциялар бойынша жұмыскерлер
санын, персоналды басқару және толық кәсіпорынды басқару аппараты жүйесінде
құрылымдарды құру критерийлерін, басшылар мен мамандардың еңбегін бөлуді
қарастырады.
Көрсеткіштік әдіс неғұрлым кең қолданылады. Бұл әдіс міндеті –
арақатынас дәрежелерін анықтау үшін өндірістік жүйе және персоналды басқару
жүйесінің элементтерінің параметрлерінің арасында функционалды өзара
байланысты бекіту [7, 75-84 б.].
Функционалды-құнды талдау әдісі де соңғы уақытта персоналды басқару
жүйесін жетілдіруде қолдана бастады. Бұл әдіс қандай-да бір функцияны
орындауда неғұрлым төмен шығындарды қажет ететін және соңғы нәтижелері
неғұрлым тиімді болып саналатын адамдарды басқару жүйесін құруға мүмкіндік
береді. Ол қандай-да себептермен орындалатын артық немесе қайталанатын
басқару функцияларын және персоналды басқару функцияларының
орталықтандырылу мен орталықтандырылмау дәрежесін анықтауға мүмкіндік
береді.
Басты құраушылар әдісі – бір көрсеткіште ондаған көрсеткіштер маңызын
көрсетуге, оларды салыстыруға мүмкіндік береді.
Баланстық әдіс – баланстық келістіруге мүмкіндік береді. Мысалы: жұмыс
күні көрінісінің нәтижелері және басқарушылық операцияларды орындаудың
технологиялық карталары мен олардың нақты орындалуының жұмыс уақыты қоры
салыстырылады.
Корреляциялық және регрессивтік талдау әдісі – көрсеткіштер (персонал
саны және оған әсер ететін факторлар) арасында сызықтық тәуелділік пен
тығыздылық бекіту. Статистикада жиі қолданылады.
Тәжірибелік әдіс – персоналды басқару жүйесінің алдыңғы кезеңі немесе
басқа аналогты жүйе тәжиребесіне негізделген.
Аналогия әдісі – адамдарды басқару жүйесін жетілдіру барысында кең
дамыды. Ол персоналды басқару жүйесінде қызмет ететін өзін мойындатқан
ұйымдастырушылық нысандардың қарастырылып отырған жүйеге қатынасы бойынша
ұқсас экономикалық-ұйымдастырушылық сипаттамалармен қолдануға негізделеді.
Аналогия әдісінің мәні – типтік шешімдер (мысалы, персоналды басқарудың
типтік ұйымдастырушылық құрылымы) әзірлеу және оларды қолдану шектері мен
жағдайларын анықтау [11].
Сызықтық-функционалды және бағдарламалық-мақсаттық кіші жүйелер
құрылымдарын типтеудің блоктық әдісі – адамдарды басқару жүйесін жетілдіру
барысында типтік шешімдерді қолданудың тиімді әдісі. Типтік блоктық
шешімдер өзгеше ұйымдастырушылық шешімдермен біріңғай ұйымдастырушылық
персоналды басқару жүйесіне байланысады. Ол адамдарды басқарудың жаңа
жүйесін құру процесін тездетеді және неғұрлым төмен шығындармен жүйенің
жұмыс істеу тиімділігін көтереді.
Шығармашылық жиналыстар әдісі – топ мамандар мен басшылармен персоналды
басқару жүйесін жетілдіру бағыттарын ұжымдық талқылау. Бұл әдіс тиімділігі,
яғни бір адам жаңа идея айтса, жиналыстың басқа қатысушыларымен талқылай
отырып, келесі идеялар тууы мүмкін, нәтижесінде көптеген идеялар пайда
болады. Шығармашылық жиналыстар жүргізу мақсаты – адамдарды басқару жүйесін
жетілдіру жолдарының неғұрлым мүмкін болатын варианттарын анықтау.
Ұжымдық блокнот әдісі (банк әдісі) – адам факторын басқару жүйесін
жетілдіру жолдарын іздеу бойынша әрбір сарапшының тәуелсіз идеясының
келесіде ұжымдық жиналыста бағалануын қатынастыруға мүмкіндік береді.
Өзіндік сұрақтар әдісі – сұрақтар тізбегін алдын-ала дайындау көмегімен
адам факторын басқару жүйесін жетілдіру міндеттерін шешу жолдарын
шығармашылық белсендетуге нгізделген. Сұрақтарға қоса міндеттерді шешу үшін
не және қалай істеу керек екені туралы мәліметтер болу керек.
Келесі әдіс – 6-5-3 әдісі, ол адам факторын басқару жүйесін жетілдіру
бойынша идеяларды іздеу процесін жүйелендіру үшін қолданылады. Мұнда
сарапшы бірінші тобының әр қайсысы бір парақта 3 идея жазады, сөйтіп оны
келесі топқа береді, келесі топ сарапшылары осы идеяларға сүйене отырып
тағы 3 идея жазады, т.с.с. Осы процедура біткен шақта әр қағазда 18 вариант
жазылады, сонда барлығы 108 вариант болады.
Морфологиялық талдау әдісі – персоналды басқарудың бөлек функцияларын
жүзеге асыру үшін ұсынылатын ұйымдастырушылық шешімдердің барлық мүмкін
болатын варианттар үйлесімін білу құралы. Бұл әдіс идеясы – күрделі
міндеттерді бірнеше ұсақ міндеттерге бөлу, себебі оларды бөліп шешу оңайға
соғады.
Кадрлық еңбектің, мамандардың және басқа да ұйымның персоналын,
жетекшілердің сандарын есептеу келесі әдістермен іске асырылады: экономика-
математикалық әдіс (әзірше шектелген), салыстыру әдісі, эксперттік әдіс,
тікелей есептеу әдісі.
Басқару жұмыстарын атқаруға кеткен еңбек шығындарын есептеу арқылы,
яғни еңбек сиымдылығы арқылы кадрлық қызметтің жұмысшылар санын есептеу кең
таралған және тиімді әдістердің бірі болып табылады.
Персоналды басқару жұмысының сиымдылығын келесі әдістермен анықтауға
болады: нормативтік, жұмыс күшінің суреті – хронометраж көмегімен, есепті-
аналитикалық, аналогия әдісімен, экспертті әдістер көмегімен [12].
Уақыт нормасы негізінен қайталанатын қарапайым жұмысшылар үшін
бекітіледі. Қазіргі кезде жеке құрамды есепке алу құжатын толтыру және
дайындаудың типтік нормалары құрылған. Мысалы, бір жыл ішінде кадрлар
бөлімінде орындалатын жұмысшылардың нормативтік еңбек сиымдылығын біле
отырып өнімнің қызметшілер санын Ч мына формуламен анықтауғы болады:
Ч=Т*КФп
(1)
3-сурет – Кәсіпорын персоналын басқару әдістері
Мұндағы:
- Т – кадрлар бөлімінде бір жылдың ішінде орындалатын жұмыстың жалпы
сиымдылығы, адамсағ.;
- К – Т ішінде есепке алынбаған жұмыстарды орындауға кеткен ескерілетін
уақыт шығындарының коэффициенті;
- Фп – бір жылдағы жұмысшының уақыт жұмысының пайдалы қоры.
Сонымен, сапалы адам факторын басқару жүйесін құруға әдістер жүйесін
кешенді түрде қолдану неғұрлым тиімді болады. Әдістер жүйесін қолдану
объекті жетілдіруге барлық жағынан қарауға мүмкіндік береді, ол өз
кезегінде қателіктер жібермеуге көмектеседі.
Экономикалық және әлеуметтік-психологиялық әдістер басқарушылық әсердің
жанама сипатына ие. Бұл әдістердің нақты әсерін есептеу мүмкін емес және
соңғы нәтижеге олардың әсер ету күшін анықтау қиын.
Экономикалық әдістер көмегімен ұжым мен жеке жұмыскерлерді материалдық
ынталандыру жүзеге асырылады. Олар басқарудың экономикалық механизмін
қолдануға негізделген.
Басқарудың әлеуметтік-психологилық әдістері басқарудың әлеуметтік
механизмін (ұжымның өзара қарым-қатынас жүйесі, әлеуметтік қажеттіліктер
т.б.) қолдануға негізделген.
Персоналды басқару әдістерін, сонымаен бірге, басқарудың жалпы
функциясына жату белгісіне байланысты келесідей жіктеуге болады: нормалау,
ұйымдастыру, жоспарлау, үйлестіру, реттеу, мотивациялау, ынталандыру,
бақылау, талдау, есептеу әдістері. Персоналды басқарудың нақты функциясына
жатуы белгісі бойынша адам ресурсатырын басқару әдістерінің неғұрлым
нақтырақ жіктемесі персонал жұмысының бүкіл кезеңдерінің технологиялық
тізбегін құруға мүмкіндік береді. Бұл белгіге байланысты келесі әдістер
ажыратылады: персоналды жалдау, таңдау және қабылдау, персоналды қызметтік
бағалау, персоналдың еңбекке бейімделуі және профориентация, жұмыскерлердің
еңбек қызметін мотивациялау, оларды оқыту жүйесін ұйымдастыру, жанжалдар
мен стресстерді басқару, кәсіпорын қызметкерлерінің қауіпсіздігін басқару,
персонал еңбегін ұйымдастыру, қызметкерлер мансабы мен лауазымдық
қызметінің өсуін басқару [13].
Персоналлы басқару әдістері – ұйымның жұмыс істеу процесінде олардың
қызметін үйлестіруді жүзеге асыру мақсатында ұжымға немесе бөлек
жұмыскерлерге әсер ету құралдары. Ғылым мен тәжірибе оның үш тобын
ажыратады: әкімшілік, экономикалық және әлеуметтік-психологиялық.
Әлеуметтік әдістер келесі мотивтерге бағдарланған: еңбек ережелерінің
мойындалған қажеттілігі, қарыз болу сезімі, адамның белгілі бір ұйымда
еңбек етуге талпынысы, еңбек қызметінің мәдениеті. Мұндай әсер ету әдістері
тікелей сипатта: кез-келген реттеуші немесе әкімшілік акт міндетті түрде
орындалуы тиіс. Әкімшілік әдістер үшін басқарудың белгілі бір деңгейінде
әрекет ететін құқықтық нормаларға сәйкес келу, сонымен қатар жоғарғы
басқару органдарының актілері мен өкімдеріне сәйкес келумен сипатталады.
1.3 Дамыған елдерде персоналды басқару жүйелері
Шетелдік кәсіпорындарында адам ең жоғарғы бағалылық ретінде
қарастрылады. Бұл тұжырымдаманың дамуы мен таралуы менеджменттің келесідей
үрдістері арасындағы өзара байланыс және өзара іс-әрекетте болатын маңызды
үрдіске айналды:
‒ экономиканың жаһандануы;
‒ ескі басқару қағидаларынан (тұрақтылық, экономиялық,
бақылау) жаңа – әріптестік, гуманизация, экологиялы
қағадиаларына өту;
‒ кәсіпкерлік басқаруды тарату.
Соңғы 20-30 жылда адам ресурстарына, соның ішінде персоналға қатынсты
көз-қарас өзгерді. Тиімді қызмет жүргізетін ұйымдар технократты және
гуманистік тәсілдер арасын тепе-теңдікті сақтай отырып, персоналмен жұыс
жасаудың үлкен әдіс-тәсіл, амал-құралдарды жинақталып алған. Технократті
тәсіл аса танымал болғанымен, өз-өзін ақтамады. Сол себепті акцент ұзақ
мерзімді интеллектуалды және еңбек әлеуетінің дамуы негіз болатын
біртұтастық тәсілге аударыла басталды.
Басқарудың адам ресурстарын аауысына басты себеп болған адамдарың
өндіріс барысында өзінің төменгі деңгей емес, жоғарға деңгей
қажеттіліктерін қанағаттандыруға ауысу болып табылады.
Адамдар қазіргі таңда басқару болсын, не өндіріс үрдісі болсын оның
бір қосымшасы болғылары келмейді. Гуманистік тәсіл қымбат және кей
жағдайларда ыңғайсыз болуына қарамастан, ұйым қызметінің нәтижелілігін
қамтамасыз етіп, оны дамутыға мүмкіндік береді.
Осы жағдайда басқарудың барлық деңгейіндегі басқарушылардың рөлі артып
келеді. Басқарушы барлық ұйым қызметін өзгермелі сыртқы орта жағдайларына
кәсіпорынның инновациялық шараларын бағыттауы қажет, ол оптималды түрде өз
бағынушыларының білімі мен біліктілігін кадрлық саясатпен, өз басқару стилі
мен ұжымдағы өзара қарым-қатынасты ұйымның ұзақ мерзімді мақсаттарымен
байланыстыруы қажет.
АҚШ-та персоналды басқару мәселелері бойынша келесі бағыттарына
интенсивті назар аударылуда:
‒ ғылыми-техникалық факторлардың ауысуы мен дайын
тауарлар нарығындағы сұраныстағы кездейсоқ
факторларына байланысты персоналды басқару тәсілі;
‒ трансұлттық корпорацияларындағы персоналды басқару
бойынша жаңа бағыттар және кадрларды іріктеу, оларды
дайындау, білітілігін көтеру және еңбек ақы төлеуді
жетілдіру бойынша персоналды басқару.
Мұндай тендециялар европалық компаниялар қызметінде де көруге болады.
Ғылыми-техникалық прогрестің динамикалық даму шағында, мамандар
кәсіпорынның тиімді жұмысының негізгі факторы болып кадралрға деген және
олардың жоғарғы автоматтандырылған технологиялар кезеңіндегі бірегей
қызметіне зейіннің ұлғаюы болып отыр деген шешімге келген.
Сол себепті персоналды басқарудың келесідей тұжырымдамаларын бөліп
көрсетуге олады:
‒ әлеуметтік инновациялар технологиялық инновациялар
тәрізді маңызды;
‒ капитал тек технологияға ғана емес, сонымен қатар
кадрларға да салынады;
‒ қызметкерлердің белсенділігінің координациясы өзара
түсінушілік және коммуникация құралдары арқылы
қамтамасыздандырылады;
‒ қалыптасқан мәселелердің ұжымдық шешімі қажет.
Германияның ірі фирмаларында кадрлық саясат арнайы қызметтермен
жүргізіледі, фирмадағы жұмыскерлердің санына байланыста: 130—150 жұмыскерге
бір қызмектер. Көптеген фирмаларда бұл қызмет тек қана кадрлық жұмыстармен
айналысып қоймай, сонымен қатар біршама экономикалық функцияларды да
атқарады, мысалға жалақыны есептеу. Соңғы кездері кадрлық қызмет
аппаратында қызметкерлер саны ұлғаюда.
Кадрларды басқару бойынша неміс қоғамы жылда әр түрлі фирмалардың
жұмыскерлерінен кадрлық қызмет бойынша сұрау жүргізіп отырады. Осындай
анкеталық сұраулардың бірінен екі ғана кәсіпорынның өкілдері (жұмыскерлер
саны 107 және 318 адам) оларды өте жақсы деп таныды, қанағаттанарлық деп
көптеген фирмалардың өкілдері баға берді, ал екі үлкен кәсіпорынның
өкілдері өте үлкен сынға алды. Бұл ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе 3
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ..
1 Кәсіпорындағы персоналды басқарудың теориялық негізі
1.1 Персоналды басқарудың түсінігі және оның мақсаты ... ... ... ... ...5
1.2 Персоналмен жұмыс істеу формалары және персоналдың сапалы құрамын
жақсарту қажеттілігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 12
1.3 Дамыған елдердегі персоналды басқару жүйелері 22
... ... ... ... ... ... .
2 Сауда - көлік компаниясы ЖШС кадрлық саясаттың қазіргі жағдайы мен
даму деңгейі
Сауда - көлік компаниясы кәсіпорнының негізгі қызметі ... . 29
Сауда - көлік компаниясы ЖШС-ның техникалық-экономикалық көрсеткішін
бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 33
Сауда - көлік компаниясы ЖШС-де персоналды басқаруды
талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..40
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ...
3 Шетелдік тәжірибені қолдану арқылы персоналды басқару жүйесін
жетілдіру
3.1 Персоналды басқарудағы шетелдік тәжірибе және оның Қазақстанда
бейімделуі 46
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
...
3.2 Сауда - көлік компаниясы ЖШС-де персоналды басқарудың дамуын
жетілдіру жолдары 51
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ..
Қорытынды 58
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ...
Қолданылған әдебиеттер тізімі 61
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Кіріспе
Нарықтық қатынастардың дамуы жағдайында ұйымдармен басқару қиынырақ
болып келеді. Бұл құқықтар мен жауапкершіліктің кеңейтілуімен және қоршаған
орта өзгерістеріне бейімделуімен шарттастырылған. Осыған байланысты
туындайтын барлық мәселелерді кәсіби менеджментсіз шешу мүмкін емес.
Осы жағдайда ұйымның басты мақсаты шығарылатын өнімнің бәсекеге
қабілеттілігін қамтамасыз ету болып табылады. Сондықтан да біздің
көзқарасымыз бойынша менеджмент-бұл ұйым пайдалылығын қамтамасыз ету
мақсатында нарықтық қатынастар жағдайында ұйым мен оның қызметкерлерінің
бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ететін басқару тәжірибесі мен ғылымы.
Қазіргі қоғамда экономикалық, техникалық және әлеуметтік прогрестегі
басты негізгі күш өзін тұлға ретінде және өз мүмкіндігін толық көрсете
білетін, жоғары кәсіби дайындықтағы адам болып табылады. Адам қоғам мен кез
келген ұйымды дамыту үшін маңызды мәнге ие.
Қазіргі кезде Қазақстан Республикасында барлық санаттағы жұмыс күшінің
басқару функцияларын кеңейту жүргізілуде. Персонал басшылығы мен оның жалпы
жүйесін жетілдіруге елеулі мән берілуде.
Персоналды басқару концепциясын ұйымдастырудың негізін қазіргі кезде
өсіп келе жатқан жеке тұлғаның ролі, оны ынталандыру мүмкіндіктері,
ұйым алдындағы белгіленген
міндеттерге сәйкес бағыттап отыру. Біздің еліміздегі қалыптасқан мұндай
жағдай, саяси және экономикалық жүйелердің өзгеруі үлкен мүмкіндіктер мен
қатар әрбір тұлғаға белгілі бір дәрежедегі қауіптер де тудыруы мүмкін.
Отандық және шетел тәжірибелерін ұштастыру кадрларды, персоналды
басқару жүйесінің басты мақсаты болып саналады, яғни кадрмен қамтамасыз
ету, оларды тиімді пайдалануды, кәсіби және әлеуметтік дамуды ұйымдастыру.
Таңдалған тақырыптың өзектілігі де осымен түсіндіріледі. Дипломдық
жұмыстың объектісі болып Сауда - көлік компаниясы ЖШС алынған.
