Жұмыстарды бөлу принципі
ЖОСПАР
Кіріспе 2
І. Негізгі басқару функцияларының сипаттамалары 3
1. Жоспарлау функциясы 3
2. Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде 4
3. Ынталандыру басқару функциясы ретінде 16
4. Бақылау басқару функциясы ретінде 21
Қорытынды 30
Пайдаланылған әдебиеттер 31
Кіріспе
Шетел ғалымдары кәсіпорынды басқару мәселелерін арнайы пәнге шығарып,
Менеджмент деп атады. Менеджер – басқарушы, менеждмент – басқару.
Бұрын біздің елде инженерлік негізгі білімін жақсы үйретіп,
экономиканы басқару білімдеріне көп көңіл бөлмейтін. Осы пәндерден инженер
жұмыс уақытында қателесіп, сүрініп білім алатын.
Қазіргі инженер жаңа техниканы, технологияны үйренумен қатар
кәсіпорынды басқару әдістерін, әсіресе нарықты жағдайында, білу керек.
Басқару деңгейіне орай менеджерлерді үш топқа бөлуге болады: төменгі,
орташа және жоғары сатыдағы менеджерлер. Төменгі менеджерлер – бұл бір топ
адамдардың немесе бөлімдердің бастықтары. Жоғары сатыдағы менеджерлерге
компаниялардың бастықтары жатады. Орта сатыдағы менеджерлер – бұл цехтардың
бастықтары.
Жалпы айтқанда, менеджмент процесін төрт функцияға бөлуге болады:
а) ұйымдастыру
б) жоспарлау
в) ынталандыру
г) бақылау.
Менің курстық жұмысымның тақырыбы осы функциялар туралы болмақ. Бұлар
жайында қысқаша тоқталып өтсем деймін, сонан кейін жұмыстың барысында бұл
функцияларды аша көрсетпекпін.
Басқару функциясы – бұл ұжымға тиімді жұмыс істеткізу. Басқаруға
мынадай негізгі жұмыстар кіреді: тапсырма беру, сол тапсырманы қалай
жасауын көрсету, жұмысты бақылау, жұмыскерлердің еңбегін қабылдау, бағалау,
қателерін түзету. Басқару функциясын атқарғанда, жұмысты жақсы істеткізу
үшін барлық амалдарды іске кіргізу керек.
Сонда бастық өзі жұмысты қалай істейтінді, қалай еңбекке қарайтынды
үлгі көрсету керек. Жұмыс істегенде кезегімен бақылау өткізілу керек.
Ұйымдастыру функциясы – бұл еңбек пен түрлі ресурстарды қосып,
жоспарланған бұйымды шығару немесе қызмет ету.
Жоспарлау және болжау – бұл алдын-ала кәсіпорынның негізгі
көрсеткіштерін және қортындысын бекіту. Төменгі менеджер оперативтік
(жылғы), ортадағы менеджер – тактикалық (орта жылғы), жоғарғы менеджер
стратегиялық (көпжылдық) жоспарлауды жүзеге асырады.
Ынталандыру функциясы – бұл өзінің қарамағындағы адамдарды түрлі
жолдармен жұмысты жылдам әрі дұрыс істеуге ынталандыра алу.
Бақылау – бұл бекітілген тапсырманы қалай орындағанын тексеру.
Бақылау жоспарлау мәселелерімен тіке байланысты. Бақылау қатал болса,
өндірістің бағдарламасынан айырмашылығы ерте көрінеді. Ерте табылған
айырмашылықты немесе қателікті жіберілмей тез түзетеді.
І. Негізгі басқару функцияларының сипаттамалары
1. Жоспарлау функциясы
Ол ұйым мақсатының қандай болуы және оның мүшелері осы мақсаттарға
қол жеткізу үшін не істеу қажеттігі жөніндегі шешімдерге келуді көздейді.
Шынтуайтқа келгенде бүгінгі күні ертеңгі күні не болатынын ойластырып,
оған алдын ала қамдану және ол күні қалай әрекет ету деген сөз.
Жоспар ұйымның келешектегі жағдайының күрделі әлеуметтік-
экономикалық моделі іспетті. Жоспарлау барысының сатылары негізінен
универсалды. Ал нақты әдістер мен стратегиялар жайында сөз өрбітер болсақ
олардың ерекшеліктері ұлғая түседі. Әдетте ұйым жалпыға ортақ жоспар
жасайды, бірақ оның шеңберінде жекелеген кәсіпкерлер нақты мақсаттар мен
міндеттерді шешу үшін әртүрлі әдістер қолданады. Осылайша нақты бір кезең
үшін ұйым жүріп өтетін жолдың картасы жасалынады.
Жоспарлауды бірдей әдісі жоқ, тіпті оның болукы да мүмкін емес.
Өйткені әрбір жағдай, әрбір ұйым жеке-дара екені мәлім. Жоспарлаудың
түрі және жоспарлау кезінде көздейтін мақсаты мен межесі менеджердің
ұйымның құрылымында қандай сатыда тұрғанымен тығыз байланысты болады.
Мысалы, стратегиялық жоспарлау (жоғары деңгей) – ұйымның ұзақмерзімді
негізгі істеріне бағыт-бағдар беру, көз салу болса, тактикалық
жоспарлауды орта деңгейдегі басқарушылар жүзеге асырады. Ал ең төменгі
деңгейдегі жоспарлауды жедел жоспалау деп атайды және ол жоспарлаудың түп-
төркіні болып табылады.
Үш жоспар да жалпы жүйені құрайды сөйтіп ол жалпы жоспар немесе
ұйымның бизнес-жоспары деп аталады.
Ұзақ мерзімді жоспарлаудағы шешімдердің мақсаты - өндірістің
календарлық бағдарламаларын жасау және өндірістің орындалуын бақылау,
товарлы-материалды запастарды басқару, тұтынушыларға ұсынылған несиені кең
тарату.
Қысқа мерзімді жоспарлау әдетте жуықтары бірнеше аптаны қамтиды, ал
оперативті - күнделікті ұйым жұмысын анықтайды. Іс-қимылды тәптіштеп
реттеу, жұмыстың бастау мен аяқтау мерзімін, жаңа заказ болған жағдайда
жұмыс орындалу ретін өзгерту, пайда болған дауларды шешу және т.б. қысқа
мерзімді жоспарлаудың функциялары болып танылады. Даулар сәтті шешілсе
шығарылатын өнім көлемінің үнемділігі, ресурстардың шектілігі, орнатылған
мерзімдер, жұмыс күшіне сұраным, өндірістік қуаттарды қолдану арасында
келісімге келуге болады.
Сонымен, тиімді жоспарлау жүйесін құрудың қажетті шарттарының бірі боп
ұзақ орта және қысқа мерзімді жоспарлардың өзара үйлесімдігі танылады. Ол
үшін менеджерлерден жоспарлау пәнін тек түсініп қоймай, сонымен қатар
жоспар жасауды жеңілдететін талдау құралдамасына ие болу, оны жаңартуға
және іс жүзіне асыруға дайындық керек. Осы күнгі информациялық технологияны
қолдану арқасында жоспар құрастыру дәрежесі өсуде және жан-жақты жобаларды
тығыз үйлесуімен олардың орындалуын дәл бақылау үшін көп мүмкіндіктер туды.
Жоспарлау процесі тиімді болу үшін ол үзіліссіз болуы тиіс, өйткені
барлық салаларда болатын өзгерістердің қарқыны өсіп кетті. Сондықтан
жоспарлар үнемі қайта қаралып тұруы керек. Белгілі бір кезеңнен кейін
(әдетте 1 жыл) перспективалық жоспар қайта қаралып, белгіленген мерзімге
ұзартылады.
Жоспарлаудың үзіліссіздігі және икемділігі, жоспардың орындалу фазасы
оның жобалану фазасының тікелей жалғасы деп қарастыру арқылы қамтамасыз
етіледі. Теория жоспардың орындалу мәселесін шешу үшін бір қатар тиімді
ұйымдастырушылық әдістерді ұсынуда. Олардың бірі болып мақсат бойынша
басқару әдісін атауға болады. Бұл әдіс бойынша ұйымның ресми перспективалық
жоспарымен сабақтасып әр менеджердің жеке жоспарларын жасау арқылы
жоспарлаудың үзіліссіздігі мен икемдігін қамтамасыз етеді. Басқарушы мен
оның қол астындағы қызметкерлердің жоспарларын үйлестіретін процедураларды
тиісті түрде ұйымдастырылса ықылас, ынта өсіп, "ой туу" интенсивтілігі
елеулі жоғарылайды. Мұнда әрдайым жоғары басшылар жағынан мұқият бақылауды
және жеке жоспарларды үнемі қайта қарауды және уақытында орындалуды талап
етеді.
Бұл процедуралар арнайы, болашақка бейімделген кадрлар біліктілігін
жоғарылату мен оларды тиімді қолдану бағдарламасымен толықтырылады. Мұндай
"мақсаттарды орындау" процедуралары және қызметкерлердің "мотивациялау"
бағдарламалары жоспарды жақсартуына және оның тиімді орындалуына өз себебін
тигізеді.
2. Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде
Ерте ме, кеш пе қандай болмасын ұйым басшысы ұйым құру проблемасымен
кездеседі. Адамдар топтық әрекеттесудің артықшылықтарын түсінгеннен бері
бұл мәселені шешуге әрдайым зейін аударып отырады. Басшылар ұйым құрылымын
жобалау үшін белгілі бір теориялық негіздерге сүйенулері қажет.
Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл -процесс көмегімен
жұмыстар мен өкілеттіктер ұғылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі
құрылымдардың салыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім
қабылданады. Ол "бір ретті" немесе "бірте-бірте дамуы" мүмкін, онымен бір
басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін.
Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама белгіленген
арабайланыс қатарына жатады. Тұрақты арабайланыстар шешімдер қабылдау
процесінің нәтижесі болып табылады, ал соңғысы мынаны түсіндіреді:
1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді
және оның әрқайсысын орындау үшін бөлім қызметкерлері маманданады.
2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды
рационалдау үшін топтастырады; бөлімдерге бөлудің мәні осында жатыр.
3. Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы анықталуы тиіс, бұл
жерде әңгіме бақылау мәселесі туралы туады.
4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі.
Бұл жерде өкілеттіктерді табыстау туралы мәселе шешіледі.
Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп ұйым құрылымы табылады. Ұйымның
тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер
және бақылаудың тағылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы
тиіс.
Жұмысты жобалау мен қызметкердің ынталануы арасында өзара байланыстары
жұмысты көлем және сапалық жақтарынан жоғары деңгейде орындалуына
себептеседі. Бірақ жобалардың қайсысы оптимальді екенін анықтау өте қиын.
Бұл жайында көптеген теориялар мен концепциялар бар. Кейбір теориялар "ең
жақсы бір-ақ әдіс" болады деп есептейді, оларды универсалды теориялар деп
атайды; ал басқа теориялардың айтуынша оптимальды құрылым әр ситуацияға
түрлі технологиялық және қоршаған орта факторлар өзгерісіне байланысты
болады деп санайды. Бұл теорияларды "ситуативті" деп атауға болады.
Бәсекелесті теориялар, сонымен қатар, өздерінің қалай құрылғанына қарай
өзгешеленеді. Мысалға, жобалау теорияның бірі - логикалық индукция
нәтижесінен туса, басқалары – зерттеулердің нәтижесінен пайда болған. Бірі
- ұйымды бейнелеу негізін құруға ұмтылса, екіншілері - "ең тиімді" ұйымды
құрастыруға талпынады.
Бір сөзбен айтқанда, теориялардың бірі - талдаудың негізгі базасы
ретінде жұмыс бірлігіне (бөлімге) аса көңіл аударса, басқалары - ұйымның
жалпы мәнін талдауға тырысады.
Ұйымды жобалау аспектілерін талдауға бірінші боп ұмтылған Ф.У. Тейлор
және оның ізбасарлары болған. Ғылыми басқару ұйымдары ең төмен деңгейде
орындалатын жұмысқа негізгі көңілді бөлген. Тейлор және оның ізбасарлары
жұмыстың физикалық мәні мен жұмыс істеушілердің психологиялық мәні
арасындағы өзара байланысты талдап өтті. Ғылыми басқару ұйымды бөлімдерге
бөлу, бақылау салалар мен өкілеттіктерді тарату сияқты абстрактты
проблемаларын шешу үшін ұсыныс жасамаған. Жұмысшының жұмысын жоспарлау және
бақылаудан басқа басқару функцияларын зертгемеген.
Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор - ол
А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген принциптер
қолдануға болатынын атап өткен. Бұл принциптерді үш түрге бөлуге болады:
құрылымдық, процессуалдық және түпкі нәтиже принциптері:
Құрылымдық принциптер байланысты жұмыстар мен өкілеттіктер жүйесін
құру үшін жетекші нұсқаулар береді. Ұйымдастыру функциясы жұмыстарды
ұсақтатып, шағын жұмыстарға бөліп, бұл жұмыстарды өзара байланысты
бөлімдерді құрастыру үшін қайта топтастырады, әр бөлім үшін жетекші
тағайындап және оларға өкілеттіктер табысталады. Ең соңында, бұл бөлімдер
командалар тізбегіне біріктіріледі.
1. Жұмыстарды бөлу принципі. Файольдің айтуынша, жұмысты бөлу,
немесе еңбекті мамандандыру "берілген бір еңбек шығындарымен жұмыстың
сапасын және сан көлемін анағұрлым жоғары орындалуының" заңды құралы болып
табылады. Мамандандыру жағдайында көңіл аударылып, негізгі еңбек объектілер
саны қысқарады, осының арқасында ол жеке жұмысшылар немесе жұмысшылар тобын
қолданудың ең дұрыс құралы болады. Сонымен қатар, А. Файоль жұмысты бөлуде
белгілі-бір шектеулер болатынын атап өткен, бірақ, бұл шектеулер
критерийлерін атамаған. Өнеркәсіптік инженерлер, әсіресе Тейлор мен оның
ізбасарлары, жұмысты қарапайымдау әдістерін табуға негіз тапқан: жұмыс
стандарттары (нормалар), уақыт пен іс-қимыл зерттеулері, алайда бірінші
орынға жұмыстың бихевиориалдық өлшемдері емес техникалық өлшемді қойған.
2. Әмір бірлігі принципі. Жұмысты бөлу принципін іске асырғанда пайда
болған жұмыстарды, егер олар үйлесілген қызмет жасауға мүмкіндік туғызса,
олар қайта топтастырылуы керек. Туысты жұмыстардың ортақ принципі негізінде
топтастыру процесі салалар (бөлімдер) құрастыруға болады. Файоль жалпы
нұсқау жобалап жасады, осыған сәйкес мақсаты бір жұмыстар бір жоспармен
жүргізіліп, бір басқарушысы болуға тиіс.
3. Орталықтандыру принципі. Бұл принцип бойынша, барлық тешімдерді
қабылдау құқығы ұйымның басты әкімшілігінде орталықтануы (жинақталуы) тиіс.
Бұл принциптің айтуынша, жауапкершілік көзқарас тұрғысынан басшы жұмысының
мәні, оның қызметін орындау қабілеттігін бейнелеуі тиіс және соған сай оған
өкілеттіктер берілуі тиіс.
4. Өкілеттіктер мен жауапкершіліктер принципі. Бұл принцип бойынша,
басшының өкілеттігі мен жауапкерлігі арасында өзара байланыс болуы тиіс; ең
оптимальді байланыс осы екеуін де теңестіріп отырады. Бірақ мұндай өзара
байланысты орнату өте қиын, әсіресе жоғары деңгейдегі басшы қызметін
зерттеуде.
5. Скалярлық тізбек принципі. Айтылған төрт принциптердің орындалуы
өкілетті тұлғалардың әр деңгейде орналасқан тізбегін құруға әкеледі, яғни
"ең жоғарғы қызметтік тұлғадан ең төменгі қызметке дейін". Скалярлық тізбек
ұйымдары барлық тік коммуникациялар үшін бағыт белгілеп отырады. Сонымен,
ең төмен деңгейден шығатын барлық коммуникациялар командалар тізбегіндегі
әр басқарушы арқылы өту керек. Осыған сәйкес, жоғары басшылардан түсетін
коммуникациялар төменгі деңгейдегі әр бағыныштыны өздері бағытталған
деңгейге жеткенше жанап өтуі керек. Сонымен қатар, Файоль скалярлық
тізбектің ескі түрде құруын айта отырып, көлденең коммуникациялардың
қажеттілігінде мойындаған. Бір басқарушының алдында ұйымдағы сол деңгейге
жататын басқарушымен коммуникация жасау қажеттілігі пайда болып тұрады.
Жоғарыда қарастырылған 5 принцип жұмыстар мен өкілеттер құрылымын
жасауда шешілетін негізгі мәселелерге анықтама береді.
Процессуалдық принциптер ұйымды басқаруда және қол астындағыларымен
байланыс орнатар кездегі бастылардың іс-қимылдарына назар аударады. Бұл
принциптерге: әділеттілік, тәртіп, персоналды марапаттау, басқару бірлігі,
орта мүддеге бағыну (субординация) жатады. Бұл принциптер мағынасы
аталуынан белгілі, бірақ кейбіреуі түсіндіруді қажет етеді. Файоль әділдік
принципін қызметкерлердің өз жұмысына "қызықты және лояльді" қарап,
орындаушының ынталануын айқындайтын негізгі көрсеткіш деп санады. Сонымен
қатар, әділдік сезімі жұмысшыға қайырымдылық пен әділдіктің үйлесуі арқылы
енгізілуі тиіс. Бұл принцип әділді марапаттау негізінде бейнеленеді, ол
бойынша, жұмысшылар мен қызметкерлерге берілетін жалақы өткерген қызметке
ақы төлеудің әділді нормасын орнату арқылы жүргізіледі.
Тәртіп принципі "фирма және оның қызметкерлері арасында әділді
келісімдер орнату" практикасына қатысты. Сонымен қатар, келісімдер бұзылған
жағдайда парасатты санкциялар қолдану қажет.
Дара басшылық принципі бойынша, басқарушы бағыныштыларымен қатынас
жасағанда ешқашан олардың тікелей басшыларын аттап өтпеуге және басқарушы
командалар тізбегін бұзбауы керек. Әр бағыныштының тек бір бастығы болуы
керек.
Түпкі нәтиже принциптеріне ұйымның тілекке сәйкес сипаттамаларын
анықтайтын принциптер жатады. Дұрыс жобаланып, шебер басқарылатын ұйым
тәртіппен әрі тұрақтылықпен сипатталуы тиіс және барлық қызметкерлер өз
жұмыстарын ынталы орындауы тиіс.
Файоль бойынша бұл анықтамалар құрылымдық және процессуалдық
принциптердің дұрыс қолданудың нәтижелері болуы тиіс.
Файоль, Рейлей, Фоллет, Урвик және т.б. еңбектерінің ортақ мақсаты -
ұйымды құру және басқару принциптерін анықтау болған.
Бюрократиялық ұйым теориясы. Бюрократия көптеген мағыналарға ие.
Әдетте бюрократияны ірі ұйымдардың жағымсыз нәтижелеріне қатысты қарайды
бұл тым артық канцелярлық жұмыс, осының салдары ретінде жұмыста бос тұру
және жоспарлардың бұзылуы. Вебер зерттеу көзқарасына сәйкес, бюрократия
жұмысшылар жасайтын болашақ іс-қимылды кепілдейтін ұйым қалпын (немесе
жобасын) суреттейді.
Бюрократиялық құрылым логикасы Веберді келесі шешімге әкелді: "кез-
келген басқа қалыптан дәлдігі, тұрақтылығы, тәртіп қатаңдығы мен сенімдігі
бойынша мәртебесі жоғары қалып (форма) бар". Бюрократияны басқа ұйымдармен
салыстыру "өндірістің механизацияланған әдісі мен механизацияланбаған
әдісін" салыстырумен бірдей.
Бюрократиялық қалыптың максимальді артықшылықтарына жету үшін Вебер
келесілерді қажетті деп санайды:
1. Мақсатқа жету үшін барлық жұмыстарды жоғары мамандалған бөліктерге
(жұмыс бөліктеріне) бөлу қажет.
2. Әр жұмыс "ретті (тұрақты) абстракты ережелер жүйеге" сәйкес
орындалу керек. Оның мақсаты түрлі жұмыстардың бірыңғайлығы мен үйлестіруін
қамтамасыз ету.
3. Ұйымның әр мүшесі жоғары басшы алдында өз қол астындағы
қызметкерлер үшін жауапты. Жоғары басшылардың өкілеттіктері белгілі бір
білімдерге негізделеді, және оларды оған иерархияның ең жоғары деңгейіндегі
басты әкім табыстаған, сол себепті берілген өкілеттіктер заңды болып
табылады. Осыған орай командалар тізбегі құрылады.
4. Әр қызмет орнындағы адам ұйымдары өз бөлімін объективті басқарып,
орнатылған ережелерге сүйенеді. Ол өзімен бағыныштылары және клиенттері
арасында әлеуметтік аралықты сақтап отырады. Мұндай практика мақсаты адамға
тән жеке қасиеттер ұйымның мақсаттарына тиімді жетуге кедергі болмауы тиіс;
мұнда достық сезіміне немесе таныстыққа сүйеніп ешкімге артықшылық
берілмеуі тиіс.
5. "Бюрократиялық ұйымда жұмыс күшін жалдау техникалық бірліктілікке
негізделеді, және қызметкерлер себепсіз босатудан шектеледі". Мәртебесі
бойынша жоғарылау еңбектік стаж бен жетістіктерге негізделеді. Ұйымдарда
жұмыс күшін қолдану ұзақ мерзімді қызмет түрінде қарастырылады және бұл
үшін белгілі адалдық қажет. Ұйымдағы бұл қасиеттердің болу дәрежесімен
"идеалды типті" бюрократияға жақындау дәрежесі анықталады.
Ұйымның классикалық теориясы мен бюоократиялық теориясын салыстыру.
Ұйымның классикалық теориясы мен бюрократиялық теориясын салыстыру пайдалы
нәтиже бере алады. Олар арасындағы ұқсастықты жұмысты орындау үшін еңбекті
бөлуді құрал ретінде қолданудан көрінеді.
Вебер де, Файоль де мамандандыруды маңызды басқару тактикасы деп
санайды. Сонымен қатар, бюрократиялық ұйымда скалярлық, басқару және нұсқау
бірлігін байқауға болады. Бюрократиялық теория өкілеттіктер мен
жауапкершіліктердің дуальді процесс екенін мойындайды, ал бұл классикалық
теорияда өкілеттік пен жауапкершілік арасында тепе-теңдікті сақтау ретінде
көрсетіледі,
Екеуінің ұқсастығы, сонымен қатар түпкі нәтижелерде байқалады. Файоль
бойынша ұйымға қажетті мақсаттар: рет, инициативалық және сословиелік
сезім. Вебер тура сондай соңғы нәтижелерге келеді, бірақ бұған басқаша
тұжырымдау арқылы жетеді. Ол дәлдік, тәртіп, сенімділік және бюрократиялық
ұйымның нәтижелерін суреттеу үшін тұрақтылық деген түсініктерді
пайдаланады. Вебер инициатива мен сословиелік рухты жеке адам жетістіктері
мен лояльдық көзқарасынан қарастырады. Сонымен, классикалық және
бюрократиялық теориялардың түрлі қайнар көздері қолданғанына қарамастан,
ұқсастықтары өте көп.
Классикалық және бюрократиялық теориялар арасындағы негізгі
айырмашылық оларды қолдану өрісінде.
Бюрократия, дәл мағынасында, жалғыз тиімді жоба ретінде қарастырылады,
осы жағынан бюрократия теориясы универсалды теория деуге болады; ал
ұйымдастырудың классикалық теориясы басшы жағынан принциптерге қатысты
бірқатар бостандық береді. Классикалық теориясы ұйымдастыруда тек бір ғана
стандартты жобаны зорлап қолдатпайды, альтернативалар өрісі шектелгенмен,
себебі тұрақтылық, реттік және нәтижелердің алдын-ала болжауға
көнетіндігіне аса көңіл аударады.
Бұл екі теорияны қолдану әдісінде екінші маңызды айырмашылық бар.
Профессионалдар еңбектер нәтижесі ретінде классикалық теориясы басқарушылар
үшін практикалық, көмекші құрал түрінде жасалған. Бюрократиялық теория
ғалым-теоретиктер еңбектер нәтижесінде жасалған және де көбінесе түсіндіру
мен болжау мақсатымен қолдануға арналған. Екі теорияның аталған
айырмашылықтарына қарамастан ғылыми әдебиетте екеуін синоним ретінде ұғыну
тенденциясы орын тепкен.
Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы ретінде кәсіпорынның құрылымын
құру процесі болып табылады, бұл құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет
етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі аспектісін
атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект - жоғары және төменгі
деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға
мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі
аспект - ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу.
Өкілет туралы түсінік ұйымның басқару иерархиясында белгілі бір қызмет
орынға тән заңды құқықтарды қолдану идеясымен тығыз байланысты. Өкілеттер
дегеніміз ұйымның ресурстарын қолдануда және оның кейбір қызметкерлерін
белгілі бір тапсырма орындауға бағыттауға берілген шектелген құқығы болыл
табылады. Өкілет адамға емес, оның қызмет орнына беріледі. Адам жұмыс орнын
ауыстырғанда ол бұрынғы қызмет орнына тән өкілеттіктерін жоғалтып жаңаларын
қабылдайды. Алайда қызмет орында адам болмағанынша өкілетті табыстау мүмкін
емес болғандықтан, әдетте өкілеттерді адамға байланысты айтады.
Өкілеттікті аудару процесінің екі концепциясы бар. Классикалық
концепция бойынша өкілеттер ұйымның жоғары деңгейінен төменге беріледі.
Екінші концепция бойынша, егер бағынышты адам өз жетекшісінен өкілетті
қабылдамаса, онда өкілеттікті табыстау орын тепкен жоқ деп айтамыз.
Басшы өкілеттері олардың рангтарына байланысты түрлі болады, ұйым
басқарудың жоғарғы деңгейлеріне қарай олар кеңейе түседі. Бірақ ең жоғарғы
басқарманың да өкілеттіктері шектеулі болады, өйткені фирма жүргізілетін
саясат, қызмет орын нұсқалары, заңдылық дәстүр т.б. оған шектейтін әсерін
тигізеді.
Сонымен қатар, өкілеттік пен билік арасындағы айырмашылықты айқындау
өте маңызды. Өкілет белгілі бір қызмет орындағы адам бір іске құқығы бар
екенін анықтайды. Билік болса ол істі шын мәнісінде жасай алатынын
анықтайды. Өмірде адам еш өкілетке ие болмай, үлкен билік иесі болуы
мүмкін.
Табыстау (делегирование) дегеніміз - белгілі бір адамға тапсырма мен
өкілеттер беріледі де, ол адам оны орындауға жауапты болады. Табыстау
маңыздылығы ұйымның мақсатына жету үшін орындауға тиіс тапсырмаларды
қызметкерлер арасында тарату құралы болуында жатыр. М.П. Фоллет бойынша
басқару мәні "жұмысты басқаларға істетуде" жатыр. Демек, табыстау дегеніміз
- адамды басқарушыға айналдыратын акт.
Жауапуершілік - берілген тапсырмаларды орындауға міндеттеме алу және
олардың қанағаттандырарлықтай орындалуына жауап беру. Ескеретін жай,
басқарушы белгілі бір тапсырманы орындауға міндетті болмаса да, ол жұмыстың
қанағаттанарлық аяқталуына жауапты болады. Жауапкершілік басқа біреуге
табысталынбайды. Басшыларға еңбек ақының жоғары төленуі оған жүктелген
жауапкершілік көлемімен байланысты.
Өкілеттердің екі типін ажыратады - линиялық және аппараттық (штабтық).
Линиялық өкілеттер дегеніміз - басқарушылардан тікелей бағыныштыға
және одан әрі төменге қарай ауыстырылатын өкілеттер. Линиялық өкілет
арқасында басшы қойылған мақсатқа өзінің тікелей қоластындағыларын бағыттау
үшін заңды билігіне ие болады. Ол ұйым, заң не әдет-ғұрыппен белгіленетін
шектерде өз бетімен шешім қабылдауға құқы бар.
Линиялық өкілеттерді табыстау ұйым басқару деңгейлерінің иерархиясын
жасайды. Линиялық өкілеттерді табыстау нәтижесінде әмірлер тізбегі
құралады.
Технология дамуы мен сыртқы ортаның динамикасы және күрделілігі
ұйымдардағы штабтық аппарат ролін күшейте түсті.
Ұйымның жан-жақты қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін штаб концепциясы
кеңейтіліп жаңартылды. Аппараттың үш типін ажыратуға болады -
консультативті, қызмет көрсетуші және басшының жеке аппараты.
Консультативті аппарат мамандағының міндеті сызықты басшыларға өздерінің
білім саласы бойынша кеңес, ақыл беру, қызмет көрсетуші аппарат - түрлі
бөлімшелердің тиімді шешім қабылдауға қажет ақпарат жинап беру қызметін
атқарады.
Жеке ақпарат - қызмет көрсетуші аппараттың бір түрі, ол басқарушы
хатшы не көмекші жалдағанда қалыптасады. Соңғының міндеті басқарушы
тапсырмаларын орындау. Ол ресми өкілеттерге ие емес, алайда биліктері өте -
күшті болуы мүмкін. Аппарат (штаб) өкілеттерінің диапазоны өте кең - нақ
кеңестен басталып онымен линиялық міндеті арасындағы қыр жоғалғанға дейін
таралған.
Әдетте, ұсынылатын өкілеттер, міндетті түрде келісу, параллельді және
функциональды өкілеттер деп ажыратылады.
Аппараттық ұсыныстардағы өкілеттері - линиялық басшыға кеңес, ақыл
берерде пайда болады, алайда басшы бұл ұсынысты елемей қабылдамауы да
мүмкін.
Міндетті түрде келісу линиялық басшы белгілі бір шешім қабылдамас
бұрын міндетті түрде штабтық аппаратпен жағдайды талқылау керек. Бірақ
мұнда да ол айтылған кеңесін орындауға міндетті емес.
Параллельді өкілеттер - аппаратқа өрескел қате жібермеу және билікті
теңестіру үшін беріледі. Бұл жағдайда аппаратқа линиялық басшының
шешімдерін қабылдамауға құқы беріледі.
Аппараттық функционалдық өкілеттері - оған өзінің қызмет бабына
байланысты іс-әрекеттерді ұсынуға және тиым салуға құқы беріледі.
Басшы ұйымның мақсатына жету және даму үшін өкілеттерді автоматты
түрде тарата алмайды. Ол үшін басқару құрылымы жайлы түсінік болуы керек.
Басқару құрылымы жайлы көпшілікке танылған анықтама жоқ. Құрылым
категория ретінде процесс, құбылыс, жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.
Басқару саласында құрылым басқару субъектісінің ішкі құрылысын немесе
басқарушы жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.
Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін
еңбекті бөлу формасы. Демек ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек
бөлінісі мен мамандануына негізделеді. Басқарушы еңбектің мамандалуы, бір
жағынан функциялардың ұсақталуына әкеп соғады, басқару жұмысының
біртектілігін жоғарылатып, белгілі-бір салада білімді тереңдету және еңбек
біліктілігін жоғарылатуға негіз құрады. Ал мұның бәрі ең ақырында, ұйымда
жеке функцияның тиімді орындалуын өсіреді. Екінші жағынан, басқару
аппаратындағы мамандану олардың бөлімдері арасында байланыс санын
көбейтеді, мұның салдарынан іс-әрекеттің жеке түрлерінің үйлесуі мен
сабақтасуы қиындай түседі. Сонымен қатар, өкілеттер мен жауапкершіліктердің
ұсақталуы ұйым басшысының жігерлігі бөлініп бәсеңдеуіне әкеліп соғуы
ықтимал.
Сонымен, басқарушылық мүмкіндіктер, әсіресе жеке маманданған
жұмыстарды үйлестіруде, ұйым ішінде шектеулі болады, ал бұл өз алдына ұйым
көлемін шектейді. Бұл мәселені ұқсас жұмыстар мен оларды орындаушыларды
бірге топтастыра отырып, яғни оларды нақтылы жекелендіріп шешуге болады.
Бұл процесс - департаментизация деп аталады.
Департаментизацияның екі түрін - линиялық және функционалдық деп
ажыратады. Бірінші түрінде белгілі бір нышан бойынша, мысалы сан бойынша,
ұйымды қарапайым линиялық бөлініс жүргізіледі. Департаментизацияның екінші
типі ұйымдағы ресурстарды тарату және қабылдау айналасында жұмыстың
мамандалуының дамуымен пайда болып, өнеркәсіптік революция кезеңінде ірі
завод және фабрика құрғанда дамыған. Бүгінгі күнге дейін көптеген ұйымдар
осы жолды қолданады. Оның жиі қолдануы және оған негізделген құрылымдардың
кең таралуы оған тән шүбәсіз артықшылықтармен түсіндіруге болады.
Жоғары аталған департаментизация түрлері мен олардың қиыстыруына
негізделген басқару құрылымдарын қарастырайық
Нағыз линиялық құрылым басқару аппаратын тек өзара бағынышты
органдардан, иерархиялық саты түрінде салудың нәтижесінде жасалынады.
Басқарудың әр төменгі сатысындағы ұйым мүшелері өзінен жоғары
деңгейдегі басшыға тікелей бағынышты болады. Линиялық құрылымда әр
қызметкер тек бір басшыға бағынып оның алдында есеп береді, демек жоғары
жүйемен тек сол арқылы байланысты болады. Осылай басқару аппаратында бағыну
және жауапкершілік иерархиясы пайда болады, бұл нағыз линиялық құрылым
жағдайында ұйымдастыру қатынастарының бірде-бір және басым типі болып
табылады.
Басқару жүйесінде осы құрылым түрі орын тепкенде дара басшылық
принципі ең жоғары дәрежеде сақталынады, өйткені бір адам өз қолында ортақ
мақсатты операциялардың жиынтығын басқаруды шоғырландырады; басқарушылық
бірлігі де сақталады - орындалуға міндетті әмірлерді бағыныштылар тек бір
бастықтан алады.
Линиялық басшы өзіне жүктелген бөлімшенің қызметіне жауап беріп, жалпы
басқармамен қатар барлық басқару функцияларын атқарады. Бұл болса
стратегиялық және тактикалық шешімдерді қабылдауда өкілеттердің
орталықтандыруына жетелейді. Информация бұл жағдайда тек екі өзара
байланысты бағыттар бойынша беріледі - жоғарыдан төмен және төменнен жоғары
ағылады, ұйымның горизонтальді және қилысушы коммуникацияларын қамтымайды.
Линиялық құрылым логика жағынан ең түзу және ресми анықталған, алайда,
сонымен қатар ең икемсіз болып табылады. Басқарудың әр органы билікке толық
ие, бірақ функциональды мәселелерді шешуде арнайы білім талап етілгендіктен
бөлімшелер - орындаушыларды басқаруға құқы жоқ.
Сондықтан, қатаң линиялық құрылым басшылардан ең алдымен, оперативті
сұрақтарды шешу мен күнделікті нәтиже алуға бейімдейді. Әдетте, ол
тұрақты тапсырмалар шешу және қайталана беретін операцияларды орындауда өте
құнды, бірақ жаңа мақсаттар мен тапсырмалар лайық бол бермейді.
Тік (вертикаль) иерархияға негізделген линиялық құрылымдар кешенді
(комплексті) мәселелерді шешуге бейімделмеген, оларда орта деңгейде
құрылымдық бөлімшелердің бәрінің қызметін үйлестіретіндей штабтық орган
жоқ. Сондықтан да кешенді сипаттары мәселені мұндай құрылымда басқарудың
жоғары деңгейінде шешуге тура келеді.
Линиялық - штабтық құрылымда арнайы бөлімшелерді құрады олардың шешім
қабылдау және теменгі орындаушыларды басқаруға құқы жоқ. Олар тек тікелей
басшыға жекелеген функцияларды А В С жөнінен мамандар штатының күшімен
орындауда ғана көмектеседі.
Таза күйінде линиялы-штабтық құрылымға жоғары басшылардың штабтық
көмекшілері кіреді.
Штабтық органдарды құру - ұйымдарды басқаруға функциональдық
мамандандыру бағытындағы алғашқы қадам. Алайда іс жүзінде, штабтық
бөлімшелер шешімдерді дайындау жөнінен творчестволық және техникалық
функцияларды ғана орындап қоймай, сондай-ақ олардың басшыларына ірі
учаскелерін функционалды басқару құқығы беріледі. Осының негізінде
жоспарлау бөлімдері, бухгалтерия, еңбек пен жалақы бөлімдері, кадрлар
бөлімі т.б. жұмыс істейді.
Басқарудың таза функционалды құрылымы әрбір функционалды басшы өз
қызмет бабына байланысты мәселелері бойынша барлық басқарушылық құқықтарына
ие болады. Бірақ бұл жерде басқару бірлігі принципі бұзылады, өйткені әр
өндіріс звеносына әр түрлі басшылардан көптеген бұйрық түседі.
Басқару аппаратының функционалды мамандануы оның тиімділігін әжептәуір
жоғарылатады. Басқарудың барлық функцияларын орындайтын универсалды
басшылардың орнына өз саласында түсінігі бар, штаты бар және тапсырылған
қызмет участогі үшін жауап беретін мамандар аппараты пайда болады.
Дәстүрлі линиялы-функционалдық құрылым басқару аппаратында линиялық
және функционалды қатынастардың тығыз үйлесуіне сүйенеді. Құрылымды құрудың
осындай көзқарасы басқарудың әр түрлі бөлімдерін бірыңғай жүйеге
интеграциялау процесінде бастапқы қадам болған.
Линиялы-функционалдық құрылым еңбекті жаңаша бөледі, басқарудың
линиялық звенолары шешім қабылдауға және әмір беруге, ал функционалды
бөлімдер - консультация жүргізуге, ақпаратпен қамтуға, үйлестіруге және
жоспарлауға бейімдейді. Сонымен бірге "басқару-бағынышты" қатынастар
иерархиялық линия бойынша әрбір формальді түрде әмір беретін құқыққа ие
болмай, өндірістік және басқару бөлімшелеріне өз ықпалын тигізеді.
Линиялы-фунхционалдық құрылымның ұйымдастырушылық формаларын
таңдағанда ұйым мақсаты, оның өнімінің және қызмет сипаты, міндеттерінің
жаңалық және өзгеру дәрежесі, функциялар, операциялар, ұйыммен орындалатын
өнімді жасау процесінің күрделілігі және арнайы білімдерді тарту
қажеттілігі, ұйым іс-әрекетінің көлемі және жұмыс істеушілердің саны,
территориялық орналастыру және т.б. факторлар есепке алынады. Линиялы-
функционалдық құрылым шеңберінде басқару жүйесі үш бағытпен бөлінеді:
басқару процесінің жеке функцияларын немесе операцияларын орындауда
өкілеттіліктері және жауапкершіліктерді төменгі сатыға аудару; басқару
қызметінің жеке түрлерін орындауға мамандандырылған ұйымдастырушы
бөлімшелерін құру; шаруашылық шешімдерді қабылдауды децентрализациялау.
Басқарудың линиялық құрылымында негізгі фигура боп линиялық басшы
есептелінеді. Линиялық басшының негізгі қызметіне келесі ерекшеліктер тән.
І. Линиялық басшы жоғарғы сатыда түсетін нұсқаулар негізінде өз
бөлімшесінің мақсаттарын белгілейді,
Құрылымның жалпы мақсаттарын орындаушыларға жүктелетін нақты
міндеттерге айналдырады, тапсырма орындалу мерзімін және жұмыс нәтижесінде
қойылатын талаптарды орнатады.
2. Ол бөлімшенің жұмыс істеу процесінде пайда болатын барлық сұрақтар
бойынша шешімдерді қабылдайды. Егер бұл сұрақтар тек бөлімшенің жұмысына
қатысты болса ол өз бетімен шешеді. Ал басқа бөлімшелердің мүддесін қозғаса
ол жоғары басшылармен алдын-ала келісіп шешеді.
3. Линиялық басшы өзіне тапсырылған бөлімшенің барлық учаскелерінде
қойылған мақсаттарға жету үшін жұмысты ұйымдастырады және осы іс-
әрекеттерді үйлестіреді, бақылайды, бөлінген ресурстарды пайдаланады.
4. Бөлімшенің мақсаттарына сай линиялық басшы өзіне бағыныштыларға әр
түрлі ықпал жасайды. Ол (функционалды басқарушылармен салыстырғанда)
бөлімшенің барлық жұмысшылары міндетті түрде орындайтын бұйрықтар шығаруға
құқылы. Сонымен қатар ол өз өкілеттіліктеріне сай бағыныштыларды мадақтайды
немесе жазалайды. Линиялы-функционалдық құрылымдарда жоғарыдағы
функционалды органдардан түскен нұсқаулар мен бұйрықтар өз күшінде болады,
егер де ол бөлімше басшының бұйрықтарына қайшы келмесе.
Линиялық басшының барлық басқарушылық функцияларды жеке өзі орындау
мүмкіншілігі үш топ факторлардан тәуелді болады: осы басқару қызмет орнына
мазмұны туындайтын еңбек күрделілігінің деңгейі; қызметкерлердің жеке
басындағы қасиеттері; тиімді басқару үшін ұйымдастырушылық жағдайдың бар
болуы.
Шағын бөлімшелерде басшының басқару функцияларын толық өзі орындау
үшін жеткілікті мүмкіншіліктер бар. Бірақ проблемалар саны көбейген сайын
күрделілігі, жан-жақтылығы өскен сайын басшы жалғыз өзі барлық басқарушылық
жұмысты жүргізе алмайды. Мұндайда әдетте туындайтын проблемалар олардың
қауырттығына сәйкес кезекпен шешіледі. Ал оның нәтижесінде онша жедел емес
проблемаларды шешу үнемі кейінге қалдырып отырады. Мұндай жағдайларда
келешекте жағдайларды ұқыпты талдауға, резервтерді анықтаған жаңа
мүмкіншіліктерді іздеуге, дамудың тиімді бағыттарын алдын-ала анықтауға
уақыт қалмайды. Проблемалар жан-жақтылығының өсуі жұмыс уақытында үлкен
шығындардың пайда болуын тудырады. Уақыттың аз болуынан басшы интуитивті
түрде қабылданатын шешімдер үлесі өседі. Проблемалар күрделілігінің өсуінен
басшыға мәселелерді тиімді шешуге арнайы білімнің жетіспеушілігі туа
бастайды.
Мұндай жағдайларда басшының жұмысының тиімділігін жоғарылату екі
жолмен қамтамасыз етіледі: басқару жұмыстарының біраз бөлігін
бағыныштыларға аудару; басшының қол астына көмекшілер мен мамандардың
қосымша штатын құру.
Жауапкершілікті аудару (делегирлеу) басшының бағыныштыларына өзінің
кейбір міндеттерін және тиісті өкілеттіліктерін береді, сонымен бірге шешім
қабылдау, үйлестіру және бақылау бойынша өз құқықтарын сақтайды.
Өкілетті табыстау міндеттердің белгілі біркелкілігі, сондай-ақ
бағыныштылардың тиісті жұмысты тиімді орындау мүмкіншілігін ескереді.
Сонымен бірге, өкілеттілікті беру кезінде жеке жұмыстарды сапасы төмен
етіп орындау, әр түрлі бағыныштылармен туындайтын атқару әдістерінің бір-
біріне қайшы келу қаупі өседі. Одан басқа, қызметкерлер мен олардың
басшылары арасында қосымша басқару коммуникациялары пайда болады. Басшы
өзіне бағынышты адамдардың есебін тыңдауға және оларға нұсқау беруге көп
уақытын кетіреді.
Сондықтан да өкілеттіліктерді басқара табыстау, аудару туралы шешім
ресми және бейресми ұйымдастырушылық факторлар мен байланыстарды ескеретін
мұқиятты талдау объектісі болуға тиіс.
Өкілеттіліктің табыстау тиімділігі басшыға тән басқару стиліне тәуелді
болады.
Басқару бөлімшелерін құруда, жаңа қызмет орындарын енгізуімен және
т.с.с. басқару құрылымын жетілдірудің ірі мәселелерін шешуде ресми
ұйымдастырушылық факторлардың ролі әжептәуір өседі. Бұл жерде бөлімдер
туралы ереже жиынтығында, функциялар және операцияларды орындау бойынша
арнайы инструктивті материалдарда мақсаттарды, міндеттерді,
жауапкершіліктер және құқықтарды анық тұжырымдау өте маңызды. Ірі ұйымдарда
информацияны реттеуге ерекше мән беру қажет.
Үлкен ұйымдарда өкілеттіліктер мен жауапкершіліктерді жоғарғы
басшылардан төменгі деңгейлерге беру басқару құрылымында жаңа деңгейлер
құру арқылы жүргізіледі, өйткені басқарылу нормаларының шектілігімен
байланысты.
Басқарылу нормаларды сақтау басқарушылық иерархияға қосымша
бөлімдердің енгізілуі негізінде қамтамасыз етіледі. Сонымен жоғарғы басшыға
арадағы деңгейдегі бірнеше басшылар бағынатын болады, олардың әркайсысының
бақылауында тағы да бағыныштылар болады.
Екінші деңгейдегі басшыларды енгізу жоғарғы деңгейдегі басшыларды
бүкіл ұйымның маңызды және болашақ даму мәселелерін шешу үшін босатады.
Одан кейін қатардағы орындаушыларды басқаруға көп көңіл аударылады, өйткені
олардың азайған саны екінші деңгейдегі басшыларға бағынады.
Басқарылу нормаларын шектеу мәселесін қарауда үлкен практикалық маңыз
бар.
Ұйымды басқару иерархиясындары орынды деңгейлер саны, әр басшыға
бағынатын адамдар саны туралы шешім - басқару құрылымын қалыптастырудағы
басты сұрақтардың бірі болып табылады. Басқарылу нормаларын талдаған кезде
асығыс қорытындылар жасауға болмайды. Тиімді қызмет ететін ұйымдарда кейбір
жоғарғы басшылардың бақылау сферасы теоретикалық есептелген оптимальды
өлшеуден әжептәуір жоғары болған туралы мысалдар белгілі. Жоғарғы басшының
қол тимеу себебін ол бағынышты бөлімшелер және адамдармен нақты басқару
жұмысын шынында да жүргізе ме, әрқайсысына қанша уақыт бөледі, оған
тапсырылған құрылымдардары коммуникация және информация жүйелері қаншалықты
тиімді екенін талдау арқылы анықтауға болады. Көбісі жоғарғы басшы
орынбасарларының іскерлік қасиетінен және өз бетінше шешім қабылдай
алатындығына тәуелді болады. Кейбір жағдайларда кейбір бөлімшелерді жоғарғы
басшыға тек олардың жалпы статусын жоғарылату үшін бағындырады, ал шынында
олар дербес қызмет етіп мұндай бастықтың алдына өз мәселелерін коймайды.
Басқарудың аралас құрылымдарындағы функционалды басқару жәяе штабтық
қызмет. Басшының барлық қызмет көлемі үшін жауап беретін линиялық жүйеге
қарағанда, функционалды басқару жалпы емес, ұйымдары белгіленген функция
үшін мамандандырылған жауапкершілікте негізделген. Мысалы, кадрлар бойынша
орынбасар әрбір линиялық басшы кадрлармен үлкен жұмыс жүргізуіне
қарамастан, кәсіпорындары барлық кадрларға байланысты жұмыстарды
функционалды басқарады. Мұндай мысалдарды көп келтіруге болады.
Басқару аппаратында функционалды еңбек бөлінісі негізінде шешім
қабылдау процесінің сатысы (жоспарлау, бақылау, ақпаратты өңдеу және т.б.),
өндірістік-шаруашылық процестің сатылары (жабдықтау, өндіріс, өткізу және
т.б.) немесе өндіріс элементтері (өнім, технология және т.б.) жатыр.
Мамандандырылған функционалды бөлімшелерді қалыптастыру қажеттілігі басқа
да көптеген факторлардан, мысалы функцияны орыңдау үшін қажет жұмыс
көлемінен, оның өндірістік ұйымдардың түпкі мақсаттарына жету үшін
қажеттілік дәрежесінен, сондай-ақ ұйымның сыртқы ортамен өзара қатынасы
деңгейінен, жаңа мақсаттар мен міңдеттерді қою қажеттілігінен және білікті
мамандар бар болуынан тәуелді болады.
Басқару құрылымындағы функционалды қызметтерді бөлуде негізгі сұрақ
болып олардың статусы белгілеу және линиялық басшылармен өзара қарым-
қатынастарын анықтау болып табылады.
Егер де линиялық басшы белгілі іс-кимылдың қажеттілігін, мерзімін,
орнын және нақты орындаушыларды белгілесе, функционалды басшының ролі
негізінен орынды әдістерді және осы қызметтерді жүзеге асыру процедураларын
анықтауда болады. Сондықтан функционалдык бөлімшелер мамандары және
басшылары өз қызмет саласында жетік болу керек. процестер мен құбылыстарды
талдау және тәуелсіз бағалауға қабілетті, сонымен қатар өз қорытындысы мен
ұсыныстарын линиялық басшыға тиімді жолмен жеткізуге ебі болу керек.
Тиісті бөлімшелер басындары функционалды басшылардың іс-әрекеті үш
негізгі формада жүзеге асырылуы мүмкін.
1. Методикалық басқару және арнайы сұрақтар бойынша линиялық
қызметтдегілерге кеңес беру формасы түрінде. Мұндай түрдегі басқару
линиялық басшыға немесе оның бағынышты адамдарына тікелей бұйрық беру
формасында орындалмайды, шешімді дайындау стадиясында ұсыныс ретінде
беріледі, немесе шешім қабылданып қойса көмек түрінде беріледі.
2. Функцияларды орындауды тікелей басқару формасында. Осындай
функцияның қарапайым мысалы ретінде капиталды құрылыс, қызметкерлердің
тұрмысы және оларға шаруашылық қызметті ұйымдастыру, қорғау және т.б.
көрсетуге болады.
3. Тиісті функционалды блок ішіне кіретін бөлімшелерді тікелей
(линиялмд) басқару формасында.
Ұйымда линиялық және функционалдық басқарудың параллельді бар болуы,
оның қызмет ету процесінде біраз проблемаларды тудырады. Бір жағынан,
басқару бірлігі принципінен әрбір бағынышты бұйрық және жарлықты тек бір
басқарушыдан алатын және тек соған бағынатын ресми ұйым құрылымын орнатуды
қажет етеді. Екінші жағынан, егер осы принципті сөзбе-сөз түсінетін болсақ,
онда функционалды қызмет атқаратындар тек линиялық басшылармен іс жүргізу
керек.
Ресми түрде функционалды қызметтегілердің басқа бөлімшенің
қызметкерлеріне заңды түрде ықпал ету жолы тиісті бөлімшенің линиялық
басшысына қажетті бұйрықтар мен жарлықтарды шығаруды ұсыну. Осы жолмен
функционалды және линиялық қызметтегілер арасындағы дауларды шешуге болады.
Шын мәнісінде функционалды басқару процесінде көбінесе басқа бейресми
әсер ету формалары және әдістері кең қолданылады. Көптеген әсер етулердің
негізінде қызметкердің жоғары техникалық жағынан жетіктігі жатады. Мысалы,
білікті конструктордың немесе технологтың ұсынысы цехта қабылданады,
өйткені басқа альтернативалар жоқ болуынан. Көп жерде әсер ету функционалды
басшының биік статусына байланысты. Мысалы, заводтары бас экономистің цех
жоспарлаушысына беретін нұсқауы цех бастығының келісімінсіз орындалады.
Көбінесе линиялық басшылар белгілі сұрақтар бойынша функционалдык
мамандарға басқару процесінде кең ерікті береді.
Линиялық немесе функционалдық басшылардың статусынан туындайтын кез-
келген ұйымдастырушылық процедуралар - бұл к қана қызмет үшін қолданатын
құрал екенін ескеру қажет. Ресми түрде шығарылған бұйрық және әкімшілік
шаралар бейресми қатынастармен толтырылу, ал мүмкіндік болса алмастырылу
қажет, өйткені олар қызметкерлер арасындағы орнаған сенімдік және
ынтымақтастыққа негізделеді.
Кейбір жағдайларда басшыға артқан жүкті азайту үшін оған көмекші
тағайындайды. Көмекшінің статусы функционалды басшының статусына қарағанда
ол белгілі нұсқаулар мен бұйрықтарды өз атынан бере алмайды, және де кез-
келген еш бөлімшелердің іс-әрекеті үшін жауапты емес болады.
Штаттық көмекші басшы жұмысына көмек көрсетеді, бірақ ол оның
орынбасары ретінде болмайды және басшының орнын баспайды. Оның функциясына
көмекшілік сипат тән - ол басшыға керек ақпаратты қажетті талдау және
зерттеу жүргізеді немесе басқа адамдар дайындаған доқументтерді біріктіріп
жинақтайды және т.б. Көмекші документтерді өңдейді, баяндамалар мен есеп
беру жобаларын дайындайды, жеке сұрақтар бойынша ұсыныстарды жинайды,
сондай-ақ басқарушысының және оның көмекші аппараты жұмысының ең рационалды
тәртібін және процедурасын құрып әртүрлі кеңестерде, комиссияларда хатшы
болуы мүмкін. Осының бәрі басшыға өз назарын өте принципиальді сұрақтарға
аударуға, өз білімінің деңгейін жоғарылатуға, өз ұйымындағы қызметкерлермен
көбірек араласуға және т.б. мүмкіншілік туғызады.
Тәжірибе көрсеткендей, көмекшінің қызметі әсіресе тармақталған
территориалды бөлімшелері бар үлкен ұйымдарда, басқару иерархиясындағы
команданың ұзын тізбегінде, орындалатын жұмыстың өте жан-жақты және
өзгермелі болғанында өзін-өзі ақтайды. Мұндай ұйымдарда функционалдық
үйлестірудің жаңа формалары дамиды, мысалы, коллегиялар, комитет,
кеңестердің топтық шешім қабылдау т.б.
Ұйымдарда топтық шешім қабылдау органдары әр түрлі мақсаттар және
өкілеттіліктің әр түрлі көлемдерімен құрылуы мүмкін. Олардың функциялары
қорытындылар, экспертизалар, жеке сұрақтар бойынша кеңестерді жасауда,
жауапты басшыларға ұсыныс және шешім жобаларын дайындауда, орындауға
міндетті шешімдерді қабылдауда жатады.
Топтық шешім қабылдау әр түрлі іс-әрекетті қозғайтын мәселелерді
шешерде білікті мамандар мен басшылардың ұжымдық тәжірибесі қажет болғанда,
жаңа идеяларды сын көзбен қарастыру, болашақ қиыншылықтарды айқындау т.с.с.
жағдайлар да орынды-ақ: ал егер де ол топтық ұжымдық орган мүшелерінен өте
көп уақыт талап етсе, олар бір-бірінің пікірін салыстыруға мүмкіндік
алмаса, қабылданған топтық шешімді орындаудың әр адамның жауапкершілігі
нақты көрсетілмесе, онда топтық шешім қабылдау өте тиімсіз болуы мүмкін.
Ұйымның дәстүрлі құрылымы индустриалық қатынастарды түпкілікті
өзгертуде, ұйымдардың орасан зор корпорацияға дейін өсуге дейін, олардың
шикізат ресурстарын алудан бастап түпкі өнімнің шығуына дейін
шұғылдандыруда үлкен роль атқарады. Бірақ ұйым көлемі өскен сайын линиялық
және функционалды департаментализациялаудың біріккен кемшіліктері көріне
бастады. Басқарылу масштабын үлкейту ұйымды тиімді басқаруға кедергі
жасады. Ұйымның тік өсуі горизонтальды қатынастардың дамуын шектеді.
Осындай қатаң схемалы аса зор ұйымдар ішінде бейресми қатынастарға орын
қалмады.
Линиялық-функционалдық схемасы бойынша құрылған ұйымдағы проблеманы
шешу үшін дивизионалды құрылым ойлап табылған. Ең алғаш рет ол "Дженерал
Моторс" кәсіпорындарында 20-ші жылдардың аяғында пайда болған, өндірістік
бөлімшелердің іс-әрекетін бір орталықта жоспарлауы мен оны әр тиісті жерде
орындаумен ұштастырған.
Дивизионалды ұйым департаментизациядан туады, бірақ оның бөлу нышаны
ретінде өнім, тұтынушы немесе рынок алынады. Сондықтан бұл құрылым көп өнім
өндіру жағдайларында немесе көп ұлтты компанияларда, сондай-ақ мемлекеттік
аппаратты және қоғамдық ұйымдарды құруда кең қолданылады.
Дивизионалды құрылым рынок коньюнктурасының тербелуіне болмашы
ұшырайтын және технологиялық жаңалықтардан аз тәуелді болатын салаларда
тиімді болады. Дивизионалды құрылым ұйымға өз өсімін жалғастыруға және
өзіне тән қызмет түрлерін әр түрлі рынокта тиімді басқаруға мүмкіншілік
туғызады. Өнім немесе территориялық принципі бойынша соғылған бөлімдер
басшылары қызметті тек "линия" бойынша ғана емес, сонымен қатар "функция"
бойынша үйлестіріп отырады, сөйтіп ол жалпы басқаруға қажетті сапаларды
дамытады. Шешімдерді деңгейлер бойынша бөлу олардың қабылдауын тездетіп,
сапасын жоғарылатады.
Сонымен бірге, бұл құрылым басқарушылық шығындардың өзіне әкеліп
соғады, орталықтанған қорлардың жетіспеушілігінен бөлімаралық қайшылық
мүмкіншілігі туады, салааралық карьера қиындайды, адам табиғатындағы бар
мүмкіншіліктерді жеткіліксіз пайдаланады.
Егер тұрақты режимде қызмет ететін ұйым үшін дивизионалды құрылымдар
әжептәуір тиімді болса, онда жаңа проблемалардың пайда болуы оны тиімсіз
болуына әкеліп соқтырады. Себебі, жаңа проблемалар творчестволық шешуді
талап етеді. Оларға осы мәселелерді шешу үшін арнайы комиссия, кеңес,
комитет және т.б. құру жолы тиісті нәтиже бермеді.
Шешім 60-шы жылдардың басында сыртқы жағдайлардың тез өзгеруіне және
жаңа технологияның сипаттарына бейімделген, ұйым құрылымның икемді түрлері
құрылып, енгізіле ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе 2
І. Негізгі басқару функцияларының сипаттамалары 3
1. Жоспарлау функциясы 3
2. Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде 4
3. Ынталандыру басқару функциясы ретінде 16
4. Бақылау басқару функциясы ретінде 21
Қорытынды 30
Пайдаланылған әдебиеттер 31
Кіріспе
Шетел ғалымдары кәсіпорынды басқару мәселелерін арнайы пәнге шығарып,
Менеджмент деп атады. Менеджер – басқарушы, менеждмент – басқару.
Бұрын біздің елде инженерлік негізгі білімін жақсы үйретіп,
экономиканы басқару білімдеріне көп көңіл бөлмейтін. Осы пәндерден инженер
жұмыс уақытында қателесіп, сүрініп білім алатын.
Қазіргі инженер жаңа техниканы, технологияны үйренумен қатар
кәсіпорынды басқару әдістерін, әсіресе нарықты жағдайында, білу керек.
Басқару деңгейіне орай менеджерлерді үш топқа бөлуге болады: төменгі,
орташа және жоғары сатыдағы менеджерлер. Төменгі менеджерлер – бұл бір топ
адамдардың немесе бөлімдердің бастықтары. Жоғары сатыдағы менеджерлерге
компаниялардың бастықтары жатады. Орта сатыдағы менеджерлер – бұл цехтардың
бастықтары.
Жалпы айтқанда, менеджмент процесін төрт функцияға бөлуге болады:
а) ұйымдастыру
б) жоспарлау
в) ынталандыру
г) бақылау.
Менің курстық жұмысымның тақырыбы осы функциялар туралы болмақ. Бұлар
жайында қысқаша тоқталып өтсем деймін, сонан кейін жұмыстың барысында бұл
функцияларды аша көрсетпекпін.
Басқару функциясы – бұл ұжымға тиімді жұмыс істеткізу. Басқаруға
мынадай негізгі жұмыстар кіреді: тапсырма беру, сол тапсырманы қалай
жасауын көрсету, жұмысты бақылау, жұмыскерлердің еңбегін қабылдау, бағалау,
қателерін түзету. Басқару функциясын атқарғанда, жұмысты жақсы істеткізу
үшін барлық амалдарды іске кіргізу керек.
Сонда бастық өзі жұмысты қалай істейтінді, қалай еңбекке қарайтынды
үлгі көрсету керек. Жұмыс істегенде кезегімен бақылау өткізілу керек.
Ұйымдастыру функциясы – бұл еңбек пен түрлі ресурстарды қосып,
жоспарланған бұйымды шығару немесе қызмет ету.
Жоспарлау және болжау – бұл алдын-ала кәсіпорынның негізгі
көрсеткіштерін және қортындысын бекіту. Төменгі менеджер оперативтік
(жылғы), ортадағы менеджер – тактикалық (орта жылғы), жоғарғы менеджер
стратегиялық (көпжылдық) жоспарлауды жүзеге асырады.
Ынталандыру функциясы – бұл өзінің қарамағындағы адамдарды түрлі
жолдармен жұмысты жылдам әрі дұрыс істеуге ынталандыра алу.
Бақылау – бұл бекітілген тапсырманы қалай орындағанын тексеру.
Бақылау жоспарлау мәселелерімен тіке байланысты. Бақылау қатал болса,
өндірістің бағдарламасынан айырмашылығы ерте көрінеді. Ерте табылған
айырмашылықты немесе қателікті жіберілмей тез түзетеді.
І. Негізгі басқару функцияларының сипаттамалары
1. Жоспарлау функциясы
Ол ұйым мақсатының қандай болуы және оның мүшелері осы мақсаттарға
қол жеткізу үшін не істеу қажеттігі жөніндегі шешімдерге келуді көздейді.
Шынтуайтқа келгенде бүгінгі күні ертеңгі күні не болатынын ойластырып,
оған алдын ала қамдану және ол күні қалай әрекет ету деген сөз.
Жоспар ұйымның келешектегі жағдайының күрделі әлеуметтік-
экономикалық моделі іспетті. Жоспарлау барысының сатылары негізінен
универсалды. Ал нақты әдістер мен стратегиялар жайында сөз өрбітер болсақ
олардың ерекшеліктері ұлғая түседі. Әдетте ұйым жалпыға ортақ жоспар
жасайды, бірақ оның шеңберінде жекелеген кәсіпкерлер нақты мақсаттар мен
міндеттерді шешу үшін әртүрлі әдістер қолданады. Осылайша нақты бір кезең
үшін ұйым жүріп өтетін жолдың картасы жасалынады.
Жоспарлауды бірдей әдісі жоқ, тіпті оның болукы да мүмкін емес.
Өйткені әрбір жағдай, әрбір ұйым жеке-дара екені мәлім. Жоспарлаудың
түрі және жоспарлау кезінде көздейтін мақсаты мен межесі менеджердің
ұйымның құрылымында қандай сатыда тұрғанымен тығыз байланысты болады.
Мысалы, стратегиялық жоспарлау (жоғары деңгей) – ұйымның ұзақмерзімді
негізгі істеріне бағыт-бағдар беру, көз салу болса, тактикалық
жоспарлауды орта деңгейдегі басқарушылар жүзеге асырады. Ал ең төменгі
деңгейдегі жоспарлауды жедел жоспалау деп атайды және ол жоспарлаудың түп-
төркіні болып табылады.
Үш жоспар да жалпы жүйені құрайды сөйтіп ол жалпы жоспар немесе
ұйымның бизнес-жоспары деп аталады.
Ұзақ мерзімді жоспарлаудағы шешімдердің мақсаты - өндірістің
календарлық бағдарламаларын жасау және өндірістің орындалуын бақылау,
товарлы-материалды запастарды басқару, тұтынушыларға ұсынылған несиені кең
тарату.
Қысқа мерзімді жоспарлау әдетте жуықтары бірнеше аптаны қамтиды, ал
оперативті - күнделікті ұйым жұмысын анықтайды. Іс-қимылды тәптіштеп
реттеу, жұмыстың бастау мен аяқтау мерзімін, жаңа заказ болған жағдайда
жұмыс орындалу ретін өзгерту, пайда болған дауларды шешу және т.б. қысқа
мерзімді жоспарлаудың функциялары болып танылады. Даулар сәтті шешілсе
шығарылатын өнім көлемінің үнемділігі, ресурстардың шектілігі, орнатылған
мерзімдер, жұмыс күшіне сұраным, өндірістік қуаттарды қолдану арасында
келісімге келуге болады.
Сонымен, тиімді жоспарлау жүйесін құрудың қажетті шарттарының бірі боп
ұзақ орта және қысқа мерзімді жоспарлардың өзара үйлесімдігі танылады. Ол
үшін менеджерлерден жоспарлау пәнін тек түсініп қоймай, сонымен қатар
жоспар жасауды жеңілдететін талдау құралдамасына ие болу, оны жаңартуға
және іс жүзіне асыруға дайындық керек. Осы күнгі информациялық технологияны
қолдану арқасында жоспар құрастыру дәрежесі өсуде және жан-жақты жобаларды
тығыз үйлесуімен олардың орындалуын дәл бақылау үшін көп мүмкіндіктер туды.
Жоспарлау процесі тиімді болу үшін ол үзіліссіз болуы тиіс, өйткені
барлық салаларда болатын өзгерістердің қарқыны өсіп кетті. Сондықтан
жоспарлар үнемі қайта қаралып тұруы керек. Белгілі бір кезеңнен кейін
(әдетте 1 жыл) перспективалық жоспар қайта қаралып, белгіленген мерзімге
ұзартылады.
Жоспарлаудың үзіліссіздігі және икемділігі, жоспардың орындалу фазасы
оның жобалану фазасының тікелей жалғасы деп қарастыру арқылы қамтамасыз
етіледі. Теория жоспардың орындалу мәселесін шешу үшін бір қатар тиімді
ұйымдастырушылық әдістерді ұсынуда. Олардың бірі болып мақсат бойынша
басқару әдісін атауға болады. Бұл әдіс бойынша ұйымның ресми перспективалық
жоспарымен сабақтасып әр менеджердің жеке жоспарларын жасау арқылы
жоспарлаудың үзіліссіздігі мен икемдігін қамтамасыз етеді. Басқарушы мен
оның қол астындағы қызметкерлердің жоспарларын үйлестіретін процедураларды
тиісті түрде ұйымдастырылса ықылас, ынта өсіп, "ой туу" интенсивтілігі
елеулі жоғарылайды. Мұнда әрдайым жоғары басшылар жағынан мұқият бақылауды
және жеке жоспарларды үнемі қайта қарауды және уақытында орындалуды талап
етеді.
Бұл процедуралар арнайы, болашақка бейімделген кадрлар біліктілігін
жоғарылату мен оларды тиімді қолдану бағдарламасымен толықтырылады. Мұндай
"мақсаттарды орындау" процедуралары және қызметкерлердің "мотивациялау"
бағдарламалары жоспарды жақсартуына және оның тиімді орындалуына өз себебін
тигізеді.
2. Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде
Ерте ме, кеш пе қандай болмасын ұйым басшысы ұйым құру проблемасымен
кездеседі. Адамдар топтық әрекеттесудің артықшылықтарын түсінгеннен бері
бұл мәселені шешуге әрдайым зейін аударып отырады. Басшылар ұйым құрылымын
жобалау үшін белгілі бір теориялық негіздерге сүйенулері қажет.
Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл -процесс көмегімен
жұмыстар мен өкілеттіктер ұғылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі
құрылымдардың салыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім
қабылданады. Ол "бір ретті" немесе "бірте-бірте дамуы" мүмкін, онымен бір
басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін.
Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама белгіленген
арабайланыс қатарына жатады. Тұрақты арабайланыстар шешімдер қабылдау
процесінің нәтижесі болып табылады, ал соңғысы мынаны түсіндіреді:
1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді
және оның әрқайсысын орындау үшін бөлім қызметкерлері маманданады.
2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды
рационалдау үшін топтастырады; бөлімдерге бөлудің мәні осында жатыр.
3. Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы анықталуы тиіс, бұл
жерде әңгіме бақылау мәселесі туралы туады.
4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі.
Бұл жерде өкілеттіктерді табыстау туралы мәселе шешіледі.
Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп ұйым құрылымы табылады. Ұйымның
тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер
және бақылаудың тағылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы
тиіс.
Жұмысты жобалау мен қызметкердің ынталануы арасында өзара байланыстары
жұмысты көлем және сапалық жақтарынан жоғары деңгейде орындалуына
себептеседі. Бірақ жобалардың қайсысы оптимальді екенін анықтау өте қиын.
Бұл жайында көптеген теориялар мен концепциялар бар. Кейбір теориялар "ең
жақсы бір-ақ әдіс" болады деп есептейді, оларды универсалды теориялар деп
атайды; ал басқа теориялардың айтуынша оптимальды құрылым әр ситуацияға
түрлі технологиялық және қоршаған орта факторлар өзгерісіне байланысты
болады деп санайды. Бұл теорияларды "ситуативті" деп атауға болады.
Бәсекелесті теориялар, сонымен қатар, өздерінің қалай құрылғанына қарай
өзгешеленеді. Мысалға, жобалау теорияның бірі - логикалық индукция
нәтижесінен туса, басқалары – зерттеулердің нәтижесінен пайда болған. Бірі
- ұйымды бейнелеу негізін құруға ұмтылса, екіншілері - "ең тиімді" ұйымды
құрастыруға талпынады.
Бір сөзбен айтқанда, теориялардың бірі - талдаудың негізгі базасы
ретінде жұмыс бірлігіне (бөлімге) аса көңіл аударса, басқалары - ұйымның
жалпы мәнін талдауға тырысады.
Ұйымды жобалау аспектілерін талдауға бірінші боп ұмтылған Ф.У. Тейлор
және оның ізбасарлары болған. Ғылыми басқару ұйымдары ең төмен деңгейде
орындалатын жұмысқа негізгі көңілді бөлген. Тейлор және оның ізбасарлары
жұмыстың физикалық мәні мен жұмыс істеушілердің психологиялық мәні
арасындағы өзара байланысты талдап өтті. Ғылыми басқару ұйымды бөлімдерге
бөлу, бақылау салалар мен өкілеттіктерді тарату сияқты абстрактты
проблемаларын шешу үшін ұсыныс жасамаған. Жұмысшының жұмысын жоспарлау және
бақылаудан басқа басқару функцияларын зертгемеген.
Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор - ол
А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген принциптер
қолдануға болатынын атап өткен. Бұл принциптерді үш түрге бөлуге болады:
құрылымдық, процессуалдық және түпкі нәтиже принциптері:
Құрылымдық принциптер байланысты жұмыстар мен өкілеттіктер жүйесін
құру үшін жетекші нұсқаулар береді. Ұйымдастыру функциясы жұмыстарды
ұсақтатып, шағын жұмыстарға бөліп, бұл жұмыстарды өзара байланысты
бөлімдерді құрастыру үшін қайта топтастырады, әр бөлім үшін жетекші
тағайындап және оларға өкілеттіктер табысталады. Ең соңында, бұл бөлімдер
командалар тізбегіне біріктіріледі.
1. Жұмыстарды бөлу принципі. Файольдің айтуынша, жұмысты бөлу,
немесе еңбекті мамандандыру "берілген бір еңбек шығындарымен жұмыстың
сапасын және сан көлемін анағұрлым жоғары орындалуының" заңды құралы болып
табылады. Мамандандыру жағдайында көңіл аударылып, негізгі еңбек объектілер
саны қысқарады, осының арқасында ол жеке жұмысшылар немесе жұмысшылар тобын
қолданудың ең дұрыс құралы болады. Сонымен қатар, А. Файоль жұмысты бөлуде
белгілі-бір шектеулер болатынын атап өткен, бірақ, бұл шектеулер
критерийлерін атамаған. Өнеркәсіптік инженерлер, әсіресе Тейлор мен оның
ізбасарлары, жұмысты қарапайымдау әдістерін табуға негіз тапқан: жұмыс
стандарттары (нормалар), уақыт пен іс-қимыл зерттеулері, алайда бірінші
орынға жұмыстың бихевиориалдық өлшемдері емес техникалық өлшемді қойған.
2. Әмір бірлігі принципі. Жұмысты бөлу принципін іске асырғанда пайда
болған жұмыстарды, егер олар үйлесілген қызмет жасауға мүмкіндік туғызса,
олар қайта топтастырылуы керек. Туысты жұмыстардың ортақ принципі негізінде
топтастыру процесі салалар (бөлімдер) құрастыруға болады. Файоль жалпы
нұсқау жобалап жасады, осыған сәйкес мақсаты бір жұмыстар бір жоспармен
жүргізіліп, бір басқарушысы болуға тиіс.
3. Орталықтандыру принципі. Бұл принцип бойынша, барлық тешімдерді
қабылдау құқығы ұйымның басты әкімшілігінде орталықтануы (жинақталуы) тиіс.
Бұл принциптің айтуынша, жауапкершілік көзқарас тұрғысынан басшы жұмысының
мәні, оның қызметін орындау қабілеттігін бейнелеуі тиіс және соған сай оған
өкілеттіктер берілуі тиіс.
4. Өкілеттіктер мен жауапкершіліктер принципі. Бұл принцип бойынша,
басшының өкілеттігі мен жауапкерлігі арасында өзара байланыс болуы тиіс; ең
оптимальді байланыс осы екеуін де теңестіріп отырады. Бірақ мұндай өзара
байланысты орнату өте қиын, әсіресе жоғары деңгейдегі басшы қызметін
зерттеуде.
5. Скалярлық тізбек принципі. Айтылған төрт принциптердің орындалуы
өкілетті тұлғалардың әр деңгейде орналасқан тізбегін құруға әкеледі, яғни
"ең жоғарғы қызметтік тұлғадан ең төменгі қызметке дейін". Скалярлық тізбек
ұйымдары барлық тік коммуникациялар үшін бағыт белгілеп отырады. Сонымен,
ең төмен деңгейден шығатын барлық коммуникациялар командалар тізбегіндегі
әр басқарушы арқылы өту керек. Осыған сәйкес, жоғары басшылардан түсетін
коммуникациялар төменгі деңгейдегі әр бағыныштыны өздері бағытталған
деңгейге жеткенше жанап өтуі керек. Сонымен қатар, Файоль скалярлық
тізбектің ескі түрде құруын айта отырып, көлденең коммуникациялардың
қажеттілігінде мойындаған. Бір басқарушының алдында ұйымдағы сол деңгейге
жататын басқарушымен коммуникация жасау қажеттілігі пайда болып тұрады.
Жоғарыда қарастырылған 5 принцип жұмыстар мен өкілеттер құрылымын
жасауда шешілетін негізгі мәселелерге анықтама береді.
Процессуалдық принциптер ұйымды басқаруда және қол астындағыларымен
байланыс орнатар кездегі бастылардың іс-қимылдарына назар аударады. Бұл
принциптерге: әділеттілік, тәртіп, персоналды марапаттау, басқару бірлігі,
орта мүддеге бағыну (субординация) жатады. Бұл принциптер мағынасы
аталуынан белгілі, бірақ кейбіреуі түсіндіруді қажет етеді. Файоль әділдік
принципін қызметкерлердің өз жұмысына "қызықты және лояльді" қарап,
орындаушының ынталануын айқындайтын негізгі көрсеткіш деп санады. Сонымен
қатар, әділдік сезімі жұмысшыға қайырымдылық пен әділдіктің үйлесуі арқылы
енгізілуі тиіс. Бұл принцип әділді марапаттау негізінде бейнеленеді, ол
бойынша, жұмысшылар мен қызметкерлерге берілетін жалақы өткерген қызметке
ақы төлеудің әділді нормасын орнату арқылы жүргізіледі.
Тәртіп принципі "фирма және оның қызметкерлері арасында әділді
келісімдер орнату" практикасына қатысты. Сонымен қатар, келісімдер бұзылған
жағдайда парасатты санкциялар қолдану қажет.
Дара басшылық принципі бойынша, басқарушы бағыныштыларымен қатынас
жасағанда ешқашан олардың тікелей басшыларын аттап өтпеуге және басқарушы
командалар тізбегін бұзбауы керек. Әр бағыныштының тек бір бастығы болуы
керек.
Түпкі нәтиже принциптеріне ұйымның тілекке сәйкес сипаттамаларын
анықтайтын принциптер жатады. Дұрыс жобаланып, шебер басқарылатын ұйым
тәртіппен әрі тұрақтылықпен сипатталуы тиіс және барлық қызметкерлер өз
жұмыстарын ынталы орындауы тиіс.
Файоль бойынша бұл анықтамалар құрылымдық және процессуалдық
принциптердің дұрыс қолданудың нәтижелері болуы тиіс.
Файоль, Рейлей, Фоллет, Урвик және т.б. еңбектерінің ортақ мақсаты -
ұйымды құру және басқару принциптерін анықтау болған.
Бюрократиялық ұйым теориясы. Бюрократия көптеген мағыналарға ие.
Әдетте бюрократияны ірі ұйымдардың жағымсыз нәтижелеріне қатысты қарайды
бұл тым артық канцелярлық жұмыс, осының салдары ретінде жұмыста бос тұру
және жоспарлардың бұзылуы. Вебер зерттеу көзқарасына сәйкес, бюрократия
жұмысшылар жасайтын болашақ іс-қимылды кепілдейтін ұйым қалпын (немесе
жобасын) суреттейді.
Бюрократиялық құрылым логикасы Веберді келесі шешімге әкелді: "кез-
келген басқа қалыптан дәлдігі, тұрақтылығы, тәртіп қатаңдығы мен сенімдігі
бойынша мәртебесі жоғары қалып (форма) бар". Бюрократияны басқа ұйымдармен
салыстыру "өндірістің механизацияланған әдісі мен механизацияланбаған
әдісін" салыстырумен бірдей.
Бюрократиялық қалыптың максимальді артықшылықтарына жету үшін Вебер
келесілерді қажетті деп санайды:
1. Мақсатқа жету үшін барлық жұмыстарды жоғары мамандалған бөліктерге
(жұмыс бөліктеріне) бөлу қажет.
2. Әр жұмыс "ретті (тұрақты) абстракты ережелер жүйеге" сәйкес
орындалу керек. Оның мақсаты түрлі жұмыстардың бірыңғайлығы мен үйлестіруін
қамтамасыз ету.
3. Ұйымның әр мүшесі жоғары басшы алдында өз қол астындағы
қызметкерлер үшін жауапты. Жоғары басшылардың өкілеттіктері белгілі бір
білімдерге негізделеді, және оларды оған иерархияның ең жоғары деңгейіндегі
басты әкім табыстаған, сол себепті берілген өкілеттіктер заңды болып
табылады. Осыған орай командалар тізбегі құрылады.
4. Әр қызмет орнындағы адам ұйымдары өз бөлімін объективті басқарып,
орнатылған ережелерге сүйенеді. Ол өзімен бағыныштылары және клиенттері
арасында әлеуметтік аралықты сақтап отырады. Мұндай практика мақсаты адамға
тән жеке қасиеттер ұйымның мақсаттарына тиімді жетуге кедергі болмауы тиіс;
мұнда достық сезіміне немесе таныстыққа сүйеніп ешкімге артықшылық
берілмеуі тиіс.
5. "Бюрократиялық ұйымда жұмыс күшін жалдау техникалық бірліктілікке
негізделеді, және қызметкерлер себепсіз босатудан шектеледі". Мәртебесі
бойынша жоғарылау еңбектік стаж бен жетістіктерге негізделеді. Ұйымдарда
жұмыс күшін қолдану ұзақ мерзімді қызмет түрінде қарастырылады және бұл
үшін белгілі адалдық қажет. Ұйымдағы бұл қасиеттердің болу дәрежесімен
"идеалды типті" бюрократияға жақындау дәрежесі анықталады.
Ұйымның классикалық теориясы мен бюоократиялық теориясын салыстыру.
Ұйымның классикалық теориясы мен бюрократиялық теориясын салыстыру пайдалы
нәтиже бере алады. Олар арасындағы ұқсастықты жұмысты орындау үшін еңбекті
бөлуді құрал ретінде қолданудан көрінеді.
Вебер де, Файоль де мамандандыруды маңызды басқару тактикасы деп
санайды. Сонымен қатар, бюрократиялық ұйымда скалярлық, басқару және нұсқау
бірлігін байқауға болады. Бюрократиялық теория өкілеттіктер мен
жауапкершіліктердің дуальді процесс екенін мойындайды, ал бұл классикалық
теорияда өкілеттік пен жауапкершілік арасында тепе-теңдікті сақтау ретінде
көрсетіледі,
Екеуінің ұқсастығы, сонымен қатар түпкі нәтижелерде байқалады. Файоль
бойынша ұйымға қажетті мақсаттар: рет, инициативалық және сословиелік
сезім. Вебер тура сондай соңғы нәтижелерге келеді, бірақ бұған басқаша
тұжырымдау арқылы жетеді. Ол дәлдік, тәртіп, сенімділік және бюрократиялық
ұйымның нәтижелерін суреттеу үшін тұрақтылық деген түсініктерді
пайдаланады. Вебер инициатива мен сословиелік рухты жеке адам жетістіктері
мен лояльдық көзқарасынан қарастырады. Сонымен, классикалық және
бюрократиялық теориялардың түрлі қайнар көздері қолданғанына қарамастан,
ұқсастықтары өте көп.
Классикалық және бюрократиялық теориялар арасындағы негізгі
айырмашылық оларды қолдану өрісінде.
Бюрократия, дәл мағынасында, жалғыз тиімді жоба ретінде қарастырылады,
осы жағынан бюрократия теориясы универсалды теория деуге болады; ал
ұйымдастырудың классикалық теориясы басшы жағынан принциптерге қатысты
бірқатар бостандық береді. Классикалық теориясы ұйымдастыруда тек бір ғана
стандартты жобаны зорлап қолдатпайды, альтернативалар өрісі шектелгенмен,
себебі тұрақтылық, реттік және нәтижелердің алдын-ала болжауға
көнетіндігіне аса көңіл аударады.
Бұл екі теорияны қолдану әдісінде екінші маңызды айырмашылық бар.
Профессионалдар еңбектер нәтижесі ретінде классикалық теориясы басқарушылар
үшін практикалық, көмекші құрал түрінде жасалған. Бюрократиялық теория
ғалым-теоретиктер еңбектер нәтижесінде жасалған және де көбінесе түсіндіру
мен болжау мақсатымен қолдануға арналған. Екі теорияның аталған
айырмашылықтарына қарамастан ғылыми әдебиетте екеуін синоним ретінде ұғыну
тенденциясы орын тепкен.
Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы ретінде кәсіпорынның құрылымын
құру процесі болып табылады, бұл құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет
етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі аспектісін
атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект - жоғары және төменгі
деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға
мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі
аспект - ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу.
Өкілет туралы түсінік ұйымның басқару иерархиясында белгілі бір қызмет
орынға тән заңды құқықтарды қолдану идеясымен тығыз байланысты. Өкілеттер
дегеніміз ұйымның ресурстарын қолдануда және оның кейбір қызметкерлерін
белгілі бір тапсырма орындауға бағыттауға берілген шектелген құқығы болыл
табылады. Өкілет адамға емес, оның қызмет орнына беріледі. Адам жұмыс орнын
ауыстырғанда ол бұрынғы қызмет орнына тән өкілеттіктерін жоғалтып жаңаларын
қабылдайды. Алайда қызмет орында адам болмағанынша өкілетті табыстау мүмкін
емес болғандықтан, әдетте өкілеттерді адамға байланысты айтады.
Өкілеттікті аудару процесінің екі концепциясы бар. Классикалық
концепция бойынша өкілеттер ұйымның жоғары деңгейінен төменге беріледі.
Екінші концепция бойынша, егер бағынышты адам өз жетекшісінен өкілетті
қабылдамаса, онда өкілеттікті табыстау орын тепкен жоқ деп айтамыз.
Басшы өкілеттері олардың рангтарына байланысты түрлі болады, ұйым
басқарудың жоғарғы деңгейлеріне қарай олар кеңейе түседі. Бірақ ең жоғарғы
басқарманың да өкілеттіктері шектеулі болады, өйткені фирма жүргізілетін
саясат, қызмет орын нұсқалары, заңдылық дәстүр т.б. оған шектейтін әсерін
тигізеді.
Сонымен қатар, өкілеттік пен билік арасындағы айырмашылықты айқындау
өте маңызды. Өкілет белгілі бір қызмет орындағы адам бір іске құқығы бар
екенін анықтайды. Билік болса ол істі шын мәнісінде жасай алатынын
анықтайды. Өмірде адам еш өкілетке ие болмай, үлкен билік иесі болуы
мүмкін.
Табыстау (делегирование) дегеніміз - белгілі бір адамға тапсырма мен
өкілеттер беріледі де, ол адам оны орындауға жауапты болады. Табыстау
маңыздылығы ұйымның мақсатына жету үшін орындауға тиіс тапсырмаларды
қызметкерлер арасында тарату құралы болуында жатыр. М.П. Фоллет бойынша
басқару мәні "жұмысты басқаларға істетуде" жатыр. Демек, табыстау дегеніміз
- адамды басқарушыға айналдыратын акт.
Жауапуершілік - берілген тапсырмаларды орындауға міндеттеме алу және
олардың қанағаттандырарлықтай орындалуына жауап беру. Ескеретін жай,
басқарушы белгілі бір тапсырманы орындауға міндетті болмаса да, ол жұмыстың
қанағаттанарлық аяқталуына жауапты болады. Жауапкершілік басқа біреуге
табысталынбайды. Басшыларға еңбек ақының жоғары төленуі оған жүктелген
жауапкершілік көлемімен байланысты.
Өкілеттердің екі типін ажыратады - линиялық және аппараттық (штабтық).
Линиялық өкілеттер дегеніміз - басқарушылардан тікелей бағыныштыға
және одан әрі төменге қарай ауыстырылатын өкілеттер. Линиялық өкілет
арқасында басшы қойылған мақсатқа өзінің тікелей қоластындағыларын бағыттау
үшін заңды билігіне ие болады. Ол ұйым, заң не әдет-ғұрыппен белгіленетін
шектерде өз бетімен шешім қабылдауға құқы бар.
Линиялық өкілеттерді табыстау ұйым басқару деңгейлерінің иерархиясын
жасайды. Линиялық өкілеттерді табыстау нәтижесінде әмірлер тізбегі
құралады.
Технология дамуы мен сыртқы ортаның динамикасы және күрделілігі
ұйымдардағы штабтық аппарат ролін күшейте түсті.
Ұйымның жан-жақты қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін штаб концепциясы
кеңейтіліп жаңартылды. Аппараттың үш типін ажыратуға болады -
консультативті, қызмет көрсетуші және басшының жеке аппараты.
Консультативті аппарат мамандағының міндеті сызықты басшыларға өздерінің
білім саласы бойынша кеңес, ақыл беру, қызмет көрсетуші аппарат - түрлі
бөлімшелердің тиімді шешім қабылдауға қажет ақпарат жинап беру қызметін
атқарады.
Жеке ақпарат - қызмет көрсетуші аппараттың бір түрі, ол басқарушы
хатшы не көмекші жалдағанда қалыптасады. Соңғының міндеті басқарушы
тапсырмаларын орындау. Ол ресми өкілеттерге ие емес, алайда биліктері өте -
күшті болуы мүмкін. Аппарат (штаб) өкілеттерінің диапазоны өте кең - нақ
кеңестен басталып онымен линиялық міндеті арасындағы қыр жоғалғанға дейін
таралған.
Әдетте, ұсынылатын өкілеттер, міндетті түрде келісу, параллельді және
функциональды өкілеттер деп ажыратылады.
Аппараттық ұсыныстардағы өкілеттері - линиялық басшыға кеңес, ақыл
берерде пайда болады, алайда басшы бұл ұсынысты елемей қабылдамауы да
мүмкін.
Міндетті түрде келісу линиялық басшы белгілі бір шешім қабылдамас
бұрын міндетті түрде штабтық аппаратпен жағдайды талқылау керек. Бірақ
мұнда да ол айтылған кеңесін орындауға міндетті емес.
Параллельді өкілеттер - аппаратқа өрескел қате жібермеу және билікті
теңестіру үшін беріледі. Бұл жағдайда аппаратқа линиялық басшының
шешімдерін қабылдамауға құқы беріледі.
Аппараттық функционалдық өкілеттері - оған өзінің қызмет бабына
байланысты іс-әрекеттерді ұсынуға және тиым салуға құқы беріледі.
Басшы ұйымның мақсатына жету және даму үшін өкілеттерді автоматты
түрде тарата алмайды. Ол үшін басқару құрылымы жайлы түсінік болуы керек.
Басқару құрылымы жайлы көпшілікке танылған анықтама жоқ. Құрылым
категория ретінде процесс, құбылыс, жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.
Басқару саласында құрылым басқару субъектісінің ішкі құрылысын немесе
басқарушы жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.
Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін
еңбекті бөлу формасы. Демек ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек
бөлінісі мен мамандануына негізделеді. Басқарушы еңбектің мамандалуы, бір
жағынан функциялардың ұсақталуына әкеп соғады, басқару жұмысының
біртектілігін жоғарылатып, белгілі-бір салада білімді тереңдету және еңбек
біліктілігін жоғарылатуға негіз құрады. Ал мұның бәрі ең ақырында, ұйымда
жеке функцияның тиімді орындалуын өсіреді. Екінші жағынан, басқару
аппаратындағы мамандану олардың бөлімдері арасында байланыс санын
көбейтеді, мұның салдарынан іс-әрекеттің жеке түрлерінің үйлесуі мен
сабақтасуы қиындай түседі. Сонымен қатар, өкілеттер мен жауапкершіліктердің
ұсақталуы ұйым басшысының жігерлігі бөлініп бәсеңдеуіне әкеліп соғуы
ықтимал.
Сонымен, басқарушылық мүмкіндіктер, әсіресе жеке маманданған
жұмыстарды үйлестіруде, ұйым ішінде шектеулі болады, ал бұл өз алдына ұйым
көлемін шектейді. Бұл мәселені ұқсас жұмыстар мен оларды орындаушыларды
бірге топтастыра отырып, яғни оларды нақтылы жекелендіріп шешуге болады.
Бұл процесс - департаментизация деп аталады.
Департаментизацияның екі түрін - линиялық және функционалдық деп
ажыратады. Бірінші түрінде белгілі бір нышан бойынша, мысалы сан бойынша,
ұйымды қарапайым линиялық бөлініс жүргізіледі. Департаментизацияның екінші
типі ұйымдағы ресурстарды тарату және қабылдау айналасында жұмыстың
мамандалуының дамуымен пайда болып, өнеркәсіптік революция кезеңінде ірі
завод және фабрика құрғанда дамыған. Бүгінгі күнге дейін көптеген ұйымдар
осы жолды қолданады. Оның жиі қолдануы және оған негізделген құрылымдардың
кең таралуы оған тән шүбәсіз артықшылықтармен түсіндіруге болады.
Жоғары аталған департаментизация түрлері мен олардың қиыстыруына
негізделген басқару құрылымдарын қарастырайық
Нағыз линиялық құрылым басқару аппаратын тек өзара бағынышты
органдардан, иерархиялық саты түрінде салудың нәтижесінде жасалынады.
Басқарудың әр төменгі сатысындағы ұйым мүшелері өзінен жоғары
деңгейдегі басшыға тікелей бағынышты болады. Линиялық құрылымда әр
қызметкер тек бір басшыға бағынып оның алдында есеп береді, демек жоғары
жүйемен тек сол арқылы байланысты болады. Осылай басқару аппаратында бағыну
және жауапкершілік иерархиясы пайда болады, бұл нағыз линиялық құрылым
жағдайында ұйымдастыру қатынастарының бірде-бір және басым типі болып
табылады.
Басқару жүйесінде осы құрылым түрі орын тепкенде дара басшылық
принципі ең жоғары дәрежеде сақталынады, өйткені бір адам өз қолында ортақ
мақсатты операциялардың жиынтығын басқаруды шоғырландырады; басқарушылық
бірлігі де сақталады - орындалуға міндетті әмірлерді бағыныштылар тек бір
бастықтан алады.
Линиялық басшы өзіне жүктелген бөлімшенің қызметіне жауап беріп, жалпы
басқармамен қатар барлық басқару функцияларын атқарады. Бұл болса
стратегиялық және тактикалық шешімдерді қабылдауда өкілеттердің
орталықтандыруына жетелейді. Информация бұл жағдайда тек екі өзара
байланысты бағыттар бойынша беріледі - жоғарыдан төмен және төменнен жоғары
ағылады, ұйымның горизонтальді және қилысушы коммуникацияларын қамтымайды.
Линиялық құрылым логика жағынан ең түзу және ресми анықталған, алайда,
сонымен қатар ең икемсіз болып табылады. Басқарудың әр органы билікке толық
ие, бірақ функциональды мәселелерді шешуде арнайы білім талап етілгендіктен
бөлімшелер - орындаушыларды басқаруға құқы жоқ.
Сондықтан, қатаң линиялық құрылым басшылардан ең алдымен, оперативті
сұрақтарды шешу мен күнделікті нәтиже алуға бейімдейді. Әдетте, ол
тұрақты тапсырмалар шешу және қайталана беретін операцияларды орындауда өте
құнды, бірақ жаңа мақсаттар мен тапсырмалар лайық бол бермейді.
Тік (вертикаль) иерархияға негізделген линиялық құрылымдар кешенді
(комплексті) мәселелерді шешуге бейімделмеген, оларда орта деңгейде
құрылымдық бөлімшелердің бәрінің қызметін үйлестіретіндей штабтық орган
жоқ. Сондықтан да кешенді сипаттары мәселені мұндай құрылымда басқарудың
жоғары деңгейінде шешуге тура келеді.
Линиялық - штабтық құрылымда арнайы бөлімшелерді құрады олардың шешім
қабылдау және теменгі орындаушыларды басқаруға құқы жоқ. Олар тек тікелей
басшыға жекелеген функцияларды А В С жөнінен мамандар штатының күшімен
орындауда ғана көмектеседі.
Таза күйінде линиялы-штабтық құрылымға жоғары басшылардың штабтық
көмекшілері кіреді.
Штабтық органдарды құру - ұйымдарды басқаруға функциональдық
мамандандыру бағытындағы алғашқы қадам. Алайда іс жүзінде, штабтық
бөлімшелер шешімдерді дайындау жөнінен творчестволық және техникалық
функцияларды ғана орындап қоймай, сондай-ақ олардың басшыларына ірі
учаскелерін функционалды басқару құқығы беріледі. Осының негізінде
жоспарлау бөлімдері, бухгалтерия, еңбек пен жалақы бөлімдері, кадрлар
бөлімі т.б. жұмыс істейді.
Басқарудың таза функционалды құрылымы әрбір функционалды басшы өз
қызмет бабына байланысты мәселелері бойынша барлық басқарушылық құқықтарына
ие болады. Бірақ бұл жерде басқару бірлігі принципі бұзылады, өйткені әр
өндіріс звеносына әр түрлі басшылардан көптеген бұйрық түседі.
Басқару аппаратының функционалды мамандануы оның тиімділігін әжептәуір
жоғарылатады. Басқарудың барлық функцияларын орындайтын универсалды
басшылардың орнына өз саласында түсінігі бар, штаты бар және тапсырылған
қызмет участогі үшін жауап беретін мамандар аппараты пайда болады.
Дәстүрлі линиялы-функционалдық құрылым басқару аппаратында линиялық
және функционалды қатынастардың тығыз үйлесуіне сүйенеді. Құрылымды құрудың
осындай көзқарасы басқарудың әр түрлі бөлімдерін бірыңғай жүйеге
интеграциялау процесінде бастапқы қадам болған.
Линиялы-функционалдық құрылым еңбекті жаңаша бөледі, басқарудың
линиялық звенолары шешім қабылдауға және әмір беруге, ал функционалды
бөлімдер - консультация жүргізуге, ақпаратпен қамтуға, үйлестіруге және
жоспарлауға бейімдейді. Сонымен бірге "басқару-бағынышты" қатынастар
иерархиялық линия бойынша әрбір формальді түрде әмір беретін құқыққа ие
болмай, өндірістік және басқару бөлімшелеріне өз ықпалын тигізеді.
Линиялы-фунхционалдық құрылымның ұйымдастырушылық формаларын
таңдағанда ұйым мақсаты, оның өнімінің және қызмет сипаты, міндеттерінің
жаңалық және өзгеру дәрежесі, функциялар, операциялар, ұйыммен орындалатын
өнімді жасау процесінің күрделілігі және арнайы білімдерді тарту
қажеттілігі, ұйым іс-әрекетінің көлемі және жұмыс істеушілердің саны,
территориялық орналастыру және т.б. факторлар есепке алынады. Линиялы-
функционалдық құрылым шеңберінде басқару жүйесі үш бағытпен бөлінеді:
басқару процесінің жеке функцияларын немесе операцияларын орындауда
өкілеттіліктері және жауапкершіліктерді төменгі сатыға аудару; басқару
қызметінің жеке түрлерін орындауға мамандандырылған ұйымдастырушы
бөлімшелерін құру; шаруашылық шешімдерді қабылдауды децентрализациялау.
Басқарудың линиялық құрылымында негізгі фигура боп линиялық басшы
есептелінеді. Линиялық басшының негізгі қызметіне келесі ерекшеліктер тән.
І. Линиялық басшы жоғарғы сатыда түсетін нұсқаулар негізінде өз
бөлімшесінің мақсаттарын белгілейді,
Құрылымның жалпы мақсаттарын орындаушыларға жүктелетін нақты
міндеттерге айналдырады, тапсырма орындалу мерзімін және жұмыс нәтижесінде
қойылатын талаптарды орнатады.
2. Ол бөлімшенің жұмыс істеу процесінде пайда болатын барлық сұрақтар
бойынша шешімдерді қабылдайды. Егер бұл сұрақтар тек бөлімшенің жұмысына
қатысты болса ол өз бетімен шешеді. Ал басқа бөлімшелердің мүддесін қозғаса
ол жоғары басшылармен алдын-ала келісіп шешеді.
3. Линиялық басшы өзіне тапсырылған бөлімшенің барлық учаскелерінде
қойылған мақсаттарға жету үшін жұмысты ұйымдастырады және осы іс-
әрекеттерді үйлестіреді, бақылайды, бөлінген ресурстарды пайдаланады.
4. Бөлімшенің мақсаттарына сай линиялық басшы өзіне бағыныштыларға әр
түрлі ықпал жасайды. Ол (функционалды басқарушылармен салыстырғанда)
бөлімшенің барлық жұмысшылары міндетті түрде орындайтын бұйрықтар шығаруға
құқылы. Сонымен қатар ол өз өкілеттіліктеріне сай бағыныштыларды мадақтайды
немесе жазалайды. Линиялы-функционалдық құрылымдарда жоғарыдағы
функционалды органдардан түскен нұсқаулар мен бұйрықтар өз күшінде болады,
егер де ол бөлімше басшының бұйрықтарына қайшы келмесе.
Линиялық басшының барлық басқарушылық функцияларды жеке өзі орындау
мүмкіншілігі үш топ факторлардан тәуелді болады: осы басқару қызмет орнына
мазмұны туындайтын еңбек күрделілігінің деңгейі; қызметкерлердің жеке
басындағы қасиеттері; тиімді басқару үшін ұйымдастырушылық жағдайдың бар
болуы.
Шағын бөлімшелерде басшының басқару функцияларын толық өзі орындау
үшін жеткілікті мүмкіншіліктер бар. Бірақ проблемалар саны көбейген сайын
күрделілігі, жан-жақтылығы өскен сайын басшы жалғыз өзі барлық басқарушылық
жұмысты жүргізе алмайды. Мұндайда әдетте туындайтын проблемалар олардың
қауырттығына сәйкес кезекпен шешіледі. Ал оның нәтижесінде онша жедел емес
проблемаларды шешу үнемі кейінге қалдырып отырады. Мұндай жағдайларда
келешекте жағдайларды ұқыпты талдауға, резервтерді анықтаған жаңа
мүмкіншіліктерді іздеуге, дамудың тиімді бағыттарын алдын-ала анықтауға
уақыт қалмайды. Проблемалар жан-жақтылығының өсуі жұмыс уақытында үлкен
шығындардың пайда болуын тудырады. Уақыттың аз болуынан басшы интуитивті
түрде қабылданатын шешімдер үлесі өседі. Проблемалар күрделілігінің өсуінен
басшыға мәселелерді тиімді шешуге арнайы білімнің жетіспеушілігі туа
бастайды.
Мұндай жағдайларда басшының жұмысының тиімділігін жоғарылату екі
жолмен қамтамасыз етіледі: басқару жұмыстарының біраз бөлігін
бағыныштыларға аудару; басшының қол астына көмекшілер мен мамандардың
қосымша штатын құру.
Жауапкершілікті аудару (делегирлеу) басшының бағыныштыларына өзінің
кейбір міндеттерін және тиісті өкілеттіліктерін береді, сонымен бірге шешім
қабылдау, үйлестіру және бақылау бойынша өз құқықтарын сақтайды.
Өкілетті табыстау міндеттердің белгілі біркелкілігі, сондай-ақ
бағыныштылардың тиісті жұмысты тиімді орындау мүмкіншілігін ескереді.
Сонымен бірге, өкілеттілікті беру кезінде жеке жұмыстарды сапасы төмен
етіп орындау, әр түрлі бағыныштылармен туындайтын атқару әдістерінің бір-
біріне қайшы келу қаупі өседі. Одан басқа, қызметкерлер мен олардың
басшылары арасында қосымша басқару коммуникациялары пайда болады. Басшы
өзіне бағынышты адамдардың есебін тыңдауға және оларға нұсқау беруге көп
уақытын кетіреді.
Сондықтан да өкілеттіліктерді басқара табыстау, аудару туралы шешім
ресми және бейресми ұйымдастырушылық факторлар мен байланыстарды ескеретін
мұқиятты талдау объектісі болуға тиіс.
Өкілеттіліктің табыстау тиімділігі басшыға тән басқару стиліне тәуелді
болады.
Басқару бөлімшелерін құруда, жаңа қызмет орындарын енгізуімен және
т.с.с. басқару құрылымын жетілдірудің ірі мәселелерін шешуде ресми
ұйымдастырушылық факторлардың ролі әжептәуір өседі. Бұл жерде бөлімдер
туралы ереже жиынтығында, функциялар және операцияларды орындау бойынша
арнайы инструктивті материалдарда мақсаттарды, міндеттерді,
жауапкершіліктер және құқықтарды анық тұжырымдау өте маңызды. Ірі ұйымдарда
информацияны реттеуге ерекше мән беру қажет.
Үлкен ұйымдарда өкілеттіліктер мен жауапкершіліктерді жоғарғы
басшылардан төменгі деңгейлерге беру басқару құрылымында жаңа деңгейлер
құру арқылы жүргізіледі, өйткені басқарылу нормаларының шектілігімен
байланысты.
Басқарылу нормаларды сақтау басқарушылық иерархияға қосымша
бөлімдердің енгізілуі негізінде қамтамасыз етіледі. Сонымен жоғарғы басшыға
арадағы деңгейдегі бірнеше басшылар бағынатын болады, олардың әркайсысының
бақылауында тағы да бағыныштылар болады.
Екінші деңгейдегі басшыларды енгізу жоғарғы деңгейдегі басшыларды
бүкіл ұйымның маңызды және болашақ даму мәселелерін шешу үшін босатады.
Одан кейін қатардағы орындаушыларды басқаруға көп көңіл аударылады, өйткені
олардың азайған саны екінші деңгейдегі басшыларға бағынады.
Басқарылу нормаларын шектеу мәселесін қарауда үлкен практикалық маңыз
бар.
Ұйымды басқару иерархиясындары орынды деңгейлер саны, әр басшыға
бағынатын адамдар саны туралы шешім - басқару құрылымын қалыптастырудағы
басты сұрақтардың бірі болып табылады. Басқарылу нормаларын талдаған кезде
асығыс қорытындылар жасауға болмайды. Тиімді қызмет ететін ұйымдарда кейбір
жоғарғы басшылардың бақылау сферасы теоретикалық есептелген оптимальды
өлшеуден әжептәуір жоғары болған туралы мысалдар белгілі. Жоғарғы басшының
қол тимеу себебін ол бағынышты бөлімшелер және адамдармен нақты басқару
жұмысын шынында да жүргізе ме, әрқайсысына қанша уақыт бөледі, оған
тапсырылған құрылымдардары коммуникация және информация жүйелері қаншалықты
тиімді екенін талдау арқылы анықтауға болады. Көбісі жоғарғы басшы
орынбасарларының іскерлік қасиетінен және өз бетінше шешім қабылдай
алатындығына тәуелді болады. Кейбір жағдайларда кейбір бөлімшелерді жоғарғы
басшыға тек олардың жалпы статусын жоғарылату үшін бағындырады, ал шынында
олар дербес қызмет етіп мұндай бастықтың алдына өз мәселелерін коймайды.
Басқарудың аралас құрылымдарындағы функционалды басқару жәяе штабтық
қызмет. Басшының барлық қызмет көлемі үшін жауап беретін линиялық жүйеге
қарағанда, функционалды басқару жалпы емес, ұйымдары белгіленген функция
үшін мамандандырылған жауапкершілікте негізделген. Мысалы, кадрлар бойынша
орынбасар әрбір линиялық басшы кадрлармен үлкен жұмыс жүргізуіне
қарамастан, кәсіпорындары барлық кадрларға байланысты жұмыстарды
функционалды басқарады. Мұндай мысалдарды көп келтіруге болады.
Басқару аппаратында функционалды еңбек бөлінісі негізінде шешім
қабылдау процесінің сатысы (жоспарлау, бақылау, ақпаратты өңдеу және т.б.),
өндірістік-шаруашылық процестің сатылары (жабдықтау, өндіріс, өткізу және
т.б.) немесе өндіріс элементтері (өнім, технология және т.б.) жатыр.
Мамандандырылған функционалды бөлімшелерді қалыптастыру қажеттілігі басқа
да көптеген факторлардан, мысалы функцияны орыңдау үшін қажет жұмыс
көлемінен, оның өндірістік ұйымдардың түпкі мақсаттарына жету үшін
қажеттілік дәрежесінен, сондай-ақ ұйымның сыртқы ортамен өзара қатынасы
деңгейінен, жаңа мақсаттар мен міңдеттерді қою қажеттілігінен және білікті
мамандар бар болуынан тәуелді болады.
Басқару құрылымындағы функционалды қызметтерді бөлуде негізгі сұрақ
болып олардың статусы белгілеу және линиялық басшылармен өзара қарым-
қатынастарын анықтау болып табылады.
Егер де линиялық басшы белгілі іс-кимылдың қажеттілігін, мерзімін,
орнын және нақты орындаушыларды белгілесе, функционалды басшының ролі
негізінен орынды әдістерді және осы қызметтерді жүзеге асыру процедураларын
анықтауда болады. Сондықтан функционалдык бөлімшелер мамандары және
басшылары өз қызмет саласында жетік болу керек. процестер мен құбылыстарды
талдау және тәуелсіз бағалауға қабілетті, сонымен қатар өз қорытындысы мен
ұсыныстарын линиялық басшыға тиімді жолмен жеткізуге ебі болу керек.
Тиісті бөлімшелер басындары функционалды басшылардың іс-әрекеті үш
негізгі формада жүзеге асырылуы мүмкін.
1. Методикалық басқару және арнайы сұрақтар бойынша линиялық
қызметтдегілерге кеңес беру формасы түрінде. Мұндай түрдегі басқару
линиялық басшыға немесе оның бағынышты адамдарына тікелей бұйрық беру
формасында орындалмайды, шешімді дайындау стадиясында ұсыныс ретінде
беріледі, немесе шешім қабылданып қойса көмек түрінде беріледі.
2. Функцияларды орындауды тікелей басқару формасында. Осындай
функцияның қарапайым мысалы ретінде капиталды құрылыс, қызметкерлердің
тұрмысы және оларға шаруашылық қызметті ұйымдастыру, қорғау және т.б.
көрсетуге болады.
3. Тиісті функционалды блок ішіне кіретін бөлімшелерді тікелей
(линиялмд) басқару формасында.
Ұйымда линиялық және функционалдық басқарудың параллельді бар болуы,
оның қызмет ету процесінде біраз проблемаларды тудырады. Бір жағынан,
басқару бірлігі принципінен әрбір бағынышты бұйрық және жарлықты тек бір
басқарушыдан алатын және тек соған бағынатын ресми ұйым құрылымын орнатуды
қажет етеді. Екінші жағынан, егер осы принципті сөзбе-сөз түсінетін болсақ,
онда функционалды қызмет атқаратындар тек линиялық басшылармен іс жүргізу
керек.
Ресми түрде функционалды қызметтегілердің басқа бөлімшенің
қызметкерлеріне заңды түрде ықпал ету жолы тиісті бөлімшенің линиялық
басшысына қажетті бұйрықтар мен жарлықтарды шығаруды ұсыну. Осы жолмен
функционалды және линиялық қызметтегілер арасындағы дауларды шешуге болады.
Шын мәнісінде функционалды басқару процесінде көбінесе басқа бейресми
әсер ету формалары және әдістері кең қолданылады. Көптеген әсер етулердің
негізінде қызметкердің жоғары техникалық жағынан жетіктігі жатады. Мысалы,
білікті конструктордың немесе технологтың ұсынысы цехта қабылданады,
өйткені басқа альтернативалар жоқ болуынан. Көп жерде әсер ету функционалды
басшының биік статусына байланысты. Мысалы, заводтары бас экономистің цех
жоспарлаушысына беретін нұсқауы цех бастығының келісімінсіз орындалады.
Көбінесе линиялық басшылар белгілі сұрақтар бойынша функционалдык
мамандарға басқару процесінде кең ерікті береді.
Линиялық немесе функционалдық басшылардың статусынан туындайтын кез-
келген ұйымдастырушылық процедуралар - бұл к қана қызмет үшін қолданатын
құрал екенін ескеру қажет. Ресми түрде шығарылған бұйрық және әкімшілік
шаралар бейресми қатынастармен толтырылу, ал мүмкіндік болса алмастырылу
қажет, өйткені олар қызметкерлер арасындағы орнаған сенімдік және
ынтымақтастыққа негізделеді.
Кейбір жағдайларда басшыға артқан жүкті азайту үшін оған көмекші
тағайындайды. Көмекшінің статусы функционалды басшының статусына қарағанда
ол белгілі нұсқаулар мен бұйрықтарды өз атынан бере алмайды, және де кез-
келген еш бөлімшелердің іс-әрекеті үшін жауапты емес болады.
Штаттық көмекші басшы жұмысына көмек көрсетеді, бірақ ол оның
орынбасары ретінде болмайды және басшының орнын баспайды. Оның функциясына
көмекшілік сипат тән - ол басшыға керек ақпаратты қажетті талдау және
зерттеу жүргізеді немесе басқа адамдар дайындаған доқументтерді біріктіріп
жинақтайды және т.б. Көмекші документтерді өңдейді, баяндамалар мен есеп
беру жобаларын дайындайды, жеке сұрақтар бойынша ұсыныстарды жинайды,
сондай-ақ басқарушысының және оның көмекші аппараты жұмысының ең рационалды
тәртібін және процедурасын құрып әртүрлі кеңестерде, комиссияларда хатшы
болуы мүмкін. Осының бәрі басшыға өз назарын өте принципиальді сұрақтарға
аударуға, өз білімінің деңгейін жоғарылатуға, өз ұйымындағы қызметкерлермен
көбірек араласуға және т.б. мүмкіншілік туғызады.
Тәжірибе көрсеткендей, көмекшінің қызметі әсіресе тармақталған
территориалды бөлімшелері бар үлкен ұйымдарда, басқару иерархиясындағы
команданың ұзын тізбегінде, орындалатын жұмыстың өте жан-жақты және
өзгермелі болғанында өзін-өзі ақтайды. Мұндай ұйымдарда функционалдық
үйлестірудің жаңа формалары дамиды, мысалы, коллегиялар, комитет,
кеңестердің топтық шешім қабылдау т.б.
Ұйымдарда топтық шешім қабылдау органдары әр түрлі мақсаттар және
өкілеттіліктің әр түрлі көлемдерімен құрылуы мүмкін. Олардың функциялары
қорытындылар, экспертизалар, жеке сұрақтар бойынша кеңестерді жасауда,
жауапты басшыларға ұсыныс және шешім жобаларын дайындауда, орындауға
міндетті шешімдерді қабылдауда жатады.
Топтық шешім қабылдау әр түрлі іс-әрекетті қозғайтын мәселелерді
шешерде білікті мамандар мен басшылардың ұжымдық тәжірибесі қажет болғанда,
жаңа идеяларды сын көзбен қарастыру, болашақ қиыншылықтарды айқындау т.с.с.
жағдайлар да орынды-ақ: ал егер де ол топтық ұжымдық орган мүшелерінен өте
көп уақыт талап етсе, олар бір-бірінің пікірін салыстыруға мүмкіндік
алмаса, қабылданған топтық шешімді орындаудың әр адамның жауапкершілігі
нақты көрсетілмесе, онда топтық шешім қабылдау өте тиімсіз болуы мүмкін.
Ұйымның дәстүрлі құрылымы индустриалық қатынастарды түпкілікті
өзгертуде, ұйымдардың орасан зор корпорацияға дейін өсуге дейін, олардың
шикізат ресурстарын алудан бастап түпкі өнімнің шығуына дейін
шұғылдандыруда үлкен роль атқарады. Бірақ ұйым көлемі өскен сайын линиялық
және функционалды департаментализациялаудың біріккен кемшіліктері көріне
бастады. Басқарылу масштабын үлкейту ұйымды тиімді басқаруға кедергі
жасады. Ұйымның тік өсуі горизонтальды қатынастардың дамуын шектеді.
Осындай қатаң схемалы аса зор ұйымдар ішінде бейресми қатынастарға орын
қалмады.
Линиялық-функционалдық схемасы бойынша құрылған ұйымдағы проблеманы
шешу үшін дивизионалды құрылым ойлап табылған. Ең алғаш рет ол "Дженерал
Моторс" кәсіпорындарында 20-ші жылдардың аяғында пайда болған, өндірістік
бөлімшелердің іс-әрекетін бір орталықта жоспарлауы мен оны әр тиісті жерде
орындаумен ұштастырған.
Дивизионалды ұйым департаментизациядан туады, бірақ оның бөлу нышаны
ретінде өнім, тұтынушы немесе рынок алынады. Сондықтан бұл құрылым көп өнім
өндіру жағдайларында немесе көп ұлтты компанияларда, сондай-ақ мемлекеттік
аппаратты және қоғамдық ұйымдарды құруда кең қолданылады.
Дивизионалды құрылым рынок коньюнктурасының тербелуіне болмашы
ұшырайтын және технологиялық жаңалықтардан аз тәуелді болатын салаларда
тиімді болады. Дивизионалды құрылым ұйымға өз өсімін жалғастыруға және
өзіне тән қызмет түрлерін әр түрлі рынокта тиімді басқаруға мүмкіншілік
туғызады. Өнім немесе территориялық принципі бойынша соғылған бөлімдер
басшылары қызметті тек "линия" бойынша ғана емес, сонымен қатар "функция"
бойынша үйлестіріп отырады, сөйтіп ол жалпы басқаруға қажетті сапаларды
дамытады. Шешімдерді деңгейлер бойынша бөлу олардың қабылдауын тездетіп,
сапасын жоғарылатады.
Сонымен бірге, бұл құрылым басқарушылық шығындардың өзіне әкеліп
соғады, орталықтанған қорлардың жетіспеушілігінен бөлімаралық қайшылық
мүмкіншілігі туады, салааралық карьера қиындайды, адам табиғатындағы бар
мүмкіншіліктерді жеткіліксіз пайдаланады.
Егер тұрақты режимде қызмет ететін ұйым үшін дивизионалды құрылымдар
әжептәуір тиімді болса, онда жаңа проблемалардың пайда болуы оны тиімсіз
болуына әкеліп соқтырады. Себебі, жаңа проблемалар творчестволық шешуді
талап етеді. Оларға осы мәселелерді шешу үшін арнайы комиссия, кеңес,
комитет және т.б. құру жолы тиісті нәтиже бермеді.
Шешім 60-шы жылдардың басында сыртқы жағдайлардың тез өзгеруіне және
жаңа технологияның сипаттарына бейімделген, ұйым құрылымның икемді түрлері
құрылып, енгізіле ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz