Кәсіпорынның ұйымдастырылу құрылымын басқаруды жетілдіру
Кіріспе бөлім
1 Тарау. Басқарылу құрылымының теориялық аспектілері
1.1. Басқарудың теориялық негіздері
1.2. Басқарудың функциялары, әдістері және ұймдастырушылық құрылым түрлері
1.3. Казахстан Республикасында басқарудың ұйымдастырушылық құрылымының дамуы мен қалыптасуы
2. Тарау. ЖШС «ЦАСС» .тың шаруашылық қызметінің анализы мен басқарылу құрылымы
2.1. ЖШС «ЦАСС» шаруашылығының жалпы сипаттамасы
2.2. ЖШС «ЦАСС» .тың негізгі технико.экономикалық көрсеткіштері және кадрлық қамтамасыз етілуі
2.3 ЖШС «ЦАСС» .тың басқарылу құрылымының анализы
3.Тарау. Кәсіпорынды басқару тиімділігін арттыру жолдары
3.1 Қазақстан Республикасының нарық жағдайындағы басқарылу құрылымын жетілдіру
3.2 ЖШС «ЦАСС» .тың басқарылу құрылымын жетілдірілуі.
Қорытынды
Пайдаланалған әдебиеттер тізімі
1 Тарау. Басқарылу құрылымының теориялық аспектілері
1.1. Басқарудың теориялық негіздері
1.2. Басқарудың функциялары, әдістері және ұймдастырушылық құрылым түрлері
1.3. Казахстан Республикасында басқарудың ұйымдастырушылық құрылымының дамуы мен қалыптасуы
2. Тарау. ЖШС «ЦАСС» .тың шаруашылық қызметінің анализы мен басқарылу құрылымы
2.1. ЖШС «ЦАСС» шаруашылығының жалпы сипаттамасы
2.2. ЖШС «ЦАСС» .тың негізгі технико.экономикалық көрсеткіштері және кадрлық қамтамасыз етілуі
2.3 ЖШС «ЦАСС» .тың басқарылу құрылымының анализы
3.Тарау. Кәсіпорынды басқару тиімділігін арттыру жолдары
3.1 Қазақстан Республикасының нарық жағдайындағы басқарылу құрылымын жетілдіру
3.2 ЖШС «ЦАСС» .тың басқарылу құрылымын жетілдірілуі.
Қорытынды
Пайдаланалған әдебиеттер тізімі
Менеджмент – дәстүрлер тарихы концепцияларды,институттарды,теория мен практиканыы қамтитын бүкіл адам мәдениетінің элементі.Бұл талассыз дәлелденген қағида.Өйткені,тиімді басқару проблемасы адамдарды ұйымдастыру басталған мезетте пайда болды.
Басқару практикасы,ұйымдастыру секілді өте көне.Басқару ісін жетілдіруге мыңдаған жылдар бойы қажырлы еңбек,оны тиімді ұйымдастыру қажет болды,бұған өз уақытында ең озық ақыл-ой жетістіктері жұмсалды.Біздің заманымызға дейінгі үшінші мың жылдықта сазбалшықтан істелген табличкаларды көне жүйелердің коммерциялық келісімдері мен заңдары туралы деректер жазылған.Мұның өзі оларда басқару практикасының болғандығын дәлелдейді.
Үлкен Клод пен кіші Джордждың «Басқару ақыл-ойының тарихы» кітабында біздің заманымыздан 5000 жыл бұрын,шумерлер сына жазуды (клинописьті) ойлап шығарған кезден бастап менеджменттің дами бастағандығы айтылады.
Көне египеттік бізге жазбаша ескерткіштер қалдырды.Онда әңгіме басқару туралы болады.Осыдан 4 мың жылдай бұрын жазылған (Птаххотепа үйретуі) кітабында қазіргі басқарушылар үшін әлі күнге мәнін жоғалтпаған мынадай ойлар айтылады.«Егер сен басшы болсаң байсалды бол.Өтініш айта келген адам саған ойындағысын айтып біткенше сөзін бөлме.Бақытсыздыққа тап болған адам,өз мәселесін дұрыс шешкеннен гөрі,ақтарыла сөйлеп,іштегі шерін тарқатқанды жөн санайды».
Еңбекті басқару проблемасынада көне гректерде көңіл бөлді.Платон еңбек бөлінісінің,жұмыс түрлеріне қарай мамандандырудың қажеттілігіне пікір айтты.Сократ басқаруды іс-әрекеттің (мемлекетті,еңбекті,сауданы,әскерлерді басқару) ерекше саласы ретінде қарастырып,ол да осындай пікірді – қажетті адамды өз орнына қоюды,сөйтіп оларға берілген тапсырманың орындалуын талап етуді жақтайды.
Жұмыскерлер арасындағы бірлесіп әрекет етуге қол жеткізу,сөйлеу мәдениеті жөніндегі ғылыми қағидалар Марка Тулия Цицеронның «Шешендік өнерр жөніндегі трактатында» қамтылды.
Көне римдіктерде мемлекеттік басқару жүйесіндегі қызмет сатысында төмен шенділерге бағыну тәртібі енгізілген.Үлкен Катон басқару міндетін әділ атқару туралы пікірлер айтқан.Жер қожасы өзінің басқарушысына бір жылдық жазбаша жұмыс жоспарын беріп,міндетті айқын қоюы,белгілеген жоспарды нәтижесімен үнемі салыстырып отыруы,талдауы және қорытынды жасауы тиіс. Әсіресе,жедел түрде басқаруға ерекше көңіл бөлген.Басқарушыдан: «Жұмысшының біразы ауру,басқаларын каладағы жұмысқа алып кетті,ауа-райы бөгет жасады...» деген секілді баяндаманы алғаннан кейін қожайыны жағдайды айындап,қажет болған жағдайда тиісті шешім.
Басқару практикасы,ұйымдастыру секілді өте көне.Басқару ісін жетілдіруге мыңдаған жылдар бойы қажырлы еңбек,оны тиімді ұйымдастыру қажет болды,бұған өз уақытында ең озық ақыл-ой жетістіктері жұмсалды.Біздің заманымызға дейінгі үшінші мың жылдықта сазбалшықтан істелген табличкаларды көне жүйелердің коммерциялық келісімдері мен заңдары туралы деректер жазылған.Мұның өзі оларда басқару практикасының болғандығын дәлелдейді.
Үлкен Клод пен кіші Джордждың «Басқару ақыл-ойының тарихы» кітабында біздің заманымыздан 5000 жыл бұрын,шумерлер сына жазуды (клинописьті) ойлап шығарған кезден бастап менеджменттің дами бастағандығы айтылады.
Көне египеттік бізге жазбаша ескерткіштер қалдырды.Онда әңгіме басқару туралы болады.Осыдан 4 мың жылдай бұрын жазылған (Птаххотепа үйретуі) кітабында қазіргі басқарушылар үшін әлі күнге мәнін жоғалтпаған мынадай ойлар айтылады.«Егер сен басшы болсаң байсалды бол.Өтініш айта келген адам саған ойындағысын айтып біткенше сөзін бөлме.Бақытсыздыққа тап болған адам,өз мәселесін дұрыс шешкеннен гөрі,ақтарыла сөйлеп,іштегі шерін тарқатқанды жөн санайды».
Еңбекті басқару проблемасынада көне гректерде көңіл бөлді.Платон еңбек бөлінісінің,жұмыс түрлеріне қарай мамандандырудың қажеттілігіне пікір айтты.Сократ басқаруды іс-әрекеттің (мемлекетті,еңбекті,сауданы,әскерлерді басқару) ерекше саласы ретінде қарастырып,ол да осындай пікірді – қажетті адамды өз орнына қоюды,сөйтіп оларға берілген тапсырманың орындалуын талап етуді жақтайды.
Жұмыскерлер арасындағы бірлесіп әрекет етуге қол жеткізу,сөйлеу мәдениеті жөніндегі ғылыми қағидалар Марка Тулия Цицеронның «Шешендік өнерр жөніндегі трактатында» қамтылды.
Көне римдіктерде мемлекеттік басқару жүйесіндегі қызмет сатысында төмен шенділерге бағыну тәртібі енгізілген.Үлкен Катон басқару міндетін әділ атқару туралы пікірлер айтқан.Жер қожасы өзінің басқарушысына бір жылдық жазбаша жұмыс жоспарын беріп,міндетті айқын қоюы,белгілеген жоспарды нәтижесімен үнемі салыстырып отыруы,талдауы және қорытынды жасауы тиіс. Әсіресе,жедел түрде басқаруға ерекше көңіл бөлген.Басқарушыдан: «Жұмысшының біразы ауру,басқаларын каладағы жұмысқа алып кетті,ауа-райы бөгет жасады...» деген секілді баяндаманы алғаннан кейін қожайыны жағдайды айындап,қажет болған жағдайда тиісті шешім.
МАЗМҰНЫ тақырыбы кәсіпорынның ұйымдастырылу құрылымын басқаруды
жетілдіру
Кіріспе бөлім
1 Тарау. Басқарылу құрылымының теориялық аспектілері
1.1. Басқарудың теориялық негіздері
1.2. Басқарудың функциялары, әдістері және ұймдастырушылық құрылым
түрлері
1.3. Казахстан Республикасында басқарудың ұйымдастырушылық
құрылымының дамуы мен қалыптасуы
2. Тарау. ЖШС ЦАСС -тың шаруашылық қызметінің анализы мен
басқарылу құрылымы
2.1. ЖШС ЦАСС шаруашылығының жалпы сипаттамасы
2.2. ЖШС ЦАСС -тың негізгі технико-экономикалық көрсеткіштері және
кадрлық қамтамасыз етілуі
2.3 ЖШС ЦАСС -тың басқарылу құрылымының анализы
3.Тарау. Кәсіпорынды басқару тиімділігін арттыру жолдары
3.1 Қазақстан Республикасының нарық жағдайындағы басқарылу құрылымын
жетілдіру
3.2 ЖШС ЦАСС -тың басқарылу құрылымын жетілдірілуі.
Қорытынды
Пайдаланалған әдебиеттер тізімі
1Тарау. Басқарылу құрылымының теориялық аспектілері
1.1 Басқарудың теориялық негіздері
Менеджмент – дәстүрлер тарихы концепцияларды,институттарды,теория мен
практиканыы қамтитын бүкіл адам мәдениетінің элементі.Бұл талассыз
дәлелденген қағида.Өйткені,тиімді басқару проблемасы адамдарды ұйымдастыру
басталған мезетте пайда болды.
Басқару практикасы,ұйымдастыру секілді өте көне.Басқару ісін жетілдіруге
мыңдаған жылдар бойы қажырлы еңбек,оны тиімді ұйымдастыру қажет болды,бұған
өз уақытында ең озық ақыл-ой жетістіктері жұмсалды.Біздің заманымызға
дейінгі үшінші мың жылдықта сазбалшықтан істелген табличкаларды көне
жүйелердің коммерциялық келісімдері мен заңдары туралы деректер
жазылған.Мұның өзі оларда басқару практикасының болғандығын дәлелдейді.
Үлкен Клод пен кіші Джордждың Басқару ақыл-ойының тарихы кітабында біздің
заманымыздан 5000 жыл бұрын,шумерлер сына жазуды (клинописьті) ойлап
шығарған кезден бастап менеджменттің дами бастағандығы айтылады.
Көне египеттік бізге жазбаша ескерткіштер қалдырды.Онда әңгіме басқару
туралы болады.Осыдан 4 мың жылдай бұрын жазылған (Птаххотепа үйретуі)
кітабында қазіргі басқарушылар үшін әлі күнге мәнін жоғалтпаған мынадай
ойлар айтылады.Егер сен басшы болсаң байсалды бол.Өтініш айта келген адам
саған ойындағысын айтып біткенше сөзін бөлме.Бақытсыздыққа тап болған
адам,өз мәселесін дұрыс шешкеннен гөрі,ақтарыла сөйлеп,іштегі шерін
тарқатқанды жөн санайды.
Еңбекті басқару проблемасынада көне гректерде көңіл бөлді.Платон еңбек
бөлінісінің,жұмыс түрлеріне қарай мамандандырудың қажеттілігіне пікір
айтты.Сократ басқаруды іс-әрекеттің (мемлекетті,еңбекті,сауданы,әскерле рді
басқару) ерекше саласы ретінде қарастырып,ол да осындай пікірді – қажетті
адамды өз орнына қоюды,сөйтіп оларға берілген тапсырманың орындалуын талап
етуді жақтайды.
Жұмыскерлер арасындағы бірлесіп әрекет етуге қол жеткізу,сөйлеу мәдениеті
жөніндегі ғылыми қағидалар Марка Тулия Цицеронның Шешендік өнерр жөніндегі
трактатында қамтылды.
Көне римдіктерде мемлекеттік басқару жүйесіндегі қызмет сатысында төмен
шенділерге бағыну тәртібі енгізілген.Үлкен Катон басқару міндетін әділ
атқару туралы пікірлер айтқан.Жер қожасы өзінің басқарушысына бір жылдық
жазбаша жұмыс жоспарын беріп,міндетті айқын қоюы,белгілеген жоспарды
нәтижесімен үнемі салыстырып отыруы,талдауы және қорытынды жасауы тиіс.
Әсіресе,жедел түрде басқаруға ерекше көңіл бөлген.Басқарушыдан: Жұмысшының
біразы ауру,басқаларын каладағы жұмысқа алып кетті,ауа-райы бөгет
жасады... деген секілді баяндаманы алғаннан кейін қожайыны жағдайды
айындап,қажет болған жағдайда тиісті шешім қабылдайды:тапсырмаға түзету
енгізеді,жұмыс істейтіндерді айтадан бөледі,оларды жабық ғимаратқа
ауыстырады т.б.
Көне үнді ғалымдары Артхамастра трактатында шаруашылық және басқару
туралы бірқатар қызғылықты ой-пікірлер айтады.Басқаруға қатысты дұрыс және
дұрыс емес,заңды және заңсыз,пайда және зиян ұғымдары зерттеледі.Шығыс
ғалымдары басқаруды күш қолданумен байланыстырады:санскритте (ежелгі және
орта ғасырдағы үнділердің әдеби тілі) басқару өнері,данданити деп
аталады,мұны дәлме-дәл аудағанда таяқпен(данда)төпелеп басқару болады.
Дегенмен,шығыс ойшылдары бағыныштыларды көтермелеуге де зор көңіл
бөледі.(Сиасет-намэ кәтабы).
Ресейде елді және өндірісті басқарудың бірқатар маңызды идеясы 1
Петрзаманына байланысты.Ол мемлекеттік биліктің және терең экономикалық
өзгерістің бірөатар реформасын жүзеге асырды.1 Петр самодержавиялық
басқарудың бас идеясын ұсынды.Государь өз ісі туралы жарық дүниеде ешкімге
жауап беруге тиіс емес.Төрешілдікті қалыптастыруда Габелидіңрангтар турлы
пікірі ерекше орын алады.Бірақ сл кездің өзінде де күштеп әміршіл-өктем
әдіс қана қолданылып қойған жоқ.Сол кездегі өндірісті басқару туралы Сібір
мен Уралдың бас зводтарының жазбасы атты кітабында қызғылықты материал
келтірілген.Онда былай деп жазылған:Басқарушы
мейрімді,қамқоршы,еңбекқор,салауатт ы болуы,істі тапсыруы,әрі оның айтылған
сағатта орындалуын қадағалауы тиіс.Аталған кітапта осы уақытқа сәйкес
келетін ой-піірлерде бар:Басшы нақты істен гөрі бұйрықтың алынғандығы және
орындалғандығы,жауабы мен түсініктемесі туралы бірыңғай рапорт қабылдаумен
шұғылданса-бұдан келер ешқандай пайда жоқ... Мұның барлығы қағаз жүзінде
қалады
Өндірісті баасқаруды дамытуға 18 ғасырдағы ірі кәсіпорынға ауысқан
өнеркәсіптік революция күшті қозғау салды.Қолөнершінің бармағынан бал
тамған шеберлердің орнына,көбінесе жөнді мамандығы жоқ жалдамалы жұмысшылар
келді.
