Персоналды басқару стильдері
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3
1 ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ СТИЛЬДЕРІНІҢ ТЕОРИЯЛЫҚ АСПЕКТІЛЕРІ
1.1 Персоналды басқару стилінің түсінігі мен қалыптасу факторлары ... ... ... ...5
1.2 Персоналды басқару стильдерінің классикалық түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... 6
1.3 Персоналды басқарудағы шетел тәжірибесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...10
2«БАНКЦЕНТРКРЕДИТ» АҚ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ СТИЛЬДЕРІН ТАЛДАУ
2.1«БанкЦентрКредит» АҚ жалпы сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .14
2.2 «БанкЦентрКредит» АҚ персоналды басқарудағы стилін талдау ... ... ... ...16
2.3 «БанкЦентрКредит» АҚ персоналды басқару стильдерінің нәтижеге әсерін бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...20
3 «БАНКЦЕНТРКРЕДИТ» АҚ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ СТИЛЬДЕРІН ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
3.1 Қазақстандық кәсіпорындардағы басқару стильдерінің мәселелері және оны шешу тетіктері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...24
3.2«БанкЦентрКредит» АҚ персоналды басқару стилін жетілдіру шаралары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 26
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..35
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 37
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3
1 ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ СТИЛЬДЕРІНІҢ ТЕОРИЯЛЫҚ АСПЕКТІЛЕРІ
1.1 Персоналды басқару стилінің түсінігі мен қалыптасу факторлары ... ... ... ...5
1.2 Персоналды басқару стильдерінің классикалық түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... 6
1.3 Персоналды басқарудағы шетел тәжірибесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...10
2«БАНКЦЕНТРКРЕДИТ» АҚ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ СТИЛЬДЕРІН ТАЛДАУ
2.1«БанкЦентрКредит» АҚ жалпы сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .14
2.2 «БанкЦентрКредит» АҚ персоналды басқарудағы стилін талдау ... ... ... ...16
2.3 «БанкЦентрКредит» АҚ персоналды басқару стильдерінің нәтижеге әсерін бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...20
3 «БАНКЦЕНТРКРЕДИТ» АҚ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ СТИЛЬДЕРІН ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
3.1 Қазақстандық кәсіпорындардағы басқару стильдерінің мәселелері және оны шешу тетіктері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...24
3.2«БанкЦентрКредит» АҚ персоналды басқару стилін жетілдіру шаралары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 26
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..35
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 37
Бұл курстық жұмыстың тақырыбы: «Қазақстандық кәсіпорындардағы персоналды басқару стильдерінің тиімділігі» - деп аталады. Бұл тақырыпты таңдауыма басты себеп болған мәселе, бүгінгі күнде кәсіпорындардағы және ұйымдардағы персоналды басқару стилі ең өзекті мәселелерінің болуында. Басқару қызметіндегі әрбір басшы тек өзіне ғана тән стильде қызмет міндетін орындайды. Адамдардың қарым-қатынасында, соның ішінде басқару қызметін жүзеге асыруда стильге ерекше мән беріледі. Басшы жұмысының стилі – оның басқару процесінде пайдаланатын тәсілдердің, амалдардың іс-әрекеттерінің жиынтығы. Басшының стилі – бұл шешім қабылдау және қызметкерлерге тапсырма беру әдісі.
Курстық жұмыстың мақсаты - басқару жүйесінің жағымды ұйымдастырылуын қамтамасыз ете білу. Басқарушыға өзінің бөлімшесінде кадрларды орнату және таңдаудың сұрақтарын шешуге құқық берілген. Бұл шешімдердің нәтижелілігі басқарушының басқарушылық қабілеттілігіне тікелей тәуелді болады. Күшті басқарушы күшті бағыныштыларды, әлсіз басқарушы әлсіздерді таңдайды. Бірінші жағдайда басқару жүйесін ұйымдастырылуының жағымды жақтары, ал екінші жағдайда жағымсыз жақтары қарастырылады.
Кадрлардың құрылымдық орнатылуын жақсарта білу. Күшті басқарушы бағыныштылардың қызмет нәтижелерін дұрыс бағалауын жүргізе алады. Ол әлсіз бағыныштыларды күрделі және маңызды сұрақтардың шешімін табуға тырыспай басқарудың авторитарлы әдістеріне сүйене отырып, стандартсыз жағдайларда жауап табуға көмектеседі.
Курстық жұмыстың міндеті - басқару қызметінің нәтижелілігі көбінде басқарушы мен оның қабілеттілігіне тікелей тәуелді болады. Кең мағынада басқарудың нәтижелілігі – ұйым қызметінің нәтижелері, ұйым мен кәсіпорынның басқаруға кетірген толық шығындарына қатынасымен анықталынады; тар мағынада – органдар қызметінің нәтижелері бөлімше қызметкерлерінің басқаруға келтірген қатынасымен анықталынады.
Курстық жұмыстың өзектілігі: басшыға ұжымның барлық мүшелерін қанағатандыратын жұмыс стилін қалыптастыру оңайға түспейді. Бағыныштыларына ықпал етудің кейбір амалдары алуан түрлі бағалануы мүмкін. Егер бір басшы оларға сенім көрсету арқылы ықпал ететін болса, екіншісі «тиістісің», «міндеттісің» секілді қағиданы басшылыққа алады. Кейбір басшылар бағыныштыларына қатаң тәртіп орнатып, оларды өзінен «аулақ ұстайды» да, ұсақ-түйек мәселеге дейін өзі шешеді. Енді бір басшылардың есігі әрқашан ашық, оған кез келген мәселе туралы пікірлесуге, ұсыныс айтуға болады.
Адам ұйымдық ресурстардың маңыздысы болғандықтан, ұйым басқарушысы уақытының көп бөлігін адамдарды басқаруға жұмсау керек. Өкінішке орай, бұл қазіргі ұйымдардың барлығыда болмайды. Бұл ұйымдағы басқарудың нәтижелігін толығымен төмендететін, өйткені басқару әдістерін өмірге келтірудуң маңызды құралы басқарушылар болып табылады. Олардың
Курстық жұмыстың мақсаты - басқару жүйесінің жағымды ұйымдастырылуын қамтамасыз ете білу. Басқарушыға өзінің бөлімшесінде кадрларды орнату және таңдаудың сұрақтарын шешуге құқық берілген. Бұл шешімдердің нәтижелілігі басқарушының басқарушылық қабілеттілігіне тікелей тәуелді болады. Күшті басқарушы күшті бағыныштыларды, әлсіз басқарушы әлсіздерді таңдайды. Бірінші жағдайда басқару жүйесін ұйымдастырылуының жағымды жақтары, ал екінші жағдайда жағымсыз жақтары қарастырылады.
Кадрлардың құрылымдық орнатылуын жақсарта білу. Күшті басқарушы бағыныштылардың қызмет нәтижелерін дұрыс бағалауын жүргізе алады. Ол әлсіз бағыныштыларды күрделі және маңызды сұрақтардың шешімін табуға тырыспай басқарудың авторитарлы әдістеріне сүйене отырып, стандартсыз жағдайларда жауап табуға көмектеседі.
Курстық жұмыстың міндеті - басқару қызметінің нәтижелілігі көбінде басқарушы мен оның қабілеттілігіне тікелей тәуелді болады. Кең мағынада басқарудың нәтижелілігі – ұйым қызметінің нәтижелері, ұйым мен кәсіпорынның басқаруға кетірген толық шығындарына қатынасымен анықталынады; тар мағынада – органдар қызметінің нәтижелері бөлімше қызметкерлерінің басқаруға келтірген қатынасымен анықталынады.
Курстық жұмыстың өзектілігі: басшыға ұжымның барлық мүшелерін қанағатандыратын жұмыс стилін қалыптастыру оңайға түспейді. Бағыныштыларына ықпал етудің кейбір амалдары алуан түрлі бағалануы мүмкін. Егер бір басшы оларға сенім көрсету арқылы ықпал ететін болса, екіншісі «тиістісің», «міндеттісің» секілді қағиданы басшылыққа алады. Кейбір басшылар бағыныштыларына қатаң тәртіп орнатып, оларды өзінен «аулақ ұстайды» да, ұсақ-түйек мәселеге дейін өзі шешеді. Енді бір басшылардың есігі әрқашан ашық, оған кез келген мәселе туралы пікірлесуге, ұсыныс айтуға болады.
Адам ұйымдық ресурстардың маңыздысы болғандықтан, ұйым басқарушысы уақытының көп бөлігін адамдарды басқаруға жұмсау керек. Өкінішке орай, бұл қазіргі ұйымдардың барлығыда болмайды. Бұл ұйымдағы басқарудың нәтижелігін толығымен төмендететін, өйткені басқару әдістерін өмірге келтірудуң маңызды құралы басқарушылар болып табылады. Олардың
1. Б.А.Рахметов «Персоналды басқару», Алматы 2005ж.
2. Ахметов К.Г., Сагындыков Е.Н., Байжомартов У.С., Жунусов Б.А. «Основы мендежмента», Актобе – Уральск 2005г.
3. Управление персоналом /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
4. Ричард Л.Дафт «Менеджмент», Москва 2000г.
5. Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н.Новгород, 1997г.
6. Барков С.А. «Управление персоналом»,Москва 1996
7. www.bcc.kz
8. www.centrecredit.kz
9. Б.А.Рахметов, «Персоналды басқару» оқу құралы/ Алматы, Экономика, 2005ж.- 287 бет.
10. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьева, «Менеджмент» учебник/ Москва, Юнити, 2001ж. – 342 бет
11. Менеджмент негіздері./Ахметов К. Ғ., Сағындықов Е. Н., Байжомартов Ү. С., Жүнісов Б. А., Жұмаев Ж. Ж. – Ақтөбе-Орал, “А-Полиграфия”, 2005. – 519б.
12. www.bankir.ru
13. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И., «Управление персоналом и эффективность предприятий» Москва, 1998г.
14. Рахметов Б.А. Персоналды басқару. Оқу құралы. Алматы: Экономика, 2005.
15. Анафияева Ж.А. Персоналды басқару: Оқу құралы. – Астана: Л.Н.Гумилев атындағы Еуразия Ұлттық университеті, 2007.
16. Ахметов К.Г., Сагиндыков Е.Н., Байжомартов У.С., Жунусов Б.А. «Основы мендежмента», Актобе – Уральск 2005г.
17. Саханова А.К. Управление человеческими ресурсами в Японии. Халықаралық ғылыми-тәжірибелік конф. Материалдары. Алматы, 2009
18. «Қазпошта» АҚ кадр саясаты/Доклад 2010ж.
19. Формирование системы повышения квалификации в АО «Казпочта» //ҚазЭУ хабаршысы. - 2009.
20. Ислямова А.С. Реконструкция предприятия,стратегия и ее реальность \\ҚазЭУ Хабаршысы.2009ж
21. Доскалиева Б.Б. Управление персоналом организации. Учебно-практическое пособие. Караганда, 2005 г
22. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас.
23. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.
24. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008
25. Планирование и управление профессиональной подготовкой персонала на предприятии. Вступление Казахстана в ВТО: анализ системных условий, конструктивная направленность, негативные последствия: Материалы международной научно-практической конференции. Ч.I. Алматы: Экономика, 2010.
2. Ахметов К.Г., Сагындыков Е.Н., Байжомартов У.С., Жунусов Б.А. «Основы мендежмента», Актобе – Уральск 2005г.
3. Управление персоналом /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
4. Ричард Л.Дафт «Менеджмент», Москва 2000г.
5. Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н.Новгород, 1997г.
6. Барков С.А. «Управление персоналом»,Москва 1996
7. www.bcc.kz
8. www.centrecredit.kz
9. Б.А.Рахметов, «Персоналды басқару» оқу құралы/ Алматы, Экономика, 2005ж.- 287 бет.
10. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьева, «Менеджмент» учебник/ Москва, Юнити, 2001ж. – 342 бет
11. Менеджмент негіздері./Ахметов К. Ғ., Сағындықов Е. Н., Байжомартов Ү. С., Жүнісов Б. А., Жұмаев Ж. Ж. – Ақтөбе-Орал, “А-Полиграфия”, 2005. – 519б.
12. www.bankir.ru
13. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И., «Управление персоналом и эффективность предприятий» Москва, 1998г.
14. Рахметов Б.А. Персоналды басқару. Оқу құралы. Алматы: Экономика, 2005.
15. Анафияева Ж.А. Персоналды басқару: Оқу құралы. – Астана: Л.Н.Гумилев атындағы Еуразия Ұлттық университеті, 2007.
16. Ахметов К.Г., Сагиндыков Е.Н., Байжомартов У.С., Жунусов Б.А. «Основы мендежмента», Актобе – Уральск 2005г.
17. Саханова А.К. Управление человеческими ресурсами в Японии. Халықаралық ғылыми-тәжірибелік конф. Материалдары. Алматы, 2009
18. «Қазпошта» АҚ кадр саясаты/Доклад 2010ж.
19. Формирование системы повышения квалификации в АО «Казпочта» //ҚазЭУ хабаршысы. - 2009.
20. Ислямова А.С. Реконструкция предприятия,стратегия и ее реальность \\ҚазЭУ Хабаршысы.2009ж
21. Доскалиева Б.Б. Управление персоналом организации. Учебно-практическое пособие. Караганда, 2005 г
22. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас.
23. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.
24. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008
25. Планирование и управление профессиональной подготовкой персонала на предприятии. Вступление Казахстана в ВТО: анализ системных условий, конструктивная направленность, негативные последствия: Материалы международной научно-практической конференции. Ч.I. Алматы: Экономика, 2010.
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1 ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ СТИЛЬДЕРІНІҢ ТЕОРИЯЛЫҚ АСПЕКТІЛЕРІ
1.1 Персоналды басқару стилінің түсінігі мен қалыптасу факторлары ... ... ... ...5
1.2 Персоналды басқару стильдерінің классикалық түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... 6
1.3 Персоналды басқарудағы шетел тәжірибесі ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ..10
2БАНКЦЕНТРКРЕДИТ АҚ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ СТИЛЬДЕРІН ТАЛДАУ
2.1БанкЦентрКредит АҚ жалпы сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .14
2.2 БанкЦентрКредит АҚ персоналды басқарудағы стилін талдау ... ... ... ...16
2.3 БанкЦентрКредит АҚ персоналды басқару стильдерінің нәтижеге әсерін бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .20
3 БАНКЦЕНТРКРЕДИТ АҚ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ СТИЛЬДЕРІН ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
3.1 Қазақстандық кәсіпорындардағы басқару стильдерінің мәселелері және оны шешу тетіктері ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...24
3.2БанкЦентрКредит АҚ персоналды басқару стилін жетілдіру шаралары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...26
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..35
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ...37
КІРІСПЕ
Бұл курстық жұмыстың тақырыбы: Қазақстандық кәсіпорындардағы персоналды басқару стильдерінің тиімділігі - деп аталады. Бұл тақырыпты таңдауыма басты себеп болған мәселе, бүгінгі күнде кәсіпорындардағы және ұйымдардағы персоналды басқару стилі ең өзекті мәселелерінің болуында. Басқару қызметіндегі әрбір басшы тек өзіне ғана тән стильде қызмет міндетін орындайды. Адамдардың қарым-қатынасында, соның ішінде басқару қызметін жүзеге асыруда стильге ерекше мән беріледі. Басшы жұмысының стилі - оның басқару процесінде пайдаланатын тәсілдердің, амалдардың іс-әрекеттерінің жиынтығы. Басшының стилі - бұл шешім қабылдау және қызметкерлерге тапсырма беру әдісі.
Курстық жұмыстың мақсаты - басқару жүйесінің жағымды ұйымдастырылуын қамтамасыз ете білу. Басқарушыға өзінің бөлімшесінде кадрларды орнату және таңдаудың сұрақтарын шешуге құқық берілген. Бұл шешімдердің нәтижелілігі басқарушының басқарушылық қабілеттілігіне тікелей тәуелді болады. Күшті басқарушы күшті бағыныштыларды, әлсіз басқарушы әлсіздерді таңдайды. Бірінші жағдайда басқару жүйесін ұйымдастырылуының жағымды жақтары, ал екінші жағдайда жағымсыз жақтары қарастырылады.
Кадрлардың құрылымдық орнатылуын жақсарта білу. Күшті басқарушы бағыныштылардың қызмет нәтижелерін дұрыс бағалауын жүргізе алады. Ол әлсіз бағыныштыларды күрделі және маңызды сұрақтардың шешімін табуға тырыспай басқарудың авторитарлы әдістеріне сүйене отырып, стандартсыз жағдайларда жауап табуға көмектеседі.
Курстық жұмыстың міндеті - басқару қызметінің нәтижелілігі көбінде басқарушы мен оның қабілеттілігіне тікелей тәуелді болады. Кең мағынада басқарудың нәтижелілігі - ұйым қызметінің нәтижелері, ұйым мен кәсіпорынның басқаруға кетірген толық шығындарына қатынасымен анықталынады; тар мағынада - органдар қызметінің нәтижелері бөлімше қызметкерлерінің басқаруға келтірген қатынасымен анықталынады.
Курстық жұмыстың өзектілігі: басшыға ұжымның барлық мүшелерін қанағатандыратын жұмыс стилін қалыптастыру оңайға түспейді. Бағыныштыларына ықпал етудің кейбір амалдары алуан түрлі бағалануы мүмкін. Егер бір басшы оларға сенім көрсету арқылы ықпал ететін болса, екіншісі тиістісің, міндеттісің секілді қағиданы басшылыққа алады. Кейбір басшылар бағыныштыларына қатаң тәртіп орнатып, оларды өзінен аулақ ұстайды да, ұсақ-түйек мәселеге дейін өзі шешеді. Енді бір басшылардың есігі әрқашан ашық, оған кез келген мәселе туралы пікірлесуге, ұсыныс айтуға болады.
Адам ұйымдық ресурстардың маңыздысы болғандықтан, ұйым басқарушысы уақытының көп бөлігін адамдарды басқаруға жұмсау керек. Өкінішке орай, бұл қазіргі ұйымдардың барлығыда болмайды. Бұл ұйымдағы басқарудың нәтижелігін толығымен төмендететін, өйткені басқару әдістерін өмірге келтірудуң маңызды құралы басқарушылар болып табылады. Олардың сұрақтарға толығымен дұрыс көңіл бөлмеуінен, персоналды басқару сапасының төмендеуі туады.
Курстық жұмыстың құрылымы - берілген курстық жұмыстың құрылымы кіріспеден, үш бөлімнен, қорытыңдыдан және де пайдаланған әдебиеттер тізімдемесінен тұрады.
Бірінші бөлімде - басқару стилінің түсінігі мен қалыптасу факторлары, басқару стильдердің классикалық түрлері, персоналды басқарудығы шетел тәжірибесі тоериялық тұрғыда қарастырылған.
Екінші бөлімде - БанкЦентрКредит АҚ жалпы сипаттамасы, персоналды басқару стилін талдау және банктегі персоналды басқару стильдерін бағалау қарастырылған.
Үшінші бөлімде - Қазақстан Республикасының ұйымдарындағы және БанкЦентрКредит АҚ персоналын басқару стильдерін жетілдіру жолдары келтірген.
Еліміздің әлеуметтік-экономикалық жағдайының артуы, отандық кәсіпорындардың шетелдік нарыққа шығуы әр ұйымда персонал сапасын арттыруға әкеліп отыр. Персонал сапасының артуы басқару стилімен тікелей байланысты. Сол себепті ұйымда персоналды басқарудың стилін дұрыс таңдау маңызды фактор болып табылады. Енді осы таңдаған стиль қандай нәтижеге жетуге болатындығын, нақты қалай жүзеге асып жатырғаның, шетелдік кәсіпорындарда қандай тәжірибе қолданып жатырғандығы жөнінде осы курстық жұмыста толығырақ тоқталдық.
1 БАСҚАРУ СТИЛЬДЕРІНІҢ ТЕОРИЯЛЫҚ АСПЕКТІЛЕРІ
1.1 Басқару стилінің түсінігі мен қалыптастыру факторлары
Ұжымға басшылық ету процесінде, әлеуметтік- экономикалықтан басқа, әлеуметтік-психологиялық қатынас та қалыптасады. Бұл ең алдымен ұйымның әр түрлі статустары, иерархиялық құрылымдары (бір жұмыскердің екіншісіне бағынуы арқылы көрінетін) және жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас, олардын әлеуметтік-психологиялық мазмұны, бірін-бірі мойындау, ықпал ету, стиль, мүдделік т.б. болып саналады. Басқарудың дұрыс стилін тандай білу әлеуметтік-психологиялық проблеманың ең өзектісі. Басқармадағы жұмыскерлердің шынайы мәдениетіне неғұрлым толық әрі түбегейлі баға басшы жұмысының стилі бойынша жүзеге асады.
Басқару қызметіндегі әрбір басшы тек өзіне ғана тән стильде қызмет міндетін орындайды. Адамдардың қарым-қатынасында, соның ішінде басқару қызметін жүзеге асыруда стильге ерекше мән беріледі. Честорфольд стиль-ой дүниесі десе, Бьюфурон стиль-адамның өзі деп тұжырымдайды.
Бұл нақыл сөздердің дұрыстығын қазіргі жұмыс стилінің түсінігі де дәлелдей түседі. Қазіргі кезде стильді басшының басқару қызметін тиімді орындау мақсатында өзінің қарамағындағыларға ықпал ету бойынша бағалайды. Сонымен, басшылық стилінің мәні сол, басшы қандай әдістермен ұжымның қарқынды және творчестволықпен өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал ете алатындығында, қарамағындағылардың іс-әрекеті нәтижесін қалай бақылайтындығында. Қабылданған стиль ұжымда ерекше жағдай мен қарым қатынас туғызады.
Басшылық стилі тұрақтылығымен, амалдарды жиі-жиі қайталамауымен ерекшелінеді. Бірақ мұндай тұрақтылық салыстырмалы түрде, өйткені көптеген мамандардың бағалауынша стильге әдетте ырғақтылық тән, олардың тұжырымдауынша ең дұрыс басшылық - бұл ырғақтылық және де басшылық ете білу - бұл басшылық стилін өзгерте білу.[1]
Басшы жұмысының стилі - оның басқару процесінде пайдаланатын тәсілдердің, амалдардың іс-әрикеттерінің жиынтығы. Басшының стилі - бұл шешім қабылдау және қызметкерлерге тапсырма беру әдісі.
Басшылық стилі басқару тәсілімен белгілі бір ара қатынаста және өзара әрекетте болады. Алайда олар бірдей ұғымда емес.
Басқару тәсілі - басқару ісін жүзеге асырудың жиынтық әдістері, амалдары, жұмыскерлер мен еңбек ұжымына ықпал ету, басқару қызметін орындау процесінде олардың іс-әрекетін үйлестіруді қамтамасыз ету.
Бұл ұғымның ең әділ, дұрыс бағасы мынадай: Тәсіл мен стильді музыка шығармаларын орындау нотасымен және мәндерімен салыстыруға болады: нота барлығына бірдей, алайда әрбір орындаушы шығарманы өзінше бейнелейді.
Басшының дербес және жалпы стилі болады. Әрбір басшының дербес стилі бар, мұнын өзі оның іс-әрекетінде көрініп, басқару аппаратының және бүкіл ұжымның жұмысына елеулі ықпал етеді. Дербес стиль нақты құбылыс - оны түгелдей, егжей-тегжейлі қайталауға болмайды. Басшының дербес стилі алуан түрлі объективтік факторлардың ықпалымен қалыптасады:
- іс-әрекет сипаты;
- басшы мен бағыныштылар арасындағы өзара байланыс;
- психологиялық қасиеті;
- орындау тәртібінің жағдайы т.б.
Басшы мен бағыныштының өзара қарым-қатынас жасауы, ұжымның ықпал ету нәтижесінде басшы стилі үнемі жетілдіріп отырыды.
Стильдің қалыптасуы - бұл ұзаққа созылатын, күрделі, мақсатты процесс. Әрбір басшы өзінде және өзінің қарамағындағыларға алуан сипатта тексерілген тәсілдер мен амалдарды қолдана білу тиіс.[2]
1.2 Басқару стильдерінің классикалық түрлері
Басшының дербестігі істеген ісіне қарай емес, қалай істейтіндігіне де орай сипатталады. Олардың жұмысын бақылай отырып мынаны анықтауға болады: басшы бір мәселенің өзін алуан түрлі тәсілмен, өзінше шешеді.
Стиль дегеніміз әлеуметтік құбылыс, өйткені, біріншіден, онда басшының көзқарасы мен сенімі бейнеленеді, екіншіден, ол түптеп келгенде, жүйенің қалыпты жұмыс істеуінің ақырғы нәтижесін ойластырады. Басшы ұстанған стилі оның қармағындағылардың ұдайы назарында болып, олар мұны өзінше бағалап, өзінше қабылдайды. Әдетте, басшы стилі бүкіл жүйеге таралады, өйткені, жұртшылық оның жүріс-тұрысын, ісіне зер салады, соған еліктейді, содан үлгі өнерге алуға, үйренуге талаптанады.
Басшыға ұжымның барлық мүшелерін қанағатандыратын жұмыс стилін қалыптастыру онайға түспейді. Бағыныштыларына ықпал етудің кейбір амалдары алуан түрлі бағалануы мүмкін. Егер бір басшы оларға сенім көрсету арқылы ықпал ететін болса, екіншісі тиістісің, міндеттісің секілді қағиданы басшылыққа алады. Кейбір басшылар бағыныштыларына қатаң тәртіп орнатып, оларды өзінен аулақ ұстайды да, ұсақ-түйек мәселеге дейін өзі шешеді. Енді бір басшылардың есігі әрқашан ашық, оған кез келген мәселе туралы пікірлесуге, ұсыныс айтуға болады. Бір директор күн сайын бригадаларды аралап отырады, ал екінші біреу мұны қажет санамайды.[3]
Басқару стилінің типі түбеклікті қалыптаспаған, сондықтанда да, отандық және шет елдік әдебиеттерде оның өзі түрліше жіктеледі.
Мәселен, Х.Кох (Германия) басшы стилін былайша бөледі:
- бір жақты автократтық стиль;
- билікті біркелкі қолдана отырып басқару стилі;
- өндіріс процесіне немесе тұтастай жұмыс процесіне біркелкі қатыса отырып басқару стилі;
- парламенттік сипаттағы басқару стилі;
- бағыныштылар негізінен дербес, жоғары басшылардың тікелей қатысуынсыз-ақ әрекет ететін басқару стилі;
Автократтық және парламентарлық стильдер қолайсыз деп саналады, өйткені алғашқысында бағыныштылар тарапынан ешқандай дербестік болмайды, ал екіншісінде жұмыс жоспарсыз жүргізіліп, бағыныштылар мүлде дербес әрекет етеді.
Ең қолайлысы кооперативтік стиль - жақсы ынтымақтастық, ұйымдасып әрекет ету, қиын-қыстау жағдайда өзара бірлесе, ынтымақтаса отырып күш біріктіру. Басшы жұмыскерлерді мұқият тындайды, олардың ұсыныс пікірлерін ескереді, нақты міндеттер қойып, шешімді жоспарлайды және қабылдайды. Мұнда стильде қойылған міндеттер іскерлікпен орындалады, өйткені дәл осындай жағдайда қызметкерлер өзін іске қатыстымын деп есептейді.
АҚШ-та мыныдый стильдер белгілі (басқару жүйесі деп аталады):
- қызметті беру стилі;
- міндетті бөліп басқару;
- ерекшелеу тәсілімен басқару;
- жүйені ретке келтіру арқылы басқару;
- қызмет беру стилі әрбір қызметкерге, өзі басқара алатын нақты істі тапсыруды көздейді. Бұл қызметкер өзіне бекітілген іске толық жауап береді, ал оның бастығы басқару жауапкершілігін саналы түрде шектейді.
- міндетті бөліп басқару жүйесінде басшы мен бағыныштылыр алдағы міндеттерді бірлесіп қарастырады да, әрбір адамның міндет аясы белгіленіп, нәтижесіне орай жауапкершілігі айқындалады.
- ерекшелеу тәсілімен басқару басшының міндеті өз қызметкерлерінің мүмкіндікті тиімді пайдалануына қолайлы жағдай туғызу болып саналады. Төменгі лауазымдағы қызметкерлер белгіленген еңбек нормасына және жұмыс нәтижесін бағалау межелеуіштеріне сәйкес көмек қажеттігін хабарлайды, ал көмек қажет бола қалса, қай уақытта екендігін мәләмдейді.
- жүйені ретке келтіру арқылы басқару белгіленген тәртіпті қатаң басшылыққа алу, жұмыс процесстері мен еңбек тәсілдерінің шаруашылық-экономикалық қызметін жеңілдету көзделеді.
Демек, басқару стилінің жіктелуі алуан түрлі екендігін аңғарамыз, оның үстіне осы жіктеулердің қай-қайсысы болмасын басқарудың сан қырлы стилін толық қамтымайды. Бізде басқару стилінің ондаған түрі бар.[4]
Басшы стилін жіктеу негізінде, әдетте, басшы мен бағынышты аралығындағы қарым-қатынас сипаты алынады. Басшының жеке-дара ерекшеліктеріне, оның саяси, ұйымдық, педагогикалық, моральдық-этикалық, кәсіптік сапалары жатады. Басшының стиль ерекшеліктері осы аталған компонеттердің (құрылым тармақтарының) қайсысы басым болатындығына байланысты. Практикада көбінесе басқарудың классикалық үш стилі кездеседі: либералдық, авторитарлық және демократтық. Осы үш басқару стильдерінің іс-әрекетінің сипаттамасы 1-кестеден көруге болады.
Кесте 1. Басқару стильдерінің іс-әрекетінің сипаттамасы
Стильдің ерекшелік сипаттамасы:
Авторитарлы
(өктемдік)
Либеральдық
(бетімен жіберушілік)
Демократтық
1. Мақсатты бағдарлау
2. Еңбек қауырттылығының дәрежесі
3. Инициатива кімнен болады
4. Шешімді орталықтандыру дәрежесі
5. Мәліметті жинауға кеткен уақыт
6. Адамдармен қарым-қатынас нышаны
7. Жарлық беру мәнері
8. Қиын-қыстау жағдайында өзін ұстауы
9. Ұжымға жариялауы
10. Басқару тәсілі
11. Беделі
Міндетке
Жоғары
Көпшілігінде басшыдан
Жоғары
өте көп,бәрін өзі жинағысы келеді
тұйық, байланысы нашар, қарым-қатынасы немқұрайлы
бұйрық
тез әрекеті ойластырылмаған
төмен
әкімшілік
ресми немесе лауазымды
Қарым-қатынасқа
Жетекшілік
мамандардан
шамалы
шамалы, шиеленістіргісі келмейді
өте жиі, әнгімелесуге құштар, қарым - қатынас жасауға әзір
өтініш
шешім қабылдауы ұзақ, ертең кел деп шығарып салу
жеткіліксіз
субъективті тұрғыда
жалған
Екеуіне де
Қалыпты
Екеуінен де
Қолайлы
Жоғары
Қолайлы, іс мүддесіне орай
Кеңес,ұсыныс
Шешімі ойластырылған, әрекеті тез
Жоғары
Прогматикалық
Нақты іскерлік
Либеральдық стиль: мұндай жұмыс стилінде басшы ерекше белсенділік танытпайды, іс-әрекеттерде кездейсоқ басым, жүйелік болмайды. Мұндай типтегі басшылар принципсіз мәселелердің өзінде, өзінен жоғары қызметтегілерге қарайлайды.
Мұнда стильдегі басшы тәртіп бұзушыға қатаң талап қоймайды, қарамағындағылардың білімінің төмендігіне, жұмысты орындауына және еңбек тәртібіне онша мән бермейді.
Мәселелерді немқұрайды талқылайды, ашық пікірлесуге, сын ескертпелерге бара бермейді. Мұндай басшы кез келген келіспеушілікті жағымсыз құбылыс ретінде қабылдайды. Ұжымда мұндай басшының беделі онша болмайды, әрі кәсіпорында тиімді жұмыс істей алмайды. Сонын салдарынан жауапсыздық, берекесіздік, тәртіптің бетімен кетушілігі орын алады.
Авторитарлық стильдің негізі макиавеллизм деп аталады. Бұл стиль Николо Макиавеллидің құрметіне қойылған. 1532 жылы ол Принц кітабында билеушіге ақырғы нәтижеге жету үшін амал таңдаудың қажеті жоқ, өйткені мақсат тәсілді өтейді деген идея ұсынды.
Авторитарлық стильде (Батыста мұны тиімсіз деп есептейді және де мүлде дерлік кездеспейді) шешімді бір адам қабылдайды, ол жарлық, бұйрық түрінде келеді (менің айтқаным бойынша істе). Бұйрық талқыланбайды, күдіктенуге хақын жоқ.
Автократ бағыныштылардың іс-әрекетін өз жауапкершілігіне алады. Тек қажетті мәліметтер жөнінде ғана пікір алысып, өз жоспары туралы әңгіме қозғамайды. Мәліметті тым көп жинайтындықтан жұмысбасты болады.
Автократ басшылар сырттай бұйығы, үнемі жұмысты ойлайтын адам сияқты көрінеді, олардың жүзінде жұмысбастылық, іске үлкен жауапкершілік сезіледі. Д.Браунның сипаттауынша, ...автократ, ескірген жылу жүйесі секілді, қоршаған орта климатына, дәл мағынасында эмонациалдық климатқа көңіл бөлмейді.
Мәжілісті көбінесе бағыныштыларына нұсқау беру түрінде өткізеді. Өзінің қарамағындағыларды жиі-жиі қатты сынайды. Ол ұжымдағы кез келген бейресми топтарды қатаң айыптайды. Мұндай стиль тиімсіз, творчестволық белсенділік туғызбайды. Дегенмен, мұндай стиль өміршең келеді. Оның өзі басшының жеке басының санасына немесе ол басқарып отырған ұжымның құрылымына байланысты. Егер басшы өз ісін жетік білмесе, әрі кәсіби білім дәрежесі өзі басқарып отырған адамдардан төмен болса, онда ол авторитарлық стильді пайдалануға мәжбүр болады. Алайда автократтардың барлығы біліксіз, білімсіз емес. Кейде ұжымға кәсіби білімі өте төмен адамдар жинақталады. Мұндай жағдайда тәжірибелі басшылардың өзі де авторитарлық стиль элементтерін қолдануына тура келеді.
Авторитарлық стильдің алуан түрлі нышаны болады:
ириархалдық: барлық жанұя мүшелері басшыға бағынуы тиіс, ал басшы бағыныштыларын әлі жетілмеген деп есептейді;
харизматиклық (харизм - Құдай шапағаты): Лидерді ең көрнекті, дана деп есептейді, ал оның өзі бағыныштыларына өте қатал, аяусыз, әрі оларға қамқорлық жасауды қажет деп санамайды;
авторитарлық: жеке адамдардан гөрі институтқа (мемлекетке, кәсіпорынға) тән. Басшылықты аппараттағы бағынышты инстанциялар арқылы жүзеге асырып жанама түрде автократтық шешімді жүзеге асырады;
бюрократтық (төрешілдік) - бұл туралы төменде толығырақ баяндалады;
Демократиялық стильде (Батыста кооперативтік стиль деп аталады) мәселенің көпшілігі ұжымда талқыланып, сонда шешіледі, бұйрықтар осындай талқылаудан кейін беріледі. Проблеманың көпшілігі ұжымда шешіліп, сонан кейін бекітіледі (мадақтау және жазалау, қоғамдық өмір мәселелері, жұмысқа қабылдау және жұмыстан шығару т.б.)
Демократ басшы ұжымдағы мәселелер туралы, алда тұрған қиындықтар туралы қарамағындағыларға үнемі хабарлап отырады, ал өз атына айтылған сын-ескертпелерді дұрыс қабылдайды, ол ешқашанда бағыныштыларына үстемділігін көрсетпейді, ол ұжымның басшысы емес, соның бір мүшесі ретінде әрекет етеді.
Мұндай басшы жақсы ұйымдастырушы, ұсақ-түйекті елемейді, басты назарын түйінді міндеттерді шешуге шоғырландырады. Өзінің қарамағындағыларды туындаған мәселелерді дербес шешуге баулиды, олардың пікірімен санасады. Кейбір міндеттерді дербес шешеді. Шаруашылық қызметіндегі жауапкершіліктерді қарамағындыларға сеніп тапсырады.
Әрине, өмірде аталған стильдердің арасында айқын шекара жоқ. Барлығы да өте күрделі.
Басшы үнемі адамдар арасында болады, ал олар оның жұмыс стилі мен тәсілін кейде мақтап, кейде кінәлап отыруы мүмкін. [5]
1.3 Песоналды басқарудағы шетел тәжірибесі
Кадрлық әлеутті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел пайдалану барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал бәсекелестік күресте корпорацияның іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші маңыз ала бастады. Персоналды пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті жұмысшы күшімен қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, ұйымдық құрылымы және жұмыс істеу түрлері бәсеке қабілеттіліктің негізгі факторлары болды.
Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы персоналды басқару тәжірибесі мен теориясында бұл жұмыстың ұйымдастырылуына және мазмұндылығына қатысты екі негізгі қарама-қарсы әдістер бар.
Американдық фирмаларда персоналды басқарудың әдістері бойынша қызметкерлер жұмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымдағы мәселерге қалыптасу)сай келуі керек.
Жапондық фирмалардығы персоналды басқару әдістері қызметкердің жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған.
Американдық немесе нарықтық әдіс кезінде персоналды басқару құралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына,нақты тауар сұранысына және т.б. бағытталған.
Бұл тәсіл жұмыс молдығы мен жұмыссыздықтың шарықтауынан сұранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жұмыс күшін оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын жасау арқылы жұмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленісушілікті әлсіретіп отырады.
Бұл жағдайда өндіріс тиімділігін жоғарылатудың негізгі факторлары ретінде технологияны тұрақты жетілдіру болып саналады, ал жұмыскер болса тек өндірістік процеске керек белгілі бір шегарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша жұмыс істейтін қосымша тетік ретінде ғана қабылданды. Осыған байланысты персоналды басқару қағидалары да жасалды және жазылды. Біліктілігі төмен жұмысшы күшінің көптігіне байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай етіп жұмыс орны жобаланды. Жұмысты бастаудың алдында, оны орындау үшін көп басшылардың келісімін алу қажет болғандықтан, бұл жағдай басқару қызметтерінің өсуіне қажет болғандықтан, бұл жағдай басқару қызметтерінің өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келеді.
Оперативті өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген фирманың төменгі және орта басқару басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сұрақтарды ғана емес, сонымен бірге ағымдағы проблеманы шешу құзырларын беруге тура келеді. Жоғары басқарушылардың кішкентай бір тобының шешімін қатардағы орындаушы қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті алуға тілегі болмауы сияқты жұмысқа деген көзқарасы қалыптасты.
Тауарлардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта американдық тауарларды ығыстырып тастағанда төбеден жай түскендей болды. Осыдан есін жинаған соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер орын алған жағдайдың себебін табу үшін терең зерттей бастады. Құпиясы оңай болып шықты - алдыңғы қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің негізі болып ең алдымен адам факторы саналады екен.
Жапония әлемінде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, адамдық тұлғасы бар менеджментті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушы келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады.
Адам психологиясы мен олардың әлеуметтік мәртебесін ескеретін көптеген жапон кәсіпорындарында менеджменттегі осы сапалы өзгерістері басқа дамыған елдердегі кадрларды басқарудағы дәстүрлі әдістерін жетілдіруге түрткі болды.
Осылайша, менеджменттің қазіргі оянуы басқару жүйесіне адам факторларын қосу қажеттігін түсіну мен қатар, қызметкерлердің шығармашылық қабілетін дамытумен және жеке бастың өзінің мүмкіндігін толық пайдалануға байланысты.
Сөйтіп, басқаруды жетілдіру үшін жүргізілген зерттеу арқылы соңғы жылдары батыс ғалымдары дәстүрлі басқарудың кері салдарын ескеретін және оның орнын толтыратын менеджметтің әдістері мен тәсілдерін қайтадан жасады. Қазіргі заманғы менеджментті дамыту саласындағы адамға бетбұрыс басқарушының іріктеуіне ерекше көңіл бөлу керектігін ескереді. Әрбір басшы барлық мәселерді өзіне алып, жеке өзі ғана дұрыс шешім табудың орнына, ол басқаратын ұжымда қызметкерлерге жаңалық табуға жағдай жасау керек.
Мұнда үлкен мағына жатыр, себебі қызметкерлер жаңалықты табуға ұмтылады, ең бастысы - қабылданған шешімдерді өздерінің немесе жеке басының шешімі ретінде қабылдайды да, оны орындауға атсалысады.
Басқарушының психологиясы, оның шаруашылықты жүргізу стилі, менеджерлердің өз орындарын қайта бағалауы мен басқару жүйесіндегі олардың рөлі ең бірінші болып өзгергеннен кейін, корпоративтік басқарудың қазіргі қадамы революцияға сипаттас. Басқарудың іс жүргізу қабілеті мынадай болуы керек: олардың қол астындағылары әрқашан өзіне құрмет көрсетіп отырғаның сезуі, туындаған проблеманы шешуге қатысты болуы, іс-әрикет нәтижесіне толық жауапкершілік алуы және оған өзінің қатысты екенін сезіну керек.
Жұмыскерлердің біліктілігі және олардың жақсы жұмыс істеуге тілегі көзі болғандықтан ірі фирмалардың басқару стратегиясы еңбек мотивациясына, көп білім алуға, шеберлікті жетілдіруге, еңбек дағдыларын және персоналдың тапқырлығын дамытуға бағытталған.
Дамыған елдердегі кадрлық менеджменттің даму сатылары мен негізгі функциялары.
Герман Федеративтік Республикасының ірі фирмаларында кадрлық саясат арнайы бөлімшелермен жүргізіледі, оның саны жұмысқа қамтылған адамдардың санына байланысты, яғни 130-150 жұмыскерге - бөлімшенің бір қызметкері. Басқа көптеген фирмаларда кадр бөлімінің қызметкері тек кадрлық сұрақтармен ғана айналысады, сонымен бірге оларға кейбір экономикалық қызметтер, мысалы, еңбекақына есептеу жүктелген. Сонғы уақытта кәсіпорындағы кадрлық бөлімше аппаратының өсу бағыты байқалады.
Еңбекақы жүйесін жетілдіруге, кадрлардың біліктілігін жоғарлатуға және оларды дайындауға аса көңіл бөлінді, ал кадрларды бағалауға, персоналды ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесін дамытуға, қызмет бойынша орын ауыстыру проблемасына аз мағына беріліп келді.
Герман Федеративтік Республикасының көптеген фирмаларында кадрларды кәсіби даярлауды дамыту үздіксіз процесс ретінде қарастырылады, экономика және басқа салалардағы жаппай өзгерістер қызметкерлерді жаңа талаптарға үнемі сай болуға ұмтылдырады.
Шетел мамандарының пікірінше, жоғары оқу орында алған білім алғашқы 3-5 жылға ғана жеткілікті болады да, содан соң қайта даярлау талап етеді, ал жұмысшылар біліктілігі техника мен технологияның даму деңгейінен кем дегенде 5-10 жылға қалып қойып отырады. Сондықтан әрбір кәсіпорын жұмысшыларды дайындайтын жүйені құруға мүдделі. Мысалы, жапон кәсіпорындарының 80 пайызында жұмысшыларды кәсіби даярлау жүйесі бар. Америка компанияларында персонал біліктілігін жоғарлату мен қайта даярлауға, мемлекет дотациясын ескермегенде, таза табыстың 5 пайзына дейін жұмсайды. Ал АҚШ-та шаруашылықтағы жұмысшылардың орташа оқу жылы 1970-1985 жылдары 8,6-дан 13 пайызға дейін өсті: бұл бір жұмыскердің алған білім көлемі төрт есеге өсті деген сөз.[6]
2 ҚАЗАҚСТАНДЫҚ КӘСІПОРЫНДАРДАҒЫ БАСҚАРУ СТИЛЬДЕРІН ТАЛДАУ
2.1 БанкЦентрКредит АҚ кәсіпорынының жалпы сипаттамасы
"Банк ЦентрКредит" АҚ (бұдан кейін - "Банк") 1988 жылы 19 қыркүйекте Алматы облысының Кооператорлар одағының "Центр-Банк" Алматы Орталық Кооперативтік Банкі ретінде негізі қаланып, КСРО-да құрылған алғашқы коммерциялық банктердің бірі болды.
1991 жылдың тамыз айында Банк "Центрбанк" Қазақ Орталық Акционерлік Банкі болып қайта тіркелді.
Өз кезегінде "Центрбанк" Қазақ Орталық Акционерлік Банкі 1996 жылдың қараша айында "БанкЦентрКредит" Ашық акционерлік қоғамы ретінде қайта тіркелді. БанкЦентрКредит Акционерлік қоғамы Қазақстан Республикасының Әділет Министірлігінде тіркелген (куәлік №3890-1900-АО 30.06.1998 жылдан бастап), ААҚ БанкЦентрКредит пен Алматы қаласында Әділет Басқару Министірлігінен қайтадан тіркеуден өткен ЖАҚ Жилстройбанктің қосылуымен құрылған.
Банк қызметінің басты мақсаттары:
:: Қазақстанда шағын жəне орта бизнесті дамытуға атсалысу;
:: Таза пайдаға қол жеткізу жəне оны акционерлердің мүддесінде пайдалану;
:: Банк бизнесінің халықаралық стандарттарына сай банк қызметтерін көрсету аясын кеңейту.
1993 жылдың маусымында халықаралық төлем жүйесі SWIFT-тің және Қазақстандық Қор Биржасының мүшесі болды.
1994 ж. қыркүйек - Екі Қазақстандық банктердің бірімен кіші және орта бизнесті дамыту үшін ЕБРР несиелік жүйесін ұйымдастыру бойынша агент болды.
1996 ж. маусым - Банк Орта Азия мен Қазақстан бойынша Western Union ақша аударымдар жүйесінің өкілі болып табылады.
1996 ж. қараша - Банк " ЦентрКредит Банкі "ААҚ болып қайта тіркелді.
1997 ж. сәуір - Австриялық "Raiffaisen Investment AG" және Ирландиялық "Bank of Ireland International Services Ltd"-мен бірге Twinning бағдарламасына қатысу.
1997 ж. мамыр - Банк екінші деңгейлі банктердің бірінші тобына қосылды.
1997 ж. қазан - "Фронт және Бэк-Офис" принципі бойынша жаңа қызмет көрсету жүйесі еңгізілді.
1997 ж. желтоқсан - Банк "Жилстройбанк" ЖАҚ меншіктеу бойынша тендер ұтып алды.
1999 ж. сәуір - Twinning бағдарламасы аяқталды.
1999 ж. шілде - Thomson Bank Watch агенттігі халықаралық несиелік рейтинг ұсынды: Қазақстан деңгейіне сәйкес келетін В деңгейлі ұзақмерзімді, LC-3 деңгейлі қысқамерзімді - қарызға қызмет көрсететін және сыйлық беру қабілетін көрсететін инвестициялық топтың үшінші категориясы.
2000 ж. мамыр - Банк Visa International жүйесінің қатысушы мүшесі (Participant Member) болып алынды принят в качестве члена-участника системы.
2000 ж. маусым - Thomson Bank Watch агенттігі халықаралық несиелік рейтингті растауы.
2000 ж. шілде - Thomson Bank Watch агенттігі халықаралық несиелік рейтингті растауы.
2002 ж. қараша - Moody's Investors Service халықаралық рейтингтік агенттігі ЦентрКредит Банкі АҚ-на келесідей рейтингтер тағайындады:
Ва2 - шетел валютасындағы банктік депозиттер бойынша ұзақмерзімді рейтинг;
NP - шетел валютасындағы банктік депозиттер бойынша ұзақмерзімді рейтинг;D - қаржылық тұрақтылық рейтингі.Барлық рейтингтер болжамы - қолайлы.
2003 ж. сәуір - Fitch рейтингтік агенттігі ЦентрКредит Банкі АҚ- ң ұзақмерзімді рейтингін "В-" пен "В+"-қа дейін жоғарылатты.
2003 ж. тамыз - American Express төлем жүйелерінің карталарын таратуға кірісті.
2003 ж. қыркүйек - Банктің құрылуына 15 жыл толды. Мерей тойға Жылдармен расталған сенімділік ескерткіштік басылымы шықты.
2003 ж. қыркүйек - Кәсіпорындардың қаржылық анықтылығы кіші және орта бизнесті несиелеудің кілттік факторы ретінде атты конференция ұйымдастырылды. Оған мемлекет және қаржылық институттардың өкілдері, ғалымдар мен бизнесмендер қатысты
2003 ж. желтоқсан - Нарықты зерттеу бойынша Еуропалық Орталық кеңесі ЦентрКредитБанкі ААҚ- на Кіші және орта бизнеске арналған үздік банк номинациясында Еуромаркет-2003 премиясы сыйлығын ұсынды.
2004 ж. қараша - 28 шетел банктерінен тұратын синдикатпен 70 млн. АҚШ долларына займ пролонгациясына келісім құрылды.
2005 ж. қаңтар - Халықаралық рейтингтік агенттіктер Банктің еурооблигацияларына ұзақмерзімді рейтинг тағайындады: Moody·s Investors Service-тен - "Ва1" және Fitch Ratings-тен - "В+".
2006 ж. қаңтар - Fitch халықаралық рейтингтік агенттігі CenterCredit International B.V. еврооблигацияларының шығарылуына көп күткен ұзақ мерзімді рейтинг "BВ-" тағайындады . [7]
Банктің ұйымдық құрылымы
2005 жылдың басында АҚ "БанкЦентрКредит" Қазақстанның барлық ірі қалаларында 19 филиалымен және 100 есептік-кассалық бөлімшелерімен ұсынылды.
Банк жарғысына сәйкес Банктің жалпы ұйымдық құрылымы келесідей:
1. Жоғарғы орган - Акционерлер жиналысы;
2. Басқару органы - Директорлар отырысы;
3. Атқарушы орган - Басқару;
4. Акционерлер жиналысы
Директорлар кеңесінің Төрағасы
Директорлар Кеңесі Төрағасының Офис Жетекшісінің Орынбасары
Директорлар Кеңесінің Атқарушы Хатшысы - Басқарма Хатшысы
Басқарма Төрағасы
Ішкі аудит
Қазынашылық департаментінің Басқарушы директоры
Несие тəуекелдіктері департаментінің Директоры
Бизнесті дамыту департаментінің Директоры
Корпоративтік қаржы департаментінің Басқарушы директоры
Төлем жүйелері департаментінің Басқарушы директоры
Шағын жəне орта бизнесті несиелеу департаментінің Басқарушы директоры
Əкімшілік департаментінің Директоры
Қаржы департаментінің Директоры
Талдау жəне тəуекелдіктерді басқару департаментінің Басқарушы директоры
Бақылау органы - тексеруші комиссия;
Сурет 1. Банктің ұйымдық құрылымы
2.2 БанкЦентрКредит АҚ персоналды басқарудағы стилін талдау
Қазақстандық басқарушылардың бейнесі өте әркелкі. Олардың білім деңгейі, жастары және қабілеттіліктері әр түрлі. Қазақстандық менеджерлердің жіктелуі және бір нақты стильді анықтау өте қиын.
Мекеме қызметкерлерінің жұмысы. Банк қызметкерлерінің мамандану, қанағаттануы және лояльділігі деңгейін көтеру.
Қызметкерлердің мамандану, қанағаттануы және лояльділігінің жоғары деңгейін ұстану 2009-2010 жж. Банктің ең маңызды мәселесі болды, және оның жүзеге асырылмауынан Банктің стратегиялық мақсаттары шешілмей қалуы мүмкін болды. Осы мәселелерді шешу мақсатында Банк адамдық ресурстармен дамудың стратегиялық бағдарламасын өңдеді. Бұл бағдарлама бойынша Банк алдағы 5 жыл ішінде адамдық рессурстардың дамуының келесі негізгі бағыттарына назар аударады:
1. Кадрлық аудит. Адамдық ресурстарды дамудың бұл бағыттың негізгі мақсаттары ұйымның құрылымдық және кадрлық потенциалының оның мақсаттары мен даму стратегиясына, сонымен қатар оларға жету жолдары мен әдістеріне сәйкес келуі. Бұл мақсаттарға жету үшін Банк жыл сайын өз күшімен кадрлық аудитті жүргізуді көздеді.
2. Кадрларды таңдау, орналастыру және олардың алға жылжуы. Персоналды дамытудың бұл бағытының негізгі мақсаттары - персоналды таңдаудың ағымдағы саясатын жетілдіру және персоналдың барлық категориялары үшін карьералық өсудің жеке жоспарларын құру. Бұл мақсаттарды жүзеге асыру үшін Банк алдағы 3 жыл ішінде персоналды таңдауды белсенді түрде дамытуды, Банк менеджерлерінің тренингі бойынша корпоративті бағдарламалар жүргізуді және барлық категориялар қызметкерлерінің мамандануына талдау жүргізіп отыруды көздеді.
3. Персоналды бағалау. Жоспарланған кезеңде Банк өз персоналын бағалаудың эффективті жүйесін еңгізбекші. Банк жұмысының бұл бағытының негізгі мақсаты - ұйымдық иерархияның барлық деңгейлеріндегі кадрларды басқарудың эффективтілігін көтеру. Бағалау жүйесі Банк қызметкерлерін таңдау, резервтеу, оқыту және мотивациялау мәселелерін шешуге мүмкіндік береді.
4. Марапаттау жүйесі. Банк қызметкерлерінің барлық категориялары бойынша марапаттау диференциациясы мақсатында алдағы 3 жыл ішінде еңбек төлемінің жаңа жүйесін (грейдингтік жүйе), табыс өсімін қамтамасыз еткені үшін қолдау жүйесін және бонустық марапаттау жүйесін еңгізуді көздеді.
5. Корпоративтік мәдениет. 2008-2010 жж. Банк корпоративтік мәдениет мәселесіне қосымша назар аударды. Банк өзінің инвесторлары мен клиенттерін және қызметкерлерді қызықтыратын корпоративтік мәдениетті дамытуды көздеді. Бұл мақсатқа жету үшін бірқатар қадамдардыдан өту қажет, яғни корпоративтік басқару кодекін еңгізу және Банктің клиенттеріне арналған корпоративті журналын шығару арқылы қоғаммен байланысты дамыту.
Банктегі еңбекті ынталандыру жүйесі. Еңбекті ынталандыру үрдісін және топтық ұйымдасу кезінде индивид таңдауды қалай жасайтының түсіне отырып, біз басқарушы ретінде оларға әсер етудің тиімді жүйесін жасай аламыз.Осыған байланысты жұмысшыларды ынталандыруды банк мақсаттарымен сәйкестендіреміз.(Сурет 2)
Қызметкерлердің банк жұмысымен қанағаттануына және банк қызметінің тиімді критерилері есебінен еңбек өнімділігіне аса назар аудару керек, сонымен қатар қазіргі банктердің ынталандыру құрылымын және ынталандыру факторы ретіндегі ақша ролін меңгеру керек.
Сурет 2. БанкЦентрКредит АҚ ынталандыру саясатының орыны және ролі
Сурет 3. Ынталандырудың әртүрлі типі мен дәрежесі кезіндегі адамға әсер ету жүйесі. ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1 ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ СТИЛЬДЕРІНІҢ ТЕОРИЯЛЫҚ АСПЕКТІЛЕРІ
1.1 Персоналды басқару стилінің түсінігі мен қалыптасу факторлары ... ... ... ...5
1.2 Персоналды басқару стильдерінің классикалық түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... 6
1.3 Персоналды басқарудағы шетел тәжірибесі ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ..10
2БАНКЦЕНТРКРЕДИТ АҚ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ СТИЛЬДЕРІН ТАЛДАУ
2.1БанкЦентрКредит АҚ жалпы сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .14
2.2 БанкЦентрКредит АҚ персоналды басқарудағы стилін талдау ... ... ... ...16
2.3 БанкЦентрКредит АҚ персоналды басқару стильдерінің нәтижеге әсерін бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .20
3 БАНКЦЕНТРКРЕДИТ АҚ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ СТИЛЬДЕРІН ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
3.1 Қазақстандық кәсіпорындардағы басқару стильдерінің мәселелері және оны шешу тетіктері ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...24
3.2БанкЦентрКредит АҚ персоналды басқару стилін жетілдіру шаралары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...26
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..35
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ...37
КІРІСПЕ
Бұл курстық жұмыстың тақырыбы: Қазақстандық кәсіпорындардағы персоналды басқару стильдерінің тиімділігі - деп аталады. Бұл тақырыпты таңдауыма басты себеп болған мәселе, бүгінгі күнде кәсіпорындардағы және ұйымдардағы персоналды басқару стилі ең өзекті мәселелерінің болуында. Басқару қызметіндегі әрбір басшы тек өзіне ғана тән стильде қызмет міндетін орындайды. Адамдардың қарым-қатынасында, соның ішінде басқару қызметін жүзеге асыруда стильге ерекше мән беріледі. Басшы жұмысының стилі - оның басқару процесінде пайдаланатын тәсілдердің, амалдардың іс-әрекеттерінің жиынтығы. Басшының стилі - бұл шешім қабылдау және қызметкерлерге тапсырма беру әдісі.
Курстық жұмыстың мақсаты - басқару жүйесінің жағымды ұйымдастырылуын қамтамасыз ете білу. Басқарушыға өзінің бөлімшесінде кадрларды орнату және таңдаудың сұрақтарын шешуге құқық берілген. Бұл шешімдердің нәтижелілігі басқарушының басқарушылық қабілеттілігіне тікелей тәуелді болады. Күшті басқарушы күшті бағыныштыларды, әлсіз басқарушы әлсіздерді таңдайды. Бірінші жағдайда басқару жүйесін ұйымдастырылуының жағымды жақтары, ал екінші жағдайда жағымсыз жақтары қарастырылады.
Кадрлардың құрылымдық орнатылуын жақсарта білу. Күшті басқарушы бағыныштылардың қызмет нәтижелерін дұрыс бағалауын жүргізе алады. Ол әлсіз бағыныштыларды күрделі және маңызды сұрақтардың шешімін табуға тырыспай басқарудың авторитарлы әдістеріне сүйене отырып, стандартсыз жағдайларда жауап табуға көмектеседі.
Курстық жұмыстың міндеті - басқару қызметінің нәтижелілігі көбінде басқарушы мен оның қабілеттілігіне тікелей тәуелді болады. Кең мағынада басқарудың нәтижелілігі - ұйым қызметінің нәтижелері, ұйым мен кәсіпорынның басқаруға кетірген толық шығындарына қатынасымен анықталынады; тар мағынада - органдар қызметінің нәтижелері бөлімше қызметкерлерінің басқаруға келтірген қатынасымен анықталынады.
Курстық жұмыстың өзектілігі: басшыға ұжымның барлық мүшелерін қанағатандыратын жұмыс стилін қалыптастыру оңайға түспейді. Бағыныштыларына ықпал етудің кейбір амалдары алуан түрлі бағалануы мүмкін. Егер бір басшы оларға сенім көрсету арқылы ықпал ететін болса, екіншісі тиістісің, міндеттісің секілді қағиданы басшылыққа алады. Кейбір басшылар бағыныштыларына қатаң тәртіп орнатып, оларды өзінен аулақ ұстайды да, ұсақ-түйек мәселеге дейін өзі шешеді. Енді бір басшылардың есігі әрқашан ашық, оған кез келген мәселе туралы пікірлесуге, ұсыныс айтуға болады.
Адам ұйымдық ресурстардың маңыздысы болғандықтан, ұйым басқарушысы уақытының көп бөлігін адамдарды басқаруға жұмсау керек. Өкінішке орай, бұл қазіргі ұйымдардың барлығыда болмайды. Бұл ұйымдағы басқарудың нәтижелігін толығымен төмендететін, өйткені басқару әдістерін өмірге келтірудуң маңызды құралы басқарушылар болып табылады. Олардың сұрақтарға толығымен дұрыс көңіл бөлмеуінен, персоналды басқару сапасының төмендеуі туады.
Курстық жұмыстың құрылымы - берілген курстық жұмыстың құрылымы кіріспеден, үш бөлімнен, қорытыңдыдан және де пайдаланған әдебиеттер тізімдемесінен тұрады.
Бірінші бөлімде - басқару стилінің түсінігі мен қалыптасу факторлары, басқару стильдердің классикалық түрлері, персоналды басқарудығы шетел тәжірибесі тоериялық тұрғыда қарастырылған.
Екінші бөлімде - БанкЦентрКредит АҚ жалпы сипаттамасы, персоналды басқару стилін талдау және банктегі персоналды басқару стильдерін бағалау қарастырылған.
Үшінші бөлімде - Қазақстан Республикасының ұйымдарындағы және БанкЦентрКредит АҚ персоналын басқару стильдерін жетілдіру жолдары келтірген.
Еліміздің әлеуметтік-экономикалық жағдайының артуы, отандық кәсіпорындардың шетелдік нарыққа шығуы әр ұйымда персонал сапасын арттыруға әкеліп отыр. Персонал сапасының артуы басқару стилімен тікелей байланысты. Сол себепті ұйымда персоналды басқарудың стилін дұрыс таңдау маңызды фактор болып табылады. Енді осы таңдаған стиль қандай нәтижеге жетуге болатындығын, нақты қалай жүзеге асып жатырғаның, шетелдік кәсіпорындарда қандай тәжірибе қолданып жатырғандығы жөнінде осы курстық жұмыста толығырақ тоқталдық.
1 БАСҚАРУ СТИЛЬДЕРІНІҢ ТЕОРИЯЛЫҚ АСПЕКТІЛЕРІ
1.1 Басқару стилінің түсінігі мен қалыптастыру факторлары
Ұжымға басшылық ету процесінде, әлеуметтік- экономикалықтан басқа, әлеуметтік-психологиялық қатынас та қалыптасады. Бұл ең алдымен ұйымның әр түрлі статустары, иерархиялық құрылымдары (бір жұмыскердің екіншісіне бағынуы арқылы көрінетін) және жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас, олардын әлеуметтік-психологиялық мазмұны, бірін-бірі мойындау, ықпал ету, стиль, мүдделік т.б. болып саналады. Басқарудың дұрыс стилін тандай білу әлеуметтік-психологиялық проблеманың ең өзектісі. Басқармадағы жұмыскерлердің шынайы мәдениетіне неғұрлым толық әрі түбегейлі баға басшы жұмысының стилі бойынша жүзеге асады.
Басқару қызметіндегі әрбір басшы тек өзіне ғана тән стильде қызмет міндетін орындайды. Адамдардың қарым-қатынасында, соның ішінде басқару қызметін жүзеге асыруда стильге ерекше мән беріледі. Честорфольд стиль-ой дүниесі десе, Бьюфурон стиль-адамның өзі деп тұжырымдайды.
Бұл нақыл сөздердің дұрыстығын қазіргі жұмыс стилінің түсінігі де дәлелдей түседі. Қазіргі кезде стильді басшының басқару қызметін тиімді орындау мақсатында өзінің қарамағындағыларға ықпал ету бойынша бағалайды. Сонымен, басшылық стилінің мәні сол, басшы қандай әдістермен ұжымның қарқынды және творчестволықпен өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал ете алатындығында, қарамағындағылардың іс-әрекеті нәтижесін қалай бақылайтындығында. Қабылданған стиль ұжымда ерекше жағдай мен қарым қатынас туғызады.
Басшылық стилі тұрақтылығымен, амалдарды жиі-жиі қайталамауымен ерекшелінеді. Бірақ мұндай тұрақтылық салыстырмалы түрде, өйткені көптеген мамандардың бағалауынша стильге әдетте ырғақтылық тән, олардың тұжырымдауынша ең дұрыс басшылық - бұл ырғақтылық және де басшылық ете білу - бұл басшылық стилін өзгерте білу.[1]
Басшы жұмысының стилі - оның басқару процесінде пайдаланатын тәсілдердің, амалдардың іс-әрикеттерінің жиынтығы. Басшының стилі - бұл шешім қабылдау және қызметкерлерге тапсырма беру әдісі.
Басшылық стилі басқару тәсілімен белгілі бір ара қатынаста және өзара әрекетте болады. Алайда олар бірдей ұғымда емес.
Басқару тәсілі - басқару ісін жүзеге асырудың жиынтық әдістері, амалдары, жұмыскерлер мен еңбек ұжымына ықпал ету, басқару қызметін орындау процесінде олардың іс-әрекетін үйлестіруді қамтамасыз ету.
Бұл ұғымның ең әділ, дұрыс бағасы мынадай: Тәсіл мен стильді музыка шығармаларын орындау нотасымен және мәндерімен салыстыруға болады: нота барлығына бірдей, алайда әрбір орындаушы шығарманы өзінше бейнелейді.
Басшының дербес және жалпы стилі болады. Әрбір басшының дербес стилі бар, мұнын өзі оның іс-әрекетінде көрініп, басқару аппаратының және бүкіл ұжымның жұмысына елеулі ықпал етеді. Дербес стиль нақты құбылыс - оны түгелдей, егжей-тегжейлі қайталауға болмайды. Басшының дербес стилі алуан түрлі объективтік факторлардың ықпалымен қалыптасады:
- іс-әрекет сипаты;
- басшы мен бағыныштылар арасындағы өзара байланыс;
- психологиялық қасиеті;
- орындау тәртібінің жағдайы т.б.
Басшы мен бағыныштының өзара қарым-қатынас жасауы, ұжымның ықпал ету нәтижесінде басшы стилі үнемі жетілдіріп отырыды.
Стильдің қалыптасуы - бұл ұзаққа созылатын, күрделі, мақсатты процесс. Әрбір басшы өзінде және өзінің қарамағындағыларға алуан сипатта тексерілген тәсілдер мен амалдарды қолдана білу тиіс.[2]
1.2 Басқару стильдерінің классикалық түрлері
Басшының дербестігі істеген ісіне қарай емес, қалай істейтіндігіне де орай сипатталады. Олардың жұмысын бақылай отырып мынаны анықтауға болады: басшы бір мәселенің өзін алуан түрлі тәсілмен, өзінше шешеді.
Стиль дегеніміз әлеуметтік құбылыс, өйткені, біріншіден, онда басшының көзқарасы мен сенімі бейнеленеді, екіншіден, ол түптеп келгенде, жүйенің қалыпты жұмыс істеуінің ақырғы нәтижесін ойластырады. Басшы ұстанған стилі оның қармағындағылардың ұдайы назарында болып, олар мұны өзінше бағалап, өзінше қабылдайды. Әдетте, басшы стилі бүкіл жүйеге таралады, өйткені, жұртшылық оның жүріс-тұрысын, ісіне зер салады, соған еліктейді, содан үлгі өнерге алуға, үйренуге талаптанады.
Басшыға ұжымның барлық мүшелерін қанағатандыратын жұмыс стилін қалыптастыру онайға түспейді. Бағыныштыларына ықпал етудің кейбір амалдары алуан түрлі бағалануы мүмкін. Егер бір басшы оларға сенім көрсету арқылы ықпал ететін болса, екіншісі тиістісің, міндеттісің секілді қағиданы басшылыққа алады. Кейбір басшылар бағыныштыларына қатаң тәртіп орнатып, оларды өзінен аулақ ұстайды да, ұсақ-түйек мәселеге дейін өзі шешеді. Енді бір басшылардың есігі әрқашан ашық, оған кез келген мәселе туралы пікірлесуге, ұсыныс айтуға болады. Бір директор күн сайын бригадаларды аралап отырады, ал екінші біреу мұны қажет санамайды.[3]
Басқару стилінің типі түбеклікті қалыптаспаған, сондықтанда да, отандық және шет елдік әдебиеттерде оның өзі түрліше жіктеледі.
Мәселен, Х.Кох (Германия) басшы стилін былайша бөледі:
- бір жақты автократтық стиль;
- билікті біркелкі қолдана отырып басқару стилі;
- өндіріс процесіне немесе тұтастай жұмыс процесіне біркелкі қатыса отырып басқару стилі;
- парламенттік сипаттағы басқару стилі;
- бағыныштылар негізінен дербес, жоғары басшылардың тікелей қатысуынсыз-ақ әрекет ететін басқару стилі;
Автократтық және парламентарлық стильдер қолайсыз деп саналады, өйткені алғашқысында бағыныштылар тарапынан ешқандай дербестік болмайды, ал екіншісінде жұмыс жоспарсыз жүргізіліп, бағыныштылар мүлде дербес әрекет етеді.
Ең қолайлысы кооперативтік стиль - жақсы ынтымақтастық, ұйымдасып әрекет ету, қиын-қыстау жағдайда өзара бірлесе, ынтымақтаса отырып күш біріктіру. Басшы жұмыскерлерді мұқият тындайды, олардың ұсыныс пікірлерін ескереді, нақты міндеттер қойып, шешімді жоспарлайды және қабылдайды. Мұнда стильде қойылған міндеттер іскерлікпен орындалады, өйткені дәл осындай жағдайда қызметкерлер өзін іске қатыстымын деп есептейді.
АҚШ-та мыныдый стильдер белгілі (басқару жүйесі деп аталады):
- қызметті беру стилі;
- міндетті бөліп басқару;
- ерекшелеу тәсілімен басқару;
- жүйені ретке келтіру арқылы басқару;
- қызмет беру стилі әрбір қызметкерге, өзі басқара алатын нақты істі тапсыруды көздейді. Бұл қызметкер өзіне бекітілген іске толық жауап береді, ал оның бастығы басқару жауапкершілігін саналы түрде шектейді.
- міндетті бөліп басқару жүйесінде басшы мен бағыныштылыр алдағы міндеттерді бірлесіп қарастырады да, әрбір адамның міндет аясы белгіленіп, нәтижесіне орай жауапкершілігі айқындалады.
- ерекшелеу тәсілімен басқару басшының міндеті өз қызметкерлерінің мүмкіндікті тиімді пайдалануына қолайлы жағдай туғызу болып саналады. Төменгі лауазымдағы қызметкерлер белгіленген еңбек нормасына және жұмыс нәтижесін бағалау межелеуіштеріне сәйкес көмек қажеттігін хабарлайды, ал көмек қажет бола қалса, қай уақытта екендігін мәләмдейді.
- жүйені ретке келтіру арқылы басқару белгіленген тәртіпті қатаң басшылыққа алу, жұмыс процесстері мен еңбек тәсілдерінің шаруашылық-экономикалық қызметін жеңілдету көзделеді.
Демек, басқару стилінің жіктелуі алуан түрлі екендігін аңғарамыз, оның үстіне осы жіктеулердің қай-қайсысы болмасын басқарудың сан қырлы стилін толық қамтымайды. Бізде басқару стилінің ондаған түрі бар.[4]
Басшы стилін жіктеу негізінде, әдетте, басшы мен бағынышты аралығындағы қарым-қатынас сипаты алынады. Басшының жеке-дара ерекшеліктеріне, оның саяси, ұйымдық, педагогикалық, моральдық-этикалық, кәсіптік сапалары жатады. Басшының стиль ерекшеліктері осы аталған компонеттердің (құрылым тармақтарының) қайсысы басым болатындығына байланысты. Практикада көбінесе басқарудың классикалық үш стилі кездеседі: либералдық, авторитарлық және демократтық. Осы үш басқару стильдерінің іс-әрекетінің сипаттамасы 1-кестеден көруге болады.
Кесте 1. Басқару стильдерінің іс-әрекетінің сипаттамасы
Стильдің ерекшелік сипаттамасы:
Авторитарлы
(өктемдік)
Либеральдық
(бетімен жіберушілік)
Демократтық
1. Мақсатты бағдарлау
2. Еңбек қауырттылығының дәрежесі
3. Инициатива кімнен болады
4. Шешімді орталықтандыру дәрежесі
5. Мәліметті жинауға кеткен уақыт
6. Адамдармен қарым-қатынас нышаны
7. Жарлық беру мәнері
8. Қиын-қыстау жағдайында өзін ұстауы
9. Ұжымға жариялауы
10. Басқару тәсілі
11. Беделі
Міндетке
Жоғары
Көпшілігінде басшыдан
Жоғары
өте көп,бәрін өзі жинағысы келеді
тұйық, байланысы нашар, қарым-қатынасы немқұрайлы
бұйрық
тез әрекеті ойластырылмаған
төмен
әкімшілік
ресми немесе лауазымды
Қарым-қатынасқа
Жетекшілік
мамандардан
шамалы
шамалы, шиеленістіргісі келмейді
өте жиі, әнгімелесуге құштар, қарым - қатынас жасауға әзір
өтініш
шешім қабылдауы ұзақ, ертең кел деп шығарып салу
жеткіліксіз
субъективті тұрғыда
жалған
Екеуіне де
Қалыпты
Екеуінен де
Қолайлы
Жоғары
Қолайлы, іс мүддесіне орай
Кеңес,ұсыныс
Шешімі ойластырылған, әрекеті тез
Жоғары
Прогматикалық
Нақты іскерлік
Либеральдық стиль: мұндай жұмыс стилінде басшы ерекше белсенділік танытпайды, іс-әрекеттерде кездейсоқ басым, жүйелік болмайды. Мұндай типтегі басшылар принципсіз мәселелердің өзінде, өзінен жоғары қызметтегілерге қарайлайды.
Мұнда стильдегі басшы тәртіп бұзушыға қатаң талап қоймайды, қарамағындағылардың білімінің төмендігіне, жұмысты орындауына және еңбек тәртібіне онша мән бермейді.
Мәселелерді немқұрайды талқылайды, ашық пікірлесуге, сын ескертпелерге бара бермейді. Мұндай басшы кез келген келіспеушілікті жағымсыз құбылыс ретінде қабылдайды. Ұжымда мұндай басшының беделі онша болмайды, әрі кәсіпорында тиімді жұмыс істей алмайды. Сонын салдарынан жауапсыздық, берекесіздік, тәртіптің бетімен кетушілігі орын алады.
Авторитарлық стильдің негізі макиавеллизм деп аталады. Бұл стиль Николо Макиавеллидің құрметіне қойылған. 1532 жылы ол Принц кітабында билеушіге ақырғы нәтижеге жету үшін амал таңдаудың қажеті жоқ, өйткені мақсат тәсілді өтейді деген идея ұсынды.
Авторитарлық стильде (Батыста мұны тиімсіз деп есептейді және де мүлде дерлік кездеспейді) шешімді бір адам қабылдайды, ол жарлық, бұйрық түрінде келеді (менің айтқаным бойынша істе). Бұйрық талқыланбайды, күдіктенуге хақын жоқ.
Автократ бағыныштылардың іс-әрекетін өз жауапкершілігіне алады. Тек қажетті мәліметтер жөнінде ғана пікір алысып, өз жоспары туралы әңгіме қозғамайды. Мәліметті тым көп жинайтындықтан жұмысбасты болады.
Автократ басшылар сырттай бұйығы, үнемі жұмысты ойлайтын адам сияқты көрінеді, олардың жүзінде жұмысбастылық, іске үлкен жауапкершілік сезіледі. Д.Браунның сипаттауынша, ...автократ, ескірген жылу жүйесі секілді, қоршаған орта климатына, дәл мағынасында эмонациалдық климатқа көңіл бөлмейді.
Мәжілісті көбінесе бағыныштыларына нұсқау беру түрінде өткізеді. Өзінің қарамағындағыларды жиі-жиі қатты сынайды. Ол ұжымдағы кез келген бейресми топтарды қатаң айыптайды. Мұндай стиль тиімсіз, творчестволық белсенділік туғызбайды. Дегенмен, мұндай стиль өміршең келеді. Оның өзі басшының жеке басының санасына немесе ол басқарып отырған ұжымның құрылымына байланысты. Егер басшы өз ісін жетік білмесе, әрі кәсіби білім дәрежесі өзі басқарып отырған адамдардан төмен болса, онда ол авторитарлық стильді пайдалануға мәжбүр болады. Алайда автократтардың барлығы біліксіз, білімсіз емес. Кейде ұжымға кәсіби білімі өте төмен адамдар жинақталады. Мұндай жағдайда тәжірибелі басшылардың өзі де авторитарлық стиль элементтерін қолдануына тура келеді.
Авторитарлық стильдің алуан түрлі нышаны болады:
ириархалдық: барлық жанұя мүшелері басшыға бағынуы тиіс, ал басшы бағыныштыларын әлі жетілмеген деп есептейді;
харизматиклық (харизм - Құдай шапағаты): Лидерді ең көрнекті, дана деп есептейді, ал оның өзі бағыныштыларына өте қатал, аяусыз, әрі оларға қамқорлық жасауды қажет деп санамайды;
авторитарлық: жеке адамдардан гөрі институтқа (мемлекетке, кәсіпорынға) тән. Басшылықты аппараттағы бағынышты инстанциялар арқылы жүзеге асырып жанама түрде автократтық шешімді жүзеге асырады;
бюрократтық (төрешілдік) - бұл туралы төменде толығырақ баяндалады;
Демократиялық стильде (Батыста кооперативтік стиль деп аталады) мәселенің көпшілігі ұжымда талқыланып, сонда шешіледі, бұйрықтар осындай талқылаудан кейін беріледі. Проблеманың көпшілігі ұжымда шешіліп, сонан кейін бекітіледі (мадақтау және жазалау, қоғамдық өмір мәселелері, жұмысқа қабылдау және жұмыстан шығару т.б.)
Демократ басшы ұжымдағы мәселелер туралы, алда тұрған қиындықтар туралы қарамағындағыларға үнемі хабарлап отырады, ал өз атына айтылған сын-ескертпелерді дұрыс қабылдайды, ол ешқашанда бағыныштыларына үстемділігін көрсетпейді, ол ұжымның басшысы емес, соның бір мүшесі ретінде әрекет етеді.
Мұндай басшы жақсы ұйымдастырушы, ұсақ-түйекті елемейді, басты назарын түйінді міндеттерді шешуге шоғырландырады. Өзінің қарамағындағыларды туындаған мәселелерді дербес шешуге баулиды, олардың пікірімен санасады. Кейбір міндеттерді дербес шешеді. Шаруашылық қызметіндегі жауапкершіліктерді қарамағындыларға сеніп тапсырады.
Әрине, өмірде аталған стильдердің арасында айқын шекара жоқ. Барлығы да өте күрделі.
Басшы үнемі адамдар арасында болады, ал олар оның жұмыс стилі мен тәсілін кейде мақтап, кейде кінәлап отыруы мүмкін. [5]
1.3 Песоналды басқарудағы шетел тәжірибесі
Кадрлық әлеутті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел пайдалану барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал бәсекелестік күресте корпорацияның іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші маңыз ала бастады. Персоналды пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті жұмысшы күшімен қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, ұйымдық құрылымы және жұмыс істеу түрлері бәсеке қабілеттіліктің негізгі факторлары болды.
Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы персоналды басқару тәжірибесі мен теориясында бұл жұмыстың ұйымдастырылуына және мазмұндылығына қатысты екі негізгі қарама-қарсы әдістер бар.
Американдық фирмаларда персоналды басқарудың әдістері бойынша қызметкерлер жұмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымдағы мәселерге қалыптасу)сай келуі керек.
Жапондық фирмалардығы персоналды басқару әдістері қызметкердің жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған.
Американдық немесе нарықтық әдіс кезінде персоналды басқару құралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына,нақты тауар сұранысына және т.б. бағытталған.
Бұл тәсіл жұмыс молдығы мен жұмыссыздықтың шарықтауынан сұранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жұмыс күшін оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын жасау арқылы жұмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленісушілікті әлсіретіп отырады.
Бұл жағдайда өндіріс тиімділігін жоғарылатудың негізгі факторлары ретінде технологияны тұрақты жетілдіру болып саналады, ал жұмыскер болса тек өндірістік процеске керек белгілі бір шегарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша жұмыс істейтін қосымша тетік ретінде ғана қабылданды. Осыған байланысты персоналды басқару қағидалары да жасалды және жазылды. Біліктілігі төмен жұмысшы күшінің көптігіне байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай етіп жұмыс орны жобаланды. Жұмысты бастаудың алдында, оны орындау үшін көп басшылардың келісімін алу қажет болғандықтан, бұл жағдай басқару қызметтерінің өсуіне қажет болғандықтан, бұл жағдай басқару қызметтерінің өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келеді.
Оперативті өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген фирманың төменгі және орта басқару басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сұрақтарды ғана емес, сонымен бірге ағымдағы проблеманы шешу құзырларын беруге тура келеді. Жоғары басқарушылардың кішкентай бір тобының шешімін қатардағы орындаушы қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті алуға тілегі болмауы сияқты жұмысқа деген көзқарасы қалыптасты.
Тауарлардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта американдық тауарларды ығыстырып тастағанда төбеден жай түскендей болды. Осыдан есін жинаған соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер орын алған жағдайдың себебін табу үшін терең зерттей бастады. Құпиясы оңай болып шықты - алдыңғы қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің негізі болып ең алдымен адам факторы саналады екен.
Жапония әлемінде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, адамдық тұлғасы бар менеджментті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушы келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады.
Адам психологиясы мен олардың әлеуметтік мәртебесін ескеретін көптеген жапон кәсіпорындарында менеджменттегі осы сапалы өзгерістері басқа дамыған елдердегі кадрларды басқарудағы дәстүрлі әдістерін жетілдіруге түрткі болды.
Осылайша, менеджменттің қазіргі оянуы басқару жүйесіне адам факторларын қосу қажеттігін түсіну мен қатар, қызметкерлердің шығармашылық қабілетін дамытумен және жеке бастың өзінің мүмкіндігін толық пайдалануға байланысты.
Сөйтіп, басқаруды жетілдіру үшін жүргізілген зерттеу арқылы соңғы жылдары батыс ғалымдары дәстүрлі басқарудың кері салдарын ескеретін және оның орнын толтыратын менеджметтің әдістері мен тәсілдерін қайтадан жасады. Қазіргі заманғы менеджментті дамыту саласындағы адамға бетбұрыс басқарушының іріктеуіне ерекше көңіл бөлу керектігін ескереді. Әрбір басшы барлық мәселерді өзіне алып, жеке өзі ғана дұрыс шешім табудың орнына, ол басқаратын ұжымда қызметкерлерге жаңалық табуға жағдай жасау керек.
Мұнда үлкен мағына жатыр, себебі қызметкерлер жаңалықты табуға ұмтылады, ең бастысы - қабылданған шешімдерді өздерінің немесе жеке басының шешімі ретінде қабылдайды да, оны орындауға атсалысады.
Басқарушының психологиясы, оның шаруашылықты жүргізу стилі, менеджерлердің өз орындарын қайта бағалауы мен басқару жүйесіндегі олардың рөлі ең бірінші болып өзгергеннен кейін, корпоративтік басқарудың қазіргі қадамы революцияға сипаттас. Басқарудың іс жүргізу қабілеті мынадай болуы керек: олардың қол астындағылары әрқашан өзіне құрмет көрсетіп отырғаның сезуі, туындаған проблеманы шешуге қатысты болуы, іс-әрикет нәтижесіне толық жауапкершілік алуы және оған өзінің қатысты екенін сезіну керек.
Жұмыскерлердің біліктілігі және олардың жақсы жұмыс істеуге тілегі көзі болғандықтан ірі фирмалардың басқару стратегиясы еңбек мотивациясына, көп білім алуға, шеберлікті жетілдіруге, еңбек дағдыларын және персоналдың тапқырлығын дамытуға бағытталған.
Дамыған елдердегі кадрлық менеджменттің даму сатылары мен негізгі функциялары.
Герман Федеративтік Республикасының ірі фирмаларында кадрлық саясат арнайы бөлімшелермен жүргізіледі, оның саны жұмысқа қамтылған адамдардың санына байланысты, яғни 130-150 жұмыскерге - бөлімшенің бір қызметкері. Басқа көптеген фирмаларда кадр бөлімінің қызметкері тек кадрлық сұрақтармен ғана айналысады, сонымен бірге оларға кейбір экономикалық қызметтер, мысалы, еңбекақына есептеу жүктелген. Сонғы уақытта кәсіпорындағы кадрлық бөлімше аппаратының өсу бағыты байқалады.
Еңбекақы жүйесін жетілдіруге, кадрлардың біліктілігін жоғарлатуға және оларды дайындауға аса көңіл бөлінді, ал кадрларды бағалауға, персоналды ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесін дамытуға, қызмет бойынша орын ауыстыру проблемасына аз мағына беріліп келді.
Герман Федеративтік Республикасының көптеген фирмаларында кадрларды кәсіби даярлауды дамыту үздіксіз процесс ретінде қарастырылады, экономика және басқа салалардағы жаппай өзгерістер қызметкерлерді жаңа талаптарға үнемі сай болуға ұмтылдырады.
Шетел мамандарының пікірінше, жоғары оқу орында алған білім алғашқы 3-5 жылға ғана жеткілікті болады да, содан соң қайта даярлау талап етеді, ал жұмысшылар біліктілігі техника мен технологияның даму деңгейінен кем дегенде 5-10 жылға қалып қойып отырады. Сондықтан әрбір кәсіпорын жұмысшыларды дайындайтын жүйені құруға мүдделі. Мысалы, жапон кәсіпорындарының 80 пайызында жұмысшыларды кәсіби даярлау жүйесі бар. Америка компанияларында персонал біліктілігін жоғарлату мен қайта даярлауға, мемлекет дотациясын ескермегенде, таза табыстың 5 пайзына дейін жұмсайды. Ал АҚШ-та шаруашылықтағы жұмысшылардың орташа оқу жылы 1970-1985 жылдары 8,6-дан 13 пайызға дейін өсті: бұл бір жұмыскердің алған білім көлемі төрт есеге өсті деген сөз.[6]
2 ҚАЗАҚСТАНДЫҚ КӘСІПОРЫНДАРДАҒЫ БАСҚАРУ СТИЛЬДЕРІН ТАЛДАУ
2.1 БанкЦентрКредит АҚ кәсіпорынының жалпы сипаттамасы
"Банк ЦентрКредит" АҚ (бұдан кейін - "Банк") 1988 жылы 19 қыркүйекте Алматы облысының Кооператорлар одағының "Центр-Банк" Алматы Орталық Кооперативтік Банкі ретінде негізі қаланып, КСРО-да құрылған алғашқы коммерциялық банктердің бірі болды.
1991 жылдың тамыз айында Банк "Центрбанк" Қазақ Орталық Акционерлік Банкі болып қайта тіркелді.
Өз кезегінде "Центрбанк" Қазақ Орталық Акционерлік Банкі 1996 жылдың қараша айында "БанкЦентрКредит" Ашық акционерлік қоғамы ретінде қайта тіркелді. БанкЦентрКредит Акционерлік қоғамы Қазақстан Республикасының Әділет Министірлігінде тіркелген (куәлік №3890-1900-АО 30.06.1998 жылдан бастап), ААҚ БанкЦентрКредит пен Алматы қаласында Әділет Басқару Министірлігінен қайтадан тіркеуден өткен ЖАҚ Жилстройбанктің қосылуымен құрылған.
Банк қызметінің басты мақсаттары:
:: Қазақстанда шағын жəне орта бизнесті дамытуға атсалысу;
:: Таза пайдаға қол жеткізу жəне оны акционерлердің мүддесінде пайдалану;
:: Банк бизнесінің халықаралық стандарттарына сай банк қызметтерін көрсету аясын кеңейту.
1993 жылдың маусымында халықаралық төлем жүйесі SWIFT-тің және Қазақстандық Қор Биржасының мүшесі болды.
1994 ж. қыркүйек - Екі Қазақстандық банктердің бірімен кіші және орта бизнесті дамыту үшін ЕБРР несиелік жүйесін ұйымдастыру бойынша агент болды.
1996 ж. маусым - Банк Орта Азия мен Қазақстан бойынша Western Union ақша аударымдар жүйесінің өкілі болып табылады.
1996 ж. қараша - Банк " ЦентрКредит Банкі "ААҚ болып қайта тіркелді.
1997 ж. сәуір - Австриялық "Raiffaisen Investment AG" және Ирландиялық "Bank of Ireland International Services Ltd"-мен бірге Twinning бағдарламасына қатысу.
1997 ж. мамыр - Банк екінші деңгейлі банктердің бірінші тобына қосылды.
1997 ж. қазан - "Фронт және Бэк-Офис" принципі бойынша жаңа қызмет көрсету жүйесі еңгізілді.
1997 ж. желтоқсан - Банк "Жилстройбанк" ЖАҚ меншіктеу бойынша тендер ұтып алды.
1999 ж. сәуір - Twinning бағдарламасы аяқталды.
1999 ж. шілде - Thomson Bank Watch агенттігі халықаралық несиелік рейтинг ұсынды: Қазақстан деңгейіне сәйкес келетін В деңгейлі ұзақмерзімді, LC-3 деңгейлі қысқамерзімді - қарызға қызмет көрсететін және сыйлық беру қабілетін көрсететін инвестициялық топтың үшінші категориясы.
2000 ж. мамыр - Банк Visa International жүйесінің қатысушы мүшесі (Participant Member) болып алынды принят в качестве члена-участника системы.
2000 ж. маусым - Thomson Bank Watch агенттігі халықаралық несиелік рейтингті растауы.
2000 ж. шілде - Thomson Bank Watch агенттігі халықаралық несиелік рейтингті растауы.
2002 ж. қараша - Moody's Investors Service халықаралық рейтингтік агенттігі ЦентрКредит Банкі АҚ-на келесідей рейтингтер тағайындады:
Ва2 - шетел валютасындағы банктік депозиттер бойынша ұзақмерзімді рейтинг;
NP - шетел валютасындағы банктік депозиттер бойынша ұзақмерзімді рейтинг;D - қаржылық тұрақтылық рейтингі.Барлық рейтингтер болжамы - қолайлы.
2003 ж. сәуір - Fitch рейтингтік агенттігі ЦентрКредит Банкі АҚ- ң ұзақмерзімді рейтингін "В-" пен "В+"-қа дейін жоғарылатты.
2003 ж. тамыз - American Express төлем жүйелерінің карталарын таратуға кірісті.
2003 ж. қыркүйек - Банктің құрылуына 15 жыл толды. Мерей тойға Жылдармен расталған сенімділік ескерткіштік басылымы шықты.
2003 ж. қыркүйек - Кәсіпорындардың қаржылық анықтылығы кіші және орта бизнесті несиелеудің кілттік факторы ретінде атты конференция ұйымдастырылды. Оған мемлекет және қаржылық институттардың өкілдері, ғалымдар мен бизнесмендер қатысты
2003 ж. желтоқсан - Нарықты зерттеу бойынша Еуропалық Орталық кеңесі ЦентрКредитБанкі ААҚ- на Кіші және орта бизнеске арналған үздік банк номинациясында Еуромаркет-2003 премиясы сыйлығын ұсынды.
2004 ж. қараша - 28 шетел банктерінен тұратын синдикатпен 70 млн. АҚШ долларына займ пролонгациясына келісім құрылды.
2005 ж. қаңтар - Халықаралық рейтингтік агенттіктер Банктің еурооблигацияларына ұзақмерзімді рейтинг тағайындады: Moody·s Investors Service-тен - "Ва1" және Fitch Ratings-тен - "В+".
2006 ж. қаңтар - Fitch халықаралық рейтингтік агенттігі CenterCredit International B.V. еврооблигацияларының шығарылуына көп күткен ұзақ мерзімді рейтинг "BВ-" тағайындады . [7]
Банктің ұйымдық құрылымы
2005 жылдың басында АҚ "БанкЦентрКредит" Қазақстанның барлық ірі қалаларында 19 филиалымен және 100 есептік-кассалық бөлімшелерімен ұсынылды.
Банк жарғысына сәйкес Банктің жалпы ұйымдық құрылымы келесідей:
1. Жоғарғы орган - Акционерлер жиналысы;
2. Басқару органы - Директорлар отырысы;
3. Атқарушы орган - Басқару;
4. Акционерлер жиналысы
Директорлар кеңесінің Төрағасы
Директорлар Кеңесі Төрағасының Офис Жетекшісінің Орынбасары
Директорлар Кеңесінің Атқарушы Хатшысы - Басқарма Хатшысы
Басқарма Төрағасы
Ішкі аудит
Қазынашылық департаментінің Басқарушы директоры
Несие тəуекелдіктері департаментінің Директоры
Бизнесті дамыту департаментінің Директоры
Корпоративтік қаржы департаментінің Басқарушы директоры
Төлем жүйелері департаментінің Басқарушы директоры
Шағын жəне орта бизнесті несиелеу департаментінің Басқарушы директоры
Əкімшілік департаментінің Директоры
Қаржы департаментінің Директоры
Талдау жəне тəуекелдіктерді басқару департаментінің Басқарушы директоры
Бақылау органы - тексеруші комиссия;
Сурет 1. Банктің ұйымдық құрылымы
2.2 БанкЦентрКредит АҚ персоналды басқарудағы стилін талдау
Қазақстандық басқарушылардың бейнесі өте әркелкі. Олардың білім деңгейі, жастары және қабілеттіліктері әр түрлі. Қазақстандық менеджерлердің жіктелуі және бір нақты стильді анықтау өте қиын.
Мекеме қызметкерлерінің жұмысы. Банк қызметкерлерінің мамандану, қанағаттануы және лояльділігі деңгейін көтеру.
Қызметкерлердің мамандану, қанағаттануы және лояльділігінің жоғары деңгейін ұстану 2009-2010 жж. Банктің ең маңызды мәселесі болды, және оның жүзеге асырылмауынан Банктің стратегиялық мақсаттары шешілмей қалуы мүмкін болды. Осы мәселелерді шешу мақсатында Банк адамдық ресурстармен дамудың стратегиялық бағдарламасын өңдеді. Бұл бағдарлама бойынша Банк алдағы 5 жыл ішінде адамдық рессурстардың дамуының келесі негізгі бағыттарына назар аударады:
1. Кадрлық аудит. Адамдық ресурстарды дамудың бұл бағыттың негізгі мақсаттары ұйымның құрылымдық және кадрлық потенциалының оның мақсаттары мен даму стратегиясына, сонымен қатар оларға жету жолдары мен әдістеріне сәйкес келуі. Бұл мақсаттарға жету үшін Банк жыл сайын өз күшімен кадрлық аудитті жүргізуді көздеді.
2. Кадрларды таңдау, орналастыру және олардың алға жылжуы. Персоналды дамытудың бұл бағытының негізгі мақсаттары - персоналды таңдаудың ағымдағы саясатын жетілдіру және персоналдың барлық категориялары үшін карьералық өсудің жеке жоспарларын құру. Бұл мақсаттарды жүзеге асыру үшін Банк алдағы 3 жыл ішінде персоналды таңдауды белсенді түрде дамытуды, Банк менеджерлерінің тренингі бойынша корпоративті бағдарламалар жүргізуді және барлық категориялар қызметкерлерінің мамандануына талдау жүргізіп отыруды көздеді.
3. Персоналды бағалау. Жоспарланған кезеңде Банк өз персоналын бағалаудың эффективті жүйесін еңгізбекші. Банк жұмысының бұл бағытының негізгі мақсаты - ұйымдық иерархияның барлық деңгейлеріндегі кадрларды басқарудың эффективтілігін көтеру. Бағалау жүйесі Банк қызметкерлерін таңдау, резервтеу, оқыту және мотивациялау мәселелерін шешуге мүмкіндік береді.
4. Марапаттау жүйесі. Банк қызметкерлерінің барлық категориялары бойынша марапаттау диференциациясы мақсатында алдағы 3 жыл ішінде еңбек төлемінің жаңа жүйесін (грейдингтік жүйе), табыс өсімін қамтамасыз еткені үшін қолдау жүйесін және бонустық марапаттау жүйесін еңгізуді көздеді.
5. Корпоративтік мәдениет. 2008-2010 жж. Банк корпоративтік мәдениет мәселесіне қосымша назар аударды. Банк өзінің инвесторлары мен клиенттерін және қызметкерлерді қызықтыратын корпоративтік мәдениетті дамытуды көздеді. Бұл мақсатқа жету үшін бірқатар қадамдардыдан өту қажет, яғни корпоративтік басқару кодекін еңгізу және Банктің клиенттеріне арналған корпоративті журналын шығару арқылы қоғаммен байланысты дамыту.
Банктегі еңбекті ынталандыру жүйесі. Еңбекті ынталандыру үрдісін және топтық ұйымдасу кезінде индивид таңдауды қалай жасайтының түсіне отырып, біз басқарушы ретінде оларға әсер етудің тиімді жүйесін жасай аламыз.Осыған байланысты жұмысшыларды ынталандыруды банк мақсаттарымен сәйкестендіреміз.(Сурет 2)
Қызметкерлердің банк жұмысымен қанағаттануына және банк қызметінің тиімді критерилері есебінен еңбек өнімділігіне аса назар аудару керек, сонымен қатар қазіргі банктердің ынталандыру құрылымын және ынталандыру факторы ретіндегі ақша ролін меңгеру керек.
Сурет 2. БанкЦентрКредит АҚ ынталандыру саясатының орыны және ролі
Сурет 3. Ынталандырудың әртүрлі типі мен дәрежесі кезіндегі адамға әсер ету жүйесі. ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz