Басшы стилі
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..2
1 Басшы стилін зерттеудің теориялық негізі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...5
1.1 Басшы стилінің мәні , түсінігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..8
1.2 Басшы стилі түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..10
2. Лидер және лидерлікті қалыптастыратын факторлар ... ... ... ... ... ... ... ... ..17
2.1Билік , ықпал ету және лидерлік алғы шарттары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .22
2.2 Н.Ә Назарбаев . лидер ретінде ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .25
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..27
Пайдаланылған әдебиеттер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .28
1 Басшы стилін зерттеудің теориялық негізі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...5
1.1 Басшы стилінің мәні , түсінігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..8
1.2 Басшы стилі түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..10
2. Лидер және лидерлікті қалыптастыратын факторлар ... ... ... ... ... ... ... ... ..17
2.1Билік , ықпал ету және лидерлік алғы шарттары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .22
2.2 Н.Ә Назарбаев . лидер ретінде ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .25
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..27
Пайдаланылған әдебиеттер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .28
Курстық жұмысым басшы стилі және оның функциялары болып табылады . Жалпы басшы қандай болу керек, не істеу керек, өзін -өзі қалай ұстау керек деген сұрақтар туады .
Егер адам өзіне сенімді, өз іс-әрекеттеріне тәуелсіз әрі жеткілікті түрде парасатты болса, онда оның табысты басшы болуға мүмкіндіктері көбірек болады. Басшы айқын «бастыққа бейімделген», я болмаса «бағыныштыға бейімделген» стильдері артық көрмегені дұрыс деп саналады, алайда басшы әр түрлі жайттармен күресу үшін жеткілікті түрде икемді болуы тиіс.Мүмкін, ең тиімді басшы өз стилін табу, яғни өкілеттілікті тиімді жүктей білуі тиіс шығар, өйткені ол басқа фактордың ішінде өз мүмкіндіктерін, өз қарамағындағыларының мүмкіндіктерін және жетуге тиісті мақсаттарды ескереді.
Жалпы басшының қанында лидерлік, билік болу керек . Ал, адамдармен жұмыс істеу, араласу, көңілін табу туа пайда болмайда, оның өзі өмір бойы, өмір тәжірибесінің, өзімен - өзі жұмыс істеудің, сан-салалы білім алудың нәтижесінде пайда болады . Сондықтанда көп ізденіп, жұмыс істеу керек .
Басшыға тән қасиеттер :
- сөйлеу мәнері, мәдениеті,
- еңбек мәдениеті;
- мінез –құлық мәдениеті : этика, эстетика,
- Сезім мәдениеті : эмоцияны, дауыс ырғағын, бет, қол қимылын тежей білуінде,
- Сынау өнері ; Американдық менеджерлерге қойылатын басты талаптың бірі сынай білу және сынды қабылдай білу;
Менеджер (басшы) әмбебап бола алмайды. Әркімнің өз әлсіз жақтары, қалаулары, жағымсыз альтернативалары, қызмет бабын жетік білмеу, ұнату мен жек көру, ұнатпау деген болады .
Басшылар жұмыс уақытының көпшілік бөлігін өзінің қарамағындағы адамдармен әңгімелесуге, жұмыстың орындалуын бақылауға . келушілерді қабылдап, жаңа мәліметтер алуға арнайды . Мұның өзі кездесуді ұйымдастырғанда, біріншіден, жұртшылықтың сеніміне ие болу үшін, екіншіден, әңгімелесушімен қолайлы, әрі түсінікті формада оған қажетті мәліметтерді беру, өз жұмыс тәжірибесін көрсету, пайдалы инициативаны қолдау үшін іскерлік танытуды қажет етеді .
Басшы қол астындағыларды әңгімеге тарта білуі, өзіне сендіре білуі тиіс . Егер қол астындағылар өз мәселесін басшысыз шешуге тырысатын болса, онда мұндай басшыға сенім болмайды .Егер біз әңгімелесушінің көңілін аудара алмасақ, егер ол бізді тыңдамаса, онда бізге жалпы бір нәрсе айтудың қажеті қанша.
Сондықтанда бірінші принцип - әңгімелесушінің көңілін аудару;
- екінші принцип - әңгімелесушіні сөзге тарта білуіміз;
- үшінші принцип – мұқият негіздеу принципі;
- төртінші принцип – бізбен әңгімелесушінің тілегін айқындап, күдігін сейілту.
Егер адам өзіне сенімді, өз іс-әрекеттеріне тәуелсіз әрі жеткілікті түрде парасатты болса, онда оның табысты басшы болуға мүмкіндіктері көбірек болады. Басшы айқын «бастыққа бейімделген», я болмаса «бағыныштыға бейімделген» стильдері артық көрмегені дұрыс деп саналады, алайда басшы әр түрлі жайттармен күресу үшін жеткілікті түрде икемді болуы тиіс.Мүмкін, ең тиімді басшы өз стилін табу, яғни өкілеттілікті тиімді жүктей білуі тиіс шығар, өйткені ол басқа фактордың ішінде өз мүмкіндіктерін, өз қарамағындағыларының мүмкіндіктерін және жетуге тиісті мақсаттарды ескереді.
Жалпы басшының қанында лидерлік, билік болу керек . Ал, адамдармен жұмыс істеу, араласу, көңілін табу туа пайда болмайда, оның өзі өмір бойы, өмір тәжірибесінің, өзімен - өзі жұмыс істеудің, сан-салалы білім алудың нәтижесінде пайда болады . Сондықтанда көп ізденіп, жұмыс істеу керек .
Басшыға тән қасиеттер :
- сөйлеу мәнері, мәдениеті,
- еңбек мәдениеті;
- мінез –құлық мәдениеті : этика, эстетика,
- Сезім мәдениеті : эмоцияны, дауыс ырғағын, бет, қол қимылын тежей білуінде,
- Сынау өнері ; Американдық менеджерлерге қойылатын басты талаптың бірі сынай білу және сынды қабылдай білу;
Менеджер (басшы) әмбебап бола алмайды. Әркімнің өз әлсіз жақтары, қалаулары, жағымсыз альтернативалары, қызмет бабын жетік білмеу, ұнату мен жек көру, ұнатпау деген болады .
Басшылар жұмыс уақытының көпшілік бөлігін өзінің қарамағындағы адамдармен әңгімелесуге, жұмыстың орындалуын бақылауға . келушілерді қабылдап, жаңа мәліметтер алуға арнайды . Мұның өзі кездесуді ұйымдастырғанда, біріншіден, жұртшылықтың сеніміне ие болу үшін, екіншіден, әңгімелесушімен қолайлы, әрі түсінікті формада оған қажетті мәліметтерді беру, өз жұмыс тәжірибесін көрсету, пайдалы инициативаны қолдау үшін іскерлік танытуды қажет етеді .
Басшы қол астындағыларды әңгімеге тарта білуі, өзіне сендіре білуі тиіс . Егер қол астындағылар өз мәселесін басшысыз шешуге тырысатын болса, онда мұндай басшыға сенім болмайды .Егер біз әңгімелесушінің көңілін аудара алмасақ, егер ол бізді тыңдамаса, онда бізге жалпы бір нәрсе айтудың қажеті қанша.
Сондықтанда бірінші принцип - әңгімелесушінің көңілін аудару;
- екінші принцип - әңгімелесушіні сөзге тарта білуіміз;
- үшінші принцип – мұқият негіздеу принципі;
- төртінші принцип – бізбен әңгімелесушінің тілегін айқындап, күдігін сейілту.
1 . Нәрібаев К.Н ., Жуманбаев С.К Менеджмент . – Алматы : Қазақ университеті,1998 .
2 . Кубаев К.Е ., Теотия и практика менеджмента .- Алматы : Қазақ университеті, 2008 .
3. Ахметов К.Г ., Менеджмент негіздері . Алматы .- 1993.
4. Бердалиев К.Б., Басқару негіздері . Алматы ,1998.
5.Мескон М.Х ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента
6.А .Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г.Форд . Управление –это наука и искусство . –М., 1992 .
7 Толебаева Б.Т Менеджменттің теориясы мен тәжірибесі: Оқу құралы – Орал, БҚМУ БАҚ және баспа орталығы, 2007.-144 б .
8.Джумамбаев С.К Управление человеческими ресурсами .- Алматы ,2000.
9.Даль В. Толковый русский словарь Т.1-40:Рус.яз. .1981-699с.
10. Оксфордский словарь английского языка
11. Www .inform .kz от09.09.05
12 .Www. inform . kz от 29.04.05
13. Балабанов И.Т Риск – менеджмент.- М .: Финансы и статистика, 1996 г.
14. Нарибаев А ., Куница В . Экономика и менеджмент в сфере услуг, Алматы, 1999г.
15.Рахметов Б.Персоналды басқару.-Алматы.-2006.-436б
2 . Кубаев К.Е ., Теотия и практика менеджмента .- Алматы : Қазақ университеті, 2008 .
3. Ахметов К.Г ., Менеджмент негіздері . Алматы .- 1993.
4. Бердалиев К.Б., Басқару негіздері . Алматы ,1998.
5.Мескон М.Х ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента
6.А .Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г.Форд . Управление –это наука и искусство . –М., 1992 .
7 Толебаева Б.Т Менеджменттің теориясы мен тәжірибесі: Оқу құралы – Орал, БҚМУ БАҚ және баспа орталығы, 2007.-144 б .
8.Джумамбаев С.К Управление человеческими ресурсами .- Алматы ,2000.
9.Даль В. Толковый русский словарь Т.1-40:Рус.яз. .1981-699с.
10. Оксфордский словарь английского языка
11. Www .inform .kz от09.09.05
12 .Www. inform . kz от 29.04.05
13. Балабанов И.Т Риск – менеджмент.- М .: Финансы и статистика, 1996 г.
14. Нарибаев А ., Куница В . Экономика и менеджмент в сфере услуг, Алматы, 1999г.
15.Рахметов Б.Персоналды басқару.-Алматы.-2006.-436б
Жоспар
Кіріспе
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...2
1 Басшы стилін зерттеудің теориялық негізі
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.1 Басшы стилінің мәні , түсінігі
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 8
1.2 Басшы стилі түрлері
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ..10
2. Лидер және лидерлікті қалыптастыратын факторлар
... ... ... ... ... ... ... ... ..1 7
2.1Билік , ықпал ету және лидерлік алғы шарттары
... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ...22
2.2 Н.Ә Назарбаев – лидер ретінде
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ...25
Қорытынды
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ..27
Пайдаланылған
әдебиеттер ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ...28
Кіріспе
Курстық жұмысым басшы стилі және оның функциялары болып табылады .
Жалпы басшы қандай болу керек, не істеу керек, өзін -өзі қалай ұстау керек
деген сұрақтар туады .
Егер адам өзіне сенімді, өз іс-әрекеттеріне тәуелсіз әрі жеткілікті
түрде парасатты болса, онда оның табысты басшы болуға мүмкіндіктері көбірек
болады. Басшы айқын бастыққа бейімделген, я болмаса бағыныштыға
бейімделген стильдері артық көрмегені дұрыс деп саналады, алайда басшы әр
түрлі жайттармен күресу үшін жеткілікті түрде икемді болуы тиіс.Мүмкін, ең
тиімді басшы өз стилін табу, яғни өкілеттілікті тиімді жүктей білуі тиіс
шығар, өйткені ол басқа фактордың ішінде өз мүмкіндіктерін, өз
қарамағындағыларының мүмкіндіктерін және жетуге тиісті мақсаттарды
ескереді.
Жалпы басшының қанында лидерлік, билік болу керек . Ал, адамдармен
жұмыс істеу, араласу, көңілін табу туа пайда болмайда, оның өзі өмір
бойы, өмір тәжірибесінің, өзімен - өзі жұмыс істеудің, сан-салалы білім
алудың нәтижесінде пайда болады . Сондықтанда көп ізденіп, жұмыс істеу
керек .
Басшыға тән қасиеттер :
- сөйлеу мәнері, мәдениеті,
- еңбек мәдениеті;
- мінез –құлық мәдениеті : этика, эстетика,
- Сезім мәдениеті : эмоцияны, дауыс ырғағын, бет, қол қимылын тежей
білуінде,
- Сынау өнері ; Американдық менеджерлерге қойылатын басты талаптың
бірі сынай білу және сынды қабылдай білу;
Менеджер (басшы) әмбебап бола алмайды. Әркімнің өз әлсіз жақтары,
қалаулары, жағымсыз альтернативалары, қызмет бабын жетік білмеу, ұнату мен
жек көру, ұнатпау деген болады .
Басшылар жұмыс уақытының көпшілік бөлігін өзінің қарамағындағы
адамдармен әңгімелесуге, жұмыстың орындалуын бақылауға . келушілерді
қабылдап, жаңа мәліметтер алуға арнайды . Мұның өзі кездесуді
ұйымдастырғанда, біріншіден, жұртшылықтың сеніміне ие болу үшін,
екіншіден, әңгімелесушімен қолайлы, әрі түсінікті формада оған қажетті
мәліметтерді беру, өз жұмыс тәжірибесін көрсету, пайдалы инициативаны
қолдау үшін іскерлік танытуды қажет етеді .
Басшы қол астындағыларды әңгімеге тарта білуі, өзіне сендіре білуі
тиіс . Егер қол астындағылар өз мәселесін басшысыз шешуге тырысатын болса,
онда мұндай басшыға сенім болмайды .Егер біз әңгімелесушінің көңілін
аудара алмасақ, егер ол бізді тыңдамаса, онда бізге жалпы бір нәрсе айтудың
қажеті қанша.
Сондықтанда бірінші принцип - әңгімелесушінің көңілін аудару;
- екінші принцип - әңгімелесушіні сөзге тарта білуіміз;
- үшінші принцип – мұқият негіздеу принципі;
- төртінші принцип – бізбен әңгімелесушінің тілегін айқындап, күдігін
сейілту.
Басқару туралы әдебиеттерде теорияның үш тобы бар: мінез – құлық
ерекшеліктері теориясы, бихевиористік теория, жайттық теориялар .
Басшының мінез-құлқы ерекшеліктері теориясы. Басшылық туралы
зерттеулер басшылардың жеке бас қасиеттерін анықтауға бағытталған.
Бұл көзқарас тиімді басшыға ақыл, дене бітімі және т.с.с. белгілі бір
сипаттамалар тән деген жорамалға негізделеді.
1.Басшы стилін зерттеудің теориялық негізі
1.1 Басшы стилінің мәні,түсінігі
Интеллект (ойлау қабілеттіліктері). Зерттеулер басқару шеберлігі сөйлеу
шеберлігімен, басшының пайымдау және эрудициясымен ұштасады деген тұжырымға
әкелген. Ал ойлау қабілетінің деңгейі бұл адам басшы ролінде қаншалықты
табысқа жететіндігінің дәл көрсеткіші болып табылады.
Бұл теорияны жақтаушылар адамның дене бітімі, соның ішінде сыртқы
пішіні де оның басқаларға ықпал ете білуіне әсер етеді деп есептейді.
Мысалы тоғыз басшының бойлары бағыныштыларға қарағанда ұзын, ал екеуінің
бойы аласа болып шыққан, ал олардың салмақтары маңызды роль атқармайды деп
шешкен. Олардың ойынша көп жағдайда тиімді басшы болуы оларға тән кейбір
жеке қасиеттері үлкен роль атқарады.
Бұл теорияның өз кемшіліктері бар. Егер адам өзіне сенімді, өз іс-
әрекеттерінде тәуелсіз әрі жеткілікті түрде парасатты болса, онда оның
табысты басшы болуға мүмкіндіктері көбірек болады деп жорамалдайды.
Біріншіден, басшыға тән белгілер теориясы бағыныштыларды
ескермейді.Ал, шын мәнінде, бағыныштылар басшының жұмысты атқаруына
айтарлықтай ықпал етеді.
Екіншіден, бұл теорияның жолын қуушылар мінездің әр түрлі
белгілерінің салыстырмалы мәнін анық көрсетпейді.Ұйым өзіне сенімді, өз
істеріне ерікті басшыларды іздеуі керек пе, әлде дене салмағы жағынан ауыр
тұлғаны табуы керек пе?
Үшіншіден, зерттеу негізінің қарама-қайшылығы. Ақыр соңында, мінез-
құлық қасиеттерінің саны шексіз болғандықтан, бұл тізім бұрын байқалмаған
қасиеттердің көпшілігі болашақта өзін көрсеткеніне қарай жыл сайын толығып
отырады. Ал бұл шатастыру мен таластарға әкеп соғады да ұйымды басқару
туралы айқын түсінік бермейді. Мүмкін, мінез-құлық белгілерін зерттеу
нәтижелерінің ең үлкен кемшілігі – оларды әр түрлі жайттарға қорытуға
мүмкіндік бермейтіндігі болса керек.
Бихевиоралды теориялар. Бихевиоралды көзқарас өкілдері басшылар жеке
бас қасиеттері бойынша немесе бихевиоралды немесе модельдермен бәрінен
жақсы сипатталып, жіктеледі деп есептейді. Бұл теориялар басшы не
істейтінін және өзінің жетекшілік қызметін атқару кезінде қалай әрекет
ететінін талдауға жұмылдырылған. Сөйтіп, бұл теорияның көбісі басшылықтың
бір стилі екіншісіне қарағанда әлде қайда тиімді деп қорытады. Олардың
кейбіреуін қарастырайық.
Басшылық континуумі (үздіксіздігі). Басшы берілген жайтқа басқару іс-
қимылдарының қай түрі ең сәйкес келетінін шешуде жиі қиналады.
Мысалы, ол өзі шешім қабылдағаны дұрыс па, әлде бағыныштыға тапсырған жөн
бе, - бұл жөнінен жасқаншықтық білдіруі мүмкін.
Басшы әрекеттері белгілі бір дәрежеде әкімшілік берген өкілеттілікке,
сондай –ақ шешім қабылдау кезінде бағыныштыларға берілген еркін таңдау
деңгейіне байланысты.(5.23 суретте көрсетілген).
Сол жақта сипатталынған басшы әрекеттері, жоғары деңгейдегі бақылауды
қолдайтын басшыны сипаттаса, оң жақта көрсетілгендер- шешім қабылдауды
бағыныштыларға тапсыратын басшыны сипаттайды. Континуум пайдаланылуы мүмкін
бірнеше басшылық стилін қамтиды.
Басшы айқын бастыққа бейімделген, я болмаса бағыныштыға
бейімделген стильдерді артық көрмегені дұрыс деп саналады, алайда басшы әр-
түрлі жайттармен күресу үшін жеткілікті түрде икемді болуы тиіс. Мүмкін, ең
тиімді басшы өз стилін табуы, яғни өкілеттілікті тиімді жүктей білуі тиіс
шығар, өйткені ол басқа фактордың ішінде өз мүмкіндіктерін, өз
қарамағындағыларының мүмкіндіктерін және жетуге тиісті мақсаттарды ескерді.
Осыған байланысты басшылық стилі автократиялықтан демократиялыққа дейін
өзгеруі мүмкін.
Басшыға → Бағыныштыға
Бейімделген басшылық ← Бейімделген басшылық
Әкімнің өкілеттілікті пайдалануы
Бағыныштылардың
таңдау аумағы
↑ ↑ ↑ ↑ ↑
↑ ↑
Басшы Басшы Басшы Басшы Басшы
Басшы Басшы идеялар өзгертугемәселе шектеулер бағыныштыларға
шешім шешім ұсынып, жататын қойып, қойып жоғарғы
қабылдап, сатадымәселеніңсынақтық ұсыныстар топтың тұлғамен
олар . пайда шешімдер мен шешім белгіленген
туралы болуына ұсынады. шешімдерді қабылдауын шектер де
баяндайды. түрткі қабылдайды.өтінеді әрекет етуге
болады. мүмкіндік
береді.
5.23 Басқару ісі континуумы
Бұл екі басшының арасындағы негізгі айырмашылық мынада- демократиялы
басшы өзі мен бағыныштылары арасындағы екі жақты коммуникацияны қолдаса,
автократ бұдан бойын тартып отырады.
Суппортивтивті теория. Тәжірибе мен интуицияға негізделген алдыңғы
теорияға қарсы Р.Лайкерт пен оның Мичиган университетінің әлеуметтік
зерттеулер Институтындағы әріптестері 1947 жылдан кейін өнеркәсіп
орындарында, ауруханалар мен үкімет мекемелерінде басшы мінез- құлқына
арналған бірқатар ғылыми зерттеулер жүргізген.
Көптеген зерттеулерден соң басшылар немесе жұмысқа немесе
қызметкерлерге бейімделген леп жіктелген. Лайкерт бойынша, жұмысқа
бейімделген басшы өз қарамағындағылардың жұмысын анықтап, берілген
тапсырмалардың орындалуына қатаң бақылау орнатады, өнімділікті жоғарылатуды
ынталандыруға құлшындыратын мотивтер пайдаланады, өнімнің стандарт мөлшерін
шығаруға қажетті уақытты зерттеу сияқты әдістер қолданылады. Екінші
жағынан, қызметкерлерге бейімделген басшы өз назарын бағыныштылар
мәселелерінің субъективті аспектілері мен жұмысшы топтарын ұйымдастыруға
бағыттайды. Бұл типтес басшы мақсаттарды белгілеп, оларды бағыныштылар мен
бірге талқылайды және қарамағындағыларға жұмыс тапсырмаларын орындауда
айтарлықтай бостандық береді.
Лайкерт басшылық стилі өнімділік, абсентизм (жұмысқа себепсіз
шықпау), өзара қарым-қатынас, жұмыс күшінің ағымдылығы мен ақуалы топтар
сияқты түпкілікті нәтижелерге елеулі ықпал жасайтындығын дәлелдер
келтіреді. Ол бұл нәтижелер қызметкерлерге бейімделген суппортивті басшылық
кезінде әлдеқайда қолайлы екенін анықтады.
Басшының екі өлшемдегі іс-әрекеті.1945 жылдан бастап Огайо мемлекеттік
университетінің зерттеушілер тобы басшының іс-әрекетіне бірқатар зертеулер
жүргізді. Осы зерттеулер нәтижесінде басшы жүріс-тұрысының көптеген жақтары
түсінілді. Мүмкін, олардың зерттеу жұмыстарының ең кең сипатталған
аспектісі ынта-зейін мен инициативалық құрылымның екі өлшемін оқшаулауы
болған шығар. Бұл екі өлшем әр түрлі ұйымдардағы басшының іс әрекетін
сипаттауға қолданылған.
Басшы өз жұріс-тұрысына қалай баға беретіндігін анықтауға арналған
негізгі әдіс Басшылық пікірі деп аталатын анкетаны толтыру болды.
Басшы іс-әрекетін сипаттау деп аталатын екінші анкета бағыныштыларды
басшы жүріс-тұрысына қатысты пікірлерін анықтау үшін пайдаланылған. Осы
сұрақтарға берілген жауаптардан зерттеушілер әрбір басшы үшін зерттеумен
бастамалық құрылым туралы нақты түсінік алған.
Зейіннің жоғары бағасын алған басшы өзара сенім атмосферасын
орнатуға талаптанған, бағыныштылардың идеяларын ескеріп, олардың көңіл-
күйлеріне назар аударып отырған. Ол сондай-ақ бастықпен бағынышты
арасындағы жақсы қарым-қатынасқа, екі жақты коммуникацияға түрткі болған.
Жеткіліксіз зейін басшының өз бағыныштыларына немқұрайлы қарайтындығын
білдіреді.
Бастамалық құрылымға қатысты жоғары бағаланған басшы өз жұмысын ұйым
мақсаттарына жетуге бағыттауға тырысқан. Ол сондай-ақ жұмыс іс-қимылдарын
жоспарлауға, жұмыс кестелерін құру мен коммуникация құруға белсене
қатысқан.
Огайо штатының зерттеушілері маман емес адамдар мен зерттеушілердің
басшылықты жүйелі түрде зерттеп білуіне ықылас оятқан.
Басшының үш өлшемдегі іс-әрекеті.
Кан мен Кацтың кеңінен танымал зерттеулері өнімділік пен байланысқан басшы
әрекетінің үш өлшемін анықтады. Олар:
1. Басшы ролін өз мойнына алу
2. Бақылау деңгейі
3. Қызметкерлерге беімделу дәрежесі
Зерттеушілер өнімділігі аз топтарды салыстырған . Нәтижелер төмендегідей
қорытылған :
1. Жоғары өнімді әкімдер жетекші рольді өздері атқарады , яғни ол топ
ішіндегілердің біреуі емес.
2. Жоғары өнімді басшылардың аз өнімділерге қарағанда бақылау жұмысына аз
көңіл бөледі .
3. Жоғары өнімді басшылар әрбір бағыныштының бейімділіктерімен санасады ,
яғни олар аз өнімді басшыларға қарағанда бағыныштыға көбірек бейімделген
.
Басқару торы . Басшылықтың кейінгі кездегі бихевиоралды теориялары
Блейк пен Мутонның зерттеулеріне негізделеді .
Блейк пен Мутон басқару стильдерін екі өлшемдегі тор ретінде беруді
ұсынады : бірінші өлшем өнімділікке мудделік . Олар әр түрлі басшылық
стилін өлшемдердің әрқайсысының көздеген мақсатына байланысты суреттейді .
Бұл екі өлшем Огайо штаты зерттеушілерінің бастамалық құрылым мен зейін
өлшемдеріне ұқсас екенін көру қиын емес .
Әр турлі бихевиоралды теорияларды зерттей көрсек, ұқсас факторларды
белгілеу үшін әр түрлі атаулар жиі қолданылатынын байқауға болады .
Басшы іс-әрекетінің екі жалпы концепциясы бихевиоралды теорияның
әрқайсысында болса да, теориялар арасында олардың шығу тегі, анағұрлым
тиімді басшы типі жағынан айырмашылықтар бар. Мысалы, басшылық континуумы
оларды жасаушылардың интуициясы мен іс-тәжірибесіне негізделген. Қалған
теориялар авторлардың ғылыми зерттеулеріне негізделген. Оған қоса Лайкерт
ең сәтті басқару стилі бағыныштыға бейімделу деп есептесе, Огайо штаттық
зерттеушілері өнімділік тұрғысынан бастамалық құрылымы жоғары деңгейдегі
басшы артық деген шешімге келген.
Екінші бір жағдайда, жоғары өнімді басшы өз бағыныштыларын аса қатаң
бақыламайды және аз өнімді басшыға қарағанда бағыныштыға көбірек
бейімделген. Сөйтіп басшы іс-әрекетіне жүргізілген әр түрлі зерттеулер
қарама-қайшы нәтиже берген. Сондықтан да, бір басшылық стилін артық санау
даусыз күмән туғызуы тиіс.
Басшылыққа бихевиоралды көзқарас біріктірілген жұмысты, сондай-ақ
теорияны жиі тәжірибе арқылы тексеруді қажет ететіндігі анықталды. Бірақ
басшылықтың ең жақсы типі табылды деп есептемеген жөн.
Жайттық теория ең жақсы басшы- ол өзінің жеке басшылық стилін берілген
жайтты басқару үшін белгілі бір уақытта, белгілі бір топқа бейімдей білетін
тұлға деп санайды.
Сөйтіп басшылыққа жайттық көзқарастың негізгі құрамдас бөліктері
–басшы, топ және жайт. Әріппен белгілесек, жайттық көзқарасты L= f (LP,
GC, S) түрінде беруге болады. Бұл төмендегідей оқылады : басшылық (L)
басшының жеке дара қасиеттерінің (LP), топ сипаттамасының (GC), және
жайттың (S) функциясы (f)болып табылады. Негізгі мәнге жайттың айнымалы
шамасы ие, өйткені ол басшы өзіне жүктелген міндеттерді қаншалықты сәтті
орындай алатынына ықпал етуі мүмкін.
Жайттық теорияның жолын қуушылардың көпшілігінің тамаша басшы өз стилін
болған жайт қиыншылықтары мен бағыныштылардың мінез-құлық ерекшеліктерімен
байланысқан ауыртпалықтарды шешуге бейімдеуге қабілетті басшы деп
есептейді. Мысал ретінде басшылықтың жайттық модельдерінің бірін
келтірейік.
Ф.Фидлердің жайттық моделі басшылықтың бейімдеушілік стиліне
шоғырланған. Ол, Ф. Фидлердің ойынша, басшылықты зерттеуде ең шынайы
көзқарас болып табылады. Оның жайттық теориясы салыстыруға көнетін топтар
мен сенімге лайық орындау критерийлерін көптеп талдауды қамтитын ұзақ уақыт
бойы жүргізілген ғылыми зерттеулерге негізделген.
Фидлер теориясының негізінде басшылық тиімділігіне ықпал ететін үш жайттық
компонент жатыр:
1. Басшы-бағынышты өзара байланысы. Бұл өзара байланыс басшының топ
бағыныштыларымен жеке қарым-қатынастарына, бағыныштылардың басшыға
деген сенімі мен адалдақ дәрежесіне қатысты.
2. Тапсырма құрылымы. Ол топқа арналған жұмыстағы шаблондық (үлгілік)
дәрежесіне байланысты.
3. Басшының лауазымдық өкілеттілігі. Бұл жерде басшының қызмет бабына
байланысты ресми өкілеттіліктер алынып отыр. Оларға мадақтау мен сөгіс
беру құқығы, сондай-ақ басшыға жоғарғы органдар көрсететін қолдау
жатады.
Үш өлшем моделі мен көптеген зерттеулер деректерін пайдалана отырып,
Фидлер өзінің ойынша әр түрлі жайтқа ең сәйкес келетін басшылық стилінің
тізбегін жасайды. Ол үш өлшемнің маңызына қарай жайттарға арналған әр
түрлі басшылық стилдерін ұсынады: үш өлшем де жоғары (басшы мен
бағыныштылар арасындағы жақсы қарым-қатынас, құрылымдылық (шаблондық),
елеулі лауазымдық құқықтар), үш өлшем де төмен (басшы мен бағыныштылар
арасындағы нашар қарым-қатынастар, құрылымсыз (шаблонсыз) тапсырма, елеусіз
лауазымдық құқықтар), қалған әр түрлі жайттардың бәрі осы екі шек арасында
орналасады.
Ол ұсыныс, пікірге бейім, өнегелі әрі топ мүшелері арасындағы
қайырымды қарым-қатынастарды мадақтайтын (кеңес беруші) басшылар мен нұсқау
беруге, ұдайы бақылау жасауға бейім. Негізінен адамға емес жұмысқа
бейімделген (нұсқаушы) басшылар арасындағы айырмашылықтарды анықтады. 5.3
кестеде Фидлер зерттеулерінің нәтижелері жинақталып, үш жайттық
компоненттерге байланысты ең тиімді басшылық стильдер типі көрсетілген.
5.3 кесте
Фидлер басшылыққа жүргізген зерттеулерінің қорытындысы
Жайттық компоненттер Тиімділікке
байланысты басшылық
стилі
шарт Басшы-бағыныштТапсырма құрылымыЛауазымдық
ы өзара құқықтар
қарым-қатынаст
ары
1. Жақсы Шаблонды (Елеулі Директивті(нұсқаушы
айтарлықтай) )
2. Жақсы Шаблонды Елеусіз
Директивті
3. Жақсы Шаблонды емес Елеулі
Директивті
4. Жақсы Шаблонды емес Елеусіз
Кеңес беруші
5. Бірыңғай нашарШаблонды Елеулі (ұсынушы)
Бірыңғай нашар Кеңес беруші
6. Бірыңғай нашарШаблонды Елеусіз
Бірыңғай нашар Мәлімет жоқ
7. Шаблонды емес Елеулі (дерексіз)
Өзара байланыс
8. Шаблонды емес Елеусіз табылмады
Нұсқаушы
(директивті)
5.3 кестеден директивалы нұсқаушы басшы үш компоненттер 1,2,3,8
шарттардағыдай қиыстырылғанда басқа жағдайларға қарағанда тиімді болып
шығатындығын көреміз.
Басшылықтың кеңес беруші ұсынушы стилі үш компонент 5.3 кестедегі 4
және 5 шарттардағыдай қиыстырылған кезде әлдеқайда тиімді. Іс жүзінде,
Фидлер директивалы (нұсқаушы) басшылар мен ұсынушы (кеңесші) басшылар
белгілі бір жайттарда өте жақсы жұмыс істеуі мүмкін деп есептейді. Белгілі
бір басшылық стилін ұсынудың орнына, ол берілген жайтта бәрінен де сәйкес
келетін басшылық стилін анықтайды. Сонымен қатар, ол тиімді басшы
жеткілікті түрде икемді болып, ең қолайлы басшылық стилін анықтамас бұрын
жайттық компоненттерге дәл баға беруі тиіс дейді.
Фидлер басшының жеке қасиеттерін, сондай-ақ орындалатын жұмыс сипаты
мен басшы ықпал етуге тиіс топтардың бихевиоралды сипаттамаларына назар
аударатын басшылық теориясын жасады. Рас, бұл көзқарас барлық жайтқа сай
келе бермейді, мысалы мүмкін үшеу емес, одан да көп жайттық компоненттер
қажет шығар.
Сонымен, қорыта келе, басшылыққа бірыңғай ең жақсы көзқарас
болмайтындығын айтуға болады. Мұндай басшылық стильдің бар екендігіне кәміл
сену терең адасу болып табылады. Іс жүзінде басшылар толық автократшыл
немесе толық ұсынушы, немесе демократшыл өте сирек болады. Өкінішке орай,
басшылықтың бірден-бір ең жақсы әдісі жоқ. Жайттық көзқарасқа өте көп
көңіл бөлу қажет, өйткені ең шынайы болып көрінеді. Бұл әдіс басшыдан
адамдардың іс-әрекетіне баға бере білуді талап етеді. Басқаша айтқанда, өз
қарамағындағылардың мінез-құлқын жеке қасиеттерін анықтай алатын басшы
өзінің нақты жеке қасиеттері мен іс-әрекетін нақты бағалайды және ұйым
талаптары бағыныштыларға сәтті ықпал етудің ең жақсы құралы деп
есптелетінін түсінеді.
1.2 Басшы стилі түрлері
2.Лидер және лидерлікті қалыптастыратын факторлар
Лидерліктің мәні.
Басқару, әкімшілік ету мен лидерлік мәселелерін бір-бірімен шатастырып,
кейде ағат ұқсастырады. Сондықтан да олардың арасындағы айырмашылықты анық
білу керек.
Басқарушы жұмысына формальды көзқарас. Басқару бұл ғылым әрі фирманың
адам және материалдық ресурстарымен тиімді жұмыс істеу арқылы ойластырылған
ұйым мақсаттарына жету өнері. Сөйтіп басқару дегеніміз- корпорация, шіркеу,
түрме я болмаса аурухана болсын, әр ұйымға тән процесс.
Басқарушының жұмысы алдымен не істеу қажеттігін анықтауда, одан кейін
іс жүзінде асырылғанын қадағалау. Ол өзекті мақсаттарға жетуге қажетті
бірлескен күш-жігерлердің жұмсалуына жауап береді, бүкіл ұйым жұмысы ұтымды
болатындай етіп үйлестіреді. Бұдан басқа, басқарушы өнімділікті арттырып,
өзі басқаратын топтың кәсіптік қасиеттерін жақсартуға көмектесетін
жаңалықтарды енгізуші фактор ролін атқарады. Егер өзгерістер оның
қатысуынсыз орын алса, онда ол жоғары мәртебелі қараушы болып табылады және
оған өзіне шамадан көп ақы төленуін мойындауы керек.
Басқарушы жұмысына формальды емес көзқарас. Бұл көзқарас біздің
назарымызды басқарушы, менеджер іс жүзінде не істейтігінде емес, не істеу
тиістігіне аударатындықтан басқарушы жұмысын тым қарапайымдап жібереді.
Сірә, менеджер іс- қимылға қанша уақыт жұмсаса, қайтара жауап беру де
сонша уақыт кетіретін болса керек, мүмкін одан да көбірек болар. Ол орасан
көп тәуелділікке белшеден батады, ал олардың біршамасын ғана оның тікелей
әрі жеке бақылауында болады. Менеджердің күнделікті жұмысының анағұрлым
шынайы сипаттамасы келесі түрде болуы мүмкін:
1. Ол өзінің жеке басы каръерасымен байланысты жоспарларды жүзеге асыра
отырып, жұмыс істейді. Оларға қол жеткізу құралы ретінде фирманы оның
талаптарын қанағаттандыра отырып пайдаланады.
2. Ол өзінің тікелей басшыларының айқын тұжырымдалған немесе емеурінмен
білдірілген талап-тілектеріне дейін ілтипатқа алады.
3. Ол үнемі жұмысты тиімді атқару үшін басқа бөлімдердің шені жағынан
өзімен тең ортақ, өзі тәуелді және оған тәуелді адамдармен келісім
жүргізеді.
4. Ол өзінің жұмысына әсер ететін негізгі персонал және қызмет көрсету
топтарымен жақсы қарым-қатынаста болады, өйткені кейде көмекші
құрамындағы қызметкерлер жоғары басшыларға жол тауып кіреді.
5. Ол жұмыста өзіне бөлініп берілген ортада елеулі роль атқаратын
тұлғалар мен топтардың сұранымдарына, өтініш-талаптарына, олардың
мейірбандығын сақтау үшін немесе ең болмағанда, өшіктіріп алмас үшін
жауап береді.
6. Ол бос тұру және үзілістерді мейлінше азайту үшін және басшылық
тарапынан артық назар аудартпау үшін бөлімге келіп түскен, оның ішінде
пайда болған және сыртқа берілетін жұмыстарды қадағалайды.
7. Ол өзінің жетекшілік тұғырын сақтай отырып, өнімнің шығарылуына, өз
қарамағындағылардың мұқтаждықтарына, тілектері мен моральдық күйіне
ынтамен қарайды.
8. Ол басшылық пен басқа бөлімдер алдында өз әріптестері мен олардың
көзқарастарын көрсетеді.
9. Ол өз тәуелсіздігін ұйым тарапынан қойылатын әділ талаптарға
бағындыра отырып сақтауға тырысады.
10. Ол өзіне жүктелген тапсырманы жеткілікті мөлшерде рухани,
материалдық қанағат алатындай орындауға тырысады.
Басқару өнер ретінде. Басқару бұл үйренуге болатын, бірақ басқа пәндер
сияқты оқытылмайтын өнер. Менеджердің алдында мынадай міндет тұр: қалайша
өзінің біліміне сүйеніп берілген бір топ немесе бөлім тұрғысынан дұрыс
жүріс-тұрыс стереотипін қалыптастыру керек. Бұл мағынада басшының өз
жұмысына формальды және формальды емес көзқарастары бірін-бірі өзара
толықтырады. Өнер өз қызмет бойынша жетістік деңгейін бөлім немесе фирма
болмысына бейімдеу қажет жерде керек. Басқару медицина мен құқық сияқты –
практикаға бағытталған өнер түрі; қызмет бабына жетістік білімдерден ғана
емес, олардың ақылмен қолдана білу қоспасынан жинақталады.
Менеджерлер мен әкімдер (администраторлар). Әрбір ұйымда
қызметкерлердің үш типі болады. Біріншіден, іс-әрекет жасауда білгір
техниктер бар. Олар өз назарын орындалатын тапсырмаға шоғырландырады; олар
саясат мәселелеріне терең үңілмейді; оларды жұмыс не үшін емес, қалай
атқарылатыны қызықтырады.
Екінші деңгейде міндеттері ұйым жоспарларын, саясаттар мен
мақсаттарын өздері жауапты бөлімшелерге түсіндіру мен іске асыру болып
табылатын менеджерлер тұрады. Қайсы бір подсистемада ұйым мақсаттарынан
тиісті іс-қимылдарға көшу үшін өз ақыл ойы және тәжірибелерін
пайдаланулары тиіс.
Егер менеджер назарында подсистема болса, әкім тұтастай жүйені көруі
тиіс. Әкімдер бүкіл компания бағытын таңдауға – саясат пен бақылау
жүргізудің ұзақ мерзімді жоспарларын жасау, сондай –ақ бүкіл кәсіпорын
тағдырына ықпал ететін маңызды шешімдерді қабылдауға жауапты.
Ортақ мақсаттарға жетуге жәрдем көрсету. Егер қызметкерлер өз
мәселелерін кәсіпорын мәселелерімен қалайда теңдестіруге және оның
сәттілігі үшін біршама жауап беруге тиіс болса, менеджер-лидер,ең
болмағанда, екі нәрсені жасауы тиіс. Ол бағынышты адамға өндіріс циклінің
сәтті аяқталуына қаншалықты үлес қосатындығын түсінуіне көмектесіп,
жұмысшыға қосқан үлесі үшін, мейлі ол аз ғана болсын, алғыс айтуы тиіс.
Телефонистка жұмысы менеджерге іш пыстыратын, шаршататын, топастандыратын
болып көрінуі мүмкін. Ал егер ол телефонистка фирманың алғы шебінде екенін
түсінсе, бұл жұмыс оның сыртқы әлеммен өзара қатынасын қамтамасыз ету
отырып, өте жемісті, әрі маңызды болып көрінуі мүмкін, өйткені адам фирма
туралы сырттан алатын алғашқы әсер- бұл телефонистка оны қалай қарсы алып,
сөйлесуі.
Қолданылып жүрген лидерлік типіне қанағаттану. Р.Лайкерт айтқандай,
кейде өнімділікті қысым көрсету мен жазалау арқылы аз уақытқа арттыруға
болады. Өкінішке орай, бағыныштылар ұзақ уақыт бойы фирмаға қарсы өз
наразылықтарын асқан шеберлікпен елеусіз білдіретіні соншалықты, бұл
өнімнің шығарылуын сипаттайтын көрсеткіштерде немесе қаржылық есеп
берулерде тікелей әшкереленбеуі мүмкін.
Менеджер-дилетант шайқасты жеңуге ниеттенген жерде, менеджер-лидер
соғыста жеңіп шығуға тырысады.Ол адамдарды жұмысты орындауға тек мәжбүр
етуге ғана мүдделі емес, айта берсек, қамаудағылар да оны атқарады, бұл
оларға нәтижелерге жетуге олардың мұқтаждықтары мен жұмысқа байланысты
арман-мақсаттарын қанағаттандыруға көмектесу үшін міндетті. Ол өзінің
алдыңғы қатарлы қызметкерлерімен, егер де олар жеткілікті хабардар болған
жағдайда, кеңеседі; ол олардың өзіне, мәртебелеріне немесе жұмыстарына
ықпал ететін шешімдерді ойластыруға қатысуға мүмкіндік береді. Дилетант бір
ғана кейіпкері бар қойылым қойса, кәсіпқой адам лидерлік әрбір жекелеген
сәтте ең білгір тұлға атқаратын ұжымдық функция болып табылатынын түсінеді.
Басқарудағы лидерліктің негізгі сипаттамалары. Егер жұмыс процесіндегі
лидерлікті өзгелердің ойлары, мақсат-мүдделері мен іс-қимылдарына олар өз
күш-жігерлерін ұйым мақсаттарына жетуге бағыттайтындай ықпал ете білу
ретінде қарастыратын болса, онда айнымалылардың келесі төрт тобының маңызы
зор: бұлар менеджерлердің жеке тұлғасы, топ ерекшеліктері, лидерлік жүзеге
асатын жайт және ұйым ерекшеліктері.
Менеджер басшының жеке тұлғасы. Менеджер әмбебап бола алмайды. Әркімнің
өз әлсіз жақтар, қалаулары, жағымсыз альтернативалары, қызмет бабын жетік
білмеу, ұнату мен жек көру, ұнатпау деген болады. Мәселен, бір менеджер өз
мінез-құлқына қарай барлығы рет-ретімен, жеңіл анықталатындай болуын
қаласа, екіншісі барлығы өздігінен жүретін сияқты формальды емес жұмыс
стилін жөн көреді. Егер бір басшы өз серіктерімен қарым-қатынаста болғанды
ұнатса, енді бірі қандай да бір әлеуметтік және психологиялық аралықты
сақтағанды артық көреді. Лидерлер әртүрлі ауқымды, темпераменттері мен
мінездері өте-мөте әр түрлі тұлғалар болады. Біреулері ашық-жарқын әрі
адамға үйір, енді бірі тұйық, әрі ұстамды. Біреулері өз эмоциясын тез
көрсетсе, басқаларын өз-өздерін байыпты ұстайды.
Топ сипаттамалары. Топтар айқын психологиялық өзара байланысқан екі
және одан да көп адамнан тұрады. Адамдар жиынтығы тобыр, жиын болып, топ
болмауы да мүмкін. Анықтама бойынша, топ мүшелерінің өзара тартымдылығымен,
татулығымен, өзара тәуелділігімен, мүшелердің бір-бірінен ықпал ету
қабілеттілігімен, тұйықтылығымен, ортақ құндылықтармен, мақсаттар мен және
мүдделер мен сипатталады. Ал осындай болғандықтан менеджерлерге өз жұмыс
бөлімшесінің динамикасын мұқият анықтап алған жөн. Наразы немесе өшіккен
топ жылышырайлы әрі игі ниетті топпен жұмыс істегенде қолданылғаннан басқа
басшылық стилін талап етеді. Дербес әрі өз - өзіне сенімді топ қатысында
сәтті табылған лидерлік стиль бағынуға бейімделген енжар топпен жұмыс
істегенде орынсыз болып шығуы мүмкін.
Жайт. Әр түрлі екі жайтта әрқашанда лидерлік мінез-құлықтың әр түрі
қажет болады. Алайда адамдар қазіргі жайтқа әрқашан бұрын басқа жайтта
жараған нәрсені қолдануға бейім. Менеджер-лидер өзінің жетекшілік іс-
қимылдарын жайт талаптарына бейімдеуі тиіс.Жеке меншік кәсіпкерлікте
тамаша табыстарға қол жеткен адам мемлекеттік қызметке ауысқан кезде әдет
болған әдістерді қолдануға тырысуы мүмкін, бұл дұрыс нәтижеге әкелмеуі
ықтимал, өйткені екінші жайтта саясат саласы туралы сөз болып тұр.
Мұндай жағдай кейде іс- тәжірибесі өте ірі корпорациядағы жұмыс
істеген менеджер шағын немесе орташа компанияға ауысқан кезде де болады.
Ұйым сипаттамалары. Менеджер-лидер сахнада пайда болмас бұрын ұйымда
ол бейімделуге тиіс жағдайлар бекиді. Әрбір фирманың немесе бөлімнің
өзінің қайталанбас тарихы, салт-дәстүрі, әдет-ғұрпы, табуы мен жазылмаған
заңдары болады. Әрқайсысының өз билеу құрылымы, өз әріптестік, жұмысты
үйлестіру мен орындау стилі болады. Бір бөлімде атмосфера жайлы, ал енді
бірінде бақталастық рухы үстемдік етуі мүмкін. Бір компанияда өмір баяу
өтсе, екіншісінде жоғары болып қана қоймай қажытып жіберуі мүмкін. Менеджер-
лидер іс ұйымдастырудың мұндай ерекшеліктерімен келісуі немесе қолдануы
міндетті емес. Әрине ол өзін динамикалы лидер деп мойындамай жатып өлі
менеджер болмаса, оларды сезінуі тиіс.
Ресми (формальды) және бейресми (формальды емес) лидерлік.
Әрбір компанияны ұйымдастырушы және ұйымдастырылушы кездесетін алаң ретінде
қарастыруға болады. Оның мақсаттарына жетуге кепілдік беру үшін компания өз
қарамағындағылардың іс-әрекеттерін бағыттап, бақылап отыруға құқылы ресми
(формальды) лидер тағайындайды. Оларға өз функциялары мен міндеттерін
орындау билігін береді. Жалпы алғанда, олар өз өкілеттіліктерін ұйым
құрылымы механизмдерін пайдалана отырып атқарады. Алайда ұйымдастырушылар
өз мүмкіндіктерін өздерінің заңды құқықтары , қажеттіліктері мен
мұқтаждықтары деп есептейтін нәрсені қорғауға жиі жұмылдырады және жоғары
басшылар еркіне қарамастан, басқа лидерлерді үнсіз сайлайды. Оларға жүгініп
,олардан нұсқау алады.
Егер менеджер топта абыройға ие болмаса лидер бола алмайды, ол тек
номинальды лидер, маңызды қызмет орнына ие болған адам боп қалады.
Менеджер басқаларды басқаруға заңды құқығы бар екендігі оны лидер
етпейтінін түсінуі тиіс. Ондай болу үшін психологиялық және социологиялық
құқыққа жетуі тиіс. Ықпал ету құқығына табан ет, маңдай терді сіңіріп қол
жеткізу керек, оны талап етумен, күшпен алуға болмайды.
Бейресми (формальды емес) жұмысшы топтарының болуы табиғи, тіпті, оң
құбылыс болып табылады, өйткені олар ресми (формальды) ұйымға жаңа
жағдайларға бейімделуге көмектеседі. Қысқаша айтқанда, бейресми топтар
компания үшін, ондағы тәртіптің қатаңдығына қарамастан, жиі жұмыс істейді.
Егер менеджер мұны ұйымның ішкі өмірінің айғағы ретінде қабылдауға дайын ,
онда ол бірлесіп жұмыс істеуге немесе, ең болмағанда, топ сайлаған лидермен
ынтымақтасуға мүмкіндік беретін тактиканы ойластыра алады.
Бейресми (формальды емес) лидерлер өз лауазымына әр түрлі күшті
жақтардың тараптардың арқасында қол жеткізеді: олар туа біткен көсемдер,
олар жұмысшы тобының шынайы сезімдері мен реакцияларын жиі білдіріп,
қалыптастырады; олар басшылық жоспарларды, я болмаса шараларды орындауға
жәрдемдесуі я кедергі жасауы мүмкін; олар кейде коммуникация желісінің
басты торабы болып табылады, өйткені адамдар, оларға шын мәніндегі істің
жайын сеніп айтады; олар фирма немесе бөлімге қарағанда әлдеқайда әсерлі
марапаттаулар немесе жазалауларды қолдана алады.
Болашақ менджер-лидер өзінің бейресми сыңары жұмыс күшіне қатысты
қандай роль атқаратынын айқындап алу үшін оны әбден зерттеуі тиіс. Ақыр
соңында, бейресми лидер себеп емес, салдар болып табылады. Ресми
тағайындалған басшы өз адамдарына мақсаттарға жетуге көбірек көмектескен
сайын олар бейресми лидерге барған сайын сирек жүгінетін болады.
Менеджер бейресми лидермен өзара қарым-қатынастарын өзара зейін мен
сыйластық негізінде орнатуға тырысуы, өзі мен бағыныштылары арасындағы
әлеуметтік және психологиялық аралықты қысқартуға, олармен өзара
әрекеттестікке ұмтылуы және оларға бөлімнің немесе компанияның бөлігі
ретінде өздерін барынша сезінуге көмектесуі тиіс.
Стиль түрлері және олардың сипаттамалары
Басшының дербестігі істеген ісіне қарай емес , қалай істейтіндігіне де
орай сипатталады.Олардың жұмысын бақылай отырып мынаны анықтауға болады :
басшы бір мәселенің өзін алуан түрлі тәсілмен , өзінше шешеді .
Стиль дегеніміз әлеуметтік құбылыс, өйткені, біріншіден, онда басшының
көзқарасы мен сенімі бейнеленеді, екіншіден, ол түптеп келгенде жүйенің
қалыпты жұмыс істеуінің ақырғы нәтижесін ойластырады . Басшы ұстанған стилі
оның қарамағындағылардың ұдайы назарында болып , олар мұны өзінше бағалап ,
өзінше қабылдайды . Әдетте , басшы стилі бүкіл жүйеге таралады, өйткені
жұртшылық оның жүріс-тұрысына, не зер салады, соған еліктейді, содан
үлгі-өнеге алуға, үйренуге талаптанады .
Басшыға ұжымның барлық мүшелерін қанағаттандыратын жұмыс стилін
қалыптастыру оңайға түспейді . Бағыныштыларына ықпал етудің кейбір амалдары
алуан түрлі бағалануы мүмкін . Егер бір басшы оларға сенім көрсету арқылы
ықпал ететін болса, екіншісі : тиістісің , міндеттісің секілді
қағиданы басшылыққа алады . Кейбір басшылар бағыныштыларына қатаң тәртіп
орнатып , оларды өзінен аулақ ұстайды да, ұсақ-түйек мәселеге дейін өзі
шешеді . Енді бір басшылардың есігі әрқашанда ашық, оған кез-келген мәселе
туралы пікірлесуге, ұсыныс айтуға болады. Бір директор күн сайын
бригадаларды аралап отырады, ал екінші біреуі мұны қажет санамайды.
Басқару стилінің типі түбелікті қалыптаспаған, сондықтанда отандық және
шет елдік әдебиеттерді оның өзі түрліше жіктеледі.
Мәселен, Х .Қох басшы стилін былайша бөледі :
1 .Бір жақты автократтық стиль ;
2. Билікті біркелкі қолдана отырып басқару стилі;
3.Өндіріс процесіне немесе тұтастай жұмыс процесіне біркелкі қатыса
отырып басқару стилі ;
4. Парламенттік сипаттағы басқару стилі ;
5. Бағыныштылар негізінен дербес, жоғарғы басшылардың тікелей
қатысуынсыз –ақ әрекет ететін басқару стилі .
Автократтық және парламентарлық стильдер қолайсыз деп саналады, өйткені
алғашқысында бағыныштылар тарапынан ешқандай дербестік болмайды, ал
екіншісінде жұмыс жоспарсыз жүргізіліп, бағыныштылар мүлде дербес әрекет
етеді.
Ең қолайлысы кооперативтік стиль – жақсы ынтымақтастық, ұйымдасып
әрекет ету, қиын-қыстау жағдайда өзара бірлесе, ынтымақтаса отырып күш
біріктіру. Басшы жұмыскерлерді мұқият тыңдайды, олардың ұсыныс –пікірлерін
ескереді, нақты міндеттер қойып, шешімді жоспарлайды және қабылдайды.
Мұндай стильде қойылған міндеттер ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...2
1 Басшы стилін зерттеудің теориялық негізі
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.1 Басшы стилінің мәні , түсінігі
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 8
1.2 Басшы стилі түрлері
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ..10
2. Лидер және лидерлікті қалыптастыратын факторлар
... ... ... ... ... ... ... ... ..1 7
2.1Билік , ықпал ету және лидерлік алғы шарттары
... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ...22
2.2 Н.Ә Назарбаев – лидер ретінде
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ...25
Қорытынды
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ..27
Пайдаланылған
әдебиеттер ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ...28
Кіріспе
Курстық жұмысым басшы стилі және оның функциялары болып табылады .
Жалпы басшы қандай болу керек, не істеу керек, өзін -өзі қалай ұстау керек
деген сұрақтар туады .
Егер адам өзіне сенімді, өз іс-әрекеттеріне тәуелсіз әрі жеткілікті
түрде парасатты болса, онда оның табысты басшы болуға мүмкіндіктері көбірек
болады. Басшы айқын бастыққа бейімделген, я болмаса бағыныштыға
бейімделген стильдері артық көрмегені дұрыс деп саналады, алайда басшы әр
түрлі жайттармен күресу үшін жеткілікті түрде икемді болуы тиіс.Мүмкін, ең
тиімді басшы өз стилін табу, яғни өкілеттілікті тиімді жүктей білуі тиіс
шығар, өйткені ол басқа фактордың ішінде өз мүмкіндіктерін, өз
қарамағындағыларының мүмкіндіктерін және жетуге тиісті мақсаттарды
ескереді.
Жалпы басшының қанында лидерлік, билік болу керек . Ал, адамдармен
жұмыс істеу, араласу, көңілін табу туа пайда болмайда, оның өзі өмір
бойы, өмір тәжірибесінің, өзімен - өзі жұмыс істеудің, сан-салалы білім
алудың нәтижесінде пайда болады . Сондықтанда көп ізденіп, жұмыс істеу
керек .
Басшыға тән қасиеттер :
- сөйлеу мәнері, мәдениеті,
- еңбек мәдениеті;
- мінез –құлық мәдениеті : этика, эстетика,
- Сезім мәдениеті : эмоцияны, дауыс ырғағын, бет, қол қимылын тежей
білуінде,
- Сынау өнері ; Американдық менеджерлерге қойылатын басты талаптың
бірі сынай білу және сынды қабылдай білу;
Менеджер (басшы) әмбебап бола алмайды. Әркімнің өз әлсіз жақтары,
қалаулары, жағымсыз альтернативалары, қызмет бабын жетік білмеу, ұнату мен
жек көру, ұнатпау деген болады .
Басшылар жұмыс уақытының көпшілік бөлігін өзінің қарамағындағы
адамдармен әңгімелесуге, жұмыстың орындалуын бақылауға . келушілерді
қабылдап, жаңа мәліметтер алуға арнайды . Мұның өзі кездесуді
ұйымдастырғанда, біріншіден, жұртшылықтың сеніміне ие болу үшін,
екіншіден, әңгімелесушімен қолайлы, әрі түсінікті формада оған қажетті
мәліметтерді беру, өз жұмыс тәжірибесін көрсету, пайдалы инициативаны
қолдау үшін іскерлік танытуды қажет етеді .
Басшы қол астындағыларды әңгімеге тарта білуі, өзіне сендіре білуі
тиіс . Егер қол астындағылар өз мәселесін басшысыз шешуге тырысатын болса,
онда мұндай басшыға сенім болмайды .Егер біз әңгімелесушінің көңілін
аудара алмасақ, егер ол бізді тыңдамаса, онда бізге жалпы бір нәрсе айтудың
қажеті қанша.
Сондықтанда бірінші принцип - әңгімелесушінің көңілін аудару;
- екінші принцип - әңгімелесушіні сөзге тарта білуіміз;
- үшінші принцип – мұқият негіздеу принципі;
- төртінші принцип – бізбен әңгімелесушінің тілегін айқындап, күдігін
сейілту.
Басқару туралы әдебиеттерде теорияның үш тобы бар: мінез – құлық
ерекшеліктері теориясы, бихевиористік теория, жайттық теориялар .
Басшының мінез-құлқы ерекшеліктері теориясы. Басшылық туралы
зерттеулер басшылардың жеке бас қасиеттерін анықтауға бағытталған.
Бұл көзқарас тиімді басшыға ақыл, дене бітімі және т.с.с. белгілі бір
сипаттамалар тән деген жорамалға негізделеді.
1.Басшы стилін зерттеудің теориялық негізі
1.1 Басшы стилінің мәні,түсінігі
Интеллект (ойлау қабілеттіліктері). Зерттеулер басқару шеберлігі сөйлеу
шеберлігімен, басшының пайымдау және эрудициясымен ұштасады деген тұжырымға
әкелген. Ал ойлау қабілетінің деңгейі бұл адам басшы ролінде қаншалықты
табысқа жететіндігінің дәл көрсеткіші болып табылады.
Бұл теорияны жақтаушылар адамның дене бітімі, соның ішінде сыртқы
пішіні де оның басқаларға ықпал ете білуіне әсер етеді деп есептейді.
Мысалы тоғыз басшының бойлары бағыныштыларға қарағанда ұзын, ал екеуінің
бойы аласа болып шыққан, ал олардың салмақтары маңызды роль атқармайды деп
шешкен. Олардың ойынша көп жағдайда тиімді басшы болуы оларға тән кейбір
жеке қасиеттері үлкен роль атқарады.
Бұл теорияның өз кемшіліктері бар. Егер адам өзіне сенімді, өз іс-
әрекеттерінде тәуелсіз әрі жеткілікті түрде парасатты болса, онда оның
табысты басшы болуға мүмкіндіктері көбірек болады деп жорамалдайды.
Біріншіден, басшыға тән белгілер теориясы бағыныштыларды
ескермейді.Ал, шын мәнінде, бағыныштылар басшының жұмысты атқаруына
айтарлықтай ықпал етеді.
Екіншіден, бұл теорияның жолын қуушылар мінездің әр түрлі
белгілерінің салыстырмалы мәнін анық көрсетпейді.Ұйым өзіне сенімді, өз
істеріне ерікті басшыларды іздеуі керек пе, әлде дене салмағы жағынан ауыр
тұлғаны табуы керек пе?
Үшіншіден, зерттеу негізінің қарама-қайшылығы. Ақыр соңында, мінез-
құлық қасиеттерінің саны шексіз болғандықтан, бұл тізім бұрын байқалмаған
қасиеттердің көпшілігі болашақта өзін көрсеткеніне қарай жыл сайын толығып
отырады. Ал бұл шатастыру мен таластарға әкеп соғады да ұйымды басқару
туралы айқын түсінік бермейді. Мүмкін, мінез-құлық белгілерін зерттеу
нәтижелерінің ең үлкен кемшілігі – оларды әр түрлі жайттарға қорытуға
мүмкіндік бермейтіндігі болса керек.
Бихевиоралды теориялар. Бихевиоралды көзқарас өкілдері басшылар жеке
бас қасиеттері бойынша немесе бихевиоралды немесе модельдермен бәрінен
жақсы сипатталып, жіктеледі деп есептейді. Бұл теориялар басшы не
істейтінін және өзінің жетекшілік қызметін атқару кезінде қалай әрекет
ететінін талдауға жұмылдырылған. Сөйтіп, бұл теорияның көбісі басшылықтың
бір стилі екіншісіне қарағанда әлде қайда тиімді деп қорытады. Олардың
кейбіреуін қарастырайық.
Басшылық континуумі (үздіксіздігі). Басшы берілген жайтқа басқару іс-
қимылдарының қай түрі ең сәйкес келетінін шешуде жиі қиналады.
Мысалы, ол өзі шешім қабылдағаны дұрыс па, әлде бағыныштыға тапсырған жөн
бе, - бұл жөнінен жасқаншықтық білдіруі мүмкін.
Басшы әрекеттері белгілі бір дәрежеде әкімшілік берген өкілеттілікке,
сондай –ақ шешім қабылдау кезінде бағыныштыларға берілген еркін таңдау
деңгейіне байланысты.(5.23 суретте көрсетілген).
Сол жақта сипатталынған басшы әрекеттері, жоғары деңгейдегі бақылауды
қолдайтын басшыны сипаттаса, оң жақта көрсетілгендер- шешім қабылдауды
бағыныштыларға тапсыратын басшыны сипаттайды. Континуум пайдаланылуы мүмкін
бірнеше басшылық стилін қамтиды.
Басшы айқын бастыққа бейімделген, я болмаса бағыныштыға
бейімделген стильдерді артық көрмегені дұрыс деп саналады, алайда басшы әр-
түрлі жайттармен күресу үшін жеткілікті түрде икемді болуы тиіс. Мүмкін, ең
тиімді басшы өз стилін табуы, яғни өкілеттілікті тиімді жүктей білуі тиіс
шығар, өйткені ол басқа фактордың ішінде өз мүмкіндіктерін, өз
қарамағындағыларының мүмкіндіктерін және жетуге тиісті мақсаттарды ескерді.
Осыған байланысты басшылық стилі автократиялықтан демократиялыққа дейін
өзгеруі мүмкін.
Басшыға → Бағыныштыға
Бейімделген басшылық ← Бейімделген басшылық
Әкімнің өкілеттілікті пайдалануы
Бағыныштылардың
таңдау аумағы
↑ ↑ ↑ ↑ ↑
↑ ↑
Басшы Басшы Басшы Басшы Басшы
Басшы Басшы идеялар өзгертугемәселе шектеулер бағыныштыларға
шешім шешім ұсынып, жататын қойып, қойып жоғарғы
қабылдап, сатадымәселеніңсынақтық ұсыныстар топтың тұлғамен
олар . пайда шешімдер мен шешім белгіленген
туралы болуына ұсынады. шешімдерді қабылдауын шектер де
баяндайды. түрткі қабылдайды.өтінеді әрекет етуге
болады. мүмкіндік
береді.
5.23 Басқару ісі континуумы
Бұл екі басшының арасындағы негізгі айырмашылық мынада- демократиялы
басшы өзі мен бағыныштылары арасындағы екі жақты коммуникацияны қолдаса,
автократ бұдан бойын тартып отырады.
Суппортивтивті теория. Тәжірибе мен интуицияға негізделген алдыңғы
теорияға қарсы Р.Лайкерт пен оның Мичиган университетінің әлеуметтік
зерттеулер Институтындағы әріптестері 1947 жылдан кейін өнеркәсіп
орындарында, ауруханалар мен үкімет мекемелерінде басшы мінез- құлқына
арналған бірқатар ғылыми зерттеулер жүргізген.
Көптеген зерттеулерден соң басшылар немесе жұмысқа немесе
қызметкерлерге бейімделген леп жіктелген. Лайкерт бойынша, жұмысқа
бейімделген басшы өз қарамағындағылардың жұмысын анықтап, берілген
тапсырмалардың орындалуына қатаң бақылау орнатады, өнімділікті жоғарылатуды
ынталандыруға құлшындыратын мотивтер пайдаланады, өнімнің стандарт мөлшерін
шығаруға қажетті уақытты зерттеу сияқты әдістер қолданылады. Екінші
жағынан, қызметкерлерге бейімделген басшы өз назарын бағыныштылар
мәселелерінің субъективті аспектілері мен жұмысшы топтарын ұйымдастыруға
бағыттайды. Бұл типтес басшы мақсаттарды белгілеп, оларды бағыныштылар мен
бірге талқылайды және қарамағындағыларға жұмыс тапсырмаларын орындауда
айтарлықтай бостандық береді.
Лайкерт басшылық стилі өнімділік, абсентизм (жұмысқа себепсіз
шықпау), өзара қарым-қатынас, жұмыс күшінің ағымдылығы мен ақуалы топтар
сияқты түпкілікті нәтижелерге елеулі ықпал жасайтындығын дәлелдер
келтіреді. Ол бұл нәтижелер қызметкерлерге бейімделген суппортивті басшылық
кезінде әлдеқайда қолайлы екенін анықтады.
Басшының екі өлшемдегі іс-әрекеті.1945 жылдан бастап Огайо мемлекеттік
университетінің зерттеушілер тобы басшының іс-әрекетіне бірқатар зертеулер
жүргізді. Осы зерттеулер нәтижесінде басшы жүріс-тұрысының көптеген жақтары
түсінілді. Мүмкін, олардың зерттеу жұмыстарының ең кең сипатталған
аспектісі ынта-зейін мен инициативалық құрылымның екі өлшемін оқшаулауы
болған шығар. Бұл екі өлшем әр түрлі ұйымдардағы басшының іс әрекетін
сипаттауға қолданылған.
Басшы өз жұріс-тұрысына қалай баға беретіндігін анықтауға арналған
негізгі әдіс Басшылық пікірі деп аталатын анкетаны толтыру болды.
Басшы іс-әрекетін сипаттау деп аталатын екінші анкета бағыныштыларды
басшы жүріс-тұрысына қатысты пікірлерін анықтау үшін пайдаланылған. Осы
сұрақтарға берілген жауаптардан зерттеушілер әрбір басшы үшін зерттеумен
бастамалық құрылым туралы нақты түсінік алған.
Зейіннің жоғары бағасын алған басшы өзара сенім атмосферасын
орнатуға талаптанған, бағыныштылардың идеяларын ескеріп, олардың көңіл-
күйлеріне назар аударып отырған. Ол сондай-ақ бастықпен бағынышты
арасындағы жақсы қарым-қатынасқа, екі жақты коммуникацияға түрткі болған.
Жеткіліксіз зейін басшының өз бағыныштыларына немқұрайлы қарайтындығын
білдіреді.
Бастамалық құрылымға қатысты жоғары бағаланған басшы өз жұмысын ұйым
мақсаттарына жетуге бағыттауға тырысқан. Ол сондай-ақ жұмыс іс-қимылдарын
жоспарлауға, жұмыс кестелерін құру мен коммуникация құруға белсене
қатысқан.
Огайо штатының зерттеушілері маман емес адамдар мен зерттеушілердің
басшылықты жүйелі түрде зерттеп білуіне ықылас оятқан.
Басшының үш өлшемдегі іс-әрекеті.
Кан мен Кацтың кеңінен танымал зерттеулері өнімділік пен байланысқан басшы
әрекетінің үш өлшемін анықтады. Олар:
1. Басшы ролін өз мойнына алу
2. Бақылау деңгейі
3. Қызметкерлерге беімделу дәрежесі
Зерттеушілер өнімділігі аз топтарды салыстырған . Нәтижелер төмендегідей
қорытылған :
1. Жоғары өнімді әкімдер жетекші рольді өздері атқарады , яғни ол топ
ішіндегілердің біреуі емес.
2. Жоғары өнімді басшылардың аз өнімділерге қарағанда бақылау жұмысына аз
көңіл бөледі .
3. Жоғары өнімді басшылар әрбір бағыныштының бейімділіктерімен санасады ,
яғни олар аз өнімді басшыларға қарағанда бағыныштыға көбірек бейімделген
.
Басқару торы . Басшылықтың кейінгі кездегі бихевиоралды теориялары
Блейк пен Мутонның зерттеулеріне негізделеді .
Блейк пен Мутон басқару стильдерін екі өлшемдегі тор ретінде беруді
ұсынады : бірінші өлшем өнімділікке мудделік . Олар әр түрлі басшылық
стилін өлшемдердің әрқайсысының көздеген мақсатына байланысты суреттейді .
Бұл екі өлшем Огайо штаты зерттеушілерінің бастамалық құрылым мен зейін
өлшемдеріне ұқсас екенін көру қиын емес .
Әр турлі бихевиоралды теорияларды зерттей көрсек, ұқсас факторларды
белгілеу үшін әр түрлі атаулар жиі қолданылатынын байқауға болады .
Басшы іс-әрекетінің екі жалпы концепциясы бихевиоралды теорияның
әрқайсысында болса да, теориялар арасында олардың шығу тегі, анағұрлым
тиімді басшы типі жағынан айырмашылықтар бар. Мысалы, басшылық континуумы
оларды жасаушылардың интуициясы мен іс-тәжірибесіне негізделген. Қалған
теориялар авторлардың ғылыми зерттеулеріне негізделген. Оған қоса Лайкерт
ең сәтті басқару стилі бағыныштыға бейімделу деп есептесе, Огайо штаттық
зерттеушілері өнімділік тұрғысынан бастамалық құрылымы жоғары деңгейдегі
басшы артық деген шешімге келген.
Екінші бір жағдайда, жоғары өнімді басшы өз бағыныштыларын аса қатаң
бақыламайды және аз өнімді басшыға қарағанда бағыныштыға көбірек
бейімделген. Сөйтіп басшы іс-әрекетіне жүргізілген әр түрлі зерттеулер
қарама-қайшы нәтиже берген. Сондықтан да, бір басшылық стилін артық санау
даусыз күмән туғызуы тиіс.
Басшылыққа бихевиоралды көзқарас біріктірілген жұмысты, сондай-ақ
теорияны жиі тәжірибе арқылы тексеруді қажет ететіндігі анықталды. Бірақ
басшылықтың ең жақсы типі табылды деп есептемеген жөн.
Жайттық теория ең жақсы басшы- ол өзінің жеке басшылық стилін берілген
жайтты басқару үшін белгілі бір уақытта, белгілі бір топқа бейімдей білетін
тұлға деп санайды.
Сөйтіп басшылыққа жайттық көзқарастың негізгі құрамдас бөліктері
–басшы, топ және жайт. Әріппен белгілесек, жайттық көзқарасты L= f (LP,
GC, S) түрінде беруге болады. Бұл төмендегідей оқылады : басшылық (L)
басшының жеке дара қасиеттерінің (LP), топ сипаттамасының (GC), және
жайттың (S) функциясы (f)болып табылады. Негізгі мәнге жайттың айнымалы
шамасы ие, өйткені ол басшы өзіне жүктелген міндеттерді қаншалықты сәтті
орындай алатынына ықпал етуі мүмкін.
Жайттық теорияның жолын қуушылардың көпшілігінің тамаша басшы өз стилін
болған жайт қиыншылықтары мен бағыныштылардың мінез-құлық ерекшеліктерімен
байланысқан ауыртпалықтарды шешуге бейімдеуге қабілетті басшы деп
есептейді. Мысал ретінде басшылықтың жайттық модельдерінің бірін
келтірейік.
Ф.Фидлердің жайттық моделі басшылықтың бейімдеушілік стиліне
шоғырланған. Ол, Ф. Фидлердің ойынша, басшылықты зерттеуде ең шынайы
көзқарас болып табылады. Оның жайттық теориясы салыстыруға көнетін топтар
мен сенімге лайық орындау критерийлерін көптеп талдауды қамтитын ұзақ уақыт
бойы жүргізілген ғылыми зерттеулерге негізделген.
Фидлер теориясының негізінде басшылық тиімділігіне ықпал ететін үш жайттық
компонент жатыр:
1. Басшы-бағынышты өзара байланысы. Бұл өзара байланыс басшының топ
бағыныштыларымен жеке қарым-қатынастарына, бағыныштылардың басшыға
деген сенімі мен адалдақ дәрежесіне қатысты.
2. Тапсырма құрылымы. Ол топқа арналған жұмыстағы шаблондық (үлгілік)
дәрежесіне байланысты.
3. Басшының лауазымдық өкілеттілігі. Бұл жерде басшының қызмет бабына
байланысты ресми өкілеттіліктер алынып отыр. Оларға мадақтау мен сөгіс
беру құқығы, сондай-ақ басшыға жоғарғы органдар көрсететін қолдау
жатады.
Үш өлшем моделі мен көптеген зерттеулер деректерін пайдалана отырып,
Фидлер өзінің ойынша әр түрлі жайтқа ең сәйкес келетін басшылық стилінің
тізбегін жасайды. Ол үш өлшемнің маңызына қарай жайттарға арналған әр
түрлі басшылық стилдерін ұсынады: үш өлшем де жоғары (басшы мен
бағыныштылар арасындағы жақсы қарым-қатынас, құрылымдылық (шаблондық),
елеулі лауазымдық құқықтар), үш өлшем де төмен (басшы мен бағыныштылар
арасындағы нашар қарым-қатынастар, құрылымсыз (шаблонсыз) тапсырма, елеусіз
лауазымдық құқықтар), қалған әр түрлі жайттардың бәрі осы екі шек арасында
орналасады.
Ол ұсыныс, пікірге бейім, өнегелі әрі топ мүшелері арасындағы
қайырымды қарым-қатынастарды мадақтайтын (кеңес беруші) басшылар мен нұсқау
беруге, ұдайы бақылау жасауға бейім. Негізінен адамға емес жұмысқа
бейімделген (нұсқаушы) басшылар арасындағы айырмашылықтарды анықтады. 5.3
кестеде Фидлер зерттеулерінің нәтижелері жинақталып, үш жайттық
компоненттерге байланысты ең тиімді басшылық стильдер типі көрсетілген.
5.3 кесте
Фидлер басшылыққа жүргізген зерттеулерінің қорытындысы
Жайттық компоненттер Тиімділікке
байланысты басшылық
стилі
шарт Басшы-бағыныштТапсырма құрылымыЛауазымдық
ы өзара құқықтар
қарым-қатынаст
ары
1. Жақсы Шаблонды (Елеулі Директивті(нұсқаушы
айтарлықтай) )
2. Жақсы Шаблонды Елеусіз
Директивті
3. Жақсы Шаблонды емес Елеулі
Директивті
4. Жақсы Шаблонды емес Елеусіз
Кеңес беруші
5. Бірыңғай нашарШаблонды Елеулі (ұсынушы)
Бірыңғай нашар Кеңес беруші
6. Бірыңғай нашарШаблонды Елеусіз
Бірыңғай нашар Мәлімет жоқ
7. Шаблонды емес Елеулі (дерексіз)
Өзара байланыс
8. Шаблонды емес Елеусіз табылмады
Нұсқаушы
(директивті)
5.3 кестеден директивалы нұсқаушы басшы үш компоненттер 1,2,3,8
шарттардағыдай қиыстырылғанда басқа жағдайларға қарағанда тиімді болып
шығатындығын көреміз.
Басшылықтың кеңес беруші ұсынушы стилі үш компонент 5.3 кестедегі 4
және 5 шарттардағыдай қиыстырылған кезде әлдеқайда тиімді. Іс жүзінде,
Фидлер директивалы (нұсқаушы) басшылар мен ұсынушы (кеңесші) басшылар
белгілі бір жайттарда өте жақсы жұмыс істеуі мүмкін деп есептейді. Белгілі
бір басшылық стилін ұсынудың орнына, ол берілген жайтта бәрінен де сәйкес
келетін басшылық стилін анықтайды. Сонымен қатар, ол тиімді басшы
жеткілікті түрде икемді болып, ең қолайлы басшылық стилін анықтамас бұрын
жайттық компоненттерге дәл баға беруі тиіс дейді.
Фидлер басшының жеке қасиеттерін, сондай-ақ орындалатын жұмыс сипаты
мен басшы ықпал етуге тиіс топтардың бихевиоралды сипаттамаларына назар
аударатын басшылық теориясын жасады. Рас, бұл көзқарас барлық жайтқа сай
келе бермейді, мысалы мүмкін үшеу емес, одан да көп жайттық компоненттер
қажет шығар.
Сонымен, қорыта келе, басшылыққа бірыңғай ең жақсы көзқарас
болмайтындығын айтуға болады. Мұндай басшылық стильдің бар екендігіне кәміл
сену терең адасу болып табылады. Іс жүзінде басшылар толық автократшыл
немесе толық ұсынушы, немесе демократшыл өте сирек болады. Өкінішке орай,
басшылықтың бірден-бір ең жақсы әдісі жоқ. Жайттық көзқарасқа өте көп
көңіл бөлу қажет, өйткені ең шынайы болып көрінеді. Бұл әдіс басшыдан
адамдардың іс-әрекетіне баға бере білуді талап етеді. Басқаша айтқанда, өз
қарамағындағылардың мінез-құлқын жеке қасиеттерін анықтай алатын басшы
өзінің нақты жеке қасиеттері мен іс-әрекетін нақты бағалайды және ұйым
талаптары бағыныштыларға сәтті ықпал етудің ең жақсы құралы деп
есптелетінін түсінеді.
1.2 Басшы стилі түрлері
2.Лидер және лидерлікті қалыптастыратын факторлар
Лидерліктің мәні.
Басқару, әкімшілік ету мен лидерлік мәселелерін бір-бірімен шатастырып,
кейде ағат ұқсастырады. Сондықтан да олардың арасындағы айырмашылықты анық
білу керек.
Басқарушы жұмысына формальды көзқарас. Басқару бұл ғылым әрі фирманың
адам және материалдық ресурстарымен тиімді жұмыс істеу арқылы ойластырылған
ұйым мақсаттарына жету өнері. Сөйтіп басқару дегеніміз- корпорация, шіркеу,
түрме я болмаса аурухана болсын, әр ұйымға тән процесс.
Басқарушының жұмысы алдымен не істеу қажеттігін анықтауда, одан кейін
іс жүзінде асырылғанын қадағалау. Ол өзекті мақсаттарға жетуге қажетті
бірлескен күш-жігерлердің жұмсалуына жауап береді, бүкіл ұйым жұмысы ұтымды
болатындай етіп үйлестіреді. Бұдан басқа, басқарушы өнімділікті арттырып,
өзі басқаратын топтың кәсіптік қасиеттерін жақсартуға көмектесетін
жаңалықтарды енгізуші фактор ролін атқарады. Егер өзгерістер оның
қатысуынсыз орын алса, онда ол жоғары мәртебелі қараушы болып табылады және
оған өзіне шамадан көп ақы төленуін мойындауы керек.
Басқарушы жұмысына формальды емес көзқарас. Бұл көзқарас біздің
назарымызды басқарушы, менеджер іс жүзінде не істейтігінде емес, не істеу
тиістігіне аударатындықтан басқарушы жұмысын тым қарапайымдап жібереді.
Сірә, менеджер іс- қимылға қанша уақыт жұмсаса, қайтара жауап беру де
сонша уақыт кетіретін болса керек, мүмкін одан да көбірек болар. Ол орасан
көп тәуелділікке белшеден батады, ал олардың біршамасын ғана оның тікелей
әрі жеке бақылауында болады. Менеджердің күнделікті жұмысының анағұрлым
шынайы сипаттамасы келесі түрде болуы мүмкін:
1. Ол өзінің жеке басы каръерасымен байланысты жоспарларды жүзеге асыра
отырып, жұмыс істейді. Оларға қол жеткізу құралы ретінде фирманы оның
талаптарын қанағаттандыра отырып пайдаланады.
2. Ол өзінің тікелей басшыларының айқын тұжырымдалған немесе емеурінмен
білдірілген талап-тілектеріне дейін ілтипатқа алады.
3. Ол үнемі жұмысты тиімді атқару үшін басқа бөлімдердің шені жағынан
өзімен тең ортақ, өзі тәуелді және оған тәуелді адамдармен келісім
жүргізеді.
4. Ол өзінің жұмысына әсер ететін негізгі персонал және қызмет көрсету
топтарымен жақсы қарым-қатынаста болады, өйткені кейде көмекші
құрамындағы қызметкерлер жоғары басшыларға жол тауып кіреді.
5. Ол жұмыста өзіне бөлініп берілген ортада елеулі роль атқаратын
тұлғалар мен топтардың сұранымдарына, өтініш-талаптарына, олардың
мейірбандығын сақтау үшін немесе ең болмағанда, өшіктіріп алмас үшін
жауап береді.
6. Ол бос тұру және үзілістерді мейлінше азайту үшін және басшылық
тарапынан артық назар аудартпау үшін бөлімге келіп түскен, оның ішінде
пайда болған және сыртқа берілетін жұмыстарды қадағалайды.
7. Ол өзінің жетекшілік тұғырын сақтай отырып, өнімнің шығарылуына, өз
қарамағындағылардың мұқтаждықтарына, тілектері мен моральдық күйіне
ынтамен қарайды.
8. Ол басшылық пен басқа бөлімдер алдында өз әріптестері мен олардың
көзқарастарын көрсетеді.
9. Ол өз тәуелсіздігін ұйым тарапынан қойылатын әділ талаптарға
бағындыра отырып сақтауға тырысады.
10. Ол өзіне жүктелген тапсырманы жеткілікті мөлшерде рухани,
материалдық қанағат алатындай орындауға тырысады.
Басқару өнер ретінде. Басқару бұл үйренуге болатын, бірақ басқа пәндер
сияқты оқытылмайтын өнер. Менеджердің алдында мынадай міндет тұр: қалайша
өзінің біліміне сүйеніп берілген бір топ немесе бөлім тұрғысынан дұрыс
жүріс-тұрыс стереотипін қалыптастыру керек. Бұл мағынада басшының өз
жұмысына формальды және формальды емес көзқарастары бірін-бірі өзара
толықтырады. Өнер өз қызмет бойынша жетістік деңгейін бөлім немесе фирма
болмысына бейімдеу қажет жерде керек. Басқару медицина мен құқық сияқты –
практикаға бағытталған өнер түрі; қызмет бабына жетістік білімдерден ғана
емес, олардың ақылмен қолдана білу қоспасынан жинақталады.
Менеджерлер мен әкімдер (администраторлар). Әрбір ұйымда
қызметкерлердің үш типі болады. Біріншіден, іс-әрекет жасауда білгір
техниктер бар. Олар өз назарын орындалатын тапсырмаға шоғырландырады; олар
саясат мәселелеріне терең үңілмейді; оларды жұмыс не үшін емес, қалай
атқарылатыны қызықтырады.
Екінші деңгейде міндеттері ұйым жоспарларын, саясаттар мен
мақсаттарын өздері жауапты бөлімшелерге түсіндіру мен іске асыру болып
табылатын менеджерлер тұрады. Қайсы бір подсистемада ұйым мақсаттарынан
тиісті іс-қимылдарға көшу үшін өз ақыл ойы және тәжірибелерін
пайдаланулары тиіс.
Егер менеджер назарында подсистема болса, әкім тұтастай жүйені көруі
тиіс. Әкімдер бүкіл компания бағытын таңдауға – саясат пен бақылау
жүргізудің ұзақ мерзімді жоспарларын жасау, сондай –ақ бүкіл кәсіпорын
тағдырына ықпал ететін маңызды шешімдерді қабылдауға жауапты.
Ортақ мақсаттарға жетуге жәрдем көрсету. Егер қызметкерлер өз
мәселелерін кәсіпорын мәселелерімен қалайда теңдестіруге және оның
сәттілігі үшін біршама жауап беруге тиіс болса, менеджер-лидер,ең
болмағанда, екі нәрсені жасауы тиіс. Ол бағынышты адамға өндіріс циклінің
сәтті аяқталуына қаншалықты үлес қосатындығын түсінуіне көмектесіп,
жұмысшыға қосқан үлесі үшін, мейлі ол аз ғана болсын, алғыс айтуы тиіс.
Телефонистка жұмысы менеджерге іш пыстыратын, шаршататын, топастандыратын
болып көрінуі мүмкін. Ал егер ол телефонистка фирманың алғы шебінде екенін
түсінсе, бұл жұмыс оның сыртқы әлеммен өзара қатынасын қамтамасыз ету
отырып, өте жемісті, әрі маңызды болып көрінуі мүмкін, өйткені адам фирма
туралы сырттан алатын алғашқы әсер- бұл телефонистка оны қалай қарсы алып,
сөйлесуі.
Қолданылып жүрген лидерлік типіне қанағаттану. Р.Лайкерт айтқандай,
кейде өнімділікті қысым көрсету мен жазалау арқылы аз уақытқа арттыруға
болады. Өкінішке орай, бағыныштылар ұзақ уақыт бойы фирмаға қарсы өз
наразылықтарын асқан шеберлікпен елеусіз білдіретіні соншалықты, бұл
өнімнің шығарылуын сипаттайтын көрсеткіштерде немесе қаржылық есеп
берулерде тікелей әшкереленбеуі мүмкін.
Менеджер-дилетант шайқасты жеңуге ниеттенген жерде, менеджер-лидер
соғыста жеңіп шығуға тырысады.Ол адамдарды жұмысты орындауға тек мәжбүр
етуге ғана мүдделі емес, айта берсек, қамаудағылар да оны атқарады, бұл
оларға нәтижелерге жетуге олардың мұқтаждықтары мен жұмысқа байланысты
арман-мақсаттарын қанағаттандыруға көмектесу үшін міндетті. Ол өзінің
алдыңғы қатарлы қызметкерлерімен, егер де олар жеткілікті хабардар болған
жағдайда, кеңеседі; ол олардың өзіне, мәртебелеріне немесе жұмыстарына
ықпал ететін шешімдерді ойластыруға қатысуға мүмкіндік береді. Дилетант бір
ғана кейіпкері бар қойылым қойса, кәсіпқой адам лидерлік әрбір жекелеген
сәтте ең білгір тұлға атқаратын ұжымдық функция болып табылатынын түсінеді.
Басқарудағы лидерліктің негізгі сипаттамалары. Егер жұмыс процесіндегі
лидерлікті өзгелердің ойлары, мақсат-мүдделері мен іс-қимылдарына олар өз
күш-жігерлерін ұйым мақсаттарына жетуге бағыттайтындай ықпал ете білу
ретінде қарастыратын болса, онда айнымалылардың келесі төрт тобының маңызы
зор: бұлар менеджерлердің жеке тұлғасы, топ ерекшеліктері, лидерлік жүзеге
асатын жайт және ұйым ерекшеліктері.
Менеджер басшының жеке тұлғасы. Менеджер әмбебап бола алмайды. Әркімнің
өз әлсіз жақтар, қалаулары, жағымсыз альтернативалары, қызмет бабын жетік
білмеу, ұнату мен жек көру, ұнатпау деген болады. Мәселен, бір менеджер өз
мінез-құлқына қарай барлығы рет-ретімен, жеңіл анықталатындай болуын
қаласа, екіншісі барлығы өздігінен жүретін сияқты формальды емес жұмыс
стилін жөн көреді. Егер бір басшы өз серіктерімен қарым-қатынаста болғанды
ұнатса, енді бірі қандай да бір әлеуметтік және психологиялық аралықты
сақтағанды артық көреді. Лидерлер әртүрлі ауқымды, темпераменттері мен
мінездері өте-мөте әр түрлі тұлғалар болады. Біреулері ашық-жарқын әрі
адамға үйір, енді бірі тұйық, әрі ұстамды. Біреулері өз эмоциясын тез
көрсетсе, басқаларын өз-өздерін байыпты ұстайды.
Топ сипаттамалары. Топтар айқын психологиялық өзара байланысқан екі
және одан да көп адамнан тұрады. Адамдар жиынтығы тобыр, жиын болып, топ
болмауы да мүмкін. Анықтама бойынша, топ мүшелерінің өзара тартымдылығымен,
татулығымен, өзара тәуелділігімен, мүшелердің бір-бірінен ықпал ету
қабілеттілігімен, тұйықтылығымен, ортақ құндылықтармен, мақсаттар мен және
мүдделер мен сипатталады. Ал осындай болғандықтан менеджерлерге өз жұмыс
бөлімшесінің динамикасын мұқият анықтап алған жөн. Наразы немесе өшіккен
топ жылышырайлы әрі игі ниетті топпен жұмыс істегенде қолданылғаннан басқа
басшылық стилін талап етеді. Дербес әрі өз - өзіне сенімді топ қатысында
сәтті табылған лидерлік стиль бағынуға бейімделген енжар топпен жұмыс
істегенде орынсыз болып шығуы мүмкін.
Жайт. Әр түрлі екі жайтта әрқашанда лидерлік мінез-құлықтың әр түрі
қажет болады. Алайда адамдар қазіргі жайтқа әрқашан бұрын басқа жайтта
жараған нәрсені қолдануға бейім. Менеджер-лидер өзінің жетекшілік іс-
қимылдарын жайт талаптарына бейімдеуі тиіс.Жеке меншік кәсіпкерлікте
тамаша табыстарға қол жеткен адам мемлекеттік қызметке ауысқан кезде әдет
болған әдістерді қолдануға тырысуы мүмкін, бұл дұрыс нәтижеге әкелмеуі
ықтимал, өйткені екінші жайтта саясат саласы туралы сөз болып тұр.
Мұндай жағдай кейде іс- тәжірибесі өте ірі корпорациядағы жұмыс
істеген менеджер шағын немесе орташа компанияға ауысқан кезде де болады.
Ұйым сипаттамалары. Менеджер-лидер сахнада пайда болмас бұрын ұйымда
ол бейімделуге тиіс жағдайлар бекиді. Әрбір фирманың немесе бөлімнің
өзінің қайталанбас тарихы, салт-дәстүрі, әдет-ғұрпы, табуы мен жазылмаған
заңдары болады. Әрқайсысының өз билеу құрылымы, өз әріптестік, жұмысты
үйлестіру мен орындау стилі болады. Бір бөлімде атмосфера жайлы, ал енді
бірінде бақталастық рухы үстемдік етуі мүмкін. Бір компанияда өмір баяу
өтсе, екіншісінде жоғары болып қана қоймай қажытып жіберуі мүмкін. Менеджер-
лидер іс ұйымдастырудың мұндай ерекшеліктерімен келісуі немесе қолдануы
міндетті емес. Әрине ол өзін динамикалы лидер деп мойындамай жатып өлі
менеджер болмаса, оларды сезінуі тиіс.
Ресми (формальды) және бейресми (формальды емес) лидерлік.
Әрбір компанияны ұйымдастырушы және ұйымдастырылушы кездесетін алаң ретінде
қарастыруға болады. Оның мақсаттарына жетуге кепілдік беру үшін компания өз
қарамағындағылардың іс-әрекеттерін бағыттап, бақылап отыруға құқылы ресми
(формальды) лидер тағайындайды. Оларға өз функциялары мен міндеттерін
орындау билігін береді. Жалпы алғанда, олар өз өкілеттіліктерін ұйым
құрылымы механизмдерін пайдалана отырып атқарады. Алайда ұйымдастырушылар
өз мүмкіндіктерін өздерінің заңды құқықтары , қажеттіліктері мен
мұқтаждықтары деп есептейтін нәрсені қорғауға жиі жұмылдырады және жоғары
басшылар еркіне қарамастан, басқа лидерлерді үнсіз сайлайды. Оларға жүгініп
,олардан нұсқау алады.
Егер менеджер топта абыройға ие болмаса лидер бола алмайды, ол тек
номинальды лидер, маңызды қызмет орнына ие болған адам боп қалады.
Менеджер басқаларды басқаруға заңды құқығы бар екендігі оны лидер
етпейтінін түсінуі тиіс. Ондай болу үшін психологиялық және социологиялық
құқыққа жетуі тиіс. Ықпал ету құқығына табан ет, маңдай терді сіңіріп қол
жеткізу керек, оны талап етумен, күшпен алуға болмайды.
Бейресми (формальды емес) жұмысшы топтарының болуы табиғи, тіпті, оң
құбылыс болып табылады, өйткені олар ресми (формальды) ұйымға жаңа
жағдайларға бейімделуге көмектеседі. Қысқаша айтқанда, бейресми топтар
компания үшін, ондағы тәртіптің қатаңдығына қарамастан, жиі жұмыс істейді.
Егер менеджер мұны ұйымның ішкі өмірінің айғағы ретінде қабылдауға дайын ,
онда ол бірлесіп жұмыс істеуге немесе, ең болмағанда, топ сайлаған лидермен
ынтымақтасуға мүмкіндік беретін тактиканы ойластыра алады.
Бейресми (формальды емес) лидерлер өз лауазымына әр түрлі күшті
жақтардың тараптардың арқасында қол жеткізеді: олар туа біткен көсемдер,
олар жұмысшы тобының шынайы сезімдері мен реакцияларын жиі білдіріп,
қалыптастырады; олар басшылық жоспарларды, я болмаса шараларды орындауға
жәрдемдесуі я кедергі жасауы мүмкін; олар кейде коммуникация желісінің
басты торабы болып табылады, өйткені адамдар, оларға шын мәніндегі істің
жайын сеніп айтады; олар фирма немесе бөлімге қарағанда әлдеқайда әсерлі
марапаттаулар немесе жазалауларды қолдана алады.
Болашақ менджер-лидер өзінің бейресми сыңары жұмыс күшіне қатысты
қандай роль атқаратынын айқындап алу үшін оны әбден зерттеуі тиіс. Ақыр
соңында, бейресми лидер себеп емес, салдар болып табылады. Ресми
тағайындалған басшы өз адамдарына мақсаттарға жетуге көбірек көмектескен
сайын олар бейресми лидерге барған сайын сирек жүгінетін болады.
Менеджер бейресми лидермен өзара қарым-қатынастарын өзара зейін мен
сыйластық негізінде орнатуға тырысуы, өзі мен бағыныштылары арасындағы
әлеуметтік және психологиялық аралықты қысқартуға, олармен өзара
әрекеттестікке ұмтылуы және оларға бөлімнің немесе компанияның бөлігі
ретінде өздерін барынша сезінуге көмектесуі тиіс.
Стиль түрлері және олардың сипаттамалары
Басшының дербестігі істеген ісіне қарай емес , қалай істейтіндігіне де
орай сипатталады.Олардың жұмысын бақылай отырып мынаны анықтауға болады :
басшы бір мәселенің өзін алуан түрлі тәсілмен , өзінше шешеді .
Стиль дегеніміз әлеуметтік құбылыс, өйткені, біріншіден, онда басшының
көзқарасы мен сенімі бейнеленеді, екіншіден, ол түптеп келгенде жүйенің
қалыпты жұмыс істеуінің ақырғы нәтижесін ойластырады . Басшы ұстанған стилі
оның қарамағындағылардың ұдайы назарында болып , олар мұны өзінше бағалап ,
өзінше қабылдайды . Әдетте , басшы стилі бүкіл жүйеге таралады, өйткені
жұртшылық оның жүріс-тұрысына, не зер салады, соған еліктейді, содан
үлгі-өнеге алуға, үйренуге талаптанады .
Басшыға ұжымның барлық мүшелерін қанағаттандыратын жұмыс стилін
қалыптастыру оңайға түспейді . Бағыныштыларына ықпал етудің кейбір амалдары
алуан түрлі бағалануы мүмкін . Егер бір басшы оларға сенім көрсету арқылы
ықпал ететін болса, екіншісі : тиістісің , міндеттісің секілді
қағиданы басшылыққа алады . Кейбір басшылар бағыныштыларына қатаң тәртіп
орнатып , оларды өзінен аулақ ұстайды да, ұсақ-түйек мәселеге дейін өзі
шешеді . Енді бір басшылардың есігі әрқашанда ашық, оған кез-келген мәселе
туралы пікірлесуге, ұсыныс айтуға болады. Бір директор күн сайын
бригадаларды аралап отырады, ал екінші біреуі мұны қажет санамайды.
Басқару стилінің типі түбелікті қалыптаспаған, сондықтанда отандық және
шет елдік әдебиеттерді оның өзі түрліше жіктеледі.
Мәселен, Х .Қох басшы стилін былайша бөледі :
1 .Бір жақты автократтық стиль ;
2. Билікті біркелкі қолдана отырып басқару стилі;
3.Өндіріс процесіне немесе тұтастай жұмыс процесіне біркелкі қатыса
отырып басқару стилі ;
4. Парламенттік сипаттағы басқару стилі ;
5. Бағыныштылар негізінен дербес, жоғарғы басшылардың тікелей
қатысуынсыз –ақ әрекет ететін басқару стилі .
Автократтық және парламентарлық стильдер қолайсыз деп саналады, өйткені
алғашқысында бағыныштылар тарапынан ешқандай дербестік болмайды, ал
екіншісінде жұмыс жоспарсыз жүргізіліп, бағыныштылар мүлде дербес әрекет
етеді.
Ең қолайлысы кооперативтік стиль – жақсы ынтымақтастық, ұйымдасып
әрекет ету, қиын-қыстау жағдайда өзара бірлесе, ынтымақтаса отырып күш
біріктіру. Басшы жұмыскерлерді мұқият тыңдайды, олардың ұсыныс –пікірлерін
ескереді, нақты міндеттер қойып, шешімді жоспарлайды және қабылдайды.
Мұндай стильде қойылған міндеттер ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz