Менеджменттегі мотивация

Презентация қосу

Менеджменттегі
мотивация
Жоспары:
• 1. Мотивация ұғымы, оның мәні мен
эволюциясы
• 2. Мотивацияның мазмұндылық
теориялары
• 3.Мотивацияның процессуалдық
теориялары
Сұрақ 1. Мотивация ұғымы, оның мәні мен эволюциясы

Мотивация – бұл Мотивация – бұл
жеке мақсаттар мен ішкі және сыртқы
ұйым мақсаттарына қозғаушы күштердің
қол жеткізу үшін жиынтығы.
адамдарды іскерлік
белсенділікке
итермелеу процесі.
Мотивацияның алғашқы және ең
қарапайым тұжырымдамалары:

• Қамшы және тоқаш • Басқаруда
саясаты психология әдістерін
пайдалану ынтасы
Мотивацияның даму эволюциясы
• 1910 жылы алғашқы Ф. Тейлор бойынша ғылыми
ғылыми басқару мектебі басқару қағидалары:
туындап, ол басқару 1) ғылыми негіз жасау –еңбек іс-
функциялары мен әрекетінің әр түрін зерттеу;
міндеттерін бөлуді
2) жұмыскерлер мен
қарастырды.
менеджерлерді іріктеу, оларды
• Аталмыш мектептің атасы –
жаттықтыру және оқыту;
Ф. Тейлор. Ол «экономикалық 3) еңбектің ғылыми ұйымдастыру
адам» моделін өңдеді. саласында жетекшілер мен
Оның мәні – адам тек жұмыскерлер арасындағы тиімді
белгілі пайда алу үшін ғана ынтымақтастық;
өзінің жұмысын орындайды.
4) өкілеттіктің тиімді
делегирленуі.
Мотивацияның даму эволюциясы
• Басқаруда психологиялық Мотивацияның негізгі
мотивті пайдалану ынтасы міндеттері:
Элтон Мэйо (1880–1949) - Әр қызметшіде мотивация
еңбектерінің пайда мәнінің түсінігін
болуымен байқалды. қалыптастыру;
• Э. Мэйоның ойынша:
- Ұйым персоналын ішкі
кадрлар тұрақсыздығы
ұйымдық тіл табысудың
мәселесінің шешімі –
еңбек үшін сыйақыны
психологиялық негіздеріне
емес, еңбек ету шарттарын үйрету;
өзгерту. - Жетекшілерді мотивацияның
• Ол - жұмыс уақытында заманауи тәсілдерін
үзілістерді арттыру қолдануға итермелеу.
идеясының авторы.
Мотивацияны процесс ретінде қарастыра отырып,
ондағы бірнеше ілеспелі кезеңдерді атап өтуге болады:

Бірінші кезең – қажеттіліктің туындауы, адам өзіне бір
нәрсенің жетіспейтінін сезінеді
Екінші кезең – адам қажеттіліктерді қанағаттандыру
жолдарын іздейді
Үшінші кезең – қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін
мақсаттардың анықталуымен сипатталады
Төртінші кезең – қажеттіліктерді қанағаттандыратын
іс-әрекеттерді жүзеге асыру
Бесінші кезең – жекелеген жұмыстың іске асырылуы
үшін сыйақы алумен байланысты
Алтыншы кезең – қажеттіліктерді қанағаттандыру.
• Стимулдар – бұл сыйақылау, • Стимулдар белгілі игіліктерді
қызмет бабы бойынша өсу, білдірсе, ал мотивтер адамдардың
жетекшінің басқарушылық оларды алуға ұмтылысын
ықпалы, қорқыныш, сипаттайды.
жауапкершілік, т.б.
• Мысалы, ақшалай сыйақы жұмыскер
• Стимулдар — бұл белгілі іс- іс-әрекетінің мотивіне айналуы үшін
қимылдарды орындау
оның еңбек үшін әділетті сыйақы
барысында адамның
ретінде түсіну қажет. Сонда адамның
қажеттіліктерін қанағаттандыра
алатын игіліктер (заттар,
сыйақы алуға деген ұмтылысы еңбек
құндылықтар, т.б.). тиімділігінің артуына ықпал етеді.
• Өздерінің кәсіптік даярлығының
төмендігі немесе өзге себептерге
байланысты осындай сыйақы алуды
үміттенбейтін жұмыскерлер үшін
ақшалай сыйақы стимул деңгейінде
қалып, мотивке айналмайды.
Жұмыскерлерді
мотивациялау барысында
ынталандыру бірнеше
Ынталандыруды келесідей функцияларды атқарады:
анықтауға болады: • экономикалық - жұмыскерді
• Бұл адам мен ұйым пайдасы тиімді ынталандыру жалпы еңбек
үшін нақты стимулдарды өнімділігінің артуына әкеледі;
пайдалану процесі; • Әлеуметтік – еңбекақы ала
• Адамның еңбек іс-әрекетіне отырып, жұмыскер әлеуметтік-
ықпал ету; экономикалық игіліктер кешеніне
• Белгілі іс-қимылдарға сырттай ие болады;
итермелеу, ықпал ету. • Әлеуметтік-психологиялық –
ынталандыру жұмыскердің ішкі
әлеміне ықпал етеді;
• Адамгершіліктік-тәрбиелік —
жұмыскер тұлғасының
адамгершіліктік қасиеттерін
қалыптастыру арқылы ықпал
етеді.
МОТИВАЦИЯНЫ ҚАЛАЙ БАСҚАРУҒА БОЛАДЫ???
Мотивация жайлы сөз қозғағанда адамның ішкі әлемімен қатар, сыртқы
факторларды да ескеру қажет.
Директор немесе бөлім басшысы әр жұмыскерді нақты біліп, олардың
әрқайсысы үшін мотивацияның басты факторын таңдауы тиіс (ақша,
танымалдылық, лауазым, марапаттау және т.б.).
ЫНТАЛАНДЫРУ
• Егер сіздің міндетіңіз қызметкерге қызықсыз болса, онда оның мотивациясы
жеткіліксіз болғаны. Әдетте мұндай жағдайда қызметкер еңбека қысына ы қпал
етпей немесе шағын ғана ықпал етсе, онда ондай міндеттен бас тарту ға
ұмтылады. Мұндай жағдайларда материалды ынталандыру ықпал етуі м үмкін
(еңбекақының артуы не төмендеуі).
• Ынталандырудың белгілі құралдарының бірі – үстеме және материалды қ емес
сыйақы.
Сұрақ 2. Мотивацияның мазмұндылық
теориялары

Мотивацияның мазмұндылық теориялары – іс-
әрекетке ынталандыратын адамдардың
қажеттіліктерін анықтау және жіктеу талабы.
Неғұрлым белгілі теориялар: Ф.Тэйлор, А.Маслоу,
К.Альдерфер, Д.Мак-Грегор, Ф.Герцберг, Д.Мак-
Клелланд теориялары.
Ф.Тэйлор теориясы
• Тэйлор – жұмыскерлер • Тэйлор бойынша басты міндет –
еңбегін мотивациялау адамды өзінің мүмкіндігі мен
мәселелерін алғаш болып күшін барынша пайдаланатынын
түсінді. сезіну үшін қажетті орынға
орналастыру.
• Ол адамның аш әрекет етуі
• Оның теориясының мәні мынадай
шеңберіндегі еңбектің әрекет
ережелермен анықталады :
етуші ақысын сынға алды.
• -адам– бұл “рационалды тұлға»,
• Ол “жеткілікті күндізгі
ол өзінің табысын арттыруға
өңдеу» түсінігін анықтап, қызығушылық тудырады;
жұмыскерлер еңбегін олардың • - адамдар экономикалық жағдайға
салымына пропорционалды дербес әрекет етеді;
төлеуді ұсынды. • – адамдар машина сияқты
• Нәтижесінде жұмыскерлер стандартты болуы мүмкін;
еңбегінің өнімділігі • – жұмыскерлердің бар қалауы –
айтарлықтай арта түсті. жоғары еңбекақы
А.Маслоу теориясы
• Атауы – иерархиялық қажеттіліктер Теорияның басты мәні:
теориясы немесе “қажеттіліктер – қажеттіліктің алғашқы 2 тобы біріншілікті,
пирамидасы”. Оның негізінде адам ал қалған 3-і екінші ретті;
қажеттіліктерін зерттеу жатыр. – адам үшін бастысы – төменгі деңгей
қажеттіліктері;
– қажеттіліктер иерархиясы адамның балалық
шақтан қартаюға дейінгі дамуымен ұқсас;
– қажеттіліктердің барлық деңгейлері
арасында өзара әрекеттестік бар.
Деігейлер бойынша қажеттіліктерді
қанағаттандыру дәрежесі (қалаулыдан):
• - деңгей 1 - 85%;
• - деңгей 2 - 70%;
• - деңгей 3 - 50%;
• - деңгей 4 - 40%
• - деңгей 5 - 10%.
К.Альдерфер теориясы
• Ол да адам қажеттіліктерін А.Маслоу және К.Альдерфер теориялары
иерархиялық орналастырады. Басты арасында бір ерекшелік бар:
айырмашылық - Альдерфер тек - А.Маслоу бойынша қажеттіліктер төменнен
қажеттіліктердің 3 тобын жоғарыға қарай қанағаттандырылады:
қарастырады: төменгі деңгей қажеттілігін
– әрекет ету (өмір сүру) қажеттіліктері қанағаттандырғаннан кейін ғана келесіге
– Маслоуда бұл физиологиялық ауысуға боалды. Ал, К.Альдерфер бойынша
және қауіпсіздік қажеттіліктері; қозғалыс 2 бағытта жүреді : егер төменгі
– байланыс қажеттіліктері – Маслоуда деңгей қажеттілігі қанағаттандырылмаса,
бұл әлеуметтік қажеттіліктер: онда жоғарыға, және егер жоғарғы
қажеттіліктер қанағаттандырылмаса, онда
• Достар, отбасы, әріптестер,
төменге жылжуға болады.
басшылар мен бағыныштыларға ие
- Мысалы, егер адамның өсім қажеттілігі
болуға ұмтылыс;
қанағаттандырылмаса, онда тағы бір рет
• Қоғамда белгілі орынға ие болу,
«байланыс» қажеттіліктері іске қосылады.
топтық қауіпсіздікке деген ұмтылыс;
- К.Альдерфер теориясына сәйкес қажеттілік
– өсім қажеттіліктері – Маслоуда бұл қанағаттандырылмайтын әр кезде неғұрлым
рухани қажеттіліктер. нақты қажеттілікке назар аударылады деп
есептейді. Бұл үдеріс жоғарыдан төменге
қарай кері бағыттың болуын анықтайды.
Д.Мак-Грегор теориясы - “Х” және “Y” теориялары
Х теориясы - жұмысшыларға сенімсіздік Ү теориясы - ол субординацияның әріптестік
танытқаннан кейін басқарудың авторитарлы ретінде қарастырылып, ұжымның
әдістерін ұстанатын жетекшінің типі. Олар қалыптасуы үздік ортаға аяқ басатын
жұмысшыларға өз қатынастарын келесідей жағдайды сипаттайды. Бұл теория
сипаттайды: оптимистік көзқарасты білдіріп, келесі
• Әр адамға өз жаратылысынан жұмыс ережелерді қамтиды:
жасамауға деген ниет тән, сол себептен ол • Жұмыс ерекше нәрсе болып табылмайды.
мүмкін болатын жерде еңбек шығындарынан Қалыпты жағдайда адам қандай да бір
қашып құтылуға ұмтылады; міндеттерді орындаудан бас тартпайды. Яғни,
• Атаққұмарлық тек бірқатар адамдарға тән, адамға жұмыс істеу ойнаумен тең тән нәрсе.
адамдар тікелей жауапкершіліктен алшақ • Егер ұйымның мүшелері алдарында тұрған
болып, жетектеуді қалайды; мақсаттарға бағынса, мақсаттарға қол
• Әр адам толық қауіпсіздікті қамтамасыз етуге жеткізу үшін қолдарынан келгеннің
тырысады; барлығын жасауға тырысады.
• Ұжымның әр мүшесін ортақ мақсатқа қол • Компания басшылығы жасалған жұмыс үшін
жеткізу үшін жұмыс жасауға мәжбүрлеу үшін неғұрлым жоғары сыйақы ұсынса,
мәжбүрлеу мен бақылаудың түрлі әдістерін жұмысшылар өз функцияларын соғұрлым
қолданып, жазалау мүмкіндіктері жайлы еске сапалы әрі өнімді жүзеге асыруы тиіс.
салып отыру қажет. • Өнерпаздық және шығармашылық бастама
жұмысшылар арасында айтарлықтай кең
тараған, алайда технологиялар аса жоғары
Осындай бағдарға ие жетекшілер, тәртіп бойынша,
жұмысшылардың еркіндік дәрежесін шектеп, дамыған заманауи жағдайда олар көбінесе
қызметшілерін компанияны басқаруға жасырын болып қалады
қатыстырмауға тырысады.
Түрлі зерттеулер Х және У теорияларын ұстанушыларды ң бизнесте айтарлы қтай
табысқа қол жеткізгенімен, Ү теориясы бойынша басқару жүйесінің неғұрлым
қалаулы екенін мойындайды:

1. Фирманың дамуы бастапқы кезеңнен Ү 3. Басқару ісінде Ү теориясын
теориясы бойынша жүзеге асатын
жағдайлар болады. Кез-келген идеяны кеңінен қолдану өнімділіктің
қалыптастыру мен дамытудың басты жоғары деңгейіне қол жеткізуге,
инициаторы ұйым жетекшілері жұмысшылардың
болғандықтан, тең құқылық шығармашылық әлеуетін
жағдайында олар жұмысшылар мен
дамытуға, иілмелі жұмыс
орта буын басшыларын толыққанды
қолдауы тиіс; орындарын құруға, ұжымдық
2. Ғылыми қызметкер, мұғалім, медицина еңбекті ынталандыруға,
қызметкері сияқты мамандықтар Ү сонымен қатар барлық
теориясы бойынша басқару стиліне персонал біліктілігінің
неғұрлым жақын. Үнемі қадағалау мен неғұрлым жоғары деңгейіне қол
бақылауды талап ететін біліктілігі төмен
қызметшілер, тәртіп бойынша Х
жеткізуге мүмкіндік береді
теориясына сәйкес басқаруға жақсы
бейімделеді
Кесте 1 - «Х» және «У» теорияларының салыстырмалы
Белгілері бойынша
сипаттамалары
Теория «Х» Теория «У»
сипаттама
Адамдар еңбек еткенді ұнытпайды, Жағымды жағдайда адамдар тек
мүмкіндігінше жұмыстан қашады. жауапкершілік артпай, сонымен қатар оған
Адамдарда жауапкершіліктен қашып, ұмтылады.
1. Жетекшіні адам оларды басқарғанды қалайды. Адамдар ұйым мақсатын қабылдаса, онда
ретінде елестету Адамдар қорғағанды қалайды. өзін-өзі басқарып, бақылайды.
Адамдарды жұмыс істеуге мәжбүрлеу Адамдарда жоғарғы деңгей қажеттіліктері
үшін бақылау және жазалау керек. дамыған.

Міндеттерді орталықтан бөлу, Ұйым мақсатына сәйкес бағыныштылар
2. Басқару тәжірибесі стратегия мақсаттарын бір тұлғаның мақсатын анықтауды ынталандыру
а) жоспарлау анықтауы
Міндеттердің нақты құрылымдануы, Өкілеттіктер орталықсызданған
б) ұйымдастыру өкілеттіктер делегирленбейді
жалпы Жұмыс барысында бағыныштылар іс-
г) бақылау әрекетінің өзіндік бақылануы
Іс-қимыл қатаң бақыланады Жетекші ақпарат алмасуда байланыстырушы
д) байланыс буын болып табылады
Бағыныштылардың шешім қабылдау Шешім қабылдауда бағыныштылар белсенді
е) шешім қабылдау еріктігі құқығын жоққа шығару қатысады
Психологиялық қысым, жазалау қаупі, Сенім және қатысу
3. Билік пен ықпал мәжбүрлеуге негізделген билік
етуді пайдалану
4. Басқару стилі Авторитарлы Демократиялық
Ф.Герцберг теориясы – екі факторлар теориясы
• Ірі лак және бояу фирмасының 20
• Ф. Герцберг теориясының
инженерлері мен қызметшілеріне сұрау
жүргізу негізінде Ф.Герцбергпен негізінде келесідей ережелер
мотивацияның жаңа сапалық теориясы жатыр:
ұсынылды. Зерттеу барысында оларға 2 • Қажеттіліктер гигиеналық және
сұрақ қойылды:
•
мотивациялаушы болып
«Қызметтік міндеттерді орындағаннан кейін
Сіз өзіңізді аса жақсы сезінген кезеңді жіктеледі;
толыққанды сипаттай аласыз ба?»; • Гигиеналық факторлардың болуы
• «Қызметтік міндеттерді орындағаннан кейін жұмыспен қанағаттанбаудың
Сіз өзіңізді аса нашар сезінген кезеңді дамуына жол бермейді;
толыққанды сипаттай аласыз ба?»
• Нәтижесінде: адамдардың іс-қимылына • Мотивацияға қол жеткізу үшін
ықпал ететін 2 фактор анықталды мотивациялаушы фактор
(«гигиеналық факторлар» және «мотивация») ықпалын қамтамасыз ету керек;
• Бағыныштыларды тиімді
мотивациялау үшін жетекші
жұмыстың мәніне енуі тиіс.
Қажеттіліктер

Мотивациялау
Гигиеналық шы факторлар
факторлар

Еңбекақы мөлшері Табысты сезіну

Еңбек ету шарты Қызмет сатысы бойынша
жылжу
Тұлғааралық
Таным, мойындау
қатынастар

Бақылау сипаты жауапкершілік

Мүмкіндіктердің өсуі

Сурет - Герцберг теориясы
Д.Мак-Клелланд теориясы – ие болған қажеттіліктерінің теориясы

• 3 қажеттілік: Д.Мак-Клелланд зерттеу
нәтижелерін менеджерлердің 3
- билікке ұмтылу;
сипатты типтерін анықтау үшін
- жетістікке жету; қолданған:
- қатысушылық. 1) қатысушылықпен салыстырғанда
Жетістікке жету билікке деген жоғары қажеттілікке ие
институционалды менеджерлер
қажеттілігі А.Маслоудың
жоғары бақылау деңгейіне ие;
қажеттіліктер иерархиясында
2) институционалды менеджерлермен
сыйлау және өзін-өзі көрсету салыстырғанда неғұрлым ашық әрі
қажеттіліктері арасында, әлеуметтік белсенді болып
билікке қол жеткізу табылатын, сонымен қатар
қажеттілігі де А.Маслоудың қатысушылыққа деген қажеттілікпен
сыйлау және өзін-өзі көрсету салыстырғанда билікке деген
қажеттіліктері арасында қажеттілігі күштірек менеджерлер;
орналасса, ал қатысушылыққа 3) билікке деген қажеттілігі
қатысушылыққа деген қажеттіліктен
деген қажеттілік
жоғарырақ және ашық әрі әлеуметтік
А.Маслоудың осындай белсенді менеджерлер.
Оның пікірінше алғашқы екі типті
қажеттілігіне аса ұқсас болып менеджерлер билікке деген қажеттіліктеріне
келеді байланысты өз бөлімдерін жақсы басқарады
Төменгі деңгей
қажеттіліктері
қанағаттандырылған Билік

Табыс

Әлеуметтік
қажеттіліктер

Сурет 3. МакКлелланд теориясы
Сұрақ 2. Мотивацияның процессуалдық
теориялары

Мотивацияның процессуалдық
теорияларының авторлары қажеттіліктердің
болатынын жоққа шығармайды, бірақ
адамның іс-әрекеті көбінесе оның жеке
қабылдауы және күтілісімен анықталады
дейді. Неғұрлым танымал процессуалдық
теориялар: В.Врумның күтілістер теориясы,
Дж.С.Адамстың әділдік теориясы, Портер-
Лоулер моделі, В.Оучидің «Z» теориясы.
В.Врумның күтілістер теориясы

• Мұнда еңбек Жұмыскер келесіні
сапасы мен оның ескереді:
– мақсаттың құндылығы:
басшымен
қызмет бойынша өсу,
ескерілетініне еңбекақының артуы жұмыскерге
сенімнің болуы қаншалықты тартымды болады;
басты болып – жұмысты орындау деңгейі: ол
табылады, ендеше көбірек әрі сапалырақ жұмыс
ол жұмыскерге істесе, оның сәйкес сыйақы алу
ықтималдығы қандай;
өзінің қажеттілігін
– күш салу: мақсатқа табысты қол
қанағаттандыруға жеткізу үшін қанша күш жұмсау
мүмкіндік береді. керек.
Дж.С.Адамстың әділдік теориясы

• Оған сәйкес: адам өзгелермен Басты қорытындысы:
салыстырғанда тең көзқарас • Жұмыскер өз еңбегі үшін әділ
танытанынын байқайтын сыйақы алуына қатысты
болса, онда белсенділік қорытындыға келмегенше ол
танытатын болады және өз жұмысының
қарқындылығын төмендетуге
керісінше.
ұмтылатын болады.
• Дж.Адамстың пікірінше әр
субъект үнемі мынадай
• Мұндағы менеджердің міндеті
қатынасты ойша бағалайды: – жұмыскерлерді атқарған
• Жеке табыстар / жеке жұмысы үшін әділ
шығындар ынталандыру ғана емес,
• Өзге тұлғалардың табыстары / сондай-ақ оны жұмыскерлер
өзге тұлғалардың шығындары әділ деп есептейтіні туралы
ақпарат алу.
Портер-Лоулер моделі – Л.Портер және Э.Лоулер күтіліс теориясы мен әділдік
теорияларының элементтерін қамтыған мотивацияны ң кешенді процессуалды қ теориясын өңдеді.

Модельде 5 айнымалы қолданылады: жұмсалған күш, қабылдау, алынған
нәтижелер, сыйақылау, қанағаттану дәрежесі

Әділетті ретінде
Сыйақылау құндылығы 1 Қабілеттіліктер мен мінез-
қабылданатын сыйақылар 8
құлық 4

Жұмысты Сыртқы
Күш салу 3 орындау сыйақылар 7б Қанағаттану 9
нәтижелері 6

Байланыс ықтималдылығын
бағалау – сыйақыны күшейту 2 Жұмысшы ролін
бағалау 5

Ішкі сыйақылар 7а

Сурет 4. Портер-Лоулердің мотивациялау моделі
Сызба бойынша қызметшінің нәтижелері 3 айнымалыдан тәуелді
болады:
• жұмсалған күш (3),
• қабілеттіліктер мен сипатты қабілеттіліктер (4),
• оның еңбек үдерісіндегі өзінің ролін түсінуі (5).
Өз кезегінде, жұмсалған күш деңгейі сыйақылау құндылығы (1) мен
адамның жұмсалған күш және мүмкін болатын сыйақылау (2) арасында
қаншалықты мықты байланыстың болатынына сенуінен тәуелді болады.
Нәтижеліліктің талап етілетін деңгейіне қол жеткізгені үшін (6)
қызметші ішкі (7а – қанағаттану сезімі, өзін құрметтеу және т.б.) және
сыртқы (7б – жетекшінің мадақтауы, сыйақы, қызмет сатысы бойынша
өсу) сыйақыға ие бола алады. Қанағаттану (9) – әділдікті (8) ескерумен
сыртқы және ішкі сыйақылардың нәтижесі. Қанағаттану - сыйақының
шын мәнісінде қаншалықты құнды болып табылатынының өлшемі (1).

Модель бойынша басты қорытынды мынадай: нәтижелі еңбек
қанағаттануға әкеледі. Ғалымдар орындалған жұмыс сезімінің
қанағаттануға әкеліп, еңбек нәтижелілігінің артуына ықпал етеді дейді.
Басқару тәжірибесі осы ойды дәлелдейді: жоғары нәтижелілік толық
қанағаттанудың салдары емес, себебі болып табылады
В.Оучидің “Z” теориясы

• 1981 жылы американдық Z теориясы идеяларының мәні
профессор У.Оучи Х келесіде:
теориясы мен Ү теориясы а) кадрларды ұзақ мерзімді
жалдау;
түріндегі Д.Мак-
б) шешімдердің топтық
Грегордың идеясын
қабылдануы;
толықтыра отырып, Z
в) дербес жауапкершілік;
теориясын алға шығарды.
г) кадрларды баяу бағалау және
• Жапондық басқару олардың біртіндеп алға
тәжірибесін зерттей келе, жылжытылуы;
У.Оучи басқаруға қатысты д) нақты әрі ресми әдістермен
жапондық тәсілдеменің бейресми бақылау;
тиімді типі ұсыныла е) мамандандырылмаған мансап;
алады деген қорытындыға ж) жұмысшыларға жанжақты
келді. қамқор көрсету

Ұқсас жұмыстар

Ақпараттың оперативтілігі

Коммуникация мақсаттары

Менеджменттегі ынталандыру қызметі

КӘСІПТІК ОҚЫТУ ЖҮЙЕСІНДЕГІ ПЕДАГОГИКАЛЫҚ МЕНЕДЖМЕНТ

Ақпараттың дұрыстығы

Басқару ғылымының пәні мен әдісі

Менеджменттегі коммуникация туралы

Менеджмент психологиясындағы қабылдау процесінің ерекшеліктері

Маслоудың қажеттілік пирамидасы

МОТИВАЦИЯ МОТИВАЦИЯ ТҮРЛЕРІ

Пәндер