Дипломдық жұмыстың мақсаты-персоналды басқарудың шетелдік тәжірибесін
зерттеу және оны отандық жағдайда қолдану
Осы мақсатқа жету үшін дипломдық жұмыста келесідей міндеттер
қарастырылды:
‒ персоналды басқарудың теориялық аспектілерін қарастыру;
‒ шетелдік мемлекеттердегі персоналды басқару жүйелерінің
ерекешеліктерін қарастыру;
‒ Сауда - көлік компаниясы ЖШС жалпы қызметін, экономикалық
жағдайын және персоналды басқару жүйесінің жағдайын бағалау;
‒ кәсіпорында персоналды басқаруды жетілдіру бойынша ұсыныстар
жасау.
Дипломдық жұмыс дәстүрлі сипатта және кіріспеден, екі бөлімнен,
қорытындыдан және қолданылған әдебиеттер тізімінен құралады.
Дипломдық жұмысты жазу барысында негізінен шетелдік және отандық
авторлардың аталмыш тақырыпқа қатысты жазған еңбектері қайнар көз ретінде
қолданылды. Сонымен бірге, Қазақстан Республикасының заңнамалық актілері,
бұқаралық ақпарат құралдарының материалдары және жұмыстың практикалық
бағытын құраған кәсіпорнының құжаттары да дипломдық жұмысты орындау
барысында кеңінен пайдаланылды.
1 Персоналды басқарудың теориялық аспектілері
1.1 Персоналды басқарудың түсінігі және оның мақсаты
Персонал латынның personalis - жеке деген сөзінен шыққан. Персонал
термині алғаш рет ағылшын әдебиеттерінде ұйымның барлық қызметкерлері деген
атпен қолданылып келді. Біздің ойымызша, персонал- жеке мақсаттары мен
ұйымның белгілі міндеттерін іске асыра алатын, ұйымның нақты белгілерін
игере алатын ұйымның жеке құрамы.
Ұйым персоналы – бұл негізгі қызмет түрі бойынша және ұйымның әртүрлі
бөлімшелерімен қатынас жасайтын, соның ішінде персоналды басқару
бөлімшесімен қалыптастырылған жұмысшылар тобы.
Персоналды басқарудың мақсаты жалпы ұйымның өндірістік стратегиясының
құрамдас бөлігі болып табылады. Қазақстан Республикасындағы көптеген
кәсіпорын қызметін талдау және кадрлармен жұмыс тәжірибесі өмір сүруге
қабілетті өндіріс ұжымдарын қалыптастыру, кадрлық әлеуетті қамтамасыз
етудің шешуші факторлары кәсіпорын қызметінің бәсекеге қабілеттілігі мен
тиімділігі екендігін көрсетеді.
Персоналды басқаруды тұтас ұйым шеңберінде адам ресурстарын
жандандыруды аспаптық және функционалдық міндеттер жиынтығы ретінде
қарастырады. Ұйым персоналдын басқару персоналды басқару жүйесінің
ақпараттық, техникалық, нормативті-әдістемелік, құқықтық және іскерлік
қамтамасыз етілуін қарастырады.
Персоналды басқару ұйым ішіндегі адамдармен олардың қарым-қатынасымен
тығыз байланысты. Бұл персонал қызметінің тиімділігіне жету мен
қызметкерлермен өзара қарым-қатынастарының шындығына бағытталған.
Басқару көп түрлі және әр түрлі формада болады. Егер қарастырылған
әдебиеттердегі ақпаратты жинақтайтын болсақ, басқару түсінігіне келесідей
анықтама беруге болады: бұл адамның мақсатқа бағытталған саналы қызметі,
қоғам осы арқылы сыртқы ортадағы элементтерді, тірі және өлі табиғат пен
техниканы реттеп өз қызығушылығына бағындырады.
Басқарудың өз объектісі мен субъектісі бар. Бұл қызмет бағытталған
элементтерді басқару объектісін құрайды. Әдетте оның кеңістік шеттері мен
белгілі бір уақыт болмысы болады. Әйтпесе нақтылық жойылады да, оны басқару
мүмкін емес және мәнсіз болады [1].
Басқару қызметін бағыттаушы басқару субъектісі деп аталады, ол жеке
адам немесе адамдар тобы болуы мүмкін. Егер басқару ресми сипатқа ие болса,
оның субъектісі басқарудың бөлімшесін құрайтын ұйымдастырушы және заңды
түрде қызмет немесе қызметтер жиынтығы ретінде тағайындалады.
Басқару субъектісінен басқару қызметінің субъектісін бөліп көрсету
қажет. Соңғысы тек жеке тұлға, тірі адам болуы мүмкін. Басқарудың
субъктісіне және объектісіне жататын басқару қызметінің субъектілері арқылы
басқару қатынастары жүзеге асырылады. Басқаруда еңбек заты мен өнімі болып
ақпарат табылады: бірінші жағдайда ол шикі сондықтан тәжірибеде
қолданылмайды; бірақ басқару қызметі нәтижесінде оның негізінде шешім, яғни
ақпарат құрылады, осыдан шыға отырып басқару объектісі нақты іс-әрекеттерді
жүзеге асыра алады.[2]
Басқару қызметінің құралдары болып ақпаратпен операцияларды жүзеге
асыруға септігін тигізетін барлық нәрсе табылады – компьютерлер, телефон,
қалам, қағаз, тіпті адам денесінің органдары.
Басқару қызметі адаммен жүйелік-психикалық күштері түрінде жүзеге
асырылатын ақыл - ой еңбегінің катаегориясына жатады.
Басқару қызметінің күрделілігі бірнеше жағдайлармен
түсіндіріледі. Біріншіден, шешілетін проблемалардың масштабымен, санымен,
және құрылымымен, қолданылатын ұйымдастыру қағидаларының, әдістерінің
әртүрлігімен. Әрине, автомобиль зауытын және жүк тасушылар бригадасын
басқару бұл әртүрлі; бірінші жағдайда терең білім, тәжірибе, эрудиция, кең
сыртқы байланыстар, аналитикалық ақыл - ой; ал екінші жағдайда тек басқара
алу қажет. Екіншіден, басқару қызметінің күрделілігі қолданылатын
шешімдердің жаңалық дәрежесімен, басқару объектісі жағдайында қажет
өзгерістер объектісімен, оларға деген дәстүрлі емес әдістерді іздеумен
сипатталады. Бұл жағдайда инновацияларды басқару ағымдағы қызметті
басқаруға қарағанда өте күрделі, өйткені ағымдағы қызметті басқаруда
барлығы бірқалыпты жүреді, дәстүрлі жылдан жылға қайталанатын проблемалар
шешіледі. Соныңда, үшіншіден, басқару қызметінің күрделілігі қабылдауға
қажет шешімдерің тәуекелділікпен, жауапкершілікпен, өзінділікпен,
жеделділікпен анықталады. Мысалы, жүздеген адамдардың өмірі мен
қауіпсіздігіне жауап беретін жолаушы кемесінің капитанының еңбегі және
келетін поездға өз бағынушыларының шығуын қамтамасыз ететін тасушылар
бригадирінің жұмысы [3].
Басқару қызметі арқылы басқару қатынастарын жүзеге асыратын басқару
субъектісі мен объектісі арасындағы өзара іс-әрекет жүзеге асырылады.
Мұндай өзара іс-әрекет тиімді болуы үшін бірқатар шарттарды орындау қажет.
Біріншіден, басқару субъектісі мен объектісі бір-біріне сай болуы
керек. Егер мұндай сәйкестік болмаса, оларды келістіру қиын болады, олар
бірі бірін жұмыс барысында түсіне алмайды, ал сәйкесінше өздерінің
потенциалды мүмкіндіктерін жүзеге асыра алмайды. Мысалы, ақылды және
қабілетті адам өз қызметі туралы нақты білмейтін облыста басқарушы
болатынын көру жеңіл. Онымен қабылданытын шешімдер бағынушылар үшін
түсінікті болмас және олар қажетті түрде жұмыс істей алмайды. Сонымен
қатар басқарудың субъектісі мен объектісі қызмет жасау процесінде бірі
бірімен сәйкес болуы керек. Осылайша, егерде басқарушы мен бағынушы
психологиялық жағынан сай болмаса, басында немесе соңында олардың арасында
жаңжал болады, ол олардың жұмыстарына кері нәтиже береді.
Екіншіден, бірлік шеңберінде басқарудың субъектісі және объектісі
қатысты өзіндікке ие болуы керек. Басқару субъектісі объектінің барлық
қызығушылықтарын және оның қандай да бір жағдайдағы іс-әрекеттеріне мүмкін
болатын варианттарын қарастыра алмайды, әсіресе егерде ол кенеттен пайда
болса. Ең алдымен қабылданатын шешімдер тиімді болатынына кепілдік жоқ,
өйткені болған жағдайдан ауытқу, пайда болған іс-әрекеттермен байланысын,
көптеген детальдарды білмеу және тағы да басқалар бұған бөгет болады.
Басқару субъектісі қандай да бір себептер бойынша шешімнің өзін ұстап
қалады, оның өзі осымен уақыттың жоғалуына және объект үшін осымен
байланысты кері нәтижелерге әкеледі. Сонымен, басқару объектісі ретінде
өздерінің қызығушылықтары, ұмтылыстары, жағдайға өздерінің көзқарастары бар
тірі адамдар шыққан кезде олар осы тәжірибеде қолданулары керек. Мұндай
мүмкіндік болмаған кезде адамдар белсенділік танытапайды, немесе өздерінің
айтқанына жету үшін барлық шараларды қолданады. Егерде бұлардың бәрін
елемесек, субъект және объект өзара әрекеттері жағымды болмайды[4].
