Персоналды басқарудың мәні
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ 3
І – Бөлім. Персоналды басқарудың мәні 6
1.1. Персоналды басқарудың құрылымы, жүйесі, әдістері. Қызмет
категориялары 6
1.2. Кадрлық менеджмент: мәні, қызметі 21
1.3. Персоналды жинақтау мен іріктеу 25
ІІ – бөлім. “Наурыз банк Қазақстан” ашық акционерлік қоғамының персоналды
басқару ерекшеліктері. 32
2.1. Банкінің қысқаша тарихы 32
2.2 ААҚ “Наурыз Банк Қазақстан” персоналмен жұмыс қызметін атқарушы
менеджердің қызмет ерекшеліктері. 35
2.3. Маңғыстау облыстық ААҚ “Наурыз Банк Қазақстан” филиалының персоналын
талдау 39
2.4 Еңбек ақы - Наурыз банктің персоналын ынталандырудың басты құралы 44
ІІІ-Бөлім. Ұйым қызметкерлерінің біліктілігін арттыру 49
3.1. Қызметкерлерді кәсіби даярлау және мансабын жоспарлау 49
ҚОРЫТЫНДЫ 71
Қолданылған әдебиеттер 72
КІРІСПЕ
Кез-келген ұйымның өркендеуіне оның персоналын дұрыс, әрі тиімді
басқару керек.
Еңбек потенциалы басшының дұрыс мақсат қою мен ресурстарды тиімді
басқару қабілеті жетістігінің басты факторы болып отыр. Бірінші орында
фирма персоналын басқару мәселесі тұр.
Персоналды басқару – еңбек ету функцияларын орындауда жұмысшылардың
интеллектуалды және дене қабілеттерін максималды пайдалану мақсатында,
олардың әрекетіне, тәртібіне және қызығушылықтарына ықпал жасаудың формасы,
құралдары, әдістері және қағидалар жиынтығы.
Персоналды басқару менеджменттің құрамды бөлігі болып табылады, ол
кәсіпорындағы адамдар және олардың қарым қатынастарымен байланысты. Фирма
алдына қойған мақсаттарға жетуге арналған бастама, шығармашылық, энергия
көзі – осы адамдар. Адамдарды басқармай бірде - бір ұйым жұмыс істей
алмайды – мейлі ол ірі немесе кіші, коммерциялық немесе коммерциялық емес
ұйым болсын.
Диплом жұмысының мақсаты: персоналды дұрыс, әрі тиімді басқаруды
қарастыру.
Диплом жұмысының міндеті: кәсіпорын персоналын басқаруда тиімді
нәтижеге жетуі үшін персоналды іріктеуге, олардың перспективалық мансабын
жоспарлауға, персоналды материалды ынталандыруға менеджерлердің ерекше
назарын аударту.
Кез-келген ұйымның басшылығы дәстүрлі ақшалай тек материалды ресурстар
мен өзінің қаржылай мүмкіндіктерін ғана бағалады.
Қазіргі кездегі жағдайларда адам ресурстар құнының ақшалай көрінісінің
объективті қажеттілігі жетілді.
Қазақстан Республикасында нарықтық жағдайдың қалыптасуына қарай ұйымның
дамуы ондағы персоналды басқару жүйесінің қалыптасуы мен дамуын алдын-ала
анықтайды. Ұйым персоналын басқару жүйесі – ол персоналды басқару
функциясын жүзеге асыратын жүйе.
Көп жағдайға байланысты персоналмен жұмыс істеу бірінші орынға қойылып,
фирма басшылары мен оның бөлімшілерінің алдына қойған негізгі мақсаттарының
біріне айналды. Осындай мақсаттарды жүзеге асыру үшін ұйым персоналын
басқару ең алдымен ұйым басшыларының дұрыс ұйымдастырудың арқасы
болатындығын біз жасырмауымыз керек. Қазір ХХІ ғасырдың табалдырығынан
аттап нарық жағдайының қиын уақыттысында персоналдың дұрыс жұмыс
істеуін, сол персоналды майталмандық шеберлікпен басқару қазіргі
нарық жағдайындағы аса бір күрделі мәселелердің бірі екенін айтуға
болады.
Кадрлық саясатты жүзеге асыру кезінде барлық мүдделі жақтарды, соның
ішінде кәсіподақтарды қызметтестікке шақыру.
Персоналды басқару жүйесінің тиімділігін арттырудың маңызды бағыты
кәсіпорын персоналын білікті жинақтау мен іріктеу, оларды кәсіби даярлау,
келешектегі мансабын жетілдіру.
Диплом жұмысының мазмұны мына бөлімдерден тұрады: персоналды басқарудың
мәні, ұйым қызметкерлерінің біліктілігін арттыру, еңбек ақы – персоналды
ынталандырудың басты құралы.
Диплом жұмысының құрылымы кіріспе, үш негізгі бөлімнен, қорытынды
және пайдаланылған әдебиттерден құралған.
І - бөлімінде “персоналды басқарудың мәні” деп аталады. Онда біз персоналды
басқарудың мәні мен персоналды басқарудың құрылымын, жүйесін және әдістері
мен қызмет категориялары талқыланды. ІІ - бөлімінде Қазақстанның ашық
акционерлік қоғамының Наурыз банкінің персоналды басқару ерекшеліктерін,
тарихын, персоналмен жұмыс атқарушы менеджердің қызметінің ерекшеліктерін
қарастырдық. Ал ІІІ - бөлімінде Қазақстан Республикасының нарық
жағдайындағы кәсіпорын қызметкерлерін кәсіби даярлау және мансабын
жоспарлау жағы қарастырылды.
І – Бөлім. Персоналды басқарудың мәні
1.1. Персоналды басқарудың құрылымы, жүйесі, әдістері. Қызмет
категориялары
Әрбір ұйымның өркендеуі үшін ұйым персоналын дұрыс әрі тиімді басқара
білу керек.
Ал, персонал атқаратын қызметіне сәйкес олардың келесідей категориялары
бар: жұмысшылар, қызметкерлер, мамандар, басшылар. Персоналдың әртүрлі
категорияларының атқаратын негізгі қызметтері мынадай: жұмысшылар - өнім
шығарумен айналысатын жұмысшылар. Қызметкерлер - қызмет көрсету мен басқару
саласындағы нақты белгілі бір функцияны орындайтын – жұмысшылар. Мамандар –
техникалық және немесе инженерлік қызмет атқаратын жұмысшылар. Олардың
қызметтерінің нақты мазмұны айтарлықтай әртүрлі және біріншіден, белгілі
бір қызмет саласында (экономика, қаржы, технологиялар және тағы басқалар)
ғылыми білімі болатын және екіншіден – шешілетін мәселелердің сипатымен
анықталады. Басшылар – басқару функциясын орындайтын жұмысшылар, олардың
қызметтерінің нақты мазмұны олар басқаратын бөлімшелердің (цехтардың,
бөлімдердің, кәсіпорындардың) нақты қалпы мен қажет еткен қалпының
түйіспейтіндігімен анықталады.
Еңбек сипаты бойынша персоналдың барлық категориялары екі үлкен
топтарға бөлінуі мүмкін: 1) көбіне физикалық (жұмысшылар) және 2) ой еңбегі
жұмысшылары (басшылар, мамандар, қызметкерлер) (1-кесте).
1-кесте
Қызмет түрі бойынша кәсіпорын персоналын жіктеу
N Жіктеу Персонал категориялары
сипаты
Жұмысшылар Қызметкерлер Мамандар Басшылар
01 02 03 04 05 06
1 Көбінесе Өнім шығару Ішкі фирмалықНақты Әкімшілік
атқаратын еңбек ережелермен ғылыми
қызметтер бұйым-дарына регламентте-лбілімге
тікелей әсер етуетін негізделген
техникалық техника-лық
қызметтер қызметтер
2 Әрекеттену Өндіру және Қызмет
саласы қызмет көрсету көрсету және Басқару
басқару
3 Басымырақ Дене
еңбек Ақыл – ой
сипаты
4 Қызмет
көрсету мен
басқару Х Техника-лЛогика-лықШығармашы-лық
бойынша ық
операция-ла
р сипаты
5 РесурстардыБолмайды Сарапшы-лыБасқарушылық
оперативті қ
басқару
Еңбек ресурстары – бұл қызмет көрсетумен материалдық игіліктерді өндіре
алатын физикалық және интеллектуалды мүмкіндіктері бар халықтық еңбекке
жарамды бөлігі. Еңбек ресурстарының құрамына жасына байланыссыз қоғамдық
шаруашылық және жеке еңбек әрекеті саласында жұмыс істейтін барлық еңбекке
жарамды халық кіреді (1сурет).
1-сурет. Еңбек ресурстарының құрылымы.
Еңбек ресурстарының құрылымында қоғамдық өндірістік қатысу позициясынан
2-ге бөлінеді: белсенді (функционалды) және пассивті (потенциалды).
Осылайша, еңбек ресурстары шынайы және потенциалды жұмысшылардан тұрады.
Еңбек потенциалы, басшының дұрыс мақсат қою мен ресурстарды тиімді
басқару қабілеті фирма жетістігінің басты факторы болып отыр. Бірінші
орында фирма персоналын басқару мәселесі тұр.
Персоналды басқару – еңбек ету функцияларын орындауда жұмысшылардың
интеллектуалды және физикалық қабілеттерін максималды пайдалану мақсатында,
олардың әрекетіне, тәртібіне және қызығушылықтарына ықпал жасаудың форма,
құрал, әдістер және қағидалар жиынтығы.
Персоналды басқару менеджменттің құрамды бөлігі болып табылады, ол
кәсіпорындағы адамдар және олардың қарым - қатынастарымен байланысты. Фирма
алдына қойған мақсаттарға жетуге арналған бастама, шығармашылық, энергия
көзі – осы адамдар. Адамдарды басқармай бірде бір үйым жұмыс істей алмайды
– мейлі ол ірі немесе кіші, коммерциялық немесе коммерциялық емес ұйым
болсын. Персоналды басқару жұмыстың тиімділігіне жетуге және жұмысшылар
арасындағы өзара әрекеттеріндегі әділеттілікке жетуге бағытталған.
Персоналды басқару схемасы 2-ші кестеде көрсетілген.
Персоналды басқару құрылымына келесідей қызмет бағыттары кіреді:
• Ресурстарды жоспарлау: адам ресурстарындағы қажеттіліктерді
қанағаттандыру мен, оған қажетті шығындардың жоспарын жасау;
• Персоналды жинау: барлық лауазым бойынша потенциалды кандидаттар
қорын ұйымдастыру;
• Іріктеу: жұмыс орындарына кандидаттарды бағалау, жинақтау кезінде
ұйымдастырылған қордағы ең жақсыларын таңдап алу;
• Жалақы мен компенсацияны анықтау: персоналды тарту, жалдау және
сақтап қалу мақсатында жалақы мен жеңілдіктер құрылымын дайындау;
• Профориентация және бөлімшелерге кірістіру, ұйым олардан не
күтетінін және қандай еңбек лайықты бағаға ие болатыны туралы
жұмысшылардың түсінігін дамыту;
• Оқыту: жұмыстың тиімді орындалуы мен алға басуы мақсатында
персоналды оқыту бағдарламасын дайындау;
• Еңбек қызметін бағалау: еңбек қызметін бағалау мен оны жұмысшыларға
жеткізу әдістемесін жасау;
• Жұмыс бабында көтеру, түсіру, аудару, жұмыстан босату: көп немесе аз
жауапкершілікті лауазымдарға жұмысшыларды ауыстыру әдістерін жасау,
оларды басқа лауазымдар мен жұмыс учаскелеріне ауыстыру тәсілімен
кәсіби тәжірибесін дамыту, сонымен қатар жалға алу келісім шартын
тоқтату процедурасын жасау;
• Кадрларды, басқарушыларды дайындау, қызмет сатысымен алға басуын
басқару: кадрлар басқарудың жұмыс тиімділігін арттыру мен
жетістіктерін дамытуға бағытталған бағдарламаларды жасау;
• Жұмыстық қатыстар: ұжым келісім шарттарды ұйғаруға байланысты
келіссөздерді жүзеге асыру;
• Жұмыс істеу: жұмыспен қамтудың теңдей мүмкіндіктерін қамтамасыз
ететін бағдарлама жасау (жұмыспен қамту кепілдігі мен кадрлардың
кетуін азайту елеулі экономикалық тиімділікті қамтамасыз етеді және
жұмысшылардың өз жұмыстарының тиімді болуына ықпал жасайды).
Қазақстан Республикасында нарықтық жағдайдың қалыптасуына қарай ұйымның
дамуы ондағы персоналды басқару жүйесінің қалыптасуы мен дамуын алдын-ала
анықтайды.
Ұйым персоналын басқару жүйесі – ол персоналды басқару функциясы жүзеге
асатын жүйе.
2-кесте
Персоналды басқару схемасы
Кадрлық саясаттыЕңбек ақы төлеу Топтық басқару, Басқарудың
жасап шығару менмен еңбекті ұжымдағы және әлеуметтік
жүргізу ынталандыру кәсіподақпен психологиялық
өзара қарым аспектілері
қатынас
Персоналға Еңбек ақы төлеу Жұмысшылар-ды Жұмысшылар-дың
мұқтаждықты формалары басқаруға түп еңбек ету ынтасын
анықтау және Еңбек деңгейде тарту арттыру және
оның санын өнімділігін Жұмысшылар шығармашылық
жоспарлау арттыру жолдары бригадалары және ықыласы
Жұмысқа жалдау, Еңбек ақының олардың Фирманың
іріктеу және марапаттау функ-циялары корпоротивті
персоналдың жүйесі Ұжымдағы мәдениеті
жұмыстан моральді-психо-лоПерсоналды
босатылу гиялық климат басқарудың фирма
шарттары Кәсіподақ-тарыменжұмысына әсер ету
Персоналды істік өзара
бағалау қарым-қатынас
Білікті оқыту,
қайта даярлау
және
біліктілігін
көтеру
Мансапты басқару
Персоналды басқару жүйесі әрқашан бір-бірімен өзара әрекеттесетін үш
блоктан тұрады:
- басқару стратегиясы;
- операциялық ішкі жүйелері;
- ресурстық қамтамасыз ету блогы.
Осыдан, персоналды басқарудың типтік құрылымы шығады, оның жалпы
жағдайы 3 кестеде көрсетілген.
3-кесте
Персоналды басқару жүйесінің типтік құрылымы
Жасау кезеңіне
Операциялық (басқарушы) ішкі жүйе
Жоспарлау - ағымдағы
мен - келешектегі
маркетинг - персонал маркетингі
ішкі жүйесі
Персоналды -ресурстар нарығын-
өзіне дағы жұмыс
қаратудың -жалдау және бастапқы
ішкі жүйесі даму
- персоналды іріктеу
Персоналды - оқыту және қайта
дамыту ішкі даярлау
жүйесі - жұмыс нәтижесіне
баға беру
- лауазымдық орын
ауыстыру
Ұсыныла-тын - резервті жоспарлау
резерв-терді- резервті таңдау
бас-қару - резервті даярлау
ішкі жүйесі
Еңбек ақы - негізгі еңбек ақы
төлеу ішкі - қосымша еңбек ақы
жүйесі
Әлеуметтік-п-әлеуметтік-экономи-к а
сихология-лылық қолдау
қ қолдау -психологиялық қолдау
ішкі жүйесі
Құқықтық -еңбек қатынастары-ның
қамтамасыз құқықтық мәсе-лелері
ететін ішкі -құжаттарды келісімдеу
жүйе -шаруашылық қызметінің
құқықтық мәселелері
Персоналды басқару жүйесінің құрылымында негізгі жеті ішкі жүйелер
жұмыс істейді (3-кесте). Бұл ішкі жүйелерді құру мәселелерін қарастыра
отырып, келесідей жалпы талаптар бөліп көрсетіледі.
- ішкі жүйелер әдістемелік үйлесімді болу керек, яғни жұмыс атқаруы
басқа ішкі жүйелердің дұрыс эксплуатациясын қиындататын элементтердің
болмауы (әдістер, тәсілдер тағы сол сияқты);
- олардың жалпы құрылымы мынадай логикалық схемаға сай болу керек:
үрдіс мақсатын анықтау, үрдісті жоспарлау және ұйымдастыру, үрдісті
оперативті басқару, үрдіс нәтижесін жоспарда көрсетілген мақсаттармен
салыстыру тәсілімен нәтижеге баға беру;
- әрбір ішкі жүйенің атқарған жұмыс нәтижесіне жауап беретін персонал
қызметінің нақты қызметкері болу керек.
Персоналды басқару жүйесін құруда 3 топқа бөлінген әдістерді қолданады:
әкімшілік, экономикалық, әлеуметті-психологиялық.
Әкімшілік әдістер – еңбек ету мәдениетінің, адамның белгілі бір ұйымда
еңбектенуге ұмтылуының, жүктелген міндетті сезінуінің, еңбек ету тәртібінің
қажеттілігін ұғыну сияқты әрекет ету мативтеріне бағытталған. Әрбір
регламенттелетін және әкімшілік акт міндетті түрде орындалуға тиіс.
Экономикалық әдістердің көмегімен ұжым және жекелеген жұмысшыларды
материалды ынталандыру жүзеге асырылады. Олар басқарудың экономикалық
механизмін қолдануға негізделген.
Басқарудың әлеуметтік – психологиялық әдістері басқарудың әлеуметтік
механизмін қолдануға негізделген (ұжымдағы өзара қарым - қатынас жүйесі,
әлеуметтік қажеттіліктер және тағы сол сияқты). Бұл әдістерді қолдану
ерекшелігі формальды емес факторларды қолдану, персоналды басқару үрдісіне
ұжым, топ, тұлға қызығушылықтарын айтарлықтай бөлігін қолдануда жатыр.
4-кесте
Ұйым персоналын басқару әдістерінің жүйесі
Ұйымдар өздерінің бөлімшелерінің және жұмысшыларының қызметтері мен
әрекеттерін үйлестіру және бақылау мақсатында басқару құрылымдарын құрады.
Ұйымдардың басқару құрылымдары бір-бірінен күрделілігімен,
формализациясымен және орталықтандыру мен орталықсыздандыру арақатынасымен
ерекшеленеді.
Ұйымдардағы құрылымдық арабайланыстар көптеген зерттеушілер мен
басшылардың назарларында тұр. Қойылған мақсаттарға жету үшін ең алдымен
бөлімшелер мен функционалды бірліктер жұмыстарының құрылымын түсіну керек.
Жұмыс пен адамдарды ұйымдастыру көп ретте адамдардың жүріс-тұрысына әсер
етеді. Құрылымдық және жүріс-тұрыстық арабайланыстар өз кезегінде ұйымның
мақсаттарын белгілеу және оларға жетуде бағыт-бағдар болуға көмектеседі.
Басқару құрылымын айтқанда еңбекті бөлу, бақылау ауқымы
орталықсыздандыру және департаментализация қоса түсініледі.
Басқару құрылымы жайлы көпшілікке танымал анықтама жоқ. Құрылым
категория ретінде процесс, құбылыс, жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.
Осыған байланысты біз әртүрлі авторлардың анықтамаларын берейік: “Басқару
құрылымы: дегеніміз ұйымдағы бөлімшелер және жұмысшылар арасындағы
бекітілген арабайланыстар”. Бұл анықтаманы технологиялық және адамдық
элементтерінің арабайланысы мен координациясының белгіленген схемасы
ретінде түсінуге болады.
Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін
еңбекті бөлу формасы. Демек, ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек
бөлінісі мен мамандануына негізделеді. Басқарушы еңбектің мамандалуы, бір
жағынан функциялардың ұсақталуына әкеп соғады, басқару жұмысының
біртектілігін жоғарлатып, белгілі-бір салада білімді тереңдету және еңбек
біліктілігін жоғарлатуға негіз құрады. Ал мұның бәрі ең ақырында, ұйымда
жеке функцияның тиімді орындалуын өсіреді. Екінші жағынан, басқару
аппаратындағы мамандану олардың бөлімдерінің арасындағы байланыс санын
көбейтеді, мұның салдарынан іс-әрекеттің жеке түрлерінің үйлесуі мен
сабақтасуы қиындай түседі. Сонымен қатар өкілеттер мен жауапкершіліктердің
ұсақталуы ұйым басшысының жігерлігі бөлініп, бәсеңдеуіне әкеліп соғуы
ықтимал.
Басқа анықтамалар құрылымды құрудағы адамдардың қарым-қатынастарын
ерекше атайды, себебі “Құрылымдар адамдардың жұмысын құрайды, бірақ сонымен
қатар адамдардың жұмыстары да құрылымды белгілейді”. Осы әсерде құрылымға
мынадай анықтама беруге болады: “Қарым-қатынастар негізінде құралып, қайта
құралатын және сонымен қатар, өз кезегінде осы қарым-қатынастарды құрайтын
бақылау құралдарының кешенін құрылымдар белгілейді және де белгіленеді”.
Бұл көзқарастар ұйымның басқару құрылымын өзгермейтіндігін емес, керісінше
ұйым ішіндегі болып жатқан дүниені белгілеп және өз кезегінде осы болып
жатқан істерге байланысты белгіленетінін, құралатынын меңзеп тұр. Олардың
құрылымын өздерінің ішіндегі іс-әрекеттер мен қарым-қатынастар анықтайды.
Құрылымдар толық келісімділіктің болуына кепіл бермейді, бірақ кейбір
кездейсоқ ауытқулардың пайда болуына кедергі болады.
Ұйымдардың басқару құрылымы негізгі үш функцияларды атқарады.
Біріншіден олар ұйымның өндіретін өніміне немесе көрсететін қызметіне
арналып құрылған, басқаша айтқанда, қойылған мақсаттарға тиімді жету үшін
арналған. Екіншіден, құрылымдар ұйымдағы индивидуалды жүріс-тұрысты
минимумға келтіруге жідә болмағанда реттеуге арналған. Құрылымдар өзінің
белгілі бар талаптары бар ұйымдардың ішіндегі адамдардың келісімін
қамтамасыз етуге мұқтажды. Үшіншіден, құрылымдар әртүрлі билік функцияларды
(құрылымдар сонымен қатар қай позициялардың Иерархия бойынша басты болып
табылатынын анықтайды немесе бекітеді) және соған байланысты шешімдер
қабылданатын (шешім қабылдау үшін керекті ақпараттар ағымының бағытын басты
болып құрылым анықтайды), сонымен қатар ұйымның қызметін жүзеге асыратын
(құрылым әсер ету орны болып табылады) құрал болып табылады.
Басқару құрылымы және басқару процесі – ұйымдық жүйенің екі бөлінбейтін
жағы. Егер құрылым элементтер мен қарым-қатынастардың тұрақты тәртібін
көрсетсе, басқару процесі осы элементтер мен қарым-қатынастардың уақыттағы
динамикасын көрсетеді. Ұйымдардың әр түрлі зерттеу және жетілдіру
проблемаларын шешкенде назарды құрылымдық немесе процестік сипаттамаларға
аударуға болады, бірақ әр уақытта ол сипаттамалар бір-бірімен байланыста
болу керек.
Ұйымның басқару құрылымы дегеніміз өзара тұрақты қатынастарда тұратын
және осы қатынастарды тұтастай қызмет етуі мен дамуын қамтамасыз ететін бір-
бірімен байланысты элементтердің жүйеленген жиынтығы. Құрылымның
элементтері болып жеке жұмысшылар, қызмет орындары және басқа басқару
аппаратының буындары, ал олардың арасындағы қатынастар көлденең және тік
деп бөлінетін байланыстар арқылы қалыптасатын тізбектер табылады. Көлденең
байланыстар келісім сипатына ие болып және бір деңгейлі болып келеді. Тік
байланыстар – бағыну байланыстары, бұларға деген қажеттілік басқарудың
иерархиялылығынан, яғни, басқарудың бірнеше деңгейінің болу нәтижесінен
туындайды. Сонымен қатар басқару құрылымындағы байланыстар сызықтық және
функционалдық сипаттамаларға ие болады. Сызықтық байланыстар ұйымның
қызметі мен құрылымдық бөлімшелердің істеріне жауапты тұлғалардың, яғни
сызықтық басшылар арасындағы басқару шешімдері мен ақпараттар қозғалысын
көрсетеді. Функционалды байланыстар басқарудың әртүрлі функциялары бойынша
жүретін ақпараттар мен басқару шешімдерінің қозғалысын бейнелейді.
Басқару құрылымы мазмұнының санқырлылығы оларды құрудағы принциптердің
көптігін айқындайды. Ең алдымен құрылым ұйымның мақсаттары мен мәселелерін
бейнелеу керек, сәйкесінше өндіріске бағынып, сондағы болып жатқан
өзгерістерге байланысты өзгеріп тұру керек. Басқару құрылымы функционалды
еңбек бөлінісін және басқару қызметтерінің өкілеттілік көлемін бейнелеу
керек, соңғысы саясатпен, процедуралармен, ережелермен және
инструкциялармен анықталады да көбіне басқарудың жоғарғы деңгейінің
бағытында кеңейтіледі. Сонымен қатар әрбір деңгей басшыларының өкілеттері
ішкі факторлармен ғана емес, сыртқы ортаның факторларымен, яғни қоғамның
мәдени деңгейі құндылықтарымен, орын алған дәстүрлер мен нормалармен
шектеледі. Басқаша айтқанда басқару құрылымы әлеуметтік - мәдени ортаға
сәйкес болып және оны құрғанда ол қызмет ететін ортаның барлық жағдай,
шарттарын ескеру қажет.
Белгілі бір жағдайларға сәйкес ұйым схемаларының қай түрі дұрыс екенін
анықтау үшін, ұйымды құру теорияларының көзқарастарын назарға алу қажет.
Бұл жайында көптеген теориялар мен концепциялар бар. Кейбір теориялар “Ең
жақсы бір-ақ әдіс” болады деп есептейді, оларды универсалды теориялар деп
атайды; ал басқа теориялардың айтуынша оптималды құрылым әр ситуацияға
түрлі технологиялық және қоршаған орта факторлар өзгерісіне байланысты
болады деп санайды. Бұл теорияларды “Ситуативті” деп атауға болады.
Бәсекелесті теориялар, сонымен қатар, өздерінің қалай құрылғанына қарай
өзгешеленеді. Мысалы, жобалау теорияның бірі – логикалық индукция
нәтижесінен туса, басқалары – зерттеулердің нәтижесінен пайда болған. Бірі
ұйымды бейнелеу негізін құруға ұмтылса, екіншілері “ең тиімді ұйым”, автор
– ол А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген
принциптер қолдануға болатынын атап өткен. Бұл принциптерді үш түрге бөлуге
болады: құрылымдық, процессуалдык және түпкі нәтиже принциптері.
Құрылымдық принциптер байланысты жүмыстар мен өкілеттіктер жүйесін қүру
үшін жетекші нүсқаулар береді. Ұйымдастыру функциясы жұмыстарды үсақтатып,
шағын жүмыстарға бөліп, бұл жұмыстарды өзара байланысты бөлімдерді
қүрастыру үшін қайта топтастырады, әр бөлім үшін жетекші тағайындап және
оларға өкілеттіктер табысталады. Ен соңында, бұл бөлімдер командалар
тізбегіне біріктіріледі.
Жұмыстарды бөлу принципі. Файольдің айтуынша, жұмысты бөлу, немесе
еңбекті мамандандыру “берілген бір еңбек шығындарымен жұмыстың сапасын және
сан көлемін анағұрлым жоғары орындалуының” заңды құралы болып табылады.
1. Мамандандыру жағдайында көңіл аударылып, негізгі еңбек объектілер саны
қысқарады, осының арқасында ол жеке жұмысшылар немесе жұмысшылар тобын
қолданудың ең дұрыс құралы болады.
2. Әмір бірлігі принципі. Жұмысты бөлу принципін іске асырғанда пайда
болған жұмыстарды, егер олар үйлесілген қызмет жасауға мүмкіндік
туғызса, олар қайта топтастырылуы керек. Туысты жұмыстардың ортақ
принципі негізінде топтастыру процесі салалар (бөлімдер) қүрастыруға
болады. Файоль жалпы ұқсау жобалап жасады, осыған сәйкес мақсаты бір
жұмыстар бір жоспармен жүргізіліп, бір басқарушысы болуға тиіс.
3. Орталықтандыру принципі. Бұл принцип бойынша, барлық шешімдерді
қабылдау құқығы ұйымның басты әкімшілігінде орталықтануы (жинақталуы)
тиіс. Бұл принциптің айтуынша, жауапкершілік көзқарас тұрғысынан басшы
жұмысының мәні, оның қызметін орындау қабілеттілігін бейнелеуі тиіс
және соған сай оған өкілеттіктер берілуі тиіс.
4. Өкілеттіктер мен жауапкершіліктер принципі. Бұл принцип бойынша,
басшының өкілеттігі мен жауапкерлігі арасында өзара байланыс болуы тиіс;
ең оптамалды байланыс осы екеуін де теңестіріп отырады. Бірақ, мұндай
өзара байланысты орнату өте қиын, әсіресе жоғары деңгейдегі басшы
қызметін зерттеуде.
5. Скалярлық тізбек принципі. Айтылған төрт принциптердің орындалуы
өкілетті тұлғалардың әр деңгейде орналаскан тізбегін құруға әкеледі, яғни
“ең жоғарғы қызметтік тұлғадан ең төменгі қызметке дейін". Скалярлық
тізбек ұйымдағы барлық тік коммуникациялар үшін бағыт белгілеп отырады.
Сонымен, ең төмен деңгейден шығатын барлық коммуникациялар командалар
тізбегіндегі әр басқарушы арқылы өту керек. Осыған сәйкес, жоғары
басшылардан түсетін коммуникациялар төменгі деңгейдегі әр бағыныштыны
өздері бағытталған деңгейге жеткенше жанап өтуі керек.
Жоғарыда қарастырылған 5 принцип жұмыстар мен өкілеттер құрылымын
жасауда шешілетін негізгі мәселелерге анықтама береді.
Процессуалдық принциптер ұйымды басқаруда және қол астындағыларымен
байланыс орнатар кездегі басшылардың іс-қимылдарына назар аударады. Бұл
принциптерге: әділеттілік, тәртіп, персоналды марапаттау, басқару бірлігі,
ортақ мүддеге бағыну (субординация) жатады. Бұл принциптер мағынасы
аталуынан белгілі, бірақ кейбіреуі түсіндіруді қажет етеді. Файоль әділдік
принципін қызметкерлердің өз жұмысына “қызықты және лояльді” қарап,
орындаушының ынталануын айқындайтын негізгі көрсеткіш деп санады. Сонымен
қатар, әділдік сезімі жұмысшыға қайырымдылық пен әділдіктің үйлесуі арқылы
енгізілуі тиіс. Бұл принцип әділді марапаттау негізінде бейнеленеді, ол
бойынша, жұмысшылар мен қызметкерлерге берілетін жалақы өткерген қызметке
ақы төлеудің әділді нормасын орнату арқылы жүргізілді.
Тәртіп принципі “фирма және оның қызметкерлері арасында әділді
келісімдер орнату” практикасына қатысты. Сонымен қатар, келісімдер бұзылған
жағдайда парасатты санкциялар қолдану қажет.
Дара басшылық принципі бойынша, басқарушы бағыныштыларымен қатынас
жасағанда ешқашан олардың тікелей басшыларын аттап өтпеуге және басқарушы
командалар тізбегін бұзбауы керек. Әр бағыныштының тек бір бастығы болуы
керек.
Түпкі нәтиже принциптеріне ұйымның тілекке сәйкес сипаттамаларын
анықтайтын принциптер жатады. Дұрыс жобаланып, шебер баскарылатын ұйым
тәртіп әрі тұрақтылықпен сипатталуы тиіс және барлық қызметкерлер өз
жұмыстарын ынталы және бірлік рухында орындауы тиіс.
Файоль бойынша бұл анықтамалар құрылымдық және процессуалдық
принциптердің дұрыс қолданудың нәтижелері болуы тиіс.
Файоль және Муней, Рейлей, Фоллет, Урвик және т.б. еңбектерінің ортақ
мақсаты - ұйымды құру және басқару принциптерін анықтау болған.
Өндірістік-техникалық база, әсіресе өндірісті ұйымдастыру типі,
басқарудың мәселелеріне және орындалатын функциялардың мазмұнына әсер
етеді. Жаппай өндірісте басты рөлге өндірісті ұйымдастырушылық және
техникалық дайындау, оны оперативті басқару тұтынушыларға қызмет көрсету
шығады. Бұл жерде, басқару функцияларының стратегиялық және ағымдық
бөлінуін қамтамасыз ететін ұйымдық формалар қажет болады және де шаруашылық
ішінде есеп айырысуға жағдай жасалады. Керісінше, индивидуалды өндірісте
алдыңғы қатарға зерттеу, технологиялық және материалдық жабдықтауды
реттейтін, қолданылатын барлық ресурстардың түрлерін үнемі үйлестіріп
тұратын, нақты тұтынушылар мен жабдықтаушылар байланыстарды қамтамасыз
ететін функциялар шығады. Мұндайда көлденең байланыстардың жылдам
дұрысталуын және қайта құрылуын қамтамасыз ететін икемді ұйымдық формалар
тиімді болып келеді.
Өндірістің мамандану түрі мен кооперация дәрежесі, өкілеттіліктер мен
жауапкершіліктің орталықсыздануына, орта деңгей бөлімдерінің
дифференсациясына және байланыстардың құрамына айтарлықтай ықпал етеді.
Заттық мамандану өндіріс пен өткізуді оперативті реттеумен айналысатын, ал
технологиялық мамандану өндірісті дайындау мәселелері бойынша приоритетті
күштейтін басқару органдарын жекешелеуге ұмтылады. Өндіріс кооперациясының
жоғары болуы, ағымдағы іс-әрекеттерді үйлестіретін жұмыстың үлкен көлемін
қажет етеді, ал кооперация дәрежесінің төмен болуы, экономикалық талдау
және ресурстарды бөлумен айналысатын бөлімдердің рөлін күштейді.
Шығарылатын өнімнің күрделілігі мен қолданылатын технологияның деңгейі
орындалатын басқару функцияларының мазмұны мен көлеміне әсер етеді. Мысалы,
ерекше күрделі өнім өндіруде өндірісті конструкторлық дайындау мен өнім
сапасын басқару бөлімдері кеңейеді және жобалық басқарудың түрлі формалары
кеңінен қолданыла бастайды. Әртүрлі және жоғары механикаландырылған
технологиялардың қолданылуы, өндірісті технологиялық дайындау және
технологиялық қызмет көрсету бойынша жұмыс көлемі ұлғайтады.
Көптеген ірі бірлестіктер үшін басқаруды ұйымдастырудың айтарлықтай
факторы болып, өндірістік бөлімдердің кеңістікте орналасуы және оларды
байланыс құралдарымен қамтамасыз ету табылады. Егер, мысалы бірлестіктің
бөлімдері мен филиалдары бір-бірінен алыс орналасқан болса, олар орта
деңгейдегі көптеген басқару функцияларын өздері орындауға мәжбүр болады.
Бұл жоғарғы деңгейдегі басшылықта қосымша штабтық және координациялық
буындардың құрылуына алып келеді.
Осы айтылған талаптардың қанағаттандырылуы және бір-біріне қайшы
келмеуі үшін, сала деңгейіндегі терең зерттеушілік және нормативтік
жұмыстар жүргізу керек.
1.2. Кадрлық менеджмент: мәні, қызметі
Кадрлық менеджмент басқарудың теориясы мен практикасының ерекше бағыты
ретінде ХХ ғасырдың 60 жылдарында Батыста қалыптаса бастады. Соның
салдарынан адам фирманың маңызды капитал түрі ретінде, еңбекке төленген
шығындары, жұмыс істеуге, дайындық, қайта дайындауға жағдай жасау және
біліктілігін жоғарлату – инвестицияның ерекше түрі ретінде қарастырыла
бастады.
Осыған байланысты персоналмен жұмыс істеу бірінші орынға қойылып, фирма
басшылары мен оның бөлімшелерінің алдына қойған мезгілі мақсаттарының
біріне айналды.
Адам ресурстарының менеджменті 2 элементтен тұрады: кадрлық және
әлеуметтік менеджмент. Әлеуметтік менеджмент объектісі – ол персоналды
марапаттау, тиесілі еңбек және демалыс жағдайларын жақсарту, жағымды
моральді – психологиялық климат қалыптастыру, әлеуметтік серіктестікті құру
мен қолдану.
Қазіргі кездегі кадрлық менеджменттің негізгі қағидаларына мыналарды
жатқызуға болады:
- еңбек туралы заңдар талаптарына бағытталу;
- жұмыстан бастылуды азайтып, кадр құрамын тұрақтандыру үшін жағдай
жасау;
- ұйым мен оның жұмысшыларының мақсаттарының балансын сақтау;
- кадрлық саясатты жүзеге асыру кезінде барлық мүдделі жақтарды, соның
ішіндегі кәсіподақтарды қызметтестікке шақыру;
- жеке алғандағы әрбір адамға қамқорлық жасау, оның құқығы мен
мәртебесін, еркіндігін құрметтеу.
Кадрлық менеджменттің мәні мен функциясы.
Кадрлық менеджмент жүйесі екі ішкі жүйеден тұрады: практикалық және
стратегиялық. Практикалық ішкі жүйе мынадай функцияларды орындайды: жұмыс
күшін жинауды ұйымдастыру (іздеу, кеңес жүргізу, тест жүргізу, құжаттарды
рәсімдеу); дайындықты, қайта дайындауды ұйымдастыру; кадр квалификациясын
көтеру; жұмысшыларды бөлуді, орнын ауыстыруды (жұмыста көтерілуі), жұмыстан
босатуды ұйымдастыру; мамандарды бағалау және келешек тағдыры бойынша
кадрлаға қажеттілікті жоспарлау. Кадрлық менеджменттің стратегиялық ішкі
жүйесі келешекке кадр саясатын жасауға бағытталған. Оның негізгі бағдары
келесі болуы мүмкін:
өндірістік аппараттың жаңаруы мен жаңа технологияларға өтуімен
байланысты кадрлардың жаппай қайта мамандануы;
жас мамандарды тарту жолымен кадрларды жасартуға және жаңа талаптар
жүйесіне кірмейтін, қазіргі кездегі жұмыс бағыты мен әдістерін игере
алмайтын тұлғалардың уақытынан бұрын зейнетке шығуына жағдай жасау;
кадрлардың жаппай жұмыстан босатылуында жұмыспен қамтамасыз ету;
ұйымды басқаруда қатысатын көбірек жұмысшалар жігін тарту және
басқалары.
Қазіргі кезде ірі фирмаларда басқару саласындағы жұмысшылар саны
персоналдың 30%-на жетіп отырғандықтан, кадрлық менеджменттің шешетін
маңызды мәселелерінің бірі, әртүрлі дәрежедегі басқарушыларға сәйкес
келетін, талаптарды анықтау, мамандар құрамы, құрылымдар, нормалау, оның
мөлшерін жоспарлау, жан-жақты талдау негізінде әкімшілік аппарат құру болып
отыр.
Кадрлық менеджменттің келесі маңызды тапсырмасы персоналды бақылау
болып тұр, оның мәні фирма жұмысының нәтижесіне, персонал және басқа да
ұйым қызметі салаларында жоспарлау координацияларына, әсіресе ұйымдық және
технологиялық өзгерістерге байланысты, кадрларды тарту мен іске араласуы
бойынша практикалық мероприятияларды жүзеге асыруға, басқарудың сол немесе
одан да басқа тәсілдері мен методтарын қолданудың әлеуметтік және
экономикалық тиімділігін анықтауға тигізетін әсерін зерттеуден құралады.
Одан басқа, өз мамандығын жоғарлату немесе өзгерту мүмкіндіктері ішкі
кадрға деген қажеттілік және тағы сол сияқты, туралы ұйым ішінде
ақпараттарды дайындау мен таратуда контроллинг (бақылау) міндетіне кіреді.
Кадрлық менеджментің тағы бір бағыты кадрлық маркетингті жүзеге асыру
болып табылады – сыртқы деректерден жоғары білікті кадрларды өзіне тарту
әрекеті.
Бұл бірнеше әдістермен жүзеге асырылады. Колледж және жоғары оқу
орнының алғашқы курстарындағы перспективалы студенттерді іздеу, ол
студенттерге демалыс кезінде фирмада жұмыс істеу мүмкіндігі беріледі,
өндірістік практиканы өту кезінде, дипломдық жұмыс жазуға және оны қорғауға
көмек көрсетіледі, ал кейде стипендиялар төленеді; менеджерлер мен басқа
персоналды іріктеу мен дайындау бойынша жеке фирмалар мен мемлекеттік
жұмыспен қамту қызметтерінің мүмкіндіктерін пайдалану; персонал лизингін
жүзеге асыратын, яғни жұмысшыларды уақытша “прокатқа” беретін ұйымдармен
ынтымақтасу; кадр мәселелері бойынша мамандардан кеңес алуды ұйымдастыру.
Осылайша, кадрлық маркетинг мамандандырылған, сонымен қоса ресми
жалдауынсыз, жұмысшыларға деген фирма қажеттіліктерін икемді қанағаттандыра
алады.
Персоналды басқарушы мамандардың көптеген қасиеттерінің ішінде ең
маңызды роль атқаратын қасиеттеріне мыналар болып табылады:
• бизнесті игеру (фирма жұмысының саласы);
• персоналды басқару саласында кәсіби білімі мен дағдысының болуы;
• лидерлік қасиеті мен басқара білуі;
• дамуға және оқуға деген қабілеттілігі.
Басшылар фирма мақсатын жасау кезінде, оған қол жеткізуге қажетті
ресурстарды анықтауы керек, соның ішінде еңбек ресурстары.
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты жұмысшыларға өз уақытында және керекті
мөлшерде, олардың қабілеті мен икемділігіне, сонымен қатар өндіріс
талаптарына сай жұмыс орындарын ұсыну. Ең бірінші персоналға мұқтаждық
анықталады, персоналды өзіне қаратудың көздері қарастырылады. Олар ішкі-
қосымша жұмыс, тапсырмаларды қайта бөлу немесе жұмысшыларды басқа орынға
ауыстыру және сыртқы-жаңадан жұмысшыларды жалдау туралы дипломдық жұмыстың
келесі бөлімшесінде айтылады.
1.3. Персоналды жинақтау мен іріктеу
Фирманың кадрлық саясатының бағыттарының бірі жұмысшыларды жинау мен
іріктеу болып табылады.
Жұмысқа қабылдау (жалдау) – бұл фирманың алдына қойған мақсаттарына
жетуге қажетті қабілеті бар кандидаттарды өзіне қаратуға арналған кәсіпорын
әрекеттерінің тізбегі.
Іріктеу – бұл, фирманың қалыптасқан жағдайды ескере отырып, бос орынға,
шарттарға сай, ең қолайлы кандидат немесе кандидаттарды арыз берушілер
тізімінен іріктеу үрдісі.
Кадрларды жинау туралы шешім қабылданбастан бұрын, жұмыстың талдауын
жүргізу керек, әр түрлі көзқарастармен зерттеу керек.
Тұтастай кадрларды жинау үшін іріктеу үрдісін схема түрінде көрсетуге
болады (5-кесте).
Жұмысшыларды жинау үрдісінде персоналды жинау көздері табылады. Жаңадан
персоналды жинаудың көптеген әдістері бар. Персонал менеджерінің мақсаты -
қызметке кандидатты таба алатындай дұрысырақ жинау көздерін таңдау болып
табылады. Өз-өзіне бір жеңіл сұрақ қою ұсынылады. Шығындалғанда осы дерек
лайық болатын жұмысшылардың жеткілікті санын бере алады ма. Жинау көздеріне
мыналарды айтуға болады: бұрынғы қызметкерлер, кездей соқ үміткерлер,
ақпарат құралдарында хабарландыру беру, мемлекеттік және коммерциялық
жұмысқа орналастыру агенттіктері; оқу орындары; әр түрлі семинарлар,
фестивальдар, мерекелер және тағы басқалар.
Бұл жұмыс барлық мамандықтар бойынша жүргізіледі – конторлық,
өндірісті, техникалық, әкімшілік.
5-кесте
Кадрларды жинау және іріктеу үрдісі
Жұмыс күшіне мұқтаждық қолда бар жұмыс күшімен келешектегі оған
қажеттілік арасындағы айырмашылықпен анықталады. Соған қоса зейнетке шығу
кадрлардың кетуі, келісім-шарттың мерзімі бітіуімен байланысты жұмыстан
босатылу – жалдау сияқты факторлар ескеріліп отырады.
Жинау ішкі – және сыртқы резервтерден жүргізіледі. Сырттан жинау –
газеттерге хабарландыру беру, жұмыспен қамту қорларынан көмек сұрау. Ішкі
жинау - өз ұйымының ішінде жинау. Өз жұмысшыларыңды қызмет бабымен ілгері
жылжыту арзанға түседі.
Сәйкес кандидаттар көлемін жинағаннан кейін іріктеу жүргізілуі керек,
яғни үміткерді соңғы таңдау. Кадрларды іріктеу кезінде іріктеу мақсатын,
кандидаттардың кәсіптік және жеке қасиеттерін, іріктеудің әдістерін анықтап
алу маңызды болып табылады.
Кадрларды іріктеу жинау кезінде пайда болған резервтерден ең лайықты
кандидаттармен жүзеге асырылады.
Персоналды іріктеудің мазмұны көбіне жаңа қызметкерлерді қабылдайтын
ұйым дәстүріне, мәденетіне, сонымен қатар кандидаттың сұрыпталып отырған
лауазым сипатына тәуелді, алайда жалпы сипаты келесідей тәсілмен (схема)
көрсетілуі мүмкін.
Бастапқы іріктеу Адам ресурстары бөлімінің
қызметкерлерімен кеңес жүргізу Үміткер
туралы мәлімет жинау
Бөлімше басшысымен кеңес жүргізу
Сынау Жұмысқа алу туралы шешім қабылдау.
Бастапқы іріктеу болашақ қызметкерге ұйым талаптарының сәйкес келетін
үміткерлер тізімін талдаудан басталады. Бастапқы іріктеудің негізгі мақсаты
бос орынды иемденуі үшін қажетті ең аз мінездемелер жинағы да жоқ
үміткерлерден арылуынан тұрады. Бұл минималды жинақ түрлі мамандықтар мен
ұйымдарға әртүрлі болып келеді.
Бастапқы іріктеу әдістері компанияның бюджетінен, стратегиясынан,
мәдениетінен және сол лауазымның ұйым үшін қаншалықты маңызды болуынан
тәуелді. Кеңінен таралған әдістер анкеталық мәліметтерді талдау, тест
жүргізу, жазу нұсқынын сараптау болып табылады.
Бастапқы іріктеу кезеңі, қолданылатын әдістерге тәуелсіз, ұйым
талаптарына ең сәйкес келетін шектеулі кандидаттар тізімін жасаумен
аяқталады. Қалған кандидаттарға бұл лауазымға олардың кандидатурасын
қарастыруды тоқтату жайлы шешім қабылданғаны хабарланады.
Бастапқы іріктеу мақсаты кандидаттардың шектеулі мөлшерін анықтаудан
тұрады. Еңбек ресурстары бөлімі келесі қадамда іріктелген кандидаттар мен
жеке сұқбат жүргізеді.
Кеңес жүргізу екі жақты үрдіс екені есте болуы керек - ұйым ғана
кандидатты сынап қоймайды, сонымен қатар үміткер де өзіндік қызығушылықтары
мен талаптарына ұйымның сәйкестігін бағалайды.
Кеңес жүргізіп отырған адам ресурстар бөлімінің қызметкері, үміткерді
қызықтыру үшін, сонымен бірге ұйым мүмкіндіктерімен үміттері сай келмейтін
кандадаттарды жұмысқа қабылдаудан құтылу үшін ұйым туралы максималды,
объективті және толық ақпараттар беруі керек – неғұрлым ерте потенциалды
жұмысшы мен потенциалды жұмыс беруші бірі-біріне лайықты емес екенін
түсінсе, соғұрлым екі жаққа да дұрыс болады.
Үміткерлермен кеңес жүргізудің бірнеше түрі бар, олардың қай түрін
таңдау керек екені ұйым дәстүріне үміткердің ерекшелігіне, бос орынға,
кеңес жүргізетін қызметкрдің жеке талғамына байланысты. Жүргізілген
кеңестің нәтижесі құжат түрінде көрсетілуі керек.
Кеңес нәтижесі үміткерді бағалау мен ұсыныстан тұрады – сол
үміткерлермен жұмысты жалғастыру, әлде тоқтату. Кеңес жүргізген
қызметкердің қортындысы, бос орны бар, бөлімше басшысына беріледі, ол өз
кезегінде осы кандидатқа байланысты келесі әрекеттер бойынша шешім
қабылдайды.
Үміткер туралы мәлімет жинау. Кандидаттың кәсіби және жеке қасиеттерін
жақсырақ бағалауы үшін ұйымдар, сол үміткерді бірге оқыған, спортпен
шұғылданғаннан, жұмыс істегеннен және тағы басқа білетін, танитын адамдар
мен кәсіпорындардан ақпарат жинаса болады.
Тікелей, үміткер туралы ақпаратты, бұрын оқыған немесе қызметте болған
(олардың аттары оның биографиялық анықтамасында немесе резюмеде
көрсетілген), ұйымдардан да алуға болады.
Бөлімше басшысымен кеңес өткізу. Егер бөлімше бастығы, адам ресурстары
бөлімінің қызметкері жүргізген кеңес нәтижесімен қанағаттанса, ол
үміткермен кездесуді белгілейді. Адам ресурстарының маманы жүргізген
кеңеске қарағанда бұл сұхбат бәрінен бұрын, үміткердің кәсіби қасиетін,
оның өндірістік функцияны орындау қабілетін бағалауға мүмкіндік беру керек.
Персоналды іріктеудегі кеңес жүргізу – бос орынды иемденуге үміткер мен
ұйым өкілі арасында ақпаратпен айырбас болып табылады, осының барысында,
ұйым өкілі екі негізгі сұрақ бойынша өзіндік тұжырым жасауға тырысады:
- Бұл кандидат ұйымда және лауазым бойынша ойдағыдай жұмыс істей алады
ма (үміткер қабілеті);
- Бұл үміткер ұйымда және лауазымда ойдағыдай жұмыс істей ме
(үміткердің ынтасы).
Кеңес жүргізудің “бірге бір” түрі болады. Ол бір үміткер мен бір ұйым
өкілінің кездесуі. Бірақ, қазіргі кезде, ұйымдарда бірнеше үміткерлермен
бір ұйым өкілі кеңес жүргізетін, бірнеше ұйым өкілдерімен бір үміткер және
бірнеше ұйым өкілдерімен бірнеше үміткерлер кеңес жүргізу түрлері
қолданылады.
Кеңес жүргізудің типтері. Персоналды іріктеудегі кеңес жүргізудің
бірнеше классификациясы бар, ең көп таралғаны – биографиялық, ситуациялық,
межелі қиын-қыстаулық кеңес жүргізу.
Ең жақсы нәтижеге, кеңесті осы үш элементті қосатындай етіп
ұйымдастырғанда жетуге болады. Мұндай кеңес жүргізу оны жүргізетін адамның
белгілі бір тәжірибесі болуын талап етеді. Бірақ, үміткерді жеткілікті
объективті және жан-жақты бағалауға мүмкіндік береді.
Соңғы кезде жұмысқа сынақ мерзімімен қабылдау тәжірибесі кең таралуда,
ол кандидатты тұрақты жұмысқа қабылдауы бойынша жауапкершілік көтермей,
кандидатты тікелей жұмыс орнында бағалауға мүмкіндік береді.
Жаңа қызметкерлерді ұйымға интеграциялау. Интеграция бағыт алу
үрдісінен басталады, яғни қызметкердің жұмыс істеп бастаған ұйымы туралы
ақпарат алуы.
Бағыт екі компоненттен тұруы керек – тұтас ұйым туралы ақпараттан және
бөлімше мен қызметкердің жұмыс орны туралы ақпараттан тұруы керек.
Интеграцияның келесі сатысы тікелей жұмыс орнында жүреді және де оның
жетісті болу жауапкершілігінің негізгісі, жаңа қызметкер келген, бөлімше
бастығында болады. Басшы оны жұмыстарға таныстыруы керек, өндірістік
қызметті таныстыруы керек, жұмыс тәртібін, бөлімше ерекшеліктерін
түсіндіруі керек. Интеграцияның жақсы дайындалған бағдарламалары ұйымнан
қызметкерлердің кетуін айтарлықтай азайтуға мүмкіндік береді, алайда оны
толығымен бірде-бір компания жоя алмайды – адамдар өзіндік ықыласымен
жұмыстан кетіп жатады. Компания жетекшілеріне олар кетуінің шынайы себебін
білу аса маңызды, сондықтан адам ресурстары бөлімі өз ақпараттарын жинап
және талдауы керек. Мұндай ақпаратты жинау әдісінің ең көп таралған түрі –
жұмыстан кетіп бара жатқан ұйым жұмысшысымен кеңес жүргізу болып табылады.
Сынау. Сынаудың көптеген түрлері бар, іріктеудегі таңдаудың бір түрі,
тапсырылған жұмысқа байланысты, тапсырманы орындау қабілетін өлшеуді
қарастырады. Басқадай түрі, парасат деңгейі, қызығушылығы, іскерлігі,
ашықтығы, өзіне деген сенімділігі т.б. сияқты психологиялық мінездемелерін
бағалауды қарастырады. Сынау жұмысы ойындар, тест жүргізу және т.б. түрінде
жүргізіледі.
Іріктеудің әдістерінің бірі, бағалау орталықтары болып табылады. Олар
бірінші рет екінші Дүниежүзілік соғыс кезінде құпия қызметке агенттерді
іріктеу үшін пайда болған.
Орталықтарда жұмысқа байланысты тапсырмаларды орындауға қабілетін
бағалайды. Үміткерлерді өзін өзі көрсете білуі, табандылығы, өзара қарым-
қатынас дағдысы сияқты мінездемелері бойынша бағалайды.
Персоналды іріктеудің соңғы сатысы сынақ мерзімі болып табылады. Сынау
мерзімі үрдісінде тікелей жұмыс орнында мамандардың жарамдылығы туралы
алғашқы тұжырымдарының негізді екені тексеріледі.
Сынау кезінде үміткерге нақты тапсырмалар қойылуы керек. Сосын сынау
мерзімі аяқталмастан бұрын алынған нәтижелер бағаланады. Егер жұмысшы өз
міндеттерін орындай алмаса, онда ол жұмыстан босатылады.
Осылайша персоналды іріктеу әрбір ұйымның жетісті жұмыс істеуі үшін
қажет.
ІІ – бөлім. “Наурыз банк Қазақстан” ашық акционерлік қоғамының персоналды
басқару ерекшеліктері.
2.1. Банкінің қысқаша тарихы
ААҚ “Наурыз банк Қазақстан” – СССР-дің Аграрлы өнеркәсіптік банкінің
республикалық филиалы ретінде 1987 жылы құрылған ААҚ “Қазақ акционерлік
аграрлы өнеркәсіптік банкінің” құқылы орнын басушы.
Өзінің құрылған кезінен бастап банк ауылшарушылықтың дамуында маңызды
рөл атқарды. Қазақстан Республикасының егемендік алғаннан кейін Қазақ
агроөнеркәсіп банкі, агроөнеркәсіптік кешені мен ауылшаруашылық
кәсіпорындарын қаржыландырумен айналысатын дербес қаржы институты ретінде
дамыды.
1996 жылы Қазагроөнеркәсіпбанк акцияланып кейін жекешелендірілген.
Наурыз банк мақсаты - әмбебап банк негізінде Қазақстанның қаржы
нарығында озық позицияларды жаулап алу.
Қазақстандық жеке компаниялар бірлестігі Қазақстан Республикасының
Ұлттық Банкі ұйымдастырған тендерді жеңіп алып, Ашық Акционерлік қоғам
“Қазақагроөнеркәсіп банкінің” 100% акциясын алғаннан кейін, 2001 жылдың
наурыз айында Ашық акционерлік қоғам “Наурыз банк Қазақстан” құрылған.
ААҚ “Наурыз банк Қазақстан” Қазақстанның он ірі банктерінің ондығына
кіреді және республиканың қарқынды дамушы қаржы институты болып табылады.
Бүкіл Қазақстан бойынша ААҚ “Наурыз банк Қазақстанның” 60-тан аса
бөлімшелері бар.
Мемлекеттің барлық аумақтарын қамтыған, Республика бойынша бұл ірі
филиалдық банкілік тізбекте екінші орын алады.
Бүгінгі күнде Наурыз Банк өз клиенттеріне банкілік қызметтің барлық
түрін ұсынады.
Заңды тұлғалар қызметіне мыналар жатады:
• теңге және шетел валютасында банкілік шот ашу және жүргізу;
• Есептеу – кассалық қызмет, олар:
• Қазақстан территориясы және шет аймақтарына ұлттық және валютасымен
аудару операциялар;
• Республиканың түрлі аумақтарынан түскен пайданы жинау (сонымен қоса
өкілдік), кассалық қызмет көрсету және клиентер шотындағы, қосымша
аналитикалық есептілігі бар, ақшалардың аккумуляциясы.
• Валюталарды ауыстыру (конвертация) қызметтері;
• Экспорт және импорт бойынша келісім құжаттар қызметі;
• “Банк – Клиент” Жойылған жүйесі
Сонымен қатар
• Құжат түрінде ақшасыз есеп айырысу формасы (аккредетив) және
инкассо;
• Банкілік кепілдіктер;
• Инкассация;
• Заңды тұлғалар депозиттері;
• Несие берудің әртүрлі формалары;
• Инвестициялық банкинг;
• Трастілік операциялар;
• Бағалы қағаздармен операциялар;
• Лизинг.
• Төлемдік карточкалар қызметі;
Жеке тұлғалар қызметіне:
• Теңге және шетел валютасымен жеке банкілік шоттар ашу мен жүргізу;
• Депозиттерді қабылдау;
• Коммуналдық төлемдер қабылдау;
• Төлем карточкалар қызметі;
• Құнды заттарды сақтау;
• Қолма-қол және қолма-қол емес валюта бойынша ақша-айырбас
операциялары.
• Тұтынуға берілетін несие.
Банк өз әрекетінде келесідей нормативтік актілерді басшылығына алады:
1. 27.12.94 ж. бастап Қазақстан Республикасының азаматтық кодексі
(жалпы бөлім);
2. 01.07.99 ж. Қазақстан Республикасының Азаматтық кодексі (ерекше
бөлімі) № 409-1;
3. 31.08.95 ж. бастап № 2444 “Қазақстан Республикасындағы банк және
банк ісі туралы” Қазақстан Республикасының Заңы;
4. 29.06.98 ж. № 237-1 “Төлемдер және ақша аудару туралы” Қазақстан
Республикасының Заңы;
5.24.12.99 ж. № 54-1 ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
КІРІСПЕ 3
І – Бөлім. Персоналды басқарудың мәні 6
1.1. Персоналды басқарудың құрылымы, жүйесі, әдістері. Қызмет
категориялары 6
1.2. Кадрлық менеджмент: мәні, қызметі 21
1.3. Персоналды жинақтау мен іріктеу 25
ІІ – бөлім. “Наурыз банк Қазақстан” ашық акционерлік қоғамының персоналды
басқару ерекшеліктері. 32
2.1. Банкінің қысқаша тарихы 32
2.2 ААҚ “Наурыз Банк Қазақстан” персоналмен жұмыс қызметін атқарушы
менеджердің қызмет ерекшеліктері. 35
2.3. Маңғыстау облыстық ААҚ “Наурыз Банк Қазақстан” филиалының персоналын
талдау 39
2.4 Еңбек ақы - Наурыз банктің персоналын ынталандырудың басты құралы 44
ІІІ-Бөлім. Ұйым қызметкерлерінің біліктілігін арттыру 49
3.1. Қызметкерлерді кәсіби даярлау және мансабын жоспарлау 49
ҚОРЫТЫНДЫ 71
Қолданылған әдебиеттер 72
КІРІСПЕ
Кез-келген ұйымның өркендеуіне оның персоналын дұрыс, әрі тиімді
басқару керек.
Еңбек потенциалы басшының дұрыс мақсат қою мен ресурстарды тиімді
басқару қабілеті жетістігінің басты факторы болып отыр. Бірінші орында
фирма персоналын басқару мәселесі тұр.
Персоналды басқару – еңбек ету функцияларын орындауда жұмысшылардың
интеллектуалды және дене қабілеттерін максималды пайдалану мақсатында,
олардың әрекетіне, тәртібіне және қызығушылықтарына ықпал жасаудың формасы,
құралдары, әдістері және қағидалар жиынтығы.
Персоналды басқару менеджменттің құрамды бөлігі болып табылады, ол
кәсіпорындағы адамдар және олардың қарым қатынастарымен байланысты. Фирма
алдына қойған мақсаттарға жетуге арналған бастама, шығармашылық, энергия
көзі – осы адамдар. Адамдарды басқармай бірде - бір ұйым жұмыс істей
алмайды – мейлі ол ірі немесе кіші, коммерциялық немесе коммерциялық емес
ұйым болсын.
Диплом жұмысының мақсаты: персоналды дұрыс, әрі тиімді басқаруды
қарастыру.
Диплом жұмысының міндеті: кәсіпорын персоналын басқаруда тиімді
нәтижеге жетуі үшін персоналды іріктеуге, олардың перспективалық мансабын
жоспарлауға, персоналды материалды ынталандыруға менеджерлердің ерекше
назарын аударту.
Кез-келген ұйымның басшылығы дәстүрлі ақшалай тек материалды ресурстар
мен өзінің қаржылай мүмкіндіктерін ғана бағалады.
Қазіргі кездегі жағдайларда адам ресурстар құнының ақшалай көрінісінің
объективті қажеттілігі жетілді.
Қазақстан Республикасында нарықтық жағдайдың қалыптасуына қарай ұйымның
дамуы ондағы персоналды басқару жүйесінің қалыптасуы мен дамуын алдын-ала
анықтайды. Ұйым персоналын басқару жүйесі – ол персоналды басқару
функциясын жүзеге асыратын жүйе.
Көп жағдайға байланысты персоналмен жұмыс істеу бірінші орынға қойылып,
фирма басшылары мен оның бөлімшілерінің алдына қойған негізгі мақсаттарының
біріне айналды. Осындай мақсаттарды жүзеге асыру үшін ұйым персоналын
басқару ең алдымен ұйым басшыларының дұрыс ұйымдастырудың арқасы
болатындығын біз жасырмауымыз керек. Қазір ХХІ ғасырдың табалдырығынан
аттап нарық жағдайының қиын уақыттысында персоналдың дұрыс жұмыс
істеуін, сол персоналды майталмандық шеберлікпен басқару қазіргі
нарық жағдайындағы аса бір күрделі мәселелердің бірі екенін айтуға
болады.
Кадрлық саясатты жүзеге асыру кезінде барлық мүдделі жақтарды, соның
ішінде кәсіподақтарды қызметтестікке шақыру.
Персоналды басқару жүйесінің тиімділігін арттырудың маңызды бағыты
кәсіпорын персоналын білікті жинақтау мен іріктеу, оларды кәсіби даярлау,
келешектегі мансабын жетілдіру.
Диплом жұмысының мазмұны мына бөлімдерден тұрады: персоналды басқарудың
мәні, ұйым қызметкерлерінің біліктілігін арттыру, еңбек ақы – персоналды
ынталандырудың басты құралы.
Диплом жұмысының құрылымы кіріспе, үш негізгі бөлімнен, қорытынды
және пайдаланылған әдебиттерден құралған.
І - бөлімінде “персоналды басқарудың мәні” деп аталады. Онда біз персоналды
басқарудың мәні мен персоналды басқарудың құрылымын, жүйесін және әдістері
мен қызмет категориялары талқыланды. ІІ - бөлімінде Қазақстанның ашық
акционерлік қоғамының Наурыз банкінің персоналды басқару ерекшеліктерін,
тарихын, персоналмен жұмыс атқарушы менеджердің қызметінің ерекшеліктерін
қарастырдық. Ал ІІІ - бөлімінде Қазақстан Республикасының нарық
жағдайындағы кәсіпорын қызметкерлерін кәсіби даярлау және мансабын
жоспарлау жағы қарастырылды.
І – Бөлім. Персоналды басқарудың мәні
1.1. Персоналды басқарудың құрылымы, жүйесі, әдістері. Қызмет
категориялары
Әрбір ұйымның өркендеуі үшін ұйым персоналын дұрыс әрі тиімді басқара
білу керек.
Ал, персонал атқаратын қызметіне сәйкес олардың келесідей категориялары
бар: жұмысшылар, қызметкерлер, мамандар, басшылар. Персоналдың әртүрлі
категорияларының атқаратын негізгі қызметтері мынадай: жұмысшылар - өнім
шығарумен айналысатын жұмысшылар. Қызметкерлер - қызмет көрсету мен басқару
саласындағы нақты белгілі бір функцияны орындайтын – жұмысшылар. Мамандар –
техникалық және немесе инженерлік қызмет атқаратын жұмысшылар. Олардың
қызметтерінің нақты мазмұны айтарлықтай әртүрлі және біріншіден, белгілі
бір қызмет саласында (экономика, қаржы, технологиялар және тағы басқалар)
ғылыми білімі болатын және екіншіден – шешілетін мәселелердің сипатымен
анықталады. Басшылар – басқару функциясын орындайтын жұмысшылар, олардың
қызметтерінің нақты мазмұны олар басқаратын бөлімшелердің (цехтардың,
бөлімдердің, кәсіпорындардың) нақты қалпы мен қажет еткен қалпының
түйіспейтіндігімен анықталады.
Еңбек сипаты бойынша персоналдың барлық категориялары екі үлкен
топтарға бөлінуі мүмкін: 1) көбіне физикалық (жұмысшылар) және 2) ой еңбегі
жұмысшылары (басшылар, мамандар, қызметкерлер) (1-кесте).
1-кесте
Қызмет түрі бойынша кәсіпорын персоналын жіктеу
N Жіктеу Персонал категориялары
сипаты
Жұмысшылар Қызметкерлер Мамандар Басшылар
01 02 03 04 05 06
1 Көбінесе Өнім шығару Ішкі фирмалықНақты Әкімшілік
атқаратын еңбек ережелермен ғылыми
қызметтер бұйым-дарына регламентте-лбілімге
тікелей әсер етуетін негізделген
техникалық техника-лық
қызметтер қызметтер
2 Әрекеттену Өндіру және Қызмет
саласы қызмет көрсету көрсету және Басқару
басқару
3 Басымырақ Дене
еңбек Ақыл – ой
сипаты
4 Қызмет
көрсету мен
басқару Х Техника-лЛогика-лықШығармашы-лық
бойынша ық
операция-ла
р сипаты
5 РесурстардыБолмайды Сарапшы-лыБасқарушылық
оперативті қ
басқару
Еңбек ресурстары – бұл қызмет көрсетумен материалдық игіліктерді өндіре
алатын физикалық және интеллектуалды мүмкіндіктері бар халықтық еңбекке
жарамды бөлігі. Еңбек ресурстарының құрамына жасына байланыссыз қоғамдық
шаруашылық және жеке еңбек әрекеті саласында жұмыс істейтін барлық еңбекке
жарамды халық кіреді (1сурет).
1-сурет. Еңбек ресурстарының құрылымы.
Еңбек ресурстарының құрылымында қоғамдық өндірістік қатысу позициясынан
2-ге бөлінеді: белсенді (функционалды) және пассивті (потенциалды).
Осылайша, еңбек ресурстары шынайы және потенциалды жұмысшылардан тұрады.
Еңбек потенциалы, басшының дұрыс мақсат қою мен ресурстарды тиімді
басқару қабілеті фирма жетістігінің басты факторы болып отыр. Бірінші
орында фирма персоналын басқару мәселесі тұр.
Персоналды басқару – еңбек ету функцияларын орындауда жұмысшылардың
интеллектуалды және физикалық қабілеттерін максималды пайдалану мақсатында,
олардың әрекетіне, тәртібіне және қызығушылықтарына ықпал жасаудың форма,
құрал, әдістер және қағидалар жиынтығы.
Персоналды басқару менеджменттің құрамды бөлігі болып табылады, ол
кәсіпорындағы адамдар және олардың қарым - қатынастарымен байланысты. Фирма
алдына қойған мақсаттарға жетуге арналған бастама, шығармашылық, энергия
көзі – осы адамдар. Адамдарды басқармай бірде бір үйым жұмыс істей алмайды
– мейлі ол ірі немесе кіші, коммерциялық немесе коммерциялық емес ұйым
болсын. Персоналды басқару жұмыстың тиімділігіне жетуге және жұмысшылар
арасындағы өзара әрекеттеріндегі әділеттілікке жетуге бағытталған.
Персоналды басқару схемасы 2-ші кестеде көрсетілген.
Персоналды басқару құрылымына келесідей қызмет бағыттары кіреді:
• Ресурстарды жоспарлау: адам ресурстарындағы қажеттіліктерді
қанағаттандыру мен, оған қажетті шығындардың жоспарын жасау;
• Персоналды жинау: барлық лауазым бойынша потенциалды кандидаттар
қорын ұйымдастыру;
• Іріктеу: жұмыс орындарына кандидаттарды бағалау, жинақтау кезінде
ұйымдастырылған қордағы ең жақсыларын таңдап алу;
• Жалақы мен компенсацияны анықтау: персоналды тарту, жалдау және
сақтап қалу мақсатында жалақы мен жеңілдіктер құрылымын дайындау;
• Профориентация және бөлімшелерге кірістіру, ұйым олардан не
күтетінін және қандай еңбек лайықты бағаға ие болатыны туралы
жұмысшылардың түсінігін дамыту;
• Оқыту: жұмыстың тиімді орындалуы мен алға басуы мақсатында
персоналды оқыту бағдарламасын дайындау;
• Еңбек қызметін бағалау: еңбек қызметін бағалау мен оны жұмысшыларға
жеткізу әдістемесін жасау;
• Жұмыс бабында көтеру, түсіру, аудару, жұмыстан босату: көп немесе аз
жауапкершілікті лауазымдарға жұмысшыларды ауыстыру әдістерін жасау,
оларды басқа лауазымдар мен жұмыс учаскелеріне ауыстыру тәсілімен
кәсіби тәжірибесін дамыту, сонымен қатар жалға алу келісім шартын
тоқтату процедурасын жасау;
• Кадрларды, басқарушыларды дайындау, қызмет сатысымен алға басуын
басқару: кадрлар басқарудың жұмыс тиімділігін арттыру мен
жетістіктерін дамытуға бағытталған бағдарламаларды жасау;
• Жұмыстық қатыстар: ұжым келісім шарттарды ұйғаруға байланысты
келіссөздерді жүзеге асыру;
• Жұмыс істеу: жұмыспен қамтудың теңдей мүмкіндіктерін қамтамасыз
ететін бағдарлама жасау (жұмыспен қамту кепілдігі мен кадрлардың
кетуін азайту елеулі экономикалық тиімділікті қамтамасыз етеді және
жұмысшылардың өз жұмыстарының тиімді болуына ықпал жасайды).
Қазақстан Республикасында нарықтық жағдайдың қалыптасуына қарай ұйымның
дамуы ондағы персоналды басқару жүйесінің қалыптасуы мен дамуын алдын-ала
анықтайды.
Ұйым персоналын басқару жүйесі – ол персоналды басқару функциясы жүзеге
асатын жүйе.
2-кесте
Персоналды басқару схемасы
Кадрлық саясаттыЕңбек ақы төлеу Топтық басқару, Басқарудың
жасап шығару менмен еңбекті ұжымдағы және әлеуметтік
жүргізу ынталандыру кәсіподақпен психологиялық
өзара қарым аспектілері
қатынас
Персоналға Еңбек ақы төлеу Жұмысшылар-ды Жұмысшылар-дың
мұқтаждықты формалары басқаруға түп еңбек ету ынтасын
анықтау және Еңбек деңгейде тарту арттыру және
оның санын өнімділігін Жұмысшылар шығармашылық
жоспарлау арттыру жолдары бригадалары және ықыласы
Жұмысқа жалдау, Еңбек ақының олардың Фирманың
іріктеу және марапаттау функ-циялары корпоротивті
персоналдың жүйесі Ұжымдағы мәдениеті
жұмыстан моральді-психо-лоПерсоналды
босатылу гиялық климат басқарудың фирма
шарттары Кәсіподақ-тарыменжұмысына әсер ету
Персоналды істік өзара
бағалау қарым-қатынас
Білікті оқыту,
қайта даярлау
және
біліктілігін
көтеру
Мансапты басқару
Персоналды басқару жүйесі әрқашан бір-бірімен өзара әрекеттесетін үш
блоктан тұрады:
- басқару стратегиясы;
- операциялық ішкі жүйелері;
- ресурстық қамтамасыз ету блогы.
Осыдан, персоналды басқарудың типтік құрылымы шығады, оның жалпы
жағдайы 3 кестеде көрсетілген.
3-кесте
Персоналды басқару жүйесінің типтік құрылымы
Жасау кезеңіне
Операциялық (басқарушы) ішкі жүйе
Жоспарлау - ағымдағы
мен - келешектегі
маркетинг - персонал маркетингі
ішкі жүйесі
Персоналды -ресурстар нарығын-
өзіне дағы жұмыс
қаратудың -жалдау және бастапқы
ішкі жүйесі даму
- персоналды іріктеу
Персоналды - оқыту және қайта
дамыту ішкі даярлау
жүйесі - жұмыс нәтижесіне
баға беру
- лауазымдық орын
ауыстыру
Ұсыныла-тын - резервті жоспарлау
резерв-терді- резервті таңдау
бас-қару - резервті даярлау
ішкі жүйесі
Еңбек ақы - негізгі еңбек ақы
төлеу ішкі - қосымша еңбек ақы
жүйесі
Әлеуметтік-п-әлеуметтік-экономи-к а
сихология-лылық қолдау
қ қолдау -психологиялық қолдау
ішкі жүйесі
Құқықтық -еңбек қатынастары-ның
қамтамасыз құқықтық мәсе-лелері
ететін ішкі -құжаттарды келісімдеу
жүйе -шаруашылық қызметінің
құқықтық мәселелері
Персоналды басқару жүйесінің құрылымында негізгі жеті ішкі жүйелер
жұмыс істейді (3-кесте). Бұл ішкі жүйелерді құру мәселелерін қарастыра
отырып, келесідей жалпы талаптар бөліп көрсетіледі.
- ішкі жүйелер әдістемелік үйлесімді болу керек, яғни жұмыс атқаруы
басқа ішкі жүйелердің дұрыс эксплуатациясын қиындататын элементтердің
болмауы (әдістер, тәсілдер тағы сол сияқты);
- олардың жалпы құрылымы мынадай логикалық схемаға сай болу керек:
үрдіс мақсатын анықтау, үрдісті жоспарлау және ұйымдастыру, үрдісті
оперативті басқару, үрдіс нәтижесін жоспарда көрсетілген мақсаттармен
салыстыру тәсілімен нәтижеге баға беру;
- әрбір ішкі жүйенің атқарған жұмыс нәтижесіне жауап беретін персонал
қызметінің нақты қызметкері болу керек.
Персоналды басқару жүйесін құруда 3 топқа бөлінген әдістерді қолданады:
әкімшілік, экономикалық, әлеуметті-психологиялық.
Әкімшілік әдістер – еңбек ету мәдениетінің, адамның белгілі бір ұйымда
еңбектенуге ұмтылуының, жүктелген міндетті сезінуінің, еңбек ету тәртібінің
қажеттілігін ұғыну сияқты әрекет ету мативтеріне бағытталған. Әрбір
регламенттелетін және әкімшілік акт міндетті түрде орындалуға тиіс.
Экономикалық әдістердің көмегімен ұжым және жекелеген жұмысшыларды
материалды ынталандыру жүзеге асырылады. Олар басқарудың экономикалық
механизмін қолдануға негізделген.
Басқарудың әлеуметтік – психологиялық әдістері басқарудың әлеуметтік
механизмін қолдануға негізделген (ұжымдағы өзара қарым - қатынас жүйесі,
әлеуметтік қажеттіліктер және тағы сол сияқты). Бұл әдістерді қолдану
ерекшелігі формальды емес факторларды қолдану, персоналды басқару үрдісіне
ұжым, топ, тұлға қызығушылықтарын айтарлықтай бөлігін қолдануда жатыр.
4-кесте
Ұйым персоналын басқару әдістерінің жүйесі
Ұйымдар өздерінің бөлімшелерінің және жұмысшыларының қызметтері мен
әрекеттерін үйлестіру және бақылау мақсатында басқару құрылымдарын құрады.
Ұйымдардың басқару құрылымдары бір-бірінен күрделілігімен,
формализациясымен және орталықтандыру мен орталықсыздандыру арақатынасымен
ерекшеленеді.
Ұйымдардағы құрылымдық арабайланыстар көптеген зерттеушілер мен
басшылардың назарларында тұр. Қойылған мақсаттарға жету үшін ең алдымен
бөлімшелер мен функционалды бірліктер жұмыстарының құрылымын түсіну керек.
Жұмыс пен адамдарды ұйымдастыру көп ретте адамдардың жүріс-тұрысына әсер
етеді. Құрылымдық және жүріс-тұрыстық арабайланыстар өз кезегінде ұйымның
мақсаттарын белгілеу және оларға жетуде бағыт-бағдар болуға көмектеседі.
Басқару құрылымын айтқанда еңбекті бөлу, бақылау ауқымы
орталықсыздандыру және департаментализация қоса түсініледі.
Басқару құрылымы жайлы көпшілікке танымал анықтама жоқ. Құрылым
категория ретінде процесс, құбылыс, жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.
Осыған байланысты біз әртүрлі авторлардың анықтамаларын берейік: “Басқару
құрылымы: дегеніміз ұйымдағы бөлімшелер және жұмысшылар арасындағы
бекітілген арабайланыстар”. Бұл анықтаманы технологиялық және адамдық
элементтерінің арабайланысы мен координациясының белгіленген схемасы
ретінде түсінуге болады.
Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін
еңбекті бөлу формасы. Демек, ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек
бөлінісі мен мамандануына негізделеді. Басқарушы еңбектің мамандалуы, бір
жағынан функциялардың ұсақталуына әкеп соғады, басқару жұмысының
біртектілігін жоғарлатып, белгілі-бір салада білімді тереңдету және еңбек
біліктілігін жоғарлатуға негіз құрады. Ал мұның бәрі ең ақырында, ұйымда
жеке функцияның тиімді орындалуын өсіреді. Екінші жағынан, басқару
аппаратындағы мамандану олардың бөлімдерінің арасындағы байланыс санын
көбейтеді, мұның салдарынан іс-әрекеттің жеке түрлерінің үйлесуі мен
сабақтасуы қиындай түседі. Сонымен қатар өкілеттер мен жауапкершіліктердің
ұсақталуы ұйым басшысының жігерлігі бөлініп, бәсеңдеуіне әкеліп соғуы
ықтимал.
Басқа анықтамалар құрылымды құрудағы адамдардың қарым-қатынастарын
ерекше атайды, себебі “Құрылымдар адамдардың жұмысын құрайды, бірақ сонымен
қатар адамдардың жұмыстары да құрылымды белгілейді”. Осы әсерде құрылымға
мынадай анықтама беруге болады: “Қарым-қатынастар негізінде құралып, қайта
құралатын және сонымен қатар, өз кезегінде осы қарым-қатынастарды құрайтын
бақылау құралдарының кешенін құрылымдар белгілейді және де белгіленеді”.
Бұл көзқарастар ұйымның басқару құрылымын өзгермейтіндігін емес, керісінше
ұйым ішіндегі болып жатқан дүниені белгілеп және өз кезегінде осы болып
жатқан істерге байланысты белгіленетінін, құралатынын меңзеп тұр. Олардың
құрылымын өздерінің ішіндегі іс-әрекеттер мен қарым-қатынастар анықтайды.
Құрылымдар толық келісімділіктің болуына кепіл бермейді, бірақ кейбір
кездейсоқ ауытқулардың пайда болуына кедергі болады.
Ұйымдардың басқару құрылымы негізгі үш функцияларды атқарады.
Біріншіден олар ұйымның өндіретін өніміне немесе көрсететін қызметіне
арналып құрылған, басқаша айтқанда, қойылған мақсаттарға тиімді жету үшін
арналған. Екіншіден, құрылымдар ұйымдағы индивидуалды жүріс-тұрысты
минимумға келтіруге жідә болмағанда реттеуге арналған. Құрылымдар өзінің
белгілі бар талаптары бар ұйымдардың ішіндегі адамдардың келісімін
қамтамасыз етуге мұқтажды. Үшіншіден, құрылымдар әртүрлі билік функцияларды
(құрылымдар сонымен қатар қай позициялардың Иерархия бойынша басты болып
табылатынын анықтайды немесе бекітеді) және соған байланысты шешімдер
қабылданатын (шешім қабылдау үшін керекті ақпараттар ағымының бағытын басты
болып құрылым анықтайды), сонымен қатар ұйымның қызметін жүзеге асыратын
(құрылым әсер ету орны болып табылады) құрал болып табылады.
Басқару құрылымы және басқару процесі – ұйымдық жүйенің екі бөлінбейтін
жағы. Егер құрылым элементтер мен қарым-қатынастардың тұрақты тәртібін
көрсетсе, басқару процесі осы элементтер мен қарым-қатынастардың уақыттағы
динамикасын көрсетеді. Ұйымдардың әр түрлі зерттеу және жетілдіру
проблемаларын шешкенде назарды құрылымдық немесе процестік сипаттамаларға
аударуға болады, бірақ әр уақытта ол сипаттамалар бір-бірімен байланыста
болу керек.
Ұйымның басқару құрылымы дегеніміз өзара тұрақты қатынастарда тұратын
және осы қатынастарды тұтастай қызмет етуі мен дамуын қамтамасыз ететін бір-
бірімен байланысты элементтердің жүйеленген жиынтығы. Құрылымның
элементтері болып жеке жұмысшылар, қызмет орындары және басқа басқару
аппаратының буындары, ал олардың арасындағы қатынастар көлденең және тік
деп бөлінетін байланыстар арқылы қалыптасатын тізбектер табылады. Көлденең
байланыстар келісім сипатына ие болып және бір деңгейлі болып келеді. Тік
байланыстар – бағыну байланыстары, бұларға деген қажеттілік басқарудың
иерархиялылығынан, яғни, басқарудың бірнеше деңгейінің болу нәтижесінен
туындайды. Сонымен қатар басқару құрылымындағы байланыстар сызықтық және
функционалдық сипаттамаларға ие болады. Сызықтық байланыстар ұйымның
қызметі мен құрылымдық бөлімшелердің істеріне жауапты тұлғалардың, яғни
сызықтық басшылар арасындағы басқару шешімдері мен ақпараттар қозғалысын
көрсетеді. Функционалды байланыстар басқарудың әртүрлі функциялары бойынша
жүретін ақпараттар мен басқару шешімдерінің қозғалысын бейнелейді.
Басқару құрылымы мазмұнының санқырлылығы оларды құрудағы принциптердің
көптігін айқындайды. Ең алдымен құрылым ұйымның мақсаттары мен мәселелерін
бейнелеу керек, сәйкесінше өндіріске бағынып, сондағы болып жатқан
өзгерістерге байланысты өзгеріп тұру керек. Басқару құрылымы функционалды
еңбек бөлінісін және басқару қызметтерінің өкілеттілік көлемін бейнелеу
керек, соңғысы саясатпен, процедуралармен, ережелермен және
инструкциялармен анықталады да көбіне басқарудың жоғарғы деңгейінің
бағытында кеңейтіледі. Сонымен қатар әрбір деңгей басшыларының өкілеттері
ішкі факторлармен ғана емес, сыртқы ортаның факторларымен, яғни қоғамның
мәдени деңгейі құндылықтарымен, орын алған дәстүрлер мен нормалармен
шектеледі. Басқаша айтқанда басқару құрылымы әлеуметтік - мәдени ортаға
сәйкес болып және оны құрғанда ол қызмет ететін ортаның барлық жағдай,
шарттарын ескеру қажет.
Белгілі бір жағдайларға сәйкес ұйым схемаларының қай түрі дұрыс екенін
анықтау үшін, ұйымды құру теорияларының көзқарастарын назарға алу қажет.
Бұл жайында көптеген теориялар мен концепциялар бар. Кейбір теориялар “Ең
жақсы бір-ақ әдіс” болады деп есептейді, оларды универсалды теориялар деп
атайды; ал басқа теориялардың айтуынша оптималды құрылым әр ситуацияға
түрлі технологиялық және қоршаған орта факторлар өзгерісіне байланысты
болады деп санайды. Бұл теорияларды “Ситуативті” деп атауға болады.
Бәсекелесті теориялар, сонымен қатар, өздерінің қалай құрылғанына қарай
өзгешеленеді. Мысалы, жобалау теорияның бірі – логикалық индукция
нәтижесінен туса, басқалары – зерттеулердің нәтижесінен пайда болған. Бірі
ұйымды бейнелеу негізін құруға ұмтылса, екіншілері “ең тиімді ұйым”, автор
– ол А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген
принциптер қолдануға болатынын атап өткен. Бұл принциптерді үш түрге бөлуге
болады: құрылымдық, процессуалдык және түпкі нәтиже принциптері.
Құрылымдық принциптер байланысты жүмыстар мен өкілеттіктер жүйесін қүру
үшін жетекші нүсқаулар береді. Ұйымдастыру функциясы жұмыстарды үсақтатып,
шағын жүмыстарға бөліп, бұл жұмыстарды өзара байланысты бөлімдерді
қүрастыру үшін қайта топтастырады, әр бөлім үшін жетекші тағайындап және
оларға өкілеттіктер табысталады. Ен соңында, бұл бөлімдер командалар
тізбегіне біріктіріледі.
Жұмыстарды бөлу принципі. Файольдің айтуынша, жұмысты бөлу, немесе
еңбекті мамандандыру “берілген бір еңбек шығындарымен жұмыстың сапасын және
сан көлемін анағұрлым жоғары орындалуының” заңды құралы болып табылады.
1. Мамандандыру жағдайында көңіл аударылып, негізгі еңбек объектілер саны
қысқарады, осының арқасында ол жеке жұмысшылар немесе жұмысшылар тобын
қолданудың ең дұрыс құралы болады.
2. Әмір бірлігі принципі. Жұмысты бөлу принципін іске асырғанда пайда
болған жұмыстарды, егер олар үйлесілген қызмет жасауға мүмкіндік
туғызса, олар қайта топтастырылуы керек. Туысты жұмыстардың ортақ
принципі негізінде топтастыру процесі салалар (бөлімдер) қүрастыруға
болады. Файоль жалпы ұқсау жобалап жасады, осыған сәйкес мақсаты бір
жұмыстар бір жоспармен жүргізіліп, бір басқарушысы болуға тиіс.
3. Орталықтандыру принципі. Бұл принцип бойынша, барлық шешімдерді
қабылдау құқығы ұйымның басты әкімшілігінде орталықтануы (жинақталуы)
тиіс. Бұл принциптің айтуынша, жауапкершілік көзқарас тұрғысынан басшы
жұмысының мәні, оның қызметін орындау қабілеттілігін бейнелеуі тиіс
және соған сай оған өкілеттіктер берілуі тиіс.
4. Өкілеттіктер мен жауапкершіліктер принципі. Бұл принцип бойынша,
басшының өкілеттігі мен жауапкерлігі арасында өзара байланыс болуы тиіс;
ең оптамалды байланыс осы екеуін де теңестіріп отырады. Бірақ, мұндай
өзара байланысты орнату өте қиын, әсіресе жоғары деңгейдегі басшы
қызметін зерттеуде.
5. Скалярлық тізбек принципі. Айтылған төрт принциптердің орындалуы
өкілетті тұлғалардың әр деңгейде орналаскан тізбегін құруға әкеледі, яғни
“ең жоғарғы қызметтік тұлғадан ең төменгі қызметке дейін". Скалярлық
тізбек ұйымдағы барлық тік коммуникациялар үшін бағыт белгілеп отырады.
Сонымен, ең төмен деңгейден шығатын барлық коммуникациялар командалар
тізбегіндегі әр басқарушы арқылы өту керек. Осыған сәйкес, жоғары
басшылардан түсетін коммуникациялар төменгі деңгейдегі әр бағыныштыны
өздері бағытталған деңгейге жеткенше жанап өтуі керек.
Жоғарыда қарастырылған 5 принцип жұмыстар мен өкілеттер құрылымын
жасауда шешілетін негізгі мәселелерге анықтама береді.
Процессуалдық принциптер ұйымды басқаруда және қол астындағыларымен
байланыс орнатар кездегі басшылардың іс-қимылдарына назар аударады. Бұл
принциптерге: әділеттілік, тәртіп, персоналды марапаттау, басқару бірлігі,
ортақ мүддеге бағыну (субординация) жатады. Бұл принциптер мағынасы
аталуынан белгілі, бірақ кейбіреуі түсіндіруді қажет етеді. Файоль әділдік
принципін қызметкерлердің өз жұмысына “қызықты және лояльді” қарап,
орындаушының ынталануын айқындайтын негізгі көрсеткіш деп санады. Сонымен
қатар, әділдік сезімі жұмысшыға қайырымдылық пен әділдіктің үйлесуі арқылы
енгізілуі тиіс. Бұл принцип әділді марапаттау негізінде бейнеленеді, ол
бойынша, жұмысшылар мен қызметкерлерге берілетін жалақы өткерген қызметке
ақы төлеудің әділді нормасын орнату арқылы жүргізілді.
Тәртіп принципі “фирма және оның қызметкерлері арасында әділді
келісімдер орнату” практикасына қатысты. Сонымен қатар, келісімдер бұзылған
жағдайда парасатты санкциялар қолдану қажет.
Дара басшылық принципі бойынша, басқарушы бағыныштыларымен қатынас
жасағанда ешқашан олардың тікелей басшыларын аттап өтпеуге және басқарушы
командалар тізбегін бұзбауы керек. Әр бағыныштының тек бір бастығы болуы
керек.
Түпкі нәтиже принциптеріне ұйымның тілекке сәйкес сипаттамаларын
анықтайтын принциптер жатады. Дұрыс жобаланып, шебер баскарылатын ұйым
тәртіп әрі тұрақтылықпен сипатталуы тиіс және барлық қызметкерлер өз
жұмыстарын ынталы және бірлік рухында орындауы тиіс.
Файоль бойынша бұл анықтамалар құрылымдық және процессуалдық
принциптердің дұрыс қолданудың нәтижелері болуы тиіс.
Файоль және Муней, Рейлей, Фоллет, Урвик және т.б. еңбектерінің ортақ
мақсаты - ұйымды құру және басқару принциптерін анықтау болған.
Өндірістік-техникалық база, әсіресе өндірісті ұйымдастыру типі,
басқарудың мәселелеріне және орындалатын функциялардың мазмұнына әсер
етеді. Жаппай өндірісте басты рөлге өндірісті ұйымдастырушылық және
техникалық дайындау, оны оперативті басқару тұтынушыларға қызмет көрсету
шығады. Бұл жерде, басқару функцияларының стратегиялық және ағымдық
бөлінуін қамтамасыз ететін ұйымдық формалар қажет болады және де шаруашылық
ішінде есеп айырысуға жағдай жасалады. Керісінше, индивидуалды өндірісте
алдыңғы қатарға зерттеу, технологиялық және материалдық жабдықтауды
реттейтін, қолданылатын барлық ресурстардың түрлерін үнемі үйлестіріп
тұратын, нақты тұтынушылар мен жабдықтаушылар байланыстарды қамтамасыз
ететін функциялар шығады. Мұндайда көлденең байланыстардың жылдам
дұрысталуын және қайта құрылуын қамтамасыз ететін икемді ұйымдық формалар
тиімді болып келеді.
Өндірістің мамандану түрі мен кооперация дәрежесі, өкілеттіліктер мен
жауапкершіліктің орталықсыздануына, орта деңгей бөлімдерінің
дифференсациясына және байланыстардың құрамына айтарлықтай ықпал етеді.
Заттық мамандану өндіріс пен өткізуді оперативті реттеумен айналысатын, ал
технологиялық мамандану өндірісті дайындау мәселелері бойынша приоритетті
күштейтін басқару органдарын жекешелеуге ұмтылады. Өндіріс кооперациясының
жоғары болуы, ағымдағы іс-әрекеттерді үйлестіретін жұмыстың үлкен көлемін
қажет етеді, ал кооперация дәрежесінің төмен болуы, экономикалық талдау
және ресурстарды бөлумен айналысатын бөлімдердің рөлін күштейді.
Шығарылатын өнімнің күрделілігі мен қолданылатын технологияның деңгейі
орындалатын басқару функцияларының мазмұны мен көлеміне әсер етеді. Мысалы,
ерекше күрделі өнім өндіруде өндірісті конструкторлық дайындау мен өнім
сапасын басқару бөлімдері кеңейеді және жобалық басқарудың түрлі формалары
кеңінен қолданыла бастайды. Әртүрлі және жоғары механикаландырылған
технологиялардың қолданылуы, өндірісті технологиялық дайындау және
технологиялық қызмет көрсету бойынша жұмыс көлемі ұлғайтады.
Көптеген ірі бірлестіктер үшін басқаруды ұйымдастырудың айтарлықтай
факторы болып, өндірістік бөлімдердің кеңістікте орналасуы және оларды
байланыс құралдарымен қамтамасыз ету табылады. Егер, мысалы бірлестіктің
бөлімдері мен филиалдары бір-бірінен алыс орналасқан болса, олар орта
деңгейдегі көптеген басқару функцияларын өздері орындауға мәжбүр болады.
Бұл жоғарғы деңгейдегі басшылықта қосымша штабтық және координациялық
буындардың құрылуына алып келеді.
Осы айтылған талаптардың қанағаттандырылуы және бір-біріне қайшы
келмеуі үшін, сала деңгейіндегі терең зерттеушілік және нормативтік
жұмыстар жүргізу керек.
1.2. Кадрлық менеджмент: мәні, қызметі
Кадрлық менеджмент басқарудың теориясы мен практикасының ерекше бағыты
ретінде ХХ ғасырдың 60 жылдарында Батыста қалыптаса бастады. Соның
салдарынан адам фирманың маңызды капитал түрі ретінде, еңбекке төленген
шығындары, жұмыс істеуге, дайындық, қайта дайындауға жағдай жасау және
біліктілігін жоғарлату – инвестицияның ерекше түрі ретінде қарастырыла
бастады.
Осыған байланысты персоналмен жұмыс істеу бірінші орынға қойылып, фирма
басшылары мен оның бөлімшелерінің алдына қойған мезгілі мақсаттарының
біріне айналды.
Адам ресурстарының менеджменті 2 элементтен тұрады: кадрлық және
әлеуметтік менеджмент. Әлеуметтік менеджмент объектісі – ол персоналды
марапаттау, тиесілі еңбек және демалыс жағдайларын жақсарту, жағымды
моральді – психологиялық климат қалыптастыру, әлеуметтік серіктестікті құру
мен қолдану.
Қазіргі кездегі кадрлық менеджменттің негізгі қағидаларына мыналарды
жатқызуға болады:
- еңбек туралы заңдар талаптарына бағытталу;
- жұмыстан бастылуды азайтып, кадр құрамын тұрақтандыру үшін жағдай
жасау;
- ұйым мен оның жұмысшыларының мақсаттарының балансын сақтау;
- кадрлық саясатты жүзеге асыру кезінде барлық мүдделі жақтарды, соның
ішіндегі кәсіподақтарды қызметтестікке шақыру;
- жеке алғандағы әрбір адамға қамқорлық жасау, оның құқығы мен
мәртебесін, еркіндігін құрметтеу.
Кадрлық менеджменттің мәні мен функциясы.
Кадрлық менеджмент жүйесі екі ішкі жүйеден тұрады: практикалық және
стратегиялық. Практикалық ішкі жүйе мынадай функцияларды орындайды: жұмыс
күшін жинауды ұйымдастыру (іздеу, кеңес жүргізу, тест жүргізу, құжаттарды
рәсімдеу); дайындықты, қайта дайындауды ұйымдастыру; кадр квалификациясын
көтеру; жұмысшыларды бөлуді, орнын ауыстыруды (жұмыста көтерілуі), жұмыстан
босатуды ұйымдастыру; мамандарды бағалау және келешек тағдыры бойынша
кадрлаға қажеттілікті жоспарлау. Кадрлық менеджменттің стратегиялық ішкі
жүйесі келешекке кадр саясатын жасауға бағытталған. Оның негізгі бағдары
келесі болуы мүмкін:
өндірістік аппараттың жаңаруы мен жаңа технологияларға өтуімен
байланысты кадрлардың жаппай қайта мамандануы;
жас мамандарды тарту жолымен кадрларды жасартуға және жаңа талаптар
жүйесіне кірмейтін, қазіргі кездегі жұмыс бағыты мен әдістерін игере
алмайтын тұлғалардың уақытынан бұрын зейнетке шығуына жағдай жасау;
кадрлардың жаппай жұмыстан босатылуында жұмыспен қамтамасыз ету;
ұйымды басқаруда қатысатын көбірек жұмысшалар жігін тарту және
басқалары.
Қазіргі кезде ірі фирмаларда басқару саласындағы жұмысшылар саны
персоналдың 30%-на жетіп отырғандықтан, кадрлық менеджменттің шешетін
маңызды мәселелерінің бірі, әртүрлі дәрежедегі басқарушыларға сәйкес
келетін, талаптарды анықтау, мамандар құрамы, құрылымдар, нормалау, оның
мөлшерін жоспарлау, жан-жақты талдау негізінде әкімшілік аппарат құру болып
отыр.
Кадрлық менеджменттің келесі маңызды тапсырмасы персоналды бақылау
болып тұр, оның мәні фирма жұмысының нәтижесіне, персонал және басқа да
ұйым қызметі салаларында жоспарлау координацияларына, әсіресе ұйымдық және
технологиялық өзгерістерге байланысты, кадрларды тарту мен іске араласуы
бойынша практикалық мероприятияларды жүзеге асыруға, басқарудың сол немесе
одан да басқа тәсілдері мен методтарын қолданудың әлеуметтік және
экономикалық тиімділігін анықтауға тигізетін әсерін зерттеуден құралады.
Одан басқа, өз мамандығын жоғарлату немесе өзгерту мүмкіндіктері ішкі
кадрға деген қажеттілік және тағы сол сияқты, туралы ұйым ішінде
ақпараттарды дайындау мен таратуда контроллинг (бақылау) міндетіне кіреді.
Кадрлық менеджментің тағы бір бағыты кадрлық маркетингті жүзеге асыру
болып табылады – сыртқы деректерден жоғары білікті кадрларды өзіне тарту
әрекеті.
Бұл бірнеше әдістермен жүзеге асырылады. Колледж және жоғары оқу
орнының алғашқы курстарындағы перспективалы студенттерді іздеу, ол
студенттерге демалыс кезінде фирмада жұмыс істеу мүмкіндігі беріледі,
өндірістік практиканы өту кезінде, дипломдық жұмыс жазуға және оны қорғауға
көмек көрсетіледі, ал кейде стипендиялар төленеді; менеджерлер мен басқа
персоналды іріктеу мен дайындау бойынша жеке фирмалар мен мемлекеттік
жұмыспен қамту қызметтерінің мүмкіндіктерін пайдалану; персонал лизингін
жүзеге асыратын, яғни жұмысшыларды уақытша “прокатқа” беретін ұйымдармен
ынтымақтасу; кадр мәселелері бойынша мамандардан кеңес алуды ұйымдастыру.
Осылайша, кадрлық маркетинг мамандандырылған, сонымен қоса ресми
жалдауынсыз, жұмысшыларға деген фирма қажеттіліктерін икемді қанағаттандыра
алады.
Персоналды басқарушы мамандардың көптеген қасиеттерінің ішінде ең
маңызды роль атқаратын қасиеттеріне мыналар болып табылады:
• бизнесті игеру (фирма жұмысының саласы);
• персоналды басқару саласында кәсіби білімі мен дағдысының болуы;
• лидерлік қасиеті мен басқара білуі;
• дамуға және оқуға деген қабілеттілігі.
Басшылар фирма мақсатын жасау кезінде, оған қол жеткізуге қажетті
ресурстарды анықтауы керек, соның ішінде еңбек ресурстары.
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты жұмысшыларға өз уақытында және керекті
мөлшерде, олардың қабілеті мен икемділігіне, сонымен қатар өндіріс
талаптарына сай жұмыс орындарын ұсыну. Ең бірінші персоналға мұқтаждық
анықталады, персоналды өзіне қаратудың көздері қарастырылады. Олар ішкі-
қосымша жұмыс, тапсырмаларды қайта бөлу немесе жұмысшыларды басқа орынға
ауыстыру және сыртқы-жаңадан жұмысшыларды жалдау туралы дипломдық жұмыстың
келесі бөлімшесінде айтылады.
1.3. Персоналды жинақтау мен іріктеу
Фирманың кадрлық саясатының бағыттарының бірі жұмысшыларды жинау мен
іріктеу болып табылады.
Жұмысқа қабылдау (жалдау) – бұл фирманың алдына қойған мақсаттарына
жетуге қажетті қабілеті бар кандидаттарды өзіне қаратуға арналған кәсіпорын
әрекеттерінің тізбегі.
Іріктеу – бұл, фирманың қалыптасқан жағдайды ескере отырып, бос орынға,
шарттарға сай, ең қолайлы кандидат немесе кандидаттарды арыз берушілер
тізімінен іріктеу үрдісі.
Кадрларды жинау туралы шешім қабылданбастан бұрын, жұмыстың талдауын
жүргізу керек, әр түрлі көзқарастармен зерттеу керек.
Тұтастай кадрларды жинау үшін іріктеу үрдісін схема түрінде көрсетуге
болады (5-кесте).
Жұмысшыларды жинау үрдісінде персоналды жинау көздері табылады. Жаңадан
персоналды жинаудың көптеген әдістері бар. Персонал менеджерінің мақсаты -
қызметке кандидатты таба алатындай дұрысырақ жинау көздерін таңдау болып
табылады. Өз-өзіне бір жеңіл сұрақ қою ұсынылады. Шығындалғанда осы дерек
лайық болатын жұмысшылардың жеткілікті санын бере алады ма. Жинау көздеріне
мыналарды айтуға болады: бұрынғы қызметкерлер, кездей соқ үміткерлер,
ақпарат құралдарында хабарландыру беру, мемлекеттік және коммерциялық
жұмысқа орналастыру агенттіктері; оқу орындары; әр түрлі семинарлар,
фестивальдар, мерекелер және тағы басқалар.
Бұл жұмыс барлық мамандықтар бойынша жүргізіледі – конторлық,
өндірісті, техникалық, әкімшілік.
5-кесте
Кадрларды жинау және іріктеу үрдісі
Жұмыс күшіне мұқтаждық қолда бар жұмыс күшімен келешектегі оған
қажеттілік арасындағы айырмашылықпен анықталады. Соған қоса зейнетке шығу
кадрлардың кетуі, келісім-шарттың мерзімі бітіуімен байланысты жұмыстан
босатылу – жалдау сияқты факторлар ескеріліп отырады.
Жинау ішкі – және сыртқы резервтерден жүргізіледі. Сырттан жинау –
газеттерге хабарландыру беру, жұмыспен қамту қорларынан көмек сұрау. Ішкі
жинау - өз ұйымының ішінде жинау. Өз жұмысшыларыңды қызмет бабымен ілгері
жылжыту арзанға түседі.
Сәйкес кандидаттар көлемін жинағаннан кейін іріктеу жүргізілуі керек,
яғни үміткерді соңғы таңдау. Кадрларды іріктеу кезінде іріктеу мақсатын,
кандидаттардың кәсіптік және жеке қасиеттерін, іріктеудің әдістерін анықтап
алу маңызды болып табылады.
Кадрларды іріктеу жинау кезінде пайда болған резервтерден ең лайықты
кандидаттармен жүзеге асырылады.
Персоналды іріктеудің мазмұны көбіне жаңа қызметкерлерді қабылдайтын
ұйым дәстүріне, мәденетіне, сонымен қатар кандидаттың сұрыпталып отырған
лауазым сипатына тәуелді, алайда жалпы сипаты келесідей тәсілмен (схема)
көрсетілуі мүмкін.
Бастапқы іріктеу Адам ресурстары бөлімінің
қызметкерлерімен кеңес жүргізу Үміткер
туралы мәлімет жинау
Бөлімше басшысымен кеңес жүргізу
Сынау Жұмысқа алу туралы шешім қабылдау.
Бастапқы іріктеу болашақ қызметкерге ұйым талаптарының сәйкес келетін
үміткерлер тізімін талдаудан басталады. Бастапқы іріктеудің негізгі мақсаты
бос орынды иемденуі үшін қажетті ең аз мінездемелер жинағы да жоқ
үміткерлерден арылуынан тұрады. Бұл минималды жинақ түрлі мамандықтар мен
ұйымдарға әртүрлі болып келеді.
Бастапқы іріктеу әдістері компанияның бюджетінен, стратегиясынан,
мәдениетінен және сол лауазымның ұйым үшін қаншалықты маңызды болуынан
тәуелді. Кеңінен таралған әдістер анкеталық мәліметтерді талдау, тест
жүргізу, жазу нұсқынын сараптау болып табылады.
Бастапқы іріктеу кезеңі, қолданылатын әдістерге тәуелсіз, ұйым
талаптарына ең сәйкес келетін шектеулі кандидаттар тізімін жасаумен
аяқталады. Қалған кандидаттарға бұл лауазымға олардың кандидатурасын
қарастыруды тоқтату жайлы шешім қабылданғаны хабарланады.
Бастапқы іріктеу мақсаты кандидаттардың шектеулі мөлшерін анықтаудан
тұрады. Еңбек ресурстары бөлімі келесі қадамда іріктелген кандидаттар мен
жеке сұқбат жүргізеді.
Кеңес жүргізу екі жақты үрдіс екені есте болуы керек - ұйым ғана
кандидатты сынап қоймайды, сонымен қатар үміткер де өзіндік қызығушылықтары
мен талаптарына ұйымның сәйкестігін бағалайды.
Кеңес жүргізіп отырған адам ресурстар бөлімінің қызметкері, үміткерді
қызықтыру үшін, сонымен бірге ұйым мүмкіндіктерімен үміттері сай келмейтін
кандадаттарды жұмысқа қабылдаудан құтылу үшін ұйым туралы максималды,
объективті және толық ақпараттар беруі керек – неғұрлым ерте потенциалды
жұмысшы мен потенциалды жұмыс беруші бірі-біріне лайықты емес екенін
түсінсе, соғұрлым екі жаққа да дұрыс болады.
Үміткерлермен кеңес жүргізудің бірнеше түрі бар, олардың қай түрін
таңдау керек екені ұйым дәстүріне үміткердің ерекшелігіне, бос орынға,
кеңес жүргізетін қызметкрдің жеке талғамына байланысты. Жүргізілген
кеңестің нәтижесі құжат түрінде көрсетілуі керек.
Кеңес нәтижесі үміткерді бағалау мен ұсыныстан тұрады – сол
үміткерлермен жұмысты жалғастыру, әлде тоқтату. Кеңес жүргізген
қызметкердің қортындысы, бос орны бар, бөлімше басшысына беріледі, ол өз
кезегінде осы кандидатқа байланысты келесі әрекеттер бойынша шешім
қабылдайды.
Үміткер туралы мәлімет жинау. Кандидаттың кәсіби және жеке қасиеттерін
жақсырақ бағалауы үшін ұйымдар, сол үміткерді бірге оқыған, спортпен
шұғылданғаннан, жұмыс істегеннен және тағы басқа білетін, танитын адамдар
мен кәсіпорындардан ақпарат жинаса болады.
Тікелей, үміткер туралы ақпаратты, бұрын оқыған немесе қызметте болған
(олардың аттары оның биографиялық анықтамасында немесе резюмеде
көрсетілген), ұйымдардан да алуға болады.
Бөлімше басшысымен кеңес өткізу. Егер бөлімше бастығы, адам ресурстары
бөлімінің қызметкері жүргізген кеңес нәтижесімен қанағаттанса, ол
үміткермен кездесуді белгілейді. Адам ресурстарының маманы жүргізген
кеңеске қарағанда бұл сұхбат бәрінен бұрын, үміткердің кәсіби қасиетін,
оның өндірістік функцияны орындау қабілетін бағалауға мүмкіндік беру керек.
Персоналды іріктеудегі кеңес жүргізу – бос орынды иемденуге үміткер мен
ұйым өкілі арасында ақпаратпен айырбас болып табылады, осының барысында,
ұйым өкілі екі негізгі сұрақ бойынша өзіндік тұжырым жасауға тырысады:
- Бұл кандидат ұйымда және лауазым бойынша ойдағыдай жұмыс істей алады
ма (үміткер қабілеті);
- Бұл үміткер ұйымда және лауазымда ойдағыдай жұмыс істей ме
(үміткердің ынтасы).
Кеңес жүргізудің “бірге бір” түрі болады. Ол бір үміткер мен бір ұйым
өкілінің кездесуі. Бірақ, қазіргі кезде, ұйымдарда бірнеше үміткерлермен
бір ұйым өкілі кеңес жүргізетін, бірнеше ұйым өкілдерімен бір үміткер және
бірнеше ұйым өкілдерімен бірнеше үміткерлер кеңес жүргізу түрлері
қолданылады.
Кеңес жүргізудің типтері. Персоналды іріктеудегі кеңес жүргізудің
бірнеше классификациясы бар, ең көп таралғаны – биографиялық, ситуациялық,
межелі қиын-қыстаулық кеңес жүргізу.
Ең жақсы нәтижеге, кеңесті осы үш элементті қосатындай етіп
ұйымдастырғанда жетуге болады. Мұндай кеңес жүргізу оны жүргізетін адамның
белгілі бір тәжірибесі болуын талап етеді. Бірақ, үміткерді жеткілікті
объективті және жан-жақты бағалауға мүмкіндік береді.
Соңғы кезде жұмысқа сынақ мерзімімен қабылдау тәжірибесі кең таралуда,
ол кандидатты тұрақты жұмысқа қабылдауы бойынша жауапкершілік көтермей,
кандидатты тікелей жұмыс орнында бағалауға мүмкіндік береді.
Жаңа қызметкерлерді ұйымға интеграциялау. Интеграция бағыт алу
үрдісінен басталады, яғни қызметкердің жұмыс істеп бастаған ұйымы туралы
ақпарат алуы.
Бағыт екі компоненттен тұруы керек – тұтас ұйым туралы ақпараттан және
бөлімше мен қызметкердің жұмыс орны туралы ақпараттан тұруы керек.
Интеграцияның келесі сатысы тікелей жұмыс орнында жүреді және де оның
жетісті болу жауапкершілігінің негізгісі, жаңа қызметкер келген, бөлімше
бастығында болады. Басшы оны жұмыстарға таныстыруы керек, өндірістік
қызметті таныстыруы керек, жұмыс тәртібін, бөлімше ерекшеліктерін
түсіндіруі керек. Интеграцияның жақсы дайындалған бағдарламалары ұйымнан
қызметкерлердің кетуін айтарлықтай азайтуға мүмкіндік береді, алайда оны
толығымен бірде-бір компания жоя алмайды – адамдар өзіндік ықыласымен
жұмыстан кетіп жатады. Компания жетекшілеріне олар кетуінің шынайы себебін
білу аса маңызды, сондықтан адам ресурстары бөлімі өз ақпараттарын жинап
және талдауы керек. Мұндай ақпаратты жинау әдісінің ең көп таралған түрі –
жұмыстан кетіп бара жатқан ұйым жұмысшысымен кеңес жүргізу болып табылады.
Сынау. Сынаудың көптеген түрлері бар, іріктеудегі таңдаудың бір түрі,
тапсырылған жұмысқа байланысты, тапсырманы орындау қабілетін өлшеуді
қарастырады. Басқадай түрі, парасат деңгейі, қызығушылығы, іскерлігі,
ашықтығы, өзіне деген сенімділігі т.б. сияқты психологиялық мінездемелерін
бағалауды қарастырады. Сынау жұмысы ойындар, тест жүргізу және т.б. түрінде
жүргізіледі.
Іріктеудің әдістерінің бірі, бағалау орталықтары болып табылады. Олар
бірінші рет екінші Дүниежүзілік соғыс кезінде құпия қызметке агенттерді
іріктеу үшін пайда болған.
Орталықтарда жұмысқа байланысты тапсырмаларды орындауға қабілетін
бағалайды. Үміткерлерді өзін өзі көрсете білуі, табандылығы, өзара қарым-
қатынас дағдысы сияқты мінездемелері бойынша бағалайды.
Персоналды іріктеудің соңғы сатысы сынақ мерзімі болып табылады. Сынау
мерзімі үрдісінде тікелей жұмыс орнында мамандардың жарамдылығы туралы
алғашқы тұжырымдарының негізді екені тексеріледі.
Сынау кезінде үміткерге нақты тапсырмалар қойылуы керек. Сосын сынау
мерзімі аяқталмастан бұрын алынған нәтижелер бағаланады. Егер жұмысшы өз
міндеттерін орындай алмаса, онда ол жұмыстан босатылады.
Осылайша персоналды іріктеу әрбір ұйымның жетісті жұмыс істеуі үшін
қажет.
ІІ – бөлім. “Наурыз банк Қазақстан” ашық акционерлік қоғамының персоналды
басқару ерекшеліктері.
2.1. Банкінің қысқаша тарихы
ААҚ “Наурыз банк Қазақстан” – СССР-дің Аграрлы өнеркәсіптік банкінің
республикалық филиалы ретінде 1987 жылы құрылған ААҚ “Қазақ акционерлік
аграрлы өнеркәсіптік банкінің” құқылы орнын басушы.
Өзінің құрылған кезінен бастап банк ауылшарушылықтың дамуында маңызды
рөл атқарды. Қазақстан Республикасының егемендік алғаннан кейін Қазақ
агроөнеркәсіп банкі, агроөнеркәсіптік кешені мен ауылшаруашылық
кәсіпорындарын қаржыландырумен айналысатын дербес қаржы институты ретінде
дамыды.
1996 жылы Қазагроөнеркәсіпбанк акцияланып кейін жекешелендірілген.
Наурыз банк мақсаты - әмбебап банк негізінде Қазақстанның қаржы
нарығында озық позицияларды жаулап алу.
Қазақстандық жеке компаниялар бірлестігі Қазақстан Республикасының
Ұлттық Банкі ұйымдастырған тендерді жеңіп алып, Ашық Акционерлік қоғам
“Қазақагроөнеркәсіп банкінің” 100% акциясын алғаннан кейін, 2001 жылдың
наурыз айында Ашық акционерлік қоғам “Наурыз банк Қазақстан” құрылған.
ААҚ “Наурыз банк Қазақстан” Қазақстанның он ірі банктерінің ондығына
кіреді және республиканың қарқынды дамушы қаржы институты болып табылады.
Бүкіл Қазақстан бойынша ААҚ “Наурыз банк Қазақстанның” 60-тан аса
бөлімшелері бар.
Мемлекеттің барлық аумақтарын қамтыған, Республика бойынша бұл ірі
филиалдық банкілік тізбекте екінші орын алады.
Бүгінгі күнде Наурыз Банк өз клиенттеріне банкілік қызметтің барлық
түрін ұсынады.
Заңды тұлғалар қызметіне мыналар жатады:
• теңге және шетел валютасында банкілік шот ашу және жүргізу;
• Есептеу – кассалық қызмет, олар:
• Қазақстан территориясы және шет аймақтарына ұлттық және валютасымен
аудару операциялар;
• Республиканың түрлі аумақтарынан түскен пайданы жинау (сонымен қоса
өкілдік), кассалық қызмет көрсету және клиентер шотындағы, қосымша
аналитикалық есептілігі бар, ақшалардың аккумуляциясы.
• Валюталарды ауыстыру (конвертация) қызметтері;
• Экспорт және импорт бойынша келісім құжаттар қызметі;
• “Банк – Клиент” Жойылған жүйесі
Сонымен қатар
• Құжат түрінде ақшасыз есеп айырысу формасы (аккредетив) және
инкассо;
• Банкілік кепілдіктер;
• Инкассация;
• Заңды тұлғалар депозиттері;
• Несие берудің әртүрлі формалары;
• Инвестициялық банкинг;
• Трастілік операциялар;
• Бағалы қағаздармен операциялар;
• Лизинг.
• Төлемдік карточкалар қызметі;
Жеке тұлғалар қызметіне:
• Теңге және шетел валютасымен жеке банкілік шоттар ашу мен жүргізу;
• Депозиттерді қабылдау;
• Коммуналдық төлемдер қабылдау;
• Төлем карточкалар қызметі;
• Құнды заттарды сақтау;
• Қолма-қол және қолма-қол емес валюта бойынша ақша-айырбас
операциялары.
• Тұтынуға берілетін несие.
Банк өз әрекетінде келесідей нормативтік актілерді басшылығына алады:
1. 27.12.94 ж. бастап Қазақстан Республикасының азаматтық кодексі
(жалпы бөлім);
2. 01.07.99 ж. Қазақстан Республикасының Азаматтық кодексі (ерекше
бөлімі) № 409-1;
3. 31.08.95 ж. бастап № 2444 “Қазақстан Республикасындағы банк және
банк ісі туралы” Қазақстан Республикасының Заңы;
4. 29.06.98 ж. № 237-1 “Төлемдер және ақша аудару туралы” Қазақстан
Республикасының Заңы;
5.24.12.99 ж. № 54-1 ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz
Реферат
Курстық жұмыс
Диплом
Материал
Диссертация
Практика
Презентация
Сабақ жоспары
Мақал-мәтелдер
1‑10 бет
11‑20 бет
21‑30 бет
31‑60 бет
61+ бет
Негізгі
Бет саны
Қосымша
Іздеу
Ештеңе табылмады :(
Соңғы қаралған жұмыстар
Қаралған жұмыстар табылмады
Тапсырыс
Антиплагиат
Қаралған жұмыстар
kz