Өнім сапасын басқару жөніндегі Американдық тәжірибесі

Орындаған: Оралтаев Е, Махмутбек Г, Тұрсымбекова З, Какенова А, Смагулова А.

Тексерген: Төлеубекова С. С.

Жоспары:

Американдық сапа басқару ерекшеліктері

Сапаны басқарудың жалпыланған жүйесі

АҚШ- тағы сапаны басқару əдістері

Американдық және жапониядық менеджментке салыстырма

Кіріспе

АҚШ-тың еңбек сферасындағы маңызды элементі фирмадағы еңбек қатынасы мен кадр жұмысы. Ол жұмысшыны жалдаудан бастап бүкіл персоналды басқару, соның ішінде ынта, еңбекақы төлеу формасын, кәсіби дайындық пен қайтару үрдісін қамтиды. Фирмаға жұмысшыларды жалдау әдістері 2 фактормен анықталады: ішкі факторлар, оның ішінде фирмалардың стратегиялық дамуы мен қызметінің нәтижесі, ішкі еңбек нарығының жағдайы, кадрды даярлау мүмкіндіктері; ұлттық еңбек күші нарығының жағдайы. Америка компанияларында персонал біліктілігін жоғарылату мен қайта даярлауға, мемлекет дотациясын ескермегенде, таза табыстың 5% дейін жұмсайды. Ал АҚШ-та шаруашылықтағы жүмысшылардың орташа оқу жылы 1970-1985 жылдары 8, 6-дан 13% дейін өсті: бұл бір жүмыскердің алған білім көлемі төрт есеге өсті деген сөз. Өнім сапасын басқару мен тұтынушыларға қызмет көрсету аумағына фирмалардың ұйымдық құрылымдарының бүкіл негізгі тізбектерінің басқарушылары тартылып, нарықты зерттеу мен жаңа өнімді жоспарлау жобасын анықтау кезеңінен бастап, тұтынушылардың өнім шығаруда техникалық қызмет көрсетуімен аяқтап, өнім жасау процесіне мақсатты бағытталған іс-шаралар арқылы жақсы нәтижелерге қол жеткізілді

1. Американдық менеджмент ерекшеліктері.

АҚШ-та өндірістік қызметтің ұйымдық нышандарын мемлекеттік монополистік капитализмнің жаңа жағдайына бейімдеу, өндірісті одан әрі қарқынды өркендету және неғұрлым көп пайда табу үшін ұйымдық ірі резервтерді пайдалану міндеттері қойылып отыр.

Орталықтан басшылық етуден гөрі, пайда табатын орталықтардың, бөлімдер мен кәсіпорындардың құқықтары мен жауапкершілігін ұлғайту АҚШ-тағы шаруашылық өмірде елеулі құбылыс болды. Осының нәтижесінде компанияларда жаңа бөлімшелер құрылды, бөлемше топтарының қызметін үйлестіретін арнайы жоғарғы басқарма енгізілді, штабтық органдар корпорацияның жоғарғы басшыларына қызмет көрсетуге көбірек көңіл бөле бастады, төменгі буындарда (зауыттарда) функциялық қызметтерді толық орталықтандыру жүргізілді.

Дракер “федералдық принцип” деген ұғымды енгізді, мұндай орталықтандыру өнеркәсіптегі ірі ұйымды жөнге салудың жаңа принципі болып саналады, әрі орталық та, ұйымның бір бөлігі де “жоғары”басшының қызметін орындай алады.

Дракердің ойынша “федералдық принципті”бірте-бірте қолдану мынаған негізделген: жоғарғы басшы кәсіпорынның ең басты мақсатын айқындайды, адам ресурстарын ұйымдастырады, болашақ әкімдерді таңдайды, даярлайды және сынайды, қызмет тиімділігін өлшеудің эталондарын белгілейді. Екінші жағынан әрбір бөлімшенің белгілі бір автономиясы болады, оның менгерушісі автономдық істің басшысы, ол өндіріс пен техникалық прогресске, өткізу мен сатып алуға, есеп беру мен қызметкерлерге жауапты. Ол өзінің бөлімшесін біртұтас жүйе ретінде қарастырады.

П. Друкер

Друкердің пікірінше ұйымдастырудың федералдық принципі:

1. жоғары басшының өзінің тікелей қызметімен шұғылдануына мүмкіндік береді;

2. жергілікті жердегі жоғарғы басшының қызметін және оның проблемаларын түсінуге, әрі соның нәтижесінде жоғарғы басшының шешімдерін жергілікті денгейде ойдағыдай орындауға ықпал етеді;

3. еңбек өнімділігін әділ бағалауға қолайлы жағдай жасайды;

4. сабақтас проблемаларды шешіп, кең профильді басшыларды құруға және оларға жоғарғы басшыдағы проблемалар мен қызметтер туралы толық түсінік беруге жәрдемдеседі.

Корпорациялық басқарудың біршама шағын органдарына ірі инвестицияға байланысты дамытудың стратегиялық мәселелерін шешу шоғырландырылады. Әрбір бөлімше өз қызметін толық қаржыландырады, коммерциялық негізде кез келген ұйыммен серіктестік қатынас орнатады. Алайда, ұйымдық құрылым мәселелерінің күрделі іс екендігі соншалық, ұйымды құрудың әмбебап схемасын жасау мүмкін емес.

Шетел мамандарының пікірінше, жоғарғы оқу орындарында алған білім алғашқы 3-5 жылға ғана жеткілікті болады да, содан соң қайта даярлауды талап етеді, ал жүмысшылар біліктілігі техника мен технологияның даму деңгейінен кем дегенде 5-10жылға қалып қойып отырады. Сондықтан әрбір кәсіпорын жүмысшыларды дайындайтын жүйені құруға мүдделі. Мысалы, жапон кәсіпорындарының 80%-да жүмысшыларды кәсіби даярлау жүйесі бар.

Америка компанияларында персонал біліктілігін жоғарылату мен қайта даярлауға, мемлекет дотациясын ескермегенде, таза табыстың 5% дейін жұмсайды. Ал АҚШ-та шаруашылықтағы жүмысшылардың орташа оқу жылы 1970-1985 жылдары 8, 6-дан 13% дейін өсті: бұл бір жүмыскердің алған білім көлемі төрт есеге өсті деген сөз.

П. Друкер Сапа Менеджмент бойынша

жарық көрген кітаптары.

2. Сапаны басқарудың жалпыланған жүйесі

1951 жылы американың ғалымы А. Фейгенбаум алға тартқан сапаны жаппай басқарудың концепциясында-ТQC (Total Quality Control) бойынша өнімнің сапасына тек қана сапа қызметі ғана емес, кәсіпорынның түгел басшылығының жауапкершілігі артылады. ТQC жүйесінде қызметкерлерді оқытуға сапалы жұмысьы моралдық қолдау, жұмыскерлердің болашағы және оның отбасына қамқорлық жасау, фирманың беделін жоғарлатуда маңызды рөл атқарады, делінген.

Осының негізінде АҚШ-та жеткілікті жалпыға белгілі жаңа концепция пайда болды, ол ТQМ (Total Quality management) және QS 9000 9Quality System 9000) . Бұл екі концепция 9000 сериялы ИСО стандартына қайшылыққа келмейді және болашақта жетілу және сапа жүйесін басқаруды бөлшектеу сияқты болып қарастырылады. Олардың бұрынғы концепциялардан өзгеше ерекшелігі, ол тек қана сапаны басқаруды ғана емес, сапаны қамтамасыз еуді қамтиды .

А. Фейгенбаум

ТQМ-ның негізгі идеологиясы- «жақсартудың шегі жоқ». Сапаға қатысты іс-әрекетті түгел белгілеу: О ақауға жетуге тырысу; О өндірістік шығынға жеткізуді көрсеткен мезгілде. Бұл шекке жету мүмкін еместігін түсіне отырып, бірақ осыған жетуге әрдайым тырысу керектігін алға қояды. Бұл идеологияның арналған «сапаны ылғи жақсарту» атты термині бар. Сондықтан осы термин мағынасын іске асыру үшін іс-әрекеттер жүргізу керек:

- жаңа өнімдерді жасау үдерісіндегі бақылау;

- тәжірибелік үлгінің сапасын бағалау, өнімдердің сапасын жоспарлау және өндірістік үдерісті бақылау, бағалау және жеткізетін материалдың сапасын жоспарлау;

- шикізат және материалдарды кірісте бақылау;

- дайын өнімдерді бақылау;

- өнімдердің сапасын ағалау;

- өндірістік үдірістің сапасын бағалау;

- өнімдердің сапасын және өндірісті үдерістерді бағалау;

- арналған үдерістерді талдау (сапа саласында арнаулы зерттеу жүргізу) ;

- өнімдердің сапасы туралы ақпаратты пайдалану;

- өнімдердің сапасы туралы ақпарат беретін құралдарды бақылау;

- сапаны қамтамасыз ету, қызметкерлердің мамандығын жоғарылату әдістерін үйрету;

- кепілдік қызмет көрсету;

- сапа саласында жұмыстарды үйлестіру;

- сапа бойынша жабдықтаушылармен бірігіп жұмыс істеу;

- РДСА циклын пайдалану ( «жоспар-жасау-тексеру-акция») ;

- сапа үйірмелерінің жұмысы;

- тұтынушылар және акционерлерді қанағаттандыру жағдайын жасау арқылы адамдық факторды басқару;

- қызметаралық басқару ( «өту-функциялау-менеджмент») ;

- сапа саласында саясат жүргізу (экономикалық іс-әрекеттің жалпы стратегиясымен сапа саласындағы саясатты мәмлеге келтіру және т. б. )

- қызметкерлердің қаржылық іс-әрекетке қатынасуы ( акционерлік капиталдағы пайдаға), сапаға ой-естік қатынасты тәрбиелеу, серіктестікті сезіну және т. б. ;

- сапа мәдениетін қалыптастыру бойынша іс-шаралар жүргізу;

- сапа саласындағы іс-әрекетті басқару үшін басқару мамандарын дайындау;

- жоғары басшылыққа сапа саласындағы іс-әрекетке жауапкершілікті жүктеу.

3. АҚШ- тағы сапаны басқару əдістері

Американдық компаниялардағы сапаны басқару формалары, өнімнің өлшемі, көлемі мен номенклатурасындағы, ұйымдастыру құрылымы типіндегі, техникалық процестердегі жəне т. б. факторлардағы айырмашылықтарға байланысты əртүрлі болады. Бұл факторлар шектеулер қойып, компанияның өзгешелігіне өнім сапасын басқару жүйесінің қатал түрде енгізуін қажет етеді. АҚШ компаниялары мен фирмаларында, «Ақауларды болдырмау жолымен сапаны жақсарту», «Нөлдік ақаулар» атауларына ие болған сапа басқару əдістері мен бағдарламалары кең таралды.

1940-1950ж. ж. бастап АҚШ өнеркəсібі үшін маңызды мəселелер болып, сапаның төмен деңгейінің салдарынан туатын үлкен шығындар саналды. Қарапайым американдық кəсіпорынның барлық шығындарының 20-50% өнім ақауларын анықтау мен жоюға кеткен. АҚШ- тың көптеген мамандары төмен сапаны, американды өнімнің бəсекегеқабілеттілігі мен еңбек өнімділігінің өсуіне басты кедергі деп санады. АҚШ- тағы сапа мəселелері шешімін көбінесе түрлі қолдампаздық (протекционистік) өлшемдерден, американдық өнімді бəсекелестерден қорғайтын тарифтер, квоталардан табуға тырысты. Ал сапаны жоғарылату жөніндегі сұрақтар екінші кезекке қалдырылған.

АҚШ фирмаларының тəжірибелі басқарушылары американдық тауарлар сапасын келесідей мəселелерге көңіл бөлу арқылы жоғарылату қажеттігін түсінді:

1. жұмысшылардың уəждемесі ( мотивация) ;

2. сапа үйірмелері;

3. өнім сапасын басқаруға жүйелі қарау;

4. қызметкерлер мен басқарушылардың түсінушілігін жоғарылату;

5. сапа шығындарын есептеу;

6. сапаны жоғарылату бағдарламалары;

7. материалды ынталандыру .

Сапа саласындағы АҚШ тəжірибесін талдай отырып, оған тəн келесідей ерекшеліктерді белгілеуге болады:

математикалық статистика əдістерін қолданумен өнім сапасын қатал түрде бақылау;

өндірісті көлемдік жəне сапалық көрсеткіштер бойынша жоспарлау процесіне көңіл бөлу, жоспарларды іске асыруды əкімшілік бақылау;

фирманы жалпылама басқару.

ТQМ үшін пайдаланатын тәсілдер және құралдар

Сапа

Үдеріс

Қызметкерлер

Қорлар

Сапаны басқару

Үдерісті басқару

Қызметкерді басқару

Қорлардыбасқару

Сапа түсінігін анықтау

Үдерістердің тұрақтылығы

Басқару командасы

Сапаға шығындардың

Сапа саясаты

Статистикалық бақылау әдістері

Сапаны жаппай үйрету

Орындауды бақылау үшін көрсеткіштер

Сапаны жаппай үйрету

Үдерістің мүмкіндігі

Жұмысшылар тобын үйымдастыру

Тұратын көрсеткіштер

Ішкі тұтынушылар мен қатынас

Технологиялық мәселелерді шешу

Мотивацияның әдістері және құралдары

Қорларды консервациялау

Сапа жүйесі

Үдерістерді жетілдіру (жақсарту)

Жалғастыру бөлімдері

Қоршаған ортаны жақсарту

Сапа үйірмелері

Мінезге талдау және жоба кезеңінде тоқтап қалудың зардабы (FMEA)

Үдемелету теориясы

«Дәл уақытында» қағидасы бойынша

Тагучи әдістері

Ол да өндіріс кезеңінде

Мамандықты жоғарлату

Американдық және жапониялық менеджментке салыстырма

Біз американдық және жапондық менеджменттің ерекшеліктерін қарастырдық. Жоғарыда айтқандарды түйіндей келе, жапондық және американдық басқару модельдерінің біршама көрнекті салыстырмалы кестесін төменде көрсетіп өттік.

Жапондық және американдық басқару модельдерінің ерекшеліктері (кесте) :

№

Американдық үлгі

Жапондық үлгі

Шешім қабылдаудың жекелеген үлгісі

Консенсус қағидасына негізделген шешім қабылдау үрдісі

Жеке жауапкершілік

Ұжымдық жауапкершілік

Басқарудың нақты қалыптасқан құрылымы

Басқару әдісін құрудың формалды емес жолы

Нақты қалыптасқан - басқару үрдістері

Басқарудың жалпы формалды емес үрдісі