Үшіншіден, басқарудың субъектісі және объектісі екінші жақтан алынған
басқарушылық ақпаратқа белгілі бір түрде әсер ете отырып, кері байланыс
принциптеріне негізделе отырып, өзара екі жақты іс-әрекет жасап отыруы
керек. Мұндай реакция басқару субъектісі мен объектісінің сыртқы жағдайды
ғана емес, сонымен қатар бір-бірінің жаңа жағдайын өзгертуге қабілеттілігін
қамтамасыз ететін келесі іс- әрекеттерді жөндеудегі бағыт болып табылады.
Төртіншіден, басқарудың субъектісі және объектісі нақты өзара іс-
әрекетке қызығушылық таныту керек: біріншісі – берілген жағдайда
командаларды беруде, екіншісі – оларды нақты және өз уақытында орындауға.
Мұндай жағдай егер басқару процесіне қатысушылардың жеке мақсаттары бір
уақытта басқару объектісі мақсаттарымен сәйкес болған жағдайда кездеседі.
Яғни басқару қызметіне қатысушылардың өз мақсаттарына жетуі объектінің өз
қажеттіліктерінен шығатын басқару мақсаттатрына жетуді дәрежесінен тікелей
тәуекелділікте болуы керек. Бұл субъект және объект меншік қатынастарымен
байланыспаған жағдайда басқарудың ең үлкен проблемасын құрайды.
Басқару процесі белгілі бір принциптерге яғни ережелерге сәйкес
орындалады. Тәжірибеде олар өте көп болуы мүмкін. Ең маңызды деп өнер
элементтермен сәйкестендірілген ғылымдылықты есептеуге болады. Күрделі
қазіргі шаруашылықты, оның ішінде персоналды басқару өте қиын. Ғылымның
көптеген берілгендерін пайдалануға тура келеді. Сонымен қатар жағдай өте
тез өзгеруі мүмкін, онда ғылыми негізделген шешімді іздеуге уақыт болмайды,
сол кезде проблемаға дәстүрлі емес әдістер іздеуге тура келеді. Бұл терең
білімдерден басқа басқарушыдан жұмыс тәжірибесін, жеке арақатынастық сөйлей
алуды, қиын жағдайлардан шешім табуды қажет етеді.
Басқару процесі мақсатқа бағытталған болу керек, яғни ол жай әншейін
емес, ал ұйымның алдында тұрған қандай да бір проблемаларды шешуге
бағытталған болуы керек [5].
Басқару қызметінің маңызды қағидасы болып әмбебаптылықпен
сәйкестендірілген функционалды мамандану табылады. Яғни басқарудың әрбір
объектісіне қызмет етуінің бағыты мен ерекшеліктеріне сәйкес жеке әдістеме
болу керек.
Кез келген басқару процесі бірізділік қағидасына негізделген болу
керек. Бұл олар тұратын іс-әрекеттер жеңістікте және уақытта қатаң
белгіленген тәртіппен реттелетінідігін білдіреді. Мысалы алдымен шешім
қабылдап алып содан кейін оны қортындылауға болмайды. Бірқатар жағдайларда
басқару іс-әрекеттерінің бірізділігі қандай да бір уақыт аралығына олардың
қайталануын көздейтін циклдық сипатқа ие болады.
Басқару үздіксіз болуы керек. Бұл пайда болатын проблемаларды өз
уақытында анықтауға және шешуге сәйкесінше ұйымның жеке элементтерінің
орталықтандырылған реттеу мен өзіндік рететудің оптималды сәйкестігін талап
ететін ұйымның тұрақты дамуы мен қызмет етуін қамтамасыз етуге мүмкіндік
береді. Басқарудың өзі адамдармен жүзеге асырылатындақтан, ол жұмысшылардың
жеке ерекшелктері мен психологиясын есепке алу қағидасын және жеке аралық
қатынастармен топтық тәртіпті заңдылықтарын ұстанусыз мүмкін емес. Бұл
ұйымдағы дұрыс моральды психологиялық климатты және дұрыс орныдалатыны
ойластырылған шешімдерді қабылдауды қамтамасыз етеді [6].
Персоналды басқару процесі дұрыс өту үшін әрбір бөлімшедегі
жауапкершілік пен құқық бірлігін қамтамасыз ету қағидасын ұстану қажет.
Жауапкершілікпен қатар құқықтардың көп болуы тәжірибеде басқарушылық өз
беттілікке әкеледі: жеткіліксіздік іскерлік белсенділік пен ынтаны
тоқтатады, өйткені үлкен алушылық мұнда ірі жағымсыз жағдайларға әкелуі
мүмкін.
Персоналды басқару процесінің маңызды қағидасы болып материалды
ынталандыру, қызмет бойынша жоғарылау, өзін жүзеге асыру, жаңа білімдер мен
қабілеттілерді алу сияқты әртүрлі ынталандырулар көмегімен қолданылатын
жеке қызығушылық негізінде басқаруға қатысушылардың жарысуы табылады [7].
Қазіргі жағдайларда басқару шешімдерін әзірлеу процесінде оның бастапқы
кезеңдерінде орындаушыларды кең максималды тарту қағидаларынсыз нақты
нәтижелі болуы мүмкін емес. Ол өз еңбегі мен жеке идеялары салынған
шешеімдір жоғарыдан айтылғандарға қарағанда үлкен белсенділік пен
қызығушылық арқылы жүзеге асырылады.
Ұйым персоналы - бұл оның ресурстарының бірі. Бұл басқалардан жұмысшы
өзін пайдаланайын деп жатқан шарттардан, еңбек ақы деңгейі туралы
келісімдерден, басқа кәсіптік оқытылудан, ереуілге қатысудан, өз тілегі
бойынша жұмыстан шығудан, қандай мамандықтар әлеуметтік тиімді болатынын
шешуден бас тарта алатындығымен ерешеленеді. Жалпы персонал білікті
субстанция ретінде қарастырыла алмайды, әрбір жұмысшының өзінің жеке
мотивтері мен құндылықтары бар.
Персонал немесе кадрлар – бұл әртүрлі өндірістік-шаруашылық
функцияларды орындайтын ұйым жұмысшыларының негізгі штаттық құрамы. Ол ең
алдмен өндірістік процестердің сипатымен, масштабымен, күрделілігімен,
еңбек сыйымдылығымен, олардың механизация, автоматизация, компьютеризация
дәрежелерімен анықталатын өз санымен сипатталады [8].
Бұл факторлар жұмысшылардың нормативті санын береді, оларды тәжірибеде
қамтамасыз етуге мүмкіндік жоқ, сондықтан кадрлық потенциал тізімдік
санмен, яғни қазіргі уақытта ұйымда ресми түрде жұмыс істейтін
қызметкерлермен объективті түрде сипатталады. Кадрлық тапшылық жағдайында
тізімдік сан нормативінен басқаша болуы мүмкін.
Тізімдік санға жұмысшылардың барлық категориялары жатады: тұрақтылары,
маусымдық, уақытша, бос күннен емес толтырылғандар.
Қандай да бір себептер бойыша кейбір жұмысшылар орнында болмайтындықтан
әрбір нақты уақытқа нақты персонал шамасын оның келу саны сипаттайды.
Персонал тұрып қалған болмайды: ол біреулерді жұмысқа қабылдау немесе
біреулерді шығару жолымен тұрақты қозғалыста болады.
Персоналдың тізімдік және келу саны тұрақты өзгретіндіктен, тәжірибеде
олардың орташа шамасын анықтайды. Ол үшін сәйкес әрбір күнді көрсеткіштер
суммаланады, оның ішінде өткен жұмыс күндеріне қосылатын мереке және
демалыс күндері үшін және алынған нәтиже кезеңдегі күндер санына бөлінеді.
Сәйкес уақыт кезеңінде қабылданған немесе шығарылған жұмысшылар саны
персонал айналымы болып табылады. Ол міндетті болуы мүмкін, яғни мұны
шығарылған немесе объективті себептер бойынша жұмыстан шығарылғандар
құрайды (әскери қызметке шақырылу, қызмет масштабы өзгергендіктен, штаттың
қысқаруы, ұйым құрылымының өзгерісі, пенсияға шығару және т.б.), және
керек емес болуы мүмкін, яғни ол субъективті себептермен байланысты (өз
қалауы бойынша кету, еңбек тәртібін бұзғаны бойынша жұмыстан босатылу).
Артық айналым кадрлар ағымын сипаттайды.
Персонал қозғалысын айналым интенсивтілігі, тұрақтылық коэффиценті,
ағымдылық коэффиценті және т.б. сияқты бірқатар көрсеткіштер көмегімен
сипаттауға болады [9].
Персоналды басқару қызметінің құрылымдық орналасқан орны келесі
нұсқалардың біріне сәйкес болуы мүмкін:
1) қызмет штабтық орган ретіндегі құрылым бойынша ұйымның жетекшісіне
бағынады;
2) қызмет ұйымның басқару құрылымына кіріп, персонал бойынша
тағайындалған басшының жетекшілігінде болады;
3) штабтық орган ретіндегі қызмет құрылым бойынша атқарымдық бағыттағы
директорға бағынады;
4) қызмет құрылым бойынша әкімшілік ету жөніндегі маманның
жетекшілігіне бағынады.
Кез келген ұйым персоналы бір типті емес, яғни адамдар өзара
ерекшеленеді – жынысы, жасы, білімі, мамандығы, біліктілігі, қызметі
бойынша [10].
Олардың негізінде персонал құрылымын құрайтын жұмысшылар тобын бөліп
көрсетеді. Ол статистикалық және аналитикалық болуы мүмкін.
Персоналдың статистикалық құрылымы категориялар арасы мен қызметтер
тобында қозғалыс пен бөлінуді сипаттайды. Мысалы, қызметтің негізгі
түрлерінің персоналын (негізгі және қосалқы, ғылыми-зерттеу және
конструкторлық-тәжірибелік бөлімшелерде, басқару аппаратында, өнім
шығарумен айналысатын, немесе осы процестерге қызмет көрсететін тұлғалар)
және қызметтің негізгі емес түрлерін (жөндеу, тұрғылықты коммуналды
шаруашылық, әлеуметтік сфера бөлімшелерін) бөліп көрсетуге болады. Олардың
барлығы өз бөлімшелерінде басшылар, мамандар, инженерлі-техникалық
жұмысшылар, қызметкрлер, жұмысшылар қызметін атқарады.
Аналитикалық құрылым арнайы зерттеулер мен есептеулер негізінде
анықталады және жалпы, жеке болып бөлінеді. Жалпы құрылым қатынасында
персоналдың еңбек өтілі, білімі, мамандығы сияқты белгілер бойынша
қарастырылады, ал жалпы құрылым жұмысшылардың әрбір категорияларының ара
қатынасын сипаттайды: мысалы, қандай да бір құралдарсыз және олармен
қарапайым ақыл-оймен айналысатындар, жұмысты машинамен емес қолмен
орындайтындар, машиналар ме механизмдерге қызмет көрсету бойынша қол
жұмысын орындайтындар және т.б.[11].
Менеджмент бойынша әдебиетерде персоналды басқару түсінігіне көптеген
анықтамалар берілген. Бұл персонал менеджменті, персонал маркетингі,
персонал экономикасы, кадрлық менеджмент, адам ресурстары менеджменті, жән
әлеуметтік менеджмент. Әр түрлі әдебиеттерді зерттей отырып, қандай да бір
анықтаманы алсақ та, мәні бірдей - негізінде адамға бағытталған, одан
максималды беруді алу үшін оның мотивациясын мақсаттық өзгерту бойынша ұйым
қызметі жатыр, сәйкесінше ұйымның барлық қызметінің жоғары шекті
нәтижелеріне жету. Персоналды басқару - бұл көптеген элементтер жиынтығы.
Персоналды басқарудың сызбасын бірінші кестеден көруге болады. Персоналды
тиімді басқару нәтижесі болып жұмысшыларды тапсырмаларды орындауға
жинақтау, ұйыммен белгіленген стратегиялар, жұмыс бастылардың интелектуалды
және физикалық мүмкіндіктерін тиімді пайдалануды қамтамасыз ету, олардың
потенциалын жүзеге асыру, өмір сапасын арттыру, іскерлік және моральдық
климатты жақсарту, персонал ұйымының мамандалған және әлеуметтік топтардың
өзара пайдасына жету, ұйым күтулерінің интеграциялары мақсатында
жұмысшыларда ұйымға қажетті қызығушылық пен тәртіпті қалыптастыру.
Персоналмен жұмыстың соңғы мақсаты - маманданған қызметпен байланысты
жұмысшы қызығушылықтары мен ұйым күтулерінің максималды жақындауын
қамтамасыз ету.
Персоналды басқару бойынша мамандар - менеджерлердің жеке қызмет
түрінің экономикалық жағдайдың пайда болуы еңбектің сыртқы өндірістік-
тұрмыстық жақтарын қозғайтын, адамдық ресурстардың минималды салымдарынан
бас тартуды білдіреді. Жаңа концепция жұмысшылар қызметінің экономикалық
критерийлерінен шығады, жеке тұлғаның және де маманданған және әлеуметтік
топтардың мүмкіндіктерін және қабілеттерін максмиалды ашу, персонал
тренингі және оқу үшін қажет инвестициялар бағытталады.
1-кесте – Кәсіпорындағы персоналдарды басқару сызбасы
Кадрлық Еңбекті төлеу Топтық басқару Басқарудың
саясатты ынталандыру ұжымдағы өзара әлеуметтік
өткізу және қарым-қатынас және психологиялық
жасап кәсіподақтармен ара аспектілері
шығару қатынас
Персоналды қою Еңбекақы төлеу Төменгі деңгейде Жұмысшылардың
және таңдау формалары басқаруға жұмысшылардыеңбек мотивациясы
принциптері қатыстыру және шығармашылық
инициативасы
Жалдау және Еңбек Жұмыс бригадалары жәнеФирманың
жұмыстан босатуөнімділігін олардың функциялары ұйымдастырушылық
шарттары арттыру жолдары мәдениеті
Оқыту және Еңбекақыны Ұжымдағы өзара қарым –Фирма қызметіне
біліктілікті ынталандыру қатынас және оны
арттыру жүйелері ұйымдастыруға
персоналды
басқарудың әсері
Персонал мен - Кәсіподақтармен өзара -
қызметін қарым қатынас
бағалау
[8, 94 б.]
Персоналды дамытуға кеткен ақшалай қаражаттар мен пайда түрінде
алынатын нәтижелердің сәйкестік қағиданы Қазақстанда жалпы танылған болып
қана емес, сонымен қатар менеджмент үшін алдыңғы қатарлы болып табылады.
Мұндай әдістеме бизнестің ұзақ мерзімді стратегиясына негізделеді,
толығымен оған сәйкес келеді, және өндірістік-техникалық және әлеуметтік-
экономикалық сфераларда персонал қызметінің өзгерісіне септігін тигізеді.
Персоналды басқару жүйесін екі жүйеліктерге бөлуге болады: тактикалық және
стратегиялық. Біріншісіне жұмыс күшін жинауды ұйымдастыру (іздеу,
сұхбаттасу, тестілеу, құжаттарды толтыру); ал екіншіден – кадрларды
дайындау, қайта дайындау және біліктілігін арттыру, бөлу, орналастыру,
қозғалысты, жұмысшыларды жұмыстан босатуды ұйымдастыру; олардың ары қарай
өмір сүрун бағалау; жағдайын талдау негізінде бір жыл рамкасында кадрларға
қажеттіліктер мен жоспарлау мен ағымдағы есепке алу.
Стратегиялық жүйе персонал құрылымын, жұмыс уақытын тиімді пайдалануды,
жұмыс бастылық, өндірістің даму болжамдарын талдау негізінде перспекивті
кадрлық саясатты жасап шығаруға бағытталған [12].
Персоналмен жұмыс соңғы жылдары белгілі бір ережелерді ұстануға тиісті
барлық деңгей мен бағыттардағы басшылардың негізгі міндетіне айналды.
Олардың негізгілері келесілер:
- еңбек туралы заң талаптарына сөзсіз бағытталу;
- жұмыс күшінің табиғи қозғалысының тенденциялары мен нарықтық жағдай
болжамынан, дамуынан шығатын міндеттерінен персоналда тек қана ағымдағы
ғана емес, сонымен қатар перспективт қажетіліктерді есепке алу;
- ұйым қызығушылықтарымен оның жұмысшыларының балансын ұстану;
- жұмысбастылықты сақтау мен жұмыстан босатуларды қысқарту үшін
жағдайлар жасау;
- әрбір адам туралы максималды қарау, оның құқықтарын, бостандығын,
жетістіктерін сыйлау.
Персоналды нәтижелі басқару әлеуметтік серіктестікке негізделеді, ол
дегеніміз әкімшіліктің, еңбек ұжымының, кәсіподақтың кей кездері
мемелкеттің де өзара байланысты іс-әрекеттері. Екі жақ кейбір талаптарды
орындаулары керек. Оларды төмендегілер қамтиды:
1. Еңбек ұжымы – еңбек өнмділігін өсіру, жұмыс сапасын арттыру,
тапсырмаларды орындау уақытын ұстану, өндірістік және басқа заттар, еңбек
нәтижесі туралы материалдық және моральдық жауапкершілік.
2. Әкімшілік – жұмысбастылықты қамтамасыз ету, көптеп жұмыстан
босатылуды жою, жұмысшыларды материалды ынталандыру, баға өсіміне сәйкес
еңбекақыны индексацилау, уақытша жұмысқа қабілетсіздік пен жұмыс болмаған
жағдайда жұмысшыларды әлеуметтік көмекпен қамтамасыз ету.
3. Үкімет – мемлекеттік тапсырыстарды беру, ресурстармен қамтамасыз
ету, протекционизм саясатын жүргізу, мемлекет есебінен жұмысшыларды қайта
квалификациялау, жұмысын жоғалтқан тұлғаларды қамтамасыз ету.
Әлеуметтік серіктестік негізінде ұжымға ағымдағы және перспективалық
әлеуметтік бағдарламаларды, мәдениет және жақсарту шаралары жоспарларын
қарастыруда және бағалауда еңбекті ұйымдастырудың прогресивті нормаларын
енгізуде, жасап шығару нормаларын қайта қарауда, төлеу жүйелері мен
табыстар индексациясын бекітуде қатысуға мүмкіндік туады.
1.2 Персоналды басқару жүйесі: мақсаттары, қағидалары мен әдістері
Кәсіпорында персоналды басқару жүйесі – персоналды басқарудың
мақсаттарын, міндеттерін, ұйымдастырушылық құрылымын құру, басқару
шешімдерін әзірлеу, қабылдау, жүзеге асыру процесінде мамандар мен басшының
вертикалды және горизонталды функционалды өзара байланыстарын қалыптастыру.
Кәсіпорын персоналын басқару жүйесінде персоналды басқару функциялары
жүзеге асады. Ол жалпы және сызықтық басқару, сонымен бірге біртекті
функцияларды орындауға мамандандырылған бірқатар функционалды кіші
жүйелерден тұрады.
- Ұйымның бөлек функционалды және өндірістік бөлімшелерін басқару жалпы
кәсіпорынды басқаруды, бөлек функционалды және өндірістік
бөлімшелерді басқаруды жүзеге асырады. Бұл кіші жүйе функцияларын
жүзеге асыратындар: кәсіпорын басшысы, оның орынбасарлары,
функционалды және өндірістік бөлімшелер басшылары, олардың
орынбасарлары, ұсталар мен бригадирлер [2, 29-36 б.].
1-сурет – Кәсіпорын персоналын басқару жүйесінің кіші жүйе құрылымы
Персоналды жоспарлау және маркетинг келесі қызметтерді орындайды:
персоналды басқарудың кадрлық саясаты мен стратегиясын әзірлеу, кадрлық
потенциалды талдау, еңбек нарығын талдау, адамдық ресурстарға қажеттілікті
болжау мен жоспарлау, жарнама ұйымдастыру, кадрларды ұйымдастыруды
қамтамасыз ететін сыртқы ұйымдармен өзара байланысты ұстау.
Персоналды жалға алу мен есептеуді басқару келесі қызметтерді жүзеге
асырады: адамдарды жалға алуды ұйымдастыру, олармен келіссөздер
ұйымдастыру, персоналды іріктеу, бағалау, таңдау, персоналдың қозғалысын,
жұмыстан шығуын, оларды қабылдау, марапаттау көрсеткіштерін есептеу, кәсіби
мамандандыру және персоналды оңтайлы қолдануды ұйымдастыру, жұмысбастылықты
басқару, персоналды басқару жұйсінде іс қағаздарын жүргізілуін қамтамасыз
ету.
Еңбек қатынастарын басқару кіші жүйесі жеке және топтық өзара қарым-
қатынастарды реттеуді талдаумен, басшылық қарым-қатынасын, өндірістік
стрестер мен жанжалдарды реттеуді талдаумен, әлеуметтік-психологиялық
диагностиканы жүзеге асырумен, өзара қарым-қатынастың этикалық нормаларының
ұсталуын қамтамасыз етумен, кәсіподақтармен өзара қатынасты басқарумен
айналысады.
Қолайлы еңбек жағдайын қамтамасыз ету мынадай қызметтерде орындайды:
еңбек эргономикасы мен психофизиологиясы талаптарының ұстаулуын, техникалық
эстетика, еңбек пен қоршаған ортаны қорғау талаптарының ұстаулуын,
кәсіпорын мен жеке тұлғалардың әскери қорғалуын қамтамасыз етуді жүзеге
асырады.
Персоналдың дамуын басқару кіші жүйесінің қызметтері: кадрларды оқыту,
қайта дайындау, кәсіби біліктілігін көтеру, қызметке енгізу және жаңа
жұмыскерлерді қызметке бейімдеу, бос орынға кандидаттарды бағалау,
кадрларды ағымдағы кезеңдік бағалау, рационализаторлық және шығармашылық
қызметті ұйымдастыру, мамандардың қызметтік жоғарылауын және қызметтік
мансапты жүзеге асыру, кадрлық резервпен жұмыс ұйымдастыру.
Персоналдың мінез-құлық мотивациясын басқару кіші жүйесі келесі
қызметтерді жүзеге асырады: еңбек мінез-құлқы мотивациясын басқару мен
еңбек процесін тарифтеу, еңбекақыны төлеу жүйесін құру, кәсіпорын
капиталында және пайдасында адамдардың қатысу нысандарын әзірлеу,
персоналды моралды марапаттау нысандарын әзірлеу, персоналды басқару
жүйесінің нормативтік-әдістемелік қамтамасыз етілуін ұйымдастыру.
Әлеуметтік дамуды басқару кіші жүйесі қоғамдық тамақтандыруды
ұйымдастырады, тұрмыстық қызмет көрсетуді, мәдениетті дамытуды басқарады,
демалыс пен денсаулықты қорғауды қамтамасыз етеді, бала-бақша сияқты
балаларға арналған мекемелермен қамтамасыз етеді, әлеуметтік жанжалдар мен
стрестерді басқарады, әлеуметтік сақтандыруды, халық қолданатын және азық-
түлік тауарларын сатуды ұйымдастырады.
Басқару құрылымының дамуы кіші жүйесі басқарудың ұйымдастырушылық
құрылымын талдау, басқарудың жаңа ұйымдастырушылық қорылымын жобалау,
штаттық кесте әзірлеу, басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын құру, басшылық
стилі мен әдістерін жетілдіру бойынша ұсыныстарды әзірлеу және жүзеге асыру
сияқты қызметтерді жүзеге асырады.
Персоналды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыздандыру келесі
қызметтерді орындаумен айналысады: еңбек қатынастарының құқықтық сұрақтарын
шешу, адамдарды басқару бойынша реттеуші және тағы басқа құжаттарды
келістіру, шаруашылық қызметтің құқықтық сұрақтарын шешу, құқықтық
сұрақтар, заң бойынша қосымша ақыл-кеңестер жүргізу.
Персоналды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыздандыру кіші жүйесінің
қызметтері: персонал статистикасы мен есептеуді жүргізу, персоналды басқару
жүйесін ақпараттық және техникалық қамтамасыздандыру, персоналды ғылыми-
техникалық ақпаратпен қамтамасыздандыру, кәсіпорында жаппай ақпарат
бөлімдері жұмысын ұйымдастыру, потенттік-лицензиялық қызмет жүргізу [3, 59
б.].
2-cурет – Кәсіпорын персоналын басқару жүйесі мақсаттарының ірілендірілген
ағашы
Отандық және шетелдік кәсіпорындар тәжірибесі персоналды басқару
жүйесінің басты мақсатын қалыптастыруға мүмкіндік береді: кадрлармен
қамтамасыз ету, жұмыскерлердің әлеуметтік және кәсіби дамуын қамтамасыз
ету. Осы масқсаттарға сәйкес кәсіпорын персоналын басқару жүйесі құрылады.
Оны құру үшін база ретінде персоналды басқару қағидалары, яғни ғылым мен
тәжірибемен әзірленетін әдістер мен ережелер қолданылады.
Персоналды басқару қағидалары мен персоналды басқару жүйесін құру
қағидаларының айырмашылықтарын ажырату қажет.
Персоналды басқару қағидалары – персоналды басқару процесінде басшылар
мен мамандардың ұстауы қажет негізгі ережелер мен нормалар. Ол әрекет етуші
объективті экономикалық заңдылықтар талаптарын көрсетеді, сондықтан өзі де
объективті болып табылады [4, 87 б.].
Персоналды басқару қағидалары – дәстүрлі бекітілген отандық ұйымдар
қағидалары негізінде жүзеге асады, олар: ғылым, демокаратиялық
орталықтандыру, жоспарлық; кадрларды таңдау, іріктеу және орналастыру;
әріптестілік пен жекелік қатынасы, орталықтандыру мен орталықтандырмау
қатынасы; сызықтық, функционалды және тұтас басқару; шешімнің орындалуын
бақылау т.с.с. Бірқатар американдық және жапондық корпарациялар персоналды
басқарудың келесі қағидаларын кең қолданады: өмірлік жалға алу, сенімге
негізделген тапсырмалардың орындалуын бақылау; бұл бақылаудың корпоративтік
мәдениетпен қатынасы; шешімдердің консенсуалды шешілуі, яғни көптеген
жұмыскерлермен орындалатын шешімнің міндетті түрде мойындалуы.
Персоналды басқару жүйесін құру қағидалары - ұйымның персоналды басқару
жүйесін қалыптастыруда персоналды басқару бөлімшелерінің мамандары мен
басшылар ұстауға тиісті негізгі ережелер мен нормалар. Олар экономикалық
заздылықтар сияқты объективті болып саналады.
Персоналды басқару жүйесін құру қағидаларын персоналды басқару жүйесін
құру әдістерінен ажырата алу керек. Алғашқысы тұрақты және міндетті сипатқа
ие, ал әдістер жиынтығы қағидаларды сақтауда жағдайдың өзгеруіне байланысты
ауысуы мүмкін. Қағидалар әдістер жүйесін және бөлек әрбір әдісті құруға
мүмкіндік береді. Бірақ, әдіс қағидаға осылай әсер ете алмайды, себебі
соңғысы объективті болып табылады.
Персоналды басқару жүйесін құру қағидаларының екі тобы ажыратылады:
кәсіпорында персоналды басқару жүйесін құруға қойылатын талаптарды
сипаттайтын қағидалар және кәсіпорыннда персоналды басқару жүйесін
жетілдіру бағыттарын анықтайтын қағидалар. Персоналды басқару жүйесін
құруда барлық қағидалар бір-бірімен өзара қатынаста жүзеге асады. Олардың
қатынасы кәсіпорында персоналдың жұмыс істеуінің нақты жағдайларынан
тәуелді.
Кәсіпорында персоналды басқару жүйесін құруға қойылатын
талаптарды сипаттайтын қағидалар:
Персоналды басқару функцияларының өндіріс мақсаттарымен
шарттасылған
персоналды басқару функцияларының бастапқысы
интра және инфра-персоналды басқару функцияларының оңтайлы қатынасы
басқарушылық бағдарлардың оңтайлы қатынасы
әлуетті имитация
үнемділік
үдемелілік
болашақ
кешенділік
оперативтілік
оңтайлылық
қарапайымдылық
ғылым
кері байланыс
дербестік
келісімділік
тұрақтылық
көпаспеткттілік
ашықтылық
қолайлылық
Кәсіпорында персоналды басқару жүйесін жетілдіру бағыттарын анықтайтын
қағидалар:
үйлестіру
мамандандырылу
параллелділік
икемділік
сабақтастық
үздіксізділік
ырғақтылық
нақтылық
Персоналды басқару жүйесін құру әдістерін қарастырайық.
Ғылым мен тәжірибе кәсіпорында персоналды басқару жүйесін ұйымдастыру,
құру, жаңа жүйені негіздеу мен жүзеге асыру құралдарын әзірледі, ол –
персоналды басқару жүйесін құру әдістері.
Осы әдістер мәнін ашып өтейік.
Жүйелік талдау – персоналды басқару жүйесін құруды жетілдіру
мәселелерін шешуге жүйелік көзқарастың әдістемелік құралы ретінде құрылады.
Жүйелік көзқарас зерттеушіні тұтастай персоналды басқару жүйесін және оның
құраушыларын ашуға бағдарлайды. Құраушылар: мақсаттар, қызметтер,
ұйымдастырушылық құрылымдар, кадрлар, басқарудың техникалық құралдары,
ақпарат, адамдарды басқару әдістері, басқару технологиялары, басқарушылық
шешімдер.Осы компоненттердің өздері арасында, сыртқы ортамен байланыстарын
анықтайды және біріңғай тұтастылығын қамтамасыз етеді [5, 59 б.].
Декомпозиция әдісі – қиын құбылыстарды неғұрлым оңайлатуға мүмкіндік
береді. Элементтер неғұрлым қарапайым болған сайын құбылысты неғұрлым терең
түсіну және анықтау оңай болады. Мысалы, персоналды басқару жүйесін кіші
жүйелерге, кіші жүйелерді – функцияларға, функцияларды – процедураларға,
процедураларды – опреацияларға бөлуге болады. Одан кейін жүйені біріңғай
тұтас ретінде синтездеу керек. Мұнда декомпозициялық моделдеу әдісі
қолданылады, олар логикалық, графикалық және сандық болуы мүмкін.
Кезекті қойылған әдісі – персоналды басқару жүйесін құруға әсер ететін
олардың әсерімен ағымдағы жағдай қалыптасқан бөлек факторларды анықтауға
мүмкіндік береді.
Салыстыру әдісі – қызмет етуші персоналды басқару жүйесін басқа ұйымның
осындай жүйесімен, нормативтік жағдаймен немесе өткен кезеңдегі жағдаймен
салыстыруға мүмкіндік береді.
Динамикалық әдіс – мәліметтердің динамикалық тізбекте орналасуын
көрсетеді және одан кездей-соқ ауытқуларды алып тастайды. Сөйтіп, тізбек
тұрақты тенденцияға ие болады. Бұл әдіс персоналды басқару жүйесін
сипаттайтын сандық көосеткіштерді зерттеуде қолданылады.
Мақсаттарды құрылымдау әдісі – тұтас ұйым мақсаттарын және кәсіпорын
мақсаттарына сәйкес келуі тұрғысынан персоналды басқару жүйесінің
мақсаттарын сандық және сапалық негіздеулі. Мақсаттарды талдау, олардың
кері байланыс жүйесі, жұмыс нәтижелеріне бөлім жауапкершілігін бекіту,
басқару мен өндіріс жүйесінде олардың орнын анықтау, олардың жұмысында
қайталануды жою оңтайлы персоналды басқару жүйесін құрудың алғышарттары
болып табылады. Бүл әдісті іске асыруда персоналды басқару деңгейлерін
мақсаттарының өзара байланысы мен толықтығы қамтамасыздандырылуы керек [6,
105 б.].
Экспертік-аналитикалық әдісінде – персоналды басқаруды жетілдіру
персоналды басқару бойынша жоғары кәсіби біліктілігі бар мамандарды тартуға
негізделеді. Бұл әдіс көмегімен персоналды басқаруды жетілдірудің негізгі
бағыттары талдау нәтижелерін бағалау және кемшіліктер себептерін анықтауға
болады. Бірақ барлық уақытта нақтылыққа және объективтілікке ие болмайды,
себебі сарапашылардың бағалау критерийлері біріңғай емес, әр-қайсысында
әртүрлі.
Нормативтік әдіс персоналды басқаруды жетілдіру тәжірибесінде үлкен
маңызға ие. Ол персоналды басқару бойынша функциялардың құрамы мен мәнін
анықтайтын нормативтер жүйесін қолдануды, функциялар бойынша жұмыскерлер
санын, персоналды басқару және толық кәсіпорынды басқару аппараты жүйесінде
құрылымдарды құру критерийлерін, басшылар мен мамандардың еңбегін бөлуді
қарастырады.
Көрсеткіштік әдіс неғұрлым кең қолданылады. Бұл әдіс міндеті –
арақатынас дәрежелерін анықтау үшін өндірістік жүйе және персоналды басқару
жүйесінің элементтерінің параметрлерінің арасында функционалды өзара
байланысты бекіту [7, 75-84 б.].
Функционалды-құнды талдау әдісі де соңғы уақытта персоналды басқару
жүйесін жетілдіруде қолдана бастады. Бұл әдіс қандай-да бір функцияны
орындауда неғұрлым төмен шығындарды қажет ететін және соңғы нәтижелері
неғұрлым тиімді болып саналатын адамдарды басқару жүйесін құруға мүмкіндік
береді. Ол қандай-да себептермен орындалатын артық немесе қайталанатын
басқару функцияларын және персоналды басқару функцияларының
орталықтандырылу мен орталықтандырылмау дәрежесін анықтауға мүмкіндік
береді.
Басты құраушылар әдісі – бір көрсеткіште ондаған көрсеткіштер маңызын
көрсетуге, оларды салыстыруға мүмкіндік береді.
Баланстық әдіс – баланстық келістіруге мүмкіндік береді. Мысалы: жұмыс
күні көрінісінің нәтижелері және басқарушылық операцияларды орындаудың
технологиялық карталары мен олардың нақты орындалуының жұмыс уақыты қоры
салыстырылады.
Корреляциялық және регрессивтік талдау әдісі – көрсеткіштер (персонал
саны және оған әсер ететін факторлар) арасында сызықтық тәуелділік пен
тығыздылық бекіту. Статистикада жиі қолданылады.
Тәжірибелік әдіс – персоналды басқару жүйесінің алдыңғы кезеңі немесе
басқа аналогты жүйе тәжиребесіне негізделген.
Аналогия әдісі – адамдарды басқару жүйесін жетілдіру барысында кең
дамыды. Ол персоналды басқару жүйесінде қызмет ететін өзін мойындатқан
ұйымдастырушылық нысандардың қарастырылып отырған жүйеге қатынасы бойынша
ұқсас экономикалық-ұйымдастырушылық сипаттамалармен қолдануға негізделеді.
Аналогия әдісінің мәні – типтік шешімдер (мысалы, персоналды басқарудың
типтік ұйымдастырушылық құрылымы) әзірлеу және оларды қолдану шектері мен
жағдайларын анықтау [11].
Сызықтық-функционалды және бағдарламалық-мақсаттық кіші жүйелер
құрылымдарын типтеудің блоктық әдісі – адамдарды басқару жүйесін жетілдіру
барысында типтік шешімдерді қолданудың тиімді әдісі. Типтік блоктық
шешімдер өзгеше ұйымдастырушылық шешімдермен біріңғай ұйымдастырушылық
персоналды басқару жүйесіне байланысады. Ол адамдарды басқарудың жаңа
жүйесін құру процесін тездетеді және неғұрлым төмен шығындармен жүйенің
жұмыс істеу тиімділігін көтереді.
Шығармашылық жиналыстар әдісі – топ мамандар мен басшылармен персоналды
басқару жүйесін жетілдіру бағыттарын ұжымдық талқылау. Бұл әдіс тиімділігі,
яғни бір адам жаңа идея айтса, жиналыстың басқа қатысушыларымен талқылай
отырып, келесі идеялар тууы мүмкін, нәтижесінде көптеген идеялар пайда
болады. Шығармашылық жиналыстар жүргізу мақсаты – адамдарды басқару жүйесін
жетілдіру жолдарының неғұрлым мүмкін болатын варианттарын анықтау.
Ұжымдық блокнот әдісі (банк әдісі) – адам факторын басқару жүйесін
жетілдіру жолдарын іздеу бойынша әрбір сарапшының тәуелсіз идеясының
келесіде ұжымдық жиналыста бағалануын қатынастыруға мүмкіндік береді.
Өзіндік сұрақтар әдісі – сұрақтар тізбегін алдын-ала дайындау көмегімен
адам факторын басқару жүйесін жетілдіру міндеттерін шешу жолдарын
шығармашылық белсендетуге нгізделген. Сұрақтарға қоса міндеттерді шешу үшін
не және қалай істеу керек екені туралы мәліметтер болу керек.
Келесі әдіс – 6-5-3 әдісі, ол адам факторын басқару жүйесін жетілдіру
бойынша идеяларды іздеу процесін жүйелендіру үшін қолданылады. Мұнда
сарапшы бірінші тобының әр қайсысы бір парақта 3 идея жазады, сөйтіп оны
келесі топқа береді, келесі топ сарапшылары осы идеяларға сүйене отырып
тағы 3 идея жазады, т.с.с. Осы процедура біткен шақта әр қағазда 18 вариант
жазылады, сонда барлығы 108 вариант болады.
Морфологиялық талдау әдісі – персоналды басқарудың бөлек функцияларын
жүзеге асыру үшін ұсынылатын ұйымдастырушылық шешімдердің барлық мүмкін
болатын варианттар үйлесімін білу құралы. Бұл әдіс идеясы – күрделі
міндеттерді бірнеше ұсақ міндеттерге бөлу, себебі оларды бөліп шешу оңайға
соғады.
Кадрлық еңбектің, мамандардың және басқа да ұйымның персоналын,
жетекшілердің сандарын есептеу келесі әдістермен іске асырылады: экономика-
математикалық әдіс (әзірше шектелген), салыстыру әдісі, эксперттік әдіс,
тікелей есептеу әдісі.
Басқару жұмыстарын атқаруға кеткен еңбек шығындарын есептеу арқылы,
яғни еңбек сиымдылығы арқылы кадрлық қызметтің жұмысшылар санын есептеу кең
таралған және тиімді әдістердің бірі болып табылады.
Персоналды басқару жұмысының сиымдылығын келесі әдістермен анықтауға
болады: нормативтік, жұмыс күшінің суреті – хронометраж көмегімен, есепті-
аналитикалық, аналогия әдісімен, экспертті әдістер көмегімен [12].
Уақыт нормасы негізінен қайталанатын қарапайым жұмысшылар үшін
бекітіледі. Қазіргі кезде жеке құрамды есепке алу құжатын толтыру және
дайындаудың типтік нормалары құрылған. Мысалы, бір жыл ішінде кадрлар
бөлімінде орындалатын жұмысшылардың нормативтік еңбек сиымдылығын біле
отырып өнімнің қызметшілер санын Ч мына формуламен анықтауғы болады:
Ч=Т*КФп
(1)
3-сурет – Кәсіпорын персоналын басқару әдістері
Мұндағы:
- Т – кадрлар бөлімінде бір жылдың ішінде орындалатын жұмыстың жалпы
сиымдылығы, адамсағ.;
- К – Т ішінде есепке алынбаған жұмыстарды орындауға кеткен ескерілетін
уақыт шығындарының коэффициенті;
- Фп – бір жылдағы жұмысшының уақыт жұмысының пайдалы қоры.
Сонымен, сапалы адам факторын басқару жүйесін құруға әдістер жүйесін
кешенді түрде қолдану неғұрлым тиімді болады. Әдістер жүйесін қолдану
объекті жетілдіруге барлық жағынан қарауға мүмкіндік береді, ол өз
кезегінде қателіктер жібермеуге көмектеседі.
Экономикалық және әлеуметтік-психологиялық әдістер басқарушылық әсердің
жанама сипатына ие. Бұл әдістердің нақты әсерін есептеу мүмкін емес және
соңғы нәтижеге олардың әсер ету күшін анықтау қиын.
Экономикалық әдістер көмегімен ұжым мен жеке жұмыскерлерді материалдық
ынталандыру жүзеге асырылады. Олар басқарудың экономикалық механизмін
қолдануға негізделген.
Басқарудың әлеуметтік-психологилық әдістері басқарудың әлеуметтік
механизмін (ұжымның өзара қарым-қатынас жүйесі, әлеуметтік қажеттіліктер
т.б.) қолдануға негізделген.
Персоналды басқару әдістерін, сонымаен бірге, басқарудың жалпы
функциясына жату белгісіне байланысты келесідей жіктеуге болады: нормалау,
ұйымдастыру, жоспарлау, үйлестіру, реттеу, мотивациялау, ынталандыру,
бақылау, талдау, есептеу әдістері. Персоналды басқарудың нақты функциясына
жатуы белгісі бойынша адам ресурсатырын басқару әдістерінің неғұрлым
нақтырақ жіктемесі персонал жұмысының бүкіл кезеңдерінің технологиялық
тізбегін құруға мүмкіндік береді. Бұл белгіге байланысты келесі әдістер
ажыратылады: персоналды жалдау, таңдау және қабылдау, персоналды қызметтік
бағалау, персоналдың еңбекке бейімделуі және профориентация, жұмыскерлердің
еңбек қызметін мотивациялау, оларды оқыту жүйесін ұйымдастыру, жанжалдар
мен стресстерді басқару, кәсіпорын қызметкерлерінің қауіпсіздігін басқару,
персонал еңбегін ұйымдастыру, қызметкерлер мансабы мен лауазымдық
қызметінің өсуін басқару [13].
Персоналлы басқару әдістері – ұйымның жұмыс істеу процесінде олардың
қызметін үйлестіруді жүзеге асыру мақсатында ұжымға немесе бөлек
жұмыскерлерге әсер ету құралдары. Ғылым мен тәжірибе оның үш тобын
ажыратады: әкімшілік, экономикалық және әлеуметтік-психологиялық.
Әлеуметтік әдістер келесі мотивтерге бағдарланған: еңбек ережелерінің
мойындалған қажеттілігі, қарыз болу сезімі, адамның белгілі бір ұйымда
еңбек етуге талпынысы, еңбек қызметінің мәдениеті. Мұндай әсер ету әдістері
тікелей сипатта: кез-келген реттеуші немесе әкімшілік акт міндетті түрде
орындалуы тиіс. Әкімшілік әдістер үшін басқарудың белгілі бір деңгейінде
әрекет ететін құқықтық нормаларға сәйкес келу, сонымен қатар жоғарғы
басқару органдарының актілері мен өкімдеріне сәйкес келумен сипатталады.
1.3 Дамыған елдерде персоналды басқару жүйелері
Шетелдік кәсіпорындарында адам ең жоғарғы бағалылық ретінде
қарастрылады. Бұл тұжырымдаманың дамуы мен таралуы менеджменттің келесідей
үрдістері арасындағы өзара байланыс және өзара іс-әрекетте болатын маңызды
үрдіске айналды:
‒ экономиканың жаһандануы;
‒ ескі басқару қағидаларынан (тұрақтылық, экономиялық,
бақылау) жаңа – әріптестік, гуманизация, экологиялы
қағадиаларына өту;
‒ кәсіпкерлік басқаруды тарату.
Соңғы 20-30 жылда адам ресурстарына, соның ішінде персоналға қатынсты
көз-қарас өзгерді. Тиімді қызмет жүргізетін ұйымдар технократты және
гуманистік тәсілдер арасын тепе-теңдікті сақтай отырып, персоналмен жұыс
жасаудың үлкен әдіс-тәсіл, амал-құралдарды жинақталып алған. Технократті
тәсіл аса танымал болғанымен, өз-өзін ақтамады. Сол себепті акцент ұзақ
мерзімді интеллектуалды және еңбек әлеуетінің дамуы негіз болатын
біртұтастық тәсілге аударыла басталды.
Басқарудың адам ресурстарын аауысына басты себеп болған адамдарың
өндіріс барысында өзінің төменгі деңгей емес, жоғарға деңгей
қажеттіліктерін қанағаттандыруға ауысу болып табылады.
Адамдар қазіргі таңда басқару болсын, не өндіріс үрдісі болсын оның
бір қосымшасы болғылары келмейді. Гуманистік тәсіл қымбат және кей
жағдайларда ыңғайсыз болуына қарамастан, ұйым қызметінің нәтижелілігін
қамтамасыз етіп, оны дамутыға мүмкіндік береді.
Осы жағдайда басқарудың барлық деңгейіндегі басқарушылардың рөлі артып
келеді. Басқарушы барлық ұйым қызметін өзгермелі сыртқы орта жағдайларына
кәсіпорынның инновациялық шараларын бағыттауы қажет, ол оптималды түрде өз
бағынушыларының білімі мен біліктілігін кадрлық саясатпен, өз басқару стилі
мен ұжымдағы өзара қарым-қатынасты ұйымның ұзақ мерзімді мақсаттарымен
байланыстыруы қажет.
АҚШ-та персоналды басқару мәселелері бойынша келесі бағыттарына
интенсивті назар аударылуда:
‒ ғылыми-техникалық факторлардың ауысуы мен дайын
тауарлар нарығындағы сұраныстағы кездейсоқ
факторларына байланысты персоналды басқару тәсілі;
‒ трансұлттық корпорацияларындағы персоналды басқару
бойынша жаңа бағыттар және кадрларды іріктеу, оларды
дайындау, білітілігін көтеру және еңбек ақы төлеуді
жетілдіру бойынша персоналды басқару.
Мұндай тендециялар европалық компаниялар қызметінде де көруге болады.
Ғылыми-техникалық прогрестің динамикалық даму шағында, мамандар
кәсіпорынның тиімді жұмысының негізгі факторы болып кадралрға деген және
олардың жоғарғы автоматтандырылған технологиялар кезеңіндегі бірегей
қызметіне зейіннің ұлғаюы болып отыр деген шешімге келген.
Сол себепті персоналды басқарудың келесідей тұжырымдамаларын бөліп
көрсетуге олады:
‒ әлеуметтік инновациялар технологиялық инновациялар
тәрізді маңызды;
‒ капитал тек технологияға ғана емес, сонымен қатар
кадрларға да салынады;
‒ қызметкерлердің белсенділігінің координациясы өзара
түсінушілік және коммуникация құралдары арқылы
қамтамасыздандырылады;
‒ қалыптасқан мәселелердің ұжымдық шешімі қажет.
Германияның ірі фирмаларында кадрлық саясат арнайы қызметтермен
жүргізіледі, фирмадағы жұмыскерлердің санына байланыста: 130—150 жұмыскерге
бір қызмектер. Көптеген фирмаларда бұл қызмет тек қана кадрлық жұмыстармен
айналысып қоймай, сонымен қатар біршама экономикалық функцияларды да
атқарады, мысалға жалақыны есептеу. Соңғы кездері кадрлық қызмет
аппаратында қызметкерлер саны ұлғаюда.
Кадрларды басқару бойынша неміс қоғамы жылда әр түрлі фирмалардың
жұмыскерлерінен кадрлық қызмет бойынша сұрау жүргізіп отырады. Осындай
анкеталық сұраулардың бірінен екі ғана кәсіпорынның өкілдері (жұмыскерлер
саны 107 және 318 адам) оларды өте жақсы деп таныды, қанағаттанарлық деп
көптеген фирмалардың өкілдері баға берді, ал екі үлкен кәсіпорынның
өкілдері өте үлкен сынға алды. Бұл ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz