Негізгі басқару функцияларының сипаттамалары

Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 24 бет
Таңдаулыға:

ЖОСПАР

Кіріспе2

І. Негізгі басқару функцияларының сипаттамалары3

1. Жоспарлау функциясы3

2. Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде3

3. Ынталандыру басқару функциясы ретінде9

4. Бақылау басқару функциясы ретінде14

Қорытынды23

Пайдаланылған әдебиеттер24

Кіріспе

Шетел ғалымдары кәсіпорынды басқару мәселелерін арнайы пәнге шығарып, «Менеджмент» деп атады. Менеджер - басқарушы, менеждмент - басқару.

Бұрын біздің елде инженерлік негізгі білімін жақсы үйретіп, экономиканы басқару білімдеріне көп көңіл бөлмейтін. Осы пәндерден инженер жұмыс уақытында қателесіп, сүрініп білім алатын.

Қазіргі инженер жаңа техниканы, технологияны үйренумен қатар кәсіпорынды басқару әдістерін, әсіресе нарықты жағдайында, білу керек. Басқару деңгейіне орай менеджерлерді үш топқа бөлуге болады: төменгі, орташа және жоғары сатыдағы менеджерлер. Төменгі менеджерлер - бұл бір топ адамдардың немесе бөлімдердің бастықтары. Жоғары сатыдағы менеджерлерге компаниялардың бастықтары жатады. Орта сатыдағы менеджерлер - бұл цехтардың бастықтары.

Жалпы айтқанда, менеджмент процесін төрт функцияға бөлуге болады:

а) ұйымдастыру

б) жоспарлау

в) ынталандыру

г) бақылау.

Менің жұмысымның тақырыбы осы функциялар туралы болмақ. Бұлар жайында қысқаша тоқталып өтсем деймін, сонан кейін жұмыстың барысында бұл функцияларды аша көрсетпекпін.

Басқару функциясы - бұл ұжымға тиімді жұмыс істеткізу. Басқаруға мынадай негізгі жұмыстар кіреді: тапсырма беру, сол тапсырманы қалай жасауын көрсету, жұмысты бақылау, жұмыскерлердің еңбегін қабылдау, бағалау, қателерін түзету. Басқару функциясын атқарғанда, жұмысты жақсы істеткізу үшін барлық амалдарды іске кіргізу керек.

Сонда бастық өзі жұмысты қалай істейтінді, қалай еңбекке қарайтынды үлгі көрсету керек. Жұмыс істегенде кезегімен бақылау өткізілу керек.

Ұйымдастыру функциясы - бұл еңбек пен түрлі ресурстарды қосып, жоспарланған бұйымды шығару немесе қызмет ету.

Жоспарлау және болжау - бұл алдын-ала кәсіпорынның негізгі көрсеткіштерін және қортындысын бекіту. Төменгі менеджер оперативтік (жылғы), ортадағы менеджер - тактикалық (орта жылғы), жоғарғы менеджер стратегиялық (көпжылдық) жоспарлауды жүзеге асырады.

Ынталандыру функциясы - бұл өзінің қарамағындағы адамдарды түрлі жолдармен жұмысты жылдам әрі дұрыс істеуге ынталандыра алу.

Бақылау - бұл бекітілген тапсырманы қалай орындағанын тексеру. Бақылау жоспарлау мәселелерімен тіке байланысты. Бақылау қатал болса, өндірістің бағдарламасынан айырмашылығы ерте көрінеді. Ерте табылған айырмашылықты немесе қателікті жіберілмей тез түзетеді.

І. Негізгі басқару функцияларының сипаттамалары

1. Жоспарлау функциясы

Ол ұйым мақсатының қандай болуы және оның мүшелері осы мақсаттарға қол жеткізу үшін не істеу қажеттігі жөніндегі шешімдерге келуді көздейді. Шынтуайтқа келгенде бүгінгі күні ертеңгі күні не болатынын ойластырып, оған алдын ала қамдану және ол күні қалай әрекет ету деген сөз.

Жоспар ұйымның келешектегі жағдайының күрделі әлеуметтік- экономикалық моделі іспетті. Жоспарлау барысының сатылары негізінен универсалды. Ал нақты әдістер мен стратегиялар жайында сөз өрбітер болсақ олардың ерекшеліктері ұлғая түседі. Әдетте ұйым жалпыға ортақ жоспар жасайды, бірақ оның шеңберінде жекелеген кәсіпкерлер нақты мақсаттар мен міндеттерді шешу үшін әртүрлі әдістер қолданады. Осылайша нақты бір кезең үшін ұйым жүріп өтетін жолдың картасы жасалынады.

Үш жоспар да жалпы жүйені құрайды сөйтіп ол жалпы жоспар немесе ұйымның бизнес-жоспары деп аталады.

Ұзақ мерзімді жоспарлаудағы шешімдердің мақсаты - өндірістің календарлық бағдарламаларын жасау және өндірістің орындалуын бақылау, товарлы-материалды запастарды басқару, тұтынушыларға ұсынылған несиені кең тарату.

Қысқа мерзімді жоспарлау әдетте жуықтары бірнеше аптаны қамтиды, ал оперативті - күнделікті ұйым жұмысын анықтайды. Іс-қимылды тәптіштеп реттеу, жұмыстың бастау мен аяқтау мерзімін, жаңа заказ болған жағдайда жұмыс орындалу ретін өзгерту, пайда болған дауларды шешу және т. б. қысқа мерзімді жоспарлаудың функциялары болып танылады. Даулар сәтті шешілсе шығарылатын өнім көлемінің үнемділігі, ресурстардың шектілігі, орнатылған мерзімдер, жұмыс күшіне сұраным, өндірістік қуаттарды қолдану арасында келісімге келуге болады.

Жоспарлау процесі тиімді болу үшін ол үзіліссіз болуы тиіс, өйткені барлық салаларда болатын өзгерістердің қарқыны өсіп кетті. Сондықтан жоспарлар үнемі қайта қаралып тұруы керек. Белгілі бір кезеңнен кейін (әдетте 1 жыл) перспективалық жоспар қайта қаралып, белгіленген мерзімге ұзартылады.

Жоспарлаудың үзіліссіздігі және икемділігі, жоспардың орындалу фазасы оның жобалану фазасының тікелей жалғасы деп қарастыру арқылы қамтамасыз етіледі. Теория жоспардың орындалу мәселесін шешу үшін бір қатар тиімді ұйымдастырушылық әдістерді ұсынуда. Олардың бірі болып мақсат бойынша басқару әдісін атауға болады. Бұл әдіс бойынша ұйымның ресми перспективалық жоспарымен сабақтасып әр менеджердің жеке жоспарларын жасау арқылы жоспарлаудың үзіліссіздігі мен икемдігін қамтамасыз етеді. Басқарушы мен оның қол астындағы қызметкерлердің жоспарларын үйлестіретін процедураларды тиісті түрде ұйымдастырылса ықылас, ынта өсіп, "ой туу" интенсивтілігі елеулі жоғарылайды. Мұнда әрдайым жоғары басшылар жағынан мұқият бақылауды және жеке жоспарларды үнемі қайта қарауды және уақытында орындалуды талап етеді.

Бұл процедуралар арнайы, болашақка бейімделген кадрлар біліктілігін жоғарылату мен оларды тиімді қолдану бағдарламасымен толықтырылады. Мұндай "мақсаттарды орындау" процедуралары және қызметкерлердің "мотивациялау" бағдарламалары жоспарды жақсартуына және оның тиімді орындалуына өз себебін тигізеді.

2. Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде

Ерте ме, кеш пе қандай болмасын ұйым басшысы ұйым құру проблемасымен кездеседі. Адамдар топтық әрекеттесудің артықшылықтарын түсінгеннен бері бұл мәселені шешуге әрдайым зейін аударып отырады. Басшылар ұйым құрылымын жобалау үшін белгілі бір теориялық негіздерге сүйенулері қажет.

Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл -процесс көмегімен жұмыстар мен өкілеттіктер ұғылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі құрылымдардың салыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім қабылданады. Ол "бір ретті" немесе "бірте-бірте дамуы" мүмкін, онымен бір басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін.

Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама белгіленген арабайланыс қатарына жатады. Тұрақты арабайланыстар шешімдер қабылдау процесінің нәтижесі болып табылады, ал соңғысы мынаны түсіндіреді:

1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді және оның әрқайсысын орындау үшін бөлім қызметкерлері маманданады.

2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды рационалдау үшін топтастырады; бөлімдерге бөлудің мәні осында жатыр.

3. Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы анықталуы тиіс, бұл жерде әңгіме бақылау мәселесі туралы туады.

4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі. Бұл жерде өкілеттіктерді табыстау туралы мәселе шешіледі.

Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп ұйым құрылымы табылады. Ұйымның тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер және бақылаудың тағылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы тиіс.

Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор - ол А. Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген принциптер қолдануға болатынын атап өткен.

Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы ретінде кәсіпорынның құрылымын құру процесі болып табылады, бұл құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі аспектісін атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект - жоғары және төменгі деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі аспект - ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу.

Өкілет туралы түсінік ұйымның басқару иерархиясында белгілі бір қызмет орынға тән заңды құқықтарды қолдану идеясымен тығыз байланысты. Өкілеттер дегеніміз ұйымның ресурстарын қолдануда және оның кейбір қызметкерлерін белгілі бір тапсырма орындауға бағыттауға берілген шектелген құқығы болыл табылады. Өкілет адамға емес, оның қызмет орнына беріледі. Адам жұмыс орнын ауыстырғанда ол бұрынғы қызмет орнына тән өкілеттіктерін жоғалтып жаңаларын қабылдайды. Алайда қызмет орында адам болмағанынша өкілетті табыстау мүмкін емес болғандықтан, әдетте өкілеттерді адамға байланысты айтады.

Өкілеттікті аудару процесінің екі концепциясы бар. Классикалық концепция бойынша өкілеттер ұйымның жоғары деңгейінен төменге беріледі. Екінші концепция бойынша, егер бағынышты адам өз жетекшісінен өкілетті қабылдамаса, онда өкілеттікті табыстау орын тепкен жоқ деп айтамыз.

Басшы өкілеттері олардың рангтарына байланысты түрлі болады, ұйым басқарудың жоғарғы деңгейлеріне қарай олар кеңейе түседі. Бірақ ең жоғарғы басқарманың да өкілеттіктері шектеулі болады, өйткені фирма жүргізілетін саясат, қызмет орын нұсқалары, заңдылық дәстүр т. б. оған шектейтін әсерін тигізеді.

Сонымен қатар, өкілеттік пен билік арасындағы айырмашылықты айқындау өте маңызды. Өкілет белгілі бір қызмет орындағы адам бір іске құқығы бар екенін анықтайды. Билік болса ол істі шын мәнісінде жасай алатынын анықтайды. Өмірде адам еш өкілетке ие болмай, үлкен билік иесі болуы мүмкін.

Табыстау (делегирование) дегеніміз - белгілі бір адамға тапсырма мен өкілеттер беріледі де, ол адам оны орындауға жауапты болады. Табыстау маңыздылығы ұйымның мақсатына жету үшін орындауға тиіс тапсырмаларды қызметкерлер арасында тарату құралы болуында жатыр. М. П. Фоллет бойынша басқару мәні "жұмысты басқаларға істетуде" жатыр. Демек, табыстау дегеніміз - адамды басқарушыға айналдыратын акт.

Жауапуершілік - берілген тапсырмаларды орындауға міндеттеме алу және олардың қанағаттандырарлықтай орындалуына жауап беру. Ескеретін жай, басқарушы белгілі бір тапсырманы орындауға міндетті болмаса да, ол жұмыстың қанағаттанарлық аяқталуына жауапты болады. Жауапкершілік басқа біреуге табысталынбайды. Басшыларға еңбек ақының жоғары төленуі оған жүктелген жауапкершілік көлемімен байланысты.

Басшы ұйымның мақсатына жету және даму үшін өкілеттерді автоматты түрде тарата алмайды. Ол үшін басқару құрылымы жайлы түсінік болуы керек.

Басқару құрылымы жайлы көпшілікке танылған анықтама жоқ. Құрылым категория ретінде процесс, құбылыс, жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді. Басқару саласында құрылым басқару субъектісінің ішкі құрылысын немесе басқарушы жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.

Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін еңбекті бөлу формасы. Демек ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек бөлінісі мен мамандануына негізделеді. Басқарушы еңбектің мамандалуы, бір жағынан функциялардың ұсақталуына әкеп соғады, басқару жұмысының біртектілігін жоғарылатып, белгілі-бір салада білімді тереңдету және еңбек біліктілігін жоғарылатуға негіз құрады. Ал мұның бәрі ең ақырында, ұйымда жеке функцияның тиімді орындалуын өсіреді. Екінші жағынан, басқару аппаратындағы мамандану олардың бөлімдері арасында байланыс санын көбейтеді, мұның салдарынан іс-әрекеттің жеке түрлерінің үйлесуі мен сабақтасуы қиындай түседі. Сонымен қатар, өкілеттер мен жауапкершіліктердің ұсақталуы ұйым басшысының жігерлігі бөлініп бәсеңдеуіне әкеліп соғуы ықтимал.

Сонымен, басқарушылық мүмкіндіктер, әсіресе жеке маманданған жұмыстарды үйлестіруде, ұйым ішінде шектеулі болады, ал бұл өз алдына ұйым көлемін шектейді. Бұл мәселені ұқсас жұмыстар мен оларды орындаушыларды бірге топтастыра отырып, яғни оларды нақтылы жекелендіріп шешуге болады.

Басқарудың әр төменгі сатысындағы ұйым мүшелері өзінен жоғары деңгейдегі басшыға тікелей бағынышты болады. Линиялық құрылымда әр қызметкер тек бір басшыға бағынып оның алдында есеп береді, демек жоғары жүйемен тек сол арқылы байланысты болады. Осылай басқару аппаратында бағыну және жауапкершілік иерархиясы пайда болады, бұл нағыз линиялық құрылым жағдайында ұйымдастыру қатынастарының бірде-бір және басым типі болып табылады.

Басқару жүйесінде осы құрылым түрі орын тепкенде дара басшылық принципі ең жоғары дәрежеде сақталынады, өйткені бір адам өз қолында ортақ мақсатты операциялардың жиынтығын басқаруды шоғырландырады; басқарушылық бірлігі де сақталады - орындалуға міндетті әмірлерді бағыныштылар тек бір бастықтан алады.

Басқарудың таза функционалды құрылымы әрбір функционалды басшы өз қызмет бабына байланысты мәселелері бойынша барлық басқарушылық құқықтарына ие болады. Бірақ бұл жерде басқару бірлігі принципі бұзылады, өйткені әр өндіріс звеносына әр түрлі басшылардан көптеген бұйрық түседі.

Басқару аппаратының функционалды мамандануы оның тиімділігін әжептәуір жоғарылатады. Басқарудың барлық функцияларын орындайтын универсалды басшылардың орнына өз саласында түсінігі бар, штаты бар және тапсырылған қызмет участогі үшін жауап беретін мамандар аппараты пайда болады.

Басқару бөлімшелерін құруда, жаңа қызмет орындарын енгізуімен және т. с. с. басқару құрылымын жетілдірудің ірі мәселелерін шешуде ресми ұйымдастырушылық факторлардың ролі әжептәуір өседі. Бұл жерде бөлімдер туралы ереже жиынтығында, функциялар және операцияларды орындау бойынша арнайы инструктивті материалдарда мақсаттарды, міндеттерді, жауапкершіліктер және құқықтарды анық тұжырымдау өте маңызды. Ірі ұйымдарда информацияны реттеуге ерекше мән беру қажет.

Үлкен ұйымдарда өкілеттіліктер мен жауапкершіліктерді жоғарғы басшылардан төменгі деңгейлерге беру басқару құрылымында жаңа деңгейлер құру арқылы жүргізіледі, өйткені басқарылу нормаларының шектілігімен байланысты.

Ұйымды басқару иерархиясындары орынды деңгейлер саны, әр басшыға бағынатын адамдар саны туралы шешім - басқару құрылымын қалыптастырудағы басты сұрақтардың бірі болып табылады. Басқарылу нормаларын талдаған кезде асығыс қорытындылар жасауға болмайды. Тиімді қызмет ететін ұйымдарда кейбір жоғарғы басшылардың бақылау сферасы теоретикалық есептелген оптимальды өлшеуден әжептәуір жоғары болған туралы мысалдар белгілі. Жоғарғы басшының қол тимеу себебін ол бағынышты бөлімшелер және адамдармен нақты басқару жұмысын шынында да жүргізе ме, әрқайсысына қанша уақыт бөледі, оған тапсырылған құрылымдардары коммуникация және информация жүйелері қаншалықты тиімді екенін талдау арқылы анықтауға болады. Көбісі жоғарғы басшы орынбасарларының іскерлік қасиетінен және өз бетінше шешім қабылдай алатындығына тәуелді болады. Кейбір жағдайларда кейбір бөлімшелерді жоғарғы басшыға тек олардың жалпы статусын жоғарылату үшін бағындырады, ал шынында олар дербес қызмет етіп мұндай бастықтың алдына өз мәселелерін коймайды.

Басқарудың аралас құрылымдарындағы функционалды басқару және штабтық қызмет. Басшының барлық қызмет көлемі үшін жауап беретін линиялық жүйеге қарағанда, функционалды басқару жалпы емес, ұйымдары белгіленген функция үшін мамандандырылған жауапкершілікте негізделген. Мысалы, кадрлар бойынша орынбасар әрбір линиялық басшы кадрлармен үлкен жұмыс жүргізуіне қарамастан, кәсіпорындары барлық кадрларға байланысты жұмыстарды функционалды басқарады. Мұндай мысалдарды көп келтіруге болады.

Басқару құрылымындағы функционалды қызметтерді бөлуде негізгі сұрақ болып олардың статусы белгілеу және линиялық басшылармен өзара қарым-қатынастарын анықтау болып табылады.

Егер де линиялық басшы белгілі іс-кимылдың қажеттілігін, мерзімін, орнын және нақты орындаушыларды белгілесе, функционалды басшының ролі негізінен орынды әдістерді және осы қызметтерді жүзеге асыру процедураларын анықтауда болады. Сондықтан функционалдық бөлімшелер мамандары және басшылары өз қызмет саласында жетік болу керек. процестер мен құбылыстарды талдау және тәуелсіз бағалауға қабілетті, сонымен қатар өз қорытындысы мен ұсыныстарын линиялық басшыға тиімді жолмен жеткізуге ебі болу керек.

Ұйымда линиялық және функционалдық басқарудың параллельді бар болуы, оның қызмет ету процесінде біраз проблемаларды тудырады. Бір жағынан, басқару бірлігі принципінен әрбір бағынышты бұйрық және жарлықты тек бір басқарушыдан алатын және тек соған бағынатын ресми ұйым құрылымын орнатуды қажет етеді. Екінші жағынан, егер осы принципті сөзбе-сөз түсінетін болсақ, онда функционалды қызмет атқаратындар тек линиялық басшылармен іс жүргізу керек.

Ресми түрде функционалды қызметтегілердің басқа бөлімшенің қызметкерлеріне заңды түрде ықпал ету жолы тиісті бөлімшенің линиялық басшысына қажетті бұйрықтар мен жарлықтарды шығаруды ұсыну. Осы жолмен функционалды және линиялық қызметтегілер арасындағы дауларды шешуге болады.

Шын мәнісінде функционалды басқару процесінде көбінесе басқа бейресми әсер ету формалары және әдістері кең қолданылады. Көптеген әсер етулердің негізінде қызметкердің жоғары техникалық жағынан жетіктігі жатады. Мысалы, білікті конструктордың немесе технологтың ұсынысы цехта қабылданады, өйткені басқа альтернативалар жоқ болуынан. Көп жерде әсер ету функционалды басшының биік статусына байланысты. Мысалы, заводтары бас экономистің цех жоспарлаушысына беретін нұсқауы цех бастығының келісімінсіз орындалады. Көбінесе линиялық басшылар белгілі сұрақтар бойынша функционалдык мамандарға басқару процесінде кең ерікті береді.

Кейбір жағдайларда басшыға артқан жүкті азайту үшін оған көмекші тағайындайды. Көмекшінің статусы функционалды басшының статусына қарағанда ол белгілі нұсқаулар мен бұйрықтарды өз атынан бере алмайды, және де кез-келген еш бөлімшелердің іс-әрекеті үшін жауапты емес болады.

Штаттық көмекші басшы жұмысына көмек көрсетеді, бірақ ол оның орынбасары ретінде болмайды және басшының орнын баспайды. Оның функциясына көмекшілік сипат тән - ол басшыға керек ақпаратты қажетті талдау және зерттеу жүргізеді немесе басқа адамдар дайындаған доқументтерді біріктіріп жинақтайды және т. б. Көмекші документтерді өңдейді, баяндамалар мен есеп беру жобаларын дайындайды, жеке сұрақтар бойынша ұсыныстарды жинайды, сондай-ақ басқарушысының және оның көмекші аппараты жұмысының ең рационалды тәртібін және процедурасын құрып әртүрлі кеңестерде, комиссияларда хатшы болуы мүмкін. Осының бәрі басшыға өз назарын өте принципиальді сұрақтарға аударуға, өз білімінің деңгейін жоғарылатуға, өз ұйымындағы қызметкерлермен көбірек араласуға және т. б. мүмкіншілік туғызады.

Тәжірибе көрсеткендей, көмекшінің қызметі әсіресе тармақталған территориалды бөлімшелері бар үлкен ұйымдарда, басқару иерархиясындағы команданың ұзын тізбегінде, орындалатын жұмыстың өте жан-жақты және өзгермелі болғанында өзін-өзі ақтайды. Мұндай ұйымдарда функционалдық үйлестірудің жаңа формалары дамиды, мысалы, коллегиялар, комитет, кеңестердің топтық шешім қабылдау т. б.

Ұйымдарда топтық шешім қабылдау органдары әр түрлі мақсаттар және өкілеттіліктің әр түрлі көлемдерімен құрылуы мүмкін. Олардың функциялары қорытындылар, экспертизалар, жеке сұрақтар бойынша кеңестерді жасауда, жауапты басшыларға ұсыныс және шешім жобаларын дайындауда, орындауға міндетті шешімдерді қабылдауда жатады.

Топтық шешім қабылдау әр түрлі іс-әрекетті қозғайтын мәселелерді шешерде білікті мамандар мен басшылардың ұжымдық тәжірибесі қажет болғанда, жаңа идеяларды сын көзбен қарастыру, болашақ қиыншылықтарды айқындау т. с. с. жағдайлар да орынды-ақ: ал егер де ол топтық ұжымдық орган мүшелерінен өте көп уақыт талап етсе, олар бір-бірінің пікірін салыстыруға мүмкіндік алмаса, қабылданған топтық шешімді орындаудың әр адамның жауапкершілігі нақты көрсетілмесе, онда топтық шешім қабылдау өте тиімсіз болуы мүмкін.

Ұйымның дәстүрлі құрылымы индустриалдық қатынастарды түпкілікті өзгертуде, ұйымдардың орасан зор корпорацияға дейін өсуге дейін, олардың шикізат ресурстарын алудан бастап түпкі өнімнің шығуына дейін шұғылдандыруда үлкен роль атқарады. Бірақ ұйым көлемі өскен сайын линиялық және функционалды біріккен кемшіліктері көріне бастады. Басқарылу масштабын үлкейту ұйымды тиімді басқаруға кедергі жасады. Ұйымның тік өсуі горизонтальды қатынастардың дамуын шектеді. Осындай қатаң схемалы аса зор ұйымдар ішінде бейресми қатынастарға орын қалмады.

Линиялық-функционалдық схемасы бойынша құрылған ұйымдағы проблеманы шешу үшін дивизионалды құрылым ойлап табылған. Ең алғаш рет ол "Дженерал Моторс" кәсіпорындарында 20-ші жылдардың аяғында пайда болған, өндірістік бөлімшелердің іс-әрекетін бір орталықта жоспарлауы мен оны әр тиісті жерде орындаумен ұштастырған.

Дивизионалды ұйым департаментизациядан туады, бірақ оның бөлу нышаны ретінде өнім, тұтынушы немесе рынок алынады. Сондықтан бұл құрылым көп өнім өндіру жағдайларында немесе көп ұлтты компанияларда, сондай-ақ мемлекеттік аппаратты және қоғамдық ұйымдарды құруда кең қолданылады.

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.