Қазақстанда персоналды басқарудың шетелдік тәжірибесін бейімдеу мүмкіндіктерін талдау

Презентация қосу

М.Х.Дулати атындағы Тараз өңірлік
университеті.

"Қазақстанда персоналды басқарудың шетелдік тәжірибесін
бейімдеу мүмкіндіктерін талдау".

Орындаған:Алдаберген Ұлбо сын Ерғалиқызы
М а м а н д ы қ : И н ф о р м ат и к а
Қ а б ы л д а ғ а н : К а л д ы го з о в а М е р у е р т А ш и р б а е в н а
Жоспар:

І КІРІСПЕ
ІІ НЕГІЗГІ БӨЛІМ
1. Персоналды басқарудың теориялық негіздері
2. Персоналды басқарудың шетелдік тәжірибесі
3. «Usko - International» акционерлік қоғамының персонал басқару
жүйесін талдау
ІІІ ҚОРЫТЫНДЫ
IV ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
КІРІСПЕ
Қазіргі кезде нарықтағы фирмалардың қаржылық-экономикалық тұрақтылығын қамтамасыз ету
үшін, әрбір компанияның жұмысында шығармашылық табыстар әкелетін, жаңашылдыққа
ұмтылатын, ұжыммен серіктестігін дамыта алатын жұмыскерлері болуы қажет. Бұл тек қана
мамандар тобы ғана емес, шығармашыл және өзара ұйымшыл ұжым болуы қажет. Дәл осындай
кәсіпорын шеңберіндегі адами серіктестіктің қалыптасуы мен жетілуіне басшының қызметі
бағытталады.
Көптеген дамыған фирмалар басшыларының ойлау бойынша олар құрған
кәсіпорындардың басты потенциалы кадр жұмысында болып отыр.
Адам ресурстары мен кадр қызметіне салынған қаражат фирманын ұзақ мерзімді бәсекеге
қабылетті факторын құрайды. Адамдарды басқару барлық ұйымдарда басты орынды алуда, себебі
тек қана адамдар кәсіпорындардағы өндірістік процесстің басты элементі болып табылады.Бүгінгі
күні жағдай күрт өзгеруде, жұмыс жаңа аяда, яғни сапа үшін қатаң басекелестік, жұмыс күшінін
кәсіби шеберлігі маңызды жағдайда жүріп жатыр. Коммерциялық қызметтің жоғары динамикасы
әрбір қызметкерді үнемі өз кәсіби денгейі туралы ойлануға, ал персоналды дайындау нарықтық
жағдайда бұрынғы кәсіби өсу салалық институттардан мүлдем ерекшеленеді. Ерекше
жұмыскерлерды ынталандару және мотивациялау жүйесі күрделене түсуде, бұл ен алдымен жұмысқа
тұрудың қысқа мерзімді контракт негізінде болуы, көптеген шарттарды алдын ала қоюмен (сонымен
қатар сынау мерзімі), материалдық марапаттаудын қатаң болуы және басқа факторларға байланысты.
Осынын бәрі қазіргі жағдайдағы персоналды басқару ерекшеліктерін зерттеуді қажет етеді.
1. Персоналды басқарудың теориялық негіздері

Кәсіпорын жұмысшылары туралы сөз болғанда – «кадрлар»
«персонал» «еңбек ресурстары» дегенді
бір бірінен ажырату қажет.Еңбек ресурстары бұл кәсіпорынның
потенциялды, яғни мерекелі болатын жұмыс күшін
сипаттайды.Персонал – бұл уақытта және тұрақты жұмыс істейтін
біліктілігі бар және жұмысшылардың
толық құрамы.«Персонал» және «кадр» деген ұқсас және
мағынасын өзара алмастыратын түсініктердің кейбір
ерекшеліктері бар.Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының
күрделі жиынтығы, оның ішінде әлеуметтік – психологиялық
қасиеттері басты рөл атқарады, персонал- кәсіпорынның
экономикалық және иновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі.
Алдыңғы қатарлы кәсіпорындар жұмыс кезінде адам ресурстарының
басқа ресурстар түріне қарағанда артықшылығын дәлелдейтін
философиясымен басшылық ету кезінде шаруашылық
субъектілерінің табысты іс - әрекетінің негізгі әлеуеті – кәсіпорын
персоналында, олардың біліктілігі мен кәсіпорын мүдделеріне
берілгенінде екенін жақсы түсінеді.
Персонал - «кадрлар» түсінігін қамтитын неғұрлым кең ұғым болып табылады,
сондықтан персоналды басқару негізі болып ұйым мақсаттарына жету, өндірістік
жүйелердің қызмет етуінде жұмыскерлердің потенциалын неғұрлым толық және тиімді
пайдалану мен дамыту тұрғысынан қарағанда өндіріс процесінде қызметкерлердің
арақатынасы өте маңызды орын алады.
Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік – экономикалық
жүйе ретінде кәсіпорынның іс-әрекеті негізінде нақты адамды қояды және қызметкерді
кәсіпорынның ұйымдық – экономикалық механизмінің шешуші элементі ретінде
қарастырады.
Ал кадрларға тоқтала кетсек, кадрлар дегеніміз кәсіптік – біліктілік, әлеуметтік
– психологиялық, жыныстық, жастық және басқа құрылымдық
бөлшектерімен сипатталатын кәсіпорын жұмыскерлерінің жиынтығы. Кәсіпорында
жұмыс істейтін және оның тізімдік құрамына кіретін әртүрлі кәсіби мамандығы бар
жұмысшылардың жиынтығы-кадр деп аталады.
Кадрлар – бұл негізгі (штабтың, тұрақты), яғни кәсіпорынның квалификациясы бар
жұмысшыларының құрамы. Кез- келген өндіріс процесінің бөлігі, өндірісте жұмыс
істейтін жұмысшылардың еңбегі болып табылады. Дайындалған және квалификациялық
саланың жұмысшыларының штат құрамы кадр деп аталады
Адамдарды басқару ірі және шағын, коммерциялық және коммерциялық емес,
өнеркәсіптік және қызмет көрсету сферасында әрекет ететін барлық ұйымдар үшін
зор маңызы бар. Адамдарсыз ұйым жоқ. Қажет адамдарсыз ешбір ұйым өзінің
мақсаттарына жете алмайды және өмір сүре алмас еді.
Персонал (латынның personalis – жеке) – ұйымның жал бойынша жұмыс жасайтын және
белгілі бір белгілерді иеленетін жеке құрамы. Персоналдың ерекше белгісі болып оның
жұмыс берушімен еңбек қарым-қатынастарында болуы табылады. Персоналдың тағы бір
маңызды белгісі – белгілі бір сапалық сипаттамаларды иеленуі. Жұмысшының иеленетін
қандай да бір сапалық сипаттамалары арқылы ұйым персоналының категориялар бойынша
құрылымын анықтайды: басшылар, мамандар, өзге қызметкерлер, жұмысшылар.
Ұйым персоналын басқару – бұл ұйымның басқару құрамының, басқару жүйесі
бөлімшелерінің басшылары мен мамандарының кадр саясаты концепциясы
мен стратегияларын, персоналды басқарудың принциптері мен әдістерін жасаудан тұратын
мақсатты бағытталған қызметі
Персоналды басқарудың сатылары
ресурстарды жоспарлау – адам ресурстарына деген болашақ қажеттіліктерді қанағаттандырудың
жоспарын жасау;
персоналды жинақтау – барлық лауазымдар бойынша потенциалды үміткерлердің резервін
құру;
іріктеу – бос жұмыс орнына үміткерді бағалау және жинақтау барысында құрылған резервтен ең
жақсыларын іріктеу;
еңбекақыны және жеңілдікті белгілеу – персоналды тарту, жалдау және сақтау мақсатында
еңбекақы және жеңілдіктердің құрылымын жасау;
кәсіптік бағдар және бейімдеу – жұмысқа қабылданған жұмысшыларды ұйымға және оның
бөлімшелеріне енгізу, жұмысшылардың ұйымда оны не күтетіні және қандай еңбек тиісті
бағасын алатыны туралы түсінігін дамыту;
оқыту – жұмысты тиімді орындау үшін қажет еңбек дағдыларына оқыту бағдарламаларын
жасау;
еңбек қызметін бағалау – еңбек қызметін бағалаудың және оны жұмысшыға дейін жеткізудің
әдістемелерін жасау;
басқарушы персоналдарды даярлау, қызмет бойынша жоғарылауды басқару – басқарушы
персоналдар еңбегінің мүмкіндіктерін дамыту және тиімділігін арттыру бағдарламаларын
жасау;
қызмет бойынша жоғарылату, төмендету, ауыстыру, жұмыстан шығару – жұмысшыларды
жауапкершілігі жоғары немесе төмен қызметке ауыстыру.
Персоналды басқару келесі мақсаттарды көздейді:

жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға
көмек көрсету;
жұмыскерлердің шеберлігі мен
мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
кәсіпорынды біліктілігі жоғары және
қызығушылық танытатын
қызметкерлермен қамтамасыз ету;
жұмыскерлердің өз жұмыстарына
барынша толық көрсете алуына ұмтылу,
ал бұл өз алдына әрбір жұмыскердің
осы кәсіпорында жұмыс істеу тілегін
жоғарылатады;
жеке адамның потенциалын тиімді
пайдалану қағидаларына сәйкес
адамның еңбек (жеке басты,
психофизиологиялық) іс-әрекетін
басқару механизмін меңгеру
Персоналды басқарудың шетелдік тәжірибесі

Персоналдық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін
жедел пайдалану барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал бәсекелестік
күресте фирманың іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші рольге ие бола бастады.
Персоналды пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті жұмысшы күшімен
қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, ұйымдық құрылымы және жұмыс істеу
түрлері бәсекеге қабілеттіліктің негізгі факторлары болды.
Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы персоналды басқару
тәжірибесі мен теориясында бұл жұмыстың ұйымдастырылуына және
мазмұндылығына қатысты екі негізгі қарама-қарсы әдістер бар: американдық және
жапондық.
Американдық фирмаларда персоналды басқарудың әдістері бойынша
қызметкерлер жұмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне,
қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек
әрекетінің талабына (ағымдағы мәселелерге қалыптасу) сай
келуі керек.
Персоналды іріктеу бойынша жалпы критерийлерге жұмысқа
қабылданатын адамның білімі, жұмыс тәжірибесі, ұжымда жұмыс жасау
қабілеті, психолгиялық үйлесімділігі жатады. Фирманы мамандықтары
реттеуші, құрал-сайманшы, жөндеуші персонал сияқты білікті
жұмысшылармен қамтамасыз ету ерекше қиыншылық туғызады. Білікті
төменгі басқарушы персоналдар – шеберлер мен учаске басшысының
жетіспеушілігі орын алады. Бұл жоғары талап және жауапкершілікпен;
моральдық және материалдық ынталандырудың жеткіліксіздігімен; білікті
жұмысшылардың шебер лауазымын иеленгісі келмегендігімен; бұл
жұмысқа деген техника және адам факторы аясындағы талаптардың
артуымен түсіндіріледі.
Жұмысқа қабылдау кезінде барлық кандидаттарды кәсіптік дайындығын
анықтау үшін тестілеуден өткізеді. Көбіне әрбір фирма жұмысшыны
іріктеуде өзінің критерийлері және жұмысқа қабылдау тәртібін жасайды
Көптеген американ фирмаларында жұмысқа қабылдау
келесідей сатылардан тұрады:

• жұмысшыны ұсынылатын жұмысының қызметтерімен,
берілетін құқықтары мен жауапкершілігімен таныстыру;
• егер жұмысшы қабылданатын жұмыс жылдық жоспарда
қарастырылмаса, онда оны негіздеу қажет, осыған сәйкес
мұндай лауазым еңбекақы төлеу жүйесіне қосу үшін
персоналдар бөлімімен саралануы тиіс;
• персоналдар бөлімі бөлім басшысына босаған жұмыс орнына
жұмысшылар кандидатурасын таңдауға көмектеседі; көбіне
ол берілген лауазымға біліктілігі бойынша келетін
кандидаттардың қысқа тізімін дайындайды;
• сырттан келетін кандидаттар жарнама, жеке байланыстары,
электронды мәліметтер базасы бар жалдаумен айналысатын
кәсіби фирмалар арқылы жинақталады;
• тізімге кірген кандидаттар көбіне болшақ басшыларынан,
әріптестерінен бірнеше сұхбаттан өтеді; сұхбат нәтижелері
талқыланады және ұсыныстармен толықтырылады; ақырға
таңдауды тікелей басшы жасайды.
Американ фирмаларында персоналдың жұмыстан шығуында әрқашан бағалаушы және
тәрбиелеуші тәсілдердің ұзын-шуақ тізбегімен қатар жүреді.
Әрбір жұмысшының жұмысы жылына бір немесе екі рет бағаланады. Нәтижелері
жұмысшы және оның бастығымен талқыланады және екі жақпен қол қойылады. Онда
жұмыстағы кемшіліктер тізімі және оны жою жолдары, сондай-ақ қажет болған
жағдайда жұмыстан шығу туралы немесе жұмысын әрі қарай жалғастыру жұмыстың
жақсаруына тәуелді екендігі туралы ескерту жазылады.
Жұмысшының жұмыстан шығуы туралы ақырғы шешімді тікелей бастықтан екі-үш
деңгей жоғары тұрған басшы шешеді. Егер жұмыстан шығушы кәсіподақ мүшесі
болса, онда жұмыстан шығу себептері еңбек келісім-шартына сәйкес
кәсіподақ мүшелерімен талқыланады. Жұмысшы кез-келген жағдайда жұмыстан шығу
туралы шешімге жоғары басшыларға немесе сот арқылы шағымдана алады. Кейбір
фирмаларда жұмысшылардың жұмыстан шығу туралы шағымдарын талқылаумен
айналысатын арнайы еңбек даулары бойынша комиссиялар бар.
Жапонияда персоналды басқарудың өзіндік ерекшелігі бар. Ол келесілерге негізделеді:
жұмысшыны өмірік немесе ұзақ мерзімге жұмысқа қабылдау; жұмыс
жасаған жылдарына байланысты еңбекақыны өсіру; жұмысшылардың фирмаларда
құрылатын кәсіподақтарға қатысуы.
Басқарудың жапондық типінің келесідей негізгі принциптері бар:

• фирма және жұмысшылар мүдделері мен өмір сүру аясының
тоғысуы, жұмысшының өз фирмасына жоғары тәуелділігі;
• ұжымдық бастаудың жекеден артықшылығы, фирма ішіндегі
шағын топтардың әралуан түрлерінің шеңберінде адамдардың
шоғырлануын ынталандыру, иеленетін лауазымынан тәуелсіз
жұмысшылардың теңдігі;
• фирманың қызмет етуін қамтамасыз етуші үш негізгі күш –
басқарушылардың, мамандардың және инвесторлардың
(акционерлердің) ықпалы мен мүдделерінің тепе-теңдігін сақтау
Жапония әлемде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын
мен фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып,
“адамдық тұлғасы” бар менеджментті дамытты. Жапонияның көптеген
кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушы
келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп
санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін
айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады .
Жапон фирмаларының басшысы фирманың кез-келген учаскесінде
жұмыс жасай білетін маман болуы қажет. Сондықтан біліктілікті
арттыру кезінде бөлім немесе бөлімше басшысы үйрену үшін бұрын
жұмыс жасамаған жаңа қызмет сферасын таңдайды.
Фирмалар критерий ретінде мамандықтарды совмещение, ұжымда
жұмыс жасау қабілетін, өз еңбегінің жалпы іс үшін маңыздылығын
түсінуін, өндірістік мәселелерді шеше білуін, әртүрлі міндеттердің
шешімін байланыстыруын, сауатты жазуды және графиктер сызуды
қабылдайды
Жапон қызметкері өзін жалдаған корпорациямен өте тығыз байланыстырады.
Лауазымы жоғары тұлғалар да, қатардағы орындаушылар да өздерін корпорация
өкілдері ретінде санайды. Жапонияда әрбір жұмысшы өзінің компания үшін
маңызды және қажет тұлға екендігіне сенімді. Адам ұйымға кірген кезде ол өзінің
бүкіл өмірінарнайды және онда зейнет жасына жеткенге дейін жұмыс жасайды. Ол
бір ұйымнан екіншісіне ауыспайды. Ұйым оны бүкіл өмірі бойы қамқорлайды және
бұл одақты оңай жоя алмайды. Егер жұмысшы компаниядан кетсе, онда
карьерасына кері әсері тиеді.
Жапонияда еңбекақы ең алдымен еңбек өтілі жүйесімен анықталады. Бұрын жасы
үлкен жұмысшылар қабілетіне немесе еңбек міндеттерін орындауына қарамастан
жоғары еңбекақы алатын. Бірақ жапон компаниялары еңбек біліктілігіне сәйкес
төленетін еңбекақы жүйесін енгізді.
Жапонияда жалақы айлық еңбекақыдан және жылына екі рет төленетін бонустан
тұрады. Көбіне бонус компания үлкен пайда алған кезде сыйақы ретінде төленеді.
Сондай-ақ ірі жапон компаниялары жұмысшыларға қосымша жеңілдіктер ұсынады.
мысалы кәсіпорынға дейінгі жолақысын, ауруына байланысты шығындарды
төлейді. Жапонияда компания есебінен тұрғын үймен және демалыс үйлерімен
қамтамасыз ету кең таралған.
«Usko - International» акционерлік қоғамының
персонал басқару жүйесін талдау
Бүгінде ЮСКО компаниясы-штатында 500-ден
астам қызметкері бар заманауи, қарқынды дамып
келе жатқан кәсіпорын. Компанияның қызметі
республиканың басты қалаларындағы филиалдар
желісі арқылы бүкіл Қазақстанды қамтиды.
Компанияның бірегей құрылымы "синержи
эффект" артықшылығын береді, бұл клиентке
әртүрлі ілеспе қызметтер мен тауарларды
ұсынатын бір компаниямен жұмыс істеуге
мүмкіндік береді. Бүгінде ЮСКО бизнестің келесі
бағыттары бойынша жұмыс істейді - жиһаз,
құрылыс, қоймалар мен Логистика,
Телекоммуникациялар, Халықаралық маркетинг
және интеграцияланған Бизнес шешімдер -
олардың әрқайсысы өз саласында көшбасшы
болып табылады. Біз қызметкерлердің адалдығы,
ашықтығы, кәсібилігі және өнімдер мен
қызметтердің тамаша сапасы үшін құрметтелуі
үшін бәрін жасаймыз.
Компанияның Персоналды басқару бойынша барлық қызметін арнайы кадр қызметі
жүзеге асырады. Әдетте, ол бірнеше бөлімдерден тұрады: еңбек қатынастары,
жұмыспен қамту, персоналды басқару, жалақы, еңбек жағдайлары және жарақатпен
күрес, кадрларды оқыту, бухгалтерлік есеп және кеңсе жұмысы.
Бүгінгі таңда бәсекелестіктегі жетістік осы ұйымның басқару жүйелері мен
құрылымдарының қауіпсіздігіне байланысты. Мен қараған "Usko-International" АҚ-
ның кадр қызметі 2 бөлімнен тұрады: кадрлар бөлімі және жалақы бөлімі.
Экономикалық және саяси жүйелердің өзгеруі жағдайында персоналды басқару
ерекше мәнге ие болады, өйткені ол жеке тұлғаның сыртқы жағдайларға бейімделу
мәселелерін жүзеге асыруға, жалпылауға, ұйымның персоналды басқару жүйесін
құрудағы жеке факторды ескеруге мүмкіндік береді.
Ұйымдағы адамдарға үш әсер "Usko-International"
етуші фактор бөлінуі мүмкін: персоналды басқаруға,
персоналды басқару
технологиясына жүгінеміз.
1. Билікке бағыну бар 1. Кадр саясатын әзірлеу.
ұйымның иерархиялық 2. Ұйымның кадрларын
құрылымы бақылау мен қалыптастыру.
мәжбүрлеуді жүзеге асырады. 3. Кадрлардың әлеуетін сақтау
2. Белгілі бір ұстанымдарды, және арттыру.
нормалар мен
құндылықтарды дамытатын
ұйымның мәдениеті.
3. Нарық-тауарларды сатып
алу-сатуға, меншік
қатынастарына негізделген
қатынастар.
Сондай-ақ, АҚ-да персоналды басқаруды талдау кәсіпорындарда қызметкерлерді
оқыту бағдарламалары негізінен жеңілдетілген талаптар түрінде бастапқы
біліктілікті алуға бағдарланғанын көрсетті. Сонымен қатар, жоғары білікті
қызметкерлерді даярлауға, қызметкерлердің уәждемесін арттыруға және т.б.
байланысты бағдарламалар іс жүзінде жоқ, мен тексерген кәсіпорында арнайы
даярлығы бар Фирмаішілік оқытуды ұйымдастырушы мамандар жоқ.
"Usko-International" ақ менеджерлері тұрақты түрде мынадай ақпарат алады:
кадрларды іріктеу және орналастыру шығындары туралы; кадрлардың қазіргі
заманғы деңгейі; қажетті кәсіптердің кадрларға болжамды қажеттілігі туралы.
Сонымен қатар, өткен жылдан бастап қызметкерлерге қол жетімді болатын
қаржылық есептілік жеңілдетілді, нәтижесінде қызметкерлер стратегиялық және
жедел басқару деңгейінде басқарушылық шешімдер қабылдауға белсенді
қатысады. Бұл жерде ұжымдық еңбекке негізделген өндірістік жүйелер
Орындаушы қызметкерлерден өндіріс тиімділігі мен еңбек өнімділігін арттыруға
бағытталған шараларды әзірлеу үшін қажетті барлық ақпаратты талап етеді деп
санайды.
Клиенттің жиһаз фирмасының басшылығы компанияның дамуы, үлгеруі және
денсаулығын сақтау үшін олар кез-келген ресурстарды, мейлі ол қаржылық ресурстар
болсын, адами болсын, инвестициялаудан қайтарымды оңтайландыруы керек екенін
нақты түсінеді.
"Usko-International" - ға жұмысқа қабылдау келесі кезеңдерден өтуді көздейді:
- қызметкерді ұсынылатын функциялардың, құқықтар мен жауапкершіліктердің
сипаттамасымен таныстыру;
- егер қызметкер қабылданатын нақты жұмыс (және бұл жиі байқалса: жаңа
мүмкіндіктер – жаңа перспективалар – жаңа қызмет түрі) жылдық жоспарға
енгізілмеген болса, онда оны негіздеу қажет, оған сәйкес ұсынылған позицияны
қолданыстағы жалақы жүйесіне қосу үшін кадрлар бөлімі білуі керек. Кадрларды
іріктеу жаңа лауазым бойынша ұсыныстарды басшылық бекіткеннен кейін басталады;
- сырттан кандидаттарды қабылдау жарнама, жеке байланыстар, электрондық
дерекқоры бар кәсіби жалдау агенттіктері арқылы жүзеге асырылады;
- тізімге енгізілген үміткерлер әдетте болашақ менеджерлерімен сұхбат арқылы өтеді.
Соңғы таңдауды тікелей жетекші жасайды.
Хотторн тәжірибесі

Хоторндық эксперимент көптеген маңызды ғылыми жаңалықтар ашуға
мүмкіндік беретін көлемді деректер берді. Негізгі жаңалықтар: Хоторндық эффект
деп аталатын басшымен қатынас, факторлар маңыздылықтары.
Хоторндық эффект жағымды нәтижелерге әкелетін аталған мәселе бойынша ынтаны
арттыру немесе экспериментке қызығушылық тудыратын жаңалықтар
шарты. Экспериментке қатысушылар шындығында басқа кездегіден
артық ынтамен жұмыс істейді.
Бүгінде осы факторларды зерттеумен айналысатын ғалымдар Хоторндық эффект
туралы жақсы біледі және өз бағдарламаларын құрастырады. Дегенмен,
барлығы жиі болатын оқиғалар, экспериментті аяқтағаннан кейін, ғалымдар
Хоторндық эффектінің болғанын байқады. Мысалы, көптеген компаниялар
өндіріске енгізбес бұрын жаңа өнім нарығын іске асыру жағын тексеруді объективті
түрде өткізбейді. Нәтижесінде жаңа өнім өндіріске түскенде нарықты өзіне қарату
деңгейіне жетпеуі мүмкін. Басшы мен оның қарамағындағылардың жеке және
қызметтік қатынасын іске асыруға бағытталған жаңа бағдарламаның кәсіби дайындау
образы алғашында табысты болып келеді. Бірақ, уақыт өте келе басшы өзінің
бұрынғы әдеттеріне оралуы мүмкін.
Хоторндық эффекти еңбек өндірісіне ықпал еткені анық, бірақ факторлардың бірі ғана еді.
Ғалымдардың ойынша еңбек өндірісін арттырудың тағы бір маңызды факторлары бақылау
формасы болып табылады. Эксперимент жүргізу кезінде шеңберлер жұмыскерлерді
әдеттегіден өте жиі қадағалайды.
Қарапайым тәжірибедегі шеберлермен бақылау формасын салыстырғанда
бұл жақсы нәтижелер берді. Себебі
экспериментке қатысушылар шеберлердің қадағалауында өз міндеттерін жауапкершілікпен атқарды.
Жұмыскердің өз жұмысына қатынасын анықтауда қатаң бақылаудың маңызды фактор
екендігін білуге мүмкіндік берді. Басқаша сөзбен айтқанда, үзілістер, тегін түскі ас, қысқартылған
жұмыс аптасы және жоғары еңбек ақы жұмыскерлер үшін бақылаудың болмауынан аса маңызды
емес еді. Бақылау типі мен сапасын сезіну еңбек өндірісіне үлкен ықпал етті.
Хоторндық эксперименттің алғашқы бағдары сол кездегі басқару ғылымы теориясынан шыққан еді.
Тейлор мен Гилберт секілді ғалымдар да еңбек өндірісіне физикалық фактордың әсер ету деңгейін
білгісі келді. Ақырында Мэйоның Хоторндық экспериментке байланысты ұлы жаңалығы еңбек
өндірісіне әлеуметтік және психологиялық факторлары үлкен ықпал ететіндігімен қорытындылады.
Басқаша айтқанда, Мэйо эксперимент нәтижесінде жаңа әлеуметтік өзара әрекеттесу түрлерін тапты.
Әлеуметтік қатынас басшылық бақылауынсыз және жоспарлауынсыз болған жағдайда еңбек
өндірісінің өзгеруі орын алады.
Қорытынды

Қазіргі таңдағы нарық қарым-қатынастарына көшу кезеңіндегі қоғамымыздың қым-қуыт
экономикалық жағдайында менеджменттің және менеджердің ролі мен маңызы ұдайы өсіп
келеді.
Қорытындылай келгенде, менеджер — басшы. Ол тек қана басқарып қана қоймай, сонымен
қатар өзінің жұмысын дұрыс ұйымдастыра білу керек, ұжым жұмысын, қарамағындағы
қызметкерлер жұмысын ұйымдастыра білуі тиіс. Ұжым арасындағы қарым-қатынастарды
реттеп, жұмыс өнімділігін арттыру мүмкіндіктерін қарастыруы және жүзеге асыруы тиіс.
Менеджерге кәсіпорын иелерінің қоятын талаптары және менеджердің сол талаптарға жауап
беруі тиіс. Егер менеджер қойылған талаптарға жауап бермесе, онда ол білік маман иесі емес
деген сөз.
Әрбір кәсіпорында, фирмада, компанияда менеджерлер жұмыс істейді. Қазіргі кезде оларсыз бір
де бір кәсіпорын, компания болуы мүмкін емес.
Қазіргі Жапониядағы басқаруды американдық менеджиризм мен жапондық традиционализмнің
қоспасы деп түсіну қажет. Сондықтанда мұнда «менеджмент» термині толық сай келеді.
Жапондықтардың өзі де, басқару туралы әңгіме болғанда, осы терминді қолданады.
Жапондықтар өздерін американдықтардың шәкірті ретінде есептей отырып, менеджменттің
барлық белгілі концепцияларын мұқият зерттеді, әрі өзіне сай етіп құра білді.
Қазіргі кезде басқару саласындағы жапондық тәжірибеге американдықтар көбірек көңіл бөле
бастады, атап айтқанда, мұның өзі Массанчусетск технологиялық институтында зерттелуде.
IV. ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ

1 . Б О В Ы К И Н В . И . Н О В Ы Й М Е Н Е Д Ж М Е Н Т : У П РА В Л Е Н И Е
П Р Е Д П Р И Я Т И Е М Н А У Р О В Н Е В Ы С Ш И Х С ТА Н Д А Р Т О В ; Т Е О Р И Я И
П РА К Т И К А Э Ф Ф Е К Т И В Н О Г О У П РА В Л Е Н И Я . – М . : О АО
« И ЗД АТ Е Л Ь С Т В О « Э К О Н О М И К А » , 1 9 9 7 .
2 . Г РАЧ Е В М . В . У П РА В Л Е Н И Е Т Р УД О М . Т Е О Р И Я И П РА К Т И К А
К А П И Т А Л И С Т И Ч Е С К О Г О Х О З Я Й С Т В О ВА Н И Я . - М . : Н АУ К А , 1 9 9 0 .
3 . Г РАЧ Е В М . В . С У П Е Р К А Д Р Ы . У П РА В Л Е Н И Е П Е Р С О Н А Л О М В
М Е Ж Д У Н А Р О Д Н О Й К О Р П О РА Ц И И . М . : Д Е Л О , 1 9 9 3 .
4.ИНТЕРНЕТ ЖЕЛІСІ

Ұқсас жұмыстар

Реактивті кадр саясаты

МЕМЛЕКЕТТІК ҚЫЗМЕТТІ ЖЕТІЛДІРУ – ЗАМАН ТАЛАБЫ

Персоналды басқарудың мақсаты

Менеджмент басқару туралы ғылым

Мектеп басқарудың педагогикалық жүйесі және нысаны ретінде

Ұйым персоналын басқару

Кейінірек гендерлік зерттеулер шеңбері кеңейіп, пəнаралық мəртебе алған кезеңде гендер термині тіл біліміне жаңа мағынада енді

Персоналды басқару мақсаттары

Кәсіпкерлік қызметтегі кадрлармен қамтамасыз ету

ПРЕЗЕНТАЦИЯ ТАҚЫРЫБЫ МАРКЕТИНГТІК ЗЕРТТЕУЛЕР

Пәндер