Персонал - ұйымның маңызды стратегиялық дамушы ресурсы
МАЗМҰНЫ
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
I Персонал . ұйымның маңызды стратегиялық
дамушы ресурсы
1.1 Ұйымның персоналын басқарудың сапалы құрамын жақсарту мазмұны
1.2 Персоналды басқару жүйесінің принциптері мен әдістері ... ... ..
1.3 Ұйымдағы персонал жұмысын басқаруды жоспарлау ... ... ... ... ..
II «Туркуаз» . топ компаниясындағы персоналдарды
басқару жүйесіне талдау
2.1 «Туркуаз топ» компаниясының қызметтері ... ... ... ... ... ... 34
2.2 “Туркуаз топ” компаниясының персоналдармен жұмыс істеудегі міндеттері мен қызметтері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...41
III Ұйымдағы персоналды басқару жүйесін жетілдіру жолдары
3.1 Ұйымдағы адам ресурстары басқармасының персоналды басқару саясатын жетілдіру шаралары ... ... ... ... ...58
3.2 Республикадағы персоналды басқару жүйесін жетілдірудегі іс шаралар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..74
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 88
Қолданылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 90
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
I Персонал . ұйымның маңызды стратегиялық
дамушы ресурсы
1.1 Ұйымның персоналын басқарудың сапалы құрамын жақсарту мазмұны
1.2 Персоналды басқару жүйесінің принциптері мен әдістері ... ... ..
1.3 Ұйымдағы персонал жұмысын басқаруды жоспарлау ... ... ... ... ..
II «Туркуаз» . топ компаниясындағы персоналдарды
басқару жүйесіне талдау
2.1 «Туркуаз топ» компаниясының қызметтері ... ... ... ... ... ... 34
2.2 “Туркуаз топ” компаниясының персоналдармен жұмыс істеудегі міндеттері мен қызметтері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...41
III Ұйымдағы персоналды басқару жүйесін жетілдіру жолдары
3.1 Ұйымдағы адам ресурстары басқармасының персоналды басқару саясатын жетілдіру шаралары ... ... ... ... ...58
3.2 Республикадағы персоналды басқару жүйесін жетілдірудегі іс шаралар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..74
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 88
Қолданылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 90
Кіріспе
Қазақстан Республикасы дамуының қазіргі сатысы экономикамен қоғамды өзгертумен өте күрделі мәселелер пайда болумен сипатталады.
Елімізде нарық жағдайына енуге байланысты дамытуға беймеделген стратегиялық бағыт басқару жүйесін жетілдіруді талап етеді.
Өйткені, персоналды басқарусыз ешбір ұйым, өнідірістің атқаратын қызметі іске аспайды.
Сондықтан да ұйымның қызметін тиімді атқару үшін персоналды басқару мәселесін бірінші орынға қою керек.
Қызметкерлерді басқару мәселесі, ұйымның кадрлық бөлімшесінде шешіледі, яғни кадрлық бөлімшесінде жұмысшыларды жұмысқа қабылдаудан бастап жұмыстан шығаруға дейінгі міндеттері қойылған.
Жалпы ұйымда персонлады басқару дегеніміз – еңбек функцияларын атқару кезінде жұмысшылардың қызметі мен жүріс-тұрысының потенциялын максималды пайдалану мақсаты мен басқарушылықтың әсер ету комплексі болып табылады.
Нарықтық экономика жағдайында ұйымның персоналы шаруашылық қызметті қолдау қамтамасыз ететін және еңбек потенциялы өндіріске сәйкес келетін жалға алынған, сондай-ақ өзінің меншікті жұмысшыларының барлық жиынтығы.
Дипломдық жұмыс тақырыбының маңыздылығының артуының кейбір мәселелері:
Біріншіден, жаңа техника, технология және өндірістік қызметінің әдістерінің дамуына байланысты персоналдың ролі артуда. Еңбек өзгеруі ХХ-ХХІ ғасырда өндірістің автоматизациялануына басталды. Соның арқасында жұмысшы мен еңбек құралдары бөлініп қарастырыла бастады. Автоматизациялық, компьютеризация – персоналды басқарудың жаңа мәселелерінің бірі, ол басқаруға әсер ету екі бағыт бойынша қолданылады:
1. мәдениеттілік арқылы әсер ету, яғни жеке құқықтарды қастерлеу оның ішінде әлеуметтік және еңбек құқықтары, басқарудың демократиялық стилін қолдану, ұйым қызметіне қатысуға дайындық.
2. заңдарды қолдану арқылы, қызметкерлердің құқығын қорғау және өндірісте еңбек қатынастарын реттеу.
Қандай дамыған елдерде өндірістік демократия тікелей персоналды басқарумен байланысты іске асады және техникаларға, технологияға әсер етеді.
Қазіргі кезде әлемнің қандай елін алсақ өндірісте, ұйымда демократиялық әртүрлі формалары кездеседі. Оларға жататындар: кәсіби ұйымдар, тарифтік келісімдер, кәсіподақтар, аралас ұйымдар т.б. түрлері жатады. Өндірістік қарым-қатынас ұйымда персоналды басқару маңызы болып саналады. Себебі: қандай ұйым үлкен жетістікке жету үшін персонал жүйесі мықты болу керек.
Қазіргі кезде пайдаланатын кең әдісі, ұйымда персоналды басқару және саясатты жүргізу, кадр мәселесін басқару жүйесін қамтамасыз ету. Яғни ұйымның жұмыс орнына сәйкес келетін қажетті мөлшерде персоналды жұмысқа алу және оны басқару жайлы кадрлық жоспарлау мәселелері қарастырылады.
Екінші тарауда ұйымда персоналды басқарудың нақты жүйеге асырылуы жайлы жазылған.
Автор өндірістік практиканы «Туркуаз топ» компаниясының филиалында персоналмен жұмыс секторында өткендіктен, сол филиалдың персоналын басқаруына талдау жасады. Бұл филиалда персонал бойынша жұмыстарды адам ресурстары басқармасы атқарады. Филиалдағы ресурстар басқармасы «персонал жұмыс» секторы және «еңбек және еңбекақы» бөлімшесінен тұрады.
Үшінші тарауда, «Туркуаз топ» филиалындағы персоналды басқару жүейсін дамыту туралы жазылған. Мұнда тек филиалдағы жағдай бейнеленіп қоймай Қазақстан көлемі бойынша қаралды. Мысал ретінде «ҚазМұнайГаз» және т.б. қарастырылды.
Жұмыстың қорытындысында жалпы ұйымның бүгінгі қызметінің негізгі мәселесі персоналды басқаруды ұйымдастырып, жүзеге асыруда ұсыныстар мен нұсқаулар келтірілді.
Қазақстан Республикасы дамуының қазіргі сатысы экономикамен қоғамды өзгертумен өте күрделі мәселелер пайда болумен сипатталады.
Елімізде нарық жағдайына енуге байланысты дамытуға беймеделген стратегиялық бағыт басқару жүйесін жетілдіруді талап етеді.
Өйткені, персоналды басқарусыз ешбір ұйым, өнідірістің атқаратын қызметі іске аспайды.
Сондықтан да ұйымның қызметін тиімді атқару үшін персоналды басқару мәселесін бірінші орынға қою керек.
Қызметкерлерді басқару мәселесі, ұйымның кадрлық бөлімшесінде шешіледі, яғни кадрлық бөлімшесінде жұмысшыларды жұмысқа қабылдаудан бастап жұмыстан шығаруға дейінгі міндеттері қойылған.
Жалпы ұйымда персонлады басқару дегеніміз – еңбек функцияларын атқару кезінде жұмысшылардың қызметі мен жүріс-тұрысының потенциялын максималды пайдалану мақсаты мен басқарушылықтың әсер ету комплексі болып табылады.
Нарықтық экономика жағдайында ұйымның персоналы шаруашылық қызметті қолдау қамтамасыз ететін және еңбек потенциялы өндіріске сәйкес келетін жалға алынған, сондай-ақ өзінің меншікті жұмысшыларының барлық жиынтығы.
Дипломдық жұмыс тақырыбының маңыздылығының артуының кейбір мәселелері:
Біріншіден, жаңа техника, технология және өндірістік қызметінің әдістерінің дамуына байланысты персоналдың ролі артуда. Еңбек өзгеруі ХХ-ХХІ ғасырда өндірістің автоматизациялануына басталды. Соның арқасында жұмысшы мен еңбек құралдары бөлініп қарастырыла бастады. Автоматизациялық, компьютеризация – персоналды басқарудың жаңа мәселелерінің бірі, ол басқаруға әсер ету екі бағыт бойынша қолданылады:
1. мәдениеттілік арқылы әсер ету, яғни жеке құқықтарды қастерлеу оның ішінде әлеуметтік және еңбек құқықтары, басқарудың демократиялық стилін қолдану, ұйым қызметіне қатысуға дайындық.
2. заңдарды қолдану арқылы, қызметкерлердің құқығын қорғау және өндірісте еңбек қатынастарын реттеу.
Қандай дамыған елдерде өндірістік демократия тікелей персоналды басқарумен байланысты іске асады және техникаларға, технологияға әсер етеді.
Қазіргі кезде әлемнің қандай елін алсақ өндірісте, ұйымда демократиялық әртүрлі формалары кездеседі. Оларға жататындар: кәсіби ұйымдар, тарифтік келісімдер, кәсіподақтар, аралас ұйымдар т.б. түрлері жатады. Өндірістік қарым-қатынас ұйымда персоналды басқару маңызы болып саналады. Себебі: қандай ұйым үлкен жетістікке жету үшін персонал жүйесі мықты болу керек.
Қазіргі кезде пайдаланатын кең әдісі, ұйымда персоналды басқару және саясатты жүргізу, кадр мәселесін басқару жүйесін қамтамасыз ету. Яғни ұйымның жұмыс орнына сәйкес келетін қажетті мөлшерде персоналды жұмысқа алу және оны басқару жайлы кадрлық жоспарлау мәселелері қарастырылады.
Екінші тарауда ұйымда персоналды басқарудың нақты жүйеге асырылуы жайлы жазылған.
Автор өндірістік практиканы «Туркуаз топ» компаниясының филиалында персоналмен жұмыс секторында өткендіктен, сол филиалдың персоналын басқаруына талдау жасады. Бұл филиалда персонал бойынша жұмыстарды адам ресурстары басқармасы атқарады. Филиалдағы ресурстар басқармасы «персонал жұмыс» секторы және «еңбек және еңбекақы» бөлімшесінен тұрады.
Үшінші тарауда, «Туркуаз топ» филиалындағы персоналды басқару жүейсін дамыту туралы жазылған. Мұнда тек филиалдағы жағдай бейнеленіп қоймай Қазақстан көлемі бойынша қаралды. Мысал ретінде «ҚазМұнайГаз» және т.б. қарастырылды.
Жұмыстың қорытындысында жалпы ұйымның бүгінгі қызметінің негізгі мәселесі персоналды басқаруды ұйымдастырып, жүзеге асыруда ұсыныстар мен нұсқаулар келтірілді.
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі
1. Егемен Казақстан 2003 ж. – 25 наурыз.
2. Подхудинов С. К. Система менеджмента – М. – Стр 186.
3. «М- Транс» ЖШС-нің жарғысы
4. Румянцева А. М. Менеджмент организации. – М. – 1991г. Стр 246.
5. Адам ресурстарын басқару туралы ереже.
6. Персоналмен жұмыс секторы туралы ереже.
7. «Қазақстан Республикасының еңбек туралы» заңы.
8. Персоналмен жұмыс секторы қызметкерлерінің лауазымдық нұсқауы.
9. Слуцкий Г. В. Управление социальным развитием персоналам предприятия. – М. – 1994г. Стр 261.
10. Қазақстан Республикасы Президентінің Жолдауы (2005ж.).
11. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М., Дело, 1998.
12. Горгакова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
13. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации (Кадроведение): Курс лекций. М.: Изд-во РАГС, 1997.
14. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации. М.: 1996.
15. Стиль работы и образ жизни руководителя: анализ проблемы, рекомендации. М.: Экономика, 1985.
16. Травин В.В., Дятлов В.Р. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.
17. Управление персоналом в системе государственной службы: учебное пособие /Аксенова Е. А., Базаров Т.Ю., Веков Х.А. М.: Изд-во РАГС, 1997.
18. Управление персоналом государственной службы: Учебно-методическое пособие. M.: изд-во РАГС, 1997.
19. Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА, 1998.
20. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М., Дело, 1992.
21. Кибанов А. Я. «Управление персоналом организации» – М. – 1997г.
22. Сорокина А. Кадровая политика и управление персоналом. Труд в Казахстане. – 2002г. – Вып. 10. – Стр 37.
23. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М. – 1992г.
24. Армстрнг М., Практика управления человеческими ресурсами/ Питер. – 2004г.
25. Кибанов А. Я., Захаров Б. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М. – 1994г.
26. Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. Учебно практическое пособие. – М. – Издательство РДА. – 2004г. – Стр224.
27. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для оргонизации/ Экономическое школа –2004г.
28. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М. – Экзамен. – 1999г. Стр 576.
29. Уткин Э. А., Сатабаев К.Т. Иновации В управлении человеческими ресурсами. – М -2002г
30. Грачев Н. В. Управление персоналом и международные копорации. – М – 1993г. Стр 245.
31. Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами. – М – 2002г.
32. Пастухов Б. Управление персоналом. Технологии управления. – 2003г.
Вып. 10. – СТР 78.
33. Балашов Ю. Деятельность менеджеров в кадровой политике корпорации/ Труд в Казахстане. 12.2002г.
34. Рыбалова М. Кадры холдинга/ Технологии управления. 07.2001г.
35. Маслов Е. В. Управление персоналом. – Новосибирск. Рассвет. 2002г.
36. Цветаев В.М. Управление персоналом – Питер. 2001г.
37. Шекшня С. В. Управление персоналом в современных организациях. – М. – ЮристЪ, 1998г.
38. Выханский О. С., Наумов А. И. Менеджмен. – М.– ЮристЪ, 1998г.
39. Жұмаханов Б. Қ., Мұхамедов Ә. О. Еңбек ресурстары – әлеуметтік – экономикалық категория// Жаршы, 2003ж. №6. 9-12 б.
40. Радостовц Н. Еңбек – нарықтық категория// Егемен Қазақстан 2000ж – 4 қаңтар.
41. Еңбек рыногы// Қазақстан және оның аймақтары 2003ж №37 58-60б.
42. Абулгазин Д. Роль трудовых ресурсов в экономической развитии страны// Труд в Казахстане – 2005г – №4. Стр 32-36.
43. Управление человеческими ресурсами в нефтегазовой компании// Труд в Казахстане. – 2005г. №17 – Стр36-397
44. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М., Дело, 1998.
1. Егемен Казақстан 2003 ж. – 25 наурыз.
2. Подхудинов С. К. Система менеджмента – М. – Стр 186.
3. «М- Транс» ЖШС-нің жарғысы
4. Румянцева А. М. Менеджмент организации. – М. – 1991г. Стр 246.
5. Адам ресурстарын басқару туралы ереже.
6. Персоналмен жұмыс секторы туралы ереже.
7. «Қазақстан Республикасының еңбек туралы» заңы.
8. Персоналмен жұмыс секторы қызметкерлерінің лауазымдық нұсқауы.
9. Слуцкий Г. В. Управление социальным развитием персоналам предприятия. – М. – 1994г. Стр 261.
10. Қазақстан Республикасы Президентінің Жолдауы (2005ж.).
11. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М., Дело, 1998.
12. Горгакова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
13. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации (Кадроведение): Курс лекций. М.: Изд-во РАГС, 1997.
14. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации. М.: 1996.
15. Стиль работы и образ жизни руководителя: анализ проблемы, рекомендации. М.: Экономика, 1985.
16. Травин В.В., Дятлов В.Р. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.
17. Управление персоналом в системе государственной службы: учебное пособие /Аксенова Е. А., Базаров Т.Ю., Веков Х.А. М.: Изд-во РАГС, 1997.
18. Управление персоналом государственной службы: Учебно-методическое пособие. M.: изд-во РАГС, 1997.
19. Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА, 1998.
20. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М., Дело, 1992.
21. Кибанов А. Я. «Управление персоналом организации» – М. – 1997г.
22. Сорокина А. Кадровая политика и управление персоналом. Труд в Казахстане. – 2002г. – Вып. 10. – Стр 37.
23. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М. – 1992г.
24. Армстрнг М., Практика управления человеческими ресурсами/ Питер. – 2004г.
25. Кибанов А. Я., Захаров Б. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М. – 1994г.
26. Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. Учебно практическое пособие. – М. – Издательство РДА. – 2004г. – Стр224.
27. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для оргонизации/ Экономическое школа –2004г.
28. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М. – Экзамен. – 1999г. Стр 576.
29. Уткин Э. А., Сатабаев К.Т. Иновации В управлении человеческими ресурсами. – М -2002г
30. Грачев Н. В. Управление персоналом и международные копорации. – М – 1993г. Стр 245.
31. Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами. – М – 2002г.
32. Пастухов Б. Управление персоналом. Технологии управления. – 2003г.
Вып. 10. – СТР 78.
33. Балашов Ю. Деятельность менеджеров в кадровой политике корпорации/ Труд в Казахстане. 12.2002г.
34. Рыбалова М. Кадры холдинга/ Технологии управления. 07.2001г.
35. Маслов Е. В. Управление персоналом. – Новосибирск. Рассвет. 2002г.
36. Цветаев В.М. Управление персоналом – Питер. 2001г.