Саяси экономиканың басты өкілдерінің бірі-А.Смит пен Д.Рикардо бастаған
ағылшын саяси экономикасы-жаңа жағдайда басқару мәселесіне көңіл
бөлді.Капиталистік фабрикада адамдар еңбегін басқаруға социалис-
утопистер,мәселен,Роберт Оуэн ереше көңіл бөлді.Ол әсіресе қазіргі кезде
біз айтып жүрген адам факторына ерекше көңіл бөлді.Оуэн таза теориямен
шектеліп қоймады.19 ғасырдың басында ол өз тоқыма фабрикасында батыл
эксперимент жасады:кәсіпорында жұмысшылардың тамақтануы ұйымдастырылып,ал
завод поселкасында жаңа мектеп салынды,территориясы жөнге
келтіріліп,көгалдандырылды.Демек біздің қазіргі күшті әлеуметтік саясатқа
ұмтылуымыздың көне тарихы ,лайықты ізашарлары болған.
Оуэн еңбек өнімділігін арттыру үшін моральдық ықпалды да
пайдаланған;адамдардың басқалардан кем түскісі келмейтінін білетін
ол,өндірісте жарыс ұйымдастырды,таңдаулы жұмысшылардың станоктарында қызыл
лента,орташасында-көк,нашарында-сар ы лента пайда болды.Осы келтірілген
деректерден аңғаратынымыз-басқару барлық қоғамдық формацияда болған.
Менеджменттің қазіргі мектебі
М.Х.Мескон,М.Альберт,Х.Хелоури Менеджменттің негіздері:басқарудағы ой-
пікірдің дамуыкітабында мектептің 4 түрін белгіледі:ғылыми басқару
мектебі,әкімшілік мектеп,психология және адамдар қарым-қатынасының мектебі
және басқару ғылымының мектебі.Мектептің төртке бөлінуіне байланысты төрт
түрлі тәсілге бөлінеді.Мұнда басқару төрт түрлі көзқараста
қарастырылады.Процестік тәсілде басқару өзара байланысты басқару қызметінің
үздіксіз сериясы ретінде қарастырылады.
Жүйелік тәсілде атап көрсетілетіні басшылар ұйымдастыруды
адамдар,құрылым,міндеттермен технологиялар секілді өзара байланысты
элементтердің жиынтығы ретінде қарастыруы,сөйтіп өзгермелі сыртқы орта
жағдайында алуан түрлі мақсатқа жетуді көздеуі тиіс.
Ситуациялық тәсілінде басқарудың әр түрлі әдістерінің жарамдылығы нақты
жағдайға карай анықталады.Ұйымдастырудың өзінде де,қоршағн ортада да сан-
алуан факторлар болатындықтан,өндірісті басқарудың бірыңғай,таңдаулы
әдісі болмайды.
Ғылыми басқару
Ғылыми менеджменттің пайда болуы Фредерик Уинслоу Тейлордың (1856-1915)
есімімен байланысты.Оның басты еңбектері Фабриканы басқару (1903),
Ғылыми менеджмент принциптері (1911), Конгрестің арнайы комиссиясы
алдында көрсету (1912).Феладельфиядағы оның зиратының басына ғылыми
менеджмент атасы деп жазылған.
1880 жылдары өздігінен инженерлік білім алған американдық ФредерикТейлор
еңбек процесін зерттей бастайды.Тейлор еңбек процесін өздігінен жүзеге
асатын іс ретінде қарастырмай,оған терең ден қойып,зерттей бастаған тұңғыш
адам болды.
1856 жылы феладельфиялық адвокаттың отбасында дүниеге келген Фредерик
Тейлор жасынан талапкер,ізденгіш болып өсті.Әуелі көзі уақытша нашар
көргендіктен,Гарвард университетінде оқуды тоқтатып,Тейлор Феладельфиядағы
шағын шеберханаға қарапайым жұмысшы болып орналасты.
Төрт жылдың ішінде ол модельші және механик мамандықтарын меңгерді.Кейіннен
Тейлор Филадельфиядағы Миндвейл Стил Воркста жұмыс істеп,түнге қарай
инженер-механик мамандығын оқып үйренді.Тейлор Миндвейльдің басқарушысы
болғанда өнеркәсіп практикасындағы берекесіздікке қайран қалды.Ол
басқарушымен жұмысшы арасындағы ешқандай ынтымақтастықты көре
алмады.Берекесіздік пен ысырапшылдық етек алған еді.Жұмысшылардың өнім
өндіруінің шектелуі кең етек алған.Мұны Тейлор үнемі әскери қызмет деп
атады.Нашар жабдықталған,әрі жеткілікті үйретілмеген жұмысшыларға ешбір
талғамсыз кез-келген жұмыс тапсырылды.Осыдан бастап Тейлор ғылыми
менеджменттің атасы таңдаулы жол іздестіругеқұлшына кірісті.
Ф.Тейлордың ғылыми менеджменті ұдайы бақылау,эксперименттеу және логикалық
топшылау арқылы анықталған нормативтер көмегімен бизнесті жандандыратын
менеджмент түрі болып саналады.Миндоейлде,кейіннен Бетлехем Стилде
жұмыс істеген кезде Ф.Тейлор ғылыми менеджментті төрт салада дамытты
нормалау,уақыт пен міндетті зерттеу,ұдайы сұрыптау және баулу,ақшалай
ынталандыру.
Тейлордың пікірінше,еңбек өнімділігінің артуы,қожайынға,жұмысшыға да
молшылық әкеледі.Ол үшін қожайынның да,жұмысшының да психологиясын өзгерту
қажет.Екі жағы да қосымша өнімді өзара бөлуге назар аудармай,бар күш-
жігерін оны молайтуға жұмсауы тиіс.Ф.Тейлор өз теориясын тұжырымдай
отырып,мынадай тоқтамға келді:дәстүрлі әдістің орнына ғылым,қарама-
қарсылықтың орнына үйлесімділік,дербес жұмыстың орнына ынтымақтастық,еңбек
өнімділігін шектеудің орнына еңбек өнімділігін барынша арттыру,әрбір
жұмысшының еңбек өнімділігін барынша арттыру,оларға барынша қолайлы жағдай
жасау.
Тейлор концепциясының негізгі қағидалары:
1.Практикада қалыптасқан ескі,дәстүрлі жұмыс тәсілдерінің орнына ғылыми
іргетасты құру,оның әрбір элементін ғылыми тұрғыда зерттеу.Ол былай
деді:басқаруда да көпір салу секілді асқан дәлдік керек.
2.Жұмысшыларды ғылыми критерий бойынша таңдау,оларды жаттықтыру және
баулау.
3.Еңбекті ұйымдастырудың ғылыми ойластырылған жүйесін практикаға енгізу
әкімшілік пен жұмысшылар арасындағы ынтымақтастық.
4.Еңбекті біркелкі бөлісу және әкімшілік пен жұмысшылар арасындағы
жауапкершілік
Еңбек өнімділігін барынша арттыруды басты мақсат етіп қоя отырып,Ф.Тейлор
жұмысшы еңбегі мен өндіріс құралдарын пайдалануды,материалдар мен
аспаптарды үнемдеп жұмсауды,аспаптарды,жұмыс операцияларын
стандарттауды,жұмыс уақытын дәл есептеуді қарапайым операцияларға
бөліп,кейіннен хронометраждау арқылы еңбек процестерін зерттеуді,әрбір
операцияға бақылау орнатуды,бірыңғайланған еңбек-ақыны қолдануды т.б.
көздеді.
Ф.Тейлор жеке жұмыскерлердің еңбек операцияларын талдай отырып, әрбір
операцияны жекелеген құрамдас бөліктерге жіктеуге және де хронометраж
көмегімен жұмыстың неғұрлым прогрессивті әдістерін анықтау болатындығын
дәлелдеді. Ф.Тейлор жүйесінде еңбек қарқынының артатындығы соншалық,
жұмысшылардың күш қутын қалпына келтіруге мүлде дерлік уақыты болмайды
екен. Тиімсіз қозғалыстарды жоя отырып, Ф.Тейлор ең қолайлы жұмыс тәсілін
жасды. Осған орай жекелеген жұмысшылардың мамандығын ескер отырып, олардың
еңбегін мамандандыру, неғұрлым тиімді жұмыс амалдарын пайдалану үшін
жұмысшыларды баулу және жаттықтыру қажеттілігі туады.
Жұмыс уақытын дәл есептеу еңбек құралдарын, жұмыс операциялары мен
қозғалыстарын стандарттауды, нұсқаулық карталарды енгізуді және жұмыс
барысын бақылауды қажет етті. Мұның өзі өндірісті жоспарлағанда басқаруға
өзгеріс енгізуге, цехтарды басқаруды қайта құруға мүмкіндік берді.
Тейлор жұмысындағы басты жүйе-жекелеген жұмысшылардың еңбегін ұтымды ету,
өндіріс процестерін және де осыған сәйкес басқару процесін ұйымдастыруды
қйта құру болды. Тейлор ілімінің дәл осы жағы өнеркәсіп орындарында жаппай
қолданылды.
ХХ ғасырдың 20-шы жылдары Ф.Тейлордың көрнекті зерттеушілері мен бессенді
насихатшылары Генри Гант, Фрек Б.Гилберт, Лилиан Гилберт, Хрис Хеэуй,
Сенфорт, Харригон, Эмерсон, Г.Форд т.б. болды.
Гильберт прибор ойлап шығарып, оны микрохронометром деп атады. Оны
1.2 Басқарудың функциялары, әдістері және ұйымдастырушылық құрылым түрлері
Басқару әдістері басқару процесінің мүлтіксіз ұйымдастыру, осы
заманғы техниканы пайдалану және еңбек пен өндірісті прогресті жолмен
ұйымдастыру үшін жағдайлар жасайды, олардың барынша тиімді болуын
қамтамассыз етеді.
Жалпы түрде алғанда, басқару әдістерін мынадай екі үлкен топқа
бөлуге болады:
А) бүкіл басқару жүйесіне жататындар (жалпы әдістер);
В) басқару жүйесінің жекелеген бөліктеріне жататындар (шағын
ауқымдағы әдістер)
Басқарудың жалпы әдістері:
- кәсіпорын, бірлестік, экономикалық аймақ деігейіндегі басқару
қызметінің неғұрлым нақты тәсілдеріне;
- минмстрлітердің, мемлекеттік комитеттердің қызмет әдістеріне;
- белгілі бір басқару функцияларын іске асыру әдістеріне бөлінеді.
Нақты әдіс немесе жұмыс стилі деп аталатын әдістердің барлығы шағын
сипатта болады, өйткені олар қайсібір жеклеген басқару органына,
қызметтерге қатысты.
Басқарудың:
- экономикалық;
- ұйымдық- әкімшілік;
- әлеуметтік- психологиялық әдістері бар.
Басқару әдісі дегеніміз- объективті заңдардың талаптарын іске
асырудың әдісі. Мақсатқа жету үшін әдістің жай ғана объективті заңдардың
талаптарына сай келуі жеткіліксіз. Осы талаптарды өндіріс қызметкерлеріне
ықпал ету әдістеріне айналдырудың жолдарын табу қажет, өйткені экономикалық
процестер өзінен-өзі өндіріс процесіне қатысушылардың қызметінен тыс өмір
сүрмейді. Сондықтан басқару әдісі оған түрткі болатын әдістердің мазмұнымен
ғана емес, бағытымен де сипатталады.
Басқару әдісін орындау жүйесі арқылы іске асырылады және белгілі
бір ұйымдық форма алмй қоймайды.
Басқарудың экономикалық әдістерінің мазмұны еңбек және материал
шығындарын мейлінше аз жұмсай отырып, мейлінше жақсы өндірістік нәтижелерге
жету мақсатында қызметкерлердің экономикалық мүддереріне нысаналы ықпал
етуде болып табылады. Өндірістік ұжымдар мен жеклеген қызметкерлерге
белгілі бір экономикалық тұтқаларды (өзіндік құн, пайда, баға, жалақы,
материалдық көтермелеу қорлары) пайдалану жолымен ықпал ету экономиалық
әдіс деп түсініледі. Экономикалық әдістердің бірнеше тобын бөліп көрсетуге
болады. Олар:
- шаруашылық механизмі және оның құрылымы;
- әлеуметтік экономикалық даумуды аймақтық басқару;
- экономиканы дамытудағы индикативтік жоспарлауды пайдалану;
- мемлекеттік реттеудің әдістері.
Шаруашылық механизмі-шаруашылықты жүргізудің қағидаларына негізделген
әдіс. Шаруашылық механизмі ең алдымен өндірушілердің, содан соң
тұтынушылардың және жалпы қоғамның экономикелық мүдделерін ескере
отырып, әр түрлі еңбек процестерін жүзеге асыруға мүмкіндік береді.
Өйткені бұл орайда негізгі элемент: залал шекпеу, өнімді пайдалану
тілегу, салық алу мен гүлдену тілегі өлшем болады.
Шаруашылық механизмі нарықтық механизмге көшетін нарық жағдайында
экономиканы басқару дегеніміз-қоғам алдында тұрған мақсаттарға
бағытталған заңдар арқылы және экономикалық заңдарды мейлінше жақсы
пайдалану жағдайында қоғамдық қондырманың мейлінше ұтымды экономикалық
жағынан дұрыс ықпал жасауы болып табылады.
Ұйымдық-әкімшілік әдістер.
Басқарудың ұйымдық-әкімшілік әдістері дегеніміз- өндіріс процесінде
қызметкерлер рсында қалыптасатын ұйымдық қатынастарға тікелей басқарушылық
ықпал жасау тәсілдері мен жолдары құралдарының жиынтығы болып табылады.
Ұйымдық-әкімшілік ықпал үш бағыт бойынша жасалады:
1. Басқарылатын жүйе елементтерінің арасындағы, яғни техника, технология
және өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру, еңбек заттары, еңбек құралдары
мен жұмыс үші арасындағы, сондай-ақ біртұтас өндіріс және еңбек
процесінде әртүрлі функциялар атқаратын қызметкерлердің еңбектегі іс-
қимылдар арасындағы байланыстар мен қатынастарды реттеу үшін .
2. Басқарушы жүйе ішіндегі байланыстар, атап айтқанда бөлу ұйымдық-
әкімшілік қатынастарға ұшырайды.
3. Ұйымдық-әкімшілік ықпал жасаудың объектісі-басқаратын және
басқарылатын кіші жүйелер арасындағы өзара іс-қимыл формалары болып
табылады.
Басқарудың ұйымдық-әкімшілік әдістерінің ерекшеліктері:
- Ықпал етудің тура сипаты әдетте тікелей жасалады;
- Бөлу ықпалы әдетте актымен рәсімделеді;
- Ұйымдық-әкімшілік әдістер бүкіл басқару әдістері жүйесін пайдаланудың
негізі болып табылды.
Ықпал ету сипатына қарай оларды екі топқа бөлуге болады:
- Ұйымдық ықпал етудің тәсілдері мен әдістері;
- Әкімшілік ықпал етудің құралдары.
Ұйымдық-әкімшілік әдістер мейлінше алуан түрлі және басқарудың әрбір
нақты функияларын орындаған кезде олар өз амалдарын, тәсілдерін талап
етеді. Мысалы, кадрларды іріктеу , орналастыру және олармен жұмыс
істеу қызметкерлерге баға беруге арналған методикалар,
профессиограммалар, біліктілік кестелерін, анықтамалар, кадрларды
есепке алу, оларды аттестациялау жөнінде құжаттар әзірлеу, кадрларды
тұрақтандыру жөнінде шаралар дайындау сияқты формаларды керек етеді.
Басқаратын және басқарылатын кіші жүйелерге ұйымдық ықпал
ұжымдар мен жекеленген қызметкерлердің жұмысын тәптіштеу формасына
жатады. Бұл тәптіштеу ұзақ уақыт әрекет ететін әкімшілік актілердің,
жарғылардың, ережелердің, қағидалардың, нұсқаулардың көмегімен жүзеге
асырылады.
Ұйымдық жағынан тәптіштеу дегеніміз-кәсәпорынның құрамын, оның
органдары мен қызметкерлерінің функцияларын айқын белгілеуге
мүмкіндік беретін әдіс. Кәсіпорындар туралы заң әрбір кәсіпорын мен
оның бөлімшелері жағдайының өзіндік ерекшеліктерін ескере алмайды,
сондықтан соған және өзінің жоғарыдағы органының ұсынысына сүйене
отырып, әрбір кәсіпорын өндірістің ерекшеліктері ескеріледі, өзінің
ұйымдық тәптіштеу актілерін әзірлейді.
Құрылымдық бөлімшелер мен лауазымды адамдар турлы ереже нақты
болып, бөлімшелердің негізгі міндеттерінің тізбесін айқын белгілеуге,
онда бар буындар мен бөліктердің ішкі құрылымы мен құрамын, сол
бөлімше функцияларының сипаттамасын, басқру жүйесінің басқа
буындарымен өзара қатынастарын және бөлімшенің жауапкершілігін баянды
етуге тиіс.
