Негізгі басқару функцияларының сипаттамалары

Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 24 бет
Таңдаулыға:

ЖОСПАР

Кіріспе 2
І. Негізгі басқару функцияларының сипаттамалары 3
1. Жоспарлау функциясы 3
2. Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде 3
3. Ынталандыру басқару функциясы ретінде 9
4. Бақылау басқару функциясы ретінде 14
Қорытынды 23
Пайдаланылған әдебиеттер 24

Кіріспе

Шетел ғалымдары кәсіпорынды басқару мәселелерін арнайы пәнге шығарып,
Менеджмент деп атады. Менеджер – басқарушы, менеждмент – басқару.
Бұрын біздің елде инженерлік негізгі білімін жақсы үйретіп,
экономиканы басқару білімдеріне көп көңіл бөлмейтін. Осы пәндерден инженер
жұмыс уақытында қателесіп, сүрініп білім алатын.
Қазіргі инженер жаңа техниканы, технологияны үйренумен қатар
кәсіпорынды басқару әдістерін, әсіресе нарықты жағдайында, білу керек.
Басқару деңгейіне орай менеджерлерді үш топқа бөлуге болады: төменгі,
орташа және жоғары сатыдағы менеджерлер. Төменгі менеджерлер – бұл бір топ
адамдардың немесе бөлімдердің бастықтары. Жоғары сатыдағы менеджерлерге
компаниялардың бастықтары жатады. Орта сатыдағы менеджерлер – бұл цехтардың
бастықтары.
Жалпы айтқанда, менеджмент процесін төрт функцияға бөлуге болады:
а) ұйымдастыру
б) жоспарлау
в) ынталандыру
г) бақылау.
Менің жұмысымның тақырыбы осы функциялар туралы болмақ. Бұлар жайында
қысқаша тоқталып өтсем деймін, сонан кейін жұмыстың барысында бұл
функцияларды аша көрсетпекпін.
Басқару функциясы – бұл ұжымға тиімді жұмыс істеткізу. Басқаруға
мынадай негізгі жұмыстар кіреді: тапсырма беру, сол тапсырманы қалай
жасауын көрсету, жұмысты бақылау, жұмыскерлердің еңбегін қабылдау, бағалау,
қателерін түзету. Басқару функциясын атқарғанда, жұмысты жақсы істеткізу
үшін барлық амалдарды іске кіргізу керек.
Сонда бастық өзі жұмысты қалай істейтінді, қалай еңбекке қарайтынды
үлгі көрсету керек. Жұмыс істегенде кезегімен бақылау өткізілу керек.
Ұйымдастыру функциясы – бұл еңбек пен түрлі ресурстарды қосып,
жоспарланған бұйымды шығару немесе қызмет ету.
Жоспарлау және болжау – бұл алдын-ала кәсіпорынның негізгі
көрсеткіштерін және қортындысын бекіту. Төменгі менеджер оперативтік
(жылғы), ортадағы менеджер – тактикалық (орта жылғы), жоғарғы менеджер
стратегиялық (көпжылдық) жоспарлауды жүзеге асырады.
Ынталандыру функциясы – бұл өзінің қарамағындағы адамдарды түрлі
жолдармен жұмысты жылдам әрі дұрыс істеуге ынталандыра алу.
Бақылау – бұл бекітілген тапсырманы қалай орындағанын тексеру.
Бақылау жоспарлау мәселелерімен тіке байланысты. Бақылау қатал болса,
өндірістің бағдарламасынан айырмашылығы ерте көрінеді. Ерте табылған
айырмашылықты немесе қателікті жіберілмей тез түзетеді.

І. Негізгі басқару функцияларының сипаттамалары

1. Жоспарлау функциясы

Ол ұйым мақсатының қандай болуы және оның мүшелері осы мақсаттарға қол
жеткізу үшін не істеу қажеттігі жөніндегі шешімдерге келуді көздейді.
Шынтуайтқа келгенде бүгінгі күні ертеңгі күні не болатынын ойластырып, оған
алдын ала қамдану және ол күні қалай әрекет ету деген сөз.
Жоспар ұйымның келешектегі жағдайының күрделі әлеуметтік-экономикалық
моделі іспетті. Жоспарлау барысының сатылары негізінен универсалды. Ал
нақты әдістер мен стратегиялар жайында сөз өрбітер болсақ олардың
ерекшеліктері ұлғая түседі. Әдетте ұйым жалпыға ортақ жоспар жасайды, бірақ
оның шеңберінде жекелеген кәсіпкерлер нақты мақсаттар мен міндеттерді шешу
үшін әртүрлі әдістер қолданады. Осылайша нақты бір кезең үшін ұйым жүріп
өтетін жолдың картасы жасалынады.
Үш жоспар да жалпы жүйені құрайды сөйтіп ол жалпы жоспар немесе
ұйымның бизнес-жоспары деп аталады.
Ұзақ мерзімді жоспарлаудағы шешімдердің мақсаты - өндірістің
календарлық бағдарламаларын жасау және өндірістің орындалуын бақылау,
товарлы-материалды запастарды басқару, тұтынушыларға ұсынылған несиені кең
тарату.
Қысқа мерзімді жоспарлау әдетте жуықтары бірнеше аптаны қамтиды, ал
оперативті - күнделікті ұйым жұмысын анықтайды. Іс-қимылды тәптіштеп
реттеу, жұмыстың бастау мен аяқтау мерзімін, жаңа заказ болған жағдайда
жұмыс орындалу ретін өзгерту, пайда болған дауларды шешу және т.б. қысқа
мерзімді жоспарлаудың функциялары болып танылады. Даулар сәтті шешілсе
шығарылатын өнім көлемінің үнемділігі, ресурстардың шектілігі, орнатылған
мерзімдер, жұмыс күшіне сұраным, өндірістік қуаттарды қолдану арасында
келісімге келуге болады.
Жоспарлау процесі тиімді болу үшін ол үзіліссіз болуы тиіс, өйткені
барлық салаларда болатын өзгерістердің қарқыны өсіп кетті. Сондықтан
жоспарлар үнемі қайта қаралып тұруы керек. Белгілі бір кезеңнен кейін
(әдетте 1 жыл) перспективалық жоспар қайта қаралып, белгіленген мерзімге
ұзартылады.
Жоспарлаудың үзіліссіздігі және икемділігі, жоспардың орындалу фазасы
оның жобалану фазасының тікелей жалғасы деп қарастыру арқылы қамтамасыз
етіледі. Теория жоспардың орындалу мәселесін шешу үшін бір қатар тиімді
ұйымдастырушылық әдістерді ұсынуда. Олардың бірі болып мақсат бойынша
басқару әдісін атауға болады. Бұл әдіс бойынша ұйымның ресми перспективалық
жоспарымен сабақтасып әр менеджердің жеке жоспарларын жасау арқылы
жоспарлаудың үзіліссіздігі мен икемдігін қамтамасыз етеді. Басқарушы мен
оның қол астындағы қызметкерлердің жоспарларын үйлестіретін процедураларды
тиісті түрде ұйымдастырылса ықылас, ынта өсіп, "ой туу" интенсивтілігі
елеулі жоғарылайды. Мұнда әрдайым жоғары басшылар жағынан мұқият бақылауды
және жеке жоспарларды үнемі қайта қарауды және уақытында орындалуды талап
етеді.
Бұл процедуралар арнайы, болашақка бейімделген кадрлар біліктілігін
жоғарылату мен оларды тиімді қолдану бағдарламасымен толықтырылады. Мұндай
"мақсаттарды орындау" процедуралары және қызметкерлердің "мотивациялау"
бағдарламалары жоспарды жақсартуына және оның тиімді орындалуына өз себебін
тигізеді.

2. Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде

Ерте ме, кеш пе қандай болмасын ұйым басшысы ұйым құру проблемасымен
кездеседі. Адамдар топтық әрекеттесудің артықшылықтарын түсінгеннен бері
бұл мәселені шешуге әрдайым зейін аударып отырады. Басшылар ұйым құрылымын
жобалау үшін белгілі бір теориялық негіздерге сүйенулері қажет.
Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл -процесс көмегімен
жұмыстар мен өкілеттіктер ұғылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі
құрылымдардың салыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім
қабылданады. Ол "бір ретті" немесе "бірте-бірте дамуы" мүмкін, онымен бір
басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін.
Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама белгіленген
арабайланыс қатарына жатады. Тұрақты арабайланыстар шешімдер қабылдау
процесінің нәтижесі болып табылады, ал соңғысы мынаны түсіндіреді:
1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді
және оның әрқайсысын орындау үшін бөлім қызметкерлері маманданады.
2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды
рационалдау үшін топтастырады; бөлімдерге бөлудің мәні осында жатыр.
3. Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы анықталуы тиіс, бұл
жерде әңгіме бақылау мәселесі туралы туады.
4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі.
Бұл жерде өкілеттіктерді табыстау туралы мәселе шешіледі.
Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп ұйым құрылымы табылады. Ұйымның
тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер
және бақылаудың тағылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы
тиіс.
Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор - ол
А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген принциптер
қолдануға болатынын атап өткен.
Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы ретінде кәсіпорынның құрылымын
құру процесі болып табылады, бұл құрылым адамдарға бірігіп тиімді қызмет
етіп мақсатқа жетуді қамтамасыз етеді. Мұнда ұйымдастырудың екі аспектісін
атап өту қажет. Бірінші және ең маңызды аспект - жоғары және төменгі
деңгейлерді байланыстырып, тапсырмаларды үлестіріп және үйлестіруін қамтуға
мүмкіндік туғызатын өкілеттіктер, өзара қатынасы. Екінші және ең белгілі
аспект - ұйымды мақсаттар мен стратегияларға сәйкес бөлімшелерге бөлу.
Өкілет туралы түсінік ұйымның басқару иерархиясында белгілі бір қызмет
орынға тән заңды құқықтарды қолдану идеясымен тығыз байланысты. Өкілеттер
дегеніміз ұйымның ресурстарын қолдануда және оның кейбір қызметкерлерін
белгілі бір тапсырма орындауға бағыттауға берілген шектелген құқығы болыл
табылады. Өкілет адамға емес, оның қызмет орнына беріледі. Адам жұмыс орнын
ауыстырғанда ол бұрынғы қызмет орнына тән өкілеттіктерін жоғалтып жаңаларын
қабылдайды. Алайда қызмет орында адам болмағанынша өкілетті табыстау мүмкін
емес болғандықтан, әдетте өкілеттерді адамға байланысты айтады.
Өкілеттікті аудару процесінің екі концепциясы бар. Классикалық
концепция бойынша өкілеттер ұйымның жоғары деңгейінен төменге беріледі.
Екінші концепция бойынша, егер бағынышты адам өз жетекшісінен өкілетті
қабылдамаса, онда өкілеттікті табыстау орын тепкен жоқ деп айтамыз.
Басшы өкілеттері олардың рангтарына байланысты түрлі болады, ұйым
басқарудың жоғарғы деңгейлеріне қарай олар кеңейе түседі. Бірақ ең жоғарғы
басқарманың да өкілеттіктері шектеулі болады, өйткені фирма жүргізілетін
саясат, қызмет орын нұсқалары, заңдылық дәстүр т.б. оған шектейтін әсерін
тигізеді.
Сонымен қатар, өкілеттік пен билік арасындағы айырмашылықты айқындау
өте маңызды. Өкілет белгілі бір қызмет орындағы адам бір іске құқығы бар
екенін анықтайды. Билік болса ол істі шын мәнісінде жасай алатынын
анықтайды. Өмірде адам еш өкілетке ие болмай, үлкен билік иесі болуы
мүмкін.
Табыстау (делегирование) дегеніміз - белгілі бір адамға тапсырма мен
өкілеттер беріледі де, ол адам оны орындауға жауапты болады. Табыстау
маңыздылығы ұйымның мақсатына жету үшін орындауға тиіс тапсырмаларды
қызметкерлер арасында тарату құралы болуында жатыр. М.П. Фоллет бойынша
басқару мәні "жұмысты басқаларға істетуде" жатыр. Демек, табыстау дегеніміз
- адамды басқарушыға айналдыратын акт.
Жауапуершілік - берілген тапсырмаларды орындауға міндеттеме алу және
олардың қанағаттандырарлықтай орындалуына жауап беру. Ескеретін жай,
басқарушы белгілі бір тапсырманы орындауға міндетті болмаса да, ол жұмыстың
қанағаттанарлық аяқталуына жауапты болады. Жауапкершілік басқа біреуге
табысталынбайды. Басшыларға еңбек ақының жоғары төленуі оған жүктелген
жауапкершілік көлемімен байланысты.
Басшы ұйымның мақсатына жету және даму үшін өкілеттерді автоматты
түрде тарата алмайды. Ол үшін басқару құрылымы жайлы түсінік болуы керек.
Басқару құрылымы жайлы көпшілікке танылған анықтама жоқ. Құрылым
категория ретінде процесс, құбылыс, жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.
Басқару саласында құрылым басқару субъектісінің ішкі құрылысын немесе
басқарушы жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.
Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін
еңбекті бөлу формасы. Демек ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек
бөлінісі мен мамандануына негізделеді. Басқарушы еңбектің мамандалуы, бір
жағынан функциялардың ұсақталуына әкеп соғады, басқару жұмысының
біртектілігін жоғарылатып, белгілі-бір салада білімді тереңдету және еңбек
біліктілігін жоғарылатуға негіз құрады. Ал мұның бәрі ең ақырында, ұйымда
жеке функцияның тиімді орындалуын өсіреді. Екінші жағынан, басқару
аппаратындағы мамандану олардың бөлімдері арасында байланыс санын
көбейтеді, мұның салдарынан іс-әрекеттің жеке түрлерінің үйлесуі мен
сабақтасуы қиындай түседі. Сонымен қатар, өкілеттер мен жауапкершіліктердің
ұсақталуы ұйым басшысының жігерлігі бөлініп бәсеңдеуіне әкеліп соғуы
ықтимал.
Сонымен, басқарушылық мүмкіндіктер, әсіресе жеке маманданған
жұмыстарды үйлестіруде, ұйым ішінде шектеулі болады, ал бұл өз алдына ұйым
көлемін шектейді. Бұл мәселені ұқсас жұмыстар мен оларды орындаушыларды
бірге топтастыра отырып, яғни оларды нақтылы жекелендіріп шешуге болады.
Басқарудың әр төменгі сатысындағы ұйым мүшелері өзінен жоғары
деңгейдегі басшыға тікелей бағынышты болады. Линиялық құрылымда әр
қызметкер тек бір басшыға бағынып оның алдында есеп береді, демек жоғары
жүйемен тек сол арқылы байланысты болады. Осылай басқару аппаратында бағыну
және жауапкершілік иерархиясы пайда болады, бұл нағыз линиялық құрылым
жағдайында ұйымдастыру қатынастарының бірде-бір және басым типі болып
табылады.
Басқару жүйесінде осы құрылым түрі орын тепкенде дара басшылық
принципі ең жоғары дәрежеде сақталынады, өйткені бір адам өз қолында ортақ
мақсатты операциялардың жиынтығын басқаруды шоғырландырады; басқарушылық
бірлігі де сақталады - орындалуға міндетті әмірлерді бағыныштылар тек бір
бастықтан алады.
Басқарудың таза функционалды құрылымы әрбір функционалды басшы өз
қызмет бабына байланысты мәселелері бойынша барлық басқарушылық құқықтарына
ие болады. Бірақ бұл жерде басқару бірлігі принципі бұзылады, өйткені әр
өндіріс звеносына әр түрлі басшылардан көптеген бұйрық түседі.
Басқару аппаратының функционалды мамандануы оның тиімділігін әжептәуір
жоғарылатады. Басқарудың барлық функцияларын орындайтын универсалды
басшылардың орнына өз саласында түсінігі бар, штаты бар және тапсырылған
қызмет участогі үшін жауап беретін мамандар аппараты пайда болады.
Басқару бөлімшелерін құруда, жаңа қызмет орындарын енгізуімен және
т.с.с. басқару құрылымын жетілдірудің ірі мәселелерін шешуде ресми
ұйымдастырушылық факторлардың ролі әжептәуір өседі. Бұл жерде бөлімдер
туралы ереже жиынтығында, функциялар және операцияларды орындау бойынша
арнайы инструктивті материалдарда мақсаттарды, міндеттерді,
жауапкершіліктер және құқықтарды анық тұжырымдау өте маңызды. Ірі ұйымдарда
информацияны реттеуге ерекше мән беру қажет.
Үлкен ұйымдарда өкілеттіліктер мен жауапкершіліктерді жоғарғы
басшылардан төменгі деңгейлерге беру басқару құрылымында жаңа деңгейлер
құру арқылы жүргізіледі, өйткені басқарылу нормаларының шектілігімен
байланысты.
Ұйымды басқару иерархиясындары орынды деңгейлер саны, әр басшыға
бағынатын адамдар саны туралы шешім - басқару құрылымын қалыптастырудағы
басты сұрақтардың бірі болып табылады. Басқарылу нормаларын талдаған кезде
асығыс қорытындылар жасауға болмайды. Тиімді қызмет ететін ұйымдарда кейбір
жоғарғы басшылардың бақылау сферасы теоретикалық есептелген оптимальды
өлшеуден әжептәуір жоғары болған туралы мысалдар белгілі. Жоғарғы басшының
қол тимеу себебін ол бағынышты бөлімшелер және адамдармен нақты басқару
жұмысын шынында да жүргізе ме, әрқайсысына қанша уақыт бөледі, оған
тапсырылған құрылымдардары коммуникация және информация жүйелері қаншалықты
тиімді екенін талдау арқылы анықтауға болады. Көбісі жоғарғы басшы
орынбасарларының іскерлік қасиетінен және өз бетінше шешім қабылдай
алатындығына тәуелді болады. Кейбір жағдайларда кейбір бөлімшелерді жоғарғы
басшыға тек олардың жалпы статусын жоғарылату үшін бағындырады, ал шынында
олар дербес қызмет етіп мұндай бастықтың алдына өз мәселелерін коймайды.
Басқарудың аралас құрылымдарындағы функционалды басқару және штабтық
қызмет. Басшының барлық қызмет көлемі үшін жауап беретін линиялық жүйеге
қарағанда, функционалды басқару жалпы емес, ұйымдары белгіленген функция
үшін мамандандырылған жауапкершілікте негізделген. Мысалы, кадрлар бойынша
орынбасар әрбір линиялық басшы кадрлармен үлкен жұмыс жүргізуіне
қарамастан, кәсіпорындары барлық кадрларға байланысты жұмыстарды
функционалды басқарады. Мұндай мысалдарды көп келтіруге болады.
Басқару құрылымындағы функционалды қызметтерді бөлуде негізгі сұрақ
болып олардың статусы белгілеу және линиялық басшылармен өзара қарым-
қатынастарын анықтау болып табылады.
Егер де линиялық басшы белгілі іс-кимылдың қажеттілігін, мерзімін,
орнын және нақты орындаушыларды белгілесе, функционалды басшының ролі
негізінен орынды әдістерді және осы қызметтерді жүзеге асыру процедураларын
анықтауда болады. Сондықтан функционалдық бөлімшелер мамандары және
басшылары өз қызмет саласында жетік болу керек. процестер мен құбылыстарды
талдау және тәуелсіз бағалауға қабілетті, сонымен қатар өз қорытындысы мен
ұсыныстарын линиялық басшыға тиімді жолмен жеткізуге ебі болу керек.
Ұйымда линиялық және функционалдық басқарудың параллельді бар болуы,
оның қызмет ету процесінде біраз проблемаларды тудырады. Бір жағынан,
басқару бірлігі принципінен әрбір бағынышты бұйрық және жарлықты тек бір
басқарушыдан алатын және тек соған бағынатын ресми ұйым құрылымын орнатуды
қажет етеді. Екінші жағынан, егер осы принципті сөзбе-сөз түсінетін болсақ,
онда функционалды қызмет атқаратындар тек линиялық басшылармен іс жүргізу
керек.
Ресми түрде функционалды қызметтегілердің басқа бөлімшенің
қызметкерлеріне заңды түрде ықпал ету жолы тиісті бөлімшенің линиялық
басшысына қажетті бұйрықтар мен жарлықтарды шығаруды ұсыну. Осы жолмен
функционалды және линиялық қызметтегілер арасындағы дауларды шешуге болады.
Шын мәнісінде функционалды басқару процесінде көбінесе басқа бейресми
әсер ету формалары және әдістері кең қолданылады. Көптеген әсер етулердің
негізінде қызметкердің жоғары техникалық жағынан жетіктігі жатады. Мысалы,
білікті конструктордың немесе технологтың ұсынысы цехта қабылданады,
өйткені басқа альтернативалар жоқ болуынан. Көп жерде әсер ету функционалды
басшының биік статусына байланысты. Мысалы, заводтары бас экономистің цех
жоспарлаушысына беретін нұсқауы цех бастығының келісімінсіз орындалады.
Көбінесе линиялық басшылар белгілі сұрақтар бойынша функционалдык
мамандарға басқару процесінде кең ерікті береді.
Кейбір жағдайларда басшыға артқан жүкті азайту үшін оған көмекші
тағайындайды. Көмекшінің статусы функционалды басшының статусына қарағанда
ол белгілі нұсқаулар мен бұйрықтарды өз атынан бере алмайды, және де кез-
келген еш бөлімшелердің іс-әрекеті үшін жауапты емес болады.
Штаттық көмекші басшы жұмысына көмек көрсетеді, бірақ ол оның
орынбасары ретінде болмайды және басшының орнын баспайды. Оның функциясына
көмекшілік сипат тән - ол басшыға керек ақпаратты қажетті талдау және
зерттеу жүргізеді немесе басқа адамдар дайындаған доқументтерді біріктіріп
жинақтайды және т.б. Көмекші документтерді өңдейді, баяндамалар мен есеп
беру жобаларын дайындайды, жеке сұрақтар бойынша ұсыныстарды жинайды,
сондай-ақ басқарушысының және оның көмекші аппараты жұмысының ең рационалды
тәртібін және процедурасын құрып әртүрлі кеңестерде, комиссияларда хатшы
болуы мүмкін. Осының бәрі басшыға өз назарын өте принципиальді сұрақтарға
аударуға, өз білімінің деңгейін жоғарылатуға, өз ұйымындағы қызметкерлермен
көбірек араласуға және т.б. мүмкіншілік туғызады.
Тәжірибе көрсеткендей, көмекшінің қызметі әсіресе тармақталған
территориалды бөлімшелері бар үлкен ұйымдарда, басқару иерархиясындағы
команданың ұзын тізбегінде, орындалатын жұмыстың өте жан-жақты және
өзгермелі болғанында өзін-өзі ақтайды. Мұндай ұйымдарда функционалдық
үйлестірудің жаңа формалары дамиды, мысалы, коллегиялар, комитет,
кеңестердің топтық шешім қабылдау т.б.
Ұйымдарда топтық шешім қабылдау органдары әр түрлі мақсаттар және
өкілеттіліктің әр түрлі көлемдерімен құрылуы мүмкін. Олардың функциялары
қорытындылар, экспертизалар, жеке сұрақтар бойынша кеңестерді жасауда,
жауапты басшыларға ұсыныс және шешім жобаларын дайындауда, орындауға
міндетті шешімдерді қабылдауда жатады.
Топтық шешім қабылдау әр түрлі іс-әрекетті қозғайтын мәселелерді
шешерде білікті мамандар мен басшылардың ұжымдық тәжірибесі қажет болғанда,
жаңа идеяларды сын көзбен қарастыру, болашақ қиыншылықтарды айқындау т.с.с.
жағдайлар да орынды-ақ: ал егер де ол топтық ұжымдық орган мүшелерінен өте
көп уақыт талап етсе, олар бір-бірінің пікірін салыстыруға мүмкіндік
алмаса, қабылданған топтық шешімді орындаудың әр адамның жауапкершілігі
нақты көрсетілмесе, онда топтық шешім қабылдау өте тиімсіз болуы мүмкін.
Ұйымның дәстүрлі құрылымы индустриалдық қатынастарды түпкілікті
өзгертуде, ұйымдардың орасан зор корпорацияға дейін өсуге дейін, олардың
шикізат ресурстарын алудан бастап түпкі өнімнің шығуына дейін
шұғылдандыруда үлкен роль атқарады. Бірақ ұйым көлемі өскен сайын линиялық
және функционалды департаментализациялаудың біріккен кемшіліктері көріне
бастады. Басқарылу масштабын үлкейту ұйымды тиімді басқаруға кедергі
жасады. Ұйымның тік өсуі горизонтальды қатынастардың дамуын шектеді.
Осындай қатаң схемалы аса зор ұйымдар ішінде бейресми қатынастарға орын
қалмады.
Линиялық-функционалдық схемасы бойынша құрылған ұйымдағы проблеманы
шешу үшін дивизионалды құрылым ойлап табылған. Ең алғаш рет ол "Дженерал
Моторс" кәсіпорындарында 20-ші жылдардың аяғында пайда болған, өндірістік
бөлімшелердің іс-әрекетін бір орталықта жоспарлауы мен оны әр тиісті жерде
орындаумен ұштастырған.
Дивизионалды ұйым департаментизациядан туады, бірақ оның бөлу нышаны
ретінде өнім, тұтынушы немесе рынок алынады. Сондықтан бұл құрылым көп өнім
өндіру жағдайларында немесе көп ұлтты компанияларда, сондай-ақ мемлекеттік
аппаратты және қоғамдық ұйымдарды құруда кең қолданылады.
Дивизионалды құрылым рынок коньюнктурасының тербелуіне болмашы
ұшырайтын және технологиялық жаңалықтардан аз тәуелді болатын салаларда
тиімді болады. Дивизионалды құрылым ұйымға өз өсімін жалғастыруға және
өзіне тән қызмет түрлерін әр түрлі рынокта тиімді басқаруға мүмкіншілік
туғызады. Өнім немесе территориялық принципі бойынша соғылған бөлімдер
басшылары қызметті тек "линия" бойынша ғана емес, сонымен қатар "функция"
бойынша үйлестіріп отырады, сөйтіп ол жалпы басқаруға қажетті сапаларды
дамытады. Шешімдерді деңгейлер бойынша бөлу олардың қабылдауын тездетіп,
сапасын жоғарылатады.
Сонымен бірге, бұл құрылым басқарушылық шығындардың өзіне әкеліп
соғады, орталықтанған қорлардың жетіспеушілігінен бөлімаралық қайшылық
мүмкіншілігі туады, салааралық карьера қиындайды, адам табиғатындағы бар
мүмкіншіліктерді жеткіліксіз пайдаланады.
Егер тұрақты режимде қызмет ететін ұйым үшін дивизионалды құрылымдар
әжептәуір тиімді болса, онда жаңа проблемалардың пайда болуы оны тиімсіз
болуына әкеліп соқтырады. Себебі, жаңа проблемалар творчестволық шешуді
талап етеді. Оларға осы мәселелерді шешу үшін арнайы комиссия, кеңес,
комитет және т.б. құру жолы тиісті нәтиже бермеді.
Шешім 60-шы жылдардың басында сыртқы жағдайлардың тез өзгеруіне және
жаңа технологияның сипаттарына бейімделген, ұйым құрылымның икемді түрлері
құрылып, енгізіле бастаған кезде табылды. Бұл құрылымдар адаптивті немесе
органикалық деген ат алды.
Көптеген басқару концепциялары сияқты ұйымға орталықтандырмау пайдалы
ма екен деген сұраққа тура жауап бермейді. Әрине, мысалы, жұмыс күші,
бақылау диапазоны және әдісі сияқты әрбір факторларды қарастыру
орталықтандырмауға қатысты шешімдерді дайындау және қабылдау үшін алғышарт
болып табылады.
Дженерал Электрик компаниясындағы орталықтандырмау тәжірибесі көптеген
ұйымдар орталықтандырылмаған болады. Осындай әжептәуір орталықтанбаған
компаниялардың бірі боп "Дженерал Электрик" (ДЭ) компаниясы табылады. Ол
100-ден астам операциялық өндірістік бөлімдерге бөлінген болатын. ДЭ-ң 1950
жылы тағайындалған президенті Ральф Кординердің айтуынша компания
өндірістік сферасының бытыраңқы болғандығынан операциялардың орталықтанбауы
қажет. Оның көзқарасы бойынша фирманы жоғары дәрежедегі автономияға ие
болатын жеке операциялық бөлімдерге бөлу қажет.
Операциялық бөлімдердің басшылары олардың бөлімдеріндегі өндірілетін
өнім бойынша шешім қабылдауға автономия алған. Сөйтіп, басшылар шешім
қабылдауға құқықтары бар және олар өздерінің операциялық бірліктерінің
табысы мен шығыны үшін жауапты болады. Бөлімдер, шын мәнісіңде, негізгі
компания шеңберіндегі кішігірім біршама өзін-өзі басқаратын болып табылады.
Сөйтіп, корпорация басшылары экономика және технологиядағы
өзгерістерге бейімделетін және бәсекелестікке төзімді болатын,
орталықтандырмау бағытын қалады. Олардың үлкен ұйымдарға қажетті қолайсыз
және күрделі коммуникациялық жүйелерін қамтамасыз етуге мүмкіншілігі жоқ
болды. Осы тенденцияға қарсы келетін орташа басшылық персоналдың статусын
төмендететін және орталықтанған шешім қабылдауға қайтіп оралуға мүмкіншілік
жасайтын фактор ретінде информациялық технология және компьютерлерді
қолдану болып табылады.
Басқару ғылымында осы күнге дейін ұйымдардың басқару құрылымын
құрастыратын бірыңғай көпшілікке танылған методика жоқ. Тиімді құрылымды
қалыптастыру басқарушылық іс-әрекетті алдын-ала орнатылған тәртіптердің
қатаң шеңберіне енгізу және басқарушылық міндеттердің максимальды санын
математикалық және машиналық алгоритмдерге, ережелерге, нұсқауларға және
басқарудың функциялары мен операцияларын орындау процедурасына саю емес.
Тіршілікке икемді басқару құрылымы өзгеретін жағдайларға бейімделетін және
ұйымның мақсаты, міндеті және ресурстары езгеруіне қарай ыңғайланатын болу
керек.
Әр ұйымның басқару жүйесі ерекше болады, өйткені әрбір ұйымның
мақсаттары және міндеттері, оның дамуы, өздерінің өндірістік базалары, ұжым
қалыптасуы және т.б. өзгеше болады. Сондықтан да басқару құрылымын
қалыптастыру жұмысы ерекше болады.
Ұйымның басқару құрылымын қалыптастыру процесі - бұл, ең алдымен
ұйымды адамдар ұжымы ретінде құру процесі. Сондай-ақ басқару құрылымын құру
- бұл өндірістік құрылым қызметін жақсарту құралы, яғни басқару объектісін
жақсарту.
Техниканы, технологияны, өндірісті ұйымдастыруды жетілдіру жұмысы
басқа құрылымын қалыптастыру, жетілдіру және қайта құрумен тығыз байланысты
екенін үнемі ескеріп отыру керек. Басқаруда ұйымдастырушылық құрылымын
қалыптастыру міндетін алға қою жаңа өндірістік комплекс жобалануы немесе
кәсіпорынның құрылымы жетілдіріп жатуына тәуелді. Екінші жайтте, жұмыстың
бұрынғы формаларына және әдістеріне өте ұқыпты қарау қажет, өйткені дұрыс
жақтарын сақтап қалу керек.
Басқаруда ұйымдастырудың жетілген жүйелерін құрудың жалпы схемасы
келесі стадиялардан тұрады:
1. Зерттеу және жобалау.
2. Құру және енгізу.
3. Пайдалану, қызмет етудің тиімділігін бағалау, модернизациялау.
Басқаруды ұйымдастырудың жетілдіру процесі бір жолғы шара емес: бұл
ұзақ мерзімді кері байланысы бар процесс, оның қызмет нәтижелері бастапқы
қабылданған шешімге қатты әсер ете алады. Бұл жерде ұйымды қайта құру
туралы шешім алдын-ала талдаумен, сондай-ақ келесі өзгерістерді жобалаумен
бірте-бірте қабылданады.
Басқару құрылымын қалыптастыру кезінде функцияларды қайталау, ыдыратып
жіберу және вакуум деп аталатын құбылыспен күресу керек. Қайталау бір
функцияға әр түрлі құрылымдық бөлімшелер жауап беретін кезде орын тебеді.
Кейде бұл сөзсіз болады, бірақ функцияны бір органда шоғырландыруға ұмтылу
керек. Ыдырату дегеніміз - бірнеше бөлімшелер (немесе органдар) бір жұмысты
үнемі орындауды айтады. Вакуум бір функцияның құрылымдық тордың
міндеттемесінен мүлдем "түсіп қалғанын", құрылымнан тыс қалғанын көрсетеді.

3. Ынталандыру басқару функциясы ретінде

Ынталандыру қажеттілгі. Менеджер үшін ынталандыру қажеттілігі
адамдардың дұрыс немесе теріс реакциясы пайда болуына байланысты мәселе.
Егер де осы қойылған сұраққа жауап оң болса, өндіріс жоғарылайды, ал теріс
болған жағдайда өндіріс іркіледі. Менеджердің тұрақты мақсаттарының бірі -
өнімділікті және орындаушылар жұмысының тиімділігін өсіру болып табылады.
Тиімділікті өсірудің шегі бар, бірақ еңбек бірлігінің құндылығын үнемдеуге
әрбір қызметкерге шаққандағы өнімді арттыру арқылы жетуге болады.
Мұны жүзеге асырудың көптеген жолы бар. Бірақ, оның ішіндегі ең
жақсысы - еңбек өнімділігін өсіру стимулы (ынтасы) ретінде материалдық
мадақтауды пайдалану.
Мотивацияның диапазоны өте кең - "жұмыс істе немесе аттан өл"-деуден
оларға тек нан емес, ойын-сауық беруге дейін қорқыту мен жазалау негативті
санкциядан позитивті награды мен қызығушылықа дейін. Ынталандырулар
мәжбүрлік еңбектен, қызметкерде материалдық ұтысқа, мақтанышқа жету
тілегінің пайда болуына дейін өзгерген.
Ынталандыру және өнімділік. Ұйымның жоғары өнімділікке жетуі көптеген
факторлардың әсерінен туатын нәтиже. Станоктар және материалдар түрінде
жүзеге асырылған ғылым мен техниканың жаңа жетістіктері, еңбек пен
өндірісті ұйымдастырудың озық әдістері өнімділікті едәуір жоғарылатты.
Әйтсе де, машиналар, жұмсалған қаражаттар жансыз болады. Тек адам элементі
енгізілгенде ғана олар "өнімділікке" айналады.
Өндірістің жансыз факторларымен жұмыс істей отырып, менеджмент кіріс-
шығыстың ара қатынастарын дәл анықтай алады, өндірістің қажетті
сипаттамаларына жету факторларын түрлендіре алады. Адамдарды қарастырғанда
жігер, көңіл күй немесе қалау еркіндгі сияқты материалдық емес факторларды
ескеру керек. Жұмысшылар өз қалауымен өнімділікті төмендете немесе
жоғарылата алады. Осындай адам қасиеттері менеджментте өте шиеленіскен
проблема - ынталандыру мәселесіне әкеліп соқтырады.
Қызметкердің жұмыс істеу деңгейі оның қабілеттілігі және ынтасынан
туындайтын функция. Біріншісі, оның не істей алатынын анықтаса, екіншісі -
ол не істегісі келетінін анықтайды. Өнімділік және ынталандыру түрі мен
саны арасында белгілі тәуелділік бар. Бірақ басқа да көптеген факторлардың
бар болуын ескеру керек. талдау мақсатымен оларға көңіл бөлмеуге болады.
Ынталандыруға дәстүрлі көзқарастар. Өткенде мотивацияға ғылыми
менеджмент тұрғысынан және адамдар қатынасы позициясынан екі көзқарас
болған. Осы екі көзқарас бүгінде әр түрлі атпен және әр түрлі дәрежеде кең
таралған.
Бірінші көзқарас бойынша жұмысшылар және олардың өндірістік қызметі
өндірістің экономикалық факторлары ретінде қарастырылады. Жұмысшы басқа
экономикалық факторлар сияқты экономикалық талдауға ұшыраған. "Экономикалық
адам" тек жалақының көлемін өзгертумен ынталандырылған.
Бюрократиялық көзқарас ұйымда жеке адамның жүріс-тұрысына
сенімсіздікті тудырған. Осының нәтижесінде жұмысшы мен жұмыс берушілер
арасында жеке контакт қысқарылып, индивидуум маңыздылығы мен инициативасы
төмендеген. Адамды өндірістің экономикалық факторы ретінде қарау
концепциясына негізделген ынталандыру уақыт өткен сайын күмәнді атаққа
ілікті.
Ынталандыруға екінші тарихи көзқарас адамдар қатынасы позициясынан
туды. Бұл көзқарастың теоретикалық негізі мыналар саналады: біріншіден,
адам мақсатқа жету үшін өндіріс құралы емес, бірегей тірі жан боп
қарастырылуы керек; екіншіден, ұйымдар шын мәнісінде адамдар жүйесі болып
табылады; үшіншіден, менеджмент адамдар күш салуын үйлестіретін процесі
болып табылады; төртіншіден, жақсы ұйымдарда жұмысшылар өз потенциалдарын
толығымен аша алатын болады. Бұл көзқарастың олқы жері, жұмысшылардың
қажеттіліктерін қанағаттандыру өнімділікті жоғарылатуға әкеліп соқтырады
деген болжам. Егер бұл дұрыс болса, ынталандыру өте қарапайым функция болар
еді. Ал шынында, жұмыспен қанағаттану мен оның өнімділігі арасында тура
және позитивті корреляция жоқ.
Ынталандырудың қазіргі кездегі теорияларын екі топқа бөлуге болады:
мағыналы және процессуалды. Мотивацияның мағыналы теорияларында мотивацияға
ықпал тигізетін факторлар талданады және онда негізгі назар қажеттіліктер
құрылымына, олардың мазмұнына аударылады. Егер мотивацияны адамдар белгілі
мақсаттарға жетуге негізделген іс-әрекетке әкеліп соқтыратын ішкі және
сыртқы қозғаушы күштері деп түсінетін болсақ, онда бұл ынталандыру
теориясынан келесі сұраққа жауап іздейді: адамды іс-әрекетке не
түрткілейді?
Ынталандыру процессуалды теориялары адам әр түрлі мақсатқа жету үшін
өз күш-жігерін қалай бөледі және жүріс-тұрыстың нақты бір түрін қалай
таңдайтынын талдайды.
Мотивацияның мағыналы теорияларына А.Маслоудың иерархиялық
қажеттіліктер теориясы, К. Альдерфердің Еrg теориясы, Д.Макклеландтың ие
табылған қажеттіліктер теориясы, Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы және
т.б. жатады.
Осы теориялардың мазмұнын толық қарастыру үшін ынталандыру мәнін ашу
керек. оны мынадан көруге болады:
1. Әрбір адам организмінде тұрақты және табанды іс-әрекетке
ынталандыратын тілектер болады.
2. Адамның бүкіл саналы іс-әрекетін адамның жүріс-тұрысын сипаттайтын
терминдермен түсіндіруге болады.
3. Әрбір адамда интенсивтілік және табандылық бойынша түрлендіретін
адамгершілік қажеттіліктер комплексі болады.
4. Осы қажеттіліктерді қанағаттандыру ынталандырылған жүріс-тұрыстың
мақсаты болып табылады.
5. Саналы түрде меңгерілген мақсат тілекке ауысады.
6. Индивидуум мақсатқа жетіп, қанағаттанады, ол үшін белгілі ынта
білдіреді.
7. Іс-әрекеттің мақсатқа ұмтылуы мадақтау немесе ынтаны қолдану
нәтижесі болып табылады.
8. Мақсатқа бағытталған іс-әрекет нәтижесінде мақсат жүзеге асырылады.
Индивидуумның қажеттіліктері өзіне ішінен тән, ал ынталар сыртқы болып
келеді де, оларды менеджер анықтап өз қызметінде қолданады. Қажеттіліктер
мен тілектер қызметкерлердің мәдени мұрасынан тәуелді болады және оның
сыртқы ортасында дамиды.
Сондықтан оларды көп жағдайда менеджер бақылай алмайды. Ал ынталар,
керісінше, менеджерден шығатын болғандықтан, оларды қызметкерлер бақылай
алмайды. Сондықтан менеджер оларды біріктіретін келістіруші және
мотивацияны, өндірісті және пайданы жоғарлататын жолды табатын қызметкер
деуге болады.
Маслоу бойынша қажеттілік иерархия теориясы. Бұл теория бойынша
қажеттіліктің бес тобын ажыратуға болады.
Физиологиялық қажеттіліктерге адамның тіршілігіне керек-тамақ, су,
ауа, үй, демалыс т.б. жатады. Осы қажеттіліктерді қанағаттандыру себебімен
жұмыс істейтін адамдар тек еңбек ақы және жұмыс жағдайларына көңіл бөледі
де, жұмыс мазмұнына көп назар аудармайды. Оларды басқару үшін еңбек ақы
шамасы тірі жүруге және жұмыс жағдайы тым ауыр тимесе болды.
Қауіпсіздік және қорғау қажеттіліктері адамның қатерсіз жағдайда болу,
үрейден қорғану, аурудан және де басқа қайғы-қасіреттен аман болу ұмтылысы
және тілегімен байланысты. Сондықтан ол өз жұмыс орнын қаншалықты жұмыспен
қамту кепілдігін, зейнет ақы, денсаулық қызмет көрсету жағынан бағалайды.
Мұндай адамдарды басқару үшін сенімді әлеуметтік сақтандыру жүйесін құру
қажет, еңбек ақы шамасын күн көру минимумынан жоғары жасау керек және
оларды тәуелділігі жоғары шешімдерді қабылдауға, орындауға тартпау керек.
Әлеуметтік қажеттіліктер адамның көпшілікпен бірге жұмыс істеуге бір
ұйымдардың мүшесі болуға, қоғамдық іс-әрекеттерге қатысуға ұмтылуынан
туады. Әлеуметтік қажеттілігі күшті адамға жұмыс белгілі ұжымға
қатыстылығын, әріптестерімен достық қатынасын құруға мүмкіншілік береді.
Мұндай адамдарды басқару жұмыс орнында қарым-қатынас құруға жағдайды
жақсарту, достық серіктестікті таратуды, еңбекті топтық жолмен ұйымдастыру,
жұмыстан тыс топтық шаралар және т.б. арқылы болады.
Сыйлау қажеттілігі адамның өз қызметінде жетік екенін, мықты және
өзіне сенімді адам болып көрінгісі келетінінен туады. Мұндай адамдарды
басқару үшін олардың жетістіктерін әр түрлі қолдау керек. мысалы атақ беру,
дәреже тағайындау, прессада елге таныту, басшы баяндамасында атап өту,
құрметті награда тапсыру т.б. Өзін көрсету қажеттілік адамның творчестволық
жігерін көрсететін, өзінің білімін, қабілеттілігін, іскерлігін және
шеберлігін толық қолдануға ұмтылуынан туады. Мұндай адамдарды басқару үшін,
оларға жеке соны тапсырмалар беріп, шешім құралдарьт таңдауда үлкен
бостандық беру қажет.
Маслоудың қажеттіліктер иерархиясын құру теориясы адамның
мотивациясына түрлі қажеттіліктердің қалай әсер ететініне жауап бергенімен,
оның айтарлықтай кемшіліктері бар:
- қажеттіліктер көптеген жайтқа байланысты әр түрлі көрінеді;
- Маслоу бойынша адам қажеттіліктері иерархиялық түрде орналасқан,
біреуі басқасы қанағаттанғанша маңыздылығын жоғалтпайды, содан соң келесісі
маңыздылыққа ие болады. Алайда мұндай қатаң реттілік міндетті түрде бола
бермейді;
- жоғарғы топ қажеттілігін қанағаттандыру міндетті түрде оның
ынталандыру әсерін бәсеңдетпейді. Маслоу бұл ережеден "өзін көрсетуді"
шығарып тастаған, тәжірибе көрсетуіне қарағанда сыйлау қажеттілігі "өзін
көрсету" қажеттілігін қанағаттандыру барысында өз ықпалын күшейте түседі
екен.
К.Альдерфер Еrg теориясы қажеттіліктерді келесі үш топқа бөледі: өмір
сүру қажеттілігі, байланыс қажеттілігі, өсу қажеттілігі.
Бұл қажеттіліктердің үш тобы Маслоу көрсеткендей иерархиялық түрде
орналасқан, Маслоу пирамидасының қажеттіліктер топтарымен сәйкестігі
байқалады. Сонымен бірге маңызды өзгешеліктер де бар: Маслоу бойынша
қажеттіліктер төменнен тек жоғары жылжыса, Альдерфер бойынша олар жоғары
жылжиды, егер төменгі дәрежедегі қажеттілік қанағаттанса, немесе төмен,
егер жоғарғы деңгейдегі қажеттіліктер қанағаттанбаса. Ал мұндай
қажеттіліктерді қанағаттану қозғалысы екі бағытта болуы адамды
мотивациялаудың қосымша мүмкіншіліктерін ашады және сол адамның
мотивациялау потенциалын жоғарылатады.
Д.Мак-Клелландтың ие табылған қажеттіліктер теориясы адамның іс-
әрекетіне ықпал ететін келесідей қажеттіліктерін көрсетеді: жетістік
қажеттілігі, бір іске бірге қатысу (араласу) қажеттілігі және билік жүргізу
қажеттілігі. Бұл қажеттіліктер өмірлік жағдайлар, тәжірибе және білім
ықпалынан пайда болады.
Жетістік: қажеттілігі адамның алдына қойылған мақсаттарға бұрынғыдан
гөрі тиімді жетуге ұмтылуынан туындайды. Жетістік қажеттілігі бар адамдарға
шешім қабылдап, оған жауапты болу ұнайды, олар шын көңілмен өзіне
жауапкершілікті артады. Сонымен бірге олар әрқашанда нәтиже алуға тырысады.
Мак-Клелланд өзінің зерттеу нәтижесінде, мұндай қажеттіліктер тек жеке
адамдарға ғана емес, сонымен қатар кейбір қоғамдарға да тән екендігін ашты.
Жетістіктерге ұмтылу адамдардың алдына қойған мақсаттарды ойдағыдай
шешуге мүмкіндік береді. Мұндай жоғары қажеттіліктері бар адамдар басқару
иерархиясында үлкен дәрежеге жетпейтіндіктен, оларға жеке индивидуалды
кәсіпкерлікпен шұғылдану ұсынылады, өйткені мұндай адамдарды бірігіп жеткен
жетістіктер емес жеке өзі жеткен жетістіктер қанағаттандырады.
Араласу қажеттілігі қоршаған ортамен достық қарым-қатынастарға
ұмтылуынан білінеді. Олар ұйым ішінде басқа адамдармен жақсы қатынастарға
ықпал ететін позицияларды ұстап, жұмыс істегенді қалайды.
Билік жүргізу қажеттілігі адамның өзінің төңірегіндегі ресурстар және
процестерді қадағалауды, басқа адамдарға ықпал етіп, олардың іс-әрекеті
үшін жауапкершілік алудан тұрады.
Мұндай қажеттіліктерге ие болған адамдарды біріне-бірі қарсы екі топқа
бөлуге болады. Бірінші топқа, бүкіл назарын ұйым мүддесі үшін емес, өзінің
мүддесі үшін, яғни тек билікке ұмтылғандар жатады.
Екінші топқа ұйымның мүддесі мен мәселелерін шешу үшін билікке
ұмтылғандар жатады.
Мак-Клелланд теориясы бойынша аталған қажеттіліктер бір-бірін жоймайды
және иерархиялық түрде орналаспаған. Бұл қажеттіліктердің адамға ықпал етуі
олардың өзара бір-біріне әсер етуінен күшті. Бұл қажеттіліктердің ықпал
бағыты туралы қорытынды жасауға болмайды, персоналды басқару әдістерін
анықтау барысында ескермеуге болмайды.
Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы. Ф.Герцберг өзінің әріптестерімен
зерттеу барысында адамның іс-әрекетіне ынталандыратын және
ынталандыртпайтын факторларды анықтаған. Мотивациялайтын факторларға
Герцберг мынандай қажеттіліктерді жатқызады: жетістіктерге жету, ардақтау,
жұмыс процесі, жауапкершілік және қызмет орнын жоғарылату. Егер осы
қажеттіліктер қанағаттанса, онда адамның өзі қанағаттанады, яғни бұл
қажеттіліктер мотивациялық роль атқарады.
Негізінен жұмысты қоршаған ортамен байланысты факторларды Герцберг
гигиеналық немесе денсаулық факторлары деп атайды, бұл факторлардың болмауы
адамның қанағаттанбау сезімін тудырады, ал бар болған жағдайда міндетті
түрде қанағаттану сезімін тудырмайды. Бұл факторға Герцберг бойынша саясат,
басқару, техникалық басқару, еңбек ақы, басқармамен қарым-қатынас, жұмыс
жағдайлары жатады.
Герцберг екі факторлар жағдайында негізінде, қанағаттанбау жоқтығы
жағдайында, денсаулық факторы арқылы ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.