37. Шекшня С. В. Управление персоналом в современных организациях. – М. – ЮристЪ, 1998г.
38. Выханский О. С., Наумов А. И. Менеджмен. – М.– ЮристЪ, 1998г.
39. Жұмаханов Б. Қ., Мұхамедов Ә. О. Еңбек ресурстары – әлеуметтік – экономикалық категория// Жаршы, 2003ж. №6. 9-12 б.
40. Радостовц Н. Еңбек – нарықтық категория// Егемен Қазақстан 2000ж – 4 қаңтар.
41. Еңбек рыногы// Қазақстан және оның аймақтары 2003ж №37 58-60б.
42. Абулгазин Д. Роль трудовых ресурсов в экономической развитии страны// Труд в Казахстане – 2005г – №4. Стр 32-36.
43. Управление человеческими ресурсами в нефтегазовой компании// Труд в Казахстане. – 2005г. №17 – Стр36-397
44. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М., Дело, 1998.
МАЗМҰНЫ
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... .3
I Персонал - ұйымның маңызды стратегиялық
дамушы ресурсы
1.1 Ұйымның персоналын басқарудың сапалы құрамын жақсарту мазмұны
1.2 Персоналды басқару жүйесінің принциптері мен әдістері ... ... ..
1.3 Ұйымдағы персонал жұмысын басқаруды жоспарлау ... ... ... ... ..
II Туркуаз - топ компаниясындағы персоналдарды
басқару жүйесіне талдау
2.1 Туркуаз топ компаниясының қызметтері ... ... ... ... ... ... 3 4
2.2 “Туркуаз топ” компаниясының персоналдармен жұмыс істеудегі міндеттері
мен
қызметтері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... .41
III Ұйымдағы персоналды басқару жүйесін жетілдіру жолдары
3.1 Ұйымдағы адам ресурстары басқармасының персоналды басқару саясатын
жетілдіру шаралары ... ... ... ... ...58
3.2 Республикадағы персоналды басқару жүйесін жетілдірудегі іс
шаралар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ..74
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... . 88
Қолданылған әдебиеттер тізімі
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 90
Кіріспе
Қазақстан Республикасы дамуының қазіргі сатысы экономикамен қоғамды
өзгертумен өте күрделі мәселелер пайда болумен сипатталады.
Елімізде нарық жағдайына енуге байланысты дамытуға беймеделген
стратегиялық бағыт басқару жүйесін жетілдіруді талап етеді.
Өйткені, персоналды басқарусыз ешбір ұйым, өнідірістің атқаратын
қызметі іске аспайды.
Сондықтан да ұйымның қызметін тиімді атқару үшін персоналды басқару
мәселесін бірінші орынға қою керек.
Қызметкерлерді басқару мәселесі, ұйымның кадрлық бөлімшесінде шешіледі,
яғни кадрлық бөлімшесінде жұмысшыларды жұмысқа қабылдаудан бастап жұмыстан
шығаруға дейінгі міндеттері қойылған.
Жалпы ұйымда персонлады басқару дегеніміз – еңбек функцияларын атқару
кезінде жұмысшылардың қызметі мен жүріс-тұрысының потенциялын максималды
пайдалану мақсаты мен басқарушылықтың әсер ету комплексі болып табылады.
Нарықтық экономика жағдайында ұйымның персоналы шаруашылық қызметті
қолдау қамтамасыз ететін және еңбек потенциялы өндіріске сәйкес келетін
жалға алынған, сондай-ақ өзінің меншікті жұмысшыларының барлық жиынтығы.
Дипломдық жұмыс тақырыбының маңыздылығының артуының кейбір мәселелері:
Біріншіден, жаңа техника, технология және өндірістік қызметінің
әдістерінің дамуына байланысты персоналдың ролі артуда. Еңбек өзгеруі ХХ-
ХХІ ғасырда өндірістің автоматизациялануына басталды. Соның арқасында
жұмысшы мен еңбек құралдары бөлініп қарастырыла бастады. Автоматизациялық,
компьютеризация – персоналды басқарудың жаңа мәселелерінің бірі, ол
басқаруға әсер ету екі бағыт бойынша қолданылады:
1. мәдениеттілік арқылы әсер ету, яғни жеке құқықтарды қастерлеу
оның ішінде әлеуметтік және еңбек құқықтары, басқарудың
демократиялық стилін қолдану, ұйым қызметіне қатысуға
дайындық.
2. заңдарды қолдану арқылы, қызметкерлердің құқығын қорғау және
өндірісте еңбек қатынастарын реттеу.
Қандай дамыған елдерде өндірістік демократия тікелей персоналды
басқарумен байланысты іске асады және техникаларға, технологияға әсер
етеді.
Қазіргі кезде әлемнің қандай елін алсақ өндірісте, ұйымда демократиялық
әртүрлі формалары кездеседі. Оларға жататындар: кәсіби ұйымдар, тарифтік
келісімдер, кәсіподақтар, аралас ұйымдар т.б. түрлері жатады. Өндірістік
қарым-қатынас ұйымда персоналды басқару маңызы болып саналады. Себебі:
қандай ұйым үлкен жетістікке жету үшін персонал жүйесі мықты болу керек.
Қазіргі кезде пайдаланатын кең әдісі, ұйымда персоналды басқару және
саясатты жүргізу, кадр мәселесін басқару жүйесін қамтамасыз ету. Яғни
ұйымның жұмыс орнына сәйкес келетін қажетті мөлшерде персоналды жұмысқа алу
және оны басқару жайлы кадрлық жоспарлау мәселелері қарастырылады.
Екінші тарауда ұйымда персоналды басқарудың нақты жүйеге асырылуы жайлы
жазылған.
Автор өндірістік практиканы Туркуаз топ компаниясының филиалында
персоналмен жұмыс секторында өткендіктен, сол филиалдың персоналын
басқаруына талдау жасады. Бұл филиалда персонал бойынша жұмыстарды адам
ресурстары басқармасы атқарады. Филиалдағы ресурстар басқармасы персонал
жұмыс секторы және еңбек және еңбекақы бөлімшесінен тұрады.
Үшінші тарауда, Туркуаз топ филиалындағы персоналды басқару жүейсін
дамыту туралы жазылған. Мұнда тек филиалдағы жағдай бейнеленіп қоймай
Қазақстан көлемі бойынша қаралды. Мысал ретінде ҚазМұнайГаз және т.б.
қарастырылды.
Жұмыстың қорытындысында жалпы ұйымның бүгінгі қызметінің негізгі
мәселесі персоналды басқаруды ұйымдастырып, жүзеге асыруда ұсыныстар мен
нұсқаулар келтірілді.
І Персонал - ұйымның маңызды стратегиялық дамушы ресурсы
1. Ұйымның персоналын басқарудың сапалы құрамын жақсарту мазмұны
Басқару дегенге анықтама берейік: бұл адамның мақсатқа бағытталған
саналы қызметі, қоғам осы арқылы сыртқы ортадағы элементтерді реттеп өз
қызығушылын бағындырады, тірі және өлі табиғат, техника. Басқару әр түрлі
түрде болады және басқарудың обьектісіне мен субьектісіне бөлінеді.
Басқарудың өз объектісі мен субъектісі бар. Бұл қызмет бағытталған
элементтерді басқару объектісін құрайды. Әдетте оның белгілі бір уақыты
болады. Әйтпесе нақтылық жойылады да, оны басқару мүмкін емес және сапасыз
болады.
Басқару қызметін бағыттаушы деп субъектісі деп аталады, ол жеке
адам немесе адамдар тобы болуы мүмкін. Егер басқару растайтын болсақ
нақты сипатта ие болады, оның субъектісі басқарудың бөлімшесін құрайтын
ұйымдастырушы және заңды түрде қызмет немесе қызметтер жиынтығы ретінде
тағайындайды.
Басқару субъектісінен басқару қызметінің субъектісін бөліп
көрсетуіміз керек. Басқарудың субъктісіне және объектісіне жататын басқару
қызметінің субъектілері арқылы басқару қатынастары жүзеге асырылады.
Басқаруда еңбек заты мен өнімі болып ақпарат табылады: біріншіде ол
шикізат түрінде сондықтан тәжірибеде қолданылмайды; біріқ басқару қызметі
нәтижесінде оның негізінде шешім, яғни ақпарат құрылады, осыдан шыға отырып
бақару объектісі нақты іс-әрекеттерді жүзеге асыра алады.
Басқару қызметінің операцияларын жүргізу құралдары болып
ақпаратпен жүзеге асыруға септігін тигізетін барлық нәрсе табылады –
машина, телефон, авторучка, компьютер, қағаз, және т.б.
Басқару қызметі адамның жүйелік - психикалық түрінде жүзеге
асырылатын ақыл – ой еңбегінің ктаегориясына жатады.
Басқару қызметінің күрделілігі бірнеше жағдайлармен
түсіндіріледі. 1-ден, проблемалардың масштабымен, санымен, сонымен қатар
құрылымымен, қолданылатын ұйымдастыру принциптердің,
әдістердің әртүрлігімен. Әрине, техника жүйесін және зауыттың бригадасын
басқару бұл әртүрлі; бірінші жағдайда терең білім, тәжірибе, эрудиция, кең
сыртқы контактілер, аналитикалық ақыл –ой; ал екінші жағдайда тек басқара
алу қажет.
2-ден, басқару қызметінің күрделілігі қолданылатын шешімдердің
жаңалық дәрежесімен, басқару жағдайында қажет объектісімен, оларға дәстүрлі
емес әдістерді іздеумен сипатталады. Бұл жағдайда инновацияларды басқару
ағымдағы қызметті басқаруға қарағанда өте күрделі, өйткені ағымдағы
қызметті басқаруда барлығы бірқалыпты жүреді, дәстүрлі жылдан жылға
қайталанатын проблемалар шешіледі.
3-ден, басқару қызметінің күрделілігі қабылдауға қажет шешімдерің
тәуекелділікпен, жауапкершілікпен, өзінділікпен, жеделділікпен анықталады.
Мысалы, жүздеген адамдардың өмірі мен қауіпсіздігіне жауап беретін жолаушы
самолет капитанының еңбегі.
Басқару қызметі арқылы басқару қатынастарын жүзеге асыратын
басқару субъектісі мен объектісі арасындағы өзара іс-әрекет жүзеге
асырылады. Мұндай өзара іс-әрекет тиімді болуы үшін бірқатар шарттарды
орындау қажет.
Біріншіден, басқару субъектісі мен объектісі бірі біріне тепе-тең
болуы керек. Егер мұндай сәйкестік болмаса, оларды
келістіру қиын болады, олар бірі бірін жұмыс барысында түсіне алмайды, ал
сәйкесінше өздерінің потенциалды мүмкіндіктерін жүзеге асыра алмайды.
Мысалы, ақылды және қабілетті адам өз қызметі туралы нақты білмейтін
облыста басқарушы болатынын көру жеңіл. Қабылданатын шешімдер бағынушылар
үшін түсінікті болмас, және олар қажетті түрде жұмыс істей
алмайды. Және де басқарудың субъектісі мен объектісі қызмет жасау
процесінде бірі бірімен сәйкес болуы керек. Осылайша, егерде басқарушы мен
бағынушы психологиялық жағынан сай болмаса, басында немесе соңында олардың
арасында жаңжал болады, ол олардың жұмыстарына кері нәтиже береді.
Екіншіден, бірлік рамкасында басқарудың субъектісі мен объектісі
қатысты өзіндікке ие болуы керек. Басқару субъектісі объектінің барлық
қызығушылықтарын және оның қандай да бір жағдайдағы іс-әрекеттеріне мүмкін
болатын варианттарын қарастыра алмайды, әсіресе егерде ол кенеттен пайда
болса. Ең алдымен қабалданатын шешімдер оптималды болатынына кепілдік жоқ,
өйткені болған жағдайдан ауытқу, пайда болған іс-әрекеттермен байланысы
көптеген детальдарды білмеу және тағы да басқалар бұған бөгет болады.
Басқару субъектісі қандай да бір себептер бойынша шешімнің өзін ұстап
қалады, оның өзі осымен уақыттың жоғалуына және объект үшін осымен
байланысты кері нәтижелерге әкеледі. Сонымен, басқару объектісі ретінде
өздерінің қызығушылықтары, ұмтылыстары, жағдайға өздерінің көзқарастары бар
адамдар шыққан кезде олар осы тәжірибеде қолданулары керек. Мұндай
мүмкіндік болмаған кезде адамдар белсенділік танытапайды, немесе өздерінің
айтқанына жету үшін барлық шараларды қолданады. Егерде бұлардың бәрін
елемесек, субъект және объект өзара әрекеттері жағымдаы болмайды.
Үшіншіден, басқарудың субъектісі және объектісі екінші жақтан
алынған басқарушылық ақпаратқа белгілі бір түрде әсер ете отырып, кері
байланыс принциптеріне негізделе отырып, өзара екі жақты іс - әрекет жасап
отыруы керек. Мұндай реакция басқару субъектісі мен объектісінің сыртқы
жағдайды ғана емес, сонымен қатар бір-бірінің жаңа жағдайын өзгертуге
қабілеттілігін қамтамасыз ететін келесі іс- әрекеттерді жөндеудегі бағыт
болып табылады.
Төртіншіден, басқарудың субъектісі және объектісі нақты өзара іс-
әрекетке қызығушылық таныту керек: біреуі–берілген жағдайда командаларды
беруде, екіншісі–оларды нақты және өз уақытында орындауға. Мұндай жағдай
егер басқару процессіне қатысушылардың жеке мақсаттары бір уақытта басқару
объектісі мақсаттарымен сәйкес болған жағдайда кездеседі. Яғни басқару
қызметіне қатысушылардың өз мақстаттарына жетуі объектінің өз
қажеттіліктерінен шығатын басқару мақсаттатрына жетуді дәрежесінен тікелей
тәуекелділікте болуы керек. Бұл субъект және объект меншік қатынастарымен
байланыспаған жағдайда басқарудың ең үлкен проблемасын құрайды.
Басқару прпоцесі белгілі бір принциптерге яғни ережелерге сәйкес
орындалады. Тәжірибеде олар өте көп болуы мүмкін. Ең маңызды болып
келесілер табылады.
Басқару процесі мақстақа бағытталған болу керек, яғни ол
жай әншейін емес ал ұйымның алдында тұрған қандай да бір проблемаларды
шешугу бағытталағн болуы керек.
Басқару қызметінің маңызды принципы болып әмбебаптылықпен
сәйкестендірілген функционалды мамандану табылады. Яғни басқарудың әрбір
объектісіне қызмет етуінің бағыты мен ерекшеліктеріне сәйкес жеке әдістеме
болу керек. Кез келген басқару процесі бірізділік принципіне негізделген
болу керек. Бұл олар тұратын іс-әрекеттер жеңістікте және уақытта қатаң
белгіленген тәртіппен реттелетінідігін білдіреді. Мысалы алдымен шешім
қабылдап алып соданкейін оны қортындылауға болмайды. Бірқатар жағдайларда
басқару іс-әрекеттерінің бірізділігі қандай да бір уақыт аралығына олардың
қайталануын көздейтін циклдық сипатқа ие болады.
Басқару үздіксіз болуы керек. Бұл пайда болатын проблемаларды өз
уақытында анықтауға және шешуге сәйкесінше ұйымның жеке элементтерінің
орталықтандырылған реттеу мен өзіндік рететудің оптималды сәйкестігін талап
ететін ұйымның тұрақты дамуы мен қызмет етуін қамтамасыз етуге мүмкіндік
береді. Басқарудың өзі адамдармен жұзеге асырылатындақтан, ол жұмысшылардың
жеке ерекшелктері мен психологиясын есепке алу принципін жән жеке аралық
қатынастармен топтық тәртіпті заңдылықтарын ұстанусыз мүмкін емес. Бұл
ұйымдағы дұрыс моральды психологиялық климатты және дұрыс орныдалатыны
ойластырылған шешімдерді қабылдауды қамтамасыз етеді.
Басқару процесі дұрыс өту үшін әрбір бөімшедегі жауапкершілік пен
құқық бірлігін қамтамасыз ету принципін ұстану қажет. Жауапкершілікпен
қатар құқықтардың көп болуы тәжірибеде басқарушылық өз беттілікке әкеледі:
жеткіліксіздік іскерлік белсенділік пен ынтаны тоқтатады, өйткені үлкен
алушылық мұнда ірі жағымсыз жағдайларға әкелуі мүмкін.
Басқару процесінің маңызды принципі болып материалды
ынталандыру, қызмет бойынша жоғарылау, өзін жүзеге асыру, жаңа білімдер мен
қабілеттілерді алу сияқты әртүрлі ынталандырулар көмегімен қолданылатын
жеке қызығушылық негізінде басқаруға қатысушылардың жарысуы табылады.
Персоналды басқару дегеніміз жұмыс берушілер мен жалға алынған
жұмысшылардың арсындағы сенімді әлеуметтік серіктестікті ұйымдағы
әлеуметтік саясатын қалыптасуын қамтамасыз ететін менеджменттің басты
бөлімі. Фирмалардың, ұйымдардың кез-келген коммерциялық түрлерінің және
жұмыс бастылықтық кез-келген фирмаларының қызметкерлерді басқарусыз дұрыс
жұмыс жасауы мүмкін емес.
Персоналды басқару стратегиясы ұйымдағы бір-бірімен байланысты
жақтардың қызметтерінің әділеттілігі мен тиімділігінің үйлесімді болуынан
туындайды. Мұның мәні жеке адамдар мен әртүрлі әлеуметтік топтардың бірегей
тиімді ұйымға біріктіруде. Яғни ондағы қызметкерлердің мотивациялық
қалыптасуы ұйымның табысы үшін жасалады.
Нарық жағдайындағы ұйымды, персоналды басқару жүйесі қызметкерлері
мен жұмыс істеуі және жаңа реформаларын енгізуде. Кадрлық мәселелердің
комплекстік шешімдерін жаңа жүйелік және аяқталған негізде кадрлық саясат
концепциясын иемдену керек.
Ұйым жұмысшылары обьект болып есептеледі, өйткені олар өндіріс
процесінің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан персоналды басқарудың
негізгі мағынасы – ұйымда жоспарлауды құру, қайта бөлу және адам ресурсын
әлеуметтік пайдалануға байланысты және де осы көзқараспен ұйымның
материалдық элементтерін басқаруына ұқсас қарастырылады.
Ұйымда персоналды басқару дегеніміз еңбек функцияларын атқару
кезінде жұмысшылардың қызметі мен жүріс-тұрысының потенциялын максималды
пайдалану мақсатымен қызығушылыққа басқарушы, әсер етуші комплексі, яғни,
прициптерге, әдістерге, құралдарға және формаларға байланысты болады.
Персонал дәсетүрлі түрде ұйымның басты ресурстарының түрі ретінде
қарастырылады. Ұйымның ресурстық потенциялының құрылымы төменгі бірінші
суретте көрсетілген.
Ұйымның ресурстық
потенциялы
Материалдық ресурстар Қаржылық ресурстар әкімшілік ресурстар
Ақпараттық ресурстар Кадрлық ресурстар Технологиялық ресурстар
Штаттан тыс жұмысшыларШтаттық жұмысшылар Кадрлық резерв
Сурет 1. Ұйымның ресурстық потенциалының құрылымы
Ұйымның қызметінің мазмұны бойынша персоналды басқаруға мынандай
анықтама беруге болады: персоналды басқару – бұл ұйымның қызметкерлерінің
тиімділік құрамына бағытталған ұйымдық, экономикалық, қаржылық, техникалық
және басқа да шараларды жүзеге асыру әдістері мен мерзімдерінің жиынтығы.
Пресоналдың тиімді құрамы дегеніміз кәсіпорынға қызметінің максималды
тиімділікпен қамтамасыз етуге көмектесетін санды және сапалы персоналды
құрамы. Персоналды басқаруды әкімшілік технологиялар ретінде қарастыруға
болады. Оған мынандай этаптар кіреді:
1. персонал рекрутингі (іздеу, таңдау, жұмысқа алу);
2. персоналды бейімдеу;
3. персоналды ынталандыру;
4. тренинг;
5. персонал қызметінің нәтижесіне контролинг (есептеу және аналыз);
6. персоналды ауыстыру, жұмыстан шығару.
Персоналды басқарудың мақсатын екі түрге бөлуге болады. Біріншіден,
персоналды басқарудағы соңғы мақсат – ұйымның экономикалық тиімділігін
максималдауға көмек беру. Яғни заң шегінде қалып, қоғам алдында іскерлік
имиджін сақтап қалу.
Екіншіден, персоналды басқару бойынша қызметті жүзеге асыру. Ұйымды
белгілі бір шығындарға алып келеді. Ұйымның персоналды басқаруына кеткен
жиынтық шығыны:
1. персонал рекрутингіне кеткен шығындар;
2. персонал тренингісіне кеткен шығындар;
3. персонал котроллингіне кеткен шығындар;
4. персонал жұмысына кеткен шығындар;
5. жоспарлау, анализдеу және есеп беруге кеткен шығындар.
Персонал қозғалысын айналым интенсивтілігі, тұрақтылық
коэффиценті, ағымдылық коэффиценті және т.б. сияқты бірқатар көрсеткіштер
көмегімен сипаттауға болады.
Кез келген ұйым персоналы бір типті емес, яғни адамдар өзара
ерекшеленеді – жынысы, жасы, білімі, мамандығы, біліктілігі, қызметі
бойынша.
Олардың негізінде персонал құрылымын құрайтын жұмысшылар тобын
бөліп көрсетеді. Ол статистикалық және аналитикалық болуы мүмкін.
Персоналдың статистикалық құрылымы категориялар арасы мен
қызметтер тобында қозғалыс пен бөлінуді сипаттайды. Мысалы,
қызметтің негізгі түрлерінің персоналын (негізгі және қосалқы, ғылыми-
зерттеу және конструкторлық – тәжірибелік бөлімшелерде, басқару
аппаратында, өнім шығарумен айналысатын немесе осы процестерге қызмет
көрсететін тұлғалар) және қызметтің негізгі емес түрлерін (жөндеу,
тұрғылықты коммуналды шаруашылық, әлеуметтік сфера бөлімшелері) бөліп
көрсетуге болады. Олардың барлығы өз бөлімшелерінде басшылар, мамандар,
инженерлі-техникалық жұмысшылар, қызметкрлер, жұмысшылар қызметін атқарады.
Аналитикалық құрылым арнайы зерттеулер мен есептеулер негізінде
анықталады және жалпы және жекеге бөлінеді. Жалпы құрылым қатынасында
персонал жұмыс стажы, білімі, мамандығы сияқты белгілер бойынша
қарастырылады, ал жалпы құрылым жұмысшылардың әрбір категорияларының ара
қатынасын сипаттайды: мысалы, қандай да бір құралдарсыз және олармен
қарапайым ақыл–оймен айналысатындар, жұмысты машинамен емес, қолмен
орындайтындар, машиналар мен механизмдерге қызмет көрсету бойынша қол
жұмысын орындайтындар және т.б.
Менеджмент бойынша әдебиеттерде персоналды басқару түсінігіне
көптеген анықтамалар берілген. Бұл персонал менеджменті, персонал
маркетингі, персонал экономикасы, кадрлық менеджмент, адам ресурстары
менеджменті, және әлеуметтік менеджмент. Әр түрлі әдебиеттерді зерттей
отырып, қандай да бір анықтаманы алсақ та, мәні бірдей - негізінде адамға
бағытталған, одан максималды беруді алу үшін оның мотивациясын мақсаттық
өзгерту бойынша ұйым қызметі жатыр, сәйкесінше ұйымның барлық қызметінің
жоғары шекті нәтижелеріне жету. Персоналды басқару - бұл көптеген
элементтер жиынтығы. Персоналды басқарудың принципиалды схемасын 1.1
кестеден көруге болады.
Персоналды тиімді басқару нәтижесі болып жұмысшыларды тапсырмаларды
орындауға жинақтау, ұйыммен белгіленген стратегиялар, жұмыс бастылардың
интелектуалды және физикалық мүмкіндіктерін тиімді пайдалануды қамтамасыз
ету, олардың потенциалын жүзеге асыру, өмір сапасын арттыру, іскерлік және
моральдық климатты жақсарту, персонал ұйымының мамандалған және әлеуметтік
топтардың өзара пайдасына жету, ұйым күтулерінің интеграциялары мақсатында
жұмысшыларда ұйымға қажетті қызығушылықтармен тәртіпті қалыптастыру.
Персоналмен жұмыстың соңғы мақсаты – маманданған қызметпен байланысты
жұмысшы қызығушылықтары мен ұйым күтулерінің максималды жақындауын
қамтамасыз ету.
Персоналды басқару бойынша мамандар-менеджерлердің жеке қызмет
түрінің экономикалық жағдайдың пайда болуы еңбектің сыртқы өндірістік-
тұрмыстық жақтарын қозғайтын, адамдық ресурстардың минималды салымдарынан
бас тартуды білдіреді. Жаңа концепция жұмысшылар қызметінің экономикалық
критерийлерінен шығады, жеке түлғаның және де маманданған және әлеуметтік
топтардың мүмкіндіктерін және қабілеттерін максмиалды ашу, персонал
тренингі және оқу үшін қажет инвестициялар бағытталады.
Персоналды дамытуға кеткен ақшалай қаражаттар мен пайда түрінде
алынатын нәтижелердің сәйкестік принципі Казақстанда жалпы танылған болып
қана емес, сонымен қатар менеджмент үшін алдыңғы қатарлы болып табылады.
Мұндай әдістеме бизнестің ұзақ мерзімді стратегиясына негізделеді,
толығымен оған сәйкес келеді, және өндірістік-техникалық және әлеуметтік-
экономикалық сфераларда персонал қызметінің өзгерісіне септігін тигізеді.
Персоналды басқару жүйесін 2 жүйеліктерге бөлуге болады: тактикалық және
стратегиялық. Біріншісіне жұмыс күшін жинауды ұйымдастыру (іздеу,
сұхбаттасу, тестілеу, құжаттарды толтыру); кадрларды дайындау, қайта
дайындау және біліктілігін арттыру, бөлу, орналастыру, қозғалысты,
жұмысшыларды жұмыстан босатуды ұйымдастыру; олардың ары қарай өмір сүрун
бағалау; жағдайын талдау негізінде бір жыл рамкасында кадрларға
қажеттіліктер мен жоспарлау мен ағымдағы есепке алу.
Стратегиялық жүйе персонал құрылымын, жұмыс уақытын тиімді
пайдалануды, жұмыс бастылық, өндірістің даму болжамдарын талдау негізінде
перспекивті кадрлық саясатты жасап шығаруға бағытталған.
Персоналмен жұмыс соңғы жылдары белгілі бір ережелерді ұстануға
тиісті барлық деңгей мен бағыттардағы басшылардың негізгі міндетіне
айналды. Олардың негізгілері келесілер:
- еңбек туралы заң талаптарына сөзсіз бағытталу;
- жұмыс күшінің табиғи қозғалысының тенденциялары мен нарықтық жағдай
болжамынан, дамуынан шығатын міндеттерінен персоналда тек қана ағымдағы
ғана емес, сонымен қатар перспективт қажетіліктерді есепке алу;
- ұйым қызығушылықтарымен оның жұмысшыларының балансын ұстану;
- жұмысбастылықты сақтау мен жұмыстан босатуларды қысқарту үшін
жағдайлар жасау;
- әрбір адам туралы максималды қарау, оның құқықтарын, бостандығын,
жетістіктерін сыйлау.
Персоналды нәтижелі басқару әлеуметтік серіктестікке негізделеді,
ол дегеніміз әкмшіліктің, еңбек ұжымының, кәсіподақтың кей кездері
мемелкеттің де өзара байланысты іс-әрекеттері. Екі жақ кейбір талаптардаы
орындаулары керек.
1. Еңбек ұжымы – еңбек өнмділігін өсіру, жұмыс сапасын арттыру,
тапсырмаларды орындау уақытын ұстану, өндірістік және басқа заттар,
еңбек нәтижесі туралы материалдық және моральдық жауапкершілік.
2. Әкімшілік – жұмысбастылықты қамтамасыз ету, массалық жұмыстан
босатылуды жою, жұмысшыларды материалды ынталндыру, баға өсіміне
сәйкес еңбекақыны индексацилау, уақытша жұмысқа қабілетсіздік пен
жұмыс болмаған жағдайда жұмысшыларды әлеуметтік көмекпен қамтамасыз
ету.
3. Үкімет – мемлекеттік тапсырыстарды беру, ресурстармен қамтамасыз ету,
поротекционизм саясатын жүргізу, мемлекет есебінен жұмысшыларды қайта
квалификациялау, жұмысын жоғалтқан тұлғаларды қамтамасыз ету.
Әлеуметтік серіктестік рамкаларында ұжымға ағымдағы және
перспективалық әлеуметтік бағдарламаларды, мәдениет және жақсарту шаралары
жоспарларын қарастыруда және бағалауда еңбекті ұйымдастырудың прогресивті
нормаларын енгізуде, жасап шығару нормаларын қайта қарауда, төлеу жүйелері
мен табыстар индексациясын бекітуде қатысуға мүмкіндік туады.
2. Персоналды басқару жүйесінің принцип тері мен әдістері
¥йымдағы персоналды басқару жүйесіндегі принциптердің құрылуы екі
топқа бөлінеді:
1) Персоналды басқару жүйесін құруға арналған талаптар принципі;
2) Персоналды басқару жүйесін дамыту бағытын анықтайтын принцип.
Жүйелік анализ - персоналды басқару жүйесінің мэселелерін шешетін
жүйелік тәсіл.
Жүйелік тәсіл зерттеушіні, персоналды басқару жүйесін оның
компоненттерін: мақсаттарын, қызметтерін, ақпаратты, адамдарды басқару
тәсілін, басқару технологиясын, басқарушылық шешімдерін оқып білуіне бағыт
береді.
Персоналды басқарудың негізгі принциптеріне нақтылык, тиімділік,
реттілік, иілгіштік және ашықтық жатады. Ол төменгі 5-ші суретте
көрсетілген.
Сурет 2 – Кәсіпорынның персоналын басқару принциптері.
Нақтылық принципі персоналды басқару саласында жағдайларды жанжақты
өлшеп, объективті бағалауды білдіреді. Бұндай бағалау кэсіпорынның
айналасында болып жатқан экономикалық - қаржылық , әлеуметтік -
демографиялық және кәсіпорын қызметінің артықшылықтары мен кемшіліктері
туралы мәліметтерге негізделген.
Тиімділік принципі персоналды басқару толығымен кәсіпорынның
қызметінің ең жоғарғы тиімділігімен қамтамасыз етуге бағынып, бағытталуын
білдіреді.
Реттілік принципі кәсіпорынның ұйымдық дамуына жасалған
бағдарламалармен қарастырылған ұйымдастыру және басқа да шаралардың ретімен
орындалуы.
Иілгіштік принципі персоналды басқаруына жауапты лауазымды тұлғалар
мен құрылымдық бөлімшелердің кәсіпорынның қызмет ету кезіндегі әр түрлі
өзгерістерге, яғни, қызмет жоспары мен бағдарламасына түзетулерді қажет
ететін немесе персоналды баскару стратегиясын ауыстыру жағдайларында тез
және өз уақытында шешім қабылдау.
Ашықтық принципі кәсіпорынның жаңа технологияларға және персоналды
басқару тәжірибесіне бейімделуін және оларды тиімді пайдалануды білдіреді.
Негізінен персоналды басқару әдісі дегеніміз өндіріс процесіндегі,
олардың қызмет ету координациясын жүзге асыру мақсатымен жұмысшылар мен
коллективтерге әсер ету әдістері.
Барлық персоналды басқару жүйесінің әдістері үш топқа бөлінеді:
Әкімшілік. Экономикалық. Әлеуметтік-психологиялық.
Әкімшілік әдістер еңбек тәртібінің қажеттілігіне, кадр сезіміне,
адамның белгілі бір ұйымда жұмыс істеуіне талпынуына және тағы да басқа осы
сияқты жүріс-тұрыс мотивтеріне бағытталған.
Экономикалык жэне әлеуметтік-психологиялык әдістер баскаруға жанама
әсер тигізеді.
Экономикалық әдістер арқылы және жұмысшылардың және коллективтердің
материалдык жағдайын жүзеге асырады.
Персоналды басқару әдістерінің жүйесі. төменгі 6-шы суретте
көрсетілген5.
Сурет 3 – Қызметкерлерді басқару әдістерінің жүйесі
Кәсіпорындағы персоналды басқару әдістері - өндіріс процесіндегі
қызметін координациялау мақсатымен коллективке немесе жеке жүмысшыларға
әсер ету әдістері.
Персоналды басқару ішкі ұйым болып табылады. Олар жабдықтаушылар,
тұтынушылар және т.б..
Декомпозиция әдісі — күрделі құбылыстарды жай құбылыстарға айналдыруға
мүмкіндік береді. Элементтер әлдеқайда карапайым болса, оның мәнінің
анықталуы мен құбылыстың ішіне тереңірек кіру оңай әрі толық болады.
Мысалы, персоналды баскару жүйесін жүйе ішіндегі бөлімшілерге бөлуге
болады. Жүйе ішіндегі бөлімшелерді функцияға, функцияларды процедураларға,
процедураларды операцияларға бөледі. Бөлуден кейін персоналды басқару
жүйесін бірегей ортақ қылып, яғни біріктіру кажет. Бұл жағдайда
декомпозиция модельдеу әдісін қолданады. Бұл жерде логикалық, графикалық
және цифрлык модельдер қолданылады.
Жүйелік әдісі – бұл әдісте персоналды басқару жүйесінің әр факторларын
бөлек кұруға әсер етуді үйренуге мүмкіндік береді. Аталған факторлардың
барлығы талдалып, ең жақсылары алынады.
Салыстыру әдісі. Бұл әдістің негізгі қызметі — персоналды басқару
жүйесін үйымның басқа да жүйесімен салыстыру, нормативтік жағдайымен немесе
өткен кезендегі жағдаймен салыстыру. Зерттелген жүйелер біртекті болған
жағдайда ғана салыстыру кезінде дұрыс нәтиже береді.
Динамикалық әдіс — берілгендердің динамикалық тізбекте орналасуын және
одан кездейсоқ шығуын қарастырады. Бұл әдіс персоналды баскару жүйесінде
қарастырылатын сандық көрсеткіштерді зерттеу жағдайында қолданылады.
Мацсаттарды құрылымдау әдісі ұйымның жалпы сандық және сапалық
мақсаттардың және олардың персоналды басқару жүйесі мен ұйымның мақсатымен
сәйкес келуін қарастырады.
Экспертті-аналитикалық әдіс персоналды басқарудың жоғарғы дәрежелі
мамандарының болуына негізделеді. Бұл әдіс көмегімен
персоналды басқарудың негізгі бағыттарын, анализ нәтижесінің бағалауын,
кемшіліктердің себептерін білуге болады.
Нормативтік әдіс персоналды басқару бойынша функциялардың құрамы мен
құрылымын анықтайтын нормативтік жүйелерді қолдануды, функциялар бойынша
жұмысшылар санын, ұйымдық құрылымның типін, ұйымдағы персоналды басқару
мамандары мен басқарушыларының еңбегінің кооперациясы мен бөлінісін
қарастырады.
Параметрлік әдіс. Бұл әдіс өте кең қолданылады. Бұл әдістің негізгі
қарастыратын мәселесі — персоналды басқару жүйесін және өндірістік жүйенің
элементтерінің параметрлерінің арасындағы сәйкестіктерін білу жэне олардың
функционалдық тәуелділігін анықтау.
Тәжірибелік әдіс басқа осындай жүйелердің және персоналды басқару
жүйесінің алдағы периодындағы жұмыстарды жалпылауға бағытталған.
Персоналды басқару ісінде аналогиялық әдіс дамыды. Бүл типтік шешімдер
жасаумен және шектер мен оларды қолдануды түсіндіреді.
Шығармашылық келісімдер әдісі (мозговой штурм) персоналды басқару
жүйесінің бағыттарын маман және басшылар тобымен коллективтік қарастырулар.
Коллективтік блокнот әдісі ("банк идеи") персоналды басқару жүйесін
жетілдіру жолын іздеу бойынша әр эксперттің идеясын тәуелсіз жылжытуын
сәйкестендіруге көмек береді.
Соңғы кезде персоналды басқару жүйесінде функционалды-бағалылық анализ
әдісін қолдана бастады. Бұл әдістің соңғы нәтижесі неғұрлым нақты және ең
аз шығындарды қажет ететін персоналды басқару жүйесінің құрылуының немесе
басқа да персоналды басқару қызметінің орындалу варианттарын таңдауға
мүмкіндік береді.
Негізгі компоненттер әдісі бір көрсеткіштен жақын бірнеше көрсеткішті
бейнелеуге мүмкіндік береді.
Баланстық әдіс баланстық қойылуды, баланстарды өндіруге мүмкіндік
береді. Мысалы, жұмыс күшінің нәтижесін және басқару операцисы мен
процедурасын, атқару технологиясының картасын жұмыс уақытының анық болған
қорының атқарылуымен салыстырылады.
Процесті жүйелеу үшін персоналды басқару жүйесін дамыту бойынша
идеялар табу керек. Бұл тәсілдің мағынасында, экспертті топтың алты
мүшесінің әрқайсысы жеке парақтарда өзінің үш идеясын жазады да, топтың
басқа мүшелеріне береді, содан кейін ұсынылған варианттар негізінде тағы үш
идеядан жазады. Осы процедура біткен шақта қағазда 18 вариант жазылады,
сонда барлығы 108 вариант болады.
Кадрлық еңбектің мамандардың және басқа да ұйымның персоналын,
жетекшілердің сандарын есептеу әр түрлі әдістермен іске асырылады; Олар:
экономика-математикалық, салыстыру әдісі, қызмет ету нормасы және т.б.
Экономика-математикалық әдіс — маңызды процестерді адекваттық
бейнелеумен қамсыздандыру және нақты механизмдер құбылысына шығарылатын
экономика-математикалық модельдерді құруға арналған. Экономика-
математикалық модельдерді қолдану әзірше шектелген.
Салыстыру әдісінде дамымаған шаруашылық жүйесінде маман кадрларының
құрылымын талдау базасында толық дамымаған жүйе үшін мамандарға деген
сұраныстың жобасы құрылады.
Экспертті әдісті эксперттер тобының пікірлерін есепке ала отырып
мамандарға деген сұраныс анықталады. Олардың пайымдаулары ғылыми және
біліктілік компетенцияларына негізделеді. Бұл әдіс басқа әдістердің
құраушысы ретінде қолданылады.
Тікелей есептеу әдісі, ауытқуларды жою үшін басқарушылық функциясын
жүзеге асыруының персоналды кезеңдік басқару функциясын жүзеге асыру үшін
қажетті еңбек шығындарын есепке алу арқылы қызметкерлер мен мамандардың
санын анықтайды.
Басқару жұмыстарының атқаруға кеткен еңбек шығындарын есептеу арқылы,
яғни еңбек сыйымдылығы арқылы кадрлық қызметтің жұмысшылар санын есептеу
кең таралған және тиімді әдістерінің бірі болып табылады.
Персоналды баскару жұмысының сыйымдылығын келесі әдістермен анықтауға
болады: нормативтік, жұмыс күшінің фотографиясы -хронометраж көмегімен,
есепті-аналитикалық, аналогия әдісімен, экспертті әдістер көмегімен.
Уақыт нормасы негізінен қайталанатын қарапайым жұмысшылар үшін
бекітіледі . Казіргі кезде жеке құрамды есепке алу кұжатын толтыру және
дайындаудың типтік нормалары құрылған. Мысалы, бір жыл ішінде кадрлар
бөлімінде орындалатын жұмысшылардың нормативтік еңбек сыйымдылығын біле
отырып өнімнің қызметшілер санын мына 1-ші формуламен анықтай аламыз:
Мұндағы:
Т-кадрлар бөлімінде бір жылдың ішінде орындалатын жұмыстың жалпы
сиымдылығы, адамсағ.;
К - Т ішінде есепке алынбаған жұмыстарды орындауға кеткен
ескерілетін уақыт шығындарының коэффициенті;
Фп — бір жылдағы жұмысшының уақыт жұмысының пайдалы
қоры.
1.3 Ұйымдағы персонал жұмысын басқаруды жоспарлау
Адамдар аспектісін есепке алатын, кадрлық саясаттың келешегіне
бағытталған ұзақ уақыттық концепцияны кадрлық жоспарлау көмегімен жүзеге
асыруға болады. Бұл персоналды басқарудың тәсілі жұмыс берушілер мен жұмыс
алушылардың назарларын келістіріп, теңестіруге мүмкіндік береді.
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты жұмысшыларға өндіріс талабына, сонымен
қатар кабілеттілігіне байланысты қажетті мөлшерде және қажетті уақытқа
жұмыс орындарын пайдалануға беру болып табылады. Жұмыс орындарын мотивация
және өнімділік көзқарасынан, жұмысшыларға қолайлы түрде өздерінің
қабілеттіліктерін дамытуға, еңбек тиімділігін қамсыздандыруға және
жұмысбастылықты қамсыздандыру мен лайықты адамға еңбек жағдайын құру
талаптарына жауапты болу керек.
Кадрлық жоспарлау ұйымның назарына сияқты оның персоналының назарынан
жүзеге асады. Ұйым мақсатына жету, өндірістік міндеттерді шешу үшін қажетті
персоналды қажетті уақытта, қажетті орында, қажетті санда және сәйкес
квалификациясымен орналастыру ұйым үшін өте қажет. Кадрлық жоспарлау
мотивация үшін жоғары еңбек өнімділігін және жұмыспен қанағаттандыру
жағдайларын жасау қажет. Жұмысшыларды жоғары және тұрақты жалақы мен
олардың қабілеттікліктерін дамыту жағдайларын жасау жұмыс орындарына
тартады. Кадрлық жоспарлаудың мақсаттарының бірі - ұйымның барлық
жұмысшыларының назарын есепке алу болып табылады.
Кадрлық жоспарлау персоналмен жұмыс жасаудағы оперативті жоспарда
біріктірілген өзара байланысты шаралардың тұтас комплексін жүзеге асырады.
Персоналмен жұмыс жасаудың оперативті жоспарын құру үшін арнайы
кұрылған анкета қоладанады. Ол үшін келесі мәліметтерді жинау керек:
- Тұрақты персонал құрамы туралы аты, фамилиясы, мекен - жайы, жасы,
жұмысқа тұру уақыты және т.б;
- персонал құрылымы туралы квалификациялық, жыныстық жасы, ұлттық
кұрылымы, инвалидтердің салыстырмалы салмағы, квалификациялық
жұмысшылардың, қызметкерлердің, салыстырмалы салмағы және т.б;
- кадрлардың тұрақсыздығы туралы;
- сырқаттануына байланысты бос тұрып қалу нәтижесінде уақытты
жоғалту туралы;
- жұмыс күнінің ұзақтылығы толық немесе жарым - жартылай жұмыс
істейтін, бір, бірнеше сменада немесе түнгі сменада жұмыс істейтіндер,
демалыстың ұзақтылығы;
- қызметкерлер мен жұмысшылардың жалақысы туралы жалақы кұрылымы,
қосымша жалақы, үстемелер, тариф бойынша төлеу;
- зандық ұйымдар мен мемлекетпен берілетін әлеуметтік қызмет көрсету
туралы әлеуметтік қажеттіліктерге шығындар, бұл шығындар өз еркімен,
тарифтік келісімдермен, заңмен байланысты бөлінеді.
Анкетаны өндірістік мақсаттарға ғана қолданбай, сонымен қатар кадрлық
жоспарлау кезінде де қолданылатындай етіп құрастыру керек.
Персонал туралы мәлімет келесі талаптарға жауап беруі қажет:
- қарапайымдылық - бұл жерде мәлімет белгілі бір көлемде болуы
керек;
- көрнекілік - мағлұматтардың ішінен ең негізгісін тез анықтау
мүмкіншілігі болуы керек; ол үшін таблицалар, графиктерді, материалды түсті
безендіру;
- бір мағыналықтық - мағлұматтар анық болуы керек;
- салыстырылымды - мағлұматтар салыстырмалы бірлікте келтірілуі керек;
- орнын басушылық - кадрлар туралы мағлұматтар, әр уақыттық
кезеңдерде берілгендердің бір методикалық есептеулері болуы керек;
- актуалдылық - мағлұматтар опретивті, өз уақытындағы және соңғы болуы
керек.
Кадрлық жоспарлау процесінде персоналға қажеттілікті жоспарлау
бастапқы сатысы болып табылады. Ол ваканттық қызметтің орнын басу
жоспарында және штаттық кестеде, ұйымды-техникалық шараларды өткізу
жоспарында және бар мәліметтерге негізделеді.
Персоналға қажеттілікті жоспарлау кезінде әр нақты жағдайда сәйкес
бөлімшелердің басшыларының қатысуы ұсынылады.
Персоналдың назарын аудару жоспарының мақсаты сыртқы және ішкі қайнар
көздері есебінен кадрлар қажеттілігінің перспективасымен қанағаттандыру
болып табылады.
Кадрлардың назарын аудару кезіндегі ұйымдағы персоналмен жұмыс
істеудің мәселесінің бірі — еңбек адаптациясын жоспарлау болып табылады.
Жұмысшы мен ұйымның әрекет ету кезінде олардың өзара бейімделуі
болады, оның негізін жұмысшысының жаңа проффессионалдар және әлеуметтік-
экономикалық жағдайында біртіндеп шығарылады.
Кадрлық жоспарлау процесі кезінде персоналды қысқарту және босату
жоспарын маңызды мағынасын құрайды. Өндіріс рационализациясынан немесе
баскару салдарына жұмыс күшінің молшығы пайда болады. Персоналдың босатылу
жоспары еңбектің сыртқы нарығына мамандық кадрларды және оларға әлеуметтік
қиындықтарды жасауға жібермеуге мүмкіндік береді.
Бірақ, персоналды басқарудағы бұл қызмет ұйымдарда қазіргі кезге дейін
дами алған жоқ.
Жұмыстан шыққан қызметкерлермен жұмыс істеуді жоспарлау жұмыстан
шығару түрлерінің классификациясына негізделеді. Классификация критериі
ұйымнан жұмысшылардың өз еркімен кету дәрежесі болып табылады жұмысшының
ықыласымен, жұмыс берушінің ықыласымен, пенсияға шығуға байланысты.
Персоналды басқару кызметінің жұмыстан шығатын жұмысшылармен жұмыс
істеудің мақсаты басқа жеке, әлеуметтік, өндірістік жағдайларды максималды
жеңілдету болып табылады.
Үлкен жастағы қызметкерлерге ұйымының қатынасы экономикалық жүйенің
цивилизациясы мен басқару мәдениеті дәрежесінің өлшеуіші ретінде болады.
Кадрларды қолданып жоспарлау, штаттық қызметтің орнын басу жоспарын
құру арқылы жүзеге асырылады. Жұмыс орнын анықтау кезінде квалификациялық
белгілерді есепке ала отырып, сонымен қатар адамдарға физикалық және
психологиялық жүктелістерді ескеру қажет. Қызметкерлерді пайдалануды
жоспарлау кезінде, профессионалды сырқат, ерте инвалидті болу, өндірістік
травматизм себептері болмау үшін қызметкерлерге осыған байланысты талаптар
қою керек. Адамдарды лайықты еңбек жағдайларымен қамсыздандыру қажет.
Жастардың, әйел адамдардың, үлкен жастағы жұмысшылардың физикалық және
психикалық мүмкіншіліктері шектелуі адамдардың мәселелерінде ерекше назар
аудару керек. Бұл жұмысшылардың категорияларын өздерінің квалификациясымен
реалды мүмкіншіліктеріне сәйкес қолдану керек. Бұл мақсатпен ұйымда сәйкес
келетін жұмыс орындарын сақтау қажет.
Жұмысшылардың квалификациясын көтеру мен алдын ала дайындауға
байланысты ұйымда білім алу кажеттілігі пайда болады. Персоналды оқытуды
жоспарлау келесі шараларды қамтиды: сыртқы ұйымдық, ішкі ұйымдық оқытулар
және өз бетімен әзірлену; сыртқы еңбек нарығында жаңа жоғары
квалификациялық кадрларды іздемей - өздерінің жұмыс істейтін өнідірістік
ресурстарын қолдануға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, мұндай жоспарлау
жұмысшының өзін игеруі мен мотивациясы, мобилизациясы үшін жағдайларды
жасайды. Ол өздерінің орындарында өндірістік жағдайларын өзгеру кезінде
жұмысшылардың бейімделу процесін қысқартады.
Тәжірибеде ұйым персоналын оқытудың екі формасын кұрайды: жұмыс
орнында және жұмыс орнынан тыс.
Жұмыс орнында оқыту ең арзан және оперативті болып келеді, ол
күнделікті жұмыспен тығыз байланысы мен аудиторияларға оқытуға үйренбеген
жұмысшылардың оқыту процесіне кіруі жеңілдетеді.
Жұмыс орнынан тыс оқыту тиімдірек болады, бірақ қосымша қаржылық
шығындармен байланысты және жұмысшының міндетінен алаңдатады. Жұмысшының
күнделікті жұмысынан үзілуі мен ортаның саналы өзгеруі осыған байланысты.
Персоналға кеткен шығындар, ұйымның өндірістік және әлеуметтік
көрсеткіштерінің негізі болып табылады. Өндірістің өзіндік құнында
персоналға кеткен шағындардың үлесі өсу тенденциясын алады. Ол келесі
факторлармен ерекшеленеді.
Қызметкерлердің сандық кажеттіліктерінің есептеу әдістерінің түрлері:
еңбек процесінің уақыты туралы мәліметтерді қолдануға бағытталған әдіс.
Уақыт процесінің мәліметтері, жұмысшы жасаушылардың немесе мерзімді
жұмысшылардың сандарын анықтауға мүмкіндік береді.(2), (3),(4),(5).
Мұндағы п - өндірістік программадағы істеп шығару позициясының
номенклатурасының саны.
N і — номенклатура позициясының і-ші өкім салу
Т і — позиция номеклатурасының і-ші өкімді дайыңдау процесінің
орындалу уақыты.
Тн.пр.і - өндірістік циклдік өкімнің і-ші позициясының аяқталмаған
өндірістің өзгеруіне сәйкес қажетті уақыты.
Кв — уақыт нормасын орындау коэффициенті.
мұндағы,
Тполл — объектінің жұмыс істеудегі жұмыс түрлерінің саны,
тegі — і-ші жұмыс түрінің бірлік көлемін орындауға қажетті уақыт.
пр.і — жабдықтаудың бірлігіне немесе басқа да есептеу объектісіне і-ші
жұмыс түрінің пайдалы уақыт фонды бірлік көлемінің саны.
Тполл — бір күндік жұмысшының пайдалы уақыт фонды.
Т§ — жұмысшының қосымша функция атқаруына қажетті уақыт.
Кызметкерлерінің санын есептеу және нормалау
Ұйымдарда жұмысшылар санын есептеу кезінде нормалардың келесі түрлері
қолданылады: уақыт нормасы, өндіру нормасы, қызмет ету нормасы, қызмет ету
уақытының нормасы, санау нормасы.
Уақыт нормасы дегеніміз квалификациясы сәйкес келетін топ
жұмысшалыраның немесе бір жұмысшының жұмыс бірлігін орындау үшін қоғамдық
қажетті уақыт шығындары. Бірлік өнімнің немесе операцияның уақыт нормасының
белгіленуінің дала уақытының нормасы дейміз. Дала нормасын, жалпы түрін
келесі 6-шы формуламен көрсетуге болады:
Тш = То+Тв+Тоб+Тотл+Тпт (6)
мұндағы,
То - негізгі уақыт;
Тв - қосымша уақыт;
Тоб - жұмысшы орнын қызмет ету уақыты;
Тотл - дем алуға қажетті уақыт;
Тпт - ұйым өндірісінің жэне технологияның қойылған жойылмайтын уақыты.
Негізгі уақыттың көлемі сәйкес келетін нормативтердің көмегімен
есептеу жолымен көмегімен анықталады. Мысалы, станок жұмысының негізгі
уақыт көлемін келесі 7-ші формуламен анықтауға болады:
мұндағы,
Ь - өндеудің есептеу ұзындығы;
п — станоктың шпиндель айналымының саны;
3 — шпиндельдің бір айналымдағы беруі;
і - өту уақыты.
Өндіру нормасы жұмысшылар санын есептеу үшін, еңбек өндірісін
жоспарлау, дана, литр, тоннамен өлшенетін кәсіпорын түрлерінің еңбек ақысын
төлеу үшін және оның санын анықтау үшін қажет.
Қызмет ету нормасы еңбекті нормалау және көп станоктық жұ-мысшылардың
санын есептеу үшін қажет 8-ші формуланы қолдану қажет.
мүндағы,
Нг — жұмысшылардың саны;
Но - қызмет ету нормасы;
а — жұмыстың берілген түрінің көлемі;
Кем — жабдықтарға қызмет етуші жұмысының смендерінің ауысу
коэффициенті.
Персоналды жоспарлаудың мақсаты - ұзақ перспективаға персоналмен
жұмысты дұрыс ұйымдастыру. Егер сіз персонал қажеттілігіне жоспар
жасасаңыз, сізге үш түрлі болжау қажет:
- персоналға деген сіздің талаптарыңызды жүзеге асыру үшін;
- жан-жақтан кандидаттарды іздеу үшін;
- ұйым ішінде кандидаттарды іздеу үшін.
Персонал қажеттілігін анықтау үшін персонал қызметі мыналарды ескеруі
қажет:
- жыл бойынша персоналдың зейнеткерлікке шығуына, жұмыстан
шығуына, мүгедектікке айналуына байланысты орнын толтырудағы
қажеттілік;
- өдіріс көлемінің төмендеуі, тоқтап қалуы жағдайларында персонал
санын қысқартудағы қажеттілік;
- өндірістің кеңеюімен, кәсіпкерлік қызметтің дамуымен персонал санын
көбейтудегі қажеттілік.
Кадр қажеттілігін есептеу кезінде әр турлі коэффициенттер қолданылады,
мысалы: кадрлар ағымының коэффициенті (Ғ) 9-шы формуласындай:
Екі түрлі қажеттілікті атап көрсетуге болады:
1) ағымдық - қазіргі кезде бар жұмыс күшіндегі қажеттілік;
2) ұзақ мерзімді - белгілі-бір уақыт өткеннен кейін пайда болатын
қажеттілік.
Персоналдағы қажеттілікті жоспарлаудың негізі болып штаттық кесте
табылады. Қазір кезде көп ұйымдар штаттық кесте құрмайды, бұл олардың
еңбекті ұйымдастыруындағы күрделі кемшілігі.
Ұйымның персонал қажеттілігін анықтау үшін мыналарды ескеру қажет:
- ұйымның тапсырмаларын, қызмет ету мен даму бағдарламасын;
- бір уақытта өндірілген өнім көлемін;
- технологизация масштабы, адам орнына роботтарды
қолдану мүмкіншілігі;
- ұйым құрылымы мен сапасы, жұмыс орнын және өнімділікті анықтау
әдістері;
- ұйымдағы жұмыс уақытының құрылымы мен көлемі. Персоналды тарту мен
таңдаудың жоспары мынадай:
- кадрларды ішкі және сыртқы таңдаулардың сәйкестігін анықтау;
- ынталандыру жүйесін бекіту:
а) жұмыс құрамын анықтау;
б) әр жұмыс орнындағы еңбек жағдайын анықтау;
в) персонал дамыту мен карьералық өсуі сызбасын құру;
г) жалақы көлемін бекіту;
- персоналды тартудың альтернативті варианттарын жасау;
- еңбек рыногын таңдау;
- персонал тарту каналын анықтау;
- персонал таңдау;
- жұмыс орнында персоналды бейімдеу.
Ұйымның әлеуметтік ортасын дамытудың негізгі факторлары Ұйымның
тікелей әлеуметтік ортасының негізгі факторларына төмендегілер
жатады:
- жұмыс жағдайы және еңбекті қорғау;
- жұмысшылардың әлеуметтік қорғанысы;
- коллективтің әлеуметтік-психологилық климаты;
- еңбекті материалды марапаттау және сол уақытты пайдалану;
- потенциал ұйымның материалды-техникалық және ұйымдық техникалык
экономикалық мүмкіндіктерін көрсетеді.
Әлеуметтік инфрақұрылым ұйым жұмысшыларының өмірлік қамтамасыз етілуі
үшін берілген объектілер комплексін көрсетеді.
Еңбекті қорғау және еңбек жағдайы, бірлескен жұмыстың мазмұнымен
байланысты, өндірістің техникалық дәрежесіне еңбек процесінің ұйымдық
формасына, жұмысшы күші сапасына және т.б. факторларына байланысты.
Ұйым жұмысының әлеуметтік қорғанысы әлеуметтік сактандыру және басқа
да әлеуметтік кепілдіктерді сақтаумен байланысты шараларды кұрады.
Бұл факторларға мыналар жатады:
- еңбек ақысының минималды мөлшерімен, тарифтік ставкасымен
қамтамасыз ету;
- жұмыс уақытының дұрыс созылуы жалғасуы бір аптада 40 сағ;
- еңбек міндеттерін орындаумен байланысты денсаулыққа келген зиянды
төлеу;
- әлеуметтік сақтандыру зейнеткерлік және баска да бюджеттен тыс
факторларды шығару;
- уақытша еңбекке жарамсыз адамдарға және демалысқа шыққан адамдарға
жәрдемақы төлеу.
Әлеуметтік - психологиялық климат - ұйым қызметкерлеріне әсер ететін
көптеген факторлардың әсер етуінің жалпы эффектісі, ол еңбек
мотивациясында, жұмысшылар қатынасында және адамдық топтық байланыста пайда
болады.
Еңбекті материалдық марапаттау ұйымның әлеуметтік дамуының басты
пункты болып табылады. Оған еңбек күшіне кеткен негізгі шығындар,
жұмысшылардың еңбек шығындарының компенсациясы, олардың қоғамдық статусы,
жанұялық бюджеті кіреді.
Жұмыстан тыс уақыт - ұйымның әлеуметтік ортасының тағы бір факторлар
тобын кұрауы болып табылады. Бұған жұмысшылардың үй тұрмысын құруы, олармен
жанұялық және қоғамдық міндеттерді орындау, бос уақытты пайдалы орындау
кіреді.
Персоналды басқару - бұл комплекстік шешімдер жүйесі , мұның нақты
көрінісі 7-ші суретте көрсетілген.
Сурет 4 – Персоналды жоспарлаудың құрамдас бөліктері
Персоналды жоспарлау мыналарды жүзеге асыруға көмек береді, яғни:
- персоналды қажетті ұйымдастырулармен қамтамасыз етуге;
- жаңа талаптар қойып және ескілерді шешуге қабілеті бар адамдарды
таңдау;
- қызметкерлердің ұйым қызметіне максималды қатысуымен қамтамасыз ету.
Жоспарлау процесінің өзі мынадай этаптардан тұрады, мысалы:
- ұйымның мақсаттары мен проблемаларын анықтау;
- қажетті ақпаратты жинау;
- мақсатқа жету бойынша шаралар түрінде шешім қабылдау;
- шешімдерді жүзеге асыру;
- барлық процестерді бақылап отыру.
Жоспарлаудың көптеген түрлері бар. Солардың ішінде көбінесе
қолданылатыны:
- стратегиялық жоспарлау, - ұйым потенциалын қолдану жолымен
ұйымның әлсіз жақтарын минимумға келтіру;
- оперативтік жоспарлау — шараларды жоспарлау. Персоналды жоспарлау
нәтиже бойынша жоспарлауды білдіреді. Нәтиже бойынша жоспарлау негізінде
мынадай қызметтер жатыр:
- нәтижелерді анықтау;
- нәтижелерге жету бойынша қызметті оперативті басқару;
- дамыту және қызмет етудің барлық стадияларында бақылау жүргізу.
Бұл жерде жалпы нәтиже және әр жұмысшының қызметінің нәтижесі үшін
жауапкершіліктерімен құрылымдық бөлімшелер мен жеке жұмысшылардың
тапсырмаларының арасындағы нақты тікелей байланыс бекітіледі.
Еңбек ресурстарын жоспарлау кезінде мыналар қолданылады:
- коммерциялық қызметтің басты нәтижелері;
- функционалды қызмет нәтижелері - өнімнің сапасы мен саны;
- жұмыс пен қызмет көрсету сапалары, техниканы қолдану;
- жеке тұлғаларды дамыту мінездемесі түріндегі нәтижелер;
- кадрлардың квалификациялық деңгейі;
- профессионалдық тәжірибесінің деңгейі;
-қызметкердің денсаулығының деңгейі: физикалық және психологиялық;
- қызметкердің ынталану деңгейі.
Персоналды дамыту жалпы ұйымды жоспарлау жүйесімен тікелей байланысты.
Яғни, персоналды жоспарлау сырттай және іштей бірігуі тиіс. Сырттай ол
негізгі ұйымдық жоспармен бірігуі тиіс, ал ішкі штатты жоспарлау оқыту,
жұмысты анализдеу және жетілдіру функцияларын атқару үшін персонал
жоспарлауымен бірігуі тиіс. Мысалы, 50 ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... .3
I Персонал - ұйымның маңызды стратегиялық
дамушы ресурсы
1.1 Ұйымның персоналын басқарудың сапалы құрамын жақсарту мазмұны
1.2 Персоналды басқару жүйесінің принциптері мен әдістері ... ... ..
1.3 Ұйымдағы персонал жұмысын басқаруды жоспарлау ... ... ... ... ..
II Туркуаз - топ компаниясындағы персоналдарды
басқару жүйесіне талдау
2.1 Туркуаз топ компаниясының қызметтері ... ... ... ... ... ... 3 4
2.2 “Туркуаз топ” компаниясының персоналдармен жұмыс істеудегі міндеттері
мен
қызметтері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... .41
III Ұйымдағы персоналды басқару жүйесін жетілдіру жолдары
3.1 Ұйымдағы адам ресурстары басқармасының персоналды басқару саясатын
жетілдіру шаралары ... ... ... ... ...58
3.2 Республикадағы персоналды басқару жүйесін жетілдірудегі іс
шаралар ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ..74
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... . 88
Қолданылған әдебиеттер тізімі
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 90
Кіріспе
Қазақстан Республикасы дамуының қазіргі сатысы экономикамен қоғамды
өзгертумен өте күрделі мәселелер пайда болумен сипатталады.
Елімізде нарық жағдайына енуге байланысты дамытуға беймеделген
стратегиялық бағыт басқару жүйесін жетілдіруді талап етеді.
Өйткені, персоналды басқарусыз ешбір ұйым, өнідірістің атқаратын
қызметі іске аспайды.
Сондықтан да ұйымның қызметін тиімді атқару үшін персоналды басқару
мәселесін бірінші орынға қою керек.
Қызметкерлерді басқару мәселесі, ұйымның кадрлық бөлімшесінде шешіледі,
яғни кадрлық бөлімшесінде жұмысшыларды жұмысқа қабылдаудан бастап жұмыстан
шығаруға дейінгі міндеттері қойылған.
Жалпы ұйымда персонлады басқару дегеніміз – еңбек функцияларын атқару
кезінде жұмысшылардың қызметі мен жүріс-тұрысының потенциялын максималды
пайдалану мақсаты мен басқарушылықтың әсер ету комплексі болып табылады.
Нарықтық экономика жағдайында ұйымның персоналы шаруашылық қызметті
қолдау қамтамасыз ететін және еңбек потенциялы өндіріске сәйкес келетін
жалға алынған, сондай-ақ өзінің меншікті жұмысшыларының барлық жиынтығы.
Дипломдық жұмыс тақырыбының маңыздылығының артуының кейбір мәселелері:
Біріншіден, жаңа техника, технология және өндірістік қызметінің
әдістерінің дамуына байланысты персоналдың ролі артуда. Еңбек өзгеруі ХХ-
ХХІ ғасырда өндірістің автоматизациялануына басталды. Соның арқасында
жұмысшы мен еңбек құралдары бөлініп қарастырыла бастады. Автоматизациялық,
компьютеризация – персоналды басқарудың жаңа мәселелерінің бірі, ол
басқаруға әсер ету екі бағыт бойынша қолданылады:
1. мәдениеттілік арқылы әсер ету, яғни жеке құқықтарды қастерлеу
оның ішінде әлеуметтік және еңбек құқықтары, басқарудың
демократиялық стилін қолдану, ұйым қызметіне қатысуға
дайындық.
2. заңдарды қолдану арқылы, қызметкерлердің құқығын қорғау және
өндірісте еңбек қатынастарын реттеу.
Қандай дамыған елдерде өндірістік демократия тікелей персоналды
басқарумен байланысты іске асады және техникаларға, технологияға әсер
етеді.
Қазіргі кезде әлемнің қандай елін алсақ өндірісте, ұйымда демократиялық
әртүрлі формалары кездеседі. Оларға жататындар: кәсіби ұйымдар, тарифтік
келісімдер, кәсіподақтар, аралас ұйымдар т.б. түрлері жатады. Өндірістік
қарым-қатынас ұйымда персоналды басқару маңызы болып саналады. Себебі:
қандай ұйым үлкен жетістікке жету үшін персонал жүйесі мықты болу керек.
Қазіргі кезде пайдаланатын кең әдісі, ұйымда персоналды басқару және
саясатты жүргізу, кадр мәселесін басқару жүйесін қамтамасыз ету. Яғни
ұйымның жұмыс орнына сәйкес келетін қажетті мөлшерде персоналды жұмысқа алу
және оны басқару жайлы кадрлық жоспарлау мәселелері қарастырылады.
Екінші тарауда ұйымда персоналды басқарудың нақты жүйеге асырылуы жайлы
жазылған.
Автор өндірістік практиканы Туркуаз топ компаниясының филиалында
персоналмен жұмыс секторында өткендіктен, сол филиалдың персоналын
басқаруына талдау жасады. Бұл филиалда персонал бойынша жұмыстарды адам
ресурстары басқармасы атқарады. Филиалдағы ресурстар басқармасы персонал
жұмыс секторы және еңбек және еңбекақы бөлімшесінен тұрады.
Үшінші тарауда, Туркуаз топ филиалындағы персоналды басқару жүейсін
дамыту туралы жазылған. Мұнда тек филиалдағы жағдай бейнеленіп қоймай
Қазақстан көлемі бойынша қаралды. Мысал ретінде ҚазМұнайГаз және т.б.
қарастырылды.
Жұмыстың қорытындысында жалпы ұйымның бүгінгі қызметінің негізгі
мәселесі персоналды басқаруды ұйымдастырып, жүзеге асыруда ұсыныстар мен
нұсқаулар келтірілді.
І Персонал - ұйымның маңызды стратегиялық дамушы ресурсы
1. Ұйымның персоналын басқарудың сапалы құрамын жақсарту мазмұны
Басқару дегенге анықтама берейік: бұл адамның мақсатқа бағытталған
саналы қызметі, қоғам осы арқылы сыртқы ортадағы элементтерді реттеп өз
қызығушылын бағындырады, тірі және өлі табиғат, техника. Басқару әр түрлі
түрде болады және басқарудың обьектісіне мен субьектісіне бөлінеді.
Басқарудың өз объектісі мен субъектісі бар. Бұл қызмет бағытталған
элементтерді басқару объектісін құрайды. Әдетте оның белгілі бір уақыты
болады. Әйтпесе нақтылық жойылады да, оны басқару мүмкін емес және сапасыз
болады.
Басқару қызметін бағыттаушы деп субъектісі деп аталады, ол жеке
адам немесе адамдар тобы болуы мүмкін. Егер басқару растайтын болсақ
нақты сипатта ие болады, оның субъектісі басқарудың бөлімшесін құрайтын
ұйымдастырушы және заңды түрде қызмет немесе қызметтер жиынтығы ретінде
тағайындайды.
Басқару субъектісінен басқару қызметінің субъектісін бөліп
көрсетуіміз керек. Басқарудың субъктісіне және объектісіне жататын басқару
қызметінің субъектілері арқылы басқару қатынастары жүзеге асырылады.
Басқаруда еңбек заты мен өнімі болып ақпарат табылады: біріншіде ол
шикізат түрінде сондықтан тәжірибеде қолданылмайды; біріқ басқару қызметі
нәтижесінде оның негізінде шешім, яғни ақпарат құрылады, осыдан шыға отырып
бақару объектісі нақты іс-әрекеттерді жүзеге асыра алады.
Басқару қызметінің операцияларын жүргізу құралдары болып
ақпаратпен жүзеге асыруға септігін тигізетін барлық нәрсе табылады –
машина, телефон, авторучка, компьютер, қағаз, және т.б.
Басқару қызметі адамның жүйелік - психикалық түрінде жүзеге
асырылатын ақыл – ой еңбегінің ктаегориясына жатады.
Басқару қызметінің күрделілігі бірнеше жағдайлармен
түсіндіріледі. 1-ден, проблемалардың масштабымен, санымен, сонымен қатар
құрылымымен, қолданылатын ұйымдастыру принциптердің,
әдістердің әртүрлігімен. Әрине, техника жүйесін және зауыттың бригадасын
басқару бұл әртүрлі; бірінші жағдайда терең білім, тәжірибе, эрудиция, кең
сыртқы контактілер, аналитикалық ақыл –ой; ал екінші жағдайда тек басқара
алу қажет.
2-ден, басқару қызметінің күрделілігі қолданылатын шешімдердің
жаңалық дәрежесімен, басқару жағдайында қажет объектісімен, оларға дәстүрлі
емес әдістерді іздеумен сипатталады. Бұл жағдайда инновацияларды басқару
ағымдағы қызметті басқаруға қарағанда өте күрделі, өйткені ағымдағы
қызметті басқаруда барлығы бірқалыпты жүреді, дәстүрлі жылдан жылға
қайталанатын проблемалар шешіледі.
3-ден, басқару қызметінің күрделілігі қабылдауға қажет шешімдерің
тәуекелділікпен, жауапкершілікпен, өзінділікпен, жеделділікпен анықталады.
Мысалы, жүздеген адамдардың өмірі мен қауіпсіздігіне жауап беретін жолаушы
самолет капитанының еңбегі.
Басқару қызметі арқылы басқару қатынастарын жүзеге асыратын
басқару субъектісі мен объектісі арасындағы өзара іс-әрекет жүзеге
асырылады. Мұндай өзара іс-әрекет тиімді болуы үшін бірқатар шарттарды
орындау қажет.
Біріншіден, басқару субъектісі мен объектісі бірі біріне тепе-тең
болуы керек. Егер мұндай сәйкестік болмаса, оларды
келістіру қиын болады, олар бірі бірін жұмыс барысында түсіне алмайды, ал
сәйкесінше өздерінің потенциалды мүмкіндіктерін жүзеге асыра алмайды.
Мысалы, ақылды және қабілетті адам өз қызметі туралы нақты білмейтін
облыста басқарушы болатынын көру жеңіл. Қабылданатын шешімдер бағынушылар
үшін түсінікті болмас, және олар қажетті түрде жұмыс істей
алмайды. Және де басқарудың субъектісі мен объектісі қызмет жасау
процесінде бірі бірімен сәйкес болуы керек. Осылайша, егерде басқарушы мен
бағынушы психологиялық жағынан сай болмаса, басында немесе соңында олардың
арасында жаңжал болады, ол олардың жұмыстарына кері нәтиже береді.
Екіншіден, бірлік рамкасында басқарудың субъектісі мен объектісі
қатысты өзіндікке ие болуы керек. Басқару субъектісі объектінің барлық
қызығушылықтарын және оның қандай да бір жағдайдағы іс-әрекеттеріне мүмкін
болатын варианттарын қарастыра алмайды, әсіресе егерде ол кенеттен пайда
болса. Ең алдымен қабалданатын шешімдер оптималды болатынына кепілдік жоқ,
өйткені болған жағдайдан ауытқу, пайда болған іс-әрекеттермен байланысы
көптеген детальдарды білмеу және тағы да басқалар бұған бөгет болады.
Басқару субъектісі қандай да бір себептер бойынша шешімнің өзін ұстап
қалады, оның өзі осымен уақыттың жоғалуына және объект үшін осымен
байланысты кері нәтижелерге әкеледі. Сонымен, басқару объектісі ретінде
өздерінің қызығушылықтары, ұмтылыстары, жағдайға өздерінің көзқарастары бар
адамдар шыққан кезде олар осы тәжірибеде қолданулары керек. Мұндай
мүмкіндік болмаған кезде адамдар белсенділік танытапайды, немесе өздерінің
айтқанына жету үшін барлық шараларды қолданады. Егерде бұлардың бәрін
елемесек, субъект және объект өзара әрекеттері жағымдаы болмайды.
Үшіншіден, басқарудың субъектісі және объектісі екінші жақтан
алынған басқарушылық ақпаратқа белгілі бір түрде әсер ете отырып, кері
байланыс принциптеріне негізделе отырып, өзара екі жақты іс - әрекет жасап
отыруы керек. Мұндай реакция басқару субъектісі мен объектісінің сыртқы
жағдайды ғана емес, сонымен қатар бір-бірінің жаңа жағдайын өзгертуге
қабілеттілігін қамтамасыз ететін келесі іс- әрекеттерді жөндеудегі бағыт
болып табылады.
Төртіншіден, басқарудың субъектісі және объектісі нақты өзара іс-
әрекетке қызығушылық таныту керек: біреуі–берілген жағдайда командаларды
беруде, екіншісі–оларды нақты және өз уақытында орындауға. Мұндай жағдай
егер басқару процессіне қатысушылардың жеке мақсаттары бір уақытта басқару
объектісі мақсаттарымен сәйкес болған жағдайда кездеседі. Яғни басқару
қызметіне қатысушылардың өз мақстаттарына жетуі объектінің өз
қажеттіліктерінен шығатын басқару мақсаттатрына жетуді дәрежесінен тікелей
тәуекелділікте болуы керек. Бұл субъект және объект меншік қатынастарымен
байланыспаған жағдайда басқарудың ең үлкен проблемасын құрайды.
Басқару прпоцесі белгілі бір принциптерге яғни ережелерге сәйкес
орындалады. Тәжірибеде олар өте көп болуы мүмкін. Ең маңызды болып
келесілер табылады.
Басқару процесі мақстақа бағытталған болу керек, яғни ол
жай әншейін емес ал ұйымның алдында тұрған қандай да бір проблемаларды
шешугу бағытталағн болуы керек.
Басқару қызметінің маңызды принципы болып әмбебаптылықпен
сәйкестендірілген функционалды мамандану табылады. Яғни басқарудың әрбір
объектісіне қызмет етуінің бағыты мен ерекшеліктеріне сәйкес жеке әдістеме
болу керек. Кез келген басқару процесі бірізділік принципіне негізделген
болу керек. Бұл олар тұратын іс-әрекеттер жеңістікте және уақытта қатаң
белгіленген тәртіппен реттелетінідігін білдіреді. Мысалы алдымен шешім
қабылдап алып соданкейін оны қортындылауға болмайды. Бірқатар жағдайларда
басқару іс-әрекеттерінің бірізділігі қандай да бір уақыт аралығына олардың
қайталануын көздейтін циклдық сипатқа ие болады.
Басқару үздіксіз болуы керек. Бұл пайда болатын проблемаларды өз
уақытында анықтауға және шешуге сәйкесінше ұйымның жеке элементтерінің
орталықтандырылған реттеу мен өзіндік рететудің оптималды сәйкестігін талап
ететін ұйымның тұрақты дамуы мен қызмет етуін қамтамасыз етуге мүмкіндік
береді. Басқарудың өзі адамдармен жұзеге асырылатындақтан, ол жұмысшылардың
жеке ерекшелктері мен психологиясын есепке алу принципін жән жеке аралық
қатынастармен топтық тәртіпті заңдылықтарын ұстанусыз мүмкін емес. Бұл
ұйымдағы дұрыс моральды психологиялық климатты және дұрыс орныдалатыны
ойластырылған шешімдерді қабылдауды қамтамасыз етеді.
Басқару процесі дұрыс өту үшін әрбір бөімшедегі жауапкершілік пен
құқық бірлігін қамтамасыз ету принципін ұстану қажет. Жауапкершілікпен
қатар құқықтардың көп болуы тәжірибеде басқарушылық өз беттілікке әкеледі:
жеткіліксіздік іскерлік белсенділік пен ынтаны тоқтатады, өйткені үлкен
алушылық мұнда ірі жағымсыз жағдайларға әкелуі мүмкін.
Басқару процесінің маңызды принципі болып материалды
ынталандыру, қызмет бойынша жоғарылау, өзін жүзеге асыру, жаңа білімдер мен
қабілеттілерді алу сияқты әртүрлі ынталандырулар көмегімен қолданылатын
жеке қызығушылық негізінде басқаруға қатысушылардың жарысуы табылады.
Персоналды басқару дегеніміз жұмыс берушілер мен жалға алынған
жұмысшылардың арсындағы сенімді әлеуметтік серіктестікті ұйымдағы
әлеуметтік саясатын қалыптасуын қамтамасыз ететін менеджменттің басты
бөлімі. Фирмалардың, ұйымдардың кез-келген коммерциялық түрлерінің және
жұмыс бастылықтық кез-келген фирмаларының қызметкерлерді басқарусыз дұрыс
жұмыс жасауы мүмкін емес.
Персоналды басқару стратегиясы ұйымдағы бір-бірімен байланысты
жақтардың қызметтерінің әділеттілігі мен тиімділігінің үйлесімді болуынан
туындайды. Мұның мәні жеке адамдар мен әртүрлі әлеуметтік топтардың бірегей
тиімді ұйымға біріктіруде. Яғни ондағы қызметкерлердің мотивациялық
қалыптасуы ұйымның табысы үшін жасалады.
Нарық жағдайындағы ұйымды, персоналды басқару жүйесі қызметкерлері
мен жұмыс істеуі және жаңа реформаларын енгізуде. Кадрлық мәселелердің
комплекстік шешімдерін жаңа жүйелік және аяқталған негізде кадрлық саясат
концепциясын иемдену керек.
Ұйым жұмысшылары обьект болып есептеледі, өйткені олар өндіріс
процесінің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан персоналды басқарудың
негізгі мағынасы – ұйымда жоспарлауды құру, қайта бөлу және адам ресурсын
әлеуметтік пайдалануға байланысты және де осы көзқараспен ұйымның
материалдық элементтерін басқаруына ұқсас қарастырылады.
Ұйымда персоналды басқару дегеніміз еңбек функцияларын атқару
кезінде жұмысшылардың қызметі мен жүріс-тұрысының потенциялын максималды
пайдалану мақсатымен қызығушылыққа басқарушы, әсер етуші комплексі, яғни,
прициптерге, әдістерге, құралдарға және формаларға байланысты болады.
Персонал дәсетүрлі түрде ұйымның басты ресурстарының түрі ретінде
қарастырылады. Ұйымның ресурстық потенциялының құрылымы төменгі бірінші
суретте көрсетілген.
Ұйымның ресурстық
потенциялы
Материалдық ресурстар Қаржылық ресурстар әкімшілік ресурстар
Ақпараттық ресурстар Кадрлық ресурстар Технологиялық ресурстар
Штаттан тыс жұмысшыларШтаттық жұмысшылар Кадрлық резерв
Сурет 1. Ұйымның ресурстық потенциалының құрылымы
Ұйымның қызметінің мазмұны бойынша персоналды басқаруға мынандай
анықтама беруге болады: персоналды басқару – бұл ұйымның қызметкерлерінің
тиімділік құрамына бағытталған ұйымдық, экономикалық, қаржылық, техникалық
және басқа да шараларды жүзеге асыру әдістері мен мерзімдерінің жиынтығы.
Пресоналдың тиімді құрамы дегеніміз кәсіпорынға қызметінің максималды
тиімділікпен қамтамасыз етуге көмектесетін санды және сапалы персоналды
құрамы. Персоналды басқаруды әкімшілік технологиялар ретінде қарастыруға
болады. Оған мынандай этаптар кіреді:
1. персонал рекрутингі (іздеу, таңдау, жұмысқа алу);
2. персоналды бейімдеу;
3. персоналды ынталандыру;
4. тренинг;
5. персонал қызметінің нәтижесіне контролинг (есептеу және аналыз);
6. персоналды ауыстыру, жұмыстан шығару.
Персоналды басқарудың мақсатын екі түрге бөлуге болады. Біріншіден,
персоналды басқарудағы соңғы мақсат – ұйымның экономикалық тиімділігін
максималдауға көмек беру. Яғни заң шегінде қалып, қоғам алдында іскерлік
имиджін сақтап қалу.
Екіншіден, персоналды басқару бойынша қызметті жүзеге асыру. Ұйымды
белгілі бір шығындарға алып келеді. Ұйымның персоналды басқаруына кеткен
жиынтық шығыны:
1. персонал рекрутингіне кеткен шығындар;
2. персонал тренингісіне кеткен шығындар;
3. персонал котроллингіне кеткен шығындар;
4. персонал жұмысына кеткен шығындар;
5. жоспарлау, анализдеу және есеп беруге кеткен шығындар.
Персонал қозғалысын айналым интенсивтілігі, тұрақтылық
коэффиценті, ағымдылық коэффиценті және т.б. сияқты бірқатар көрсеткіштер
көмегімен сипаттауға болады.
Кез келген ұйым персоналы бір типті емес, яғни адамдар өзара
ерекшеленеді – жынысы, жасы, білімі, мамандығы, біліктілігі, қызметі
бойынша.
Олардың негізінде персонал құрылымын құрайтын жұмысшылар тобын
бөліп көрсетеді. Ол статистикалық және аналитикалық болуы мүмкін.
Персоналдың статистикалық құрылымы категориялар арасы мен
қызметтер тобында қозғалыс пен бөлінуді сипаттайды. Мысалы,
қызметтің негізгі түрлерінің персоналын (негізгі және қосалқы, ғылыми-
зерттеу және конструкторлық – тәжірибелік бөлімшелерде, басқару
аппаратында, өнім шығарумен айналысатын немесе осы процестерге қызмет
көрсететін тұлғалар) және қызметтің негізгі емес түрлерін (жөндеу,
тұрғылықты коммуналды шаруашылық, әлеуметтік сфера бөлімшелері) бөліп
көрсетуге болады. Олардың барлығы өз бөлімшелерінде басшылар, мамандар,
инженерлі-техникалық жұмысшылар, қызметкрлер, жұмысшылар қызметін атқарады.
Аналитикалық құрылым арнайы зерттеулер мен есептеулер негізінде
анықталады және жалпы және жекеге бөлінеді. Жалпы құрылым қатынасында
персонал жұмыс стажы, білімі, мамандығы сияқты белгілер бойынша
қарастырылады, ал жалпы құрылым жұмысшылардың әрбір категорияларының ара
қатынасын сипаттайды: мысалы, қандай да бір құралдарсыз және олармен
қарапайым ақыл–оймен айналысатындар, жұмысты машинамен емес, қолмен
орындайтындар, машиналар мен механизмдерге қызмет көрсету бойынша қол
жұмысын орындайтындар және т.б.
Менеджмент бойынша әдебиеттерде персоналды басқару түсінігіне
көптеген анықтамалар берілген. Бұл персонал менеджменті, персонал
маркетингі, персонал экономикасы, кадрлық менеджмент, адам ресурстары
менеджменті, және әлеуметтік менеджмент. Әр түрлі әдебиеттерді зерттей
отырып, қандай да бір анықтаманы алсақ та, мәні бірдей - негізінде адамға
бағытталған, одан максималды беруді алу үшін оның мотивациясын мақсаттық
өзгерту бойынша ұйым қызметі жатыр, сәйкесінше ұйымның барлық қызметінің
жоғары шекті нәтижелеріне жету. Персоналды басқару - бұл көптеген
элементтер жиынтығы. Персоналды басқарудың принципиалды схемасын 1.1
кестеден көруге болады.
Персоналды тиімді басқару нәтижесі болып жұмысшыларды тапсырмаларды
орындауға жинақтау, ұйыммен белгіленген стратегиялар, жұмыс бастылардың
интелектуалды және физикалық мүмкіндіктерін тиімді пайдалануды қамтамасыз
ету, олардың потенциалын жүзеге асыру, өмір сапасын арттыру, іскерлік және
моральдық климатты жақсарту, персонал ұйымының мамандалған және әлеуметтік
топтардың өзара пайдасына жету, ұйым күтулерінің интеграциялары мақсатында
жұмысшыларда ұйымға қажетті қызығушылықтармен тәртіпті қалыптастыру.
Персоналмен жұмыстың соңғы мақсаты – маманданған қызметпен байланысты
жұмысшы қызығушылықтары мен ұйым күтулерінің максималды жақындауын
қамтамасыз ету.
Персоналды басқару бойынша мамандар-менеджерлердің жеке қызмет
түрінің экономикалық жағдайдың пайда болуы еңбектің сыртқы өндірістік-
тұрмыстық жақтарын қозғайтын, адамдық ресурстардың минималды салымдарынан
бас тартуды білдіреді. Жаңа концепция жұмысшылар қызметінің экономикалық
критерийлерінен шығады, жеке түлғаның және де маманданған және әлеуметтік
топтардың мүмкіндіктерін және қабілеттерін максмиалды ашу, персонал
тренингі және оқу үшін қажет инвестициялар бағытталады.
Персоналды дамытуға кеткен ақшалай қаражаттар мен пайда түрінде
алынатын нәтижелердің сәйкестік принципі Казақстанда жалпы танылған болып
қана емес, сонымен қатар менеджмент үшін алдыңғы қатарлы болып табылады.
Мұндай әдістеме бизнестің ұзақ мерзімді стратегиясына негізделеді,
толығымен оған сәйкес келеді, және өндірістік-техникалық және әлеуметтік-
экономикалық сфераларда персонал қызметінің өзгерісіне септігін тигізеді.
Персоналды басқару жүйесін 2 жүйеліктерге бөлуге болады: тактикалық және
стратегиялық. Біріншісіне жұмыс күшін жинауды ұйымдастыру (іздеу,
сұхбаттасу, тестілеу, құжаттарды толтыру); кадрларды дайындау, қайта
дайындау және біліктілігін арттыру, бөлу, орналастыру, қозғалысты,
жұмысшыларды жұмыстан босатуды ұйымдастыру; олардың ары қарай өмір сүрун
бағалау; жағдайын талдау негізінде бір жыл рамкасында кадрларға
қажеттіліктер мен жоспарлау мен ағымдағы есепке алу.
Стратегиялық жүйе персонал құрылымын, жұмыс уақытын тиімді
пайдалануды, жұмыс бастылық, өндірістің даму болжамдарын талдау негізінде
перспекивті кадрлық саясатты жасап шығаруға бағытталған.
Персоналмен жұмыс соңғы жылдары белгілі бір ережелерді ұстануға
тиісті барлық деңгей мен бағыттардағы басшылардың негізгі міндетіне
айналды. Олардың негізгілері келесілер:
- еңбек туралы заң талаптарына сөзсіз бағытталу;
- жұмыс күшінің табиғи қозғалысының тенденциялары мен нарықтық жағдай
болжамынан, дамуынан шығатын міндеттерінен персоналда тек қана ағымдағы
ғана емес, сонымен қатар перспективт қажетіліктерді есепке алу;
- ұйым қызығушылықтарымен оның жұмысшыларының балансын ұстану;
- жұмысбастылықты сақтау мен жұмыстан босатуларды қысқарту үшін
жағдайлар жасау;
- әрбір адам туралы максималды қарау, оның құқықтарын, бостандығын,
жетістіктерін сыйлау.
Персоналды нәтижелі басқару әлеуметтік серіктестікке негізделеді,
ол дегеніміз әкмшіліктің, еңбек ұжымының, кәсіподақтың кей кездері
мемелкеттің де өзара байланысты іс-әрекеттері. Екі жақ кейбір талаптардаы
орындаулары керек.
1. Еңбек ұжымы – еңбек өнмділігін өсіру, жұмыс сапасын арттыру,
тапсырмаларды орындау уақытын ұстану, өндірістік және басқа заттар,
еңбек нәтижесі туралы материалдық және моральдық жауапкершілік.
2. Әкімшілік – жұмысбастылықты қамтамасыз ету, массалық жұмыстан
босатылуды жою, жұмысшыларды материалды ынталндыру, баға өсіміне
сәйкес еңбекақыны индексацилау, уақытша жұмысқа қабілетсіздік пен
жұмыс болмаған жағдайда жұмысшыларды әлеуметтік көмекпен қамтамасыз
ету.
3. Үкімет – мемлекеттік тапсырыстарды беру, ресурстармен қамтамасыз ету,
поротекционизм саясатын жүргізу, мемлекет есебінен жұмысшыларды қайта
квалификациялау, жұмысын жоғалтқан тұлғаларды қамтамасыз ету.
Әлеуметтік серіктестік рамкаларында ұжымға ағымдағы және
перспективалық әлеуметтік бағдарламаларды, мәдениет және жақсарту шаралары
жоспарларын қарастыруда және бағалауда еңбекті ұйымдастырудың прогресивті
нормаларын енгізуде, жасап шығару нормаларын қайта қарауда, төлеу жүйелері
мен табыстар индексациясын бекітуде қатысуға мүмкіндік туады.
2. Персоналды басқару жүйесінің принцип тері мен әдістері
¥йымдағы персоналды басқару жүйесіндегі принциптердің құрылуы екі
топқа бөлінеді:
1) Персоналды басқару жүйесін құруға арналған талаптар принципі;
2) Персоналды басқару жүйесін дамыту бағытын анықтайтын принцип.
Жүйелік анализ - персоналды басқару жүйесінің мэселелерін шешетін
жүйелік тәсіл.
Жүйелік тәсіл зерттеушіні, персоналды басқару жүйесін оның
компоненттерін: мақсаттарын, қызметтерін, ақпаратты, адамдарды басқару
тәсілін, басқару технологиясын, басқарушылық шешімдерін оқып білуіне бағыт
береді.
Персоналды басқарудың негізгі принциптеріне нақтылык, тиімділік,
реттілік, иілгіштік және ашықтық жатады. Ол төменгі 5-ші суретте
көрсетілген.
Сурет 2 – Кәсіпорынның персоналын басқару принциптері.
Нақтылық принципі персоналды басқару саласында жағдайларды жанжақты
өлшеп, объективті бағалауды білдіреді. Бұндай бағалау кэсіпорынның
айналасында болып жатқан экономикалық - қаржылық , әлеуметтік -
демографиялық және кәсіпорын қызметінің артықшылықтары мен кемшіліктері
туралы мәліметтерге негізделген.
Тиімділік принципі персоналды басқару толығымен кәсіпорынның
қызметінің ең жоғарғы тиімділігімен қамтамасыз етуге бағынып, бағытталуын
білдіреді.
Реттілік принципі кәсіпорынның ұйымдық дамуына жасалған
бағдарламалармен қарастырылған ұйымдастыру және басқа да шаралардың ретімен
орындалуы.
Иілгіштік принципі персоналды басқаруына жауапты лауазымды тұлғалар
мен құрылымдық бөлімшелердің кәсіпорынның қызмет ету кезіндегі әр түрлі
өзгерістерге, яғни, қызмет жоспары мен бағдарламасына түзетулерді қажет
ететін немесе персоналды баскару стратегиясын ауыстыру жағдайларында тез
және өз уақытында шешім қабылдау.
Ашықтық принципі кәсіпорынның жаңа технологияларға және персоналды
басқару тәжірибесіне бейімделуін және оларды тиімді пайдалануды білдіреді.
Негізінен персоналды басқару әдісі дегеніміз өндіріс процесіндегі,
олардың қызмет ету координациясын жүзге асыру мақсатымен жұмысшылар мен
коллективтерге әсер ету әдістері.
Барлық персоналды басқару жүйесінің әдістері үш топқа бөлінеді:
Әкімшілік. Экономикалық. Әлеуметтік-психологиялық.
Әкімшілік әдістер еңбек тәртібінің қажеттілігіне, кадр сезіміне,
адамның белгілі бір ұйымда жұмыс істеуіне талпынуына және тағы да басқа осы
сияқты жүріс-тұрыс мотивтеріне бағытталған.
Экономикалык жэне әлеуметтік-психологиялык әдістер баскаруға жанама
әсер тигізеді.
Экономикалық әдістер арқылы және жұмысшылардың және коллективтердің
материалдык жағдайын жүзеге асырады.
Персоналды басқару әдістерінің жүйесі. төменгі 6-шы суретте
көрсетілген5.
Сурет 3 – Қызметкерлерді басқару әдістерінің жүйесі
Кәсіпорындағы персоналды басқару әдістері - өндіріс процесіндегі
қызметін координациялау мақсатымен коллективке немесе жеке жүмысшыларға
әсер ету әдістері.
Персоналды басқару ішкі ұйым болып табылады. Олар жабдықтаушылар,
тұтынушылар және т.б..
Декомпозиция әдісі — күрделі құбылыстарды жай құбылыстарға айналдыруға
мүмкіндік береді. Элементтер әлдеқайда карапайым болса, оның мәнінің
анықталуы мен құбылыстың ішіне тереңірек кіру оңай әрі толық болады.
Мысалы, персоналды баскару жүйесін жүйе ішіндегі бөлімшілерге бөлуге
болады. Жүйе ішіндегі бөлімшелерді функцияға, функцияларды процедураларға,
процедураларды операцияларға бөледі. Бөлуден кейін персоналды басқару
жүйесін бірегей ортақ қылып, яғни біріктіру кажет. Бұл жағдайда
декомпозиция модельдеу әдісін қолданады. Бұл жерде логикалық, графикалық
және цифрлык модельдер қолданылады.
Жүйелік әдісі – бұл әдісте персоналды басқару жүйесінің әр факторларын
бөлек кұруға әсер етуді үйренуге мүмкіндік береді. Аталған факторлардың
барлығы талдалып, ең жақсылары алынады.
Салыстыру әдісі. Бұл әдістің негізгі қызметі — персоналды басқару
жүйесін үйымның басқа да жүйесімен салыстыру, нормативтік жағдайымен немесе
өткен кезендегі жағдаймен салыстыру. Зерттелген жүйелер біртекті болған
жағдайда ғана салыстыру кезінде дұрыс нәтиже береді.
Динамикалық әдіс — берілгендердің динамикалық тізбекте орналасуын және
одан кездейсоқ шығуын қарастырады. Бұл әдіс персоналды баскару жүйесінде
қарастырылатын сандық көрсеткіштерді зерттеу жағдайында қолданылады.
Мацсаттарды құрылымдау әдісі ұйымның жалпы сандық және сапалық
мақсаттардың және олардың персоналды басқару жүйесі мен ұйымның мақсатымен
сәйкес келуін қарастырады.
Экспертті-аналитикалық әдіс персоналды басқарудың жоғарғы дәрежелі
мамандарының болуына негізделеді. Бұл әдіс көмегімен
персоналды басқарудың негізгі бағыттарын, анализ нәтижесінің бағалауын,
кемшіліктердің себептерін білуге болады.
Нормативтік әдіс персоналды басқару бойынша функциялардың құрамы мен
құрылымын анықтайтын нормативтік жүйелерді қолдануды, функциялар бойынша
жұмысшылар санын, ұйымдық құрылымның типін, ұйымдағы персоналды басқару
мамандары мен басқарушыларының еңбегінің кооперациясы мен бөлінісін
қарастырады.
Параметрлік әдіс. Бұл әдіс өте кең қолданылады. Бұл әдістің негізгі
қарастыратын мәселесі — персоналды басқару жүйесін және өндірістік жүйенің
элементтерінің параметрлерінің арасындағы сәйкестіктерін білу жэне олардың
функционалдық тәуелділігін анықтау.
Тәжірибелік әдіс басқа осындай жүйелердің және персоналды басқару
жүйесінің алдағы периодындағы жұмыстарды жалпылауға бағытталған.
Персоналды басқару ісінде аналогиялық әдіс дамыды. Бүл типтік шешімдер
жасаумен және шектер мен оларды қолдануды түсіндіреді.
Шығармашылық келісімдер әдісі (мозговой штурм) персоналды басқару
жүйесінің бағыттарын маман және басшылар тобымен коллективтік қарастырулар.
Коллективтік блокнот әдісі ("банк идеи") персоналды басқару жүйесін
жетілдіру жолын іздеу бойынша әр эксперттің идеясын тәуелсіз жылжытуын
сәйкестендіруге көмек береді.
Соңғы кезде персоналды басқару жүйесінде функционалды-бағалылық анализ
әдісін қолдана бастады. Бұл әдістің соңғы нәтижесі неғұрлым нақты және ең
аз шығындарды қажет ететін персоналды басқару жүйесінің құрылуының немесе
басқа да персоналды басқару қызметінің орындалу варианттарын таңдауға
мүмкіндік береді.
Негізгі компоненттер әдісі бір көрсеткіштен жақын бірнеше көрсеткішті
бейнелеуге мүмкіндік береді.
Баланстық әдіс баланстық қойылуды, баланстарды өндіруге мүмкіндік
береді. Мысалы, жұмыс күшінің нәтижесін және басқару операцисы мен
процедурасын, атқару технологиясының картасын жұмыс уақытының анық болған
қорының атқарылуымен салыстырылады.
Процесті жүйелеу үшін персоналды басқару жүйесін дамыту бойынша
идеялар табу керек. Бұл тәсілдің мағынасында, экспертті топтың алты
мүшесінің әрқайсысы жеке парақтарда өзінің үш идеясын жазады да, топтың
басқа мүшелеріне береді, содан кейін ұсынылған варианттар негізінде тағы үш
идеядан жазады. Осы процедура біткен шақта қағазда 18 вариант жазылады,
сонда барлығы 108 вариант болады.
Кадрлық еңбектің мамандардың және басқа да ұйымның персоналын,
жетекшілердің сандарын есептеу әр түрлі әдістермен іске асырылады; Олар:
экономика-математикалық, салыстыру әдісі, қызмет ету нормасы және т.б.
Экономика-математикалық әдіс — маңызды процестерді адекваттық
бейнелеумен қамсыздандыру және нақты механизмдер құбылысына шығарылатын
экономика-математикалық модельдерді құруға арналған. Экономика-
математикалық модельдерді қолдану әзірше шектелген.
Салыстыру әдісінде дамымаған шаруашылық жүйесінде маман кадрларының
құрылымын талдау базасында толық дамымаған жүйе үшін мамандарға деген
сұраныстың жобасы құрылады.
Экспертті әдісті эксперттер тобының пікірлерін есепке ала отырып
мамандарға деген сұраныс анықталады. Олардың пайымдаулары ғылыми және
біліктілік компетенцияларына негізделеді. Бұл әдіс басқа әдістердің
құраушысы ретінде қолданылады.
Тікелей есептеу әдісі, ауытқуларды жою үшін басқарушылық функциясын
жүзеге асыруының персоналды кезеңдік басқару функциясын жүзеге асыру үшін
қажетті еңбек шығындарын есепке алу арқылы қызметкерлер мен мамандардың
санын анықтайды.
Басқару жұмыстарының атқаруға кеткен еңбек шығындарын есептеу арқылы,
яғни еңбек сыйымдылығы арқылы кадрлық қызметтің жұмысшылар санын есептеу
кең таралған және тиімді әдістерінің бірі болып табылады.
Персоналды баскару жұмысының сыйымдылығын келесі әдістермен анықтауға
болады: нормативтік, жұмыс күшінің фотографиясы -хронометраж көмегімен,
есепті-аналитикалық, аналогия әдісімен, экспертті әдістер көмегімен.
Уақыт нормасы негізінен қайталанатын қарапайым жұмысшылар үшін
бекітіледі . Казіргі кезде жеке құрамды есепке алу кұжатын толтыру және
дайындаудың типтік нормалары құрылған. Мысалы, бір жыл ішінде кадрлар
бөлімінде орындалатын жұмысшылардың нормативтік еңбек сыйымдылығын біле
отырып өнімнің қызметшілер санын мына 1-ші формуламен анықтай аламыз:
Мұндағы:
Т-кадрлар бөлімінде бір жылдың ішінде орындалатын жұмыстың жалпы
сиымдылығы, адамсағ.;
К - Т ішінде есепке алынбаған жұмыстарды орындауға кеткен
ескерілетін уақыт шығындарының коэффициенті;
Фп — бір жылдағы жұмысшының уақыт жұмысының пайдалы
қоры.
1.3 Ұйымдағы персонал жұмысын басқаруды жоспарлау
Адамдар аспектісін есепке алатын, кадрлық саясаттың келешегіне
бағытталған ұзақ уақыттық концепцияны кадрлық жоспарлау көмегімен жүзеге
асыруға болады. Бұл персоналды басқарудың тәсілі жұмыс берушілер мен жұмыс
алушылардың назарларын келістіріп, теңестіруге мүмкіндік береді.
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты жұмысшыларға өндіріс талабына, сонымен
қатар кабілеттілігіне байланысты қажетті мөлшерде және қажетті уақытқа
жұмыс орындарын пайдалануға беру болып табылады. Жұмыс орындарын мотивация
және өнімділік көзқарасынан, жұмысшыларға қолайлы түрде өздерінің
қабілеттіліктерін дамытуға, еңбек тиімділігін қамсыздандыруға және
жұмысбастылықты қамсыздандыру мен лайықты адамға еңбек жағдайын құру
талаптарына жауапты болу керек.
Кадрлық жоспарлау ұйымның назарына сияқты оның персоналының назарынан
жүзеге асады. Ұйым мақсатына жету, өндірістік міндеттерді шешу үшін қажетті
персоналды қажетті уақытта, қажетті орында, қажетті санда және сәйкес
квалификациясымен орналастыру ұйым үшін өте қажет. Кадрлық жоспарлау
мотивация үшін жоғары еңбек өнімділігін және жұмыспен қанағаттандыру
жағдайларын жасау қажет. Жұмысшыларды жоғары және тұрақты жалақы мен
олардың қабілеттікліктерін дамыту жағдайларын жасау жұмыс орындарына
тартады. Кадрлық жоспарлаудың мақсаттарының бірі - ұйымның барлық
жұмысшыларының назарын есепке алу болып табылады.
Кадрлық жоспарлау персоналмен жұмыс жасаудағы оперативті жоспарда
біріктірілген өзара байланысты шаралардың тұтас комплексін жүзеге асырады.
Персоналмен жұмыс жасаудың оперативті жоспарын құру үшін арнайы
кұрылған анкета қоладанады. Ол үшін келесі мәліметтерді жинау керек:
- Тұрақты персонал құрамы туралы аты, фамилиясы, мекен - жайы, жасы,
жұмысқа тұру уақыты және т.б;
- персонал құрылымы туралы квалификациялық, жыныстық жасы, ұлттық
кұрылымы, инвалидтердің салыстырмалы салмағы, квалификациялық
жұмысшылардың, қызметкерлердің, салыстырмалы салмағы және т.б;
- кадрлардың тұрақсыздығы туралы;
- сырқаттануына байланысты бос тұрып қалу нәтижесінде уақытты
жоғалту туралы;
- жұмыс күнінің ұзақтылығы толық немесе жарым - жартылай жұмыс
істейтін, бір, бірнеше сменада немесе түнгі сменада жұмыс істейтіндер,
демалыстың ұзақтылығы;
- қызметкерлер мен жұмысшылардың жалақысы туралы жалақы кұрылымы,
қосымша жалақы, үстемелер, тариф бойынша төлеу;
- зандық ұйымдар мен мемлекетпен берілетін әлеуметтік қызмет көрсету
туралы әлеуметтік қажеттіліктерге шығындар, бұл шығындар өз еркімен,
тарифтік келісімдермен, заңмен байланысты бөлінеді.
Анкетаны өндірістік мақсаттарға ғана қолданбай, сонымен қатар кадрлық
жоспарлау кезінде де қолданылатындай етіп құрастыру керек.
Персонал туралы мәлімет келесі талаптарға жауап беруі қажет:
- қарапайымдылық - бұл жерде мәлімет белгілі бір көлемде болуы
керек;
- көрнекілік - мағлұматтардың ішінен ең негізгісін тез анықтау
мүмкіншілігі болуы керек; ол үшін таблицалар, графиктерді, материалды түсті
безендіру;
- бір мағыналықтық - мағлұматтар анық болуы керек;
- салыстырылымды - мағлұматтар салыстырмалы бірлікте келтірілуі керек;
- орнын басушылық - кадрлар туралы мағлұматтар, әр уақыттық
кезеңдерде берілгендердің бір методикалық есептеулері болуы керек;
- актуалдылық - мағлұматтар опретивті, өз уақытындағы және соңғы болуы
керек.
Кадрлық жоспарлау процесінде персоналға қажеттілікті жоспарлау
бастапқы сатысы болып табылады. Ол ваканттық қызметтің орнын басу
жоспарында және штаттық кестеде, ұйымды-техникалық шараларды өткізу
жоспарында және бар мәліметтерге негізделеді.
Персоналға қажеттілікті жоспарлау кезінде әр нақты жағдайда сәйкес
бөлімшелердің басшыларының қатысуы ұсынылады.
Персоналдың назарын аудару жоспарының мақсаты сыртқы және ішкі қайнар
көздері есебінен кадрлар қажеттілігінің перспективасымен қанағаттандыру
болып табылады.
Кадрлардың назарын аудару кезіндегі ұйымдағы персоналмен жұмыс
істеудің мәселесінің бірі — еңбек адаптациясын жоспарлау болып табылады.
Жұмысшы мен ұйымның әрекет ету кезінде олардың өзара бейімделуі
болады, оның негізін жұмысшысының жаңа проффессионалдар және әлеуметтік-
экономикалық жағдайында біртіндеп шығарылады.
Кадрлық жоспарлау процесі кезінде персоналды қысқарту және босату
жоспарын маңызды мағынасын құрайды. Өндіріс рационализациясынан немесе
баскару салдарына жұмыс күшінің молшығы пайда болады. Персоналдың босатылу
жоспары еңбектің сыртқы нарығына мамандық кадрларды және оларға әлеуметтік
қиындықтарды жасауға жібермеуге мүмкіндік береді.
Бірақ, персоналды басқарудағы бұл қызмет ұйымдарда қазіргі кезге дейін
дами алған жоқ.
Жұмыстан шыққан қызметкерлермен жұмыс істеуді жоспарлау жұмыстан
шығару түрлерінің классификациясына негізделеді. Классификация критериі
ұйымнан жұмысшылардың өз еркімен кету дәрежесі болып табылады жұмысшының
ықыласымен, жұмыс берушінің ықыласымен, пенсияға шығуға байланысты.
Персоналды басқару кызметінің жұмыстан шығатын жұмысшылармен жұмыс
істеудің мақсаты басқа жеке, әлеуметтік, өндірістік жағдайларды максималды
жеңілдету болып табылады.
Үлкен жастағы қызметкерлерге ұйымының қатынасы экономикалық жүйенің
цивилизациясы мен басқару мәдениеті дәрежесінің өлшеуіші ретінде болады.
Кадрларды қолданып жоспарлау, штаттық қызметтің орнын басу жоспарын
құру арқылы жүзеге асырылады. Жұмыс орнын анықтау кезінде квалификациялық
белгілерді есепке ала отырып, сонымен қатар адамдарға физикалық және
психологиялық жүктелістерді ескеру қажет. Қызметкерлерді пайдалануды
жоспарлау кезінде, профессионалды сырқат, ерте инвалидті болу, өндірістік
травматизм себептері болмау үшін қызметкерлерге осыған байланысты талаптар
қою керек. Адамдарды лайықты еңбек жағдайларымен қамсыздандыру қажет.
Жастардың, әйел адамдардың, үлкен жастағы жұмысшылардың физикалық және
психикалық мүмкіншіліктері шектелуі адамдардың мәселелерінде ерекше назар
аудару керек. Бұл жұмысшылардың категорияларын өздерінің квалификациясымен
реалды мүмкіншіліктеріне сәйкес қолдану керек. Бұл мақсатпен ұйымда сәйкес
келетін жұмыс орындарын сақтау қажет.
Жұмысшылардың квалификациясын көтеру мен алдын ала дайындауға
байланысты ұйымда білім алу кажеттілігі пайда болады. Персоналды оқытуды
жоспарлау келесі шараларды қамтиды: сыртқы ұйымдық, ішкі ұйымдық оқытулар
және өз бетімен әзірлену; сыртқы еңбек нарығында жаңа жоғары
квалификациялық кадрларды іздемей - өздерінің жұмыс істейтін өнідірістік
ресурстарын қолдануға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, мұндай жоспарлау
жұмысшының өзін игеруі мен мотивациясы, мобилизациясы үшін жағдайларды
жасайды. Ол өздерінің орындарында өндірістік жағдайларын өзгеру кезінде
жұмысшылардың бейімделу процесін қысқартады.
Тәжірибеде ұйым персоналын оқытудың екі формасын кұрайды: жұмыс
орнында және жұмыс орнынан тыс.
Жұмыс орнында оқыту ең арзан және оперативті болып келеді, ол
күнделікті жұмыспен тығыз байланысы мен аудиторияларға оқытуға үйренбеген
жұмысшылардың оқыту процесіне кіруі жеңілдетеді.
Жұмыс орнынан тыс оқыту тиімдірек болады, бірақ қосымша қаржылық
шығындармен байланысты және жұмысшының міндетінен алаңдатады. Жұмысшының
күнделікті жұмысынан үзілуі мен ортаның саналы өзгеруі осыған байланысты.
Персоналға кеткен шығындар, ұйымның өндірістік және әлеуметтік
көрсеткіштерінің негізі болып табылады. Өндірістің өзіндік құнында
персоналға кеткен шағындардың үлесі өсу тенденциясын алады. Ол келесі
факторлармен ерекшеленеді.
Қызметкерлердің сандық кажеттіліктерінің есептеу әдістерінің түрлері:
еңбек процесінің уақыты туралы мәліметтерді қолдануға бағытталған әдіс.
Уақыт процесінің мәліметтері, жұмысшы жасаушылардың немесе мерзімді
жұмысшылардың сандарын анықтауға мүмкіндік береді.(2), (3),(4),(5).
Мұндағы п - өндірістік программадағы істеп шығару позициясының
номенклатурасының саны.
N і — номенклатура позициясының і-ші өкім салу
Т і — позиция номеклатурасының і-ші өкімді дайыңдау процесінің
орындалу уақыты.
Тн.пр.і - өндірістік циклдік өкімнің і-ші позициясының аяқталмаған
өндірістің өзгеруіне сәйкес қажетті уақыты.
Кв — уақыт нормасын орындау коэффициенті.
мұндағы,
Тполл — объектінің жұмыс істеудегі жұмыс түрлерінің саны,
тegі — і-ші жұмыс түрінің бірлік көлемін орындауға қажетті уақыт.
пр.і — жабдықтаудың бірлігіне немесе басқа да есептеу объектісіне і-ші
жұмыс түрінің пайдалы уақыт фонды бірлік көлемінің саны.
Тполл — бір күндік жұмысшының пайдалы уақыт фонды.
Т§ — жұмысшының қосымша функция атқаруына қажетті уақыт.
Кызметкерлерінің санын есептеу және нормалау
Ұйымдарда жұмысшылар санын есептеу кезінде нормалардың келесі түрлері
қолданылады: уақыт нормасы, өндіру нормасы, қызмет ету нормасы, қызмет ету
уақытының нормасы, санау нормасы.
Уақыт нормасы дегеніміз квалификациясы сәйкес келетін топ
жұмысшалыраның немесе бір жұмысшының жұмыс бірлігін орындау үшін қоғамдық
қажетті уақыт шығындары. Бірлік өнімнің немесе операцияның уақыт нормасының
белгіленуінің дала уақытының нормасы дейміз. Дала нормасын, жалпы түрін
келесі 6-шы формуламен көрсетуге болады:
Тш = То+Тв+Тоб+Тотл+Тпт (6)
мұндағы,
То - негізгі уақыт;
Тв - қосымша уақыт;
Тоб - жұмысшы орнын қызмет ету уақыты;
Тотл - дем алуға қажетті уақыт;
Тпт - ұйым өндірісінің жэне технологияның қойылған жойылмайтын уақыты.
Негізгі уақыттың көлемі сәйкес келетін нормативтердің көмегімен
есептеу жолымен көмегімен анықталады. Мысалы, станок жұмысының негізгі
уақыт көлемін келесі 7-ші формуламен анықтауға болады:
мұндағы,
Ь - өндеудің есептеу ұзындығы;
п — станоктың шпиндель айналымының саны;
3 — шпиндельдің бір айналымдағы беруі;
і - өту уақыты.
Өндіру нормасы жұмысшылар санын есептеу үшін, еңбек өндірісін
жоспарлау, дана, литр, тоннамен өлшенетін кәсіпорын түрлерінің еңбек ақысын
төлеу үшін және оның санын анықтау үшін қажет.
Қызмет ету нормасы еңбекті нормалау және көп станоктық жұ-мысшылардың
санын есептеу үшін қажет 8-ші формуланы қолдану қажет.
мүндағы,
Нг — жұмысшылардың саны;
Но - қызмет ету нормасы;
а — жұмыстың берілген түрінің көлемі;
Кем — жабдықтарға қызмет етуші жұмысының смендерінің ауысу
коэффициенті.
Персоналды жоспарлаудың мақсаты - ұзақ перспективаға персоналмен
жұмысты дұрыс ұйымдастыру. Егер сіз персонал қажеттілігіне жоспар
жасасаңыз, сізге үш түрлі болжау қажет:
- персоналға деген сіздің талаптарыңызды жүзеге асыру үшін;
- жан-жақтан кандидаттарды іздеу үшін;
- ұйым ішінде кандидаттарды іздеу үшін.
Персонал қажеттілігін анықтау үшін персонал қызметі мыналарды ескеруі
қажет:
- жыл бойынша персоналдың зейнеткерлікке шығуына, жұмыстан
шығуына, мүгедектікке айналуына байланысты орнын толтырудағы
қажеттілік;
- өдіріс көлемінің төмендеуі, тоқтап қалуы жағдайларында персонал
санын қысқартудағы қажеттілік;
- өндірістің кеңеюімен, кәсіпкерлік қызметтің дамуымен персонал санын
көбейтудегі қажеттілік.
Кадр қажеттілігін есептеу кезінде әр турлі коэффициенттер қолданылады,
мысалы: кадрлар ағымының коэффициенті (Ғ) 9-шы формуласындай:
Екі түрлі қажеттілікті атап көрсетуге болады:
1) ағымдық - қазіргі кезде бар жұмыс күшіндегі қажеттілік;
2) ұзақ мерзімді - белгілі-бір уақыт өткеннен кейін пайда болатын
қажеттілік.
Персоналдағы қажеттілікті жоспарлаудың негізі болып штаттық кесте
табылады. Қазір кезде көп ұйымдар штаттық кесте құрмайды, бұл олардың
еңбекті ұйымдастыруындағы күрделі кемшілігі.
Ұйымның персонал қажеттілігін анықтау үшін мыналарды ескеру қажет:
- ұйымның тапсырмаларын, қызмет ету мен даму бағдарламасын;
- бір уақытта өндірілген өнім көлемін;
- технологизация масштабы, адам орнына роботтарды
қолдану мүмкіншілігі;
- ұйым құрылымы мен сапасы, жұмыс орнын және өнімділікті анықтау
әдістері;
- ұйымдағы жұмыс уақытының құрылымы мен көлемі. Персоналды тарту мен
таңдаудың жоспары мынадай:
- кадрларды ішкі және сыртқы таңдаулардың сәйкестігін анықтау;
- ынталандыру жүйесін бекіту:
а) жұмыс құрамын анықтау;
б) әр жұмыс орнындағы еңбек жағдайын анықтау;
в) персонал дамыту мен карьералық өсуі сызбасын құру;
г) жалақы көлемін бекіту;
- персоналды тартудың альтернативті варианттарын жасау;
- еңбек рыногын таңдау;
- персонал тарту каналын анықтау;
- персонал таңдау;
- жұмыс орнында персоналды бейімдеу.
Ұйымның әлеуметтік ортасын дамытудың негізгі факторлары Ұйымның
тікелей әлеуметтік ортасының негізгі факторларына төмендегілер
жатады:
- жұмыс жағдайы және еңбекті қорғау;
- жұмысшылардың әлеуметтік қорғанысы;
- коллективтің әлеуметтік-психологилық климаты;
- еңбекті материалды марапаттау және сол уақытты пайдалану;
- потенциал ұйымның материалды-техникалық және ұйымдық техникалык
экономикалық мүмкіндіктерін көрсетеді.
Әлеуметтік инфрақұрылым ұйым жұмысшыларының өмірлік қамтамасыз етілуі
үшін берілген объектілер комплексін көрсетеді.
Еңбекті қорғау және еңбек жағдайы, бірлескен жұмыстың мазмұнымен
байланысты, өндірістің техникалық дәрежесіне еңбек процесінің ұйымдық
формасына, жұмысшы күші сапасына және т.б. факторларына байланысты.
Ұйым жұмысының әлеуметтік қорғанысы әлеуметтік сактандыру және басқа
да әлеуметтік кепілдіктерді сақтаумен байланысты шараларды кұрады.
Бұл факторларға мыналар жатады:
- еңбек ақысының минималды мөлшерімен, тарифтік ставкасымен
қамтамасыз ету;
- жұмыс уақытының дұрыс созылуы жалғасуы бір аптада 40 сағ;
- еңбек міндеттерін орындаумен байланысты денсаулыққа келген зиянды
төлеу;
- әлеуметтік сақтандыру зейнеткерлік және баска да бюджеттен тыс
факторларды шығару;
- уақытша еңбекке жарамсыз адамдарға және демалысқа шыққан адамдарға
жәрдемақы төлеу.
Әлеуметтік - психологиялық климат - ұйым қызметкерлеріне әсер ететін
көптеген факторлардың әсер етуінің жалпы эффектісі, ол еңбек
мотивациясында, жұмысшылар қатынасында және адамдық топтық байланыста пайда
болады.
Еңбекті материалдық марапаттау ұйымның әлеуметтік дамуының басты
пункты болып табылады. Оған еңбек күшіне кеткен негізгі шығындар,
жұмысшылардың еңбек шығындарының компенсациясы, олардың қоғамдық статусы,
жанұялық бюджеті кіреді.
Жұмыстан тыс уақыт - ұйымның әлеуметтік ортасының тағы бір факторлар
тобын кұрауы болып табылады. Бұған жұмысшылардың үй тұрмысын құруы, олармен
жанұялық және қоғамдық міндеттерді орындау, бос уақытты пайдалы орындау
кіреді.
Персоналды басқару - бұл комплекстік шешімдер жүйесі , мұның нақты
көрінісі 7-ші суретте көрсетілген.
Сурет 4 – Персоналды жоспарлаудың құрамдас бөліктері
Персоналды жоспарлау мыналарды жүзеге асыруға көмек береді, яғни:
- персоналды қажетті ұйымдастырулармен қамтамасыз етуге;
- жаңа талаптар қойып және ескілерді шешуге қабілеті бар адамдарды
таңдау;
- қызметкерлердің ұйым қызметіне максималды қатысуымен қамтамасыз ету.
Жоспарлау процесінің өзі мынадай этаптардан тұрады, мысалы:
- ұйымның мақсаттары мен проблемаларын анықтау;
- қажетті ақпаратты жинау;
- мақсатқа жету бойынша шаралар түрінде шешім қабылдау;
- шешімдерді жүзеге асыру;
- барлық процестерді бақылап отыру.
Жоспарлаудың көптеген түрлері бар. Солардың ішінде көбінесе
қолданылатыны:
- стратегиялық жоспарлау, - ұйым потенциалын қолдану жолымен
ұйымның әлсіз жақтарын минимумға келтіру;
- оперативтік жоспарлау — шараларды жоспарлау. Персоналды жоспарлау
нәтиже бойынша жоспарлауды білдіреді. Нәтиже бойынша жоспарлау негізінде
мынадай қызметтер жатыр:
- нәтижелерді анықтау;
- нәтижелерге жету бойынша қызметті оперативті басқару;
- дамыту және қызмет етудің барлық стадияларында бақылау жүргізу.
Бұл жерде жалпы нәтиже және әр жұмысшының қызметінің нәтижесі үшін
жауапкершіліктерімен құрылымдық бөлімшелер мен жеке жұмысшылардың
тапсырмаларының арасындағы нақты тікелей байланыс бекітіледі.
Еңбек ресурстарын жоспарлау кезінде мыналар қолданылады:
- коммерциялық қызметтің басты нәтижелері;
- функционалды қызмет нәтижелері - өнімнің сапасы мен саны;
- жұмыс пен қызмет көрсету сапалары, техниканы қолдану;
- жеке тұлғаларды дамыту мінездемесі түріндегі нәтижелер;
- кадрлардың квалификациялық деңгейі;
- профессионалдық тәжірибесінің деңгейі;
-қызметкердің денсаулығының деңгейі: физикалық және психологиялық;
- қызметкердің ынталану деңгейі.
Персоналды дамыту жалпы ұйымды жоспарлау жүйесімен тікелей байланысты.
Яғни, персоналды жоспарлау сырттай және іштей бірігуі тиіс. Сырттай ол
негізгі ұйымдық жоспармен бірігуі тиіс, ал ішкі штатты жоспарлау оқыту,
жұмысты анализдеу және жетілдіру функцияларын атқару үшін персонал
жоспарлауымен бірігуі тиіс. Мысалы, 50 ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz