Маркетинг жоспарының құрылымы

Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 29 бет
Таңдаулыға:

МАЗМҰНЫ

Кіріспе 2
1-тарау. Маркетингті жоспарлаудың рөлі және артықшылықтары 3
1.1 Маркетингті жоспарлау ұғымы 3
1.2 Маркетингті стратегиялық жоспарлау 6
1.3 Корпорация мен бөлімшелерді стратегиялық жоспарлау 7
1.4 СББ-ті (СШБ) стратегиялық жоспарлау 15
2-тарау. Компанияның және өнімнің маркетинг жоспарының құрылымы мен мазмұны
20
2.1 Маркетинг жоспарының құрылымы 20
2.2 SWOT- талдау және GAP- талдауын жүргізу әдістемелері 23
2.3 Маркетингтік бақылау 27
Қорытынды 29
Қолданылған әдебиеттер тізімі 30

Кіріспе

Қазақстандағы маркетингтiң қалыптасу қажеттiлiгi нарықтық
шаруашылықтың эволюциялық даму жолына түсе отырып, басқарудың теориясы мен
практикасының жалпы әлемдiк даму тенденциясымен анықталып, нарықтың
бейiмделу заңдылықтары мен қағидасынан туындайды. Маркетингтi игеру деңгейi
бойынша және оның шаруашылық субьектiлерiн басқару жүйесiне бiрiктiру
жағдайы бойынша елдегi нарықтық қатыныстардың даму деңгейiн айтуға болады.
Қазақстан экономикасы мықты бәсеке, сыртқы ортаның тұрақсыздығы,
тұрғындардың негiзгi бөлiгiнiң төлем қабiлеттiгiнiң төмендiгi,
кәсiпорындардың айналыс құралдарының жеткiлiксiздiгi, негiзгi қорлардың
тозуының жоғарғы деңгейi, өнiмдi өндiру шығындарының тұрақты өсiмi
жағдайында дамиды. Бұл өнiмнiң бәсеке қабiлеттiгiн төмендетiп ғана қоймай
оны өткiзуге де қиындықтар туғызады. Осындай мәселелердi шешуде көбiнесе
нарық дамуының қозғаушы күшi түсiнiгiне негiзделген маркетингтiң әдiстерi
мен тәсiлдерiн дұрыс қолдана бiлуiнде болып саналады.
Маркетингті жоспарлау – бұл көптеген алдыңғы қатарлы компаниялар
пайдаланатын әйгілі тәсіл. Маркетингті жоспарлаудың көмегімен компаниялар
тұтынушылардың қажеттіліктерін, бәсекелестердің іс-әрекетін біліп отырады
және ресурстарды тиімді пайдаланып, кез келген кездейсоқ жағдайлардан шыға
алады.
Көптеген отандық компаниялар маркетингті жоспарлаумен айналыспайды.
Шағын фирмалардың менеджерлері тек ірі корпорациялар ғана маркетингті
жоспарлаумен айналысады деп есептейді. Қазақстандық компаниялар мамандары
нарық өте жылдам өзгереді, сондықтан оны жоспарлау қажет емес деген
көзқараста. Мұндай тұжырым қате, бұл қателікті жоспарлауды қолданатын
компаниялардың жетістіктерінен байқауға болады. Бірақ тек мұқият жоспарлау
ғана фирманың өзгерістерді айқындап, өз уақытында алдын алып отыруға
көмегін тигізеді.

1-тарау. Маркетингті жоспарлаудың рөлі және артықшылықтары

1.1 Маркетингті жоспарлау ұғымы

Маркетингті жоспарлау – бұл көптеген алдыңғы қатарлы компаниялар
пайдаланатын әйгілі тәсіл. Маркетингті жоспарлаудың көмегімен компаниялар
тұтынушылардың қажеттіліктерін, бәсекелестердің іс-әрекетін біліп отырады
және ресурстарды тиімді пайдаланып, кез келген кездейсоқ жағдайлардан шыға
алады.
Көптеген отандық компаниялар маркетингті жоспарлаумен айналыспайды.
Шағын фирмалардың менеджерлері тек ірі корпорациялар ғана маркетингті
жоспарлаумен айналысады деп есептейді. Қазақстандық компаниялар мамандары
нарық өте жылдам өзгереді, сондықтан оны жоспарлау қажет емес деген
көзқараста. Мұндай тұжырым қате, бұл қателікті жоспарлауды қолданатын
компаниялардың жетістіктерінен байқауға болады. Бірақ тек мұқият жоспарлау
ғана фирманың өзгерістерді айқындап, өз уақытында алдын алып отыруға
көмегін тигізеді.
Америкалық алдыңғы қатарлы төрт жүз компанияны зерттеу мәліметтері
бойынша жоспарлауды жүйелі жүргізетін компаниялардың сату көлемдері мен
пайдасы жоғары қарқынмен өсіп тұратынын көрсеткен.
Кейде маркетингтік жоспарлар тәжірибеде жүзеге асырылмайды. Оның
себебі құрастыру бойынша менеджерлердің қызметі алдын ала бөлінбеген, оны
жүзеге асырудың бағдарламасы жасалмаған, олардың шығындары анықталмаған.
Маркетингтік жоспар ұжымда талқыланатындай қарапайым болуы керек.
Жоспарлауға қатысушы менеджерлер маркетинг жоспарын әзірлеудің мәнін,
рөлін, мақсаттарын және жүзеге асырылуын біліп отыруы қажет.
Жоспардың табысты орындалуы үшін менеджерлер арасында міндеттерді
бөліп, жасау мерзімін, бюджетін белгілеу қажет.
Маркетингтік жоспар – бұл маркетингтік шараларды үйлестірудің негізгі
құралы. Көбінесе ұйымдарда маркетингтік жоспарлар бас бөлімшелер
қызметкерлерінің топтасып, басқарудың сәйкес деңгейлерінде жүзеге
асырылады.
Маркетингтік жоспарлар басқарудың әр түрлі корпорация және оның
бөлімшелері, стратегиялық шаруашылық бірліктер СШБ, жалпы компания, жалпы
өнім түрлері және жеке өнім бойынша, жеке нарықтар және маркетинг кешенінің
әрбір элементі сияқты деңгейлерінде әзірленеді.
Маркетинг жоспары – бұл белгілі бір уақытта маркетинг мақсатына жету
үшін әзірленген жүйелік және біртұтас бағдарламалардың жиынтығынан тұратын
нысандандырылған құжат.
Маркетинг жоспарлары мынадай белгілер бойынша бөлінеді:
масштаб ауқымы(
қызмет ету мерзімі(
мәнділігі.
Масштаб ауқымы бойынша жоспарлар жалпы, интеграцияланған және
спецификалық болып үш топқа бөлінеді. Жалпы жоспарлар маркетингтің барлық
бөлімшелерінің мақсаттарын анықтайды, интегралданған өнімнің барлық
түрлеріне, ал спецификалық маркетингтік бөлімдер үшін жасалады. Мысалы,
маркетинг жоспары жарнама, өткізу, жаңа өнімдер бөлімшелері үшін жасалады.
Жалпы жоспарларды әдетте, өндірістік белгілеудегі тауарларды өндірушілер
жасайды, ал бірыңғай маркетинг жоспарын жасаумен қызмет көрсету саласының
фирмалары айналысады. Маркетингті тауарлық ұйымдастырушы фирмаларда жеке
тауарға, ал географиялықта – әр аймаққа маркетингтік жоспар жасалады.
Қызмет ету мерзіміне байланысты маркетинг жоспары ұзақ, орта,қысқа
мерзімді және жобаларды жоспарлау болып бөлінеді. Маркетингтің ұзақ
мерзімді жоспарлар мерзімдері 5 жылдан 20 жылға дейін болады.
Мәнділігі бойынша маркетинг жоспарлары стратегиялық және тактикалық
болып бөлінеді. Стратегиялық маркетингтік жоспар фирманың басты мақсаттарын
анықтайды және қызметінің бағдарламасы болып табылады, ал тактикалық жоспар
оларды жекелей, бөлшектей қарастырады.
Практикалық қызметте маркетингтік жоспар стратегиялық және тактикалық
сияқты екі деңгейде жасалады.
Нарықтық жағдай мен мүмкіндіктерге негізделген стратегиялық
маркетингтік жоспар алдына үлкен мақсаттар қойып, даму перспективасын
анықтайды. Тактикалық жоспар ағымдық міндеттерді шешуге бейімделген және
жарнаманы, өнімді бөлуді, баға, өткізу арналары, қызмет көрсету деңгейлері
бойынша пайдаланатын әдістер мен құралдардан тұрады.
Стратегиялық жоспар жылдық маркетингтік жоспарға ықпалын тигізеді.
Мысалы, жылдық маркетинг жоспар мақсаттарын анықтауда бес жылдық
стратегиялық жоспарда белгіленген мақсаттар қолданылады. Егер кәсіпорынның
даму мақсаттары 10 жылға белгіленсе, онда жылдық сату және пайда табу осы
мақсаттарға сәйкес анықталады.
Маркетинг жоспарлары бірыңғай және жеке ішкі жоспарлардан тұрады.
Әзірлеу әдістері бойынша маркетинг жоспарлары жоғарыдан төмен жоспарлау,
төменнен жоғары жоспарлау, қарсы жоспарлау болып бөлінеді.
Жоғарыдан төмен жоспарлау әдісінде жоғары басшылық маркетинг
мақсаттарын анықтайды және жоспарды әзірлейді, тиісінше оларды әзірлеу
бойынша жауапты болады.
Төменнен жоғары жоспарлау әдісінде маркетинг бөлімі маркетингтік
жоспарды және анықтамасын өз бетінше әзірлейді, ол жоғары басшылармен
бекітіледі. Мұнда қызметкерлер жоспарлау және басқару үрдісіне шығармашылық
түрде қатысып, белгілі бір жауапкершілікті болады.
Қарсы жоспарлау әдісінде жоғарыдан төмен мақсаттар анықталып, төменнен
жоғары жоспарлау жүзеге асырылады. Жоғары басшылық фирманың мүмкіндіктері
мен қажеттіліктерін анықтап, бір жылға жалпы мақсаттарды белгілейді.
Олардың негізінде маркетинг жоспары әзірленіп, жоғары басшылықпен
бекітіледі.
Бұл әдістерді кәсіпорынның басқа бөлімдерінің қызметін жоспарлауда
қолдануға болады. Соңғы нәтижеде жалпы кәсіпорын жоспары жасалады.
Тәжірибеде жоспарлау үрдісі мынадай болады. Маркетинг бойынша менеджер
нарық, сату, маркетинг жоспарына байланысты мәліметтерді жинайды және
талдайды. Осы мәліметтер негізінде өндірістік, қаржы және қызметкерлер
жоспары құрылады. Жоспар әзірленіп, бекітілген соң маркетинг бөлімі
маркетингтің күрделі жоспарын жасайды. Кәсіпорынның басқа бөлімдері де
өздерінің жоспарларын құрастырады.
Тәжірибеде көбінесе жоспарлаудың үшінші әдісі жиі қолданылады.
Маркетинг жоспарын құрастыру талдау, жоспарлау, жоспарды жүзеге асыру,
бақылау кезеңдерінен тұрады.
Маркетингтің дайындалған жоспары осы кезеңдерден өтіп, жоғары
басшылыққа жазбаша есеп беру түрінде беріледі. Осыған тезистік тәртіпте
жасалған аңдатпа қосымшаланады.

1.2 Маркетингті стратегиялық жоспарлау

Стратегиялық жоспарлау – бұл мақсаттардың, мүмкіндіктердің, ұйым
ресурстарының және жаңа нарықтық мүмкіндіктердің тепе-теңдігіне жету және
қолдаудың басқарушылық үрдіс. Оның мақсаты – компанияның табысты дамуы үшін
өнімді және бизнесті құру мен реформалауға бағытталған. 1970 - жылдары
энергетикалық дағдарыс, гиперинфляция, экономикалық тоқырау,
бәсекелестіктің күшеюіне байланысты АҚШ-та стратегиялық жоспарлаудың
теориялық негіздері жасалынады. Өндірісті, сатуды және пайданы жоспарлай
отырып, америкалық компаниялар қол жеткен өсу қарқындарына қарапайым
экстраполяцияны қолданбайды. Дәстүрлі ұзақ мерзімді жоспарлау орнына
стратегиялық жоспарлау келді. Бүгін стратегиялық жоспарлаудың негізгі
міндеті – бизнеске кері әсер ететін жағдайларда да компанияның алдына
қойылған мақсаттарына жетуге мүмкіндік беретін бағыттарды таңдау.
Стратегиялық жоспар үш негізгі шарттарды сақтауды талап етеді.
Бірінші шарт – компания іс-әрекеті инвестициялық қоржынды басқару
қағидасында құрылады. Оның мәні – белгілі бір пайда алу әлуеті бар
компанияның іс-әрекет бағытын орындау үшін ресурстар тиісінше бөлінеді.
Екінші шарты – әрбір қызмет түрінің перспективасын бағалау. Осы мақсатпен
нарықтық өсу көрсеткіштері және компанияның нарықтағы позициясы зерттеледі.
Тек ағымдық сату немесе пайдаға бейімделген компаниялар осы тұжырымдаманың
шектеулі екеніне көздері жетті. Мысалы, 1970-жылдары Ford Motor компаниясы
үшін ірі машиналарды өндіру тиімді болды. Бірақ кейіннен нарықты зерттеу
нәтижесінде тұтынушылардың сұранысы шағын литражды автомобильдерге басым
болғанын көрсетті. Сондықтан олар инвестицияларды өз уақытында шағын
автомобильдерге бөлді, шағын автомобильдердің өндірісі сол кездері шығынды
болатын. Үшінші шарты – стратегияны әзірлеу. Әр бизнес үшін ұзақ мерзімді
мақсаттарға жету жоспары жасалады. Бүкіл сала үшін бірыңғай стратегия жоқ.
Сондықтан компаниялар өздерінің әрекеті, мақсатын, мүмкіндіктерін,
ресурстарын зерттеп, өзіндік стратегия әзірлейді. Егер компания шығындарды
төмендетуге бейімделсе, оның бәсекелесінің саясаты жаңа өндіріске
бағытталуы мүмкін.
Көптеген ірі компаниялардың ұйымдық құрылымы корпоративтік, бөлімше,
бизнес-бірлік және өндірістік желі сияқты төрт деңгейден тұрады. Бас кеңсе
перспективада компанияның іс-әрекетін пайдаға бағыттаған корпоративтік
стратегиялық жоспарлауға жауап береді. Штаб-пәтер бөлімшелерді, бизнестің
жаңа бағыттарын қолдау немесе шығынды бөлімшелерді жабу туралы шешім
қабылдайды. Әрбір бөлімше өз жоспарын әзірлейді, онда іс-әрекет бағыттары
бойынша ресурстар бөлінеді. Бизнес-бірліктің стратегиялық жоспары оны ұзақ
мерзімді рентабельділікке, ал өндірістік желіні – оның мақсаттарына жетуге
бағыттайды.
Көптеген компанияларда маркетингтік жоспар стратегиялық – оның даму
перспективасын анықтайтын, тактикалық – ағымдық міндеттерді шешуге
бейімделген екі деңгейде әзірленеді. Стратегиялық жоспарлауда тек бір ғана
өнім желісіне немесе нарық секторына байланысты емес кәсіпорынның барлық іс-
әрекетін қамтитын бірыңғай жоспар құрылады.
Қазіргі кезде көптеген қазақстандық кәсіпорындар негізінен
стратегиялық жоспарлауға қарағанда жедел жоспарлауды пайдаланады.
Стратегиялық жоспарлау нарықтағы бәсекелестік күрестегі басты фактор болып
табылады.
Зерттеулер бойынша стратегиялық жоспарлаумен айналысатын фирмалардың
тиімділігі жоғары. Стратегиялық жоспарлаудың болашақтағы мәні
технологиялық, экономикалық және әлеуметтік-мәдени өзгерістерге байланысты
өсіп отырады.

1.3 Корпорация мен бөлімшелерді стратегиялық жоспарлау

Штаб-пәтер стратегиялық жоспарлау үрдісін ұйымдастыру үшін жауапты
және компанияның миссиясын, саясатын, стратегиясы мен міндеттерін анықтай
отырып, бөлімшелерді жоспарлау шектерін бекітеді. Кейбір корпорацияларда
бизнес-бірліктерге өткізу және пайда бойынша міндеттер мен стратегияларды
өз бетінше бекіту жүктеледі, ал басқаларында оларға тек негізгі мақсаттар
ғана қойылады. Қазіргі кезде компанияның штаб-пәтері өзінің міндеттерін
анықтап, өзі әр бизнес-бірлікке стратегия әзірлеуде белсенді қатысу
тәжірибесі кеңінен қолданыс тапқан.
Корпоративтік штаб көбінесе келесідей шараларды жүзеге асырады:
корпорация миссиясын анықтайды;
стратегиялық бизнес-бірлікті (СББ) ұйымдастырады;
әрбір стратегиялық шаруашылық бірлік үшін ресурстарды бөледі;
қызметтің жаңа түрлерін жоспарлайды.
1. Миссия – бұл кез келген қызмет түріне және нарықтағы сәйкес орынға
ұзақ мерзімді бейімделу. Миссияда компанияның саясаты мен артықшылықтарының
негізгі бағыттары көрсетіледі. Саясат компанияның қызметкерлер, клиенттер,
жабдықтаушылар, дистрибьюторлар сияқты керекті топтармен қарым қатынасын
анықтайды.
“Sony” компаниясының бұрынғы президенті Акио Морита компания миссиясын
былай анықтады: Жердің әрбір тұрғынын дербес портативті дыбыспен
қамтамасыз ету. Ұйым өзінің қызметі туралы миссиясын әзірлеп, содан соң
менеджерлер, қызметкерлер және клиенттерге жеткізеді. Миссия туралы
декларация компания мақсаттарына қол жеткізуге мүмкіндік береді.
2. СББ ұйымдастыру. Ірі компаниялар, ережеге сәйкес, белгілі бір
стратегияны талап ететін бизнестің әр түрлі бағыттарын басқарады. Мысалы,
“General Electrіc” компаниясында 49 СББ бар. СББ қасиетіне мыналар жатады:
қызмет ету саласының бірлігі, технология бірлігі, бәсекелестердің болуы.
Қазақстанда бизнестің әр түрлі бағыттарының мысалы ретінде Қазақстан-
Герман “Беккер и Ко” БК қызметін айтуға болады. Оның құрамында тәулігіне 10
тоннаға дейін шұжық бұйымдары мен ет өнімдерін өндіретін шұжық цехы, 1000
бас шошқа фермасы бар, бір ауысымда 30 түрлі ұн-кондитерлік және нан-тоқаш
бұйымдарын, 500 кг нан өндіріледі, “Becker bіer” фирмалық сырасын өндіретін
зауыт, “Пруссия” мейрамханасы бар. Диверсификациялық қызметті жүзеге асыру
өте күрделі, бірақ ол компанияның нарықтағы тиімділігі мен пайдалылығын
қамтамасыз етті, оған компанияның экономикалық көрсеткіштерінің өсіңкілігі
куә.
3. СББ үшін ресурстарды бөлу. СББ құру мақсаты – өз бетінше жұмыс
істейтін стратегияларды әзірлеу және жүзеге асыру, сәйкес қаржыландыруды
бөлу. Компанияның әр түрлі бағыттары олардың әлуеті мен пайдалылығына
байланысты жіктеледі. Мұндай бағалаудың екі үлгісі бар – ол: Бостон
консалтинг тобы және “General Electrіc” үлгілері.
Массачусетс штатынан шыққан Бостон консалтиг тобы (ВСG) 60-жылдары
Нарықтың ӨсуіҮлесі немесе Портфолио-талдау матрицасын әзірледі. Әрбір СББ-
ң матрицадағы орны нарықтың өсу қарқыны және оған қатысты нарық үлесіне
сәйкес анықталады. Бұл үлгі екі тұжырымдамаға негізделеді: өнімнің өмірлік
циклы және тәжірибе (сынақ) қисығы. Өндіріс пен тәжірибе көлемінің өсуіне
байланысты бірлік өнімге кететін ресурстар шығыны төмендейді. Өндіріс
көлемін екі есе арттырсақ, шығындар үлесі орташа шамамен 20 –30 пайыз
төмендейді.
Матрицаның тік өсінде СББ нарығының өсу қарқыны көрсетіледі. Бірінші
суретте олар 0 – 20 пайызға дейін өзгереді, бірақ ауытқу диапазоны әр түрлі
болуы мүмкін. Өсу қарқыны 10%-дан көп нарықтар жоғары қарқынды болып
есептеледі. Нарықтың салыстырмалы үлесі (тік ось) СББ-ң және оның ірі
бәсекелесінің нарықтағы үлестерінің қатынасынан тұрады. 0,1-ге тең нарықтың
салыстырмалы үлесі (НСҮ) компания СББ сату көлемі бәсекелестің сату
көлемінің 10% құрайтынын көрсетеді, ал , НСҮ 10% болса, онда компанияның
СББ-і нарық лидері болып табылады, оның сату көлемі бәсекелесінен 10 есе
артық екенін білдіреді.
Нарық ӨсуіҮлесі матрицасы төрт квадрантқа бөлінеді, олардың әрқайсысы
компанияның әр түрлі төрт қызмет түрін білдіреді.

Нарықтың салыстырмалы үлесі
Жоғары Төмен
Сатудың жоғары өсу Өсу кезеңі Нарыққа ену кезеңі
қарқыны “Жұлдыздар” “Сұрақ белгісі”
( “Қиын балалар”)
Сатудың төмен өсу Жетілу кезеңі Құлдырау кезеңі
қарқыны “Сауынды сиырлар” “Иттер”

Нарықтың салыстырмалы үлесі
2- сурет. “Бостон консалтинг тобының” матрицасы

“Сұрақ белгісі” немесе “Қиын балалар”. Бұл нарықтағы өсу қарқыны
жоғары, бірақ НСҮ төмен СББ. Олар өсудің жоғарғы қарқынын тек үлкен
инвестициялық салымдар болғанда ғана қамтамасыз етеді, өйткені компания
зауыт салып, құрал-жабдық сатып алады, қызметкерлерді жалдайды. “Сұрақ
белгіс” термині компания басшылары алдындағы “Осы бизнесті дамытып,
қаржыландыру қажет пе?” - деген сұрақтың туындауы кезеңін сипаттайды.
Компания жылжытуға шығындарды ұлғайту, жаңа тарату арналарын іздеу, тауар
сипаттамасын жақсарту, бағаны төмендету немесе нарықтан кету туралы шешім
қабылдауы керек. Егер компанияның үш “Cұрақ белгісі” СББ болса, олар өте
көп болғандықтан санын 1– 2-ге қысқартып, ресурстарды шашпауы қажет.
“Жұлдыздар” сол жақ жоғарғы секторда орналасқан. Табысты дамушы
“Сұрақ белгісі” СББ жұлдызға айналады. “Жұлдыз” – жылдам өсуші нарықтағы
лидер және нарықтың біршама бөлігін алады. Бірақ керекті ақша қаражаттарын
қамтамасыз етуі тұрақсыз. Жалпы компанияның пайдасының көп бөлігін
жұлдыздар қамтамасыз етеді, бірақ СББ жоғары өсу қарқынын қолдау үшін
ресурстарды талап етеді. “Жұлдыздардың” болмауы компания басшылары үшін
ойланатын жағдай.
“Сауынды сиырлар” сол жақ төменгі секторда орналасқан. Бұл СББ
жетілген салалардағы нарықтың үлкен үлесін жаулап алған. Бұл СББ-нің өсу
қарқыны баяу. Нарықтың өсу қарқыны төмендеп, жылына 10 пайыздан аспайтын
кезде “жұлдыздар“ ақшалы “сауынды сиырға” айналады. “Сауынды сиырлардың”
өткізу көлемі тұрақты болғандықтан, олар өздерін қолдау үшін пайда және
қолмақол қаражаттармен қамтамасыз етіледі. Масштабты үнемдеу арқылы
компания үлкен табыс алатындықтан, инвестицияны қажет етпейді. ды“Сауын
сиырлардан” түскен табыс басқа бизнесті қолдау үшін пайдаланылады. Егер
компанияның тек 1 ғана “сауынды сиыры” болса, онда оның жағдайы нашарлау,
кез келген өзгерістерге сезімтал болады. Егер бір “сауынды сиырдың”
нарықтағы салыстырмалы үлесі қысқаратын болса, оны қолдау үшін компания
ақшалай салым жасауы қажет.
“Иттерге” баяу өсуші нарықтарда, нарықтың салыстырмалы үлесі төмен
бизнес бағыттары жатады. Олар пайдасы шағын немесе шығынды. “Иттер” сапасы,
өткізуі, шығындар құрылымы бойынша бәсекелестерінен қалып қойған. Олардың
шығындары өте жоғары. Мұндай СББ-ларды қысқарту немесе жабу керек. Егер
болашақта нарықтың өсу қарқыны жоғары болады деп күтілсе, онда СББ-ны
қалдыруға болады. 1-суретте компанияның екі “иті” болса, онда компания
үшін бұл өте көп болып саналады.
Матрицадағы әрбір СББ-ның орны анықталған соң, бизнес қоржынды талдау
керек. Теңестірілмеген портфельде “иттер” өте көп, “жұлдыздар” мен “сауынды
сиырлар” аз. Содан кейін әрбір СББ-ның мақсаттары, стратегиялары және
бюджеті анықталады. Осы мақсатпен 4 стратегияның бірі қолданылады.
Өндірісті кеңейту стратегиясы. Оның – мақсаты СББ-ның нарық үлесін
ұлғайту. Бұл стратегия кейіннен жұлдызға айналатын сұрақ белгілеріне
қолданылады.
Сақтау Стратегиясы. Бұл стратегияның мақсаты – СББ-ның нарық үлесін
сақтау. Үлкен пайда әкелетін “сауынды сиырларға” пайдаланылады.
Түсімді жинау мақсаты ұзақ мерзімдегі салдарға қарамай, қысқа мерзімді
ақшалай түсімдерді ұлғайту. Бұл кезде компания ҒЗЖ (ғылыми - зерттеу
жұмыстары), маркетинг шығындарын тұрақты қысқарту мен тоқтату есебініен
бизнестен табыс түсіруді көздейді. Бизнестен бас тарту мүмкін. Бұл
стратегия болашағы анықталмаған әлсіз “сауынды сиырларға”, “сұрақ
белгілері” мен “иттерге” қатысты қолданылады.
- Бизнесті тарату стратегиясы. Стратегиясының мақсаты – компания
бизнесін сатады немесе одан бас тартады. Компанияның пайдасын азайтатын
“иттер” мен “сұрақ белгілеріне” қатысты қолданылады. Әлсіз бизнес үшін
түсімді жинау немесе бизнесті тарату стратегиясы пайдаланылады. Бұл әдісті
пайдалану кезінде мынадай қателіктер кездеседі: әр түрлі СББ-ң жұмыстарының
тиімділігінің бірдей көрсеткіштерін талап ету, әлсізденген “сауынды
сиырларды” инвестициялауын азайту, “иттерге” қаражатты дұрыс салмау; “сұрақ
белгілерінің” санының көп болғандығынан оларды қаржыландырудың
жетіспеушілігі. “Сұрақ белгілері” нарықта алдыға шығу үшін керектіні
қолдауы немесе жоюы керек.
“General Electrіc” компаниясы бизнесті стратегиялық жоспарлау
матрицасын жасады. Оның мәні компания өнімдері портфелін бағалауда. Әрбір
бизнес тартымдылығы мен тиімділігі арқылы бағаланады. Матрицаның тік өсі
бизнес тартымдылығы, ал көлденеңі – оның тиімділігі. Әрбір компания өзіне
маңызды факторларды анықтайды. нарық мөлшері, оның өсу қарқыны, сала
пайдалылығы, бәсекелестік дәрежесі, сұраныстың қанағаттану дәрежесі,
саладағы шығындар құрылымы, инфляцияның ықпалы Тартымдылықты анықтайтын
факторлар болып табылады. Бизнес тиімділігі компанияның нарықтағы үлесі,
бәсекеқабілетті бағалар, өнім сапасы, өткізу мен жылжыту, марка имиджінің
тиімділігі негізінде анықталады. Бір фактордың болмауы бизнестің
табыссыздығын көрсетеді. Факторлардың екі тізімі жасалып, әрбір фактордың
маңыздылығы салмақтық коэффициентті ескеру арқылы анықталады. Сарапшылар әр
факторды бес баллдық жүйемен бағалайды 1-ден (мүлдем тартымсыз) 5-ке дейін
(өте тартымды). Әр тізім бойынша салмақ сомасы 1-ге тең болуы керек.
Мысалы, ең маңызды фактор нарық мөлшері оған 0,5, ал пайдалылыққа 0,3
коэффициенті беріледі. Әрбір фактордың бағалануы (тартымдылық индексі және
тиімділік индексі) баллдардың салмақ коэффициентіне көбейтіндісі арқылы
жүзеге асырылады. Барлық факторлардың көрсеткіштері сомаланып, бизнестің
тартымдылығы мен тұрақтылығы жоғары, орташа және төмен болып анықталады. Әр
СББ-ң позициясы нарық мөлшеріне немесе сату көлеміне сәйкес дөңгелек
түрінде матрицаға енгізіледі. Матрица үш зонадан тұратын тоғыз ұяшыққа
бөлінеді. Жоғарғы сол жақ бөліктегі үш СББ – күштілері, мұндағы
инвестицияларды ұлғайту қажет. Оларды “жұлдыздар” деп қарастыруға болады.
Төменгі сол жақ бұрыштан жоғарғы сол жақтағы көлбеу ұяшықтар тартымдылығы
орташа СББ. Төменгі сол жақ бұрышта орналасқан СББ “сауынды сиырлар” болып
табылады. Оларға пайда алуға бағытталған саясат жүргізеді. Ортада және
жоғарғы сол жақ бұрышта орналасқан СББ-лар анықталмаған, олар “сұрақ
белгілері” деп белгіленеді. Оларға қатысты өндірісті қысқарту немесе
ресурстарды жинақтап, дамытуға ұмтылыс жасау керек. Төменгі оң жақ
ұяшықтардағы СББ тартымдылығы төмен “иттер”, олардың әлуеті төмен. Оларға
“түсім жинау” немесе “жою” стратегиясын пайдаланады.
“General Electrіc” матрицасы жалпы компанияға немесе жеке өнім
топтарына және әрбір сегментке пайдалануға болады.
BCG және ”General Electrіc” матрицаларын пайдалану көп уақыт, қаржы
талап етеді және оның пайдалануында шектеулер бар. СББ-ң нарықтағы үлесі
мен оның өсу қарқынын анықтау қиын.
4. СББ өсуін жоспарлау. Компанияның қызметін талдау және болжау
көрсеткендей, компанияның өсу мүмкіндігі бар. Мұндай өсімнің мынадай
мүмкіндіктері бар:
1) Интенсивті өсу. Алдымен, корпорация менеджерлері ағымдағы бизнес-
қоржындың даму мүмкіндігін қарастыруы керек. Оны И. Ансофф ұсынған
өнімнарық(3-сурет)матрицасы арқылы бағалауға болады. Бұл үлгіде
маркетингтің төрт балама стратегиясын пайдалануды қарастырады:
Нарыққа ену;
Нарықтың дамуы;
Тауырды жасау;
Диверсификация.
Стратегияны таңдау нарықтың толысуына және компанияның өндірісті
жаңартуына байланысты. Екі немесе одан көп стратегиялар аралас пайдаланылуы
мүмкін.
Нарыққа ену стратегиясы тауар қозғалысын интенсификациялау,
тауарларды жылжыту және бәсекеқабілетті бағалар көмегімен қолда бар
тауарларды бар нарықтарда өткізуді кеңейту мақсатында қолданылады.

Ескі нарық Жаңа нарық
Ескі тауар Нарыққа ену Нарықтың дамуы
Жаңа тауар Тауарды жасау Диверсификация

3 - сурет. Тауарнарық үлгісі
Нарықтың дамуы стратегиясы – бұл тауарлардың жаңа нарықтардағы
өткізілуінің ұлғаюы немесе тұтынушыларды бұрынғы тауарды жаңаша пайдалануға
насихаттау.
Стратегияның негізгі мақсаты – нарықты кеңейту. Бұл мақсатқа мынадай
маркетингтік шараларды жүзеге асыру арқылы қол жеткізуге болады:
өмір сүру стилінің және демографиялық факторлардың өзгеруі нәтижесінде
жаңа сегменттер пайда болады;
әйгілі тауар үшін басқа қолдану аумақтары табылады;
жаңа географиялық нарықтар айқындалады;
өткізудің жаңа әдістері пайдаланылады.
Тауарды жасау стратегиясы – ескі нарықта жаңа немесе модификацияланған
тауарларды жасау негізінде сату көлемін ұлғайтуға бағытталған фирманың іс-
әрекеті.
Диверсификация стратегиясы – фирманың жаңа тауарлармен жаңа нарықтарға
шығуы. Тауарлар сала үшін немесе тек қана фирма үшін жаңа болады. Нарық
тоқырауынан және қаржылық пайда алу үшін фирма жаңа қызмет өрістеріне
ауысады.
Неміс ғалымдарының зерттеуі бойынша бұл стратегиялардың табыстылығы әр
түрлі болады. Стратегияны таңдау фирма ресурстары мен оның тәуекелге
дайындығына байланысты. Егер фирма өзіне қатысты нарық сегментін кеңейтуге
мүмкіндігі болса, онда нарыққа ену стратегиясы пайдаланады.

Стратегиялар Табыс ықтималдығы, % Кейбір баламалардың
шығындары
Нарыққа ену стартегиясы 50 Базис
Нарықтың дамуы 20 4 реттік
Тауарды жасау 33 8 реттік
Диверсификация 5 12-16 реттік

Егер кәсіпорынның үлкен ресурстары болып, бірақ ол тәуекелге бармаса,
онда ол тауарды жасау стратегиясын қолданады. Ал ресурстар жетіспесе, онда
нарықтың дамуы стратегиясын пайдалана алады. Компания өзінің портфелінде
жоқ бизнестің болашақта өсуіне көзі жетсе, ол үшін оның ресурстары мен
мүмкіндіктері жеткілікті болса, онда олар диверсификацияны пайдаланады.
Диверсификация негізінде өсу мүмкіндіктері. Оның типтерінің үш түрі
белгілі. Біріншіден, бар өндірістік желілердің технологиялық және
маркетингтік ресурстарына сәйкес келетін жаңа өнімді шығару туралы шешім
қабылдау. Бұл стратегия шоғырланған диверсификация деп аталады. Мысалы,
мүмкіндігі болғандықтан компьютерлер үшін дискеталар шығарады. Екіншіден,
бар өндірістік желіге сәйкес келмейтін жаңа өнімді іздеу. Бұл – көлденең
диверсификация деп аталады. Мысалы, басқа технологиялық үрдістерге
қарамастан, компания компьютерлік столдарды өндіре алады. Үшіншіден,
компания өзінің бар технологиясына, тауарға сәйкес келмейтін жаңа қызмет
өрістеріне ауысуы мүмкін. Бұл – конгломератты диверсификация. Компания азық-
түлікке ауысуы мүмкін.
Интеграциялық өсу. Оның үш түрі бар. 1. Кері интеграция, компания
өзінің жабдықтаушыларын сатып алу негізінде үлкен табыс табады; 2.
Прогрессивті интеграция, компания өзінің көтерме және бөлшек саудагерлерін
сатып алады; 3. Көлденең интеграция, өзінің бәсекелестерін жаулап алу.

1.4 СББ-ті (СШБ) стратегиялық жоспарлау

СББ (СШБ) – компания шеңберінде тауардың ассортиментті тобына жауап
беретін және тауарды өндіру мен өткізу бойынша барлық қызметтерді атқару
үшін толық жауапты өз бетінше бөлімше. СББ – компания бөлімшесі, тауарлық
топ, жеке тауар немесе сауда маркасы бола алады.
СШБ тұжырымдамасы 1971 жылы General Electrіc фирмасы үшін әзірленген,
онда 49 СШБ болды(тұрмыстық техника, жарықтандыру заттары, электрлік
моторлар, электроника, т.б.). АҚШ-тың ірі 1000 фирмаларын зерттей келе
ғалымдар бір компанияның шамамен 30 СШБ болатынын анықтады.
СББ стратегиялық жоспарлау үрдісі 8 кезеңнен тұрады:1. СББ миссиясын
жасау. 2. Ішкі ортаны стратегиялық талдау. 3. Қоршаған ортаны стратегиялық
талдау. 4. Мақсаттарды қалыптастыру. 5. Стратегияны ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.