Ұйым персоналын басқаруды жоспарлау
Жоспар:
І Тарау. Персоналдың басқарудың теориялық негіздері. 2
1. 1. Персоналды басқару процесінің мәні мен мазмұны. 2
1.2. Ұйым персоналын басқаруды жоспарлау 9
1.3 Персоналды жинақтау және қабылдау басқарудың негізгі элементтері 15
2. Тарау. Қазақстан Халық банкі АҚ персоналды пайдалану тиімділігін
бағалау. 23
2.1. Қазақстан Халық Банкі акционерлік қоғамының басқарушылық жүйесі мен
құрылымы. Банктағы кадрлық резервтің қалыптасуы. 23
2.1. Қазақстан Халық банкі АҚ кадрлық резервтің қалыптасуы. 31
3 тарау. Қазақстан Республикасындағы персоналды басқарудың жаңа бағыттары
46
3.1 Персоналды пайдалануды дамыту және еңбек сапасы 46
3.2. Жұмыс жасау кеңістігін және еңбекке қолайлы жағдайды ұйымдастыру 55
3 тарау. Қазақстан Халық банкі АҚ персоналды басқару мәселелері мен
жетілдіру перспективалары. 59
3.1. Кадрлар ағымын басқару бағдарламаларын қалыптастыру. 59
1. Тарау. Персоналды басқарудың теориялық негіздері.
1.1. Персоналды басқару процессінің мәні мен мазмұны
1.2. Ұйым персоналын басқаруды жоспарлау
1.3. Персоналды жинақтау және қабылдау басқарудың негізгі элементтері
2. Тарау. Қазақстан Халық Банкі АҚ персоналды пайдалану тиімділігіне
талдау.
2.1. Қазақстан Халық Банкі АҚ басқарушылық жүйесі мен құрылымы. Банктағы
кадрлық резервтің қалыптасуы.
2.2. Кадрларды пайдалану тиімділігі және жеке қызметкердің үлесін бағалау.
2.3. Қазақстан Халық Банкі АҚ персоналды пайдалануды ұйымдастыру.
3. Тарау. Қазақстан Республикасындағы персоналды басқарудың жаңа
бағыттары.
3.1. Персоналды пайдалануды дамыту және еңбек сапасы.
3.2. Еңбек ету кеңістігі және еңбекке қолайлы жағдайды ұйымдастыру.
І Тарау. Персоналдың басқарудың теориялық негіздері.
1. 1. Персоналды басқару процесінің мәні мен мазмұны.
Адамдарды басқару ірі және шағын, коммерциялық және коммерциялық емес,
өнеркәсіптік және қызмет көрсету сферасында әрекет ететін барлық ұйымдар
үшін зор маңызы бар. Адамдарсыз ұйым жоқ. Қажет адамдарсыз ешбір ұйым
өзінің мақсаттарына жете алмайды және өмір сүре алмас еді [13, 5].
Персонал (латынның personalis – жеке) – ұйымның жал бойынша жұмыс
жасайтын және белгілі бір белгілерді иеленетін жеке құрамы. Персоналдың
ерекше белгісі болып оның жұмыс берушімен еңбек қарым-қатынастарында болуы
табылады. Персоналдың тағы бір маңызды белгісі – белгілі бір сапалық
сипаттамаларды иеленуі. Жұмысшының иеленетін қандай да бір сапалық
сипаттамалары арқылы ұйым персоналының категориялар бойынша құрылымын
анықтайды: басшылар, мамандар, өзге қызметкерлер, жұмысшылар [25, 243].
Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның
ішінде әлеуметтік-психологиялық қасиеттері басты роль атқарады, персонал –
кәсіпорынның экономикалық және инновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі.
Алдыңғы қатарлы кәсіпорындар жұмыс кезінде адам ресурстарының басқа
ресурстар түріне қарағанда артықшылығын дәлеледейтін философиясымен
басшылық ету кезінде шаруашылық субъектілерінің табысты іс-әрекетінің
негізгі әлеуеті – кәсіпорын персоналында, олардың біліктілігі мен кәсіпорын
мүдделеріне берілгенінде екенін жақсы түсінеді. Персонал – бұл ұйымның
болашағын анықтайтын стратегиялық фактор, себебі, тек адамдар ғана жұмысты
орындайды, идеяларды ұсынады және кәсіпорынның әрі қарай дамуына
мүмкіншілік береді [14, 12].
Персонал – “кадрлар” түсінігін қамтитын неғұрлым кең ұғым болып
табылады, сондықтан персоналды басқару негізі болып ұйым мақсаттарына жету,
өндірістік жүйелердің қызмет етуінде жұмыскерлердің потенциалын неғұрлым
толық және тиімді пайдалану мен дамыту тұрғысынан қарағанда өндіріс
процесінде қызметкерлердің арақатынасы өте маңызды орын алады.
“Кадр” және “персонал” деген ұқсас және мағынасын өзара алмастыратын
түсініктердің кейбір ерекшеліктері бар. Көбінесе, кадрлар дегеніміз
кәсіптік-біліктілік, әлеуметтік-психологиялық, жыныстық, жастық және
басқа құрылымдық бөлшектермен сипатталатын кәсіпорын жұмыскерлерінің
жиынтығы. Кадрларға тек еңбекке қабілеті және арнайы дайындығы бар
жұмыскерлер ғана жатады.Сонымен қатар, еңбек потенциалы еңбекке қабілеті
бар жұмыскерлерді біріктіреді, еңбек потециалының саны кадрлар санына
біліктілігі жоқ және біліктілігі аз жұмыскерлер санын қосқанда пайда
болады.
Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-
экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның іс-әрекеті негізінде нақты адамдарды
қояды және қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық-экономикалық механизмінің
шешуші элементі ретінде қарастырады.
Персоналды басқару – іс-әрекеттерінің функционалды ортасы, оның
мәселесі – кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін
сапада кадрлармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және
ынталандыру. Персоналды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен
жұмыскерлердің жеке мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін еңбекке
қабілетті ұжымды қалыптастыру болып табылады [20, 5-6].
Ұйым персоналын басқару – бұл ұйымның басқару құрамының, басқару
жүйесі бөлімшелерінің басшылары мен мамандарының кадр саясаты концепциясы
мен стратегияларын, персоналды басқарудың принциптері мен әдістерін
жасаудан тұратын мақсатты бағытталған қызметі [25, 398].
Персоналды басқару сатылары келесі сызбада көрсетілген.
Сызба 1. Персоналды басқарудың сатылары.
Ресурстарды жоспарлау – адам ресурстарына деген болашақ қажеттіліктерді
қанағаттандырудың жоспарын жасау; персоналды жинақтау – барлық лауазымдар
бойынша потенциалды үміткерлердің резервін құру; іріктеу – бос жұмыс орнына
үміткерді бағалау және жинақтау барысында құрылған резервтен ең жақсыларын
іріктеу; еңбекақыны және жеңілдікті белгілеу – персоналды тарту, жалдау
және сақтау мақсатында еңбекақы және жеңілдіктердің құрылымын жасау;
кәсіптік бағдар және бейімдеу – жұмысқа қабылданған жұмысшыларды ұйымға
және оның бөлімшелеріне енгізу, жұмысшылардың ұйымда оны не күтетіні және
қандай еңбек тиісті бағасын алатыны туралы түсінігін дамыту; оқыту –
жұмысты тиімді орындау үшін қажет еңбек дағдыларына оқыту бағдарламаларын
жасау; еңбек қызметін бағалау – еңбек қызметін бағалаудың және оны
жұмысшыға дейін жеткізудің әдістемелерін жасау; басқарушы кадрларды
даярлау, қызмет бойынша жоғарылауды басқару – басқарушы кадрлар еңбегінің
мүмкіндіктерін дамыту және тиімділігін арттыру бағдарламаларын жасау;
қызмет бойынша жоғарылату, төмендету, ауыстыру, жұмыстан шығару –
жұмысшыларды жауапкершілігі жоғары немесе төмен қызметке ауыстыру, басқа
қызметке немесе жұмыс учаскесіне ауыстыру жолымен жұмысшының кәсіптік
тәжірибесін дамыту әдістерін, сондай-ақ жалдау келісім-шартын тоқтату
тәртібін жасау. Персоналды басқару келесі мақсаттарды көздейді:
1. жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;
2. жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
3. кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын
қызметкерлермен қамтамасыз ету;
4. жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық көрсете алуына ұмтылу,
ал бұл өз алдына әрбір жұмыскердің осы кәсіпорында жұмыс істеу
тілегін жоғарылатады;
5. жеке адамның потенциалын тиімді пайдалану қағидаларына сәйкес
адамның еңбек (жеке басты, психофизиологиялық) іс-әрекетін басқару
механизмін меңгеру [13, 25].
Персоналды басқару үшін құрылған мақсаттар жүйесі бір жағынан
жұмыскерлердің әкімшіліктен қандай мұқтаждықты қанағаттандыруды талап етуге
құқы бар екендігіне қатысты сұраққа жауап алуы, екінші жағынан – персоналды
пайдалану бойынша ұйымның әкімшілігі өз алдына қандай қандай мақсаттарға
жету үшін адамдарға қандай жағдайлар жасайтынына жауап беруі. Осы мақсаттар
тобы бір-біріне қарама-қайшы келмеген жағдайда ғана басқару табысты болуы
мүмкін [4, 35].
Ең жоғары мақсат – персоналды басқару жүйесіндегі кәсіпорынның таза
табысы адамдардың әлеуметтік қажеттіліктерін өндірісте қанағаттандыру болып
табылады.
Кәсіпорынның персоналын басқару өзара байланысқан іс-әрекет түрлерінің
кешенінен тұрады: кәсіпорын іс-әрекетінің стратегиясына сәйкес әр түрлі
біліктілігі бар жұмысшылар, иженерлер, менеджерлерге деген қажеттілігін
анықтау; еңбек нарығын талдау және жұмысбастылықты басқару; персоналды
іріктеу және бейімдеу; кәсіпорын қызметкерлерінің мансабын, олардың кәсіби
және әкімшілік өсуін жоспарлау; еңбек етуді қолайлы жағдайлармен қамтамасыз
ету, соның ішінде әрбір адам үшін игілікті әлеуметтік-психологиялық хал-
ахуал құру; өндірістік процестерді ұйымдастыру, еңбек шығындары мен
нәтижелерін талдау, құрал-жабдықтар бірлігінің саны мен әртүрлі топтардағы
персонал саны арасындағы тиімді қатынасты бекіту; еңбек өнімділігін
басқару; тиімді іс-әрекетті мотивациялау жүйесін жасау; еңбекақы төлеу
жүйесін жобалау; кәсіпорынның әлеуметтік саясатын жасау және жүзеге асыру;
дау-жанжалдан сақтау және болдырмау.
Персоналды басқарудың мазмұны – кәсіпорынның тиімді әрекет етуі мен
ондағы жұмыс істейтіндердің жан-жақты дамуын қамтамасыз ету мақсатында
жұмыскерлердің еңбек ету сапасын пайдалану үшін жағдай жасау, кәсіпорын
деңгейіндегі жұмысшы күшін қалыптастыру, бөлу, қайта бөлу процестеріне
өзара байланысқан ұйымдастырушылық-экономикалық және әлеуметтік шаралардың
көмегімен жүйелі, жоспарлы түрде ұйымдастырылған әсері.
Ұйым персоналы бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі де бола
алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар өндірістік
процестің бір бөлігі болып табылады.Сондықтан, өндірісте адам ресурстарын
жоспарлау, қалыптастыру,қайта бөлу және тиімді пайдалану персоналды
басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан қарағанда
өндірістің материалдық-заттай элементтерін басқаруға ұқсас келеді.
Бөлімшелер – персоналды басқару функцияларын атқарушылар, кең мағынада
персоналды басқару құрылымы ретінде қарастырылады. Жасалынған қызметтің
ұйымды басқарудың жалпы жүйесіндегі нақты орны мен ролі персоналды басқару
бойынша әрбір арнайы бөлімшелер мен оның тікелей ұйымдастырушылық
мәртебесінің орны мен ролі арқылы анықталады.
Осы уақытқа дейін персоналды басқару бойынша жұмыстың көп бөлігін
ұйымның әртүрлі бөлімдерінің басшылары орындап келді.
Ұйымда персоналды басқару бойынша негізгі құрылымдық бөлім
– кадрлар бөлімі болып табылады. Ол кадрларды жұмысқа қабылдау, босату,
оқыту, біліктілігін жоғарылату және қайта даярлау функцияларын атқарады.
Соңғы екі функцияны орындау үшін көп жағдайда кадрларды даярлау бөлімі
немесе оқыту бөлімдері құрылады.
Персоналды басқару – бұл функция тек кадрлар қызметіне жатпайды. Осы
және басқа бағыттағы жұмысқа өз құзырының көлемінде персоналды басқарудың
басқа да субъектілері – өндірістік бөлімшелердің сызықтық жетекшілері оған
бағынатын мамандармен бірге міндетті түрде қатысады.
Басқарудың жоғары сатыларында стратегиялық сипатағы мәселелер
шешіледі: кадр саясаты, оны орындаудың тапсырмалары, әдістемелік және
нормативтік материалдарды жасау тапсырмалары қалыптасады, оның орындалуына
бақылау қойылады және кадрлармен жұмыс істеу бойынша барлық бөлімшелерде
жалпы жетекшілік жасайды.
Жеке өндірістер деңгейінде персоналды басқару көбіне оперативті
сипатта болады.
Цех деңгейінде персоналды басқару функцияларын сызықтық басшылар
атқарады. Олар персоналды қабылдау процесіне қатысады, ал шеберлер
мамандармен бірге еңбек етудің жоғары өнім алуына жағдай жасап,
жұмыскерлерді қабілетіне сәйкес пайдалануды қамтамасыз етеді [20, 6-23].
1.2. Персоналды басқару жүйесі және оның әдістері.
Персоналды басқару жүйесі жұмысшыларды басқару мақсаттарының,
функцияларының, ұйымдық құрылымның қалыптасуларынан, басқарушылық
шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау және орындау процестерінде мамандар
мен жетекшілердің тігінен және көлденеңінен функционалды өзара
байланыстардың қалыптасуынан тұрады.
Персоналды басқару функцияларын жүзеге асыратын жүйе ұйымның
персоналын басқару жүйесі деп аталады.
А. Я. Кибановтың “Ұйым персоналын басқару” еңбегінде ұйым персоналын
басқару жүйесі жалпы және сызықтық басқарудың ішкі жүйелерінен, сонымен
қатар, бірыңғай функцияларды орындауға мамандандырылған бірқатар
функционалды ішкі жүйелерден тұрады деп жазылған.
Сызба 2. Персоналды басқару жүйесі.
Жалпы және сызықтық басқарудың ішкі жүйесі: ұйымды бүтіндей басқару,
жеке функционалды және өндірістік бөлімшелерді басқару жұмыстарын атқарады.
Жалпы және сызықтық басқарудың ішкі жүйесінің қызметін ұйымның басшылары,
оның орынбасарлары, функционалды және өндірістік бөлімшелердің басшылары,
олардың орынбасарлары, мастерлер, бригадирлер орындайды.
Персоналды жоспарлау және маркетинг ішкі жүйесі кадр саясатын және
персоналды басқару стратегияларын жасауды жүзеге асырады; кадрлық
потециалды, еңбек нарығын талдайды; кадрлық жоспарлауды, персоналға деген
қажеттілікті жоспарлау мен болжамдауды, жарнаманы ұйымдастырады; ұйымды
кадрлармен қамтамасыз етуші сыртқы көздермен байланыс жасайды.
Персоналды жалдау және есепке алу ішкі жүйесі персоналды жалдауды,
әңгімелесуді, персоналды бағалау, іріктеу және қабылдауды, персоналдың
жұмысқа қабылдануын, жылжуын, ынталандырылуын және жұмыстан шығуын есепке
алуды, персоналдың кәсіби бағдарын және оны тиімді пайдалануды,
жұмысбастылықты басқаруды, персоналды басқару жүйесін іс жүргізумен
қамтамасыз етуді ұйымдастырады.
Еңбектік қатынастар ішкі жүйесі топтық және тұлғааралық байланыстарды,
басшылардың қарым-қатынасын және өндірістік жанжалдар мен стресстерді
басқаруды талдайды және реттейді, әлеуметтік-психологиялық диагностиканы
жүргізеді, өзара байланыстардың этикалық нормаларының сақталуын бақылайды,
кәсіподақтармен байланыстарды басқарады.
Еңбек жағдайларын қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесідей міндеттерді
атқарады: еңбек эргономикасы, психофизиологиясы, техникалық эстетика
талаптарын сақтау, еңбекті және қоршаған ортаны қоғау, ұйымның және
жекелеген лауазымды тұлғалардың әскери қорғалуын қамтамасыз ету.
Персоналды дамыту ішкі жүйесі персоналды оқытуды, қайта оқытуды және
біліктілігін арттыруды, жаңа жұмысшыларды лауазымына енгізуді және
бейімдеуді, бос жұмыс орнына үміткерлерді бағалауды, кадрларды ағымдық
бағалауды, рационализаторлық және өнертапқыштық қызметті ұйымдастыруды
жүзеге асырады.
Персоналдың мінез-құлқын мотивациялау ішкі жүйесі келесідей
міндеттерді орындайды: еңбек іс-әрекетін мотивациялауды басқару, еңбек
процесін нормалау және тарифтеу, еңбекақы төлеу жүйесін жасау, персоналдың
пайдаға және капиталға қатысу нысандарын жасау, персоналды моральдық
ынталандыру нысандарын жасау, персоналды басқару жүйесін нормативтік-
әдістемелік қамтамасыз етуді ұйымдастыру.
Әлеуметтік дамыту ішкі жүйесі келесілерді жүзеге асырады: қоғамдық
тамақтандыруды ұйымдастыру, тұрғын үй-тұрмыстық қызмет етуді басқару,
мәдениетті және дене тәрбиесін дамыту, денсаулықты қорғауды және демалысты
қамтамасыз ету, әлеуметтік жанжалдар мен стресстерді басқару, азық-түлік
өнімдерін және халық тұтынатын тауарларды сатуды ұйымдастыру, әлеуметтік
сақтандыруды ұйымдастыру.
Басқарудың ұйымдық құрылымын дамыту ішкі жүйесі келесідей міндеттерді
атқарады: басқарудың қалыптасқан ұйымдық құрылымын талдау, басқарудың жаңа
ұйымдық құрылымын жобалау, штат кестесін жасау, басшылық стилі мен әдістері
бойынша ұсыныстар жасау және жүзеге асыру.
Құқықтық қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесілерді жүзеге асырады: еңбек
қатынастарының құқықтық мәселелерін шешу, персоналды басқару бойынша
өкімдік және өзге құжаттарды келісімнен өткізу, шаруашылық қызметтің
құқықтық мәселелерін шешу, заң сұрақтары бойынша кеңестер өткізу.
Ақпаратпен қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесі қызметтерді атқарады:
персонал есебін және статистикасын жүргізу, персоналды басқару жүйесін
ақпараттық және техникалық қамтамасыз ету, персоналды ғылыми-техникалық
ақпаратпен қамтамасыз ету, ұйымның бұқаралық ақпарат бөлімдерінің жұмысын
ұйымдастыру, патенттік-лицензиялық қызметті ұйымдастыру.
Бұл ішкі жүйелердің қызметін ұйым кадрларымен жұмыс жасайтын әртүрлі
бөлімшелер орындайды. Ұйым мөлшеріне байланысты бөлімшелер құрамы өзгереді:
шағын ұйымдарда бір бөлімше бірнеше ішкі жүйелердің қызметін орындай алады,
ал ірі ұйымдарда әр ішкі жүйенің міндетін жекелеген бөлімше орындайды [25,
148-150].
Ал, Е. В. Егоршиннің “Персоналды басқару” оқулығында персоналды
басқару жүйесі алты өзара байланысты ішкі жүйелерден тұрады делінген:
- кадр саясаты;
- персоналды жинақтау;
- персоналды бағалау;
- персоналды орналастыру;
- персоналды бейімдеу;
- персоналды оқыту.
Кадр саясаты – кадрлармен жұмыс жасаудың басты бағыты, кадрлық
потенциалды сақтауға, бекітуге және дамытуға, тұрақты өзгеріп отырған нарық
талаптарына өз уақытында жауап беруге қабілетті жауапкершілігі мен
өнімділігі жоғары ұжымды құруға бағытталған мақсаттар мен міндеттерді
анықтау бойынша ұйымдастырушылық механизмнің принциптерінің, әдістерінің
және нысандарының жиынтығы. Кәсіпорында кадр саясаты директорлар кеңесімен,
кәсіпорын басқармасымен және директорымен қалыптастырылады.
Персоналды жинақтау – бос жұмыс орындарын үміткерлердің резервін
қалыптастыру. Персоналды жинақтау жұмысшылар категориялары бойынша
персоналға деген қажеттілікті есептеуден, жұмысшылар мен қызметкерлерге
деген кәсіби талаптардың нормативтік сипаттамасынан, персоналды кәсіби
іріктеу әдістерінен, сондай-ақ бос жұмыс орындарына кадрлар резервін
қалыптастырудың жалпы принциптерінен тұруы қажет.
Персоналды бағалау жұмысшының бос немесе иеленетін лауазымына
сәйкестігін анықтау үшін жүзеге асырылады. Бос жұмыс орнына қабылдау
кезінде жұмысшының потенциалын, яғни кәсіптік білімін, өмірлік және
өндірістік тәжірибесін, тұлғаның әлеуметтік-психологиялық типін, жалпы
мәдениетінің деңгейін, денсаулығы мен жұмыс қабілеттілігінің жағдайын және
бірқатар өзге сипаттамаларды белгілеу маңызды.
Персоналды орналастыру олардың потенциалын бағалау нәтижесіне, жеке
үлестеріне, жоспарланған мансабына, жасына, жұмыс орнын иелену мерзіміне
және кәсіпорының штат кестесінде бос жұмыс орындарының болуына сүйене
отырып кадрлардың тұрақты қозғалысын қамтамасыз етуі керек. Кадрларды
ғылыми негізделген түрде орналастыру өмірлік мүдделерді ескере отырып
қызмет карьерасын жоспарлауды; бағалау нәтижесіне байланысты аппарат
жұмысшыларының жоспарлы қозғалысын (жоғарылау, ауысу, төмендеу және шығу);
лауазымды иелену мерзімдерін және басқару кадрларының жасын анықтауды;
жұмыс орнын ғылыми ұйымдастыруды; еңбек жағдайлары мен еңбекақы төлеуді
анықтауды қарастырады.
Персоналды бейімдеу – бұл ұжымды ұйымның ішкі және сыртқы ортасының
өзгерістеріне, ал жеке тұлғаларды жұмыс орнына және еңбек ұжымына бейімдеу
процесі. Жұмысшыларды бейімдеуге сондай-ақ бейімдеу критерийлері, сынау
мерзімін ұйымдастыру, жас мамандарды бейімдеу, адам ресурстарын дамыту
сияқты шешуші элементтер де кіреді. Бейімдеу қызметкердің тұрақты жұмысқа
қабылданғаннан кейін аяқталады.
Персоналды оқыту жұмысшының кәсіптік білімі мен жұмыс істеу
қабілетінің өндіріс пен басқарудың қазіргі заманғы деңгейіне сәйкес келуін
қамтамасыз ету үшін арналған. Оқытудың төрт түрін ажыратады: жұмысшылар мен
қызметкерлердің кәсіптік училищелерде, техникумдарда және жоғары оқу
орындарында негізгі мамандығын алуы; оқу орындарында біліктілігін арттыру,
яғни негізгі мамандық бойынша жаңа білімдер алу; персоналды жаңа мамандық
алу үшін қайта даярлау; жоғары оқу орнынан кейінгі кәсіптік білім
(магистратура, аспирантура, докторантура).
1.2. Ұйым персоналын басқаруды жоспарлау
Адамдар аспектісін есепке алатын, кадрлық саясаттың келешегіне
бағытталған ұзақ уақыттық концепцияны кадрлық жоспарлау көмегімен жүзеге
асыруға болады. Бұл персоналды баскдрудың тәсілі жүмыс берушілермен жұмыс
алушылардың назарларын келістіріп, теңестіруге мүмкіндік береді.
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты жүмысшыларға өндіріс талабына, сонымен
қатар кдбілеттілігіне байланысты кажетті мөлшерде және қажетті уақытқа
жүмыс орындарын пайдалануға беру болып табылады. Жұмыс орындарын мотивация
жэне өнімділік көзкарасынан, жүмысшыларға қолайлы түрде өздерінің
кдбілеттіліктерін дамытуға, еңбек тиімділігін кдмсыздандыруға және жұмыс
бастылыкты кдмсыздандыру мен лайыкты адамға еңбек жағдайын құру талаптарына
жауапты болу керек.
Кадрлық жоспарлау ұйымның назарына сияқгы оның персоналының назарынан
жүзеге асады. Үйым мақсатына жету, өндірістік міндеттерді шешу үшін кажетті
персоналды кажетті уақытта, кажетті орында, қажетті санда және сәйкес
квалификациясымен орналастыру ұйым үшін өте кажет. Кадрлық жоспарлау
мотивация үшін жоғары еңбек өнімділігін және жүмыспен қанағаттандыру
жағдайларын жасау кджет. Жүмысшыларды жоғары және түрақгы жалақы мен
олардың кабілеттікліктерін дамыту жағдайларын жасау жүмыс орындарына
тартады. Кадрлық жоспарлаудың мақсаттарының бірі - ұйымның барлық
жүмысшыларының назарын есепке алу болып табылады.
Кадрлық жоспарлау персоналмен жұмыс жасаудағы оперативті жоспарда
біріктірілген өзара байланысты шаралардың түтас комплексін жүзеге
асырады.[1]
Персоналмен жұмыс жасаудың оперативті жоспарын кұру үшін арнайы
кұрылған анкета қоладанады. Ол үшін келесі мәліметтерді жинау керек:
тұрақты персонал құрамы туралы, аты-жөні, мекен-жайы, жасы, жұмысқа тұру
уақыты және т.б.; персонал құрылымы туралы квалификациялық, жыныстық
жасы, ұлтық кұрылымы, инвалидттердің салыстырмалы салмағы,
квалификациялық жұмысшылардың, қызметшілердің, салыстырмалы салмағы және
т.б.; кадрлардың тұрақсыздығы туралы; сырқаттануына байланысты бос
тұрып қалу нәтижесінде уақытты жоғалту туралы; жұмыс күнінің ұзақтылығы
толық немесе жарым жартылай жұмыс істейтін, бір немесе бірнеше сменада
немесе түнгі сменада жұмыс істейтіндер, демалыстың ұзактылығы; қызметшілер
мен жұмысшылардың жалақысы туралы жалақы кұрылымы, қосымша
жалақы, үстемелер, тариф бойынша төлеу; зандық ұйымдар мен мемлекетпен
берілетін әлеуметтік қызмет көрсету туралыәлеуметтік
кажеттіліктерге шығындар, бұл шығындар өз еркімен,тарифтік келісімдермен,
заңмен байланысты бөлінеді.
Анкетаны өндірістік мақсаттарға ғана қолданбай, сонымен қатар кадрлық
жоспарлау кезінде де қодданылатындай құрастыру керек. Персонал туралы
мәлімет келесі талаптарға жауап беруі кажет: карапайымдылық - бұл жерде
мәлімет белгілі бір көлемде болуы керек; көрнекілікті — мағлұматтардың
ішінен ең негізгісін тез анықтау мүмкіншілігі болуы керек; ол
үшін таблицалар, графиктерді, материадды түсті безендіру; бір мағыналыктық
- мағлұматтар анық болуы керек; салыстырылымды—мағлұматтар салыстырмалы
бірлікте келтірілуі керек; орнын басушылық- кадрлар туралы
мағлұматтар,әр уақыттық кезендерде берілгендердің бір методикалық
есептеулері болу керек; актуалдылық - мағлұматтар оперативті, өз
уақытындағы және соңғы болуы керек.
Кадрлық жоспарлау процесінде персоналға қажеттілікті жоспарлау бастапқы
сатысы болып табылады. Ол ваканттық қызметтің орнын басу жоспарында және
штатық кестеде, ұйымды-техникалық шараларды өткізу жоспарында және бар
мәліметтерге негізделеді.
Персоналға кажеттілікті жоспарлау кезінде әр нақты жағдайда сәйкес
бөлімшелердің басшыларының қатысуы ұсынылады.
Персоналдың назарын аудару жоспарының мақсаты сыртқы және ішкі кайнар
көздері есебінен кадрлар қажеттілігінің перспективасымен канағаттандыру
болып табылады.
Кадрлардың назарын аудару кезіндегі ұйымдағы персоналмен жұмыс істеудің
мәселесінің бірі — еңбекке бейімдеуді жоспарлау болып табылады.
Жұмысшы мен ұйымның әрекет ету кезінде олардың өзара бейімделуі болады,
оның негізін жүмысшысының жаңа кәсіби мамандар әлеуметтік-экономикалық
жағдайында біртіндеп шығарылады.
Кадрлық жоспарлау процесі кезінде персоналды қыскарту және босату
жоспарын маңызды мағынасын кұрайды. Өндіріс рационализациясынан немесе
баскару салдарына жұмыс күшінің молшығы пайда болады. Персоналдың босатылу
жоспары еңбектің сыртқы нарығына мамандық кадрларды және оларға әлеуметтік
қиындыктарды жасауға жібермеуге мүмкіндік береді.
Бірақ, персоналды баскарудағы бұл қызмет ұйымдарда казіргі кезге дейін
дами алған жоқ.
Жұмыстан шыкқан қызметкерлермен жүмыс істеуді жоспарлау жұмыстан
шығару түрлерінің классификациясына негізделеді. Классификация критериі
ұйымнан жұмысшылардың өз еркімен кету дәрежесі болып табылады Жұмысшының
ықыласымен, жұмыс берушінің ықыласымен, пенсияға шығуға байланысты.
Персоналды басқару кызметінің жүмыстан шығатын жүмысшылармен жұмыс
істеудің мақсаты басқа жеке, әлеуметтік, өндірістік жағдайларды максимадды
жеңілдету болып табылады.
Үлкен жастағы қызметкерлерге үйымының катынасы экономикалық жүйенің
цивилизациясы мен баскару мәдениеті дәрежесінің өлшеуші ретінде болады.
Кадрларды қолдануды жоспарлау, штаттық қызметің орнын басу жоспарын
құру арқылы жүзеге асырылады. Жұмыс орнын анықтау кезінде квалификациялық
белгілерді есепке ала отырып, сонымен катар адамдарға физикалық және
психологиялық жүктемелерді ескеру кажет. Қызметкерлерді пайдалануды
жоспарлау, профессионалды сыркат, ерте инвалидті болу, өндірістік
травматизм себептері болмау үшін, қызметкерлерге сәйкес талаптар қою
керек. Адамдарды лайыкты еңбек жағдайларымен камтамасыз ету кажет.
Жастардың, әйел адамдардың, үлкен жастағы жүмысшылардың физикалық және
психикалық мүмкіншіліктері шектелуі адамдардың мәселелерінде ерекше назар
аудару керек. Бұл жүмысшылардың категорияларын өздерінің квалификациясымен
реалды мүмкіншіліктеріне сәйкес қолдану керек. Бұл мақсатпен үйымда сәйкес
келетін жұмыс орындарын сақтау кажет.
Жұмысшылардың біліктілігін көтеру мен алдын ала дайындауға байланысты
үйымда білім алу кажеттілігі пайда болады. Персоналды оқытуды жоспарлау
келесі шараларды камтиды: сыртқы ұйымдық, ішкі үйымдық, оқытулар және өз
бетімен әзірлену; сыртқы еңбек нарығында жаңа жоғары квалификациялық
кадрларды іздемей - өздерінің жұмыс істейтін өнідірістік ресурстарын
қолдануға мүмкіндік береді. Сонымен қатар мұндай жоспарлау жұмысшының өзің
игеруі мен мотивациясы, мобилизациясы үшін жағдайларды жасайды. Ол
өздерінің орындарында өндірістік жағдайларын өзгеру кезінде жүмысшылардың
бейімделу процесін қысқартады.
Тәжірибеде ұйым персоналын оқытудың екі формасын кұрайды: іштей және
сырттай оқыту.
Іштей оқыту ең арзан және оперативті болып келеді, ол күнделікті
жұмыспен тығыз байланысы мен аудиторияларға оқытуға үйренбеген
жұмысшылардың оқыту процесіне бейімделуін жеңілдетеді.
Сыртай оқыту тиімдірек болады, бірақ қосымша қаржылық шығындармен
байланысты бола келе,жұмысшының өз міндетінен аландатады. Жұмысшының
күнделікті жұмысынан үзілуі мен ортаның саналы өзгеруі осыған байланысты.
Персоналға кеткен шығындар, ұйымның өндірістік және әлеуметтік
көрсеткіштерін кұрудың негізі болып табылады. Өндірістің өзіндік құнында
персоналға кеткен шағындардың үлесі өсу тенденциясын алады. Ол келесі
факторлармен ерекшеленеді. 1. Қызметкерлердің қажеттіліктерін анықтау
Қызметкерлердің сандық кажеттіліктерінің есептеу әдістерінің түрлері:
еңбек процесінің уақыты туралы мәліметтерді колдануға бағытталған әдіс.
Уақыт процесінің мәліметтері, жұмысшы жасаушылардың немесе мерзімді
жұмысшылардың сандарын анықтауға мүмкіндік береді.
Өндіріс программасын орындауға қажетті уақыт Тн
Жұмысшылардың саны =
1 жұмысшының пайдалы
уақыт фонды Тпол
Мұндағы п - өндірістік программадағы істеп шығару
позициясының номенклатурасының саны.
N і — номенклатура позициясының і-ші өкім салу
Т і — позиция номеклатурасының і-ші өкімді дайыңдау
процесінің орындалу уақыты.
Тн.пр.і - өндірістік циклдік өкімнің і-ші позициясының
аякталмаған өндірістің өзгеруіне сәйкес кажетті уақыты.
Кв — уақыт нормасын орындау коэффициент!.
Технология бойынша өкімнің бірлігін дайындау уақыты
Кв=
Өкімнің бірлігін дайындаудың фактіге негізделген уақыты
Қызмет ету нормасын есептеу
Т полл
Қызмет ету =
мұндағы, п — объектінің жұмыс істеудегі жұмыс түрлерінің саны, т е§і —
і-ші жұмыс түрінің бірлік көлемін орындауға қажетті уақыт. прі —
жабдыктаудың бірлігіне немесе басқада есептеу объектісіне і-ше жұмыс
түрінің пайдалы уақыт фонды бірлік көлемінің саны. Тполл — бір күндік
жұмысшының пайдалы уақыт фонды. Т§ — жұмысшының қосымша функция атқаруына
кджетті уақыт.
Өндіріс көлемінің өсуіндегі Э жұмысшылар санын, кдтысты азаюын мына
формуламен есептеуге болады:
Э^Уупб.Куп-Ко1ЮО
мұндағы, Уупб. — базалық кезендегі өндіріс сфераның
қызметкерлерінің шартты үнем санының белгілі, адам;
Куп — жоспарлы кезендегі өндіріс сферасының қызметкерлерінің
шартты - үнемі өсу бөлігі, %;
Ко - өнім көлемінің өсуі, %;
Жұмысшылар санының өзгеруіне байланысты Э^ өнім өндірісінің
құрылымының өзгеруін келесі формуламен анықгауға болады:
Тупл
Э2= 1 Уп Уор
Туб мұндағы, Тупл және Туб - өндірістің жоспарлы және базалық
құрылымы кезіндегі базалық норманың кезеңінің товар өнімдегі еңбек
1000 сом.
Уп — жоспарлы кезендегі өндіріс сферасындағы қызметкерлерді негізгі
жүмыстарының талайы.
Өндіріс кооперациясының өзгеруіне Э3 байланысты өндіріс сферасындағы
қызметкерлердің санының өзгеруін келесі формуламен есептеуге болады:
Э3=ТкКвиб Фэб,
мүндағы, Тк - өндіріс кооперациясындағы өзгерістерге байланысты
өндірісте қызмет ету жұмыстарымен өнімді дайындаудағы еңбектің
өзгеруі;
Квиб — базалық кезеңдегі нормаларды орындаудың орташа
деңгейін ескеретін коэффициент;
Фэб — базалық кезіндегі бір жұмысшының тиімді уақыт қоры.[2]
2. Кызметкерлерінің санын есептеу және нормалау. Ұйымдарда жұмысшылар санын
есептеу кезінде нормалардың келесі түрлері қолданылады: уақыт нормасы,
өндіру нормасы, қызмет ету нормасы, қызмет ету уақытының нормасы, санау
нормасы.
Уақыт нормасы дегеніміз квалификациясы сәйкес келетін топ жұмысшалыраның
немесе бір жұмысшының жұмыс бірлігін орындау үшін қоғамдық кажетті уақыт
шығындары. Бірлік өнімнің немесе операцияның уақыт нормасының белгіленуінің
дала уақытының нормасы дейміз. Дана нормасын, жалпы түрін келесі формуламен
көрсетуге болады:
Тш = То+Тв+Тоб+Тотл+Тпт мүндағы,
То — негізгі уақьіт;
Тв - қосымша уақыт;
Тоб — жұмысшы орнын қызмет ету уақыты;
Тотл — дем алуға қажетті уақыт;
тпт - ұйым өндірісінің және технологияның қойылған жойылмайтын уақыты.
Негізгі уақыттың көлемі сәйкес келетін нормативтердің көмегімен
есептеу жолымен көмегімен анықгалады. Мысалы, станок жұмысының негізгі
уақыт көлемін келесі формуламен аныктауға болады:
Ь
То= і,
пЗ мұндағы, Ь - өндеудің есептеу ұзындығы;
п — станоктың шпиндель айналымының саны; 5 — шпиндельдің бір
айналымдағы беруі; і - өту уақыты.
Өндіру нормасы жұмысшылар санын есептеу үшін, еңбек өндірісін
жоспарлау, дана, литр, тоннамен өлшенетін кәсіпорын түрлерінің еңбек ақысын
төлеу үшін және оның санын анықгау үшін қажет.
Тем
Нв= ,
Тм
мүңдағы, Нв - өндеу нормасы;
Тем — сменаның жалғасуы.
Қызмет ету нормасы еңбекті нормалау және көп станоктық -жұмысшылардың
санын есептеу үшін кажет.
а
Нг = Кем,
Но мұндағы, Нг — жүмысшылардың саны;
Но - қызмет ету нормасы;
а — жұмыстың берілген түрінің көлемі;
Кем — жабдықгарға қызмет етуші жұмысының
смендерінің ауысу коэффициенті.[3]
Ұйымның әлеуметтік ортасын дамытудың негізгі факторлары.Ұйымның тікелей
әлеуметтік ортасының негізгі факторларына төмендегілер жатады: жұмыс
жағдайы және еңбекті қорғау; жұмысшылардың әлеуметтік қорғанысы; ұжымдағы
әлеуметтік-психологилық климаты; еңбекті материалды марапаттау және сол
уақытты пайдалану. Ұйымның потенциал материалды-техникалық және
ұйымдық,техникалық , экономикалық мүмкіндіктерін көрсетеді.
Әлеуметтік инфракұрылым ұйым жұмысшыларының өмірлік камтамасыз етілуі
үшін берілген объектілер комплексін көрсетеді.
Еңбекті қорғау және еңбек жағдайы, бірлескен жұмыстың мазмұнымен
байланысты, өндірістің техникалық дәрежесіне еңбек процесінің ұйымдық
формасына, жұмысшы күші сапасына және т.б. факторларына байланысты.
Ұйым жұмысының әлеуметтік қорғанысы әлеуметтік сактандыру және басқа да
әлеуметтік кепілдіктерді сақтаумен байланысты шараларды кұралады. Бұл
факторларға мыналар жатады: еңбек ақысының минималды мөлшерімен,
тарифтік ставкасымен қамтамасыз ету; жұмыс уақытының нормаға сәйкес
ұзақтығы жалғасуы бір аптада 40 сағ; еңбек міндеттерін орындаумен
байланысты денсаулыққа келген зиянды төлеу, әлеуметтік сақтандыру
зейнеткерлік және басқа да бюджеттен тыс факторларды шығару; уақытша
еңбекке жарамсыз адамдарға және демалыска шықкан адамдарға
жәрдемақы төлеу.
Әлеуметтік-психологиялық климат - ұйым қызметкерлеріне әсер ететін
көптеген факторлардың әсер етуінің жалпы эффектісі, ол еңбек
мотивациясында, жұмысшылар катынасында және адамдық топтық байланыста пайда
болады.
Еңбекті материалдық марапаттау ұйымның әлеумеггік дамуының басты пункты
болып табылады. Оған еңбек күшіне кеткен негізгі шығындар, жұмысшылардың
еңбек шығындарының орнын толтыру, олардың қоғамдық орны, жанұялық бюджет
кіреді.
Жұмыстан тыс уақыт - ұйымның әлеуметтік ортасының тағы бір факторлар
тобын кұрайды. Оған жұмысшылардың үй тұрмысын құруы, олардың жанұйлық және
қоғамдық міндеттерді орындау, бос уақытты пайдалы орындау кіреді.[4]
1.3 Персоналды жинақтау және қабылдау басқарудың негізгі элементтері
Кадрды жоспарлауды басқару кезеңінде басшылық персоналды жинақтау
кезінде пайда болған резервтен белгілі бір жұмыс орнына сипаттама бойынша
келетін кандидаттарды таңдайды. Көп жағдайларда вакантты орындағы нақты
жұмысты орындауда қызмет бабы бойынша жоғарлауға келетін кандидаттан гөрі,
біліктілі мол адамды таңдаған жөн. Таңдау жөнінде обьективті ой жағдайға
қарай кандидаттың білімі, оның кәсіби біліктілі, жалпы жұмыс стажы, жеке
бас қасиеттері негізделуі мүмкін. Егер оның алатын должность техникалық
білімнің болуы маңызды саналатын разрядқа жатса, онда бұл жағдайда маңызды
орынды оның білімі мен жасаған ғылыми қызметі алады. Ал бақарушылық
должность жоғары деңгейдегі маңызды орынды аймақаралық қатынастарды
жасартыру біліктілі мен үміткердің жоғары тұрған басшылық пен қол
астындағылармен өзара түсінушілік деңгейі алады.
Іріктеуге байланысты шешімді қабылдауға қатысты ақпарат жинаудың ең
кең тараған үш негізгі әдістеріне сынау, әңгімелесу мен бағалау орталығы
жатады.
Сынау. Мінез құлық ғылымы кандидаттың белгілі бір жұмысты
қаншалықты тиімді атқаруын болжау үшін әр түрлі сынау түрлерін ойлап
тапты. Іріктеу кезіндегі сынаудың бір түріне болжаулы жұмыстың міндеттерін
атқарудағы мүмкіншіліктерін өлшеуді қарастырады. Мысал ретінде машинамен
теру немесе стенография, станокта жұмыс істей алу, ауызша немесе жазбаша
жұмыс атқару кезінде өзінің сөз байлық мүмкіншіліктерін көрсетуді айтуға
болады. Сынауды басқа түрі интелек деңгейі, қызығушылық, ашықтылық, өз
мүмкіншілігін бағалай білу, эмоциялық тұрақтылық сияқты психологиялық
сипаттамаларды бағалауды қарастырады. Мұндай сынау түрлерінің
кандидаттарды таңдауда пайдалы болуы үшін сынау кезіндегі жиналған жоғары
балдармен жұмыстың нақты көрсетіштері арасында біршама корреляция болуы
тиіс. Өтініш бланктері мен анкета және т.б. мүмкіншіліктер мен
психологиялық сипаттамаларды анықтауда нақыт құралдарына жатпаса да,
біліктілік деңгейлерді салыстырмалы бағалауда сәтті қолданылады. Мысалы,
анкетада көрсетілетін алдынғы жұмыстағы стажы, еңбекақысы, білімі мен
бітірген жоғары оқу орынының сипаттамасы мен қызығушылықтары және т.б.
деректерді, егер мұндай биографиялық мағлұматтар берілген қызметкерлердің
тиімділігін ажыратуда көмектесетін болса, кандидаттарды таңдауда
қолдануға болады.
Бағалау орталықтары. Бағалау орталықтары ең алғаш АҚШта екінші
дүниежүзілік соғыс кезінде құпия қызмет ЦРУ қолдаушыларының агенттерін
іріктеу мен бағалау үшін қолданыла бастаған. “Ай Ти энд Ти ” басқарушылық
кадрлар мен коммерциялық қызметкерлерді таңдау мақсатында орталықты
қолданған ең бірініші жеке компания болып саналады.
Орталықтарда жұмысқа қатысты міндеттерді орындау мүмкіндігін модельдеу
әдісі арқылы бағалайды. Әдістердің бір түріне,
Әңгімелесу. Ол барлық уақытта болған, болады және үміткерлерді
іріктеуде негізгі тәсіл болып қалады. Оның мәнісі бос жұмыс орнында
орналасуға үміткер мен ұйым уәкілі арасында белсенді түрде ақпараттармен
алмасу. Әңгімелесудің мақсаты үміткердің кәсіби маңызды іскерлік және жеке
қасиеттерін бағалау. Әңгімелесудің белгілі түрі жеті баптан тұратын
жоспарды қолдана отырып, келесілерді анықтауға болады: 1) дене шынықтыру
сипаттамалары денсаулығы, сырт пішіні, мәнері; 2) білімі мен тәжірибесі; 3)
интелект мәселенің мәнін тез түсіну қабілеті; 4) ауыр жұмысқа және ой
еңбегіне, ауызша сөйлеуге, есептеуге қабілеті; 5) үміткердің жеке тұлғасын
сипаттайтын хобби қызығушылықтары; 6) құндылық мінездерін лидерлік,
жауапкершілігі, жатырқамайтындығын дұрыс пайдалана білу;7) жеке қабылдауы
келешек жұмыстың жеке өміріне ықпалы.
Персоналды бағалау және іріктеу әдістері.
Бағаланатын қасиеттердің атауы
Интелект (ақыл ой, парасат ) ++ ++ +
Эрудиция (жалпы, экономикалық, + ++ +
құқықтық)
Кәсіби білімі мен ептілігі + + ++ + +
Ұйымдастырушылық қабілеті мен + ++ + + +
ептілігі
Байланысқа бейімділік қабілеті + ++ ++
мен ептілігі
Жеке басының қабілеті ++ + + ++
(психологиялық портрет)
Денсаулығы мен жұмысқа + + + +
жарамдылығы
Сыртқы көрінісі мен жүріс + ++
тұрысы, мәнері
Мотивация (ұйымдағы ұсынылған ++
жұмысты орындауға дайындығы мен
қызығушылығы)
Белгілеулері: ++ - барынша тиімді әдіс;
+- көбірек қолданылатын әдіс;
Үміткерлерді бағалау және іріктеу әдістерінің салыстырмалы тиімділігі
Бағалау әдістері Тиімділік деңгейінің бағасы %
Персоналды бағалау орталықтағы 70-80 %
Кәсибі жарамдылыққа тест 60 %
Қабілеттерін анықтайтын жалпы тест 50-60 %
Өмірбаяндық тест 40%
Жеке бастың тесті 40%
Интервью- ұсыныстар 20-30%
Астрология, графология 10%
“Қазақстан Халық бакнкі” ашық акционерлік қоғамындығы персоналды іріктеу
процессі.
Банк сияқты ірі кәсіпорындарда іріктеу жайында сұрақтарды шешуге
қызметкерлердің болашақ басшылығы мен іріктеу жөніндегі менеджерлер
қатысады. Іріктеу бағдарламасы іске асу үшін белгілі қызмет аясына қажетті
қызметкердің нақты қасиеттерін құрастырып алу қажет. Критерийлерді
қызметкерді жан жақты сипаттайтындай етіп құрастыру жөн: білімі,
біліктілігі, медициналық сипатамалары, жеке бас қасиеттері. Әр критерий
бойынша талаптар деңгейінің “Этолоны” банкте істейтін, өз міндеттерін жақсы
орындатын және алдында вакантты орынды алып отырған қызметкерлердің
сипаттамаларына сүйенеді.
Іріктеу процессінің баспалдағы. Іріктеу жайында шешім қабылдану үшін
үміткерлерге әдетте бірнеше баспалдақтан өту қажет. Әр баспалдақта
үміткерлердің жартысы шығып отырады немесе олар өздері ұсынылып отырған
процедурадан бас тартады. Әрине, әдетте процедураның барлық баспалдақтары
орныдалмайды, барлығы ұсынылып отырылған вакансия сипатына байланысты
келеді.
Бірінші қадам. Алдын ала іріктеу мақсатындағы әңгімелесу. Бұл деңгейдегі
жұмыс әр түрлі ұйымдастырылуы мүмкін. Көбінесе үміткерлермен Департамент
басшысы және кадр қызметінің маманы ақпарат алмасады. Бұл процессс кезінде
үміткердің білімі, оның сыртқы бет келбетін бағалау мен жеке бас
қасиеттерін анықтау сияқты әңгімелесудің жалпы ережелері қолданылады.
Екінші қадам. Анкета үлгісі мен автобиографиялық анкета. Анкетада
көрсетілген сұрақтар кезегі үміткердің болашақ жұмысының өнімділігіне әсер
ететін ақпаратты ғана сұрастырады. Анкетаны таңдау әдісі ретінде қолдану
үшін, кадр бойынша маман нәтижелік іріктеудің қалыптасқан критерийлерімен
анкетаның әрбір пунктін салыстыруға тырысады. Анкета әр жұмыстың сипатына
қарай жеке құрастырылады.
Үшінші қадам. Жұмысқа алу жайында әңгімелесу. Жұмысқа алу жайында
әңгімелесудің мақсаты үміткердің жұмысқа қабылдау заявления қарастыру. Бұл
кезде сұрақ жауап түрінде ақпарат алмасу жүргізіледі. Жұмысқа қабылдау
жайында әңгімелесу жүргізудің үлгілік бланкі келесідей болып келеді.
Бас кезіндегі жұмыстың маңыздылығы.( үміткердің бұрынғы істеген жұмыс
орнындағы алған біліктілін берілген жұмыста қолдануға болады ма). Сіздің
бас кезіндегі еңбекақыңыз қандай болды?
Уақыт өте келе жұмыс қалай өзгерді? ( үміткер бұрынғы жұмыс орнында қандай
жетістіктерге жетті?
Қандай деңгейде сіз өз жеке ойыңызбен пікіріңізді білдіре алдыңыз? (үміткер
қаншалықты жауапкершілікке талпынды?)
Төртінші қадам. Жұмысқа тұру бойынша тест. Бұл қызметкерлерді іріктеудегі
шешімді қабылдауды жеңілдететін әдістердің бірі. Тест адамның белгілі бір
көрсеткіштерін өлшей алатын құрал болып табылады. Банктің персонал бойынша
мамандары психологтармен біріге отырып, берілген жұмыс орны мен міндеттерді
өнімді орындауға қатысты мүмкіндіктер мен ойлау қабілетін бағалау
мақсатында құрастырады. Мұндай тестердің мысалы ретінде, көлік жүргізу
тесті ( жүргізушілер үшін), секретарьлар үшін компьютермен жұмыс жасау
тесті, психомоторлық қабілеттіктер тесті, жеке қасиеттер тесті және т.б.
Бесінші қадам. Ұсыныс хаттары мен үміткер жайындағы басқа деректерді
тексеру.Жұмысқа тұру жайындағы өтінішпен бірге үміткер алдынғы жұмыстағы
болған басшлығының берген мінездемелері және сол сияқты құжаттарды ұсынуы
мүмкін. Оларды тексеріп алған жөн. Ол белгілі бір жұмыс орнына үміткердің
болашақ мінез құлқы мен іс әрекетін алдын ала біле тұруға мүмкіндік беретін
ақпараттың обьективті түрінің бірі болып табылады.
Алтыншы қадам. Медициналық тексеру. Медициналық тексеруді өткізудің
себептері келесімен анықталады:
Жұмыскердің өтемақы жөнінде арыз беретін жағдайда, жұмысқа тұру кезіндегі
жұмыскердің физикалық жағдайын білу керектігі;
Жұқпалы ауру таратушыларды жұмысқа алуды тоқтату маңыздылыгы;
Үміткер ұсынылып отырылған жұмысты қаншалықты орындай алатынын анықтау.
Кадр бөлімінің қызметкерлері іріктеу әдістерінің тиімділігін іріктеу
коэффицентін қолдана отырып анализ жасайды:
Іріктеу коэффиценті = Таңдап алынған үміткерледің саны
Таңдау жүргізілетін үміткерлердің
саны
Жұмысқа қабылдау процессі келесі кезендерден тұрады:
- Бос орында жұмыс істеу үшін үміткерлерге қойылатын талаптарды
нақтылау;
- Үміткердерді іріктеп алу;
- Үміткерлерді сұрыптап алу;
- Жұмысқа алу.
Персоналды жалдау әдістері мен көздері. Оларды жинақтаудың екі көздері
бар:
❑ Ішкі (кәсіпорын жұмыскер арасында )
❑ Сыртқы (Кәсіпорынға ешқандай қатысы жоқ адамдардан )
Персоналды ішкі көздерден жинақтау әдістері : ішкі конкурс ,кәсіпті
біріктіру және персоналдың ротациясы болып табылады. Қазақстан Халық
банкі АҚ персоналдың ротациясы жайындағы қаулысы персоналдың аса немесе
кем деңгейде жауапкершілік артатын қызметтерге ауыстырылуына құқықытық
негіздер мен өндірістік қажеттілікті анықтау тәртібі және Қазақстан Халық
банкі мамандарының кәсіби дамуы мақсатында құрастырылған.
Кадрлардың ротациясы, персоналды басқарудың бір функциясы бола отырып, Банк
мақсаттарына жету және стратегиясын жүзеге асыруға бағытталған
қызметкерлердің тиімді жұмысын ұйымдастыруына негіз болады. Кадрлардың
ротациясы жұмыс орнындағы оқыту әдістерінің бір түрі, қызметкерге қосымша
кәсіби біліктілікті және тәжірибелік білімін кеңейтуді қамтамасыз етеді,
яғни, жаңа кәсіби тәжірибені дамыту, ал ол өз алдында белгілі бір жұмыс
орнындағы жұмысшының нәтижелігі мен ұйымның жалпы тиімділігіне қосатын
үлесімен тікелей байланысты. Және де ротация еңбек қатынастарын реттейтін
заңды күші бар заң негізінде жүзеге асырылады.
Персонал ротациясының негізгі міндеттері: ұйым стратегиясымен жеке
қызметкердің өзара байланысына қол жеткізу, мансапты жоспарлаудың белгілі
бір қызметкерге, оның ерекше қажеттіліктері мен жағдайларын есепке алу
мақсатымен бағыттылығын жоспарлау, қызметкердің мансаптық мүмкіншіліктерін
зерттеу, қажетті уақыт пен қажетті орында персонал қажеттілігін сандық және
сапалық қанағаттандыра алатын, қызметтік өсу жолдарын анықтау, білім,
біліктілік, мүмкіндіктерді және жұмысқа көзқарасты дамыту. Персонал
ротациясы үш негізгі бағыттарда жүзеге асырылады: көлденең- құрылымдық
иерархияның жоғары немесе төмен деңгейіне орын ауыстыру; тік ротация-
қызметтің өзге функционалдық аймағына орын ауыстыру, ұйымдық құрылымда
ресми бекітілмеген деңгейде қызметтік міндеттерді орындау ( мысалы, уақытша
мақсатты топтың немесе бағдарламаның басшысының ролін атқару), алып отырған
деңгейдегі міндеттерді кеңейту немесе күрделендіру; орталықбағытталған-
ұйым басшылығына бағыт алу.
Кадрлардың ротация процессі мыналарға арнап ұйымдастырылуы мүмкін: аралас
құрылымдық бөлімшеге ауыстырылатын бір қызметкер үшін, квалификациялық
білімі мен біліктілігін кеңейту мақсатында; тәжірибе алмасу мен кәсіби
біліктілігін дамыту мақсатында, уақытша жұмыс орнымен алмасатын екі аралас
құрылымдық бөлімшелердің қызметкерлері үшін ұйымдастырылады. Қызметкерді
(қызметкерлерді) ротация шеңберінде басқа жұмыс орнына ауыстыру кезінде
ротация мерзімі аяқталғаннан кейін жұмысшы өз қызмет орнына қайтып келу
құқығы сақталады. Әкімшілік ротация шеңберінде қызметкердің қызмет орнын
ауыстыруға мына жағдайларды ескермеуге құқығы жоқ : жұмысшының келісуінсіз,
ротация жүргізілетін құрылымдық бөлімшелердің басшылығының келісуінсіз,
денсаулық жағдайы бойынша тиым салынған қызметкерді жұмысқа алу.
Қызметкерді ротациялау кезінде білім, қосымшалардың көлемі, жұмыс кестесі
сияқты еңбек тәртібі өзгеруі мүмкін, бірақ онымен қоса қызметкердің
материалдық қызығушылығы азап тартпауы қажет.
2. Тарау. Қазақстан Халық банкі АҚ персоналды пайдалану тиімділігін
бағалау.
2.1. Қазақстан Халық Банкі акционерлік қоғамының басқарушылық жүйесі мен
құрылымы. Банктағы кадрлық резервтің қалыптасуы.
Қазақстан Халық банкі жүйесінің барлық жетістіктері мен динамикалық
дамуы қызметкерлердің белсенді еңбек қызметімен қамтамасыз етіледі.
Қызметкерлердің еңбек тиімділігін жоғарлату, олардың кәсіби шебер болуына
қол жеткізу, банктік қызмет нарығында бәсекеге қабілетті болуды қолдау
мақсатында Халық банк үнемі персоналмен жұмысты жетілдіріп отырады. Мұнда
кәсіби біліктілік деңгейін көтеру, банктік қызметкерлер мен жұмысшыларды
қазақстандық және шетелдік банктік орталықтарда оқыту және қайта оқытуға
бағытталған шаралар өтіп жатады.
Қазақстан Халық банкі акционерлік қоғамы өз клиенттеріне сексен
жыл бойы сапалы қызмет көрсетіп келе жатқан, Қазақстанда бір сенімді
қаржылық құрылым болып саналатын, Қазақстан республикасының ірі әмбебап
коммерциялық банкі.
Қазақстан Халық Банкісінің тарихы – бұл Қазақстан
территориясындағы сақтау жүйесінің құрылуы мен дамуының тарихы.
1928 жылдың 5-ші қазаны – Петропавловск қаласындағы 1-ші орталық
сберкасасының ашылуы. Онын негізгі қызметі:
❑ Салымдарды қабылдау және беру;
❑ Тұрғындар арасында обликациялармен мемлекеттік займдарды орналастыру;
❑ Коммуналдық төлемдерді қабылдау;
❑ Аударым және аккредитивті операциялар;
1930 жыл – Пресновский және Советтік орталық сберкассалардын құрылуы.
1931 жыл – Булаевская, Ленинская, Мамлюйкая Сергеевская орталық
сберкассалардын құрылуы.
Бұл сберкассалар Алматы қаласындағы орталық басқармаға 1932 жылы 20 ақпанда
Петропавловск қаласында орналасқан Қарағандылық облыстық мемлекеттік еңбек
сберкассалары құрылғанға дейін қарасты болып келді.
1932 жылдың 1 тамызы – 28 райондық сберкассаларды құрайтын солтүстік
Қазақстандық облыстық басқарма құрылды. Облыстық басқарманың басшысы болып
Тихий Иван Егорович тағайындалды.
1939 жылдың желтоқсанда ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
І Тарау. Персоналдың басқарудың теориялық негіздері. 2
1. 1. Персоналды басқару процесінің мәні мен мазмұны. 2
1.2. Ұйым персоналын басқаруды жоспарлау 9
1.3 Персоналды жинақтау және қабылдау басқарудың негізгі элементтері 15
2. Тарау. Қазақстан Халық банкі АҚ персоналды пайдалану тиімділігін
бағалау. 23
2.1. Қазақстан Халық Банкі акционерлік қоғамының басқарушылық жүйесі мен
құрылымы. Банктағы кадрлық резервтің қалыптасуы. 23
2.1. Қазақстан Халық банкі АҚ кадрлық резервтің қалыптасуы. 31
3 тарау. Қазақстан Республикасындағы персоналды басқарудың жаңа бағыттары
46
3.1 Персоналды пайдалануды дамыту және еңбек сапасы 46
3.2. Жұмыс жасау кеңістігін және еңбекке қолайлы жағдайды ұйымдастыру 55
3 тарау. Қазақстан Халық банкі АҚ персоналды басқару мәселелері мен
жетілдіру перспективалары. 59
3.1. Кадрлар ағымын басқару бағдарламаларын қалыптастыру. 59
1. Тарау. Персоналды басқарудың теориялық негіздері.
1.1. Персоналды басқару процессінің мәні мен мазмұны
1.2. Ұйым персоналын басқаруды жоспарлау
1.3. Персоналды жинақтау және қабылдау басқарудың негізгі элементтері
2. Тарау. Қазақстан Халық Банкі АҚ персоналды пайдалану тиімділігіне
талдау.
2.1. Қазақстан Халық Банкі АҚ басқарушылық жүйесі мен құрылымы. Банктағы
кадрлық резервтің қалыптасуы.
2.2. Кадрларды пайдалану тиімділігі және жеке қызметкердің үлесін бағалау.
2.3. Қазақстан Халық Банкі АҚ персоналды пайдалануды ұйымдастыру.
3. Тарау. Қазақстан Республикасындағы персоналды басқарудың жаңа
бағыттары.
3.1. Персоналды пайдалануды дамыту және еңбек сапасы.
3.2. Еңбек ету кеңістігі және еңбекке қолайлы жағдайды ұйымдастыру.
І Тарау. Персоналдың басқарудың теориялық негіздері.
1. 1. Персоналды басқару процесінің мәні мен мазмұны.
Адамдарды басқару ірі және шағын, коммерциялық және коммерциялық емес,
өнеркәсіптік және қызмет көрсету сферасында әрекет ететін барлық ұйымдар
үшін зор маңызы бар. Адамдарсыз ұйым жоқ. Қажет адамдарсыз ешбір ұйым
өзінің мақсаттарына жете алмайды және өмір сүре алмас еді [13, 5].
Персонал (латынның personalis – жеке) – ұйымның жал бойынша жұмыс
жасайтын және белгілі бір белгілерді иеленетін жеке құрамы. Персоналдың
ерекше белгісі болып оның жұмыс берушімен еңбек қарым-қатынастарында болуы
табылады. Персоналдың тағы бір маңызды белгісі – белгілі бір сапалық
сипаттамаларды иеленуі. Жұмысшының иеленетін қандай да бір сапалық
сипаттамалары арқылы ұйым персоналының категориялар бойынша құрылымын
анықтайды: басшылар, мамандар, өзге қызметкерлер, жұмысшылар [25, 243].
Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның
ішінде әлеуметтік-психологиялық қасиеттері басты роль атқарады, персонал –
кәсіпорынның экономикалық және инновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі.
Алдыңғы қатарлы кәсіпорындар жұмыс кезінде адам ресурстарының басқа
ресурстар түріне қарағанда артықшылығын дәлеледейтін философиясымен
басшылық ету кезінде шаруашылық субъектілерінің табысты іс-әрекетінің
негізгі әлеуеті – кәсіпорын персоналында, олардың біліктілігі мен кәсіпорын
мүдделеріне берілгенінде екенін жақсы түсінеді. Персонал – бұл ұйымның
болашағын анықтайтын стратегиялық фактор, себебі, тек адамдар ғана жұмысты
орындайды, идеяларды ұсынады және кәсіпорынның әрі қарай дамуына
мүмкіншілік береді [14, 12].
Персонал – “кадрлар” түсінігін қамтитын неғұрлым кең ұғым болып
табылады, сондықтан персоналды басқару негізі болып ұйым мақсаттарына жету,
өндірістік жүйелердің қызмет етуінде жұмыскерлердің потенциалын неғұрлым
толық және тиімді пайдалану мен дамыту тұрғысынан қарағанда өндіріс
процесінде қызметкерлердің арақатынасы өте маңызды орын алады.
“Кадр” және “персонал” деген ұқсас және мағынасын өзара алмастыратын
түсініктердің кейбір ерекшеліктері бар. Көбінесе, кадрлар дегеніміз
кәсіптік-біліктілік, әлеуметтік-психологиялық, жыныстық, жастық және
басқа құрылымдық бөлшектермен сипатталатын кәсіпорын жұмыскерлерінің
жиынтығы. Кадрларға тек еңбекке қабілеті және арнайы дайындығы бар
жұмыскерлер ғана жатады.Сонымен қатар, еңбек потенциалы еңбекке қабілеті
бар жұмыскерлерді біріктіреді, еңбек потециалының саны кадрлар санына
біліктілігі жоқ және біліктілігі аз жұмыскерлер санын қосқанда пайда
болады.
Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-
экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның іс-әрекеті негізінде нақты адамдарды
қояды және қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық-экономикалық механизмінің
шешуші элементі ретінде қарастырады.
Персоналды басқару – іс-әрекеттерінің функционалды ортасы, оның
мәселесі – кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін
сапада кадрлармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және
ынталандыру. Персоналды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен
жұмыскерлердің жеке мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін еңбекке
қабілетті ұжымды қалыптастыру болып табылады [20, 5-6].
Ұйым персоналын басқару – бұл ұйымның басқару құрамының, басқару
жүйесі бөлімшелерінің басшылары мен мамандарының кадр саясаты концепциясы
мен стратегияларын, персоналды басқарудың принциптері мен әдістерін
жасаудан тұратын мақсатты бағытталған қызметі [25, 398].
Персоналды басқару сатылары келесі сызбада көрсетілген.
Сызба 1. Персоналды басқарудың сатылары.
Ресурстарды жоспарлау – адам ресурстарына деген болашақ қажеттіліктерді
қанағаттандырудың жоспарын жасау; персоналды жинақтау – барлық лауазымдар
бойынша потенциалды үміткерлердің резервін құру; іріктеу – бос жұмыс орнына
үміткерді бағалау және жинақтау барысында құрылған резервтен ең жақсыларын
іріктеу; еңбекақыны және жеңілдікті белгілеу – персоналды тарту, жалдау
және сақтау мақсатында еңбекақы және жеңілдіктердің құрылымын жасау;
кәсіптік бағдар және бейімдеу – жұмысқа қабылданған жұмысшыларды ұйымға
және оның бөлімшелеріне енгізу, жұмысшылардың ұйымда оны не күтетіні және
қандай еңбек тиісті бағасын алатыны туралы түсінігін дамыту; оқыту –
жұмысты тиімді орындау үшін қажет еңбек дағдыларына оқыту бағдарламаларын
жасау; еңбек қызметін бағалау – еңбек қызметін бағалаудың және оны
жұмысшыға дейін жеткізудің әдістемелерін жасау; басқарушы кадрларды
даярлау, қызмет бойынша жоғарылауды басқару – басқарушы кадрлар еңбегінің
мүмкіндіктерін дамыту және тиімділігін арттыру бағдарламаларын жасау;
қызмет бойынша жоғарылату, төмендету, ауыстыру, жұмыстан шығару –
жұмысшыларды жауапкершілігі жоғары немесе төмен қызметке ауыстыру, басқа
қызметке немесе жұмыс учаскесіне ауыстыру жолымен жұмысшының кәсіптік
тәжірибесін дамыту әдістерін, сондай-ақ жалдау келісім-шартын тоқтату
тәртібін жасау. Персоналды басқару келесі мақсаттарды көздейді:
1. жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;
2. жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
3. кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын
қызметкерлермен қамтамасыз ету;
4. жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық көрсете алуына ұмтылу,
ал бұл өз алдына әрбір жұмыскердің осы кәсіпорында жұмыс істеу
тілегін жоғарылатады;
5. жеке адамның потенциалын тиімді пайдалану қағидаларына сәйкес
адамның еңбек (жеке басты, психофизиологиялық) іс-әрекетін басқару
механизмін меңгеру [13, 25].
Персоналды басқару үшін құрылған мақсаттар жүйесі бір жағынан
жұмыскерлердің әкімшіліктен қандай мұқтаждықты қанағаттандыруды талап етуге
құқы бар екендігіне қатысты сұраққа жауап алуы, екінші жағынан – персоналды
пайдалану бойынша ұйымның әкімшілігі өз алдына қандай қандай мақсаттарға
жету үшін адамдарға қандай жағдайлар жасайтынына жауап беруі. Осы мақсаттар
тобы бір-біріне қарама-қайшы келмеген жағдайда ғана басқару табысты болуы
мүмкін [4, 35].
Ең жоғары мақсат – персоналды басқару жүйесіндегі кәсіпорынның таза
табысы адамдардың әлеуметтік қажеттіліктерін өндірісте қанағаттандыру болып
табылады.
Кәсіпорынның персоналын басқару өзара байланысқан іс-әрекет түрлерінің
кешенінен тұрады: кәсіпорын іс-әрекетінің стратегиясына сәйкес әр түрлі
біліктілігі бар жұмысшылар, иженерлер, менеджерлерге деген қажеттілігін
анықтау; еңбек нарығын талдау және жұмысбастылықты басқару; персоналды
іріктеу және бейімдеу; кәсіпорын қызметкерлерінің мансабын, олардың кәсіби
және әкімшілік өсуін жоспарлау; еңбек етуді қолайлы жағдайлармен қамтамасыз
ету, соның ішінде әрбір адам үшін игілікті әлеуметтік-психологиялық хал-
ахуал құру; өндірістік процестерді ұйымдастыру, еңбек шығындары мен
нәтижелерін талдау, құрал-жабдықтар бірлігінің саны мен әртүрлі топтардағы
персонал саны арасындағы тиімді қатынасты бекіту; еңбек өнімділігін
басқару; тиімді іс-әрекетті мотивациялау жүйесін жасау; еңбекақы төлеу
жүйесін жобалау; кәсіпорынның әлеуметтік саясатын жасау және жүзеге асыру;
дау-жанжалдан сақтау және болдырмау.
Персоналды басқарудың мазмұны – кәсіпорынның тиімді әрекет етуі мен
ондағы жұмыс істейтіндердің жан-жақты дамуын қамтамасыз ету мақсатында
жұмыскерлердің еңбек ету сапасын пайдалану үшін жағдай жасау, кәсіпорын
деңгейіндегі жұмысшы күшін қалыптастыру, бөлу, қайта бөлу процестеріне
өзара байланысқан ұйымдастырушылық-экономикалық және әлеуметтік шаралардың
көмегімен жүйелі, жоспарлы түрде ұйымдастырылған әсері.
Ұйым персоналы бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі де бола
алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар өндірістік
процестің бір бөлігі болып табылады.Сондықтан, өндірісте адам ресурстарын
жоспарлау, қалыптастыру,қайта бөлу және тиімді пайдалану персоналды
басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан қарағанда
өндірістің материалдық-заттай элементтерін басқаруға ұқсас келеді.
Бөлімшелер – персоналды басқару функцияларын атқарушылар, кең мағынада
персоналды басқару құрылымы ретінде қарастырылады. Жасалынған қызметтің
ұйымды басқарудың жалпы жүйесіндегі нақты орны мен ролі персоналды басқару
бойынша әрбір арнайы бөлімшелер мен оның тікелей ұйымдастырушылық
мәртебесінің орны мен ролі арқылы анықталады.
Осы уақытқа дейін персоналды басқару бойынша жұмыстың көп бөлігін
ұйымның әртүрлі бөлімдерінің басшылары орындап келді.
Ұйымда персоналды басқару бойынша негізгі құрылымдық бөлім
– кадрлар бөлімі болып табылады. Ол кадрларды жұмысқа қабылдау, босату,
оқыту, біліктілігін жоғарылату және қайта даярлау функцияларын атқарады.
Соңғы екі функцияны орындау үшін көп жағдайда кадрларды даярлау бөлімі
немесе оқыту бөлімдері құрылады.
Персоналды басқару – бұл функция тек кадрлар қызметіне жатпайды. Осы
және басқа бағыттағы жұмысқа өз құзырының көлемінде персоналды басқарудың
басқа да субъектілері – өндірістік бөлімшелердің сызықтық жетекшілері оған
бағынатын мамандармен бірге міндетті түрде қатысады.
Басқарудың жоғары сатыларында стратегиялық сипатағы мәселелер
шешіледі: кадр саясаты, оны орындаудың тапсырмалары, әдістемелік және
нормативтік материалдарды жасау тапсырмалары қалыптасады, оның орындалуына
бақылау қойылады және кадрлармен жұмыс істеу бойынша барлық бөлімшелерде
жалпы жетекшілік жасайды.
Жеке өндірістер деңгейінде персоналды басқару көбіне оперативті
сипатта болады.
Цех деңгейінде персоналды басқару функцияларын сызықтық басшылар
атқарады. Олар персоналды қабылдау процесіне қатысады, ал шеберлер
мамандармен бірге еңбек етудің жоғары өнім алуына жағдай жасап,
жұмыскерлерді қабілетіне сәйкес пайдалануды қамтамасыз етеді [20, 6-23].
1.2. Персоналды басқару жүйесі және оның әдістері.
Персоналды басқару жүйесі жұмысшыларды басқару мақсаттарының,
функцияларының, ұйымдық құрылымның қалыптасуларынан, басқарушылық
шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау және орындау процестерінде мамандар
мен жетекшілердің тігінен және көлденеңінен функционалды өзара
байланыстардың қалыптасуынан тұрады.
Персоналды басқару функцияларын жүзеге асыратын жүйе ұйымның
персоналын басқару жүйесі деп аталады.
А. Я. Кибановтың “Ұйым персоналын басқару” еңбегінде ұйым персоналын
басқару жүйесі жалпы және сызықтық басқарудың ішкі жүйелерінен, сонымен
қатар, бірыңғай функцияларды орындауға мамандандырылған бірқатар
функционалды ішкі жүйелерден тұрады деп жазылған.
Сызба 2. Персоналды басқару жүйесі.
Жалпы және сызықтық басқарудың ішкі жүйесі: ұйымды бүтіндей басқару,
жеке функционалды және өндірістік бөлімшелерді басқару жұмыстарын атқарады.
Жалпы және сызықтық басқарудың ішкі жүйесінің қызметін ұйымның басшылары,
оның орынбасарлары, функционалды және өндірістік бөлімшелердің басшылары,
олардың орынбасарлары, мастерлер, бригадирлер орындайды.
Персоналды жоспарлау және маркетинг ішкі жүйесі кадр саясатын және
персоналды басқару стратегияларын жасауды жүзеге асырады; кадрлық
потециалды, еңбек нарығын талдайды; кадрлық жоспарлауды, персоналға деген
қажеттілікті жоспарлау мен болжамдауды, жарнаманы ұйымдастырады; ұйымды
кадрлармен қамтамасыз етуші сыртқы көздермен байланыс жасайды.
Персоналды жалдау және есепке алу ішкі жүйесі персоналды жалдауды,
әңгімелесуді, персоналды бағалау, іріктеу және қабылдауды, персоналдың
жұмысқа қабылдануын, жылжуын, ынталандырылуын және жұмыстан шығуын есепке
алуды, персоналдың кәсіби бағдарын және оны тиімді пайдалануды,
жұмысбастылықты басқаруды, персоналды басқару жүйесін іс жүргізумен
қамтамасыз етуді ұйымдастырады.
Еңбектік қатынастар ішкі жүйесі топтық және тұлғааралық байланыстарды,
басшылардың қарым-қатынасын және өндірістік жанжалдар мен стресстерді
басқаруды талдайды және реттейді, әлеуметтік-психологиялық диагностиканы
жүргізеді, өзара байланыстардың этикалық нормаларының сақталуын бақылайды,
кәсіподақтармен байланыстарды басқарады.
Еңбек жағдайларын қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесідей міндеттерді
атқарады: еңбек эргономикасы, психофизиологиясы, техникалық эстетика
талаптарын сақтау, еңбекті және қоршаған ортаны қоғау, ұйымның және
жекелеген лауазымды тұлғалардың әскери қорғалуын қамтамасыз ету.
Персоналды дамыту ішкі жүйесі персоналды оқытуды, қайта оқытуды және
біліктілігін арттыруды, жаңа жұмысшыларды лауазымына енгізуді және
бейімдеуді, бос жұмыс орнына үміткерлерді бағалауды, кадрларды ағымдық
бағалауды, рационализаторлық және өнертапқыштық қызметті ұйымдастыруды
жүзеге асырады.
Персоналдың мінез-құлқын мотивациялау ішкі жүйесі келесідей
міндеттерді орындайды: еңбек іс-әрекетін мотивациялауды басқару, еңбек
процесін нормалау және тарифтеу, еңбекақы төлеу жүйесін жасау, персоналдың
пайдаға және капиталға қатысу нысандарын жасау, персоналды моральдық
ынталандыру нысандарын жасау, персоналды басқару жүйесін нормативтік-
әдістемелік қамтамасыз етуді ұйымдастыру.
Әлеуметтік дамыту ішкі жүйесі келесілерді жүзеге асырады: қоғамдық
тамақтандыруды ұйымдастыру, тұрғын үй-тұрмыстық қызмет етуді басқару,
мәдениетті және дене тәрбиесін дамыту, денсаулықты қорғауды және демалысты
қамтамасыз ету, әлеуметтік жанжалдар мен стресстерді басқару, азық-түлік
өнімдерін және халық тұтынатын тауарларды сатуды ұйымдастыру, әлеуметтік
сақтандыруды ұйымдастыру.
Басқарудың ұйымдық құрылымын дамыту ішкі жүйесі келесідей міндеттерді
атқарады: басқарудың қалыптасқан ұйымдық құрылымын талдау, басқарудың жаңа
ұйымдық құрылымын жобалау, штат кестесін жасау, басшылық стилі мен әдістері
бойынша ұсыныстар жасау және жүзеге асыру.
Құқықтық қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесілерді жүзеге асырады: еңбек
қатынастарының құқықтық мәселелерін шешу, персоналды басқару бойынша
өкімдік және өзге құжаттарды келісімнен өткізу, шаруашылық қызметтің
құқықтық мәселелерін шешу, заң сұрақтары бойынша кеңестер өткізу.
Ақпаратпен қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесі қызметтерді атқарады:
персонал есебін және статистикасын жүргізу, персоналды басқару жүйесін
ақпараттық және техникалық қамтамасыз ету, персоналды ғылыми-техникалық
ақпаратпен қамтамасыз ету, ұйымның бұқаралық ақпарат бөлімдерінің жұмысын
ұйымдастыру, патенттік-лицензиялық қызметті ұйымдастыру.
Бұл ішкі жүйелердің қызметін ұйым кадрларымен жұмыс жасайтын әртүрлі
бөлімшелер орындайды. Ұйым мөлшеріне байланысты бөлімшелер құрамы өзгереді:
шағын ұйымдарда бір бөлімше бірнеше ішкі жүйелердің қызметін орындай алады,
ал ірі ұйымдарда әр ішкі жүйенің міндетін жекелеген бөлімше орындайды [25,
148-150].
Ал, Е. В. Егоршиннің “Персоналды басқару” оқулығында персоналды
басқару жүйесі алты өзара байланысты ішкі жүйелерден тұрады делінген:
- кадр саясаты;
- персоналды жинақтау;
- персоналды бағалау;
- персоналды орналастыру;
- персоналды бейімдеу;
- персоналды оқыту.
Кадр саясаты – кадрлармен жұмыс жасаудың басты бағыты, кадрлық
потенциалды сақтауға, бекітуге және дамытуға, тұрақты өзгеріп отырған нарық
талаптарына өз уақытында жауап беруге қабілетті жауапкершілігі мен
өнімділігі жоғары ұжымды құруға бағытталған мақсаттар мен міндеттерді
анықтау бойынша ұйымдастырушылық механизмнің принциптерінің, әдістерінің
және нысандарының жиынтығы. Кәсіпорында кадр саясаты директорлар кеңесімен,
кәсіпорын басқармасымен және директорымен қалыптастырылады.
Персоналды жинақтау – бос жұмыс орындарын үміткерлердің резервін
қалыптастыру. Персоналды жинақтау жұмысшылар категориялары бойынша
персоналға деген қажеттілікті есептеуден, жұмысшылар мен қызметкерлерге
деген кәсіби талаптардың нормативтік сипаттамасынан, персоналды кәсіби
іріктеу әдістерінен, сондай-ақ бос жұмыс орындарына кадрлар резервін
қалыптастырудың жалпы принциптерінен тұруы қажет.
Персоналды бағалау жұмысшының бос немесе иеленетін лауазымына
сәйкестігін анықтау үшін жүзеге асырылады. Бос жұмыс орнына қабылдау
кезінде жұмысшының потенциалын, яғни кәсіптік білімін, өмірлік және
өндірістік тәжірибесін, тұлғаның әлеуметтік-психологиялық типін, жалпы
мәдениетінің деңгейін, денсаулығы мен жұмыс қабілеттілігінің жағдайын және
бірқатар өзге сипаттамаларды белгілеу маңызды.
Персоналды орналастыру олардың потенциалын бағалау нәтижесіне, жеке
үлестеріне, жоспарланған мансабына, жасына, жұмыс орнын иелену мерзіміне
және кәсіпорының штат кестесінде бос жұмыс орындарының болуына сүйене
отырып кадрлардың тұрақты қозғалысын қамтамасыз етуі керек. Кадрларды
ғылыми негізделген түрде орналастыру өмірлік мүдделерді ескере отырып
қызмет карьерасын жоспарлауды; бағалау нәтижесіне байланысты аппарат
жұмысшыларының жоспарлы қозғалысын (жоғарылау, ауысу, төмендеу және шығу);
лауазымды иелену мерзімдерін және басқару кадрларының жасын анықтауды;
жұмыс орнын ғылыми ұйымдастыруды; еңбек жағдайлары мен еңбекақы төлеуді
анықтауды қарастырады.
Персоналды бейімдеу – бұл ұжымды ұйымның ішкі және сыртқы ортасының
өзгерістеріне, ал жеке тұлғаларды жұмыс орнына және еңбек ұжымына бейімдеу
процесі. Жұмысшыларды бейімдеуге сондай-ақ бейімдеу критерийлері, сынау
мерзімін ұйымдастыру, жас мамандарды бейімдеу, адам ресурстарын дамыту
сияқты шешуші элементтер де кіреді. Бейімдеу қызметкердің тұрақты жұмысқа
қабылданғаннан кейін аяқталады.
Персоналды оқыту жұмысшының кәсіптік білімі мен жұмыс істеу
қабілетінің өндіріс пен басқарудың қазіргі заманғы деңгейіне сәйкес келуін
қамтамасыз ету үшін арналған. Оқытудың төрт түрін ажыратады: жұмысшылар мен
қызметкерлердің кәсіптік училищелерде, техникумдарда және жоғары оқу
орындарында негізгі мамандығын алуы; оқу орындарында біліктілігін арттыру,
яғни негізгі мамандық бойынша жаңа білімдер алу; персоналды жаңа мамандық
алу үшін қайта даярлау; жоғары оқу орнынан кейінгі кәсіптік білім
(магистратура, аспирантура, докторантура).
1.2. Ұйым персоналын басқаруды жоспарлау
Адамдар аспектісін есепке алатын, кадрлық саясаттың келешегіне
бағытталған ұзақ уақыттық концепцияны кадрлық жоспарлау көмегімен жүзеге
асыруға болады. Бұл персоналды баскдрудың тәсілі жүмыс берушілермен жұмыс
алушылардың назарларын келістіріп, теңестіруге мүмкіндік береді.
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты жүмысшыларға өндіріс талабына, сонымен
қатар кдбілеттілігіне байланысты кажетті мөлшерде және қажетті уақытқа
жүмыс орындарын пайдалануға беру болып табылады. Жұмыс орындарын мотивация
жэне өнімділік көзкарасынан, жүмысшыларға қолайлы түрде өздерінің
кдбілеттіліктерін дамытуға, еңбек тиімділігін кдмсыздандыруға және жұмыс
бастылыкты кдмсыздандыру мен лайыкты адамға еңбек жағдайын құру талаптарына
жауапты болу керек.
Кадрлық жоспарлау ұйымның назарына сияқгы оның персоналының назарынан
жүзеге асады. Үйым мақсатына жету, өндірістік міндеттерді шешу үшін кажетті
персоналды кажетті уақытта, кажетті орында, қажетті санда және сәйкес
квалификациясымен орналастыру ұйым үшін өте кажет. Кадрлық жоспарлау
мотивация үшін жоғары еңбек өнімділігін және жүмыспен қанағаттандыру
жағдайларын жасау кджет. Жүмысшыларды жоғары және түрақгы жалақы мен
олардың кабілеттікліктерін дамыту жағдайларын жасау жүмыс орындарына
тартады. Кадрлық жоспарлаудың мақсаттарының бірі - ұйымның барлық
жүмысшыларының назарын есепке алу болып табылады.
Кадрлық жоспарлау персоналмен жұмыс жасаудағы оперативті жоспарда
біріктірілген өзара байланысты шаралардың түтас комплексін жүзеге
асырады.[1]
Персоналмен жұмыс жасаудың оперативті жоспарын кұру үшін арнайы
кұрылған анкета қоладанады. Ол үшін келесі мәліметтерді жинау керек:
тұрақты персонал құрамы туралы, аты-жөні, мекен-жайы, жасы, жұмысқа тұру
уақыты және т.б.; персонал құрылымы туралы квалификациялық, жыныстық
жасы, ұлтық кұрылымы, инвалидттердің салыстырмалы салмағы,
квалификациялық жұмысшылардың, қызметшілердің, салыстырмалы салмағы және
т.б.; кадрлардың тұрақсыздығы туралы; сырқаттануына байланысты бос
тұрып қалу нәтижесінде уақытты жоғалту туралы; жұмыс күнінің ұзақтылығы
толық немесе жарым жартылай жұмыс істейтін, бір немесе бірнеше сменада
немесе түнгі сменада жұмыс істейтіндер, демалыстың ұзактылығы; қызметшілер
мен жұмысшылардың жалақысы туралы жалақы кұрылымы, қосымша
жалақы, үстемелер, тариф бойынша төлеу; зандық ұйымдар мен мемлекетпен
берілетін әлеуметтік қызмет көрсету туралыәлеуметтік
кажеттіліктерге шығындар, бұл шығындар өз еркімен,тарифтік келісімдермен,
заңмен байланысты бөлінеді.
Анкетаны өндірістік мақсаттарға ғана қолданбай, сонымен қатар кадрлық
жоспарлау кезінде де қодданылатындай құрастыру керек. Персонал туралы
мәлімет келесі талаптарға жауап беруі кажет: карапайымдылық - бұл жерде
мәлімет белгілі бір көлемде болуы керек; көрнекілікті — мағлұматтардың
ішінен ең негізгісін тез анықтау мүмкіншілігі болуы керек; ол
үшін таблицалар, графиктерді, материадды түсті безендіру; бір мағыналыктық
- мағлұматтар анық болуы керек; салыстырылымды—мағлұматтар салыстырмалы
бірлікте келтірілуі керек; орнын басушылық- кадрлар туралы
мағлұматтар,әр уақыттық кезендерде берілгендердің бір методикалық
есептеулері болу керек; актуалдылық - мағлұматтар оперативті, өз
уақытындағы және соңғы болуы керек.
Кадрлық жоспарлау процесінде персоналға қажеттілікті жоспарлау бастапқы
сатысы болып табылады. Ол ваканттық қызметтің орнын басу жоспарында және
штатық кестеде, ұйымды-техникалық шараларды өткізу жоспарында және бар
мәліметтерге негізделеді.
Персоналға кажеттілікті жоспарлау кезінде әр нақты жағдайда сәйкес
бөлімшелердің басшыларының қатысуы ұсынылады.
Персоналдың назарын аудару жоспарының мақсаты сыртқы және ішкі кайнар
көздері есебінен кадрлар қажеттілігінің перспективасымен канағаттандыру
болып табылады.
Кадрлардың назарын аудару кезіндегі ұйымдағы персоналмен жұмыс істеудің
мәселесінің бірі — еңбекке бейімдеуді жоспарлау болып табылады.
Жұмысшы мен ұйымның әрекет ету кезінде олардың өзара бейімделуі болады,
оның негізін жүмысшысының жаңа кәсіби мамандар әлеуметтік-экономикалық
жағдайында біртіндеп шығарылады.
Кадрлық жоспарлау процесі кезінде персоналды қыскарту және босату
жоспарын маңызды мағынасын кұрайды. Өндіріс рационализациясынан немесе
баскару салдарына жұмыс күшінің молшығы пайда болады. Персоналдың босатылу
жоспары еңбектің сыртқы нарығына мамандық кадрларды және оларға әлеуметтік
қиындыктарды жасауға жібермеуге мүмкіндік береді.
Бірақ, персоналды баскарудағы бұл қызмет ұйымдарда казіргі кезге дейін
дами алған жоқ.
Жұмыстан шыкқан қызметкерлермен жүмыс істеуді жоспарлау жұмыстан
шығару түрлерінің классификациясына негізделеді. Классификация критериі
ұйымнан жұмысшылардың өз еркімен кету дәрежесі болып табылады Жұмысшының
ықыласымен, жұмыс берушінің ықыласымен, пенсияға шығуға байланысты.
Персоналды басқару кызметінің жүмыстан шығатын жүмысшылармен жұмыс
істеудің мақсаты басқа жеке, әлеуметтік, өндірістік жағдайларды максимадды
жеңілдету болып табылады.
Үлкен жастағы қызметкерлерге үйымының катынасы экономикалық жүйенің
цивилизациясы мен баскару мәдениеті дәрежесінің өлшеуші ретінде болады.
Кадрларды қолдануды жоспарлау, штаттық қызметің орнын басу жоспарын
құру арқылы жүзеге асырылады. Жұмыс орнын анықтау кезінде квалификациялық
белгілерді есепке ала отырып, сонымен катар адамдарға физикалық және
психологиялық жүктемелерді ескеру кажет. Қызметкерлерді пайдалануды
жоспарлау, профессионалды сыркат, ерте инвалидті болу, өндірістік
травматизм себептері болмау үшін, қызметкерлерге сәйкес талаптар қою
керек. Адамдарды лайыкты еңбек жағдайларымен камтамасыз ету кажет.
Жастардың, әйел адамдардың, үлкен жастағы жүмысшылардың физикалық және
психикалық мүмкіншіліктері шектелуі адамдардың мәселелерінде ерекше назар
аудару керек. Бұл жүмысшылардың категорияларын өздерінің квалификациясымен
реалды мүмкіншіліктеріне сәйкес қолдану керек. Бұл мақсатпен үйымда сәйкес
келетін жұмыс орындарын сақтау кажет.
Жұмысшылардың біліктілігін көтеру мен алдын ала дайындауға байланысты
үйымда білім алу кажеттілігі пайда болады. Персоналды оқытуды жоспарлау
келесі шараларды камтиды: сыртқы ұйымдық, ішкі үйымдық, оқытулар және өз
бетімен әзірлену; сыртқы еңбек нарығында жаңа жоғары квалификациялық
кадрларды іздемей - өздерінің жұмыс істейтін өнідірістік ресурстарын
қолдануға мүмкіндік береді. Сонымен қатар мұндай жоспарлау жұмысшының өзің
игеруі мен мотивациясы, мобилизациясы үшін жағдайларды жасайды. Ол
өздерінің орындарында өндірістік жағдайларын өзгеру кезінде жүмысшылардың
бейімделу процесін қысқартады.
Тәжірибеде ұйым персоналын оқытудың екі формасын кұрайды: іштей және
сырттай оқыту.
Іштей оқыту ең арзан және оперативті болып келеді, ол күнделікті
жұмыспен тығыз байланысы мен аудиторияларға оқытуға үйренбеген
жұмысшылардың оқыту процесіне бейімделуін жеңілдетеді.
Сыртай оқыту тиімдірек болады, бірақ қосымша қаржылық шығындармен
байланысты бола келе,жұмысшының өз міндетінен аландатады. Жұмысшының
күнделікті жұмысынан үзілуі мен ортаның саналы өзгеруі осыған байланысты.
Персоналға кеткен шығындар, ұйымның өндірістік және әлеуметтік
көрсеткіштерін кұрудың негізі болып табылады. Өндірістің өзіндік құнында
персоналға кеткен шағындардың үлесі өсу тенденциясын алады. Ол келесі
факторлармен ерекшеленеді. 1. Қызметкерлердің қажеттіліктерін анықтау
Қызметкерлердің сандық кажеттіліктерінің есептеу әдістерінің түрлері:
еңбек процесінің уақыты туралы мәліметтерді колдануға бағытталған әдіс.
Уақыт процесінің мәліметтері, жұмысшы жасаушылардың немесе мерзімді
жұмысшылардың сандарын анықтауға мүмкіндік береді.
Өндіріс программасын орындауға қажетті уақыт Тн
Жұмысшылардың саны =
1 жұмысшының пайдалы
уақыт фонды Тпол
Мұндағы п - өндірістік программадағы істеп шығару
позициясының номенклатурасының саны.
N і — номенклатура позициясының і-ші өкім салу
Т і — позиция номеклатурасының і-ші өкімді дайыңдау
процесінің орындалу уақыты.
Тн.пр.і - өндірістік циклдік өкімнің і-ші позициясының
аякталмаған өндірістің өзгеруіне сәйкес кажетті уақыты.
Кв — уақыт нормасын орындау коэффициент!.
Технология бойынша өкімнің бірлігін дайындау уақыты
Кв=
Өкімнің бірлігін дайындаудың фактіге негізделген уақыты
Қызмет ету нормасын есептеу
Т полл
Қызмет ету =
мұндағы, п — объектінің жұмыс істеудегі жұмыс түрлерінің саны, т е§і —
і-ші жұмыс түрінің бірлік көлемін орындауға қажетті уақыт. прі —
жабдыктаудың бірлігіне немесе басқада есептеу объектісіне і-ше жұмыс
түрінің пайдалы уақыт фонды бірлік көлемінің саны. Тполл — бір күндік
жұмысшының пайдалы уақыт фонды. Т§ — жұмысшының қосымша функция атқаруына
кджетті уақыт.
Өндіріс көлемінің өсуіндегі Э жұмысшылар санын, кдтысты азаюын мына
формуламен есептеуге болады:
Э^Уупб.Куп-Ко1ЮО
мұндағы, Уупб. — базалық кезендегі өндіріс сфераның
қызметкерлерінің шартты үнем санының белгілі, адам;
Куп — жоспарлы кезендегі өндіріс сферасының қызметкерлерінің
шартты - үнемі өсу бөлігі, %;
Ко - өнім көлемінің өсуі, %;
Жұмысшылар санының өзгеруіне байланысты Э^ өнім өндірісінің
құрылымының өзгеруін келесі формуламен анықгауға болады:
Тупл
Э2= 1 Уп Уор
Туб мұндағы, Тупл және Туб - өндірістің жоспарлы және базалық
құрылымы кезіндегі базалық норманың кезеңінің товар өнімдегі еңбек
1000 сом.
Уп — жоспарлы кезендегі өндіріс сферасындағы қызметкерлерді негізгі
жүмыстарының талайы.
Өндіріс кооперациясының өзгеруіне Э3 байланысты өндіріс сферасындағы
қызметкерлердің санының өзгеруін келесі формуламен есептеуге болады:
Э3=ТкКвиб Фэб,
мүндағы, Тк - өндіріс кооперациясындағы өзгерістерге байланысты
өндірісте қызмет ету жұмыстарымен өнімді дайындаудағы еңбектің
өзгеруі;
Квиб — базалық кезеңдегі нормаларды орындаудың орташа
деңгейін ескеретін коэффициент;
Фэб — базалық кезіндегі бір жұмысшының тиімді уақыт қоры.[2]
2. Кызметкерлерінің санын есептеу және нормалау. Ұйымдарда жұмысшылар санын
есептеу кезінде нормалардың келесі түрлері қолданылады: уақыт нормасы,
өндіру нормасы, қызмет ету нормасы, қызмет ету уақытының нормасы, санау
нормасы.
Уақыт нормасы дегеніміз квалификациясы сәйкес келетін топ жұмысшалыраның
немесе бір жұмысшының жұмыс бірлігін орындау үшін қоғамдық кажетті уақыт
шығындары. Бірлік өнімнің немесе операцияның уақыт нормасының белгіленуінің
дала уақытының нормасы дейміз. Дана нормасын, жалпы түрін келесі формуламен
көрсетуге болады:
Тш = То+Тв+Тоб+Тотл+Тпт мүндағы,
То — негізгі уақьіт;
Тв - қосымша уақыт;
Тоб — жұмысшы орнын қызмет ету уақыты;
Тотл — дем алуға қажетті уақыт;
тпт - ұйым өндірісінің және технологияның қойылған жойылмайтын уақыты.
Негізгі уақыттың көлемі сәйкес келетін нормативтердің көмегімен
есептеу жолымен көмегімен анықгалады. Мысалы, станок жұмысының негізгі
уақыт көлемін келесі формуламен аныктауға болады:
Ь
То= і,
пЗ мұндағы, Ь - өндеудің есептеу ұзындығы;
п — станоктың шпиндель айналымының саны; 5 — шпиндельдің бір
айналымдағы беруі; і - өту уақыты.
Өндіру нормасы жұмысшылар санын есептеу үшін, еңбек өндірісін
жоспарлау, дана, литр, тоннамен өлшенетін кәсіпорын түрлерінің еңбек ақысын
төлеу үшін және оның санын анықгау үшін қажет.
Тем
Нв= ,
Тм
мүңдағы, Нв - өндеу нормасы;
Тем — сменаның жалғасуы.
Қызмет ету нормасы еңбекті нормалау және көп станоктық -жұмысшылардың
санын есептеу үшін кажет.
а
Нг = Кем,
Но мұндағы, Нг — жүмысшылардың саны;
Но - қызмет ету нормасы;
а — жұмыстың берілген түрінің көлемі;
Кем — жабдықгарға қызмет етуші жұмысының
смендерінің ауысу коэффициенті.[3]
Ұйымның әлеуметтік ортасын дамытудың негізгі факторлары.Ұйымның тікелей
әлеуметтік ортасының негізгі факторларына төмендегілер жатады: жұмыс
жағдайы және еңбекті қорғау; жұмысшылардың әлеуметтік қорғанысы; ұжымдағы
әлеуметтік-психологилық климаты; еңбекті материалды марапаттау және сол
уақытты пайдалану. Ұйымның потенциал материалды-техникалық және
ұйымдық,техникалық , экономикалық мүмкіндіктерін көрсетеді.
Әлеуметтік инфракұрылым ұйым жұмысшыларының өмірлік камтамасыз етілуі
үшін берілген объектілер комплексін көрсетеді.
Еңбекті қорғау және еңбек жағдайы, бірлескен жұмыстың мазмұнымен
байланысты, өндірістің техникалық дәрежесіне еңбек процесінің ұйымдық
формасына, жұмысшы күші сапасына және т.б. факторларына байланысты.
Ұйым жұмысының әлеуметтік қорғанысы әлеуметтік сактандыру және басқа да
әлеуметтік кепілдіктерді сақтаумен байланысты шараларды кұралады. Бұл
факторларға мыналар жатады: еңбек ақысының минималды мөлшерімен,
тарифтік ставкасымен қамтамасыз ету; жұмыс уақытының нормаға сәйкес
ұзақтығы жалғасуы бір аптада 40 сағ; еңбек міндеттерін орындаумен
байланысты денсаулыққа келген зиянды төлеу, әлеуметтік сақтандыру
зейнеткерлік және басқа да бюджеттен тыс факторларды шығару; уақытша
еңбекке жарамсыз адамдарға және демалыска шықкан адамдарға
жәрдемақы төлеу.
Әлеуметтік-психологиялық климат - ұйым қызметкерлеріне әсер ететін
көптеген факторлардың әсер етуінің жалпы эффектісі, ол еңбек
мотивациясында, жұмысшылар катынасында және адамдық топтық байланыста пайда
болады.
Еңбекті материалдық марапаттау ұйымның әлеумеггік дамуының басты пункты
болып табылады. Оған еңбек күшіне кеткен негізгі шығындар, жұмысшылардың
еңбек шығындарының орнын толтыру, олардың қоғамдық орны, жанұялық бюджет
кіреді.
Жұмыстан тыс уақыт - ұйымның әлеуметтік ортасының тағы бір факторлар
тобын кұрайды. Оған жұмысшылардың үй тұрмысын құруы, олардың жанұйлық және
қоғамдық міндеттерді орындау, бос уақытты пайдалы орындау кіреді.[4]
1.3 Персоналды жинақтау және қабылдау басқарудың негізгі элементтері
Кадрды жоспарлауды басқару кезеңінде басшылық персоналды жинақтау
кезінде пайда болған резервтен белгілі бір жұмыс орнына сипаттама бойынша
келетін кандидаттарды таңдайды. Көп жағдайларда вакантты орындағы нақты
жұмысты орындауда қызмет бабы бойынша жоғарлауға келетін кандидаттан гөрі,
біліктілі мол адамды таңдаған жөн. Таңдау жөнінде обьективті ой жағдайға
қарай кандидаттың білімі, оның кәсіби біліктілі, жалпы жұмыс стажы, жеке
бас қасиеттері негізделуі мүмкін. Егер оның алатын должность техникалық
білімнің болуы маңызды саналатын разрядқа жатса, онда бұл жағдайда маңызды
орынды оның білімі мен жасаған ғылыми қызметі алады. Ал бақарушылық
должность жоғары деңгейдегі маңызды орынды аймақаралық қатынастарды
жасартыру біліктілі мен үміткердің жоғары тұрған басшылық пен қол
астындағылармен өзара түсінушілік деңгейі алады.
Іріктеуге байланысты шешімді қабылдауға қатысты ақпарат жинаудың ең
кең тараған үш негізгі әдістеріне сынау, әңгімелесу мен бағалау орталығы
жатады.
Сынау. Мінез құлық ғылымы кандидаттың белгілі бір жұмысты
қаншалықты тиімді атқаруын болжау үшін әр түрлі сынау түрлерін ойлап
тапты. Іріктеу кезіндегі сынаудың бір түріне болжаулы жұмыстың міндеттерін
атқарудағы мүмкіншіліктерін өлшеуді қарастырады. Мысал ретінде машинамен
теру немесе стенография, станокта жұмыс істей алу, ауызша немесе жазбаша
жұмыс атқару кезінде өзінің сөз байлық мүмкіншіліктерін көрсетуді айтуға
болады. Сынауды басқа түрі интелек деңгейі, қызығушылық, ашықтылық, өз
мүмкіншілігін бағалай білу, эмоциялық тұрақтылық сияқты психологиялық
сипаттамаларды бағалауды қарастырады. Мұндай сынау түрлерінің
кандидаттарды таңдауда пайдалы болуы үшін сынау кезіндегі жиналған жоғары
балдармен жұмыстың нақты көрсетіштері арасында біршама корреляция болуы
тиіс. Өтініш бланктері мен анкета және т.б. мүмкіншіліктер мен
психологиялық сипаттамаларды анықтауда нақыт құралдарына жатпаса да,
біліктілік деңгейлерді салыстырмалы бағалауда сәтті қолданылады. Мысалы,
анкетада көрсетілетін алдынғы жұмыстағы стажы, еңбекақысы, білімі мен
бітірген жоғары оқу орынының сипаттамасы мен қызығушылықтары және т.б.
деректерді, егер мұндай биографиялық мағлұматтар берілген қызметкерлердің
тиімділігін ажыратуда көмектесетін болса, кандидаттарды таңдауда
қолдануға болады.
Бағалау орталықтары. Бағалау орталықтары ең алғаш АҚШта екінші
дүниежүзілік соғыс кезінде құпия қызмет ЦРУ қолдаушыларының агенттерін
іріктеу мен бағалау үшін қолданыла бастаған. “Ай Ти энд Ти ” басқарушылық
кадрлар мен коммерциялық қызметкерлерді таңдау мақсатында орталықты
қолданған ең бірініші жеке компания болып саналады.
Орталықтарда жұмысқа қатысты міндеттерді орындау мүмкіндігін модельдеу
әдісі арқылы бағалайды. Әдістердің бір түріне,
Әңгімелесу. Ол барлық уақытта болған, болады және үміткерлерді
іріктеуде негізгі тәсіл болып қалады. Оның мәнісі бос жұмыс орнында
орналасуға үміткер мен ұйым уәкілі арасында белсенді түрде ақпараттармен
алмасу. Әңгімелесудің мақсаты үміткердің кәсіби маңызды іскерлік және жеке
қасиеттерін бағалау. Әңгімелесудің белгілі түрі жеті баптан тұратын
жоспарды қолдана отырып, келесілерді анықтауға болады: 1) дене шынықтыру
сипаттамалары денсаулығы, сырт пішіні, мәнері; 2) білімі мен тәжірибесі; 3)
интелект мәселенің мәнін тез түсіну қабілеті; 4) ауыр жұмысқа және ой
еңбегіне, ауызша сөйлеуге, есептеуге қабілеті; 5) үміткердің жеке тұлғасын
сипаттайтын хобби қызығушылықтары; 6) құндылық мінездерін лидерлік,
жауапкершілігі, жатырқамайтындығын дұрыс пайдалана білу;7) жеке қабылдауы
келешек жұмыстың жеке өміріне ықпалы.
Персоналды бағалау және іріктеу әдістері.
Бағаланатын қасиеттердің атауы
Интелект (ақыл ой, парасат ) ++ ++ +
Эрудиция (жалпы, экономикалық, + ++ +
құқықтық)
Кәсіби білімі мен ептілігі + + ++ + +
Ұйымдастырушылық қабілеті мен + ++ + + +
ептілігі
Байланысқа бейімділік қабілеті + ++ ++
мен ептілігі
Жеке басының қабілеті ++ + + ++
(психологиялық портрет)
Денсаулығы мен жұмысқа + + + +
жарамдылығы
Сыртқы көрінісі мен жүріс + ++
тұрысы, мәнері
Мотивация (ұйымдағы ұсынылған ++
жұмысты орындауға дайындығы мен
қызығушылығы)
Белгілеулері: ++ - барынша тиімді әдіс;
+- көбірек қолданылатын әдіс;
Үміткерлерді бағалау және іріктеу әдістерінің салыстырмалы тиімділігі
Бағалау әдістері Тиімділік деңгейінің бағасы %
Персоналды бағалау орталықтағы 70-80 %
Кәсибі жарамдылыққа тест 60 %
Қабілеттерін анықтайтын жалпы тест 50-60 %
Өмірбаяндық тест 40%
Жеке бастың тесті 40%
Интервью- ұсыныстар 20-30%
Астрология, графология 10%
“Қазақстан Халық бакнкі” ашық акционерлік қоғамындығы персоналды іріктеу
процессі.
Банк сияқты ірі кәсіпорындарда іріктеу жайында сұрақтарды шешуге
қызметкерлердің болашақ басшылығы мен іріктеу жөніндегі менеджерлер
қатысады. Іріктеу бағдарламасы іске асу үшін белгілі қызмет аясына қажетті
қызметкердің нақты қасиеттерін құрастырып алу қажет. Критерийлерді
қызметкерді жан жақты сипаттайтындай етіп құрастыру жөн: білімі,
біліктілігі, медициналық сипатамалары, жеке бас қасиеттері. Әр критерий
бойынша талаптар деңгейінің “Этолоны” банкте істейтін, өз міндеттерін жақсы
орындатын және алдында вакантты орынды алып отырған қызметкерлердің
сипаттамаларына сүйенеді.
Іріктеу процессінің баспалдағы. Іріктеу жайында шешім қабылдану үшін
үміткерлерге әдетте бірнеше баспалдақтан өту қажет. Әр баспалдақта
үміткерлердің жартысы шығып отырады немесе олар өздері ұсынылып отырған
процедурадан бас тартады. Әрине, әдетте процедураның барлық баспалдақтары
орныдалмайды, барлығы ұсынылып отырылған вакансия сипатына байланысты
келеді.
Бірінші қадам. Алдын ала іріктеу мақсатындағы әңгімелесу. Бұл деңгейдегі
жұмыс әр түрлі ұйымдастырылуы мүмкін. Көбінесе үміткерлермен Департамент
басшысы және кадр қызметінің маманы ақпарат алмасады. Бұл процессс кезінде
үміткердің білімі, оның сыртқы бет келбетін бағалау мен жеке бас
қасиеттерін анықтау сияқты әңгімелесудің жалпы ережелері қолданылады.
Екінші қадам. Анкета үлгісі мен автобиографиялық анкета. Анкетада
көрсетілген сұрақтар кезегі үміткердің болашақ жұмысының өнімділігіне әсер
ететін ақпаратты ғана сұрастырады. Анкетаны таңдау әдісі ретінде қолдану
үшін, кадр бойынша маман нәтижелік іріктеудің қалыптасқан критерийлерімен
анкетаның әрбір пунктін салыстыруға тырысады. Анкета әр жұмыстың сипатына
қарай жеке құрастырылады.
Үшінші қадам. Жұмысқа алу жайында әңгімелесу. Жұмысқа алу жайында
әңгімелесудің мақсаты үміткердің жұмысқа қабылдау заявления қарастыру. Бұл
кезде сұрақ жауап түрінде ақпарат алмасу жүргізіледі. Жұмысқа қабылдау
жайында әңгімелесу жүргізудің үлгілік бланкі келесідей болып келеді.
Бас кезіндегі жұмыстың маңыздылығы.( үміткердің бұрынғы істеген жұмыс
орнындағы алған біліктілін берілген жұмыста қолдануға болады ма). Сіздің
бас кезіндегі еңбекақыңыз қандай болды?
Уақыт өте келе жұмыс қалай өзгерді? ( үміткер бұрынғы жұмыс орнында қандай
жетістіктерге жетті?
Қандай деңгейде сіз өз жеке ойыңызбен пікіріңізді білдіре алдыңыз? (үміткер
қаншалықты жауапкершілікке талпынды?)
Төртінші қадам. Жұмысқа тұру бойынша тест. Бұл қызметкерлерді іріктеудегі
шешімді қабылдауды жеңілдететін әдістердің бірі. Тест адамның белгілі бір
көрсеткіштерін өлшей алатын құрал болып табылады. Банктің персонал бойынша
мамандары психологтармен біріге отырып, берілген жұмыс орны мен міндеттерді
өнімді орындауға қатысты мүмкіндіктер мен ойлау қабілетін бағалау
мақсатында құрастырады. Мұндай тестердің мысалы ретінде, көлік жүргізу
тесті ( жүргізушілер үшін), секретарьлар үшін компьютермен жұмыс жасау
тесті, психомоторлық қабілеттіктер тесті, жеке қасиеттер тесті және т.б.
Бесінші қадам. Ұсыныс хаттары мен үміткер жайындағы басқа деректерді
тексеру.Жұмысқа тұру жайындағы өтінішпен бірге үміткер алдынғы жұмыстағы
болған басшлығының берген мінездемелері және сол сияқты құжаттарды ұсынуы
мүмкін. Оларды тексеріп алған жөн. Ол белгілі бір жұмыс орнына үміткердің
болашақ мінез құлқы мен іс әрекетін алдын ала біле тұруға мүмкіндік беретін
ақпараттың обьективті түрінің бірі болып табылады.
Алтыншы қадам. Медициналық тексеру. Медициналық тексеруді өткізудің
себептері келесімен анықталады:
Жұмыскердің өтемақы жөнінде арыз беретін жағдайда, жұмысқа тұру кезіндегі
жұмыскердің физикалық жағдайын білу керектігі;
Жұқпалы ауру таратушыларды жұмысқа алуды тоқтату маңыздылыгы;
Үміткер ұсынылып отырылған жұмысты қаншалықты орындай алатынын анықтау.
Кадр бөлімінің қызметкерлері іріктеу әдістерінің тиімділігін іріктеу
коэффицентін қолдана отырып анализ жасайды:
Іріктеу коэффиценті = Таңдап алынған үміткерледің саны
Таңдау жүргізілетін үміткерлердің
саны
Жұмысқа қабылдау процессі келесі кезендерден тұрады:
- Бос орында жұмыс істеу үшін үміткерлерге қойылатын талаптарды
нақтылау;
- Үміткердерді іріктеп алу;
- Үміткерлерді сұрыптап алу;
- Жұмысқа алу.
Персоналды жалдау әдістері мен көздері. Оларды жинақтаудың екі көздері
бар:
❑ Ішкі (кәсіпорын жұмыскер арасында )
❑ Сыртқы (Кәсіпорынға ешқандай қатысы жоқ адамдардан )
Персоналды ішкі көздерден жинақтау әдістері : ішкі конкурс ,кәсіпті
біріктіру және персоналдың ротациясы болып табылады. Қазақстан Халық
банкі АҚ персоналдың ротациясы жайындағы қаулысы персоналдың аса немесе
кем деңгейде жауапкершілік артатын қызметтерге ауыстырылуына құқықытық
негіздер мен өндірістік қажеттілікті анықтау тәртібі және Қазақстан Халық
банкі мамандарының кәсіби дамуы мақсатында құрастырылған.
Кадрлардың ротациясы, персоналды басқарудың бір функциясы бола отырып, Банк
мақсаттарына жету және стратегиясын жүзеге асыруға бағытталған
қызметкерлердің тиімді жұмысын ұйымдастыруына негіз болады. Кадрлардың
ротациясы жұмыс орнындағы оқыту әдістерінің бір түрі, қызметкерге қосымша
кәсіби біліктілікті және тәжірибелік білімін кеңейтуді қамтамасыз етеді,
яғни, жаңа кәсіби тәжірибені дамыту, ал ол өз алдында белгілі бір жұмыс
орнындағы жұмысшының нәтижелігі мен ұйымның жалпы тиімділігіне қосатын
үлесімен тікелей байланысты. Және де ротация еңбек қатынастарын реттейтін
заңды күші бар заң негізінде жүзеге асырылады.
Персонал ротациясының негізгі міндеттері: ұйым стратегиясымен жеке
қызметкердің өзара байланысына қол жеткізу, мансапты жоспарлаудың белгілі
бір қызметкерге, оның ерекше қажеттіліктері мен жағдайларын есепке алу
мақсатымен бағыттылығын жоспарлау, қызметкердің мансаптық мүмкіншіліктерін
зерттеу, қажетті уақыт пен қажетті орында персонал қажеттілігін сандық және
сапалық қанағаттандыра алатын, қызметтік өсу жолдарын анықтау, білім,
біліктілік, мүмкіндіктерді және жұмысқа көзқарасты дамыту. Персонал
ротациясы үш негізгі бағыттарда жүзеге асырылады: көлденең- құрылымдық
иерархияның жоғары немесе төмен деңгейіне орын ауыстыру; тік ротация-
қызметтің өзге функционалдық аймағына орын ауыстыру, ұйымдық құрылымда
ресми бекітілмеген деңгейде қызметтік міндеттерді орындау ( мысалы, уақытша
мақсатты топтың немесе бағдарламаның басшысының ролін атқару), алып отырған
деңгейдегі міндеттерді кеңейту немесе күрделендіру; орталықбағытталған-
ұйым басшылығына бағыт алу.
Кадрлардың ротация процессі мыналарға арнап ұйымдастырылуы мүмкін: аралас
құрылымдық бөлімшеге ауыстырылатын бір қызметкер үшін, квалификациялық
білімі мен біліктілігін кеңейту мақсатында; тәжірибе алмасу мен кәсіби
біліктілігін дамыту мақсатында, уақытша жұмыс орнымен алмасатын екі аралас
құрылымдық бөлімшелердің қызметкерлері үшін ұйымдастырылады. Қызметкерді
(қызметкерлерді) ротация шеңберінде басқа жұмыс орнына ауыстыру кезінде
ротация мерзімі аяқталғаннан кейін жұмысшы өз қызмет орнына қайтып келу
құқығы сақталады. Әкімшілік ротация шеңберінде қызметкердің қызмет орнын
ауыстыруға мына жағдайларды ескермеуге құқығы жоқ : жұмысшының келісуінсіз,
ротация жүргізілетін құрылымдық бөлімшелердің басшылығының келісуінсіз,
денсаулық жағдайы бойынша тиым салынған қызметкерді жұмысқа алу.
Қызметкерді ротациялау кезінде білім, қосымшалардың көлемі, жұмыс кестесі
сияқты еңбек тәртібі өзгеруі мүмкін, бірақ онымен қоса қызметкердің
материалдық қызығушылығы азап тартпауы қажет.
2. Тарау. Қазақстан Халық банкі АҚ персоналды пайдалану тиімділігін
бағалау.
2.1. Қазақстан Халық Банкі акционерлік қоғамының басқарушылық жүйесі мен
құрылымы. Банктағы кадрлық резервтің қалыптасуы.
Қазақстан Халық банкі жүйесінің барлық жетістіктері мен динамикалық
дамуы қызметкерлердің белсенді еңбек қызметімен қамтамасыз етіледі.
Қызметкерлердің еңбек тиімділігін жоғарлату, олардың кәсіби шебер болуына
қол жеткізу, банктік қызмет нарығында бәсекеге қабілетті болуды қолдау
мақсатында Халық банк үнемі персоналмен жұмысты жетілдіріп отырады. Мұнда
кәсіби біліктілік деңгейін көтеру, банктік қызметкерлер мен жұмысшыларды
қазақстандық және шетелдік банктік орталықтарда оқыту және қайта оқытуға
бағытталған шаралар өтіп жатады.
Қазақстан Халық банкі акционерлік қоғамы өз клиенттеріне сексен
жыл бойы сапалы қызмет көрсетіп келе жатқан, Қазақстанда бір сенімді
қаржылық құрылым болып саналатын, Қазақстан республикасының ірі әмбебап
коммерциялық банкі.
Қазақстан Халық Банкісінің тарихы – бұл Қазақстан
территориясындағы сақтау жүйесінің құрылуы мен дамуының тарихы.
1928 жылдың 5-ші қазаны – Петропавловск қаласындағы 1-ші орталық
сберкасасының ашылуы. Онын негізгі қызметі:
❑ Салымдарды қабылдау және беру;
❑ Тұрғындар арасында обликациялармен мемлекеттік займдарды орналастыру;
❑ Коммуналдық төлемдерді қабылдау;
❑ Аударым және аккредитивті операциялар;
1930 жыл – Пресновский және Советтік орталық сберкассалардын құрылуы.
1931 жыл – Булаевская, Ленинская, Мамлюйкая Сергеевская орталық
сберкассалардын құрылуы.
Бұл сберкассалар Алматы қаласындағы орталық басқармаға 1932 жылы 20 ақпанда
Петропавловск қаласында орналасқан Қарағандылық облыстық мемлекеттік еңбек
сберкассалары құрылғанға дейін қарасты болып келді.
1932 жылдың 1 тамызы – 28 райондық сберкассаларды құрайтын солтүстік
Қазақстандық облыстық басқарма құрылды. Облыстық басқарманың басшысы болып
Тихий Иван Егорович тағайындалды.
1939 жылдың желтоқсанда ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz