Ұйым персоналының біліктілігін арттыру және басқаруды дамыту жолдары (ктж ұқ ақ мысалында)
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1. Кәсіпорындағы персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1 Персоналды басқару ұғымы, мақсаттары, басқару жүйесінің құрылымы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
1.2 Басқару персоналының біліктілігін арттыру жағдайындағы персоналды оқыту мен білімін жетілдіру жүйесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
1.3 Қазақстандағы персонал біліктілігін арттыру мақсатындағы адам ресурстарын қалыптастыру мәселесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2. ҚР . дағы кәсіпорындағы басқару персоналының біліктілігін арттыру жағдайын талдау («ҚТЖ ҰК» АҚ мысалында)
2.1 «ҚТЖ ҰК» АҚ .ң жалпы сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2.2 «ҚТЖ ҰК» АҚ.дағы персоналды дамытудың қазіргі жағдайы мен үрдістерін талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2.3 «ҚТЖ ҰК» АҚ.дағы ұйымның басқару персоналының біліктілігін бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
3. Кәсіпорындағы персоналды басқаруды жетілдіру шаралары
3.1 Қазіргі жағдайдағы кәсіпорындардағы персоналды басқару жүйесін жетілдірудің басымдылықтары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
3.2 Кәсіпорындағы персоналды басқаруды дамыту жолдары ... ... ... ... ..
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1. Кәсіпорындағы персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1 Персоналды басқару ұғымы, мақсаттары, басқару жүйесінің құрылымы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
1.2 Басқару персоналының біліктілігін арттыру жағдайындағы персоналды оқыту мен білімін жетілдіру жүйесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
1.3 Қазақстандағы персонал біліктілігін арттыру мақсатындағы адам ресурстарын қалыптастыру мәселесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2. ҚР . дағы кәсіпорындағы басқару персоналының біліктілігін арттыру жағдайын талдау («ҚТЖ ҰК» АҚ мысалында)
2.1 «ҚТЖ ҰК» АҚ .ң жалпы сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2.2 «ҚТЖ ҰК» АҚ.дағы персоналды дамытудың қазіргі жағдайы мен үрдістерін талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2.3 «ҚТЖ ҰК» АҚ.дағы ұйымның басқару персоналының біліктілігін бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
3. Кәсіпорындағы персоналды басқаруды жетілдіру шаралары
3.1 Қазіргі жағдайдағы кәсіпорындардағы персоналды басқару жүйесін жетілдірудің басымдылықтары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
3.2 Кәсіпорындағы персоналды басқаруды дамыту жолдары ... ... ... ... ..
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Зерттеу өзектілігі. Нарықтық экономика жағдайында елімізде кез келген өндірістің әлеуметтік – экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін персоналды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.
Кәсіпорындағы персонал еңбегін басқару үлгілері және типтеріне келетін болсақ, ұйымда персонал еңбегін дер уақытында бағалап отырса, онда әрбір жұмыскер комиссияның әділ бағасымен анықталған өзінің жұмыс нәтижесін біліп отырған болар еді, ал жетекшілер болса бағалаудың нәтижесіне сүйене отырып, оларды тиімді пайдаланып, алдағы уақытта онанда жақсырақ басқаруға мүмкіншілік алар еді.
Персонал еңбегін бағалау үшін ең алдымен оның мәселелерін, мақсатын, әдістерін, критерийлерін және т.б. білу қажет.
Әр персоналды жеке бағалаудың мәселесі — төмендегі қызметтерді дұрыс шешу:
- мараптаудың мөлшерін дұрыс анықтау, себебі, әділ бағалау барысында ғана жұмыскердің жетістіктеріне сай еңбекақы төленіледі;
- басқару, себебі соның көмегімен және әңгімелесудің нәтижесінен кейін қызметкерге жетістіктеріне сәйкес жұмыс орнын ұсынуға болады;
- персоналды дамыту, себебі ол марапаттаудың лайықты түрін және жұмыскерге көмектесудің жолын табуға, сонымен қатар әрі қарай білім алу мақсаттарын анықтауды қамтамасыз етеді;
- қызметкерді тиімді пайдалану, себебі бұл жұмысқа орналасқанда, қызмет бабымен көтерілгенде, жұмыс орнын ауыстырғанда, жұмыстан шығу туралы шешім қабылдағанда керек болады;
- еңбек уәждемесі - себебі ол - жетістіктерді жоғарылатуға бағытталған қызметкерлердің саналы іс-әрекетінің түрткісі.
Қазақстан Республикасының Президенті Н.Назарбаев 2011 жылғы 28 қаңтардағы «Болашақтың іргесін бірге қалаймыз!» атты Жолдауында: «Қазір біз бәріміз қызмет ететін халықтың алдындағы әрбір басқарушының жауапкершілігі еселеп арта түседі. Жергілікті орындарға жиі шығып, еңбек ұжымдарымен, халықпен кездесу керек. Мемлекет қолға алып жатқан шараларды түсіндіріп, адамдарды біріктіру, оларды проблемаларды шешуге көтеру керек»- деп дағдарыс уақытында халықты ұйымшылдықпен аянбай еңбек етуге шақырды.[ 1]
Қазіргі жағдайда кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік мүмкіндіктерін қалыптастыру және дамыту инновацияға, сапаға және жетекшілікке байланысты. Бұл үш маңызды фактор нарықта кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік позициясын анықтайды және адам ресурстарына тәуелді. Персоналдық еңбек қабілеттілігін, нәтижелілігін және икемділігін жоғарылатуға бағытталған адам ресурстарын басқару ұйымның бәсекеге
Кәсіпорындағы персонал еңбегін басқару үлгілері және типтеріне келетін болсақ, ұйымда персонал еңбегін дер уақытында бағалап отырса, онда әрбір жұмыскер комиссияның әділ бағасымен анықталған өзінің жұмыс нәтижесін біліп отырған болар еді, ал жетекшілер болса бағалаудың нәтижесіне сүйене отырып, оларды тиімді пайдаланып, алдағы уақытта онанда жақсырақ басқаруға мүмкіншілік алар еді.
Персонал еңбегін бағалау үшін ең алдымен оның мәселелерін, мақсатын, әдістерін, критерийлерін және т.б. білу қажет.
Әр персоналды жеке бағалаудың мәселесі — төмендегі қызметтерді дұрыс шешу:
- мараптаудың мөлшерін дұрыс анықтау, себебі, әділ бағалау барысында ғана жұмыскердің жетістіктеріне сай еңбекақы төленіледі;
- басқару, себебі соның көмегімен және әңгімелесудің нәтижесінен кейін қызметкерге жетістіктеріне сәйкес жұмыс орнын ұсынуға болады;
- персоналды дамыту, себебі ол марапаттаудың лайықты түрін және жұмыскерге көмектесудің жолын табуға, сонымен қатар әрі қарай білім алу мақсаттарын анықтауды қамтамасыз етеді;
- қызметкерді тиімді пайдалану, себебі бұл жұмысқа орналасқанда, қызмет бабымен көтерілгенде, жұмыс орнын ауыстырғанда, жұмыстан шығу туралы шешім қабылдағанда керек болады;
- еңбек уәждемесі - себебі ол - жетістіктерді жоғарылатуға бағытталған қызметкерлердің саналы іс-әрекетінің түрткісі.
Қазақстан Республикасының Президенті Н.Назарбаев 2011 жылғы 28 қаңтардағы «Болашақтың іргесін бірге қалаймыз!» атты Жолдауында: «Қазір біз бәріміз қызмет ететін халықтың алдындағы әрбір басқарушының жауапкершілігі еселеп арта түседі. Жергілікті орындарға жиі шығып, еңбек ұжымдарымен, халықпен кездесу керек. Мемлекет қолға алып жатқан шараларды түсіндіріп, адамдарды біріктіру, оларды проблемаларды шешуге көтеру керек»- деп дағдарыс уақытында халықты ұйымшылдықпен аянбай еңбек етуге шақырды.[ 1]
Қазіргі жағдайда кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік мүмкіндіктерін қалыптастыру және дамыту инновацияға, сапаға және жетекшілікке байланысты. Бұл үш маңызды фактор нарықта кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік позициясын анықтайды және адам ресурстарына тәуелді. Персоналдық еңбек қабілеттілігін, нәтижелілігін және икемділігін жоғарылатуға бағытталған адам ресурстарын басқару ұйымның бәсекеге
. Назарбаев Н. «Дағдарыстан – жаңару мен дамуға»//Егемен Қазақстан-2011
2. Аменова С.С., Инсебаева А.А., Ибраимханова А.Е. Кәсіпорынды басқарудағы контроллингтің қажеттілігі. ҚарМУ хабаршысы №4-2006ж.-78 б.
3. Ахметов К. Ғ., Сағындықов Е.Н., Байжомартов Ү. С., Жүнісов Б.А., Жұмаев Ж.Ж. “Менеджмент негіздері” – Ақтөбе-Орал, “А-Полиграфия”, 2005-519 б.
4. Болгова А.Ю. Уәждеменің тиімді жүйесі және қызметкерлер еңбегін ынталандыру // Қазақстандағы мамандар анықтамалығы, №10 (10) -2006ж.-76 б.
5. Бердалиева К.Б. «Қазақстан экономикасын басқару негіздері». Алматы -2001 ж.-177 б.
6. Ермаков В.А. «Қазақстан қазіргі дүние әлемінде», Алматы – 2002 , 92 б.
7. Ілиясов Қ.Қ., Құлпыбаев С. «Қаржы». Алматы 2003 ж. – 115 б.
8. Персоналбы басқару, Алматы, 2006 172 б.
9. Мейірбеков А.Қ. «Кәсіпорын экономикасы», Алматы - 2003 ж-233 б.
10. Управление персоналом, Алматы, 2007.-с 277
11. Сәбден О., Тоқсанова А. «Шағын кәсіпкерлікті басқару», Алматы – 2002 ж -315 б.
12. Сахариев С.С «Әлем экономикасы», Алматы – 2003 ж.-27 б.
13. Ахметов Менеджмент негіздері, 2005 -99 б.
14. А. Рахметов «Персоналды басқару»Алматы – 2005, 258 б.
15. Бердалиев К. Менеджмент //Алматы – 2005 – 257 б.
16. "Қазақстан-2030". Барлық казақстандықтардың өсіп-өркендеуі, қауіпсіздігі және әл-уақатының артуы". Қазақстан Республикасы Президентінің ел халқына Жолдауы // Егемен Қазақстан, 1997. II қыркүйек
17. Каренов Р.С. «Кадровый менеджмент».- Алматы: Ғылым 1998ж.-183 с.
18. Каренов Р.С. «Менеджменттің теориясы мен практикасы». – Алматы: Ғылым 1996. – 264 б.
19. Каренов Р.С. «Өндірістік менеджмент». - Алматы: Ғылым 1996.- 264 б.
20. Каренов Р.С. «Моделирование и прогнозирование эффективности горного проиводства в рыночных условиях». – Караганда ИПЦ «Профобразование», 2006-280с.
21. Каренов Р.С. «Проблемы менеджмента затрат на горнодобывющих предприятиях Казахстана». – Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2007-230с.
22. Каренов Р.С. «Формирование рынка минерально – сырьевых ресурсов Казахстана». – Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2008-276с.
23. Каренов Р.С., Қазбеков Т.Б., Темирбаева Д. М. «Жаңа енгізілімдер менеджменті»: Оқу құралы. – Қарағанды: ҚарМУ баспасы, 2006. – 233 бет.
24. Ким Л. Л. Персоналды басқару: мамандық мәртебесі // Қазақстандағы мамандар анықтамалығы, №9 (9) – 2006ж. -104 б.
25. Кувина Г. К. Стратегиялық жоспарлау // Қазақстандағы мамандар анықтамалығы, №3 (27) – 2008ж. -41 б.
26. Қарабаев Ш. Қ. Экономиканы ұлттық рухқа сүйеніп басқару // Саясат – Policy №9, 2005-65 б.
27. Леонтьева Т. А. Ұйымдағы персоналды оқыту мен білімін жетілдіру жүйесі // Қазақстандағы мамандар анықтамалығы, №12 (12) – 2006ж. -66 б.
28. Леонтьева Т.А. Персоналдарды басқару қызметі жұмысын ұйымдастыру // Қазақстандағы мамандар анықтамалығы, №8 (8)–2006ж. -86 б.16.
29. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент.-Москва: ПРИОР,1998г.-198с.
30. Мамыров Н.К. Менеджмент и рынок: казахстанская модель.-Алматы, «Экономика», 1998г.-236с.
31. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск, 1998г.-287с.
32. Мұхтарова А. Персоналды басқару ісіндегі бенчмаркинг // Қазақстандағы мамандар анықтамалығы, №9 (21) – 2007ж. -43 б.
33. Нұғалиева Қ.О. “Қазақмыс” корпорациясы қызметінің тиімділігін бағалау // АльПари, №1, 2007ж.-206 б.
34. Рахымбаев А.Б., Байнеева «Персоналды басқару» теория, тестілер, тәжірибе сабақтары : Оқу құралы. – Алматы: Экономика, 2006, -368 б.
35. Хромова Ю.Л. Тимбилдинг – компания қызметкерлері арасындағы өзара іс-қимылды жақсарту әдісі // Қазақстандағы мамандар анықтамалығы, №2 (14) – 2007ж. -100 б.
36. Еңбекке ынталандыру мен ұйымдастырудың шетелдік тәжірибесі //Халықаралық ғылыми-тәжірибелік видео-конференция материалдары. ХБУ. -Алматы, 2006. – 0,44 б.т.
37. Қазақстандағы өндіріс тиімділігін арттыруда материалдық ынталандыру жүйесін дамытудың бағыттары //Қаржы-қаражат журналы. –Астана: 2006, №3
38. Аманшаева Д. Кәсіпорындағы персоналды басқаруды жетілдіру: Автореферат, Астана 2010 ж. – 77 б.
39. Кәсіпорын персоналын басқару тиімділігі: Аль-Пари, 2009- №7-44 б.
2. Аменова С.С., Инсебаева А.А., Ибраимханова А.Е. Кәсіпорынды басқарудағы контроллингтің қажеттілігі. ҚарМУ хабаршысы №4-2006ж.-78 б.
3. Ахметов К. Ғ., Сағындықов Е.Н., Байжомартов Ү. С., Жүнісов Б.А., Жұмаев Ж.Ж. “Менеджмент негіздері” – Ақтөбе-Орал, “А-Полиграфия”, 2005-519 б.
4. Болгова А.Ю. Уәждеменің тиімді жүйесі және қызметкерлер еңбегін ынталандыру // Қазақстандағы мамандар анықтамалығы, №10 (10) -2006ж.-76 б.
5. Бердалиева К.Б. «Қазақстан экономикасын басқару негіздері». Алматы -2001 ж.-177 б.
6. Ермаков В.А. «Қазақстан қазіргі дүние әлемінде», Алматы – 2002 , 92 б.
7. Ілиясов Қ.Қ., Құлпыбаев С. «Қаржы». Алматы 2003 ж. – 115 б.
8. Персоналбы басқару, Алматы, 2006 172 б.
9. Мейірбеков А.Қ. «Кәсіпорын экономикасы», Алматы - 2003 ж-233 б.
10. Управление персоналом, Алматы, 2007.-с 277
11. Сәбден О., Тоқсанова А. «Шағын кәсіпкерлікті басқару», Алматы – 2002 ж -315 б.
12. Сахариев С.С «Әлем экономикасы», Алматы – 2003 ж.-27 б.
13. Ахметов Менеджмент негіздері, 2005 -99 б.
14. А. Рахметов «Персоналды басқару»Алматы – 2005, 258 б.
15. Бердалиев К. Менеджмент //Алматы – 2005 – 257 б.
16. "Қазақстан-2030". Барлық казақстандықтардың өсіп-өркендеуі, қауіпсіздігі және әл-уақатының артуы". Қазақстан Республикасы Президентінің ел халқына Жолдауы // Егемен Қазақстан, 1997. II қыркүйек
17. Каренов Р.С. «Кадровый менеджмент».- Алматы: Ғылым 1998ж.-183 с.
18. Каренов Р.С. «Менеджменттің теориясы мен практикасы». – Алматы: Ғылым 1996. – 264 б.
19. Каренов Р.С. «Өндірістік менеджмент». - Алматы: Ғылым 1996.- 264 б.
20. Каренов Р.С. «Моделирование и прогнозирование эффективности горного проиводства в рыночных условиях». – Караганда ИПЦ «Профобразование», 2006-280с.
21. Каренов Р.С. «Проблемы менеджмента затрат на горнодобывющих предприятиях Казахстана». – Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2007-230с.
22. Каренов Р.С. «Формирование рынка минерально – сырьевых ресурсов Казахстана». – Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2008-276с.
23. Каренов Р.С., Қазбеков Т.Б., Темирбаева Д. М. «Жаңа енгізілімдер менеджменті»: Оқу құралы. – Қарағанды: ҚарМУ баспасы, 2006. – 233 бет.
24. Ким Л. Л. Персоналды басқару: мамандық мәртебесі // Қазақстандағы мамандар анықтамалығы, №9 (9) – 2006ж. -104 б.
25. Кувина Г. К. Стратегиялық жоспарлау // Қазақстандағы мамандар анықтамалығы, №3 (27) – 2008ж. -41 б.
26. Қарабаев Ш. Қ. Экономиканы ұлттық рухқа сүйеніп басқару // Саясат – Policy №9, 2005-65 б.
27. Леонтьева Т. А. Ұйымдағы персоналды оқыту мен білімін жетілдіру жүйесі // Қазақстандағы мамандар анықтамалығы, №12 (12) – 2006ж. -66 б.
28. Леонтьева Т.А. Персоналдарды басқару қызметі жұмысын ұйымдастыру // Қазақстандағы мамандар анықтамалығы, №8 (8)–2006ж. -86 б.16.
29. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент.-Москва: ПРИОР,1998г.-198с.
30. Мамыров Н.К. Менеджмент и рынок: казахстанская модель.-Алматы, «Экономика», 1998г.-236с.
31. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск, 1998г.-287с.
32. Мұхтарова А. Персоналды басқару ісіндегі бенчмаркинг // Қазақстандағы мамандар анықтамалығы, №9 (21) – 2007ж. -43 б.
33. Нұғалиева Қ.О. “Қазақмыс” корпорациясы қызметінің тиімділігін бағалау // АльПари, №1, 2007ж.-206 б.
34. Рахымбаев А.Б., Байнеева «Персоналды басқару» теория, тестілер, тәжірибе сабақтары : Оқу құралы. – Алматы: Экономика, 2006, -368 б.
35. Хромова Ю.Л. Тимбилдинг – компания қызметкерлері арасындағы өзара іс-қимылды жақсарту әдісі // Қазақстандағы мамандар анықтамалығы, №2 (14) – 2007ж. -100 б.
36. Еңбекке ынталандыру мен ұйымдастырудың шетелдік тәжірибесі //Халықаралық ғылыми-тәжірибелік видео-конференция материалдары. ХБУ. -Алматы, 2006. – 0,44 б.т.
37. Қазақстандағы өндіріс тиімділігін арттыруда материалдық ынталандыру жүйесін дамытудың бағыттары //Қаржы-қаражат журналы. –Астана: 2006, №3
38. Аманшаева Д. Кәсіпорындағы персоналды басқаруды жетілдіру: Автореферат, Астана 2010 ж. – 77 б.
39. Кәсіпорын персоналын басқару тиімділігі: Аль-Пари, 2009- №7-44 б.
Курстық жұмыстың тақырыбы: Ұйым персоналының біліктілігін арттыру
және басқаруды дамыту жолдары
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1. Кәсіпорындағы персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1 Персоналды басқару ұғымы, мақсаттары, басқару жүйесінің
құрылымы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
1.2 Басқару персоналының біліктілігін арттыру жағдайындағы персоналды
оқыту мен білімін жетілдіру
жүйесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
1.3 Қазақстандағы персонал біліктілігін арттыру мақсатындағы адам
ресурстарын қалыптастыру
мәселесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2. ҚР – дағы кәсіпорындағы басқару персоналының біліктілігін арттыру
жағдайын талдау (ҚТЖ ҰК АҚ мысалында)
2.1 ҚТЖ ҰК АҚ –ң жалпы
сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
2.2 ҚТЖ ҰК АҚ-дағы персоналды дамытудың қазіргі жағдайы мен
үрдістерін
талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... .
2.3 ҚТЖ ҰК АҚ-дағы ұйымның басқару персоналының біліктілігін
бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
3. Кәсіпорындағы персоналды басқаруды жетілдіру шаралары
3.1 Қазіргі жағдайдағы кәсіпорындардағы персоналды басқару жүйесін
жетілдірудің
басымдылықтары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ..
3.2 Кәсіпорындағы персоналды басқаруды дамыту жолдары ... ... ... ... ..
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ...
Қолданылған әдебиеттер
тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
КІРІСПЕ
Зерттеу өзектілігі. Нарықтық экономика жағдайында елімізде кез келген
өндірістің әлеуметтік – экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік
беретін персоналды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін
тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.
Кәсіпорындағы персонал еңбегін басқару үлгілері және типтеріне келетін
болсақ, ұйымда персонал еңбегін дер уақытында бағалап отырса, онда әрбір
жұмыскер комиссияның әділ бағасымен анықталған өзінің жұмыс нәтижесін біліп
отырған болар еді, ал жетекшілер болса бағалаудың нәтижесіне сүйене отырып,
оларды тиімді пайдаланып, алдағы уақытта онанда жақсырақ басқаруға
мүмкіншілік алар еді.
Персонал еңбегін бағалау үшін ең алдымен оның мәселелерін, мақсатын,
әдістерін, критерийлерін және т.б. білу қажет.
Әр персоналды жеке бағалаудың мәселесі — төмендегі қызметтерді дұрыс
шешу:
- мараптаудың мөлшерін дұрыс анықтау, себебі, әділ бағалау
барысында ғана жұмыскердің жетістіктеріне сай еңбекақы төленіледі;
- басқару, себебі соның көмегімен және әңгімелесудің нәтижесінен
кейін қызметкерге жетістіктеріне сәйкес жұмыс орнын ұсынуға болады;
- персоналды дамыту, себебі ол марапаттаудың лайықты түрін және
жұмыскерге көмектесудің жолын табуға, сонымен қатар әрі қарай білім алу
мақсаттарын анықтауды қамтамасыз етеді;
- қызметкерді тиімді пайдалану, себебі бұл жұмысқа орналасқанда,
қызмет бабымен көтерілгенде, жұмыс орнын ауыстырғанда, жұмыстан шығу
туралы шешім қабылдағанда керек болады;
- еңбек уәждемесі - себебі ол - жетістіктерді жоғарылатуға
бағытталған қызметкерлердің саналы іс-әрекетінің түрткісі.
Қазақстан Республикасының Президенті Н.Назарбаев 2011 жылғы 28
қаңтардағы Болашақтың іргесін бірге қалаймыз! атты Жолдауында: Қазір біз
бәріміз қызмет ететін халықтың алдындағы әрбір басқарушының жауапкершілігі
еселеп арта түседі. Жергілікті орындарға жиі шығып, еңбек ұжымдарымен,
халықпен кездесу керек. Мемлекет қолға алып жатқан шараларды түсіндіріп,
адамдарды біріктіру, оларды проблемаларды шешуге көтеру керек- деп
дағдарыс уақытында халықты ұйымшылдықпен аянбай еңбек етуге шақырды.[ 1]
Қазіргі жағдайда кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік мүмкіндіктерін
қалыптастыру және дамыту инновацияға, сапаға және жетекшілікке байланысты.
Бұл үш маңызды фактор нарықта кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік позициясын
анықтайды және адам ресурстарына тәуелді. Персоналдық еңбек қабілеттілігін,
нәтижелілігін және икемділігін жоғарылатуға бағытталған адам ресурстарын
басқару ұйымның бәсекеге қабілеттілік мүмкіндігін қалыптастыратын негізгі
алғышарттардың бірі болып табылады.
Қазақстандағы адам ресурстарын қалыптастыру мәселесі және оны кәсіпорын
деңгейінде басқару-елдің әлемдік экономикада болашақ бәсекеге
қабілеттілігінің кепілі болып табылады. Сондықтан қарастырылып отырған
тақырыптың өзектілігі Қазақстан экономикасы үшін өте маңызды.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі
негізгі проблемалардың бірі - персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр.
Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр
түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа
келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды
басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық
шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және
шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі
түрде байланыстыру негізгі орташа үрдіске айналып отыр. Кейінгі 20-30
жылдың ішінде персоналды басқару тәжірибесінде күрделі өзгерістер болды.
Бұрын маман бұл салада қызметкерлердің іс қағаздарымен, инструкциялармен,
ережелермен, сонымен қатар жұмыстың күрделілігін және жалақы мәселелерін
шешумен ғана айналысатын еді. Ал қазіргі уақытта персоналды басқару
функцияларының айырмашылығы мен рөліне келесі өзгерістер әсер етіп отыр:
- басқару жүйесі мен кәсіпорындардың қарым-қатынастары түбегейлі
өзгерді;
- кәсіпорында мәдениетті қалыптастыру мәселесі жолға қойылды;
- персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші
әдістемелік орталықтар жойылды;
- басқару және шаруашылықпен айналысудың жағдайлары күрт өзгеріске
ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің сел-соқтығына, арқа сүйенушілік сана-
сезіміне, қызметкердің немқұрайды қарауына қайшы келді. Кәсіпорында
менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды басқару проблемасына
кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал менеджментінің
маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауы себеп болып
отыр.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі
негізгі проблемалардың бірі – персоналмен жұмыс істеу мәселелері болып
отыр. Бұл проблеманы шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі
дамыған әр түрлі елдерде персоналды таңдау рәсімдері мен әдістерін бір
қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау;
персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану,
персоналдық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту;
мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді персоналдық саясаттың негізгі
элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып
отыр.
Кәсіпорындарда менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды
басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал
менеджменттің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауына
себеп болып отыр.
Курстық жұмыстың зерттелу деңгейі. Әлемдік экономикада кәсіпорынның
персоналын басқарудың жаңа бағыттарының негізін қалағандар, қазіргі заманғы
және тәжірибедегі менеджерлер болып П.Друкер, М.Армстронг, М.Мексон,
Г.Шмидт және басқалары табылады.
Қазіргі заманғы нарықтық экономика жағдайында персоналды басқару
мәселелері және еңбек пен адам ресурстарын басқарудың өзара қатынасын
А.Алимбаев, Р.Каренов, Б.Татибеков, Г.Темирбекова, И.В.Соболева, Ф.Михайлов
т.б. өз еңбектерінде қарастырған.
Курстық жұмыстың зерттеу обьектісі болып ҚТЖ ҰК АҚ персоналды
басқарудың қазіргі заманғы әдістері болып табылады.
Кадр саясаты ұлттық ауыл шаруашылығы саласын дамытуға қатысудан және
халықаралық деңгейдегі тиімділігі жоғары басқарушы компания болу деген
пайымдаудан Қазақстан Республикасына мейлінше мол табысты қамтамасыз ету
үшін персоналды сапалы әрі тиімді басқаруға бағытталған.
Кадр саясаты ҚТЖ ҰК АҚ Даму стратегиясын іске асыру үшін персоналды
пайдалану мен басқару мақсаттарының, қағидаттарының, бағыттарының,
тетіктерінің жүйесін анықтайды.
Курстық жұмыстың мақсаты. Қазақтандағы қазіргі заманғы кәсіпорынның ең
маңызды ресурсы ретінде персоналды басқарудың сапасы мен тиімділігін
арттыру және персоналды дамыту арқылы Компанияның стратегиялық міндеттерін
орындауға қол жеткізуді қамтамасыз ету, ең басты мақсат - басқару
персоналының біліктілігін арттыру және басқаруды дамыту жолдарын
зерттеу.
Мақсатқа қол жеткізу мынадай міндеттерді орындау арқылы жүзеге
асырылады:
- кәсіпорында персоналды басқарудың тиімділігін арттырудың жолдарын
зерттеу;
- персоналды басқару теориясы мен адам ресурстарын басқару
теориясының негізгі жағдайын анықтау;
- қазіргі замандағы персоналды басқару негіздерін ашу;
- персоналды басқарудағы стратегиялық әдістерінің маңызын анықтау;
- басқару персоналының біліктілігін арттыру және басқаруды дамыту
жолдарын зерттеу;
- Қазақстан Республикасындағы персоналды басқарудың стратегиялық
әдістерін жетілдіру бойынша ұсыныстарды белгілеу.
- ҚТЖ ҰК АҚ-дағы ұйымның басқару персоналының біліктілігін
талдаймыз
1. Кәсіпорындағы персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1 Персоналды басқару ұғымы, мақсаттары, басқару жүйесінің құрылымы
Персоналды басқару – іс әрекеттің атқарымдық функционалды ортасы, оның
меселесі – кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін
сапада персоналмен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және
ынталандыру. Персоналды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен
жұмыскерлердің жеке мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін еңбекке
қабілетті ұжымын қалыптастыру болып табылады.[3, 319 б.]
Кәсіпорын персоналы бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі де
бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар
өндірістік үдерістің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан өндірісте адам
ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану
персоналдарды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан
қарағанда өндірістің материалдық – заттай элементтерін басқаруға ұқсас
келеді.
Нарыққа өту кезінде иерархиялық басқарудан бірте – бірте нарықтық өзара
қарым – қатынастарға, экономикалық тәсілдерге негізделген меншіктік
қатынастарға өту өте баяу жүре бастайды. Сондықтан, құңдылықтың
артықшылығын көрсететін бір беткейлі жаңа тәсілдер жасау қажет. Ең бастысы
ұйым ішінде – жұмыскерлер, ал сыртында - өнімді тұтынушылар барын түсіну
қажет. Жұмыс істеушінің санасын бастықа емес тұтынушыға; ысырапшылыққа емес
пайдаға; ойланбай орындау емес, жаңалықты жақсы көретін қызметкерге бұру
қажет; салауатты экономикалық ойға негізделген әлеуметтік нормаларға өту
қажет. Билік мәдениет пен нарыққа орын бере отырып, екінші орынға көшуге
тиісті.
Адам ресурстарын басқару тұжырымдамасының шеңберінде персонал негізгі
капиталға теңестіру құқығына ие және оған жұмсалған шығын ұзақ мерзімді
инвестиция ретінде қарастырылады; персоналдық жоспарлау өндіріспен үйлеседі
және қызметкерлер корпоративті стратегиялардың объектісі болады; еңбекті
топпен ұйымдастыру белсенді енгізіледі, сондықтан да бар күш команда
құруға, адамдардың қабілеттілігін қалыптастыруға бағытталады; персоналдық
қызметтер ұйымдастырушылық және талдау – сараптау мәселелерін шешеді,
сонымен қатар, компанияда қызметкерлердің меңгеруін жеңілдету мақсатында
бөлімше жетекшілеріне қолдау көрсетіледі.
Персоналды басқару мақсаты:
Персоналдың тиістісаны бойынша өндірісті-техникалық жүйенің қажеттігін
қамтамсыз ету
Басқару жүйесіндегі персоналды басқару міндеттері
Персоналды дамыту Персоналды Персоналды
тарту пайдалану
Персоналды басқару функциялары
1. Персоналды Санын жоспарлау 1.Персоналды бағалау
дайындау және оқыту Персоналды жалдау (аттастаттау)
Персоналды іріктеу 2. Еңбекті нормалау
2. Персоналды қайта Персоналды рәсімдеу және 3.Басқарудың
даярлау, біліктілігінесепке алу ұйымдастырушылық
арттыру Персоналды орналастыру құрылымын әзірлеу
Бапсшылар мен мамандар 4. Еңбекті қорғау
резервін іріктеу. 5. Заң қызметтері
6. Персоналдың
бейімделуі
7. Персоналдың
мотиві
8. Әлеуметтік
әріптестік
9. Дауларды шешу
10. Еңбек
қатынастарын басқару
Сурет 1. Персоналды басқару мақсаты
Бұл суретте кадр менеджменті жүйесіндегі персоналды басқару міндеттері
мен функцияларының тұжырымын былай беруге болады:
Персоналды басқару жүйесі мен адам ресурстарын басқару айырмашылығы
микродеңгейде акцент пен жүрістегі айырмашылық сияқты тұжырымдалады.
Персоналды басқару тұжырымдамасының ұлттық нақышы бар деп
есептелінеді. Мысалы, АҚШ – да ол прагматикалық түрде: адам мұқият
сақтықпен қарайтын және салымдар толық қайтара алатын ресурс есебінде
қарастырылады, ал Жапонияда адам тек ресурс қана емес, сонымен бірге өз
бетінше құндылық; бұл жерде корпоративті мәдениет пен ұйымдастырушылық
бағалылықтардың рөлі айтарлықтай жоғары.
Қазақстандық менеджмент кадрлық технология және персоналды басқаруға
қарағанда, көбінесе айтарлықтай тығыз маңызды, қажетті заттарға назар
аударуға мәжбүр. Бұл жағдайда персонал қызметі шалғай басқаруларға қарай
ығыстырылады, сонымен қатар, персонал менеджердің жоғары біліктілігі мен
белсенді позициясы жағдайында ол бизнес - әріптес, қызмет тиімділігі
мәселелері бойынша стратегиялық консультант ретінде таңдаулы әлеуеттік
мүмкіндіктер құрады.
Персоналды басқару қызметінің маңызы және мәртебесі, бірінші кезекте,
ұйымның өмірлік циклі сатысына, оның қажеттілігі мен стратегиясына
байланысты екені заңды. Дамудың әрбір сатысында персонал қызметінің маңызды
айтарлықтай өзгереді. Қазіргі кезде қазақстандық менеджменттің неғұрлым
маңызды мәселесі мынада: персонал бойынша менеджерлер көбінесе, компанияның
бизнес – процесінде өз орнын анықтау, даму ерекшеліктеріне байланысты
ұйымның қажеттілігін айқындау үшін басқару құзыреттілігінің қажетті
деңгейін меңгермеген. Олар бизнесті кең көлемде болжауға қабілетсіз,
компания қызметінің ерекшеліктерімен жете таныс емес, оларға жалпы
экономикалық таныс емес, оларға жалпы экономикалық білім жетіспейді, сол
себепті олардың позициясы шектеулі. Менеджменттің көзқарасы бойынша,
компания қажеттілігіне байланысты емес қарапайым басқару технологиясынсыз
персонал қызметінің мақсатты ұмтылысы HR– мамандарының (ағылшын сөз тіркесі
Humane Resources – адам ресурстары) тек төмен басқару сауаттылығын
дәлелдейді және қызмет мәртебесіне кері әсерін тигізеді.
Қазақстандық бизнестің аталған ерекшеліктерінің мамандықтың
қалыптасуына тигізетін ықпалына қарамастан, HR жоғары мәртебесіне
жетудегі анықтаушы рөлі персонал бойынша маманның өзіне, оның кәсіптік
деңгейіне және жеке құзіретіне қатысты. Алайда, қазіргі кезде кадр
менеджменті саласында кәсіптік стандарт, бағыт – бағдар жоқ. Сондықтан, бұл
мамандыққа жеткілікті біліктілік деңгейін меңгермеген, кәсіптік өсуге
уәждемесі нашар кездейсоқ адамдар жиі тап келеді. Кадр менеджменті
саласындағы білім беру бағдарламалары отандық нарықта жақында ғана пайда
болғанын естен шығармау қажет. Мұндай жағдайда жұмыс берушінің персонал
бойынша маманның кәсіптік деңгейін анықтау, сондай–ақ, оған өкілеттіліктің
белгілі деңгейін бөліп беру аса күрделі.
Персоналды басқару мақсаттары. Персоналды басқару келесі мақсаттарды
көздейді:
1) Жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;
2) Жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
3) Кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын
қызметкерлермен қамтамасыз ету;
4) Жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық қанағаттануына, олардың
өздерін толық көрсете алуына ұмтылу, ал бұл өз алдына әрбір
жұмыскердің осы кәсіпорында жұмыс істеу тілегін жоғарылатады;
5) Жеке адамның потенциалын тиімді пайдалану қағидасына сәйкес адамның
еңбек (жеке басты, психофизиологиялық) іс-әрекетін басқару механизмін
меңгеру[5, 177 б.].
Ең жоғарғы мақсат – персоналды басқару жүйесіндегі кәсіпорынның таза
табысы адамдардың әлеуметтік қажеттіліктерін өндірісте қанағаттандыру болып
табылады.
Персоналды басқару жүйесі. Персоналды басқару жүйесі персоналдарды
басқару мақсаттарынның, функцияларының, ұйымдастырушылық құрылымның
қалыптасуларынан, басқарушылық шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау және
орындау процестерінде мамандар мен жетекшілердің тігінен және көлденеңінен
функционалды өзара байланыстардың қалыптасуынан тұрады.
Персоналды басқару функцияларын жүзеге асыратын жүйе ұйымның персоналын
басқару жүйесі деп аталады.
Ұйымның персоналын басқару жүйесі жалпы және сызықтық басқарудың кіші
жүйелерінен, сонымен қатар, бірыңғай функцияларды орындауға
мамандандырылған бірқатар функционалды кіші жүйелерден тұрады.
Жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйесі: ұйымды бүтіндей басқару,
жеке функционалды және өндірістік бөлімшелерді басқару жұмыстарын атқарады.
Ұйымдағы персоналды басқару жүйесі ұйымды бүтіндей және оның жеке
бөлшектерін басқаруды орындайтын сызықтық жетекшілік бөлімдер мен сонымен
қатар, келесі функционалды және қамтамасыз ететін кіші жүйелерден тұрады:
• Персоналды жоспарлау және маркетинг;
• Персоналды жалдау және есепке алуды басқару;
• Еңбек қатынастарын басқару;
• Бір қалыпты еңбек жағдайын қамтамасыз ету;
• Персоналды дамытуды басқару;
• Персоналдың мінез – құлқын мотивациялауды басқару;
• әлеуметтік дамытуды басқару;
• басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын талдау;
• персоналды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыз ету;
• персоналды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз ету;
• персоналды басқару жүйесін техникалық қамтамасыз ету.
Персоналды басқару қызметінің құрылымдық орналасқан орны келесі
нұсқалардың біріне сәйкес келуі мүмкін:
1) қызмет штабтық орган ретіндегі құрылым бойынша ұйымның жетекшісіне
бағынады;
2) қызмет ұйымның басқару құрылымына кіріп, персонал бойынша
тағайындалған басшының жетекшілігінде болады;
3) штабтық орган ретіндегі қызмет құрылымы бойынша функционалды бағыттағы
директорға бағынады;
4) қызмет құрылым бойынша әкімшілік ету жөніндегі мамнның жетекшілігіне
бағынады[6, 92 б.].
Персоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымы – бұл персоналды
басқару жүйесі мен лауазымды тұлғалардың өзара байланысқан жиынтығы.
Ұйымды және оның құрамдас бөлігін басқарудың кез-келген жүйесінің
тиімді қызмет етуі сол жүйенің жалпыұйымдық мақсаттарға қол жеткізуге
қосқан үлесімен анықталады.
Бұл ең бірінші кезекте ұйым қызметінің барлық салаларында, барлық
процестерінде көрініс табатын және басқа да басқару жүйелеріне ықпал
ететін, оның ішінде сапаны басқару жүйесін қосқанда да, персоналды
басқарудың барлығына қатысты. Егерде сапаны басқару жүйесі нашар істейтін
болса – бұл персоналды тиімді басқара алмаудың көрсеткіші, себебі, персонал
жеткілікті деңгейде кәсіби емес, немесе мотивтелмеген, немесе басшылық
кейбір тапсырмаларды шешуге қабілетті емес. Сонымен, персоналды басқару
ұйым қызметкерлері жалпыұйымдық мақсаттарды жүзеге асыру үшін өз
потенциалдарын қаншалықты табысты пайдалатын болса, соншалықты тиімді болып
табылады. Қазіргі заман шарттарында ең маңызды мақсаттардың бірі болып сапа
табылатындығын ескеретін болсақ, персоналды басқару жүйесі сапамен
байланысты болуы қажет, сапа менеджменті жүйесіне барабар болып, дәл сондай
қағидалар мен негіздерге негізделуі керек.
Персоналды басқару жүйесінің құрылымы түрлі аспектте ұсынылуы мүмкін
екендігі белгілі: ұйымдастырушылық.-институционалдық, мазмұндық және
технологиялық-процессуалдық. Ұйымдастырушылық.-институционалдық тұрғыдан
персоналды басқару жүйесін түрлі субъектілердің сан-алуан қызметі ретінде
қарастырады. Бұл қызмет ұйым мақсаттарын іске асыру үшін басқарылатын кіші
жүйеге бағытталған. Бұл ретте, персоналды басқарудың көп сатылылығын, бұл
процеске түрлі қатысушылар арасында персоналды басқару функциясын үлестіру
және олардың іс-әрекеттерінің келісілуі қажеттігін баса айта кеткен жөн.
Сонымен қатар, осы әдістеме аясында түрлі персоналды басқару
субъектілерінің өзара бағыну, оларға құқықтар мен жауапкершіліктер беру,
өкілеттік беру мәселелері маңызды болып табылады. Персоналды басқару
субъектілері жалпыұйымдық мақсаттарды жүзеге асырудан, негізгі қызметтен,
оның ішінде сапаны қамтамасыз етуден де, алыс орналаспауы керек.
Персоналды басқару жүйесінің мазмұнды аспектісі, персоналды басқару
функциясын, оның ұйым шеңберінде қызмет ету мақсаттары мен міндеттерін
ерекшелендіруге негізделе отырып, кадрлар саласындағы жұмыстарға – іріктеу,
пайдалану, біліктілігін арттыру, еңбегін төлеу және т.б. – қатысты
міндеттер мен шешімдердің барлығын қамтиды. Бұл тұрғыдан TQM-ге бағытталған
персоналды басқару, персоналды басқару және сапа менеджментінің бірлігін
нақты қамтамасыз ету үшін, қандай іс-әрекеттер, жеке (жалпы ұйымға қатысты)
процестер жүзеге асырылуы керек екендігін көрсетуі керек.
Ұйымда заманауи сапа менеджменті идеясын ендіру біршама өзгерістер мен
жаңалықтарды енгізуді білдіреді, және бұл өзгерстер мен жаңалықтар бір
мезгілде емес, ең бастысы, үнемі болуы керек. Адам факторы фундаменталды
болып табылады, себебі, түп-түбірінде, ұйымдағы адамдардың мінез-құлқы,
жүріс-тұрысы нені және қалай өзгертуге болады, ол қандай пайда беретіндігін
анықтайды. Осылайша, персоналды басқару жүйесінің қажетті
трансформациясының негізгі бағыттарын анықтай отырып, оның ұйымдастырушылық-
институционалдық құрамдас бөлігінен бастайық. Сапаны жалпылама басқару
талаптарына сай келетін, ең маңызды өзгерістің бірі: функцияларды, басқару
субъектілері мен объектілерінің рөлдерін қайта үлестіру. Бұл қайта
үлестіру, ең алдымен, басқару объектісін субъектқа айналдыруға қатысты. Ол
өзін-өзі басқару, өкілеттілік беру, барлық персоналды сапаны басқару
процесіне қатыстыру, басқару субъектілері мен объектілерінің өзара
әрекеттесу қағидаларын өзгерту, көшбасшылық жауапкершілігі мен рөлдерін
өзгерту негізінде іске асады. Мұндай өзгерістер жұмысқа жаңаша қарауды,
корпоративтік мәдениетті фундаменталды түрде қайта құлпыртуды, персоналды
басқару жүйесінің мән-мазмұнын, оның барлық элементтерін – персоналды
іріктеуден бастап оқытуға дейін - тиісті деңгейде өзгертуді, және әлбетте,
жүйенің технологиялық құрамдас бөлігі тұрғысынан персоналды басқару бойынша
жаңа әдістерді пайдалануды білдіреді.
1.2 Басқару персоналының біліктілігін арттыру жағдайындағы персоналды
оқыту мен білімін жетілдіру жүйесі
Кез келген ұйым жоғары білікті қызметкерлерсіз бәсекеге қабілетті және
тиімді жұмыс істей алмайды. Бұл дәлелдеуді қажет етпейтін аксиома.
Персоналды оқыту мен білімін жетілдіру жүйесі персоналды басқару
құралдарының құрамына кіреді және адам ресурстарын басқарудағы негізгі
элементтердің бірі болып табылады. Оқыту жүйесінде компанияның бизнесті
дамыту жөніндегі стратегиялық және ағымдағы жоспарлары ескерілуі керек.
Оқыту ісі дербес, өзінше функция ретінде алға шықпайынша нәтижелі болмайды.
Ол компания HR – менеджментінің құрамдас бөлігіне айналуы тиіс. Өйткені дәл
осы персоналды оқыту мен білімін жетілдіру жүйесі ғана компаниядағы адам
ресурстарын басқарудың барлық құрамдас бөлігіндегі өзара тәуелділігі
екендігін айтарлықтай айқын көрсете алады.
Оқыту қажетілігін анықтау саласындағы басты мақсат қызметкерлердің
кәсіптік біліктілігін көтеру мен керекті тұлғалық өсуіне нақты
қажеттіліктерді айқындау болып табылады. Бұл тұста оның екі жолы бар.
Біріншісі – қалыптасқан жағдайлардың ерекшеліктеріне байланысты қазір
нені білуі және нені меңгеруі тиіс екендігі анықталады. Бұл жағдайда сол
сәттегі біліктілік денгейі анықталып, оған талдау жүргізіледі. Сол деңгей
компанияның ағымдағы қажеттіліктерімен сәйкес келеді. Егер кәсібі дайындық
дәрежесі мен қажеттілік арасында алшактық орын алатын болса, бұл жағдайда
оқыту талабы туындайды.
Екінші жол жағдайды алдын ала болжаумен байланысты. Ол келешекте
меңгеру қажет деген түсінік арқылы алдын ала анықталады. Бұл жайтта,
белгілі бір уақыттан кейін компания өз қызметкерлеріне қандай біліктілік
талаптарын қоятыны, болашақта қызметкерлердің қандай білімдері мен
дағдыларына қажеттілік туатыны жөнінде болжам жасалады. Осы тұста
компанияның стратегиялық максаттары, даму беталысы, оның бәсекелестеріне
және т.б. қатысты нарықтан алар орны сияқты факторларды есепке алу орынды.
Осылайша, оқыту жүйесінің қалыптасуына персоналды таңдау мен бағалау
саясаты, қызметкерлердің мансаптық дәрежелерін өсіру, кадрлық резервті
қалыптастыру ісі тікелей әсер етеді. Персоналды оқытуға бағытталған шараны
компанияда осы үрдістердің сатылылығы қатаң сақталған жағдайда ғана жүйелі
деп айта аламыз. Ол мынадай жалғасты түрдегі іс – шаралардан тұрады:
Оқыту қажеттілігін анықтау
↓
Оқытудағы мақсаттарды анықтау
↓
Оқыту түрлері мен әдістериі анықтау
↓
Оқытуды жоспарлау, оқыту бюджетін жасау
↓
Оқытуды ұйымдастыру және оны өткізу
↓
Оқытканнан кейінгі кері байланыс мониторингі
↓
Оқытудағы тиімділікті бағалау
Сурет 2. Персоналды оқыту
Оқыту ісіне деген қажеттіліктерге қатысты мәліметтерді мынадай
дереккөздер арқылы алуға болады:
➢ оқыту мен білім жетілдіру қажеттілігіне қатысты сауалнама жүргізіп,
басшылықтан, желілік жүйе басшыларынан, қызметкерлердің өздерінен пікір
жинау;
➢ персоналды аттестаттаудыңбағалаудың нәтижелері;
➢ компанияның бизнесті дамыту жөніндегі болашаққа арналған стратегиялық
жоспарлары.
Бұл мәліметтер компанияның мен құрылымдық бөлімшелердің басшыларымен
бірге анықталып, талданып, салыстырылады және келісіледі.
Оқыту қажеттілігі келесі жылға оқыту бюджеті мен жоспарын
жасау үшін жыл соңында анықталады.
Алайда оқытудың қажеттілігі неде екендігін анықтаумен бірге әрбір оқу
процесінің нақты мақсатын айқындау да аса қажет.
Оқыту білім жетілдіру бағдарламаларының мақсаты:
➢ нақты және арнайы;
➢ білімнің нақты бір саласы да қызметкердің тәжирбие жинақтауына сапалық
және мінез – құлық жағынан тұлға ретінде қалыптасуына немесе қызметкердің
белгілі бір білім саласында біліктілігін жетілдіруге бағытталган;
➢ бағалауға келетін болуы тиіс.
Оқыту мақсаты анық әрі нақты болуы үшін, мынадай сұрақтарға жауап беру
керек:
Кімді және нені меңгеруге оқыту керек?
Оқытқан соң нақты қандай нәтижеге қол жеткізу тиіс?
Меңгерілген білімтәжірбие қандай өзгерістер әкеледі?
Оқыту мақсаты HR – маман (ағылшын сөз тіркесі Humane Resources – адам
ресурстары), қызметкер мен оның тікелей басшысы анықтап, нақтылайды.
Оңтайлы оқыту әдістері мен түрлерін анықтау персоналды оқыту
жүйесіндегі негізгі жайттардың бірі болып табылады. Персоналды оқыту
жөніндегі барлық шаралар мен процесстер екі түрге – іштей және сырттан
оқыту болып бөлінеді.
Іштей (корпоративтің өз ішінде) оқыту ішкі ресурстарды пайдалану
бағытында жүргізіледі. Іштей оқыту әдетте, мұнда жеке ақпараттық ресурстар
– қызметкерлердің жеке жобалары, қолда бар әдебиеттер, технологиялық
сипаттамалар, нұсқаулықтар, әдістемелік материалдар пайдаланылады.
Компаниядағы айтарлықтай білікті мамандардың күшімен (кейде мамандар басқа
жақтан да тартылуы мүмкін) атқарылады.
Бұл оқыту түрінің артықшылығы – компания мақсаттары мен қажеттіліктерін
сәйкес оқытуды қажет ететін қызметкерлер тобының біліктілік деңгейіне
орайластырыла жүргізілетіндігінде. Іштей оқыту уақыттың, жеке бастың және
өзге де жағдайларын есепке ала отырып, оқу процесін икемді реттеуге
мүмкіндік береді.
Іштей оқыту мынадай оқыту әдістерін қолдану арқылы жүргізілуі мүмкін:
➢ өз күштерімен және сырттан шақырылатын мамандар арқылы өткізілетін
дарістер, семинарлар және тренингтер;
- тәлімгерлік;
- ротация;
- іскер ойындар мен кейстер;
- коучинг;
- әдебиеттерді, нұсқаулықтарды, әдістемелік материалдарды
пайдалану арқылы жеке оқыту[12, 27 б.].
Сырттан оқыту тараптық ұйымдар базасында олардың адам, зияткерлік,
ақпараттық ресурстарын пайдалану арқасында жүзеге асырылады. Сырт жерлерде
оқыту түрі компания қызметкерлеріне бұрын таныс емес, жаңа білім мен
дағдыларды меңгеру үшін пайдалану тиімді болмақ. Бұл оқыту түрінің
артықшылығы мұнда арнайы білім беретін мекемелерде тартылатын өз салалары
бойынша мейлінше білікті мұғалімдер мен мамандар арқылы жүргізіледі.
Сырттан оқыту келесі әдістерді пайдалану арқылы жүргізіледі:
- оқу орталықтарындағы курстар, семинарлар, тренингтер;
- басқа ұйымдар мамандарының кеңестері;
- басқа ұйымдарда тәжірибелік сынақтан өту;
- жоғары оқу орындарында сырттан және кешке оқу;
- оқу орталықтарында, жоғары оқу орындары мен қашықтықтан оқыту;
- конференцияларға, симпозиумдарға қатысу.
Қай оқыту түрін таңдау керек екені компанияның ішкі ресурстарын
есепке ала отырып (оқыту саласындағы тәжірбиелерін, дәріс өткізуге бос
уақыттары бар мамандардың болуы), сондай-ақ, бюджеттік мүмкіндіктер
(персоналдарды дайындықтан өткізуге арналған жылдық бюджетке сай) мен оқыту
бағдарламасының мазмұнын, мақсаттарын салыстыру арқылы айқындалады.
Келесі саты оқытуды жоспарлау мен бюджетті құрудан тұрады. Мұнымен HR-
қызметі айналысады. Жобаны құру кезінде қаржылық; уақыт пен ақпараттану
мүмкіндігі, сондай-ақ, білім беру кызметі нарығындағы ұсыныстар назарға
алынады. Жоспар мен бюджет жобасында оқытудың тақырыптары, оны оқыту
әдістері мен түрлері оқытылуға тиісті мамандардың саны, оқытудың ұзақтығы
мен мерзімі (шамамен), қаржылық шығындар көрсетіледі.
Персоналды дайындауға арналған бюджетті есептеу барысында барлық
шығындар құрамы есепке алынады: сырттай оқытатын ұйымдарға төленетін қаржы,
оқыту жүргізілетін мекемені жалға алу құны, материалдар мен жабдықтарды
алу, тамақтануды ұйымдастыру, оқытумен байланысты іссапарлар шығындар (жол
ақысы, қонақүйде немесе үйлерде тұру, сөткелік және т.б.).
Жоспар мен бюджет жобасы құрылымдық бөлімшелер басшыларының келісімінен
кейін компания басшысына бекітілуге тапсырылады.
Жыл барысында оқытудың жылдық немесе жарты жылдық жоспарына
төмендегідей жағдайларға байланысты өзгерістер енгізілуі мүмкін:
- өндірістік қажеттілікке байланысты;
- оқытудағы қажетті өзгерістерге орай;
- оқытуды қаржыландырудың өзгеруіне байланысты;
- оқыту нарығындағы және т.б. қолданыстағы бағдарламаларда
ақпараттардың өзгеруіне сәйкес.
Оқыту жоспары мен бюджетіне өзгерісті алғашқы жарты жылдық қорытындысы
бойынша, жарты жылда бір рет енгізу орынды.
Жоғарыда сипатталған барлық шаралар оқытуды ұйымдастыру мен өткізу –
оқыту жүйесінің негізгі сатысын құратын дайындық рәсімдері болып табылады.
Бұл сатыда барлық мәселелерге, оқу орталықтары мен оқу орындарын таңдауға,
білім беру кызметтерін пайдалануға келісім жасауға, бағдарламаларды
келісуге қатысты шешімдер шығарылады.
Іштей оқыту өткізу қажеттігі туындаған жағдайда оқу процессінің барлық
керегімен: жабдықпен, таратылатын және әдістемелік материалдармен
қамтамассыз ету HR – қызметінің міндетіне жатады. Яғни, оқытудың тиімді де
жоспарлы түрде болуына ықпал ететін мәселелер шешіледі.
Оқытуға жіберілетін қызметкерлерді таңдау айтарлықтай маңызға ие
мәселе. Үміткерлерді олардың біліктілік деңгейіне, аттестаттаудың
нәтижесіне бағалауға, қызметтік тәжірбиесіне, жетістіктеріне қарай таңдау
ұсынылады.
Бұл жерде оқытуға жіберу – өте күшті ынталандырушы фактор екендігін
айта кету керек. Компания өз қызметкерін оқуға жібере отырып, оның маман
ретінде өсуіне мүдделі түрде қызығушылық танытатын көрсете алады[13, 99
б.].
Алайда, кейде қызметкерді оқытуға жіберуге қатысты шешім қабылданатын
кездерде көбіне басшылық маман пікірін есепке ала бермейді. Нәтижесінде
ондай адамның оқытылуы көңіл қуантарлық тімділік әкелмейді, өйткені ол жете
меңгерілмеген білімді іс-тәжірибеде қолдана қоймайды. Бұл компанияның
ресурсын ұтымсыз пайдалануға әкеп соқтырады. Сондықтан да, қызметкердің
кәсіби маман ретінде жетілуге, оқуға деген ынта – тілегінің болуы
қызметкерді оқуға бағыттаудың маңызды факторы саналады.
Сонымен қатар қызметкердің білімін жетілдіруге жіберілуіне байланысты
оның жұмыс орнында болмауы өндірістік процесске ешқандай кері әсерін
тигізбеуін ескеру қажет.
HR-қызметінің қызметкерлерін оқытуға жіберу кезінде кейбір формальды,
алайда айтарлықтай маңызды рәсімдерді естен шығармау қажет.
Біріншіден, қызметкердің оқытылуға жіберілгені туралы бұйрықтың шыққаны
дұрыс.
Екіншіден, Қазақстан Республикасының 1999 жылдың 10 желтоқсандағы №
493 “Қазақстан Республикасындағы еңбек туралы” Заңының 88 бабына сәйкес
жұмыс берушінің қаражаты есебінен окыған, біліктілігін арттырған немесе
қайта даярлаудан өткен қызметкер сол жұмыс берушіде тараптардың және еңбек
шартында келіскен мерзімінде жұмыс істеуге міндетті. Қызметкердің бастамасы
бойынша немесе қызметкердің кінәсі салдарынан жұмыс берушінің бастамасы
бойынша жеке еңбек шарты бұзылған жағдайда жұмыс берушіге қызметкер өзін
оқытуға байланысты шығындарды жұмыс істеу мерзімінің жұмыс істелмеген
мерзіміне бара – бар етіп, толығымен төлейді.[13]
Оқыту аяқталғаннан кейін оның қорытындысы бойынша кері байланыс
моноторингін өткізген жөн. Ол кызметкердлердің жүргізілген оқуға
қанағаттанушылық дәрежесін анықтау мен білімді дағдыны (іштей оқытуда)
меңгеру дәрежесін анықтау мақсатында өткізіледі. Кері байланыс белгілеу
құралы сәйкес сауалнама жүргізілген сұхбат болуы тиіс.
Оқыту жүйесінің қорытынды сатысы болып білімді тереңдетудегі
тиімділікті айтуға болады. Оның мақсаты күтілген нәтижелер мен шыққан
шығындардың сәйкестік дәрежесін анықтаудан тұрады. Оқытудан қаншалықты
мақсатқа қол жеткізілгенін анықтау, оны тек араға белгілі бір уақыт салып,
оқытудың тиімділігін бағалау кем дегенде оқудан кейін 1-6 ай өткен соң ғана
барып жүргізіледі. Бағалау әдістері HR – қызметімен құрылымдық бөлімшелер
басшылармен бірге анықталады. Бұл жерде бағалау, тестілеу, әңгімелесу,
рөлдік және іскер ойындар, есепті көрсету, жұмыс нәтижелерінің бағасы мен
басқа да әдістер қолданылады. Оқытудың тиімділігі жыл сайынғы персоналдарды
кезеңдік бағалау немесе аттестаттау барысында бағаланады.
1.3 Қазақстандағы персонал біліктілігін арттыру мақсатындағы адам
ресурстарын қалыптастыру мәселесі
Адам ресурстары түсінігі – бұл экономика ғылымының негізін салушы
санаттардың бірі болып табылады. Бұл түсінік әлеуметтік-экономикалық
жүйенің ауқымды мәселелерін шешуімен байланысады. Адам ресурстарын дамыту,
басқару және жүзеге асыруға қатысты Адам ресурстары санатын және
мәселелерін талдау тұрақты даму шартында ерекше өзектілікке ие. Адам
ресурстарының тұжырымдамалық ережесінің теориясы, қазіргі постиндустриялды
қоғамның даму үдерісінде ең маңызды басымдығы және белсенді субъектісі,
басты мақсаты адам болып табылатынын білдіреді.
Адам ресурстарын дамыту сыртқы ортаның өзгеруіне бейімделген адамның
мүмкіндіктерін үздіксіз, тұрақты кеңейту үдерісі болып табылады. Бұл кезде
адам дамуының әр кезеңінде негізін қалаушы ретінде үш басты мүмкіндіктер
танылады – лайықты өмір сүру деңгейін қамтамасыз ететін ресурстарға еркін
қол жеткізу; белсенді, салауатты, ұзақ өмір сүру; өмір сүру ағысында
үздіксіз қажетті, кәсіби білім алу. Бұл тұжырымдамалар адам ресурстарын
дамыту теориясының негізін қалайды және қоғамның әлеуметтік прогрестік
өлшемдерін қалыптастырады.
Адам ресурстарының дамуы келесі негізгі қағидаттардан тұрады:
- барлық адамдарда тең мүмкіндіктер болу қажет, сондықтан жынысына,
дініне, ұлтына, тұрғылықты орнына байланысты шектеулерді жою қажет;
- барлық азаматтардың өз іс-әрекеттерінің өнімділігін арттыруға,
табысын қалыптасыру үдерісіне толық қатысуға және еңбегі үшін лайықты
ақшалай сыйақы алуға мүмкіндіктері болу қажет;
- мүмкіндіктерге қол жетімділікпен қазіргі ғана емес, сонымен қатар
келешек ұрпақтың да қамтамасыз етілуі қажет, сондықтан тиісті түрде барлық
капитал түрінің (материалдық, адами, экологиялық) ұдайы өндірісі қамтамасыз
етілу қажет;
- даму адамдардың өз күштерімен жүзеге асырылу қажет. Азаматтар өз
өмірлеріне әсер ететін шешімдерді қабылдау үдерісіне толық қатысулары
қажет;
- адам ресурстарының сандық және сапалық дамуы мемлекет дамуының
негізгі басым бағыттарына сәйкес болуы тиіс;
- адам ресурстарын дамыту олардың бәсекеге қабілеттілігін арттыруға
бағытталуы керек. Яғни адам ресурстарын оқыту және қайта даярлау кезінде
әлемдік стандарттарға сүйену қажет.
Бұл қағидаттардың әлі де кеңейтілетініне келісеміз, әйтсе де, азаматтар
үшін келесі үш басты мүмкіндіктер өзгертілмейтіндей болу қажет: сапалы өмір
сүру деңгейін қамтамасыз етуге қажетті ресурстарға қол жеткізуде еркін
мүмкіндіктері болу қажет; ауырмай, ұзақ және белсенді өмір сүруге
мүмкіндігі; өмір сүруі кезінде үздіксіз өзі қалайтын және кәсіби қажетті
білім алуы қажет.
Кесте 1. Адам ресурстарының ерекше белгілері
1 Әрбір нақты адаммен қалыптастырылады және жеке тұлғаның ажырамас
бөлігі болып табылады.
2 Олардың қалыптасуы бүкіл өмір ағымында жүзеге асады және индивидтің
де, жалпы қоғамның да белгілі бір материалдық шығындарын талап етеді.
3 Қолданылуы мен қайтарым дәрежесі олардың жауапкершілігіне, сұранысына,
ерікті көңіл білдіруіне, жоғары бағалауына, жалпы дүниетанымы мен
мәдениетіне байланысты.
4 Қабілеттер, денсаулық, дарын, білімдер, дағдылар мен тәжірибе сақтау
мен ұдайы өндіруді талап ететін әлеует ретінде көрінеді.
5 Адам ресурстарының дамуына отбасы, адамның өзі, жұмыс орны, әлеуметтік
институттар мен мемлекет қаржы жұмсайды, алайда олардың тиімділігі
әрбір индивидтің белсенділігі мен даму қабілетіне тәуелді болады.
6 Адам ресурстарының сапасы мен қолданылу нысаны экономикалық өсу,
бәсекеге қабілеттілік пен өндірістің тиімділігінің басты факторы
ретінде алға шығады.
7 Адам ресурстарын тиімді қолдану көп қырлы тиімділікке ие, олар:
экономикалық, әлеуметтік, психологиялық, мәдени, дүниетанымдық.
8 Олар табиғи тозуға душар (адам ағзасының қартаюы, ағзаның дұрыс
жетілмеуі, денсаулықтың нашарлауы, өлім).
Адам ресурстарын кестеде келтірілген ерекшеліктеріне сай, келесідей
жіктеуге болады: адамның бойындағы білім беру ресурсы, денсаулық сақтау
ресурсы, еңбек ресурсы; әлеуметтік және мәдени ресурстары үздіксіз қызмет
етеді.
Осыған байланысты адам ресурстарын дамыту, адам таңдауының кеңеюін және
адамдардың әл-ауқаты деңгейінің жетістігін білдіреді. Осы басымдықтар
қазіргі қоғамның әрбір мүшесінің басты мәселесі болып табылады, ал оларды
шешу мынадай факторларға байланысты: табыстың деңгейі, білімнің деңгейі,
туған кездегі күтілетін өмірдің ұзақтығы. Қазақстандық ғалым-экономист
Ю.Қ. Шоқаманов көрсеткендей, адамдар экономикалық дамудың құралы немесе
көзі ғана болып табылмайды, сонымен қатар экономикалық дамудың мақсаты
болып саналады. Сондықтан, адам даму тұжырымдамасының маңызы болып
экономикалық дамудың адам игілігіне қызмет етуі саналуы тиіс.
Адам ресурстарының дамуын адам даму үдерісімен ұштастырып та
қарастырады. Себебі адам дамуы тұжырымдамасы да еліміздегі бүкіл халықтың
сапалы өмірге, лайықты табысқа, білімге қол жеткізіп, денсаулығын сақтауды
және қоршаған ортаның сақталуын көздейді.
Адам ресурстарының тұрақты дамуын басқару жинақталған әлеуетті
жетілдіру және сақтауды қамтамасыз ететін, адам ресурстарына үздіксіз және
мақсатты әсер ету үдерісін білдіреді. Адам ресурстарының тұрақты дамуын
басқарудың алғышарты болып олардың даму жағдайына дұрыс баға беру болып
табылады.
Кәсіпорынның адам ресурстары – бұл өндірісте қызметіне сай еңбекақы алу
мақсатында қолданылатын адамның қорындағы денсаулығы, білімі, дағдысы және
тәжірибесі. Кәсіпорынның ұдайы өндіріс үдерісі және адам ресурстарын дамыту
еңбек нарығының дамуымен және жұмысшылардың жеке адам капиталына
инвестициясымен байланысты.
Аймақтың адам ресурстары – бұл өндірісте нақты іске қосылған және
қолданылуы мүмкін, әлеуметтік, демографиялық, кәсіби және біліктілік
сипаттамасы бар, ұдайы өндірісі және дамуы әлеуметтік- экономикалық даму
мен аймақтың және сол аймақтың кәсіпорындарының инвестициялық
белсенділігіне тәуелді, барлық меншік формаларындағы кәсіпорындардың адам
ресурстарының жиынтығы болып табылады.
Адам ресурстарының дамуын бағалаудың бірегей нақты қолданыстағы
әдістемесі болмаса да, бұл бағыттағы зерттеулер адам ресурстарының жағдайын
сипаттайтын сандық және сапалық параметрлерді болашақта бағалауға
негізделуі керек деген шарт міндетті түрде орындалуы тиіс. Сондықтан біз
адам ресурстарының даму жағдайын сандық тұрғыдан бағалау үшін қазақстандық
ғалым-экономист Б. Л. Тәтібековтің адам ресурстарын анықтау әдістемесін
қолдануды және сапалық тұрғыдан бағалауда оларға әсер етуші факторларға
талдау жүргізуді біріктіретін кешенді бағалау жүйесі негізінде жүргізуді
ұйғардық. Мұндай кешенді бағалау жүйесі аймақтағы әлеуметтік-экономикалық
жағдайды егжей-тегжей талдауға, адам ресурстарының бұдан былай дамуы
бойынша мәселелерді және оларды шешудің мақсаты мен әдістерін анықтауға
мүмкіндік береді.
Адам ресурстарының саны зерттеудің бірінші бөлімінде келтірілген
анықтамаға сәйкес барлық халық санынан жұмысқа қабілетті жастан асқан
адамдар санын шегеру арқылы анықталды. Мұндай әдісті адам ресурстарын
дамыту тұрғысынан қарастырған жағдайда қолданған жөн деп ұйғардық. ШҚО
бойынша адам ресурстары құрамының сандық көрсеткіштері 4-кестеде
шоғырландырылған.
Кесте 2. 2006-2010 жж. аралығында ШҚО адам ресурстарының және олардың
құрылымының өзгеруі (мың адам)
Көрсеткіштер Жылдар Өсу
қарқыны
2200622007220082200922010
Адам ресурстарының саны 1249 1239 1233 1227 1228 0,9
Экономикалық тұрғыдан белсенді халық 752 757 764 765 764 1,02
Жұмыспен қамтылған халық 698 704 714 717 721 1,03
Жоғары білімі бар жұмыспен 131 146 168 158 159 1,2
қамтылғандар
Арнайы орта білімі бар жұмыспен 197 195 185 208 215
қамтылғандар 1,1
Жалдамалы жұмысшылар 445 457 469 473 476 1,07
Өз бетімен жұмыспен қамтылғандар 254 246 245 242 243 0,96
Жұмыссыз халық 54 52 51 49 50 0,93
Талдау нәтижелері көрсеткендей, ШҚО бойынша жалпы адам ресурстарының
саны төмендеуде, егер 2006 жылы ол 1249 мың адамды болса, 2010 жылы 1228
мың адамға дейін төмендеген. Құрамдық өзгерісіне келсек, жұмыспен
қамтылғандардың саны, керісінше 1,03 есе ұлғайған: егер 2006 жылы 698 мың
адам есептелсе, 2010 жылы 721 мың адам болды.
Шығыс Қазақстан облысы кәсіпорындарындағы адам ресурстарының дамуының
облыс экономикасының дамуына сәйкестігіне талдау жүргізілді. Сараптамалық
сұхбатқа ҮМЗ АҚ, Азия Авто АҚ, Қаз Мырыш АҚ, Шығыс Сүт АҚ,
Востокэнергоремонт ЖШС, Бипек Авто АҚ, ВК Иртыш АҚ сынды 55 кәсіпорын
басшылары ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
және басқаруды дамыту жолдары
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1. Кәсіпорындағы персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1 Персоналды басқару ұғымы, мақсаттары, басқару жүйесінің
құрылымы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
1.2 Басқару персоналының біліктілігін арттыру жағдайындағы персоналды
оқыту мен білімін жетілдіру
жүйесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
1.3 Қазақстандағы персонал біліктілігін арттыру мақсатындағы адам
ресурстарын қалыптастыру
мәселесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2. ҚР – дағы кәсіпорындағы басқару персоналының біліктілігін арттыру
жағдайын талдау (ҚТЖ ҰК АҚ мысалында)
2.1 ҚТЖ ҰК АҚ –ң жалпы
сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
2.2 ҚТЖ ҰК АҚ-дағы персоналды дамытудың қазіргі жағдайы мен
үрдістерін
талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... .
2.3 ҚТЖ ҰК АҚ-дағы ұйымның басқару персоналының біліктілігін
бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
3. Кәсіпорындағы персоналды басқаруды жетілдіру шаралары
3.1 Қазіргі жағдайдағы кәсіпорындардағы персоналды басқару жүйесін
жетілдірудің
басымдылықтары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ..
3.2 Кәсіпорындағы персоналды басқаруды дамыту жолдары ... ... ... ... ..
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ...
Қолданылған әдебиеттер
тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
КІРІСПЕ
Зерттеу өзектілігі. Нарықтық экономика жағдайында елімізде кез келген
өндірістің әлеуметтік – экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік
беретін персоналды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін
тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.
Кәсіпорындағы персонал еңбегін басқару үлгілері және типтеріне келетін
болсақ, ұйымда персонал еңбегін дер уақытында бағалап отырса, онда әрбір
жұмыскер комиссияның әділ бағасымен анықталған өзінің жұмыс нәтижесін біліп
отырған болар еді, ал жетекшілер болса бағалаудың нәтижесіне сүйене отырып,
оларды тиімді пайдаланып, алдағы уақытта онанда жақсырақ басқаруға
мүмкіншілік алар еді.
Персонал еңбегін бағалау үшін ең алдымен оның мәселелерін, мақсатын,
әдістерін, критерийлерін және т.б. білу қажет.
Әр персоналды жеке бағалаудың мәселесі — төмендегі қызметтерді дұрыс
шешу:
- мараптаудың мөлшерін дұрыс анықтау, себебі, әділ бағалау
барысында ғана жұмыскердің жетістіктеріне сай еңбекақы төленіледі;
- басқару, себебі соның көмегімен және әңгімелесудің нәтижесінен
кейін қызметкерге жетістіктеріне сәйкес жұмыс орнын ұсынуға болады;
- персоналды дамыту, себебі ол марапаттаудың лайықты түрін және
жұмыскерге көмектесудің жолын табуға, сонымен қатар әрі қарай білім алу
мақсаттарын анықтауды қамтамасыз етеді;
- қызметкерді тиімді пайдалану, себебі бұл жұмысқа орналасқанда,
қызмет бабымен көтерілгенде, жұмыс орнын ауыстырғанда, жұмыстан шығу
туралы шешім қабылдағанда керек болады;
- еңбек уәждемесі - себебі ол - жетістіктерді жоғарылатуға
бағытталған қызметкерлердің саналы іс-әрекетінің түрткісі.
Қазақстан Республикасының Президенті Н.Назарбаев 2011 жылғы 28
қаңтардағы Болашақтың іргесін бірге қалаймыз! атты Жолдауында: Қазір біз
бәріміз қызмет ететін халықтың алдындағы әрбір басқарушының жауапкершілігі
еселеп арта түседі. Жергілікті орындарға жиі шығып, еңбек ұжымдарымен,
халықпен кездесу керек. Мемлекет қолға алып жатқан шараларды түсіндіріп,
адамдарды біріктіру, оларды проблемаларды шешуге көтеру керек- деп
дағдарыс уақытында халықты ұйымшылдықпен аянбай еңбек етуге шақырды.[ 1]
Қазіргі жағдайда кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік мүмкіндіктерін
қалыптастыру және дамыту инновацияға, сапаға және жетекшілікке байланысты.
Бұл үш маңызды фактор нарықта кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік позициясын
анықтайды және адам ресурстарына тәуелді. Персоналдық еңбек қабілеттілігін,
нәтижелілігін және икемділігін жоғарылатуға бағытталған адам ресурстарын
басқару ұйымның бәсекеге қабілеттілік мүмкіндігін қалыптастыратын негізгі
алғышарттардың бірі болып табылады.
Қазақстандағы адам ресурстарын қалыптастыру мәселесі және оны кәсіпорын
деңгейінде басқару-елдің әлемдік экономикада болашақ бәсекеге
қабілеттілігінің кепілі болып табылады. Сондықтан қарастырылып отырған
тақырыптың өзектілігі Қазақстан экономикасы үшін өте маңызды.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі
негізгі проблемалардың бірі - персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр.
Бұл мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр
түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа
келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды
басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық
шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және
шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі
түрде байланыстыру негізгі орташа үрдіске айналып отыр. Кейінгі 20-30
жылдың ішінде персоналды басқару тәжірибесінде күрделі өзгерістер болды.
Бұрын маман бұл салада қызметкерлердің іс қағаздарымен, инструкциялармен,
ережелермен, сонымен қатар жұмыстың күрделілігін және жалақы мәселелерін
шешумен ғана айналысатын еді. Ал қазіргі уақытта персоналды басқару
функцияларының айырмашылығы мен рөліне келесі өзгерістер әсер етіп отыр:
- басқару жүйесі мен кәсіпорындардың қарым-қатынастары түбегейлі
өзгерді;
- кәсіпорында мәдениетті қалыптастыру мәселесі жолға қойылды;
- персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші
әдістемелік орталықтар жойылды;
- басқару және шаруашылықпен айналысудың жағдайлары күрт өзгеріске
ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің сел-соқтығына, арқа сүйенушілік сана-
сезіміне, қызметкердің немқұрайды қарауына қайшы келді. Кәсіпорында
менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды басқару проблемасына
кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал менеджментінің
маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауы себеп болып
отыр.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі
негізгі проблемалардың бірі – персоналмен жұмыс істеу мәселелері болып
отыр. Бұл проблеманы шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі
дамыған әр түрлі елдерде персоналды таңдау рәсімдері мен әдістерін бір
қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау;
персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану,
персоналдық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту;
мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді персоналдық саясаттың негізгі
элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып
отыр.
Кәсіпорындарда менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды
басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал
менеджменттің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауына
себеп болып отыр.
Курстық жұмыстың зерттелу деңгейі. Әлемдік экономикада кәсіпорынның
персоналын басқарудың жаңа бағыттарының негізін қалағандар, қазіргі заманғы
және тәжірибедегі менеджерлер болып П.Друкер, М.Армстронг, М.Мексон,
Г.Шмидт және басқалары табылады.
Қазіргі заманғы нарықтық экономика жағдайында персоналды басқару
мәселелері және еңбек пен адам ресурстарын басқарудың өзара қатынасын
А.Алимбаев, Р.Каренов, Б.Татибеков, Г.Темирбекова, И.В.Соболева, Ф.Михайлов
т.б. өз еңбектерінде қарастырған.
Курстық жұмыстың зерттеу обьектісі болып ҚТЖ ҰК АҚ персоналды
басқарудың қазіргі заманғы әдістері болып табылады.
Кадр саясаты ұлттық ауыл шаруашылығы саласын дамытуға қатысудан және
халықаралық деңгейдегі тиімділігі жоғары басқарушы компания болу деген
пайымдаудан Қазақстан Республикасына мейлінше мол табысты қамтамасыз ету
үшін персоналды сапалы әрі тиімді басқаруға бағытталған.
Кадр саясаты ҚТЖ ҰК АҚ Даму стратегиясын іске асыру үшін персоналды
пайдалану мен басқару мақсаттарының, қағидаттарының, бағыттарының,
тетіктерінің жүйесін анықтайды.
Курстық жұмыстың мақсаты. Қазақтандағы қазіргі заманғы кәсіпорынның ең
маңызды ресурсы ретінде персоналды басқарудың сапасы мен тиімділігін
арттыру және персоналды дамыту арқылы Компанияның стратегиялық міндеттерін
орындауға қол жеткізуді қамтамасыз ету, ең басты мақсат - басқару
персоналының біліктілігін арттыру және басқаруды дамыту жолдарын
зерттеу.
Мақсатқа қол жеткізу мынадай міндеттерді орындау арқылы жүзеге
асырылады:
- кәсіпорында персоналды басқарудың тиімділігін арттырудың жолдарын
зерттеу;
- персоналды басқару теориясы мен адам ресурстарын басқару
теориясының негізгі жағдайын анықтау;
- қазіргі замандағы персоналды басқару негіздерін ашу;
- персоналды басқарудағы стратегиялық әдістерінің маңызын анықтау;
- басқару персоналының біліктілігін арттыру және басқаруды дамыту
жолдарын зерттеу;
- Қазақстан Республикасындағы персоналды басқарудың стратегиялық
әдістерін жетілдіру бойынша ұсыныстарды белгілеу.
- ҚТЖ ҰК АҚ-дағы ұйымның басқару персоналының біліктілігін
талдаймыз
1. Кәсіпорындағы персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1 Персоналды басқару ұғымы, мақсаттары, басқару жүйесінің құрылымы
Персоналды басқару – іс әрекеттің атқарымдық функционалды ортасы, оның
меселесі – кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін
сапада персоналмен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және
ынталандыру. Персоналды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен
жұмыскерлердің жеке мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін еңбекке
қабілетті ұжымын қалыптастыру болып табылады.[3, 319 б.]
Кәсіпорын персоналы бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі де
бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар
өндірістік үдерістің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан өндірісте адам
ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану
персоналдарды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан
қарағанда өндірістің материалдық – заттай элементтерін басқаруға ұқсас
келеді.
Нарыққа өту кезінде иерархиялық басқарудан бірте – бірте нарықтық өзара
қарым – қатынастарға, экономикалық тәсілдерге негізделген меншіктік
қатынастарға өту өте баяу жүре бастайды. Сондықтан, құңдылықтың
артықшылығын көрсететін бір беткейлі жаңа тәсілдер жасау қажет. Ең бастысы
ұйым ішінде – жұмыскерлер, ал сыртында - өнімді тұтынушылар барын түсіну
қажет. Жұмыс істеушінің санасын бастықа емес тұтынушыға; ысырапшылыққа емес
пайдаға; ойланбай орындау емес, жаңалықты жақсы көретін қызметкерге бұру
қажет; салауатты экономикалық ойға негізделген әлеуметтік нормаларға өту
қажет. Билік мәдениет пен нарыққа орын бере отырып, екінші орынға көшуге
тиісті.
Адам ресурстарын басқару тұжырымдамасының шеңберінде персонал негізгі
капиталға теңестіру құқығына ие және оған жұмсалған шығын ұзақ мерзімді
инвестиция ретінде қарастырылады; персоналдық жоспарлау өндіріспен үйлеседі
және қызметкерлер корпоративті стратегиялардың объектісі болады; еңбекті
топпен ұйымдастыру белсенді енгізіледі, сондықтан да бар күш команда
құруға, адамдардың қабілеттілігін қалыптастыруға бағытталады; персоналдық
қызметтер ұйымдастырушылық және талдау – сараптау мәселелерін шешеді,
сонымен қатар, компанияда қызметкерлердің меңгеруін жеңілдету мақсатында
бөлімше жетекшілеріне қолдау көрсетіледі.
Персоналды басқару мақсаты:
Персоналдың тиістісаны бойынша өндірісті-техникалық жүйенің қажеттігін
қамтамсыз ету
Басқару жүйесіндегі персоналды басқару міндеттері
Персоналды дамыту Персоналды Персоналды
тарту пайдалану
Персоналды басқару функциялары
1. Персоналды Санын жоспарлау 1.Персоналды бағалау
дайындау және оқыту Персоналды жалдау (аттастаттау)
Персоналды іріктеу 2. Еңбекті нормалау
2. Персоналды қайта Персоналды рәсімдеу және 3.Басқарудың
даярлау, біліктілігінесепке алу ұйымдастырушылық
арттыру Персоналды орналастыру құрылымын әзірлеу
Бапсшылар мен мамандар 4. Еңбекті қорғау
резервін іріктеу. 5. Заң қызметтері
6. Персоналдың
бейімделуі
7. Персоналдың
мотиві
8. Әлеуметтік
әріптестік
9. Дауларды шешу
10. Еңбек
қатынастарын басқару
Сурет 1. Персоналды басқару мақсаты
Бұл суретте кадр менеджменті жүйесіндегі персоналды басқару міндеттері
мен функцияларының тұжырымын былай беруге болады:
Персоналды басқару жүйесі мен адам ресурстарын басқару айырмашылығы
микродеңгейде акцент пен жүрістегі айырмашылық сияқты тұжырымдалады.
Персоналды басқару тұжырымдамасының ұлттық нақышы бар деп
есептелінеді. Мысалы, АҚШ – да ол прагматикалық түрде: адам мұқият
сақтықпен қарайтын және салымдар толық қайтара алатын ресурс есебінде
қарастырылады, ал Жапонияда адам тек ресурс қана емес, сонымен бірге өз
бетінше құндылық; бұл жерде корпоративті мәдениет пен ұйымдастырушылық
бағалылықтардың рөлі айтарлықтай жоғары.
Қазақстандық менеджмент кадрлық технология және персоналды басқаруға
қарағанда, көбінесе айтарлықтай тығыз маңызды, қажетті заттарға назар
аударуға мәжбүр. Бұл жағдайда персонал қызметі шалғай басқаруларға қарай
ығыстырылады, сонымен қатар, персонал менеджердің жоғары біліктілігі мен
белсенді позициясы жағдайында ол бизнес - әріптес, қызмет тиімділігі
мәселелері бойынша стратегиялық консультант ретінде таңдаулы әлеуеттік
мүмкіндіктер құрады.
Персоналды басқару қызметінің маңызы және мәртебесі, бірінші кезекте,
ұйымның өмірлік циклі сатысына, оның қажеттілігі мен стратегиясына
байланысты екені заңды. Дамудың әрбір сатысында персонал қызметінің маңызды
айтарлықтай өзгереді. Қазіргі кезде қазақстандық менеджменттің неғұрлым
маңызды мәселесі мынада: персонал бойынша менеджерлер көбінесе, компанияның
бизнес – процесінде өз орнын анықтау, даму ерекшеліктеріне байланысты
ұйымның қажеттілігін айқындау үшін басқару құзыреттілігінің қажетті
деңгейін меңгермеген. Олар бизнесті кең көлемде болжауға қабілетсіз,
компания қызметінің ерекшеліктерімен жете таныс емес, оларға жалпы
экономикалық таныс емес, оларға жалпы экономикалық білім жетіспейді, сол
себепті олардың позициясы шектеулі. Менеджменттің көзқарасы бойынша,
компания қажеттілігіне байланысты емес қарапайым басқару технологиясынсыз
персонал қызметінің мақсатты ұмтылысы HR– мамандарының (ағылшын сөз тіркесі
Humane Resources – адам ресурстары) тек төмен басқару сауаттылығын
дәлелдейді және қызмет мәртебесіне кері әсерін тигізеді.
Қазақстандық бизнестің аталған ерекшеліктерінің мамандықтың
қалыптасуына тигізетін ықпалына қарамастан, HR жоғары мәртебесіне
жетудегі анықтаушы рөлі персонал бойынша маманның өзіне, оның кәсіптік
деңгейіне және жеке құзіретіне қатысты. Алайда, қазіргі кезде кадр
менеджменті саласында кәсіптік стандарт, бағыт – бағдар жоқ. Сондықтан, бұл
мамандыққа жеткілікті біліктілік деңгейін меңгермеген, кәсіптік өсуге
уәждемесі нашар кездейсоқ адамдар жиі тап келеді. Кадр менеджменті
саласындағы білім беру бағдарламалары отандық нарықта жақында ғана пайда
болғанын естен шығармау қажет. Мұндай жағдайда жұмыс берушінің персонал
бойынша маманның кәсіптік деңгейін анықтау, сондай–ақ, оған өкілеттіліктің
белгілі деңгейін бөліп беру аса күрделі.
Персоналды басқару мақсаттары. Персоналды басқару келесі мақсаттарды
көздейді:
1) Жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;
2) Жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
3) Кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын
қызметкерлермен қамтамасыз ету;
4) Жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық қанағаттануына, олардың
өздерін толық көрсете алуына ұмтылу, ал бұл өз алдына әрбір
жұмыскердің осы кәсіпорында жұмыс істеу тілегін жоғарылатады;
5) Жеке адамның потенциалын тиімді пайдалану қағидасына сәйкес адамның
еңбек (жеке басты, психофизиологиялық) іс-әрекетін басқару механизмін
меңгеру[5, 177 б.].
Ең жоғарғы мақсат – персоналды басқару жүйесіндегі кәсіпорынның таза
табысы адамдардың әлеуметтік қажеттіліктерін өндірісте қанағаттандыру болып
табылады.
Персоналды басқару жүйесі. Персоналды басқару жүйесі персоналдарды
басқару мақсаттарынның, функцияларының, ұйымдастырушылық құрылымның
қалыптасуларынан, басқарушылық шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау және
орындау процестерінде мамандар мен жетекшілердің тігінен және көлденеңінен
функционалды өзара байланыстардың қалыптасуынан тұрады.
Персоналды басқару функцияларын жүзеге асыратын жүйе ұйымның персоналын
басқару жүйесі деп аталады.
Ұйымның персоналын басқару жүйесі жалпы және сызықтық басқарудың кіші
жүйелерінен, сонымен қатар, бірыңғай функцияларды орындауға
мамандандырылған бірқатар функционалды кіші жүйелерден тұрады.
Жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйесі: ұйымды бүтіндей басқару,
жеке функционалды және өндірістік бөлімшелерді басқару жұмыстарын атқарады.
Ұйымдағы персоналды басқару жүйесі ұйымды бүтіндей және оның жеке
бөлшектерін басқаруды орындайтын сызықтық жетекшілік бөлімдер мен сонымен
қатар, келесі функционалды және қамтамасыз ететін кіші жүйелерден тұрады:
• Персоналды жоспарлау және маркетинг;
• Персоналды жалдау және есепке алуды басқару;
• Еңбек қатынастарын басқару;
• Бір қалыпты еңбек жағдайын қамтамасыз ету;
• Персоналды дамытуды басқару;
• Персоналдың мінез – құлқын мотивациялауды басқару;
• әлеуметтік дамытуды басқару;
• басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын талдау;
• персоналды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыз ету;
• персоналды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз ету;
• персоналды басқару жүйесін техникалық қамтамасыз ету.
Персоналды басқару қызметінің құрылымдық орналасқан орны келесі
нұсқалардың біріне сәйкес келуі мүмкін:
1) қызмет штабтық орган ретіндегі құрылым бойынша ұйымның жетекшісіне
бағынады;
2) қызмет ұйымның басқару құрылымына кіріп, персонал бойынша
тағайындалған басшының жетекшілігінде болады;
3) штабтық орган ретіндегі қызмет құрылымы бойынша функционалды бағыттағы
директорға бағынады;
4) қызмет құрылым бойынша әкімшілік ету жөніндегі мамнның жетекшілігіне
бағынады[6, 92 б.].
Персоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымы – бұл персоналды
басқару жүйесі мен лауазымды тұлғалардың өзара байланысқан жиынтығы.
Ұйымды және оның құрамдас бөлігін басқарудың кез-келген жүйесінің
тиімді қызмет етуі сол жүйенің жалпыұйымдық мақсаттарға қол жеткізуге
қосқан үлесімен анықталады.
Бұл ең бірінші кезекте ұйым қызметінің барлық салаларында, барлық
процестерінде көрініс табатын және басқа да басқару жүйелеріне ықпал
ететін, оның ішінде сапаны басқару жүйесін қосқанда да, персоналды
басқарудың барлығына қатысты. Егерде сапаны басқару жүйесі нашар істейтін
болса – бұл персоналды тиімді басқара алмаудың көрсеткіші, себебі, персонал
жеткілікті деңгейде кәсіби емес, немесе мотивтелмеген, немесе басшылық
кейбір тапсырмаларды шешуге қабілетті емес. Сонымен, персоналды басқару
ұйым қызметкерлері жалпыұйымдық мақсаттарды жүзеге асыру үшін өз
потенциалдарын қаншалықты табысты пайдалатын болса, соншалықты тиімді болып
табылады. Қазіргі заман шарттарында ең маңызды мақсаттардың бірі болып сапа
табылатындығын ескеретін болсақ, персоналды басқару жүйесі сапамен
байланысты болуы қажет, сапа менеджменті жүйесіне барабар болып, дәл сондай
қағидалар мен негіздерге негізделуі керек.
Персоналды басқару жүйесінің құрылымы түрлі аспектте ұсынылуы мүмкін
екендігі белгілі: ұйымдастырушылық.-институционалдық, мазмұндық және
технологиялық-процессуалдық. Ұйымдастырушылық.-институционалдық тұрғыдан
персоналды басқару жүйесін түрлі субъектілердің сан-алуан қызметі ретінде
қарастырады. Бұл қызмет ұйым мақсаттарын іске асыру үшін басқарылатын кіші
жүйеге бағытталған. Бұл ретте, персоналды басқарудың көп сатылылығын, бұл
процеске түрлі қатысушылар арасында персоналды басқару функциясын үлестіру
және олардың іс-әрекеттерінің келісілуі қажеттігін баса айта кеткен жөн.
Сонымен қатар, осы әдістеме аясында түрлі персоналды басқару
субъектілерінің өзара бағыну, оларға құқықтар мен жауапкершіліктер беру,
өкілеттік беру мәселелері маңызды болып табылады. Персоналды басқару
субъектілері жалпыұйымдық мақсаттарды жүзеге асырудан, негізгі қызметтен,
оның ішінде сапаны қамтамасыз етуден де, алыс орналаспауы керек.
Персоналды басқару жүйесінің мазмұнды аспектісі, персоналды басқару
функциясын, оның ұйым шеңберінде қызмет ету мақсаттары мен міндеттерін
ерекшелендіруге негізделе отырып, кадрлар саласындағы жұмыстарға – іріктеу,
пайдалану, біліктілігін арттыру, еңбегін төлеу және т.б. – қатысты
міндеттер мен шешімдердің барлығын қамтиды. Бұл тұрғыдан TQM-ге бағытталған
персоналды басқару, персоналды басқару және сапа менеджментінің бірлігін
нақты қамтамасыз ету үшін, қандай іс-әрекеттер, жеке (жалпы ұйымға қатысты)
процестер жүзеге асырылуы керек екендігін көрсетуі керек.
Ұйымда заманауи сапа менеджменті идеясын ендіру біршама өзгерістер мен
жаңалықтарды енгізуді білдіреді, және бұл өзгерстер мен жаңалықтар бір
мезгілде емес, ең бастысы, үнемі болуы керек. Адам факторы фундаменталды
болып табылады, себебі, түп-түбірінде, ұйымдағы адамдардың мінез-құлқы,
жүріс-тұрысы нені және қалай өзгертуге болады, ол қандай пайда беретіндігін
анықтайды. Осылайша, персоналды басқару жүйесінің қажетті
трансформациясының негізгі бағыттарын анықтай отырып, оның ұйымдастырушылық-
институционалдық құрамдас бөлігінен бастайық. Сапаны жалпылама басқару
талаптарына сай келетін, ең маңызды өзгерістің бірі: функцияларды, басқару
субъектілері мен объектілерінің рөлдерін қайта үлестіру. Бұл қайта
үлестіру, ең алдымен, басқару объектісін субъектқа айналдыруға қатысты. Ол
өзін-өзі басқару, өкілеттілік беру, барлық персоналды сапаны басқару
процесіне қатыстыру, басқару субъектілері мен объектілерінің өзара
әрекеттесу қағидаларын өзгерту, көшбасшылық жауапкершілігі мен рөлдерін
өзгерту негізінде іске асады. Мұндай өзгерістер жұмысқа жаңаша қарауды,
корпоративтік мәдениетті фундаменталды түрде қайта құлпыртуды, персоналды
басқару жүйесінің мән-мазмұнын, оның барлық элементтерін – персоналды
іріктеуден бастап оқытуға дейін - тиісті деңгейде өзгертуді, және әлбетте,
жүйенің технологиялық құрамдас бөлігі тұрғысынан персоналды басқару бойынша
жаңа әдістерді пайдалануды білдіреді.
1.2 Басқару персоналының біліктілігін арттыру жағдайындағы персоналды
оқыту мен білімін жетілдіру жүйесі
Кез келген ұйым жоғары білікті қызметкерлерсіз бәсекеге қабілетті және
тиімді жұмыс істей алмайды. Бұл дәлелдеуді қажет етпейтін аксиома.
Персоналды оқыту мен білімін жетілдіру жүйесі персоналды басқару
құралдарының құрамына кіреді және адам ресурстарын басқарудағы негізгі
элементтердің бірі болып табылады. Оқыту жүйесінде компанияның бизнесті
дамыту жөніндегі стратегиялық және ағымдағы жоспарлары ескерілуі керек.
Оқыту ісі дербес, өзінше функция ретінде алға шықпайынша нәтижелі болмайды.
Ол компания HR – менеджментінің құрамдас бөлігіне айналуы тиіс. Өйткені дәл
осы персоналды оқыту мен білімін жетілдіру жүйесі ғана компаниядағы адам
ресурстарын басқарудың барлық құрамдас бөлігіндегі өзара тәуелділігі
екендігін айтарлықтай айқын көрсете алады.
Оқыту қажетілігін анықтау саласындағы басты мақсат қызметкерлердің
кәсіптік біліктілігін көтеру мен керекті тұлғалық өсуіне нақты
қажеттіліктерді айқындау болып табылады. Бұл тұста оның екі жолы бар.
Біріншісі – қалыптасқан жағдайлардың ерекшеліктеріне байланысты қазір
нені білуі және нені меңгеруі тиіс екендігі анықталады. Бұл жағдайда сол
сәттегі біліктілік денгейі анықталып, оған талдау жүргізіледі. Сол деңгей
компанияның ағымдағы қажеттіліктерімен сәйкес келеді. Егер кәсібі дайындық
дәрежесі мен қажеттілік арасында алшактық орын алатын болса, бұл жағдайда
оқыту талабы туындайды.
Екінші жол жағдайды алдын ала болжаумен байланысты. Ол келешекте
меңгеру қажет деген түсінік арқылы алдын ала анықталады. Бұл жайтта,
белгілі бір уақыттан кейін компания өз қызметкерлеріне қандай біліктілік
талаптарын қоятыны, болашақта қызметкерлердің қандай білімдері мен
дағдыларына қажеттілік туатыны жөнінде болжам жасалады. Осы тұста
компанияның стратегиялық максаттары, даму беталысы, оның бәсекелестеріне
және т.б. қатысты нарықтан алар орны сияқты факторларды есепке алу орынды.
Осылайша, оқыту жүйесінің қалыптасуына персоналды таңдау мен бағалау
саясаты, қызметкерлердің мансаптық дәрежелерін өсіру, кадрлық резервті
қалыптастыру ісі тікелей әсер етеді. Персоналды оқытуға бағытталған шараны
компанияда осы үрдістердің сатылылығы қатаң сақталған жағдайда ғана жүйелі
деп айта аламыз. Ол мынадай жалғасты түрдегі іс – шаралардан тұрады:
Оқыту қажеттілігін анықтау
↓
Оқытудағы мақсаттарды анықтау
↓
Оқыту түрлері мен әдістериі анықтау
↓
Оқытуды жоспарлау, оқыту бюджетін жасау
↓
Оқытуды ұйымдастыру және оны өткізу
↓
Оқытканнан кейінгі кері байланыс мониторингі
↓
Оқытудағы тиімділікті бағалау
Сурет 2. Персоналды оқыту
Оқыту ісіне деген қажеттіліктерге қатысты мәліметтерді мынадай
дереккөздер арқылы алуға болады:
➢ оқыту мен білім жетілдіру қажеттілігіне қатысты сауалнама жүргізіп,
басшылықтан, желілік жүйе басшыларынан, қызметкерлердің өздерінен пікір
жинау;
➢ персоналды аттестаттаудыңбағалаудың нәтижелері;
➢ компанияның бизнесті дамыту жөніндегі болашаққа арналған стратегиялық
жоспарлары.
Бұл мәліметтер компанияның мен құрылымдық бөлімшелердің басшыларымен
бірге анықталып, талданып, салыстырылады және келісіледі.
Оқыту қажеттілігі келесі жылға оқыту бюджеті мен жоспарын
жасау үшін жыл соңында анықталады.
Алайда оқытудың қажеттілігі неде екендігін анықтаумен бірге әрбір оқу
процесінің нақты мақсатын айқындау да аса қажет.
Оқыту білім жетілдіру бағдарламаларының мақсаты:
➢ нақты және арнайы;
➢ білімнің нақты бір саласы да қызметкердің тәжирбие жинақтауына сапалық
және мінез – құлық жағынан тұлға ретінде қалыптасуына немесе қызметкердің
белгілі бір білім саласында біліктілігін жетілдіруге бағытталган;
➢ бағалауға келетін болуы тиіс.
Оқыту мақсаты анық әрі нақты болуы үшін, мынадай сұрақтарға жауап беру
керек:
Кімді және нені меңгеруге оқыту керек?
Оқытқан соң нақты қандай нәтижеге қол жеткізу тиіс?
Меңгерілген білімтәжірбие қандай өзгерістер әкеледі?
Оқыту мақсаты HR – маман (ағылшын сөз тіркесі Humane Resources – адам
ресурстары), қызметкер мен оның тікелей басшысы анықтап, нақтылайды.
Оңтайлы оқыту әдістері мен түрлерін анықтау персоналды оқыту
жүйесіндегі негізгі жайттардың бірі болып табылады. Персоналды оқыту
жөніндегі барлық шаралар мен процесстер екі түрге – іштей және сырттан
оқыту болып бөлінеді.
Іштей (корпоративтің өз ішінде) оқыту ішкі ресурстарды пайдалану
бағытында жүргізіледі. Іштей оқыту әдетте, мұнда жеке ақпараттық ресурстар
– қызметкерлердің жеке жобалары, қолда бар әдебиеттер, технологиялық
сипаттамалар, нұсқаулықтар, әдістемелік материалдар пайдаланылады.
Компаниядағы айтарлықтай білікті мамандардың күшімен (кейде мамандар басқа
жақтан да тартылуы мүмкін) атқарылады.
Бұл оқыту түрінің артықшылығы – компания мақсаттары мен қажеттіліктерін
сәйкес оқытуды қажет ететін қызметкерлер тобының біліктілік деңгейіне
орайластырыла жүргізілетіндігінде. Іштей оқыту уақыттың, жеке бастың және
өзге де жағдайларын есепке ала отырып, оқу процесін икемді реттеуге
мүмкіндік береді.
Іштей оқыту мынадай оқыту әдістерін қолдану арқылы жүргізілуі мүмкін:
➢ өз күштерімен және сырттан шақырылатын мамандар арқылы өткізілетін
дарістер, семинарлар және тренингтер;
- тәлімгерлік;
- ротация;
- іскер ойындар мен кейстер;
- коучинг;
- әдебиеттерді, нұсқаулықтарды, әдістемелік материалдарды
пайдалану арқылы жеке оқыту[12, 27 б.].
Сырттан оқыту тараптық ұйымдар базасында олардың адам, зияткерлік,
ақпараттық ресурстарын пайдалану арқасында жүзеге асырылады. Сырт жерлерде
оқыту түрі компания қызметкерлеріне бұрын таныс емес, жаңа білім мен
дағдыларды меңгеру үшін пайдалану тиімді болмақ. Бұл оқыту түрінің
артықшылығы мұнда арнайы білім беретін мекемелерде тартылатын өз салалары
бойынша мейлінше білікті мұғалімдер мен мамандар арқылы жүргізіледі.
Сырттан оқыту келесі әдістерді пайдалану арқылы жүргізіледі:
- оқу орталықтарындағы курстар, семинарлар, тренингтер;
- басқа ұйымдар мамандарының кеңестері;
- басқа ұйымдарда тәжірибелік сынақтан өту;
- жоғары оқу орындарында сырттан және кешке оқу;
- оқу орталықтарында, жоғары оқу орындары мен қашықтықтан оқыту;
- конференцияларға, симпозиумдарға қатысу.
Қай оқыту түрін таңдау керек екені компанияның ішкі ресурстарын
есепке ала отырып (оқыту саласындағы тәжірбиелерін, дәріс өткізуге бос
уақыттары бар мамандардың болуы), сондай-ақ, бюджеттік мүмкіндіктер
(персоналдарды дайындықтан өткізуге арналған жылдық бюджетке сай) мен оқыту
бағдарламасының мазмұнын, мақсаттарын салыстыру арқылы айқындалады.
Келесі саты оқытуды жоспарлау мен бюджетті құрудан тұрады. Мұнымен HR-
қызметі айналысады. Жобаны құру кезінде қаржылық; уақыт пен ақпараттану
мүмкіндігі, сондай-ақ, білім беру кызметі нарығындағы ұсыныстар назарға
алынады. Жоспар мен бюджет жобасында оқытудың тақырыптары, оны оқыту
әдістері мен түрлері оқытылуға тиісті мамандардың саны, оқытудың ұзақтығы
мен мерзімі (шамамен), қаржылық шығындар көрсетіледі.
Персоналды дайындауға арналған бюджетті есептеу барысында барлық
шығындар құрамы есепке алынады: сырттай оқытатын ұйымдарға төленетін қаржы,
оқыту жүргізілетін мекемені жалға алу құны, материалдар мен жабдықтарды
алу, тамақтануды ұйымдастыру, оқытумен байланысты іссапарлар шығындар (жол
ақысы, қонақүйде немесе үйлерде тұру, сөткелік және т.б.).
Жоспар мен бюджет жобасы құрылымдық бөлімшелер басшыларының келісімінен
кейін компания басшысына бекітілуге тапсырылады.
Жыл барысында оқытудың жылдық немесе жарты жылдық жоспарына
төмендегідей жағдайларға байланысты өзгерістер енгізілуі мүмкін:
- өндірістік қажеттілікке байланысты;
- оқытудағы қажетті өзгерістерге орай;
- оқытуды қаржыландырудың өзгеруіне байланысты;
- оқыту нарығындағы және т.б. қолданыстағы бағдарламаларда
ақпараттардың өзгеруіне сәйкес.
Оқыту жоспары мен бюджетіне өзгерісті алғашқы жарты жылдық қорытындысы
бойынша, жарты жылда бір рет енгізу орынды.
Жоғарыда сипатталған барлық шаралар оқытуды ұйымдастыру мен өткізу –
оқыту жүйесінің негізгі сатысын құратын дайындық рәсімдері болып табылады.
Бұл сатыда барлық мәселелерге, оқу орталықтары мен оқу орындарын таңдауға,
білім беру кызметтерін пайдалануға келісім жасауға, бағдарламаларды
келісуге қатысты шешімдер шығарылады.
Іштей оқыту өткізу қажеттігі туындаған жағдайда оқу процессінің барлық
керегімен: жабдықпен, таратылатын және әдістемелік материалдармен
қамтамассыз ету HR – қызметінің міндетіне жатады. Яғни, оқытудың тиімді де
жоспарлы түрде болуына ықпал ететін мәселелер шешіледі.
Оқытуға жіберілетін қызметкерлерді таңдау айтарлықтай маңызға ие
мәселе. Үміткерлерді олардың біліктілік деңгейіне, аттестаттаудың
нәтижесіне бағалауға, қызметтік тәжірбиесіне, жетістіктеріне қарай таңдау
ұсынылады.
Бұл жерде оқытуға жіберу – өте күшті ынталандырушы фактор екендігін
айта кету керек. Компания өз қызметкерін оқуға жібере отырып, оның маман
ретінде өсуіне мүдделі түрде қызығушылық танытатын көрсете алады[13, 99
б.].
Алайда, кейде қызметкерді оқытуға жіберуге қатысты шешім қабылданатын
кездерде көбіне басшылық маман пікірін есепке ала бермейді. Нәтижесінде
ондай адамның оқытылуы көңіл қуантарлық тімділік әкелмейді, өйткені ол жете
меңгерілмеген білімді іс-тәжірибеде қолдана қоймайды. Бұл компанияның
ресурсын ұтымсыз пайдалануға әкеп соқтырады. Сондықтан да, қызметкердің
кәсіби маман ретінде жетілуге, оқуға деген ынта – тілегінің болуы
қызметкерді оқуға бағыттаудың маңызды факторы саналады.
Сонымен қатар қызметкердің білімін жетілдіруге жіберілуіне байланысты
оның жұмыс орнында болмауы өндірістік процесске ешқандай кері әсерін
тигізбеуін ескеру қажет.
HR-қызметінің қызметкерлерін оқытуға жіберу кезінде кейбір формальды,
алайда айтарлықтай маңызды рәсімдерді естен шығармау қажет.
Біріншіден, қызметкердің оқытылуға жіберілгені туралы бұйрықтың шыққаны
дұрыс.
Екіншіден, Қазақстан Республикасының 1999 жылдың 10 желтоқсандағы №
493 “Қазақстан Республикасындағы еңбек туралы” Заңының 88 бабына сәйкес
жұмыс берушінің қаражаты есебінен окыған, біліктілігін арттырған немесе
қайта даярлаудан өткен қызметкер сол жұмыс берушіде тараптардың және еңбек
шартында келіскен мерзімінде жұмыс істеуге міндетті. Қызметкердің бастамасы
бойынша немесе қызметкердің кінәсі салдарынан жұмыс берушінің бастамасы
бойынша жеке еңбек шарты бұзылған жағдайда жұмыс берушіге қызметкер өзін
оқытуға байланысты шығындарды жұмыс істеу мерзімінің жұмыс істелмеген
мерзіміне бара – бар етіп, толығымен төлейді.[13]
Оқыту аяқталғаннан кейін оның қорытындысы бойынша кері байланыс
моноторингін өткізген жөн. Ол кызметкердлердің жүргізілген оқуға
қанағаттанушылық дәрежесін анықтау мен білімді дағдыны (іштей оқытуда)
меңгеру дәрежесін анықтау мақсатында өткізіледі. Кері байланыс белгілеу
құралы сәйкес сауалнама жүргізілген сұхбат болуы тиіс.
Оқыту жүйесінің қорытынды сатысы болып білімді тереңдетудегі
тиімділікті айтуға болады. Оның мақсаты күтілген нәтижелер мен шыққан
шығындардың сәйкестік дәрежесін анықтаудан тұрады. Оқытудан қаншалықты
мақсатқа қол жеткізілгенін анықтау, оны тек араға белгілі бір уақыт салып,
оқытудың тиімділігін бағалау кем дегенде оқудан кейін 1-6 ай өткен соң ғана
барып жүргізіледі. Бағалау әдістері HR – қызметімен құрылымдық бөлімшелер
басшылармен бірге анықталады. Бұл жерде бағалау, тестілеу, әңгімелесу,
рөлдік және іскер ойындар, есепті көрсету, жұмыс нәтижелерінің бағасы мен
басқа да әдістер қолданылады. Оқытудың тиімділігі жыл сайынғы персоналдарды
кезеңдік бағалау немесе аттестаттау барысында бағаланады.
1.3 Қазақстандағы персонал біліктілігін арттыру мақсатындағы адам
ресурстарын қалыптастыру мәселесі
Адам ресурстары түсінігі – бұл экономика ғылымының негізін салушы
санаттардың бірі болып табылады. Бұл түсінік әлеуметтік-экономикалық
жүйенің ауқымды мәселелерін шешуімен байланысады. Адам ресурстарын дамыту,
басқару және жүзеге асыруға қатысты Адам ресурстары санатын және
мәселелерін талдау тұрақты даму шартында ерекше өзектілікке ие. Адам
ресурстарының тұжырымдамалық ережесінің теориясы, қазіргі постиндустриялды
қоғамның даму үдерісінде ең маңызды басымдығы және белсенді субъектісі,
басты мақсаты адам болып табылатынын білдіреді.
Адам ресурстарын дамыту сыртқы ортаның өзгеруіне бейімделген адамның
мүмкіндіктерін үздіксіз, тұрақты кеңейту үдерісі болып табылады. Бұл кезде
адам дамуының әр кезеңінде негізін қалаушы ретінде үш басты мүмкіндіктер
танылады – лайықты өмір сүру деңгейін қамтамасыз ететін ресурстарға еркін
қол жеткізу; белсенді, салауатты, ұзақ өмір сүру; өмір сүру ағысында
үздіксіз қажетті, кәсіби білім алу. Бұл тұжырымдамалар адам ресурстарын
дамыту теориясының негізін қалайды және қоғамның әлеуметтік прогрестік
өлшемдерін қалыптастырады.
Адам ресурстарының дамуы келесі негізгі қағидаттардан тұрады:
- барлық адамдарда тең мүмкіндіктер болу қажет, сондықтан жынысына,
дініне, ұлтына, тұрғылықты орнына байланысты шектеулерді жою қажет;
- барлық азаматтардың өз іс-әрекеттерінің өнімділігін арттыруға,
табысын қалыптасыру үдерісіне толық қатысуға және еңбегі үшін лайықты
ақшалай сыйақы алуға мүмкіндіктері болу қажет;
- мүмкіндіктерге қол жетімділікпен қазіргі ғана емес, сонымен қатар
келешек ұрпақтың да қамтамасыз етілуі қажет, сондықтан тиісті түрде барлық
капитал түрінің (материалдық, адами, экологиялық) ұдайы өндірісі қамтамасыз
етілу қажет;
- даму адамдардың өз күштерімен жүзеге асырылу қажет. Азаматтар өз
өмірлеріне әсер ететін шешімдерді қабылдау үдерісіне толық қатысулары
қажет;
- адам ресурстарының сандық және сапалық дамуы мемлекет дамуының
негізгі басым бағыттарына сәйкес болуы тиіс;
- адам ресурстарын дамыту олардың бәсекеге қабілеттілігін арттыруға
бағытталуы керек. Яғни адам ресурстарын оқыту және қайта даярлау кезінде
әлемдік стандарттарға сүйену қажет.
Бұл қағидаттардың әлі де кеңейтілетініне келісеміз, әйтсе де, азаматтар
үшін келесі үш басты мүмкіндіктер өзгертілмейтіндей болу қажет: сапалы өмір
сүру деңгейін қамтамасыз етуге қажетті ресурстарға қол жеткізуде еркін
мүмкіндіктері болу қажет; ауырмай, ұзақ және белсенді өмір сүруге
мүмкіндігі; өмір сүруі кезінде үздіксіз өзі қалайтын және кәсіби қажетті
білім алуы қажет.
Кесте 1. Адам ресурстарының ерекше белгілері
1 Әрбір нақты адаммен қалыптастырылады және жеке тұлғаның ажырамас
бөлігі болып табылады.
2 Олардың қалыптасуы бүкіл өмір ағымында жүзеге асады және индивидтің
де, жалпы қоғамның да белгілі бір материалдық шығындарын талап етеді.
3 Қолданылуы мен қайтарым дәрежесі олардың жауапкершілігіне, сұранысына,
ерікті көңіл білдіруіне, жоғары бағалауына, жалпы дүниетанымы мен
мәдениетіне байланысты.
4 Қабілеттер, денсаулық, дарын, білімдер, дағдылар мен тәжірибе сақтау
мен ұдайы өндіруді талап ететін әлеует ретінде көрінеді.
5 Адам ресурстарының дамуына отбасы, адамның өзі, жұмыс орны, әлеуметтік
институттар мен мемлекет қаржы жұмсайды, алайда олардың тиімділігі
әрбір индивидтің белсенділігі мен даму қабілетіне тәуелді болады.
6 Адам ресурстарының сапасы мен қолданылу нысаны экономикалық өсу,
бәсекеге қабілеттілік пен өндірістің тиімділігінің басты факторы
ретінде алға шығады.
7 Адам ресурстарын тиімді қолдану көп қырлы тиімділікке ие, олар:
экономикалық, әлеуметтік, психологиялық, мәдени, дүниетанымдық.
8 Олар табиғи тозуға душар (адам ағзасының қартаюы, ағзаның дұрыс
жетілмеуі, денсаулықтың нашарлауы, өлім).
Адам ресурстарын кестеде келтірілген ерекшеліктеріне сай, келесідей
жіктеуге болады: адамның бойындағы білім беру ресурсы, денсаулық сақтау
ресурсы, еңбек ресурсы; әлеуметтік және мәдени ресурстары үздіксіз қызмет
етеді.
Осыған байланысты адам ресурстарын дамыту, адам таңдауының кеңеюін және
адамдардың әл-ауқаты деңгейінің жетістігін білдіреді. Осы басымдықтар
қазіргі қоғамның әрбір мүшесінің басты мәселесі болып табылады, ал оларды
шешу мынадай факторларға байланысты: табыстың деңгейі, білімнің деңгейі,
туған кездегі күтілетін өмірдің ұзақтығы. Қазақстандық ғалым-экономист
Ю.Қ. Шоқаманов көрсеткендей, адамдар экономикалық дамудың құралы немесе
көзі ғана болып табылмайды, сонымен қатар экономикалық дамудың мақсаты
болып саналады. Сондықтан, адам даму тұжырымдамасының маңызы болып
экономикалық дамудың адам игілігіне қызмет етуі саналуы тиіс.
Адам ресурстарының дамуын адам даму үдерісімен ұштастырып та
қарастырады. Себебі адам дамуы тұжырымдамасы да еліміздегі бүкіл халықтың
сапалы өмірге, лайықты табысқа, білімге қол жеткізіп, денсаулығын сақтауды
және қоршаған ортаның сақталуын көздейді.
Адам ресурстарының тұрақты дамуын басқару жинақталған әлеуетті
жетілдіру және сақтауды қамтамасыз ететін, адам ресурстарына үздіксіз және
мақсатты әсер ету үдерісін білдіреді. Адам ресурстарының тұрақты дамуын
басқарудың алғышарты болып олардың даму жағдайына дұрыс баға беру болып
табылады.
Кәсіпорынның адам ресурстары – бұл өндірісте қызметіне сай еңбекақы алу
мақсатында қолданылатын адамның қорындағы денсаулығы, білімі, дағдысы және
тәжірибесі. Кәсіпорынның ұдайы өндіріс үдерісі және адам ресурстарын дамыту
еңбек нарығының дамуымен және жұмысшылардың жеке адам капиталына
инвестициясымен байланысты.
Аймақтың адам ресурстары – бұл өндірісте нақты іске қосылған және
қолданылуы мүмкін, әлеуметтік, демографиялық, кәсіби және біліктілік
сипаттамасы бар, ұдайы өндірісі және дамуы әлеуметтік- экономикалық даму
мен аймақтың және сол аймақтың кәсіпорындарының инвестициялық
белсенділігіне тәуелді, барлық меншік формаларындағы кәсіпорындардың адам
ресурстарының жиынтығы болып табылады.
Адам ресурстарының дамуын бағалаудың бірегей нақты қолданыстағы
әдістемесі болмаса да, бұл бағыттағы зерттеулер адам ресурстарының жағдайын
сипаттайтын сандық және сапалық параметрлерді болашақта бағалауға
негізделуі керек деген шарт міндетті түрде орындалуы тиіс. Сондықтан біз
адам ресурстарының даму жағдайын сандық тұрғыдан бағалау үшін қазақстандық
ғалым-экономист Б. Л. Тәтібековтің адам ресурстарын анықтау әдістемесін
қолдануды және сапалық тұрғыдан бағалауда оларға әсер етуші факторларға
талдау жүргізуді біріктіретін кешенді бағалау жүйесі негізінде жүргізуді
ұйғардық. Мұндай кешенді бағалау жүйесі аймақтағы әлеуметтік-экономикалық
жағдайды егжей-тегжей талдауға, адам ресурстарының бұдан былай дамуы
бойынша мәселелерді және оларды шешудің мақсаты мен әдістерін анықтауға
мүмкіндік береді.
Адам ресурстарының саны зерттеудің бірінші бөлімінде келтірілген
анықтамаға сәйкес барлық халық санынан жұмысқа қабілетті жастан асқан
адамдар санын шегеру арқылы анықталды. Мұндай әдісті адам ресурстарын
дамыту тұрғысынан қарастырған жағдайда қолданған жөн деп ұйғардық. ШҚО
бойынша адам ресурстары құрамының сандық көрсеткіштері 4-кестеде
шоғырландырылған.
Кесте 2. 2006-2010 жж. аралығында ШҚО адам ресурстарының және олардың
құрылымының өзгеруі (мың адам)
Көрсеткіштер Жылдар Өсу
қарқыны
2200622007220082200922010
Адам ресурстарының саны 1249 1239 1233 1227 1228 0,9
Экономикалық тұрғыдан белсенді халық 752 757 764 765 764 1,02
Жұмыспен қамтылған халық 698 704 714 717 721 1,03
Жоғары білімі бар жұмыспен 131 146 168 158 159 1,2
қамтылғандар
Арнайы орта білімі бар жұмыспен 197 195 185 208 215
қамтылғандар 1,1
Жалдамалы жұмысшылар 445 457 469 473 476 1,07
Өз бетімен жұмыспен қамтылғандар 254 246 245 242 243 0,96
Жұмыссыз халық 54 52 51 49 50 0,93
Талдау нәтижелері көрсеткендей, ШҚО бойынша жалпы адам ресурстарының
саны төмендеуде, егер 2006 жылы ол 1249 мың адамды болса, 2010 жылы 1228
мың адамға дейін төмендеген. Құрамдық өзгерісіне келсек, жұмыспен
қамтылғандардың саны, керісінше 1,03 есе ұлғайған: егер 2006 жылы 698 мың
адам есептелсе, 2010 жылы 721 мың адам болды.
Шығыс Қазақстан облысы кәсіпорындарындағы адам ресурстарының дамуының
облыс экономикасының дамуына сәйкестігіне талдау жүргізілді. Сараптамалық
сұхбатқа ҮМЗ АҚ, Азия Авто АҚ, Қаз Мырыш АҚ, Шығыс Сүт АҚ,
Востокэнергоремонт ЖШС, Бипек Авто АҚ, ВК Иртыш АҚ сынды 55 кәсіпорын
басшылары ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz