Орталықтандыру принципі

Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 15 бет
Таңдаулыға:

ЖОСПАР

Кіріспе 2
Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде 3
Бақылау басқару функциясы ретінде 8
Қорытынды 14
Пайдаланылған әдебиеттер 15

Кіріспе

Шетел ғалымдары кәсіпорынды басқару мәселелерін арнайы пәнге шығарып,
Менеджмент деп атады. Менеджер – басқарушы, менеждмент – басқару.
Бұрын біздің елде инженерлік негізгі білімін жақсы үйретіп,
экономиканы басқару білімдеріне көп көңіл бөлмейтін. Осы пәндерден инженер
жұмыс уақытында қателесіп, сүрініп білім алатын.
Қазіргі инженер жаңа техниканы, технологияны үйренумен қатар
кәсіпорынды басқару әдістерін, әсіресе нарықты жағдайында, білу керек.
Басқару деңгейіне орай менеджерлерді үш топқа бөлуге болады: төменгі,
орташа және жоғары сатыдағы менеджерлер. Төменгі менеджерлер – бұл бір топ
адамдардың немесе бөлімдердің бастықтары. Жоғары сатыдағы менеджерлерге
компаниялардың бастықтары жатады. Орта сатыдағы менеджерлер – бұл цехтардың
бастықтары.
Жалпы айтқанда, менеджмент процесін төрт функцияға бөлуге болады:
а) ұйымдастыру
б) жоспарлау
в) ынталандыру
г) бақылау.
Менің курстық жұмысымның тақырыбы осы функциялар туралы болмақ. Бұлар
жайында қысқаша тоқталып өтсем деймін, сонан кейін жұмыстың барысында бұл
функцияларды аша көрсетпекпін.
Басқару функциясы – бұл ұжымға тиімді жұмыс істеткізу. Басқаруға
мынадай негізгі жұмыстар кіреді: тапсырма беру, сол тапсырманы қалай
жасауын көрсету, жұмысты бақылау, жұмыскерлердің еңбегін қабылдау, бағалау,
қателерін түзету. Басқару функциясын атқарғанда, жұмысты жақсы істеткізу
үшін барлық амалдарды іске кіргізу керек.
Сонда бастық өзі жұмысты қалай істейтінді, қалай еңбекке қарайтынды
үлгі көрсету керек. Жұмыс істегенде кезегімен бақылау өткізілу керек.
Ұйымдастыру функциясы – бұл еңбек пен түрлі ресурстарды қосып,
жоспарланған бұйымды шығару немесе қызмет ету.
Жоспарлау және болжау – бұл алдын-ала кәсіпорынның негізгі
көрсеткіштерін және қортындысын бекіту. Төменгі менеджер оперативтік
(жылғы), ортадағы менеджер – тактикалық (орта жылғы), жоғарғы менеджер
стратегиялық (көпжылдық) жоспарлауды жүзеге асырады.
Ынталандыру функциясы – бұл өзінің қарамағындағы адамдарды түрлі
жолдармен жұмысты жылдам әрі дұрыс істеуге ынталандыра алу.
Бақылау – бұл бекітілген тапсырманы қалай орындағанын тексеру.
Бақылау жоспарлау мәселелерімен тіке байланысты. Бақылау қатал болса,
өндірістің бағдарламасынан айырмашылығы ерте көрінеді. Ерте табылған
айырмашылықты немесе қателікті жіберілмей тез түзетеді.

Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде

Ерте ме, кеш пе қандай болмасын ұйым басшысы ұйым құру проблемасымен
кездеседі. Адамдар топтық әрекеттесудің артықшылықтарын түсінгеннен бері
бұл мәселені шешуге әрдайым зейін аударып отырады. Басшылар ұйым құрылымын
жобалау үшін белгілі бір теориялық негіздерге сүйенулері қажет.
Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл - процесс көмегімен
жұмыстар мен өкілеттіктер ұғылымы жасалады. Бұл процесс кезінде түрлі
құрылымдардың салыстырмалы артықшылықтарын бағалай отырып шешім
қабылданады. Ол "бір ретті" немесе "бірте-бірте дамуы" мүмкін, онымен бір
басшы немесе басшылар тобы шұғылдануы мүмкін.
Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама белгіленген
арабайланыс қатарына жатады. Тұрақты арабайланыстар шешімдер қабылдау
процесінің нәтижесі болып табылады, ал соңғысы мынаны түсіндіреді:
1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді
және оның әрқайсысын орындау үшін бөлім қызметкерлері маманданады.
2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды
рационалдау үшін топтастырады; бөлімдерге бөлудің мәні осында жатыр.
3. Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы анықталуы тиіс, бұл
жерде әңгіме бақылау мәселесі туралы туады.
4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі.
Бұл жерде өкілеттіктерді табыстау туралы мәселе шешіледі.
Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп ұйым құрылымы табылады. Ұйымның
тиімділігін қамтамасыз ету үшін жұмыстар дәл анықталып, бірыңғай бөлімдер
және бақылаудың тағылған салалары мен орталықтанған өкілеттері анық болуы
тиіс.
Жұмысты жобалау мен қызметкердің ынталануы арасында өзара байланыстары
жұмысты көлем және сапалық жақтарынан жоғары деңгейде орындалуына
себептеседі. Бірақ жобалардың қайсысы оптимальді екенін анықтау өте қиын.
Бұл жайында көптеген теориялар мен концепциялар бар. Кейбір теориялар "ең
жақсы бір-ақ әдіс" болады деп есептейді, оларды универсалды теориялар деп
атайды; ал басқа теориялардың айтуынша оптимальды құрылым әр ситуацияға
түрлі технологиялық және қоршаған орта факторлар өзгерісіне байланысты
болады деп санайды. Бұл теорияларды "ситуативті" деп атауға болады.
Бәсекелесті теориялар, сонымен қатар, өздерінің қалай құрылғанына қарай
өзгешеленеді. Мысалға, жобалау теорияның бірі - логикалық индукция
нәтижесінен туса, басқалары – зерттеулердің нәтижесінен пайда болған. Бірі
- ұйымды бейнелеу негізін құруға ұмтылса, екіншілері - "ең тиімді" ұйымды
құрастыруға талпынады.
Бір сөзбен айтқанда, теориялардың бірі - талдаудың негізгі базасы
ретінде жұмыс бірлігіне (бөлімге) аса көңіл аударса, басқалары - ұйымның
жалпы мәнін талдауға тырысады.
Ұйымды жобалау аспектілерін талдауға бірінші боп ұмтылған Ф.У. Тейлор
және оның ізбасарлары болған. Ғылыми басқару ұйымдары ең төмен деңгейде
орындалатын жұмысқа негізгі көңілді бөлген. Тейлор және оның ізбасарлары
жұмыстың физикалық мәні мен жұмыс істеушілердің психологиялық мәні
арасындағы өзара байланысты талдап өтті. Ғылыми басқару ұйымды бөлімдерге
бөлу, бақылау салалар мен өкілеттіктерді тарату сияқты абстрактты
проблемаларын шешу үшін ұсыныс жасамаған. Жұмысшының жұмысын жоспарлау және
бақылаудан басқа басқару функцияларын зертгемеген.
Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор - ол
А.Файоль болды. Ол 14 принципті ұсынды, алайда басқа да көптеген принциптер
қолдануға болатынын атап өткен. Бұл принциптерді үш түрге бөлуге болады:
құрылымдық, процессуалдық және түпкі нәтиже принциптері:
Құрылымдық принциптер байланысты жұмыстар мен өкілеттіктер жүйесін
құру үшін жетекші нұсқаулар береді. Ұйымдастыру функциясы жұмыстарды
ұсақтатып, шағын жұмыстарға бөліп, бұл жұмыстарды өзара байланысты
бөлімдерді құрастыру үшін қайта топтастырады, әр бөлім үшін жетекші
тағайындап және оларға өкілеттіктер табысталады. Ең соңында, бұл бөлімдер
командалар тізбегіне біріктіріледі.
1. Жұмыстарды бөлу принципі. Файольдің айтуынша, жұмысты бөлу,
немесе еңбекті мамандандыру "берілген бір еңбек шығындарымен жұмыстың
сапасын және сан көлемін анағұрлым жоғары орындалуының" заңды құралы болып
табылады. Мамандандыру жағдайында көңіл аударылып, негізгі еңбек объектілер
саны қысқарады, осының арқасында ол жеке жұмысшылар немесе жұмысшылар тобын
қолданудың ең дұрыс құралы болады. Сонымен қатар, А. Файоль жұмысты бөлуде
белгілі-бір шектеулер болатынын атап өткен, бірақ, бұл шектеулер
критерийлерін атамаған. Өнеркәсіптік инженерлер, әсіресе Тейлор мен оның
ізбасарлары, жұмысты қарапайымдау әдістерін табуға негіз тапқан: жұмыс
стандарттары (нормалар), уақыт пен іс-қимыл зерттеулері, алайда бірінші
орынға жұмыстың бихевиориалдық өлшемдері емес техникалық өлшемді қойған.
2. Әмір бірлігі принципі. Жұмысты бөлу принципін іске асырғанда пайда
болған жұмыстарды, егер олар үйлесілген қызмет жасауға мүмкіндік туғызса,
олар қайта топтастырылуы керек. Туысты жұмыстардың ортақ принципі негізінде
топтастыру процесі салалар (бөлімдер) құрастыруға болады. Файоль жалпы
нұсқау жобалап жасады, осыған сәйкес мақсаты бір жұмыстар бір жоспармен
жүргізіліп, бір басқарушысы болуға тиіс.
3. Орталықтандыру принципі. Бұл принцип бойынша, барлық тешімдерді
қабылдау құқығы ұйымның басты әкімшілігінде орталықтануы (жинақталуы) тиіс.
Бұл принциптің айтуынша, жауапкершілік көзқарас тұрғысынан басшы жұмысының
мәні, оның қызметін орындау қабілеттігін бейнелеуі тиіс және соған сай оған
өкілеттіктер берілуі тиіс.
4. Өкілеттіктер мен жауапкершіліктер принципі. Бұл принцип бойынша,
басшының өкілеттігі мен жауапкерлігі арасында өзара байланыс болуы тиіс; ең
оптимальді байланыс осы екеуін де теңестіріп отырады. Бірақ мұндай өзара
байланысты орнату өте қиын, әсіресе жоғары деңгейдегі басшы қызметін
зерттеуде.
5. Скалярлық тізбек принципі. Айтылған төрт принциптердің орындалуы
өкілетті тұлғалардың әр деңгейде орналасқан тізбегін құруға әкеледі, яғни
"ең жоғарғы қызметтік тұлғадан ең төменгі қызметке дейін". Скалярлық тізбек
ұйымдары барлық тік коммуникациялар үшін бағыт белгілеп отырады. Сонымен,
ең төмен деңгейден шығатын барлық коммуникациялар командалар тізбегіндегі
әр басқарушы арқылы өту керек. Осыған сәйкес, жоғары басшылардан түсетін
коммуникациялар төменгі деңгейдегі әр бағыныштыны өздері бағытталған
деңгейге жеткенше жанап өтуі керек. Сонымен қатар, Файоль скалярлық
тізбектің ескі түрде құруын айта отырып, көлденең коммуникациялардың
қажеттілігінде мойындаған. Бір басқарушының алдында ұйымдағы сол деңгейге
жататын басқарушымен коммуникация жасау қажеттілігі пайда болып тұрады.
Жоғарыда қарастырылған 5 принцип жұмыстар мен өкілеттер құрылымын
жасауда шешілетін негізгі мәселелерге анықтама береді.
Процессуалдық принциптер ұйымды басқаруда және қол астындағыларымен
байланыс орнатар кездегі бастылардың іс-қимылдарына назар аударады. Бұл
принциптерге: әділеттілік, тәртіп, персоналды марапаттау, басқару бірлігі,
орта мүддеге бағыну (субординация) жатады. Бұл принциптер мағынасы
аталуынан белгілі, бірақ кейбіреуі түсіндіруді қажет етеді. Файоль әділдік
принципін қызметкерлердің өз жұмысына "қызықты және лояльді" қарап,
орындаушының ынталануын айқындайтын негізгі көрсеткіш деп санады. Сонымен
қатар, әділдік сезімі жұмысшыға қайырымдылық пен әділдіктің үйлесуі арқылы
енгізілуі тиіс. Бұл принцип әділді марапаттау негізінде бейнеленеді, ол
бойынша, жұмысшылар мен қызметкерлерге берілетін жалақы өткерген қызметке
ақы төлеудің әділді нормасын орнату арқылы жүргізіледі.
Тәртіп принципі "фирма және оның қызметкерлері арасында әділді
келісімдер орнату" практикасына қатысты. Сонымен қатар, келісімдер бұзылған
жағдайда парасатты санкциялар қолдану қажет.
Дара басшылық принципі бойынша, басқарушы бағыныштыларымен қатынас
жасағанда ешқашан олардың тікелей басшыларын аттап өтпеуге және басқарушы
командалар тізбегін бұзбауы керек. Әр бағыныштының тек бір бастығы болуы
керек.
Түпкі нәтиже принциптеріне ұйымның тілекке сәйкес сипаттамаларын
анықтайтын принциптер жатады. Дұрыс жобаланып, шебер басқарылатын ұйым
тәртіппен әрі тұрақтылықпен сипатталуы тиіс және барлық қызметкерлер өз
жұмыстарын ынталы орындауы тиіс.
Файоль бойынша бұл анықтамалар құрылымдық және процессуалдық
принциптердің дұрыс қолданудың нәтижелері болуы тиіс.
Файоль, Рейлей, Фоллет, Урвик және т.б. еңбектерінің ортақ мақсаты -
ұйымды құру және басқару принциптерін анықтау болған.
Бюрократиялық ұйым теориясы. Бюрократия көптеген мағыналарға ие.
Әдетте бюрократияны ірі ұйымдардың жағымсыз нәтижелеріне қатысты қарайды
бұл тым артық канцелярлық жұмыс, осының салдары ретінде жұмыста бос тұру
және жоспарлардың бұзылуы. Вебер зерттеу көзқарасына сәйкес, бюрократия
жұмысшылар жасайтын болашақ іс-қимылды кепілдейтін ұйым қалпын (немесе
жобасын) суреттейді.
Бюрократиялық құрылым логикасы Веберді келесі шешімге әкелді: "кез-
келген басқа қалыптан дәлдігі, тұрақтылығы, тәртіп қатаңдығы мен сенімдігі
бойынша мәртебесі жоғары қалып (форма) бар". Бюрократияны басқа ұйымдармен
салыстыру "өндірістің механизацияланған әдісі мен механизацияланбаған
әдісін" салыстырумен бірдей.
Бюрократиялық қалыптың максимальді артықшылықтарына жету үшін Вебер
келесілерді қажетті деп санайды:
1. Мақсатқа жету үшін барлық жұмыстарды жоғары мамандалған бөліктерге
(жұмыс бөліктеріне) бөлу қажет.
2. Әр жұмыс "ретті (тұрақты) абстракты ережелер жүйеге" сәйкес
орындалу керек. Оның мақсаты түрлі жұмыстардың бірыңғайлығы мен үйлестіруін
қамтамасыз ету.
3. Ұйымның әр мүшесі жоғары басшы алдында өз қол астындағы
қызметкерлер үшін жауапты. Жоғары басшылардың өкілеттіктері белгілі бір
білімдерге негізделеді, және оларды оған иерархияның ең жоғары деңгейіндегі
басты әкім табыстаған, сол себепті берілген өкілеттіктер заңды болып
табылады. Осыған орай командалар тізбегі құрылады.
4. Әр қызмет орнындағы адам ұйымдары өз бөлімін объективті басқарып,
орнатылған ережелерге сүйенеді. Ол өзімен бағыныштылары және клиенттері
арасында әлеуметтік аралықты сақтап отырады. Мұндай практика мақсаты адамға
тән жеке қасиеттер ұйымның мақсаттарына тиімді жетуге кедергі болмауы тиіс;
мұнда достық сезіміне немесе таныстыққа сүйеніп ешкімге артықшылық
берілмеуі тиіс.
5. "Бюрократиялық ұйымда жұмыс күшін жалдау техникалық бірліктілікке
негізделеді, және қызметкерлер себепсіз босатудан шектеледі". Мәртебесі
бойынша жоғарылау еңбектік стаж бен жетістіктерге негізделеді. Ұйымдарда
жұмыс күшін қолдану ұзақ мерзімді қызмет түрінде қарастырылады және бұл
үшін белгілі адалдық қажет. Ұйымдағы бұл қасиеттердің болу дәрежесімен
"идеалды типті" бюрократияға жақындау дәрежесі анықталады.
Ұйымның классикалық теориясы мен бюоократиялық теориясын салыстыру.
Ұйымның классикалық теориясы мен бюрократиялық теориясын салыстыру пайдалы
нәтиже бере алады. Олар арасындағы ұқсастықты жұмысты орындау үшін еңбекті
бөлуді құрал ретінде қолданудан көрінеді.
Вебер де, Файоль де мамандандыруды маңызды басқару тактикасы деп
санайды. Сонымен қатар, бюрократиялық ұйымда скалярлық, басқару және нұсқау
бірлігін байқауға болады. Бюрократиялық теория өкілеттіктер мен
жауапкершіліктердің дуальді процесс екенін мойындайды, ал бұл классикалық
теорияда өкілеттік пен жауапкершілік арасында тепе-теңдікті сақтау ретінде
көрсетіледі,
Жеке ақпарат - қызмет көрсетуші аппараттың бір түрі, ол басқарушы
хатшы не көмекші жалдағанда қалыптасады. Соңғының міндеті басқарушы
тапсырмаларын орындау. Ол ресми өкілеттерге ие емес, алайда биліктері өте -
күшті болуы мүмкін. Аппарат (штаб) өкілеттерінің диапазоны өте кең - нақ
кеңестен басталып онымен линиялық міндеті арасындағы қыр жоғалғанға дейін
таралған.
Әдетте, ұсынылатын өкілеттер, міндетті түрде келісу, параллельді және
функциональды өкілеттер деп ажыратылады.
Аппараттық ұсыныстардағы өкілеттері - линиялық басшыға кеңес, ақыл
берерде пайда болады, алайда басшы бұл ұсынысты елемей қабылдамауы да
мүмкін.
Міндетті түрде келісу линиялық басшы белгілі бір шешім қабылдамас
бұрын міндетті түрде штабтық аппаратпен жағдайды талқылау керек. Бірақ
мұнда да ол айтылған кеңесін орындауға міндетті емес.
Параллельді өкілеттер - аппаратқа өрескел қате жібермеу және билікті
теңестіру үшін беріледі. Бұл жағдайда аппаратқа линиялық басшының
шешімдерін қабылдамауға құқы беріледі.
Аппараттық функционалдық өкілеттері - оған өзінің қызмет бабына
байланысты іс-әрекеттерді ұсынуға және тиым салуға құқы беріледі.
Басшы ұйымның мақсатына жету және даму үшін өкілеттерді автоматты
түрде тарата алмайды. Ол үшін басқару құрылымы жайлы түсінік болуы керек.
Басқару құрылымы жайлы көпшілікке танылған анықтама жоқ. Құрылым
категория ретінде процесс, құбылыс, жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.
Басқару саласында құрылым басқару субъектісінің ішкі құрылысын немесе
басқарушы жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді.
Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін
еңбекті бөлу формасы. Демек ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек
бөлінісі мен мамандануына негізделеді. Басқарушы еңбектің мамандалуы, бір
жағынан функциялардың ұсақталуына әкеп соғады, басқару жұмысының
біртектілігін жоғарылатып, белгілі-бір салада білімді тереңдету және еңбек
біліктілігін жоғарылатуға негіз құрады. Ал мұның бәрі ең ақырында, ұйымда
жеке функцияның тиімді орындалуын өсіреді. Екінші жағынан, басқару
аппаратындағы мамандану олардың бөлімдері арасында байланыс санын
көбейтеді, мұның салдарынан іс-әрекеттің жеке түрлерінің үйлесуі мен
сабақтасуы қиындай түседі. Сонымен қатар, өкілеттер мен жауапкершіліктердің
ұсақталуы ұйым басшысының жігерлігі бөлініп бәсеңдеуіне әкеліп соғуы
ықтимал.
Сонымен, басқарушылық мүмкіндіктер, әсіресе жеке маманданған
жұмыстарды үйлестіруде, ұйым ішінде шектеулі болады, ал бұл өз алдына ұйым
көлемін шектейді. Бұл мәселені ұқсас жұмыстар мен оларды орындаушыларды
бірге топтастыра отырып, яғни оларды нақтылы жекелендіріп шешуге болады.
Бұл процесс - департаментизация деп аталады.

Бақылау басқару функциясы ретінде

Бақылаудың мәні және негізгі принциптері. Бақылау жоспарлау процесін
аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне бастама болады. Тиімді бақылау
басқарудың - жоспарлау, ұйымдастыру және мотивациялау сияқты функцияларымен
үнемі байланысты болу керек. Бақылау функциясының нәтижесі жоспарды қайта
құру, ұйымның басқару құрылымын жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б.
түрінде болуы мүмкін.
Бақылауды ұйымдастыру қазіргі замандағы басқарудың күрделі мәселесі
болып табылады, өйткені бақылау функциясы көбіне тікелей басшылардың
мойнында бұрынғыша қалып отыр. Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік
(немесе оперативті, тактикалық) және басқарушылық (немесе жалпы,
стратегиялық) бақылау деп ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті
операцияларды бақылап, қайталана беретін және автоматизациялануға оңай
көнетін болса, басқарушылық бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды
тиімді пайдалануға бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың
инструменті болып саналады.
Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және
стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы
информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық,
қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Бұл
жерде сандық көрсеткіштен басқа да бағалау қажет, басқаша айтқанда санмен
сипаттала алмайтын факторларды ескеру қажет.
Ұйым қызметін таңдау және баралау басқарудағы ең күрделі мәселелердің
бірі деп саналады. Әр түрлі ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.