Жекелеген адамдар туралы Ереженің негізгі мазмұны сол адамның
құқықтары мен жауапкершілігін, оның тағайындалу, орнын басу, орнынан
алыну тәртібін, оған бағындырылған бөлімшелер мен адамдардың құрамын
белгілеу болып табылады.
Ұйымдық ықпал етудің басқа бір неғұрлым икемді формасы
нормалау болып табылады.
Немен айналысу керек екенін анықтау мен қатар, белгілі бір
функцияны немесе міндетті қалай орындау керек екенін дәл білу қажет.
Нормативтер объективті факторлардың ықпалымен ғана ауытқуға
болатын белгілі бір процестер дамуының шекараларын, шектерін
белгілейді. Басқаратын және басқарылтын жүйелер тұрақты жұмыс істеу
үшін нормативтердің алуан түрлі топтарын жасап, бекітуді талап етеді.
Ұйымдастырушылық ықпал етудің қаралған үлгілері басқару
процестерін ұйымдастыру үшін негіз жасайды. Алайда екінің бірінде
жұмыстарды орындаудың жоспарларынан, тәсілдерінен ауытқу пайда
болады, басқарылу құрылымы ескіріп, оның мақсаттарына сай келмей
қалады. Сол кезде түрлі себептер туғызатын нақты міндеттерді шешу
үшін өкім беріп ықпал жасауды пайдалану қажет. Бұл әдістер ағымдағы
міндеттерді де перспективалық міндеттерді де шешуге, дау-дамайлы және
басқа жағдайларды шешкен кезде басқарылатын жүйені немесе оның
бөліктерін басқа параметрлерге көшіруге тән әдістер өкім беріп ықпал
жасауды шартты түрде:
-атқарушылық қызметте;
-өзіндік өкім беру қызметіне бөлуге болады.
Атқарушылық қызмет сырттай ықпал ету. Мысалы, Министрлер
Кабинетінің қаулыларын немесе Республика Президентінің Жарлығын орындау
нәтижесінде пайда болады.
Әлеуметтік-психологиялық әдістер
Әлеуметтік экономикалық жүйенің негізгі элементі-адам (басшы,
субъект). Басшының өндірістегі аса маңызды функциясы-шешім қабылду,
ол шешімдерге жеке стильдер ықпал жасайды.
Қабылданған шешімдердің тиімділігі олардың объективті
жағдайда қаншалықты сай келетідігінде ғана емес,сонымен қатар, олрдың
орындалуын ұйымдастыруға, адамдарды іріктеп алуға, бағыныштылар
арасында міндеттерді бөлуге, оларға қажетті ресурстар беруге,
орындауын бақылауға байланысты.
Алайда ең жақсы шешім, мейлінше ойланыстырылып ұйымдастыру
және орындаушылар еңбекте белсенділік көрсеткен жағдайға ғана тиімді
болмақ. Басшы адамның санасына, оның психикасына әсер ете
отырып,адамдарды еңбекке құлшындыра алады. Бұл құлшыныс
физиологиялық, экономикалық, әлеуметтік және рухани факторлардың
күрделі кешені негізінде қалыптасатын қажеттерге байланысты.
Сондықтан кез-келген басқарушылық шешім ең алдымен адам факторының
ролін арттыруға байланысты болады.
Өкінішке орай, көптеген басшылар адамға жай ғана жұмыс күші
деп, яғни көптеген мақсатты емес, бұған керісінше, жоспарларды,
тапсырмаларды орындау құралы деп қарайды, басқаша айтқанда, басшылр
негізінен экономикалық көрсеткіштер ментехнологиялық процестерге көп
көңіл бөледі. Мұның өзі немқұрайлыққа, жұмыс істеушілердің өндіріс
құрал-жабдықтарынан шеттелуіне әкеп соғады.
Адам психологиясының және ұжым дамуының әлеуметтік-
психлогиялық заңдылықтарын ескермейінше, өз қабілетін толық ашу,
жемісті еңбек ету және өндірістік ресурстарды мейлінше тиімді
пайдалану мүмкін емес тәрізді. Мұны сонау 1927 жылы Чикагода, Элтон
Мэйның басшылығымен 30 мың жұмысшы істейтін телефон жабдықтры
заводында жүргізілген тәжірбиелер дәлелдейді. Олардың нәтижелері оның
адамдық қатынастар доктринасының негізінде алынады. Жұмысшыларға
энергетикалық айқындама тұрғысынн қарағанда Ю.У.Тейлормен
салыстырғанда, Э.Мэйор өнімділікті арттырып, дау-дамацдан арылу үшін
адамдардың психолгиясына ықпал ету, қатынастарды жолға қою қажет
деп санады. Яғни, ол өндірістік проблемаларды ешуге психологиялық
тұрғыдан қарады.
Басшының маман екені көбінесе оның еңбек ұжымын басқаруда
әлеуметтік-психологиялық факторларды пайдалана білуімен анықталады.
Басшының моральдық-психологиялық факторларды елемеуі басқару
саласында әкімшілік-әміршілік жүйені қалпна келтіруе әкеп соғды,
өндірісті басқруда әлеуметтік-психологиялық факторларды іс-жүзінде
қолдану мен пайдалану меншік туралы, аренда туралы, бірыңғай салық
жүйесі туралы заңдарының қабылдануына байланысты күшейе түседі. Бұл
заңдар басқару субъектісі мен объектісі, центрлизм мен демократизм
мүдделерінің сәйкестігін, жүйенің іс-қимыл бірлігін қамтамасыз етеді.
Басшы әлеуметтік-психологиялық әдістердің көмегімен еңбек
ұжымдарына жеке жекелеген қызметкерлерге ықпал жасайды. Сондықтан да
ол әлеуметтік-психологиялық факторлардың экономикалық қатынастарға
игі ықпал жсайды. Сондықтан да ол әлеуметтік-психологиялық
факторлардың экономикалық қатынастарға игі ықпал жасайтыннын көре
білуге міндетті.Моральдық-психологиялық ахуал жасауға бағытталған
әлеуметтік әдістер мыналар:
-моральдық жағынан ындаландыру әдістері;
-әлеуметтік жспарлау әдісі (нормалау, ішкі тәртіп ережелері,
іскерлік этика ережелері);
-тәрбиелік әдістер (насихат, иландыру);
-әлеуметтік бастама мен жаңалықтарды жандандыру әдістері;
-қызметкерлер арасындағы ресми және бейресми қатынастар.
Басқарудың психологиялық әдістері:
-шағын топтарды, коллективтерді комплектілеу әдістері;
-еңбекке адамгершілік сипат беру әдістері;
-іштей құлшындыру әдістері (жеке өнеге);
-кәсіптік іріктеу және үйрету әдістері.
Басқару функциясы – бұл ұжымға тиімді жұмыс істеткізу. Басқаруға
мынадай негізгі жұмыстар кіреді: тапсырма беру, сол тапсырманы қалай
жасауын көрсету, жұмысты бақылау, жұмыскерлердің еңбегін қабылдау, бағалау,
қателерін түзету. Басқару функциясын атқарғанда, жұмысты жақсы істеткізу
үшін барлық амалдарды іске кіргізу керек
Жоспарлау функциясы
Ол ұйым мақсатының қандай болуы және оның мүшелері осы мақсаттарға қол
жеткізу үшін не істеу қажеттігі жөніндегі шешімдерге келуді көздейді.
Шынтуайтқа келгенде бүгінгі күні ертеңгі күні не болатынын ойластырып, оған
алдын ала қамдану және ол күні қалай әрекет ету деген сөз.
Жоспар ұйымның келешектегі жағдайының күрделі әлеуметтік-экономикалық
моделі іспетті. Жоспарлау барысының сатылары негізінен универсалды. Ал
нақты әдістер мен стратегиялар жайында сөз өрбітер болсақ олардың
ерекшеліктері ұлғая түседі. Әдетте ұйым жалпыға ортақ жоспар жасайды, бірақ
оның шеңберінде жекелеген кәсіпкерлер нақты мақсаттар мен міндеттерді шешу
үшін әртүрлі әдістер қолданады. Осылайша нақты бір кезең үшін ұйым жүріп
өтетін жолдың картасы жасалынады.
Үш жоспар да жалпы жүйені құрайды сөйтіп ол жалпы жоспар немесе
ұйымның бизнес-жоспары деп аталады.
Ұзақ мерзімді жоспарлаудағы шешімдердің мақсаты - өндірістің
календарлық бағдарламаларын жасау және өндірістің орындалуын бақылау,
товарлы-материалды запастарды басқару, тұтынушыларға ұсынылған несиені кең
тарату.
Қысқа мерзімді жоспарлау әдетте жуықтары бірнеше аптаны қамтиды, ал
оперативті - күнделікті ұйым жұмысын анықтайды. Іс-қимылды тәптіштеп
реттеу, жұмыстың бастау мен аяқтау мерзімін, жаңа заказ болған жағдайда
жұмыс орындалу ретін өзгерту, пайда болған дауларды шешу және т.б. қысқа
мерзімді жоспарлаудың функциялары болып танылады. Даулар сәтті шешілсе
шығарылатын өнім көлемінің үнемділігі, ресурстардың шектілігі, орнатылған
мерзімдер, жұмыс күшіне сұраным, өндірістік қуаттарды қолдану арасында
келісімге келуге болады.
Жоспарлау процесі тиімді болу үшін ол үзіліссіз болуы тиіс, өйткені
барлық салаларда болатын өзгерістердің қарқыны өсіп кетті. Сондықтан
жоспарлар үнемі қайта қаралып тұруы керек. Белгілі бір кезеңнен кейін
(әдетте 1 жыл) перспективалық жоспар қайта қаралып, белгіленген мерзімге
ұзартылады.
Жоспарлаудың үзіліссіздігі және икемділігі, жоспардың орындалу фазасы
оның жобалану фазасының тікелей жалғасы деп қарастыру арқылы қамтамасыз
етіледі. Теория жоспардың орындалу мәселесін шешу үшін бір қатар тиімді
ұйымдастырушылық әдістерді ұсынуда. Олардың бірі болып мақсат бойынша
басқару әдісін атауға болады. Бұл әдіс бойынша ұйымның ресми перспективалық
жоспарымен сабақтасып әр менеджердің жеке жоспарларын жасау арқылы
жоспарлаудың үзіліссіздігі мен икемдігін қамтамасыз етеді. Басқарушы мен
оның қол астындағы қызметкерлердің жоспарларын үйлестіретін процедураларды
тиісті түрде ұйымдастырылса ықылас, ынта өсіп, "ой туу" интенсивтілігі
елеулі жоғарылайды. Мұнда әрдайым жоғары басшылар жағынан мұқият бақылауды
және жеке жоспарларды үнемі қайта қарауды және уақытында орындалуды талап
етеді.
Бұл процедуралар арнайы, болашақка бейімделген кадрлар біліктілігін
жоғарылату мен оларды тиімді қолдану бағдарламасымен толықтырылады. Мұндай
"мақсаттарды орындау" процедуралары және қызметкерлердің "мотивациялау"
бағдарламалары жоспарды жақсартуына және оның тиімді орындалуына өз себебін
тигізеді.
Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде
Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл -процесс көмегімен
жұмыстар мен өкілеттіктер ұғылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі
құрылымдардың салыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім
қабылданады. Ол "бір ретті" немесе "бірте-бірте дамуы" мүмкін, онымен бір
басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін.
Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама белгіленген
арабайланыс қатарына жатады. Тұрақты арабайланыстар шешімдер қабылдау
процесінің нәтижесі болып табылады, ал соңғысы мынаны түсіндіреді:
1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді
және оның әрқайсысын орындау үшін бөлім қызметкерлері маманданады.
2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды
рационалдау үшін топтастырады; бөлімдерге бөлудің мәні осында жатыр.
3. Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы анықталуы тиіс, бұл
жерде әңгіме бақылау мәселесі туралы туады.
4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі.
Бұл жерде өкілеттіктерді табыстау туралы мәселе шешіледі.
Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп ұйым құрылымы табылады. Ұйымның
тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер
және бақылаудың тағылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы
тиіс.
Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор - ол
А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген принциптер
қолдануға болатынын атап өткен.
Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы ретінде кәсіпорынның құрылымын
құру процесі болып табылады, бұл құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет
етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі аспектісін
атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект - жоғары және төменгі
деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға
мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі
аспект - ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу.
Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін
еңбекті бөлу формасы. Демек ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек
бөлінісі мен мамандануына негізделеді. Басқарушы еңбектің мамандалуы, бір
жағынан функциялардың ұсақталуына әкеп соғады, басқару жұмысының
біртектілігін жоғарылатып, белгілі-бір салада білімді тереңдету және еңбек
біліктілігін жоғарылатуға негіз құрады. Ал мұның бәрі ең ақырында, ұйымда
жеке функцияның тиімді орындалуын өсіреді. Екінші жағынан, басқару
аппаратындағы мамандану олардың бөлімдері арасында байланыс санын
көбейтеді, мұның салдарынан іс-әрекеттің жеке түрлерінің үйлесуі мен
сабақтасуы қиындай түседі. Сонымен қатар, өкілеттер мен жауапкершіліктердің
ұсақталуы ұйым басшысының жігерлігі бөлініп бәсеңдеуіне әкеліп соғуы
ықтимал.
Егер де линиялық басшы белгілі іс-кимылдың қажеттілігін, мерзімін,
орнын және нақты орындаушыларды белгілесе, функционалды басшының ролі
негізінен орынды әдістерді және осы қызметтерді жүзеге асыру процедураларын
анықтауда болады. Сондықтан функционалдық бөлімшелер мамандары және
басшылары өз қызмет саласында жетік болу керек. процестер мен құбылыстарды
талдау және тәуелсіз бағалауға қабілетті, сонымен қатар өз қорытындысы мен
ұсыныстарын линиялық басшыға тиімді жолмен жеткізуге ебі болу керек.
Ұйымда линиялық және функционалдық басқарудың параллельді бар болуы,
оның қызмет ету процесінде біраз проблемаларды тудырады. Бір жағынан,
басқару бірлігі принципінен әрбір бағынышты бұйрық және жарлықты тек бір
басқарушыдан алатын және тек соған бағынатын ресми ұйым құрылымын орнатуды
қажет етеді. Екінші жағынан, егер осы принципті сөзбе-сөз түсінетін болсақ,
онда функционалды қызмет атқаратындар тек линиялық басшылармен іс жүргізу
керек.
Ресми түрде функционалды қызметтегілердің басқа бөлімшенің
қызметкерлеріне заңды түрде ықпал ету жолы тиісті бөлімшенің линиялық
басшысына қажетті бұйрықтар мен жарлықтарды шығаруды ұсыну. Осы жолмен
функционалды және линиялық қызметтегілер арасындағы дауларды шешуге болады.
Шын мәнісінде функционалды басқару процесінде көбінесе басқа бейресми
әсер ету формалары және әдістері кең қолданылады. Көптеген әсер етулердің
негізінде қызметкердің жоғары техникалық жағынан жетіктігі жатады. Мысалы,
білікті конструктордың немесе технологтың ұсынысы цехта қабылданады,
өйткені басқа альтернативалар жоқ болуынан. Көп жерде әсер ету функционалды
басшының биік статусына байланысты. Мысалы, заводтары бас экономистің цех
жоспарлаушысына беретін нұсқауы цех бастығының келісімінсіз орындалады.
Көбінесе линиялық басшылар белгілі сұрақтар бойынша функционалдык
мамандарға басқару процесінде кең ерікті береді.
Кейбір жағдайларда басшыға артқан жүкті азайту үшін оған көмекші
тағайындайды. Көмекшінің статусы функционалды басшының статусына қарағанда
ол белгілі нұсқаулар мен бұйрықтарды өз атынан бере алмайды, және де кез-
келген еш бөлімшелердің іс-әрекеті үшін жауапты емес болады.
Штаттық көмекші басшы жұмысына көмек көрсетеді, бірақ ол оның
орынбасары ретінде болмайды және басшының орнын баспайды. Оның функциясына
көмекшілік сипат тән - ол басшыға керек ақпаратты қажетті талдау және
зерттеу жүргізеді немесе басқа адамдар дайындаған доқументтерді біріктіріп
жинақтайды және т.б. Көмекші документтерді өңдейді, баяндамалар мен есеп
беру жобаларын дайындайды, жеке сұрақтар бойынша ұсыныстарды жинайды,
сондай-ақ басқарушысының және оның көмекші аппараты жұмысының ең рационалды
тәртібін және процедурасын құрып әртүрлі кеңестерде, комиссияларда хатшы
болуы мүмкін. Осының бәрі басшыға өз назарын өте принципиальді сұрақтарға
аударуға, өз білімінің деңгейін жоғарылатуға, өз ұйымындағы қызметкерлермен
көбірек араласуға және т.б. мүмкіншілік туғызады.
Ұйымдарда топтық шешім қабылдау органдары әр түрлі мақсаттар және
өкілеттіліктің әр түрлі көлемдерімен құрылуы мүмкін. Олардың функциялары
қорытындылар, экспертизалар, жеке сұрақтар бойынша кеңестерді жасауда,
жауапты басшыларға ұсыныс және шешім жобаларын дайындауда, орындауға
міндетті шешімдерді қабылдауда жатады.
Топтық шешім қабылдау әр түрлі іс-әрекетті қозғайтын мәселелерді
шешерде білікті мамандар мен басшылардың ұжымдық тәжірибесі қажет болғанда,
жаңа идеяларды сын көзбен қарастыру, болашақ қиыншылықтарды айқындау т.с.с.
жағдайлар да орынды-ақ: ал егер де ол топтық ұжымдық орган мүшелерінен өте
көп уақыт талап етсе, олар бір-бірінің пікірін салыстыруға мүмкіндік
алмаса, қабылданған топтық шешімді орындаудың әр адамның жауапкершілігі
нақты көрсетілмесе, онда топтық шешім қабылдау өте тиімсіз болуы мүмкін.
Ұйымның дәстүрлі құрылымы индустриалдық қатынастарды түпкілікті
өзгертуде, ұйымдардың орасан зор корпорацияға дейін өсуге дейін, олардың
шикізат ресурстарын алудан бастап түпкі өнімнің шығуына дейін
шұғылдандыруда үлкен роль атқарады. Бірақ ұйым көлемі өскен сайын линиялық
және функционалды департаментализациялаудың біріккен кемшіліктері көріне
бастады. Басқарылу масштабын үлкейту ұйымды тиімді басқаруға кедергі
жасады. Ұйымның тік өсуі горизонтальды қатынастардың дамуын шектеді.
Осындай қатаң схемалы аса зор ұйымдар ішінде бейресми қатынастарға орын
қалмады.
Линиялық-функционалдық схемасы бойынша құрылған ұйымдағы проблеманы
шешу үшін дивизионалды құрылым ойлап табылған. Ең алғаш рет ол "Дженерал
Моторс" кәсіпорындарында 20-ші жылдардың аяғында пайда болған, өндірістік
бөлімшелердің іс-әрекетін бір орталықта жоспарлауы мен оны әр тиісті жерде
орындаумен ұштастырған.
Дивизионалды ұйым департаментизациядан туады, бірақ оның бөлу нышаны
ретінде өнім, тұтынушы немесе рынок алынады. Сондықтан бұл құрылым көп өнім
өндіру жағдайларында немесе көп ұлтты компанияларда, сондай-ақ мемлекеттік
аппаратты және қоғамдық ұйымдарды құруда кең қолданылады.
Дивизионалды құрылым рынок коньюнктурасының тербелуіне болмашы
ұшырайтын және технологиялық жаңалықтардан аз тәуелді болатын салаларда
тиімді болады. Дивизионалды құрылым ұйымға өз өсімін жалғастыруға және
өзіне тән қызмет түрлерін әр түрлі рынокта тиімді басқаруға мүмкіншілік
туғызады. Өнім немесе территориялық принципі бойынша соғылған бөлімдер
басшылары қызметті тек "линия" бойынша ғана емес, сонымен қатар "функция"
бойынша үйлестіріп отырады, сөйтіп ол жалпы басқаруға қажетті сапаларды
дамытады. Шешімдерді деңгейлер бойынша бөлу олардың қабылдауын тездетіп,
сапасын жоғарылатады.
Дженерал Электрик компаниясындағы орталықтандырмау тәжірибесі көптеген
ұйымдар орталықтандырылмаған болады. Осындай әжептәуір орталықтанбаған
компаниялардың бірі боп "Дженерал Электрик" (ДЭ) компаниясы табылады. Ол
100-ден астам операциялық өндірістік бөлімдерге бөлінген болатын. ДЭ-ң 1950
жылы тағайындалған президенті Ральф Кординердің айтуынша компания
өндірістік сферасының бытыраңқы болғандығынан операциялардың орталықтанбауы
қажет. Оның көзқарасы бойынша фирманы жоғары дәрежедегі автономияға ие
болатын жеке операциялық бөлімдерге бөлу қажет.
Ұйымның басқару құрылымын қалыптастыру процесі - бұл, ең алдымен
ұйымды адамдар ұжымы ретінде құру процесі. Сондай-ақ басқару құрылымын құру
- бұл өндірістік құрылым қызметін жақсарту құралы, яғни басқару объектісін
жақсарту.
Басқаруды ұйымдастырудың жетілдіру процесі бір жолғы шара емес: бұл
ұзақ мерзімді кері байланысы бар процесс, оның қызмет нәтижелері бастапқы
қабылданған шешімге қатты әсер ете алады. Бұл жерде ұйымды қайта құру
туралы шешім алдын-ала талдаумен, сондай-ақ келесі өзгерістерді жобалаумен
бірте-бірте қабылданады.
Басқару құрылымын қалыптастыру кезінде функцияларды қайталау, ыдыратып
жіберу және вакуум деп аталатын құбылыспен күресу керек. Қайталау бір
функцияға әр түрлі құрылымдық бөлімшелер жауап беретін кезде орын тебеді.
Кейде бұл сөзсіз болады, бірақ функцияны бір органда шоғырландыруға ұмтылу
керек. Ыдырату дегеніміз - бірнеше бөлімшелер (немесе органдар) бір жұмысты
үнемі орындауды айтады. Вакуум бір функцияның құрылымдық тордың
міндеттемесінен мүлдем "түсіп қалғанын", құрылымнан тыс қалғанын көрсетеді.
Ынталандыру басқару функциясы ретінде
Ынталандыру. Ұйымның жоғары өнімділікке жетуі көптеген факторлардың
әсерінен туатын нәтиже. Станоктар және материалдар түрінде жүзеге
асырылған ғылым мен техниканың жаңа жетістіктері, еңбек пен өндірісті
ұйымдастырудың озық әдістері өнімділікті едәуір жоғарылатты. Әйтсе де,
машиналар, жұмсалған қаражаттар жансыз болады. Тек адам элементі
енгізілгенде ғана олар "өнімділікке" айналады.
Өндірістің жансыз факторларымен жұмыс істей отырып, менеджмент кіріс-
шығыстың ара қатынастарын дәл анықтай алады, өндірістің қажетті
сипаттамаларына жету факторларын түрлендіре алады. Адамдарды қарастырғанда
жігер, көңіл күй немесе қалау еркіндгі сияқты материалдық емес факторларды
ескеру керек. Жұмысшылар өз қалауымен өнімділікті төмендете немесе
жоғарылата алады. Осындай адам қасиеттері менеджментте өте шиеленіскен
проблема - ынталандыру мәселесіне әкеліп соқтырады.
Қызметкердің жұмыс істеу деңгейі оның қабілеттілігі және ынтасынан
туындайтын функция. Біріншісі, оның не істей алатынын анықтаса, екіншісі -
ол не істегісі келетінін анықтайды. Өнімділік және ынталандыру түрі мен
саны арасында белгілі тәуелділік бар. Бірақ басқа да көптеген факторлардың
бар болуын ескеру керек. талдау мақсатымен оларға көңіл бөлмеуге болады.
Ынталандыруға екінші тарихи көзқарас адамдар қатынасы позициясынан
туды. Бұл көзқарастың теоретикалық негізі мыналар саналады: біріншіден,
адам мақсатқа жету үшін өндіріс құралы емес, бірегей тірі жан боп
қарастырылуы керек; екіншіден, ұйымдар шын мәнісінде адамдар жүйесі болып
табылады; үшіншіден, менеджмент адамдар күш салуын үйлестіретін процесі
болып табылады; төртіншіден, жақсы ұйымдарда жұмысшылар өз потенциалдарын
толығымен аша алатын болады. Бұл көзқарастың олқы жері, жұмысшылардың
қажеттіліктерін қанағаттандыру өнімділікті жоғарылатуға әкеліп соқтырады
деген болжам. Егер бұл дұрыс болса, ынталандыру өте қарапайым функция болар
еді. Ал шынында, жұмыспен қанағаттану мен оның өнімділігі арасында тура
және позитивті корреляция жоқ.
Ынталандырудың қазіргі кездегі теорияларын екі топқа бөлуге болады:
мағыналы және процессуалды. Мотивацияның мағыналы теорияларында мотивацияға
ықпал тигізетін факторлар талданады және онда негізгі назар қажеттіліктер
құрылымына, олардың мазмұнына аударылады. Егер мотивацияны адамдар белгілі
мақсаттарға жетуге негізделген іс-әрекетке әкеліп соқтыратын ішкі және
сыртқы қозғаушы күштері деп түсінетін болсақ, онда бұл ынталандыру
теориясынан келесі сұраққа жауап іздейді: адамды іс-әрекетке не
түрткілейді?
Ынталандыру процессуалды теориялары адам әр түрлі мақсатқа жету үшін
өз күш-жігерін қалай бөледі және жүріс-тұрыстың нақты бір түрін қалай
таңдайтынын талдайды.
Мотивацияның мағыналы теорияларына А.Маслоудың иерархиялық
қажеттіліктер теориясы, К. Альдерфердің Еrg теориясы, Д.Макклеландтың ие
табылған қажеттіліктер теориясы, Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы және
т.б. жатады.
Осы теориялардың мазмұнын толық қарастыру үшін ынталандыру мәнін ашу
керек. оны мынадан көруге болады:
1. Әрбір адам организмінде тұрақты және табанды іс-әрекетке
ынталандыратын тілектер болады.
2. Адамның бүкіл саналы іс-әрекетін адамның жүріс-тұрысын сипаттайтын
терминдермен түсіндіруге болады.
3. Әрбір адамда интенсивтілік және табандылық бойынша түрлендіретін
адамгершілік қажеттіліктер комплексі болады.
4. Осы қажеттіліктерді қанағаттандыру ынталандырылған жүріс-тұрыстың
мақсаты болып табылады.
5. Саналы түрде меңгерілген мақсат тілекке ауысады.
6. Индивидуум мақсатқа жетіп, қанағаттанады, ол үшін белгілі ынта
білдіреді.
7. Іс-әрекеттің мақсатқа ұмтылуы мадақтау немесе ынтаны қолдану
нәтижесі болып табылады.
8. Мақсатқа бағытталған іс-әрекет нәтижесінде мақсат жүзеге асырылады.
Индивидуумның қажеттіліктері өзіне ішінен тән, ал ынталар сыртқы болып
келеді де, оларды менеджер анықтап өз қызметінде қолданады. Қажеттіліктер
мен тілектер қызметкерлердің мәдени мұрасынан тәуелді болады және оның
сыртқы ортасында дамиды.
Маслоудың қажеттіліктер иерархиясын құру теориясы адамның
мотивациясына түрлі қажеттіліктердің қалай әсер ететініне жауап бергенімен,
оның айтарлықтай кемшіліктері бар:
- қажеттіліктер көптеген жайтқа байланысты әр түрлі көрінеді;
- Маслоу бойынша адам қажеттіліктері иерархиялық түрде орналасқан,
біреуі басқасы қанағаттанғанша маңыздылығын жоғалтпайды, содан соң келесісі
маңыздылыққа ие болады. Алайда мұндай қатаң реттілік міндетті түрде бола
бермейді;
- жоғарғы топ қажеттілігін қанағаттандыру міндетті түрде оның
ынталандыру әсерін бәсеңдетпейді. Маслоу бұл ережеден "өзін көрсетуді"
шығарып тастаған, тәжірибе көрсетуіне қарағанда сыйлау қажеттілігі "өзін
көрсету" қажеттілігін қанағаттандыру барысында өз ықпалын күшейте түседі
екен.
К.Альдерфер Еrg теориясы қажеттіліктерді келесі үш топқа бөледі: өмір
сүру қажеттілігі, байланыс қажеттілігі, өсу қажеттілігі.
Бұл қажеттіліктердің үш тобы Маслоу көрсеткендей иерархиялық түрде
орналасқан, Маслоу пирамидасының қажеттіліктер топтарымен сәйкестігі
байқалады. Сонымен бірге маңызды өзгешеліктер де бар: Маслоу бойынша
қажеттіліктер төменнен тек жоғары жылжыса, Альдерфер бойынша олар жоғары
жылжиды, егер төменгі дәрежедегі қажеттілік қанағаттанса, немесе төмен,
егер жоғарғы деңгейдегі қажеттіліктер қанағаттанбаса. Ал мұндай
қажеттіліктерді қанағаттану қозғалысы екі бағытта болуы адамды
мотивациялаудың қосымша мүмкіншіліктерін ашады және сол адамның
мотивациялау потенциалын жоғарылатады.
Д.Мак-Клелландтың ие табылған қажеттіліктер теориясы адамның іс-
әрекетіне ықпал ететін келесідей қажеттіліктерін көрсетеді: жетістік
қажеттілігі, бір іске бірге қатысу (араласу) қажеттілігі және билік жүргізу
қажеттілігі. Бұл қажеттіліктер өмірлік жағдайлар, тәжірибе және білім
ықпалынан пайда болады.
Мак-Клелланд теориясы бойынша аталған қажеттіліктер бір-бірін жоймайды
және иерархиялық түрде орналаспаған. Бұл қажеттіліктердің адамға ықпал етуі
олардың өзара бір-біріне әсер етуінен күшті. Бұл қажеттіліктердің ықпал
бағыты туралы қорытынды жасауға болмайды, персоналды басқару әдістерін
анықтау барысында ескермеуге болмайды.
Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы. Ф.Герцберг өзінің әріптестерімен
зерттеу барысында адамның іс-әрекетіне ынталандыратын және
ынталандыртпайтын факторларды анықтаған. Мотивациялайтын факторларға
Герцберг мынандай қажеттіліктерді жатқызады: жетістіктерге жету, ардақтау,
жұмыс процесі, жауапкершілік және қызмет орнын жоғарылату. Егер осы
қажеттіліктер қанағаттанса, онда адамның өзі қанағаттанады, яғни бұл
қажеттіліктер мотивациялық роль атқарады.
Негізінен жұмысты қоршаған ортамен байланысты факторларды Герцберг
гигиеналық немесе денсаулық факторлары деп атайды, бұл факторлардың болмауы
адамның қанағаттанбау сезімін тудырады, ал бар болған жағдайда міндетті
түрде қанағаттану сезімін тудырмайды. Бұл факторға Герцберг бойынша саясат,
басқару, техникалық басқару, еңбек ақы, басқармамен қарым-қатынас, жұмыс
жағдайлары жатады.
Герцберг екі факторлар жағдайында негізінде, қанағаттанбау жоқтығы
жағдайында, денсаулық факторы арқылы мотивациялау пайдасыз деп тұжырымдады.
Мотивациялау факторларын жұмысшылардың қанағатгану жағдайына жету механизмі
арқылы іске жарай алады дейді.
Мазмұнды мотивация теорияларына ортақ бір зат бар, ол қажеттіліктерді
зерттеп, оларды классификациялады, қажеттілік топтары арасындағы
айырмашылыққа қарамастан олардың бір-біріне сәйкестігін анық көруге болады.
Бұл төрт мотивация теориясында ынталандыру негізіне жататын
факторлардың анализіне көп көңіл бөлгенімен, мотивация процесін талдау
жоққа тең деуге болады. Ал соңғысын мотивацияның процессуалды теориясы
жасайды, оларға күту теориясы, әділеттілік теориясы және Портер-Доулер
моделі жатады.
. Бұл жерде іштей мадақтаулар жұмысты бітіруден туған қанағаттанушының
сезімі, өз қызметіне жетік болу және өзін-өзі сыйлау сезімдері. Сыртқы
мадақтаулар - бұл басшының мақтауы, сыйлық қызмет бабында көтерілу және
т.с.с.
Бұл моделдің маңызды бір қорытындысы жемісті еңбек адамды
қанағаттандырады, бұл көзқарас адамдық қатынас теориясын жактаушылағының
"қанағаттану жоғарғы нәтижелікке жеткізеді" дегенге қарама-қарсы келеді.
Бақылау басқару функциясы ретінде
Бақылаудың мәні және негізгі принциптері. Бақылау жоспарлау процесін
аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне бастама болады. Тиімді бақылау
басқарудың - жоспарлау, ұйымдастыру және мотивациялау сияқты функцияларымен
үнемі байланысты болу керек. Бақылау функциясының нәтижесі жоспарды қайта
құру, ұйымның басқару құрылымын жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б.
түрінде болуы мүмкін.
Бақылауды ұйымдастыру қазіргі замандағы басқарудың күрделі мәселесі
болып табылады, өйткені бақылау функциясы көбіне тікелей басшылардың
мойнында бұрынғыша қалып отыр. Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік
(немесе оперативті, тактикалық) және басқарушылық (немесе жалпы,
стратегиялық) бақылау деп ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті
операцияларды бақылап, қайталана беретін және автоматизациялануға оңай
көнетін болса, басқарушылық бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды
тиімді пайдалануға бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың
инструменті болып саналады.
Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және
стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы
информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық,
қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Бұл
жерде сандық көрсеткіштен басқа да бағалау қажет, басқаша айтқанда санмен
сипаттала алмайтын факторларды ескеру қажет.
Ұйым қызметін таңдау және баралау басқарудағы ең күрделі мәселелердің
бірі деп саналады. Әр түрлі учаскелерге және басшыларға қазіргі жағдайда
өте дәл және орынды баға беру - тиімді басқарудың басты шарты боп табылады.
Практика жүзінде бақылаудың жалпы басқару аспектілеріне оперативті
бақылаудың мәселелеріне қарағанда аз көңіл аударылады. Көп мамандар мұндай
практиканың теріс жағын айтып, жалпы бақылау маңыздылығын төмендетпеу
керектігін айтады. Бұл әсіресе техникалық прогресс, бәсекелестік
экономикалық коньюнктура талаптарының нәтижесінде және де жаңалықтарды
енгізу барысында басқару жүйесінің икемділігімен, бейімделінуімен және
жетілдіруімен байланысты.
Жалпы басқарушылық бақылаудың кемшіліктері, жақсы оперативті бақылау
жүйесінің бар болғанның өзінде, неге алып келетінін "Крайслер" және "Локхид
Эйркрафт" фирмалағының мысалдарында көрсетуге болады. 70-жылдардың аяғында
бұл фирмалардың көрсеткіштері құлдырап кетті. Әр түрлі себептен туған фирма
шаруашылығының нашарлауы жалпы бақылаудың кемістігі, оның ішінде технология
дамуын бақылау, өндіріс шығындарын бақылау кемшіліктерінен болған, осының
нәтижесінде қаражаттар шамадан тыс жұмсалған.
Сонымен басқарушылық бақылаудың тиімділігі ұйым тіршілігінде ең
маңызды роль атқарады. Басқарушылық бақылау алға қойылған мақсаттарға
жетуді қамтамасыз етуден тұрады, сонымен бірге жоспарланған шешімдерді іске
асыруды өндірістік информациялардың бағытын ұйымдастыру арқылы орындап
тұрады. Бақылау әртүрлі бөлімшелер жұмыстарының нәтижесі туралы
информацияны жинап, өңдеп және бара береді.
Бақылау процесс ретінде келесі этаптардан тұрады:
1. Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар
салаларында стандарттарды тарайындау;
2. Нақтылы нәтижелерді нормалармен салыстырып ауытқуларды анықтау;
3. Ауытқуларды жоюға немесе жоспар мен нормаларды қайта құру арқылы іс-
қимылдар ұйымдастыру.
Бақылау функциясы - мезгіл-мезгіл басшыны күнделікті жұмыстардың
жағдайын, ясни жоспарды орындау барысымен таныстыру болғандықтан, бақылау
функциясы мен жоспарлау функциясы арасында тікелей байланыс бар екенін атап
өту қажет. Бақылау стратегиялық шешімдерді қабылдау да, оперативті іс-
қимылдарды атқаруда да қажет.
Бақылау түрлері. Бақылаудың үш түрін ажыратуға болады: алдын-ала
бақылау, күнделікті бақылау, кейінгі бақылау.
Алдын-ала бақылау шешімдердің дайындалуын бақылайды. Бұл процесте
бақылау өкілеттілігі орган мен бөлімшелердің бекітілген ережелер мен
нормативтерге сәйкестігін анықтайды. Алдын-ала бақылау негізі бақылау ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
жетілдіру
Кіріспе бөлім
1 Тарау. Басқарылу құрылымының теориялық аспектілері
1.1. Басқарудың теориялық негіздері
1.2. Басқарудың функциялары, әдістері және ұймдастырушылық құрылым
түрлері
1.3. Казахстан Республикасында басқарудың ұйымдастырушылық
құрылымының дамуы мен қалыптасуы
2. Тарау. ЖШС ЦАСС -тың шаруашылық қызметінің анализы мен
басқарылу құрылымы
2.1. ЖШС ЦАСС шаруашылығының жалпы сипаттамасы
2.2. ЖШС ЦАСС -тың негізгі технико-экономикалық көрсеткіштері және
кадрлық қамтамасыз етілуі
2.3 ЖШС ЦАСС -тың басқарылу құрылымының анализы
3.Тарау. Кәсіпорынды басқару тиімділігін арттыру жолдары
3.1 Қазақстан Республикасының нарық жағдайындағы басқарылу құрылымын
жетілдіру
3.2 ЖШС ЦАСС -тың басқарылу құрылымын жетілдірілуі.
Қорытынды
Пайдаланалған әдебиеттер тізімі
1Тарау. Басқарылу құрылымының теориялық аспектілері
1.1 Басқарудың теориялық негіздері
Менеджмент – дәстүрлер тарихы концепцияларды,институттарды,теория мен
практиканыы қамтитын бүкіл адам мәдениетінің элементі.Бұл талассыз
дәлелденген қағида.Өйткені,тиімді басқару проблемасы адамдарды ұйымдастыру
басталған мезетте пайда болды.
Басқару практикасы,ұйымдастыру секілді өте көне.Басқару ісін жетілдіруге
мыңдаған жылдар бойы қажырлы еңбек,оны тиімді ұйымдастыру қажет болды,бұған
өз уақытында ең озық ақыл-ой жетістіктері жұмсалды.Біздің заманымызға
дейінгі үшінші мың жылдықта сазбалшықтан істелген табличкаларды көне
жүйелердің коммерциялық келісімдері мен заңдары туралы деректер
жазылған.Мұның өзі оларда басқару практикасының болғандығын дәлелдейді.
Үлкен Клод пен кіші Джордждың Басқару ақыл-ойының тарихы кітабында біздің
заманымыздан 5000 жыл бұрын,шумерлер сына жазуды (клинописьті) ойлап
шығарған кезден бастап менеджменттің дами бастағандығы айтылады.
Көне египеттік бізге жазбаша ескерткіштер қалдырды.Онда әңгіме басқару
туралы болады.Осыдан 4 мың жылдай бұрын жазылған (Птаххотепа үйретуі)
кітабында қазіргі басқарушылар үшін әлі күнге мәнін жоғалтпаған мынадай
ойлар айтылады.Егер сен басшы болсаң байсалды бол.Өтініш айта келген адам
саған ойындағысын айтып біткенше сөзін бөлме.Бақытсыздыққа тап болған
адам,өз мәселесін дұрыс шешкеннен гөрі,ақтарыла сөйлеп,іштегі шерін
тарқатқанды жөн санайды.
Еңбекті басқару проблемасынада көне гректерде көңіл бөлді.Платон еңбек
бөлінісінің,жұмыс түрлеріне қарай мамандандырудың қажеттілігіне пікір
айтты.Сократ басқаруды іс-әрекеттің (мемлекетті,еңбекті,сауданы,әскерле рді
басқару) ерекше саласы ретінде қарастырып,ол да осындай пікірді – қажетті
адамды өз орнына қоюды,сөйтіп оларға берілген тапсырманың орындалуын талап
етуді жақтайды.
Жұмыскерлер арасындағы бірлесіп әрекет етуге қол жеткізу,сөйлеу мәдениеті
жөніндегі ғылыми қағидалар Марка Тулия Цицеронның Шешендік өнерр жөніндегі
трактатында қамтылды.
Көне римдіктерде мемлекеттік басқару жүйесіндегі қызмет сатысында төмен
шенділерге бағыну тәртібі енгізілген.Үлкен Катон басқару міндетін әділ
атқару туралы пікірлер айтқан.Жер қожасы өзінің басқарушысына бір жылдық
жазбаша жұмыс жоспарын беріп,міндетті айқын қоюы,белгілеген жоспарды
нәтижесімен үнемі салыстырып отыруы,талдауы және қорытынды жасауы тиіс.
Әсіресе,жедел түрде басқаруға ерекше көңіл бөлген.Басқарушыдан: Жұмысшының
біразы ауру,басқаларын каладағы жұмысқа алып кетті,ауа-райы бөгет
жасады... деген секілді баяндаманы алғаннан кейін қожайыны жағдайды
айындап,қажет болған жағдайда тиісті шешім қабылдайды:тапсырмаға түзету
енгізеді,жұмыс істейтіндерді айтадан бөледі,оларды жабық ғимаратқа
ауыстырады т.б.
Көне үнді ғалымдары Артхамастра трактатында шаруашылық және басқару
туралы бірқатар қызғылықты ой-пікірлер айтады.Басқаруға қатысты дұрыс және
дұрыс емес,заңды және заңсыз,пайда және зиян ұғымдары зерттеледі.Шығыс
ғалымдары басқаруды күш қолданумен байланыстырады:санскритте (ежелгі және
орта ғасырдағы үнділердің әдеби тілі) басқару өнері,данданити деп
аталады,мұны дәлме-дәл аудағанда таяқпен(данда)төпелеп басқару болады.
Дегенмен,шығыс ойшылдары бағыныштыларды көтермелеуге де зор көңіл
бөледі.(Сиасет-намэ кәтабы).
Ресейде елді және өндірісті басқарудың бірқатар маңызды идеясы 1
Петрзаманына байланысты.Ол мемлекеттік биліктің және терең экономикалық
өзгерістің бірөатар реформасын жүзеге асырды.1 Петр самодержавиялық
басқарудың бас идеясын ұсынды.Государь өз ісі туралы жарық дүниеде ешкімге
жауап беруге тиіс емес.Төрешілдікті қалыптастыруда Габелидіңрангтар турлы
пікірі ерекше орын алады.Бірақ сл кездің өзінде де күштеп әміршіл-өктем
әдіс қана қолданылып қойған жоқ.Сол кездегі өндірісті басқару туралы Сібір
мен Уралдың бас зводтарының жазбасы атты кітабында қызғылықты материал
келтірілген.Онда былай деп жазылған:Басқарушы
мейрімді,қамқоршы,еңбекқор,салауатт ы болуы,істі тапсыруы,әрі оның айтылған
сағатта орындалуын қадағалауы тиіс.Аталған кітапта осы уақытқа сәйкес
келетін ой-піірлерде бар:Басшы нақты істен гөрі бұйрықтың алынғандығы және
орындалғандығы,жауабы мен түсініктемесі туралы бірыңғай рапорт қабылдаумен
шұғылданса-бұдан келер ешқандай пайда жоқ... Мұның барлығы қағаз жүзінде
қалады
Өндірісті баасқаруды дамытуға 18 ғасырдағы ірі кәсіпорынға ауысқан
өнеркәсіптік революция күшті қозғау салды.Қолөнершінің бармағынан бал
тамған шеберлердің орнына,көбінесе жөнді мамандығы жоқ жалдамалы жұмысшылар
келді.
Саяси экономиканың басты өкілдерінің бірі-А.Смит пен Д.Рикардо бастаған
ағылшын саяси экономикасы-жаңа жағдайда басқару мәселесіне көңіл
бөлді.Капиталистік фабрикада адамдар еңбегін басқаруға социалис-
утопистер,мәселен,Роберт Оуэн ереше көңіл бөлді.Ол әсіресе қазіргі кезде
біз айтып жүрген адам факторына ерекше көңіл бөлді.Оуэн таза теориямен
шектеліп қоймады.19 ғасырдың басында ол өз тоқыма фабрикасында батыл
эксперимент жасады:кәсіпорында жұмысшылардың тамақтануы ұйымдастырылып,ал
завод поселкасында жаңа мектеп салынды,территориясы жөнге
келтіріліп,көгалдандырылды.Демек біздің қазіргі күшті әлеуметтік саясатқа
ұмтылуымыздың көне тарихы ,лайықты ізашарлары болған.
Оуэн еңбек өнімділігін арттыру үшін моральдық ықпалды да
пайдаланған;адамдардың басқалардан кем түскісі келмейтінін білетін
ол,өндірісте жарыс ұйымдастырды,таңдаулы жұмысшылардың станоктарында қызыл
лента,орташасында-көк,нашарында-сар ы лента пайда болды.Осы келтірілген
деректерден аңғаратынымыз-басқару барлық қоғамдық формацияда болған.
Менеджменттің қазіргі мектебі
М.Х.Мескон,М.Альберт,Х.Хелоури Менеджменттің негіздері:басқарудағы ой-
пікірдің дамуыкітабында мектептің 4 түрін белгіледі:ғылыми басқару
мектебі,әкімшілік мектеп,психология және адамдар қарым-қатынасының мектебі
және басқару ғылымының мектебі.Мектептің төртке бөлінуіне байланысты төрт
түрлі тәсілге бөлінеді.Мұнда басқару төрт түрлі көзқараста
қарастырылады.Процестік тәсілде басқару өзара байланысты басқару қызметінің
үздіксіз сериясы ретінде қарастырылады.
Жүйелік тәсілде атап көрсетілетіні басшылар ұйымдастыруды
адамдар,құрылым,міндеттермен технологиялар секілді өзара байланысты
элементтердің жиынтығы ретінде қарастыруы,сөйтіп өзгермелі сыртқы орта
жағдайында алуан түрлі мақсатқа жетуді көздеуі тиіс.
Ситуациялық тәсілінде басқарудың әр түрлі әдістерінің жарамдылығы нақты
жағдайға карай анықталады.Ұйымдастырудың өзінде де,қоршағн ортада да сан-
алуан факторлар болатындықтан,өндірісті басқарудың бірыңғай,таңдаулы
әдісі болмайды.
Ғылыми басқару
Ғылыми менеджменттің пайда болуы Фредерик Уинслоу Тейлордың (1856-1915)
есімімен байланысты.Оның басты еңбектері Фабриканы басқару (1903),
Ғылыми менеджмент принциптері (1911), Конгрестің арнайы комиссиясы
алдында көрсету (1912).Феладельфиядағы оның зиратының басына ғылыми
менеджмент атасы деп жазылған.
1880 жылдары өздігінен инженерлік білім алған американдық ФредерикТейлор
еңбек процесін зерттей бастайды.Тейлор еңбек процесін өздігінен жүзеге
асатын іс ретінде қарастырмай,оған терең ден қойып,зерттей бастаған тұңғыш
адам болды.
1856 жылы феладельфиялық адвокаттың отбасында дүниеге келген Фредерик
Тейлор жасынан талапкер,ізденгіш болып өсті.Әуелі көзі уақытша нашар
көргендіктен,Гарвард университетінде оқуды тоқтатып,Тейлор Феладельфиядағы
шағын шеберханаға қарапайым жұмысшы болып орналасты.
Төрт жылдың ішінде ол модельші және механик мамандықтарын меңгерді.Кейіннен
Тейлор Филадельфиядағы Миндвейл Стил Воркста жұмыс істеп,түнге қарай
инженер-механик мамандығын оқып үйренді.Тейлор Миндвейльдің басқарушысы
болғанда өнеркәсіп практикасындағы берекесіздікке қайран қалды.Ол
басқарушымен жұмысшы арасындағы ешқандай ынтымақтастықты көре
алмады.Берекесіздік пен ысырапшылдық етек алған еді.Жұмысшылардың өнім
өндіруінің шектелуі кең етек алған.Мұны Тейлор үнемі әскери қызмет деп
атады.Нашар жабдықталған,әрі жеткілікті үйретілмеген жұмысшыларға ешбір
талғамсыз кез-келген жұмыс тапсырылды.Осыдан бастап Тейлор ғылыми
менеджменттің атасы таңдаулы жол іздестіругеқұлшына кірісті.
Ф.Тейлордың ғылыми менеджменті ұдайы бақылау,эксперименттеу және логикалық
топшылау арқылы анықталған нормативтер көмегімен бизнесті жандандыратын
менеджмент түрі болып саналады.Миндоейлде,кейіннен Бетлехем Стилде
жұмыс істеген кезде Ф.Тейлор ғылыми менеджментті төрт салада дамытты
нормалау,уақыт пен міндетті зерттеу,ұдайы сұрыптау және баулу,ақшалай
ынталандыру.
Тейлордың пікірінше,еңбек өнімділігінің артуы,қожайынға,жұмысшыға да
молшылық әкеледі.Ол үшін қожайынның да,жұмысшының да психологиясын өзгерту
қажет.Екі жағы да қосымша өнімді өзара бөлуге назар аудармай,бар күш-
жігерін оны молайтуға жұмсауы тиіс.Ф.Тейлор өз теориясын тұжырымдай
отырып,мынадай тоқтамға келді:дәстүрлі әдістің орнына ғылым,қарама-
қарсылықтың орнына үйлесімділік,дербес жұмыстың орнына ынтымақтастық,еңбек
өнімділігін шектеудің орнына еңбек өнімділігін барынша арттыру,әрбір
жұмысшының еңбек өнімділігін барынша арттыру,оларға барынша қолайлы жағдай
жасау.
Тейлор концепциясының негізгі қағидалары:
1.Практикада қалыптасқан ескі,дәстүрлі жұмыс тәсілдерінің орнына ғылыми
іргетасты құру,оның әрбір элементін ғылыми тұрғыда зерттеу.Ол былай
деді:басқаруда да көпір салу секілді асқан дәлдік керек.
2.Жұмысшыларды ғылыми критерий бойынша таңдау,оларды жаттықтыру және
баулау.
3.Еңбекті ұйымдастырудың ғылыми ойластырылған жүйесін практикаға енгізу
әкімшілік пен жұмысшылар арасындағы ынтымақтастық.
4.Еңбекті біркелкі бөлісу және әкімшілік пен жұмысшылар арасындағы
жауапкершілік
Еңбек өнімділігін барынша арттыруды басты мақсат етіп қоя отырып,Ф.Тейлор
жұмысшы еңбегі мен өндіріс құралдарын пайдалануды,материалдар мен
аспаптарды үнемдеп жұмсауды,аспаптарды,жұмыс операцияларын
стандарттауды,жұмыс уақытын дәл есептеуді қарапайым операцияларға
бөліп,кейіннен хронометраждау арқылы еңбек процестерін зерттеуді,әрбір
операцияға бақылау орнатуды,бірыңғайланған еңбек-ақыны қолдануды т.б.
көздеді.
Ф.Тейлор жеке жұмыскерлердің еңбек операцияларын талдай отырып, әрбір
операцияны жекелеген құрамдас бөліктерге жіктеуге және де хронометраж
көмегімен жұмыстың неғұрлым прогрессивті әдістерін анықтау болатындығын
дәлелдеді. Ф.Тейлор жүйесінде еңбек қарқынының артатындығы соншалық,
жұмысшылардың күш қутын қалпына келтіруге мүлде дерлік уақыты болмайды
екен. Тиімсіз қозғалыстарды жоя отырып, Ф.Тейлор ең қолайлы жұмыс тәсілін
жасды. Осған орай жекелеген жұмысшылардың мамандығын ескер отырып, олардың
еңбегін мамандандыру, неғұрлым тиімді жұмыс амалдарын пайдалану үшін
жұмысшыларды баулу және жаттықтыру қажеттілігі туады.
Жұмыс уақытын дәл есептеу еңбек құралдарын, жұмыс операциялары мен
қозғалыстарын стандарттауды, нұсқаулық карталарды енгізуді және жұмыс
барысын бақылауды қажет етті. Мұның өзі өндірісті жоспарлағанда басқаруға
өзгеріс енгізуге, цехтарды басқаруды қайта құруға мүмкіндік берді.
Тейлор жұмысындағы басты жүйе-жекелеген жұмысшылардың еңбегін ұтымды ету,
өндіріс процестерін және де осыған сәйкес басқару процесін ұйымдастыруды
қйта құру болды. Тейлор ілімінің дәл осы жағы өнеркәсіп орындарында жаппай
қолданылды.
ХХ ғасырдың 20-шы жылдары Ф.Тейлордың көрнекті зерттеушілері мен бессенді
насихатшылары Генри Гант, Фрек Б.Гилберт, Лилиан Гилберт, Хрис Хеэуй,
Сенфорт, Харригон, Эмерсон, Г.Форд т.б. болды.
Гильберт прибор ойлап шығарып, оны микрохронометром деп атады. Оны
1.2 Басқарудың функциялары, әдістері және ұйымдастырушылық құрылым түрлері
Басқару әдістері басқару процесінің мүлтіксіз ұйымдастыру, осы
заманғы техниканы пайдалану және еңбек пен өндірісті прогресті жолмен
ұйымдастыру үшін жағдайлар жасайды, олардың барынша тиімді болуын
қамтамассыз етеді.
Жалпы түрде алғанда, басқару әдістерін мынадай екі үлкен топқа
бөлуге болады:
А) бүкіл басқару жүйесіне жататындар (жалпы әдістер);
В) басқару жүйесінің жекелеген бөліктеріне жататындар (шағын
ауқымдағы әдістер)
Басқарудың жалпы әдістері:
- кәсіпорын, бірлестік, экономикалық аймақ деігейіндегі басқару
қызметінің неғұрлым нақты тәсілдеріне;
- минмстрлітердің, мемлекеттік комитеттердің қызмет әдістеріне;
- белгілі бір басқару функцияларын іске асыру әдістеріне бөлінеді.
Нақты әдіс немесе жұмыс стилі деп аталатын әдістердің барлығы шағын
сипатта болады, өйткені олар қайсібір жеклеген басқару органына,
қызметтерге қатысты.
Басқарудың:
- экономикалық;
- ұйымдық- әкімшілік;
- әлеуметтік- психологиялық әдістері бар.
Басқару әдісі дегеніміз- объективті заңдардың талаптарын іске
асырудың әдісі. Мақсатқа жету үшін әдістің жай ғана объективті заңдардың
талаптарына сай келуі жеткіліксіз. Осы талаптарды өндіріс қызметкерлеріне
ықпал ету әдістеріне айналдырудың жолдарын табу қажет, өйткені экономикалық
процестер өзінен-өзі өндіріс процесіне қатысушылардың қызметінен тыс өмір
сүрмейді. Сондықтан басқару әдісі оған түрткі болатын әдістердің мазмұнымен
ғана емес, бағытымен де сипатталады.
Басқару әдісін орындау жүйесі арқылы іске асырылады және белгілі
бір ұйымдық форма алмй қоймайды.
Басқарудың экономикалық әдістерінің мазмұны еңбек және материал
шығындарын мейлінше аз жұмсай отырып, мейлінше жақсы өндірістік нәтижелерге
жету мақсатында қызметкерлердің экономикалық мүддереріне нысаналы ықпал
етуде болып табылады. Өндірістік ұжымдар мен жеклеген қызметкерлерге
белгілі бір экономикалық тұтқаларды (өзіндік құн, пайда, баға, жалақы,
материалдық көтермелеу қорлары) пайдалану жолымен ықпал ету экономиалық
әдіс деп түсініледі. Экономикалық әдістердің бірнеше тобын бөліп көрсетуге
болады. Олар:
- шаруашылық механизмі және оның құрылымы;
- әлеуметтік экономикалық даумуды аймақтық басқару;
- экономиканы дамытудағы индикативтік жоспарлауды пайдалану;
- мемлекеттік реттеудің әдістері.
Шаруашылық механизмі-шаруашылықты жүргізудің қағидаларына негізделген
әдіс. Шаруашылық механизмі ең алдымен өндірушілердің, содан соң
тұтынушылардың және жалпы қоғамның экономикелық мүдделерін ескере
отырып, әр түрлі еңбек процестерін жүзеге асыруға мүмкіндік береді.
Өйткені бұл орайда негізгі элемент: залал шекпеу, өнімді пайдалану
тілегу, салық алу мен гүлдену тілегі өлшем болады.
Шаруашылық механизмі нарықтық механизмге көшетін нарық жағдайында
экономиканы басқару дегеніміз-қоғам алдында тұрған мақсаттарға
бағытталған заңдар арқылы және экономикалық заңдарды мейлінше жақсы
пайдалану жағдайында қоғамдық қондырманың мейлінше ұтымды экономикалық
жағынан дұрыс ықпал жасауы болып табылады.
Ұйымдық-әкімшілік әдістер.
Басқарудың ұйымдық-әкімшілік әдістері дегеніміз- өндіріс процесінде
қызметкерлер рсында қалыптасатын ұйымдық қатынастарға тікелей басқарушылық
ықпал жасау тәсілдері мен жолдары құралдарының жиынтығы болып табылады.
Ұйымдық-әкімшілік ықпал үш бағыт бойынша жасалады:
1. Басқарылатын жүйе елементтерінің арасындағы, яғни техника, технология
және өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру, еңбек заттары, еңбек құралдары
мен жұмыс үші арасындағы, сондай-ақ біртұтас өндіріс және еңбек
процесінде әртүрлі функциялар атқаратын қызметкерлердің еңбектегі іс-
қимылдар арасындағы байланыстар мен қатынастарды реттеу үшін .
2. Басқарушы жүйе ішіндегі байланыстар, атап айтқанда бөлу ұйымдық-
әкімшілік қатынастарға ұшырайды.
3. Ұйымдық-әкімшілік ықпал жасаудың объектісі-басқаратын және
басқарылатын кіші жүйелер арасындағы өзара іс-қимыл формалары болып
табылады.
Басқарудың ұйымдық-әкімшілік әдістерінің ерекшеліктері:
- Ықпал етудің тура сипаты әдетте тікелей жасалады;
- Бөлу ықпалы әдетте актымен рәсімделеді;
- Ұйымдық-әкімшілік әдістер бүкіл басқару әдістері жүйесін пайдаланудың
негізі болып табылды.
Ықпал ету сипатына қарай оларды екі топқа бөлуге болады:
- Ұйымдық ықпал етудің тәсілдері мен әдістері;
- Әкімшілік ықпал етудің құралдары.
Ұйымдық-әкімшілік әдістер мейлінше алуан түрлі және басқарудың әрбір
нақты функияларын орындаған кезде олар өз амалдарын, тәсілдерін талап
етеді. Мысалы, кадрларды іріктеу , орналастыру және олармен жұмыс
істеу қызметкерлерге баға беруге арналған методикалар,
профессиограммалар, біліктілік кестелерін, анықтамалар, кадрларды
есепке алу, оларды аттестациялау жөнінде құжаттар әзірлеу, кадрларды
тұрақтандыру жөнінде шаралар дайындау сияқты формаларды керек етеді.
Басқаратын және басқарылатын кіші жүйелерге ұйымдық ықпал
ұжымдар мен жекеленген қызметкерлердің жұмысын тәптіштеу формасына
жатады. Бұл тәптіштеу ұзақ уақыт әрекет ететін әкімшілік актілердің,
жарғылардың, ережелердің, қағидалардың, нұсқаулардың көмегімен жүзеге
асырылады.
Ұйымдық жағынан тәптіштеу дегеніміз-кәсәпорынның құрамын, оның
органдары мен қызметкерлерінің функцияларын айқын белгілеуге
мүмкіндік беретін әдіс. Кәсіпорындар туралы заң әрбір кәсіпорын мен
оның бөлімшелері жағдайының өзіндік ерекшеліктерін ескере алмайды,
сондықтан соған және өзінің жоғарыдағы органының ұсынысына сүйене
отырып, әрбір кәсіпорын өндірістің ерекшеліктері ескеріледі, өзінің
ұйымдық тәптіштеу актілерін әзірлейді.
Құрылымдық бөлімшелер мен лауазымды адамдар турлы ереже нақты
болып, бөлімшелердің негізгі міндеттерінің тізбесін айқын белгілеуге,
онда бар буындар мен бөліктердің ішкі құрылымы мен құрамын, сол
бөлімше функцияларының сипаттамасын, басқру жүйесінің басқа
буындарымен өзара қатынастарын және бөлімшенің жауапкершілігін баянды
етуге тиіс.
Жекелеген адамдар туралы Ереженің негізгі мазмұны сол адамның
құқықтары мен жауапкершілігін, оның тағайындалу, орнын басу, орнынан
алыну тәртібін, оған бағындырылған бөлімшелер мен адамдардың құрамын
белгілеу болып табылады.
Ұйымдық ықпал етудің басқа бір неғұрлым икемді формасы
нормалау болып табылады.
Немен айналысу керек екенін анықтау мен қатар, белгілі бір
функцияны немесе міндетті қалай орындау керек екенін дәл білу қажет.
Нормативтер объективті факторлардың ықпалымен ғана ауытқуға
болатын белгілі бір процестер дамуының шекараларын, шектерін
белгілейді. Басқаратын және басқарылтын жүйелер тұрақты жұмыс істеу
үшін нормативтердің алуан түрлі топтарын жасап, бекітуді талап етеді.
Ұйымдастырушылық ықпал етудің қаралған үлгілері басқару
процестерін ұйымдастыру үшін негіз жасайды. Алайда екінің бірінде
жұмыстарды орындаудың жоспарларынан, тәсілдерінен ауытқу пайда
болады, басқарылу құрылымы ескіріп, оның мақсаттарына сай келмей
қалады. Сол кезде түрлі себептер туғызатын нақты міндеттерді шешу
үшін өкім беріп ықпал жасауды пайдалану қажет. Бұл әдістер ағымдағы
міндеттерді де перспективалық міндеттерді де шешуге, дау-дамайлы және
басқа жағдайларды шешкен кезде басқарылатын жүйені немесе оның
бөліктерін басқа параметрлерге көшіруге тән әдістер өкім беріп ықпал
жасауды шартты түрде:
-атқарушылық қызметте;
-өзіндік өкім беру қызметіне бөлуге болады.
Атқарушылық қызмет сырттай ықпал ету. Мысалы, Министрлер
Кабинетінің қаулыларын немесе Республика Президентінің Жарлығын орындау
нәтижесінде пайда болады.
Әлеуметтік-психологиялық әдістер
Әлеуметтік экономикалық жүйенің негізгі элементі-адам (басшы,
субъект). Басшының өндірістегі аса маңызды функциясы-шешім қабылду,
ол шешімдерге жеке стильдер ықпал жасайды.
Қабылданған шешімдердің тиімділігі олардың объективті
жағдайда қаншалықты сай келетідігінде ғана емес,сонымен қатар, олрдың
орындалуын ұйымдастыруға, адамдарды іріктеп алуға, бағыныштылар
арасында міндеттерді бөлуге, оларға қажетті ресурстар беруге,
орындауын бақылауға байланысты.
Алайда ең жақсы шешім, мейлінше ойланыстырылып ұйымдастыру
және орындаушылар еңбекте белсенділік көрсеткен жағдайға ғана тиімді
болмақ. Басшы адамның санасына, оның психикасына әсер ете
отырып,адамдарды еңбекке құлшындыра алады. Бұл құлшыныс
физиологиялық, экономикалық, әлеуметтік және рухани факторлардың
күрделі кешені негізінде қалыптасатын қажеттерге байланысты.
Сондықтан кез-келген басқарушылық шешім ең алдымен адам факторының
ролін арттыруға байланысты болады.
Өкінішке орай, көптеген басшылар адамға жай ғана жұмыс күші
деп, яғни көптеген мақсатты емес, бұған керісінше, жоспарларды,
тапсырмаларды орындау құралы деп қарайды, басқаша айтқанда, басшылр
негізінен экономикалық көрсеткіштер ментехнологиялық процестерге көп
көңіл бөледі. Мұның өзі немқұрайлыққа, жұмыс істеушілердің өндіріс
құрал-жабдықтарынан шеттелуіне әкеп соғады.
Адам психологиясының және ұжым дамуының әлеуметтік-
психлогиялық заңдылықтарын ескермейінше, өз қабілетін толық ашу,
жемісті еңбек ету және өндірістік ресурстарды мейлінше тиімді
пайдалану мүмкін емес тәрізді. Мұны сонау 1927 жылы Чикагода, Элтон
Мэйның басшылығымен 30 мың жұмысшы істейтін телефон жабдықтры
заводында жүргізілген тәжірбиелер дәлелдейді. Олардың нәтижелері оның
адамдық қатынастар доктринасының негізінде алынады. Жұмысшыларға
энергетикалық айқындама тұрғысынн қарағанда Ю.У.Тейлормен
салыстырғанда, Э.Мэйор өнімділікті арттырып, дау-дамацдан арылу үшін
адамдардың психолгиясына ықпал ету, қатынастарды жолға қою қажет
деп санады. Яғни, ол өндірістік проблемаларды ешуге психологиялық
тұрғыдан қарады.
Басшының маман екені көбінесе оның еңбек ұжымын басқаруда
әлеуметтік-психологиялық факторларды пайдалана білуімен анықталады.
Басшының моральдық-психологиялық факторларды елемеуі басқару
саласында әкімшілік-әміршілік жүйені қалпна келтіруе әкеп соғды,
өндірісті басқруда әлеуметтік-психологиялық факторларды іс-жүзінде
қолдану мен пайдалану меншік туралы, аренда туралы, бірыңғай салық
жүйесі туралы заңдарының қабылдануына байланысты күшейе түседі. Бұл
заңдар басқару субъектісі мен объектісі, центрлизм мен демократизм
мүдделерінің сәйкестігін, жүйенің іс-қимыл бірлігін қамтамасыз етеді.
Басшы әлеуметтік-психологиялық әдістердің көмегімен еңбек
ұжымдарына жеке жекелеген қызметкерлерге ықпал жасайды. Сондықтан да
ол әлеуметтік-психологиялық факторлардың экономикалық қатынастарға
игі ықпал жсайды. Сондықтан да ол әлеуметтік-психологиялық
факторлардың экономикалық қатынастарға игі ықпал жасайтыннын көре
білуге міндетті.Моральдық-психологиялық ахуал жасауға бағытталған
әлеуметтік әдістер мыналар:
-моральдық жағынан ындаландыру әдістері;
-әлеуметтік жспарлау әдісі (нормалау, ішкі тәртіп ережелері,
іскерлік этика ережелері);
-тәрбиелік әдістер (насихат, иландыру);
-әлеуметтік бастама мен жаңалықтарды жандандыру әдістері;
-қызметкерлер арасындағы ресми және бейресми қатынастар.
Басқарудың психологиялық әдістері:
-шағын топтарды, коллективтерді комплектілеу әдістері;
-еңбекке адамгершілік сипат беру әдістері;
-іштей құлшындыру әдістері (жеке өнеге);
-кәсіптік іріктеу және үйрету әдістері.
Басқару функциясы – бұл ұжымға тиімді жұмыс істеткізу. Басқаруға
мынадай негізгі жұмыстар кіреді: тапсырма беру, сол тапсырманы қалай
жасауын көрсету, жұмысты бақылау, жұмыскерлердің еңбегін қабылдау, бағалау,
қателерін түзету. Басқару функциясын атқарғанда, жұмысты жақсы істеткізу
үшін барлық амалдарды іске кіргізу керек
Жоспарлау функциясы
Ол ұйым мақсатының қандай болуы және оның мүшелері осы мақсаттарға қол
жеткізу үшін не істеу қажеттігі жөніндегі шешімдерге келуді көздейді.
Шынтуайтқа келгенде бүгінгі күні ертеңгі күні не болатынын ойластырып, оған
алдын ала қамдану және ол күні қалай әрекет ету деген сөз.
Жоспар ұйымның келешектегі жағдайының күрделі әлеуметтік-экономикалық
моделі іспетті. Жоспарлау барысының сатылары негізінен универсалды. Ал
нақты әдістер мен стратегиялар жайында сөз өрбітер болсақ олардың
ерекшеліктері ұлғая түседі. Әдетте ұйым жалпыға ортақ жоспар жасайды, бірақ
оның шеңберінде жекелеген кәсіпкерлер нақты мақсаттар мен міндеттерді шешу
үшін әртүрлі әдістер қолданады. Осылайша нақты бір кезең үшін ұйым жүріп
өтетін жолдың картасы жасалынады.
Үш жоспар да жалпы жүйені құрайды сөйтіп ол жалпы жоспар немесе
ұйымның бизнес-жоспары деп аталады.
Ұзақ мерзімді жоспарлаудағы шешімдердің мақсаты - өндірістің
календарлық бағдарламаларын жасау және өндірістің орындалуын бақылау,
товарлы-материалды запастарды басқару, тұтынушыларға ұсынылған несиені кең
тарату.
Қысқа мерзімді жоспарлау әдетте жуықтары бірнеше аптаны қамтиды, ал
оперативті - күнделікті ұйым жұмысын анықтайды. Іс-қимылды тәптіштеп
реттеу, жұмыстың бастау мен аяқтау мерзімін, жаңа заказ болған жағдайда
жұмыс орындалу ретін өзгерту, пайда болған дауларды шешу және т.б. қысқа
мерзімді жоспарлаудың функциялары болып танылады. Даулар сәтті шешілсе
шығарылатын өнім көлемінің үнемділігі, ресурстардың шектілігі, орнатылған
мерзімдер, жұмыс күшіне сұраным, өндірістік қуаттарды қолдану арасында
келісімге келуге болады.
Жоспарлау процесі тиімді болу үшін ол үзіліссіз болуы тиіс, өйткені
барлық салаларда болатын өзгерістердің қарқыны өсіп кетті. Сондықтан
жоспарлар үнемі қайта қаралып тұруы керек. Белгілі бір кезеңнен кейін
(әдетте 1 жыл) перспективалық жоспар қайта қаралып, белгіленген мерзімге
ұзартылады.
Жоспарлаудың үзіліссіздігі және икемділігі, жоспардың орындалу фазасы
оның жобалану фазасының тікелей жалғасы деп қарастыру арқылы қамтамасыз
етіледі. Теория жоспардың орындалу мәселесін шешу үшін бір қатар тиімді
ұйымдастырушылық әдістерді ұсынуда. Олардың бірі болып мақсат бойынша
басқару әдісін атауға болады. Бұл әдіс бойынша ұйымның ресми перспективалық
жоспарымен сабақтасып әр менеджердің жеке жоспарларын жасау арқылы
жоспарлаудың үзіліссіздігі мен икемдігін қамтамасыз етеді. Басқарушы мен
оның қол астындағы қызметкерлердің жоспарларын үйлестіретін процедураларды
тиісті түрде ұйымдастырылса ықылас, ынта өсіп, "ой туу" интенсивтілігі
елеулі жоғарылайды. Мұнда әрдайым жоғары басшылар жағынан мұқият бақылауды
және жеке жоспарларды үнемі қайта қарауды және уақытында орындалуды талап
етеді.
Бұл процедуралар арнайы, болашақка бейімделген кадрлар біліктілігін
жоғарылату мен оларды тиімді қолдану бағдарламасымен толықтырылады. Мұндай
"мақсаттарды орындау" процедуралары және қызметкерлердің "мотивациялау"
бағдарламалары жоспарды жақсартуына және оның тиімді орындалуына өз себебін
тигізеді.
Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде
Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл -процесс көмегімен
жұмыстар мен өкілеттіктер ұғылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі
құрылымдардың салыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім
қабылданады. Ол "бір ретті" немесе "бірте-бірте дамуы" мүмкін, онымен бір
басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін.
Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама белгіленген
арабайланыс қатарына жатады. Тұрақты арабайланыстар шешімдер қабылдау
процесінің нәтижесі болып табылады, ал соңғысы мынаны түсіндіреді:
1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді
және оның әрқайсысын орындау үшін бөлім қызметкерлері маманданады.
2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды
рационалдау үшін топтастырады; бөлімдерге бөлудің мәні осында жатыр.
3. Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы анықталуы тиіс, бұл
жерде әңгіме бақылау мәселесі туралы туады.
4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі.
Бұл жерде өкілеттіктерді табыстау туралы мәселе шешіледі.
Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп ұйым құрылымы табылады. Ұйымның
тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер
және бақылаудың тағылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы
тиіс.
Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор - ол
А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген принциптер
қолдануға болатынын атап өткен.
Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы ретінде кәсіпорынның құрылымын
құру процесі болып табылады, бұл құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет
етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі аспектісін
атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект - жоғары және төменгі
деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға
мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі
аспект - ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу.
Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін
еңбекті бөлу формасы. Демек ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек
бөлінісі мен мамандануына негізделеді. Басқарушы еңбектің мамандалуы, бір
жағынан функциялардың ұсақталуына әкеп соғады, басқару жұмысының
біртектілігін жоғарылатып, белгілі-бір салада білімді тереңдету және еңбек
біліктілігін жоғарылатуға негіз құрады. Ал мұның бәрі ең ақырында, ұйымда
жеке функцияның тиімді орындалуын өсіреді. Екінші жағынан, басқару
аппаратындағы мамандану олардың бөлімдері арасында байланыс санын
көбейтеді, мұның салдарынан іс-әрекеттің жеке түрлерінің үйлесуі мен
сабақтасуы қиындай түседі. Сонымен қатар, өкілеттер мен жауапкершіліктердің
ұсақталуы ұйым басшысының жігерлігі бөлініп бәсеңдеуіне әкеліп соғуы
ықтимал.
Егер де линиялық басшы белгілі іс-кимылдың қажеттілігін, мерзімін,
орнын және нақты орындаушыларды белгілесе, функционалды басшының ролі
негізінен орынды әдістерді және осы қызметтерді жүзеге асыру процедураларын
анықтауда болады. Сондықтан функционалдық бөлімшелер мамандары және
басшылары өз қызмет саласында жетік болу керек. процестер мен құбылыстарды
талдау және тәуелсіз бағалауға қабілетті, сонымен қатар өз қорытындысы мен
ұсыныстарын линиялық басшыға тиімді жолмен жеткізуге ебі болу керек.
Ұйымда линиялық және функционалдық басқарудың параллельді бар болуы,
оның қызмет ету процесінде біраз проблемаларды тудырады. Бір жағынан,
басқару бірлігі принципінен әрбір бағынышты бұйрық және жарлықты тек бір
басқарушыдан алатын және тек соған бағынатын ресми ұйым құрылымын орнатуды
қажет етеді. Екінші жағынан, егер осы принципті сөзбе-сөз түсінетін болсақ,
онда функционалды қызмет атқаратындар тек линиялық басшылармен іс жүргізу
керек.
Ресми түрде функционалды қызметтегілердің басқа бөлімшенің
қызметкерлеріне заңды түрде ықпал ету жолы тиісті бөлімшенің линиялық
басшысына қажетті бұйрықтар мен жарлықтарды шығаруды ұсыну. Осы жолмен
функционалды және линиялық қызметтегілер арасындағы дауларды шешуге болады.
Шын мәнісінде функционалды басқару процесінде көбінесе басқа бейресми
әсер ету формалары және әдістері кең қолданылады. Көптеген әсер етулердің
негізінде қызметкердің жоғары техникалық жағынан жетіктігі жатады. Мысалы,
білікті конструктордың немесе технологтың ұсынысы цехта қабылданады,
өйткені басқа альтернативалар жоқ болуынан. Көп жерде әсер ету функционалды
басшының биік статусына байланысты. Мысалы, заводтары бас экономистің цех
жоспарлаушысына беретін нұсқауы цех бастығының келісімінсіз орындалады.
Көбінесе линиялық басшылар белгілі сұрақтар бойынша функционалдык
мамандарға басқару процесінде кең ерікті береді.
Кейбір жағдайларда басшыға артқан жүкті азайту үшін оған көмекші
тағайындайды. Көмекшінің статусы функционалды басшының статусына қарағанда
ол белгілі нұсқаулар мен бұйрықтарды өз атынан бере алмайды, және де кез-
келген еш бөлімшелердің іс-әрекеті үшін жауапты емес болады.
Штаттық көмекші басшы жұмысына көмек көрсетеді, бірақ ол оның
орынбасары ретінде болмайды және басшының орнын баспайды. Оның функциясына
көмекшілік сипат тән - ол басшыға керек ақпаратты қажетті талдау және
зерттеу жүргізеді немесе басқа адамдар дайындаған доқументтерді біріктіріп
жинақтайды және т.б. Көмекші документтерді өңдейді, баяндамалар мен есеп
беру жобаларын дайындайды, жеке сұрақтар бойынша ұсыныстарды жинайды,
сондай-ақ басқарушысының және оның көмекші аппараты жұмысының ең рационалды
тәртібін және процедурасын құрып әртүрлі кеңестерде, комиссияларда хатшы
болуы мүмкін. Осының бәрі басшыға өз назарын өте принципиальді сұрақтарға
аударуға, өз білімінің деңгейін жоғарылатуға, өз ұйымындағы қызметкерлермен
көбірек араласуға және т.б. мүмкіншілік туғызады.
Ұйымдарда топтық шешім қабылдау органдары әр түрлі мақсаттар және
өкілеттіліктің әр түрлі көлемдерімен құрылуы мүмкін. Олардың функциялары
қорытындылар, экспертизалар, жеке сұрақтар бойынша кеңестерді жасауда,
жауапты басшыларға ұсыныс және шешім жобаларын дайындауда, орындауға
міндетті шешімдерді қабылдауда жатады.
Топтық шешім қабылдау әр түрлі іс-әрекетті қозғайтын мәселелерді
шешерде білікті мамандар мен басшылардың ұжымдық тәжірибесі қажет болғанда,
жаңа идеяларды сын көзбен қарастыру, болашақ қиыншылықтарды айқындау т.с.с.
жағдайлар да орынды-ақ: ал егер де ол топтық ұжымдық орган мүшелерінен өте
көп уақыт талап етсе, олар бір-бірінің пікірін салыстыруға мүмкіндік
алмаса, қабылданған топтық шешімді орындаудың әр адамның жауапкершілігі
нақты көрсетілмесе, онда топтық шешім қабылдау өте тиімсіз болуы мүмкін.
Ұйымның дәстүрлі құрылымы индустриалдық қатынастарды түпкілікті
өзгертуде, ұйымдардың орасан зор корпорацияға дейін өсуге дейін, олардың
шикізат ресурстарын алудан бастап түпкі өнімнің шығуына дейін
шұғылдандыруда үлкен роль атқарады. Бірақ ұйым көлемі өскен сайын линиялық
және функционалды департаментализациялаудың біріккен кемшіліктері көріне
бастады. Басқарылу масштабын үлкейту ұйымды тиімді басқаруға кедергі
жасады. Ұйымның тік өсуі горизонтальды қатынастардың дамуын шектеді.
Осындай қатаң схемалы аса зор ұйымдар ішінде бейресми қатынастарға орын
қалмады.
Линиялық-функционалдық схемасы бойынша құрылған ұйымдағы проблеманы
шешу үшін дивизионалды құрылым ойлап табылған. Ең алғаш рет ол "Дженерал
Моторс" кәсіпорындарында 20-ші жылдардың аяғында пайда болған, өндірістік
бөлімшелердің іс-әрекетін бір орталықта жоспарлауы мен оны әр тиісті жерде
орындаумен ұштастырған.
Дивизионалды ұйым департаментизациядан туады, бірақ оның бөлу нышаны
ретінде өнім, тұтынушы немесе рынок алынады. Сондықтан бұл құрылым көп өнім
өндіру жағдайларында немесе көп ұлтты компанияларда, сондай-ақ мемлекеттік
аппаратты және қоғамдық ұйымдарды құруда кең қолданылады.
Дивизионалды құрылым рынок коньюнктурасының тербелуіне болмашы
ұшырайтын және технологиялық жаңалықтардан аз тәуелді болатын салаларда
тиімді болады. Дивизионалды құрылым ұйымға өз өсімін жалғастыруға және
өзіне тән қызмет түрлерін әр түрлі рынокта тиімді басқаруға мүмкіншілік
туғызады. Өнім немесе территориялық принципі бойынша соғылған бөлімдер
басшылары қызметті тек "линия" бойынша ғана емес, сонымен қатар "функция"
бойынша үйлестіріп отырады, сөйтіп ол жалпы басқаруға қажетті сапаларды
дамытады. Шешімдерді деңгейлер бойынша бөлу олардың қабылдауын тездетіп,
сапасын жоғарылатады.
Дженерал Электрик компаниясындағы орталықтандырмау тәжірибесі көптеген
ұйымдар орталықтандырылмаған болады. Осындай әжептәуір орталықтанбаған
компаниялардың бірі боп "Дженерал Электрик" (ДЭ) компаниясы табылады. Ол
100-ден астам операциялық өндірістік бөлімдерге бөлінген болатын. ДЭ-ң 1950
жылы тағайындалған президенті Ральф Кординердің айтуынша компания
өндірістік сферасының бытыраңқы болғандығынан операциялардың орталықтанбауы
қажет. Оның көзқарасы бойынша фирманы жоғары дәрежедегі автономияға ие
болатын жеке операциялық бөлімдерге бөлу қажет.
Ұйымның басқару құрылымын қалыптастыру процесі - бұл, ең алдымен
ұйымды адамдар ұжымы ретінде құру процесі. Сондай-ақ басқару құрылымын құру
- бұл өндірістік құрылым қызметін жақсарту құралы, яғни басқару объектісін
жақсарту.
Басқаруды ұйымдастырудың жетілдіру процесі бір жолғы шара емес: бұл
ұзақ мерзімді кері байланысы бар процесс, оның қызмет нәтижелері бастапқы
қабылданған шешімге қатты әсер ете алады. Бұл жерде ұйымды қайта құру
туралы шешім алдын-ала талдаумен, сондай-ақ келесі өзгерістерді жобалаумен
бірте-бірте қабылданады.
Басқару құрылымын қалыптастыру кезінде функцияларды қайталау, ыдыратып
жіберу және вакуум деп аталатын құбылыспен күресу керек. Қайталау бір
функцияға әр түрлі құрылымдық бөлімшелер жауап беретін кезде орын тебеді.
Кейде бұл сөзсіз болады, бірақ функцияны бір органда шоғырландыруға ұмтылу
керек. Ыдырату дегеніміз - бірнеше бөлімшелер (немесе органдар) бір жұмысты
үнемі орындауды айтады. Вакуум бір функцияның құрылымдық тордың
міндеттемесінен мүлдем "түсіп қалғанын", құрылымнан тыс қалғанын көрсетеді.
Ынталандыру басқару функциясы ретінде
Ынталандыру. Ұйымның жоғары өнімділікке жетуі көптеген факторлардың
әсерінен туатын нәтиже. Станоктар және материалдар түрінде жүзеге
асырылған ғылым мен техниканың жаңа жетістіктері, еңбек пен өндірісті
ұйымдастырудың озық әдістері өнімділікті едәуір жоғарылатты. Әйтсе де,
машиналар, жұмсалған қаражаттар жансыз болады. Тек адам элементі
енгізілгенде ғана олар "өнімділікке" айналады.
Өндірістің жансыз факторларымен жұмыс істей отырып, менеджмент кіріс-
шығыстың ара қатынастарын дәл анықтай алады, өндірістің қажетті
сипаттамаларына жету факторларын түрлендіре алады. Адамдарды қарастырғанда
жігер, көңіл күй немесе қалау еркіндгі сияқты материалдық емес факторларды
ескеру керек. Жұмысшылар өз қалауымен өнімділікті төмендете немесе
жоғарылата алады. Осындай адам қасиеттері менеджментте өте шиеленіскен
проблема - ынталандыру мәселесіне әкеліп соқтырады.
Қызметкердің жұмыс істеу деңгейі оның қабілеттілігі және ынтасынан
туындайтын функция. Біріншісі, оның не істей алатынын анықтаса, екіншісі -
ол не істегісі келетінін анықтайды. Өнімділік және ынталандыру түрі мен
саны арасында белгілі тәуелділік бар. Бірақ басқа да көптеген факторлардың
бар болуын ескеру керек. талдау мақсатымен оларға көңіл бөлмеуге болады.
Ынталандыруға екінші тарихи көзқарас адамдар қатынасы позициясынан
туды. Бұл көзқарастың теоретикалық негізі мыналар саналады: біріншіден,
адам мақсатқа жету үшін өндіріс құралы емес, бірегей тірі жан боп
қарастырылуы керек; екіншіден, ұйымдар шын мәнісінде адамдар жүйесі болып
табылады; үшіншіден, менеджмент адамдар күш салуын үйлестіретін процесі
болып табылады; төртіншіден, жақсы ұйымдарда жұмысшылар өз потенциалдарын
толығымен аша алатын болады. Бұл көзқарастың олқы жері, жұмысшылардың
қажеттіліктерін қанағаттандыру өнімділікті жоғарылатуға әкеліп соқтырады
деген болжам. Егер бұл дұрыс болса, ынталандыру өте қарапайым функция болар
еді. Ал шынында, жұмыспен қанағаттану мен оның өнімділігі арасында тура
және позитивті корреляция жоқ.
Ынталандырудың қазіргі кездегі теорияларын екі топқа бөлуге болады:
мағыналы және процессуалды. Мотивацияның мағыналы теорияларында мотивацияға
ықпал тигізетін факторлар талданады және онда негізгі назар қажеттіліктер
құрылымына, олардың мазмұнына аударылады. Егер мотивацияны адамдар белгілі
мақсаттарға жетуге негізделген іс-әрекетке әкеліп соқтыратын ішкі және
сыртқы қозғаушы күштері деп түсінетін болсақ, онда бұл ынталандыру
теориясынан келесі сұраққа жауап іздейді: адамды іс-әрекетке не
түрткілейді?
Ынталандыру процессуалды теориялары адам әр түрлі мақсатқа жету үшін
өз күш-жігерін қалай бөледі және жүріс-тұрыстың нақты бір түрін қалай
таңдайтынын талдайды.
Мотивацияның мағыналы теорияларына А.Маслоудың иерархиялық
қажеттіліктер теориясы, К. Альдерфердің Еrg теориясы, Д.Макклеландтың ие
табылған қажеттіліктер теориясы, Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы және
т.б. жатады.
Осы теориялардың мазмұнын толық қарастыру үшін ынталандыру мәнін ашу
керек. оны мынадан көруге болады:
1. Әрбір адам организмінде тұрақты және табанды іс-әрекетке
ынталандыратын тілектер болады.
2. Адамның бүкіл саналы іс-әрекетін адамның жүріс-тұрысын сипаттайтын
терминдермен түсіндіруге болады.
3. Әрбір адамда интенсивтілік және табандылық бойынша түрлендіретін
адамгершілік қажеттіліктер комплексі болады.
4. Осы қажеттіліктерді қанағаттандыру ынталандырылған жүріс-тұрыстың
мақсаты болып табылады.
5. Саналы түрде меңгерілген мақсат тілекке ауысады.
6. Индивидуум мақсатқа жетіп, қанағаттанады, ол үшін белгілі ынта
білдіреді.
7. Іс-әрекеттің мақсатқа ұмтылуы мадақтау немесе ынтаны қолдану
нәтижесі болып табылады.
8. Мақсатқа бағытталған іс-әрекет нәтижесінде мақсат жүзеге асырылады.
Индивидуумның қажеттіліктері өзіне ішінен тән, ал ынталар сыртқы болып
келеді де, оларды менеджер анықтап өз қызметінде қолданады. Қажеттіліктер
мен тілектер қызметкерлердің мәдени мұрасынан тәуелді болады және оның
сыртқы ортасында дамиды.
Маслоудың қажеттіліктер иерархиясын құру теориясы адамның
мотивациясына түрлі қажеттіліктердің қалай әсер ететініне жауап бергенімен,
оның айтарлықтай кемшіліктері бар:
- қажеттіліктер көптеген жайтқа байланысты әр түрлі көрінеді;
- Маслоу бойынша адам қажеттіліктері иерархиялық түрде орналасқан,
біреуі басқасы қанағаттанғанша маңыздылығын жоғалтпайды, содан соң келесісі
маңыздылыққа ие болады. Алайда мұндай қатаң реттілік міндетті түрде бола
бермейді;
- жоғарғы топ қажеттілігін қанағаттандыру міндетті түрде оның
ынталандыру әсерін бәсеңдетпейді. Маслоу бұл ережеден "өзін көрсетуді"
шығарып тастаған, тәжірибе көрсетуіне қарағанда сыйлау қажеттілігі "өзін
көрсету" қажеттілігін қанағаттандыру барысында өз ықпалын күшейте түседі
екен.
К.Альдерфер Еrg теориясы қажеттіліктерді келесі үш топқа бөледі: өмір
сүру қажеттілігі, байланыс қажеттілігі, өсу қажеттілігі.
Бұл қажеттіліктердің үш тобы Маслоу көрсеткендей иерархиялық түрде
орналасқан, Маслоу пирамидасының қажеттіліктер топтарымен сәйкестігі
байқалады. Сонымен бірге маңызды өзгешеліктер де бар: Маслоу бойынша
қажеттіліктер төменнен тек жоғары жылжыса, Альдерфер бойынша олар жоғары
жылжиды, егер төменгі дәрежедегі қажеттілік қанағаттанса, немесе төмен,
егер жоғарғы деңгейдегі қажеттіліктер қанағаттанбаса. Ал мұндай
қажеттіліктерді қанағаттану қозғалысы екі бағытта болуы адамды
мотивациялаудың қосымша мүмкіншіліктерін ашады және сол адамның
мотивациялау потенциалын жоғарылатады.
Д.Мак-Клелландтың ие табылған қажеттіліктер теориясы адамның іс-
әрекетіне ықпал ететін келесідей қажеттіліктерін көрсетеді: жетістік
қажеттілігі, бір іске бірге қатысу (араласу) қажеттілігі және билік жүргізу
қажеттілігі. Бұл қажеттіліктер өмірлік жағдайлар, тәжірибе және білім
ықпалынан пайда болады.
Мак-Клелланд теориясы бойынша аталған қажеттіліктер бір-бірін жоймайды
және иерархиялық түрде орналаспаған. Бұл қажеттіліктердің адамға ықпал етуі
олардың өзара бір-біріне әсер етуінен күшті. Бұл қажеттіліктердің ықпал
бағыты туралы қорытынды жасауға болмайды, персоналды басқару әдістерін
анықтау барысында ескермеуге болмайды.
Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы. Ф.Герцберг өзінің әріптестерімен
зерттеу барысында адамның іс-әрекетіне ынталандыратын және
ынталандыртпайтын факторларды анықтаған. Мотивациялайтын факторларға
Герцберг мынандай қажеттіліктерді жатқызады: жетістіктерге жету, ардақтау,
жұмыс процесі, жауапкершілік және қызмет орнын жоғарылату. Егер осы
қажеттіліктер қанағаттанса, онда адамның өзі қанағаттанады, яғни бұл
қажеттіліктер мотивациялық роль атқарады.
Негізінен жұмысты қоршаған ортамен байланысты факторларды Герцберг
гигиеналық немесе денсаулық факторлары деп атайды, бұл факторлардың болмауы
адамның қанағаттанбау сезімін тудырады, ал бар болған жағдайда міндетті
түрде қанағаттану сезімін тудырмайды. Бұл факторға Герцберг бойынша саясат,
басқару, техникалық басқару, еңбек ақы, басқармамен қарым-қатынас, жұмыс
жағдайлары жатады.
Герцберг екі факторлар жағдайында негізінде, қанағаттанбау жоқтығы
жағдайында, денсаулық факторы арқылы мотивациялау пайдасыз деп тұжырымдады.
Мотивациялау факторларын жұмысшылардың қанағатгану жағдайына жету механизмі
арқылы іске жарай алады дейді.
Мазмұнды мотивация теорияларына ортақ бір зат бар, ол қажеттіліктерді
зерттеп, оларды классификациялады, қажеттілік топтары арасындағы
айырмашылыққа қарамастан олардың бір-біріне сәйкестігін анық көруге болады.
Бұл төрт мотивация теориясында ынталандыру негізіне жататын
факторлардың анализіне көп көңіл бөлгенімен, мотивация процесін талдау
жоққа тең деуге болады. Ал соңғысын мотивацияның процессуалды теориясы
жасайды, оларға күту теориясы, әділеттілік теориясы және Портер-Доулер
моделі жатады.
. Бұл жерде іштей мадақтаулар жұмысты бітіруден туған қанағаттанушының
сезімі, өз қызметіне жетік болу және өзін-өзі сыйлау сезімдері. Сыртқы
мадақтаулар - бұл басшының мақтауы, сыйлық қызмет бабында көтерілу және
т.с.с.
Бұл моделдің маңызды бір қорытындысы жемісті еңбек адамды
қанағаттандырады, бұл көзқарас адамдық қатынас теориясын жактаушылағының
"қанағаттану жоғарғы нәтижелікке жеткізеді" дегенге қарама-қарсы келеді.
Бақылау басқару функциясы ретінде
Бақылаудың мәні және негізгі принциптері. Бақылау жоспарлау процесін
аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне бастама болады. Тиімді бақылау
басқарудың - жоспарлау, ұйымдастыру және мотивациялау сияқты функцияларымен
үнемі байланысты болу керек. Бақылау функциясының нәтижесі жоспарды қайта
құру, ұйымның басқару құрылымын жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б.
түрінде болуы мүмкін.
Бақылауды ұйымдастыру қазіргі замандағы басқарудың күрделі мәселесі
болып табылады, өйткені бақылау функциясы көбіне тікелей басшылардың
мойнында бұрынғыша қалып отыр. Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік
(немесе оперативті, тактикалық) және басқарушылық (немесе жалпы,
стратегиялық) бақылау деп ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті
операцияларды бақылап, қайталана беретін және автоматизациялануға оңай
көнетін болса, басқарушылық бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды
тиімді пайдалануға бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың
инструменті болып саналады.
Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және
стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы
информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық,
қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Бұл
жерде сандық көрсеткіштен басқа да бағалау қажет, басқаша айтқанда санмен
сипаттала алмайтын факторларды ескеру қажет.
Ұйым қызметін таңдау және баралау басқарудағы ең күрделі мәселелердің
бірі деп саналады. Әр түрлі учаскелерге және басшыларға қазіргі жағдайда
өте дәл және орынды баға беру - тиімді басқарудың басты шарты боп табылады.
Практика жүзінде бақылаудың жалпы басқару аспектілеріне оперативті
бақылаудың мәселелеріне қарағанда аз көңіл аударылады. Көп мамандар мұндай
практиканың теріс жағын айтып, жалпы бақылау маңыздылығын төмендетпеу
керектігін айтады. Бұл әсіресе техникалық прогресс, бәсекелестік
экономикалық коньюнктура талаптарының нәтижесінде және де жаңалықтарды
енгізу барысында басқару жүйесінің икемділігімен, бейімделінуімен және
жетілдіруімен байланысты.
Жалпы басқарушылық бақылаудың кемшіліктері, жақсы оперативті бақылау
жүйесінің бар болғанның өзінде, неге алып келетінін "Крайслер" және "Локхид
Эйркрафт" фирмалағының мысалдарында көрсетуге болады. 70-жылдардың аяғында
бұл фирмалардың көрсеткіштері құлдырап кетті. Әр түрлі себептен туған фирма
шаруашылығының нашарлауы жалпы бақылаудың кемістігі, оның ішінде технология
дамуын бақылау, өндіріс шығындарын бақылау кемшіліктерінен болған, осының
нәтижесінде қаражаттар шамадан тыс жұмсалған.
Сонымен басқарушылық бақылаудың тиімділігі ұйым тіршілігінде ең
маңызды роль атқарады. Басқарушылық бақылау алға қойылған мақсаттарға
жетуді қамтамасыз етуден тұрады, сонымен бірге жоспарланған шешімдерді іске
асыруды өндірістік информациялардың бағытын ұйымдастыру арқылы орындап
тұрады. Бақылау әртүрлі бөлімшелер жұмыстарының нәтижесі туралы
информацияны жинап, өңдеп және бара береді.
Бақылау процесс ретінде келесі этаптардан тұрады:
1. Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар
салаларында стандарттарды тарайындау;
2. Нақтылы нәтижелерді нормалармен салыстырып ауытқуларды анықтау;
3. Ауытқуларды жоюға немесе жоспар мен нормаларды қайта құру арқылы іс-
қимылдар ұйымдастыру.
Бақылау функциясы - мезгіл-мезгіл басшыны күнделікті жұмыстардың
жағдайын, ясни жоспарды орындау барысымен таныстыру болғандықтан, бақылау
функциясы мен жоспарлау функциясы арасында тікелей байланыс бар екенін атап
өту қажет. Бақылау стратегиялық шешімдерді қабылдау да, оперативті іс-
қимылдарды атқаруда да қажет.
Бақылау түрлері. Бақылаудың үш түрін ажыратуға болады: алдын-ала
бақылау, күнделікті бақылау, кейінгі бақылау.
Алдын-ала бақылау шешімдердің дайындалуын бақылайды. Бұл процесте
бақылау өкілеттілігі орган мен бөлімшелердің бекітілген ережелер мен
нормативтерге сәйкестігін анықтайды. Алдын-ала бақылау негізі бақылау ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz