Өндірістік кәсіпорында персоналды басқару («жайықмұнайгаз» мгөб мысалында)
Жоспары:
Кіріспе
І. Өндірістік кәсіпорында персоналды басқарудың теориялық негіздері.
1. 1. Персоналды басқару жүйесінің мәні, негізгі бағыттары, әдістері және персоналды жоспарлауды ұйымдастырудың негізгі аспектілері.
1. 2. Өндірістік кәсіпорында персоналды басқару қызметі жұмысын және оның нәтижелілігін бағалау жолдары және әдістері.
1. 3. Кәсіпорында адам ресурстарын дамыту немесе оқытуды ұйымдастыру және тренингтерді өткізу принциптері.
1. 4. Өндірістік кәсіпорында персоналды басқару ролі.
ІІ. «Жайықмұнайгаз» МГӨБ.дағы кадрларды басқаруды бағалау және талдау.
2. 1. «Жайықмұнайгаз» МГӨБ қызметіне жалпы сипаттама.
2. 2. «Жайықмұнайгаз» МГӨБ.дағы кадрларды басқару қызметіндегі басқару механизмі.
2. 3. «Жайықмұнайгаз» МГӨБ.дағы кадрларды басқаруды талдау.
ІІІ. «Жайықмұнайгаз» МГӨБ кадрларды басқаруды ұйымдастырудың жетілдіру жолдары.
3. 1. Кадрларды жетілдіру жолдары.
3. 2. Кадрларды арттыру бағыттары.
Қорытынды
Әдебиеттер тізімі
Кіріспе
І. Өндірістік кәсіпорында персоналды басқарудың теориялық негіздері.
1. 1. Персоналды басқару жүйесінің мәні, негізгі бағыттары, әдістері және персоналды жоспарлауды ұйымдастырудың негізгі аспектілері.
1. 2. Өндірістік кәсіпорында персоналды басқару қызметі жұмысын және оның нәтижелілігін бағалау жолдары және әдістері.
1. 3. Кәсіпорында адам ресурстарын дамыту немесе оқытуды ұйымдастыру және тренингтерді өткізу принциптері.
1. 4. Өндірістік кәсіпорында персоналды басқару ролі.
ІІ. «Жайықмұнайгаз» МГӨБ.дағы кадрларды басқаруды бағалау және талдау.
2. 1. «Жайықмұнайгаз» МГӨБ қызметіне жалпы сипаттама.
2. 2. «Жайықмұнайгаз» МГӨБ.дағы кадрларды басқару қызметіндегі басқару механизмі.
2. 3. «Жайықмұнайгаз» МГӨБ.дағы кадрларды басқаруды талдау.
ІІІ. «Жайықмұнайгаз» МГӨБ кадрларды басқаруды ұйымдастырудың жетілдіру жолдары.
3. 1. Кадрларды жетілдіру жолдары.
3. 2. Кадрларды арттыру бағыттары.
Қорытынды
Әдебиеттер тізімі
Персоналды басқару тактикасы персоналмен жұмыстың бір жүйесі болып табылады. Бұл қысқа мерзім ішінде жүйе кадр саясатын, персоналды таңдауды, персоналды бағалауды, персоналды ұйымдастыруды, оның бейімделуі мен оқытылуын және т.б. қамтиды. Жалпы персоналды басқару тактикасы – ұйымдастыру мақсатына қысқа мерзім ішінде жету үшін қызметшілерді тиімді пайдалануға бағытталған, кәсіпорында жүретін әрекет түрі болып табылады. Персонал жүйе ретінде еңбек ресурстарының жарығы, персоналдың категориялар бойынша бөлінуі, персоналды басқару концепциясының талдауы, персоналмен жұмыс жүйелерінің өзара байланысын және т.б. сұрақтарды қамтып отырады. Еңбек ресурстарының нарығы – еңбек ресурстарын жалдау, оқыту және пайдалану бойынша әлеуметтік-экономикалық қатынастардың жиынтығы. Персоналмен жұмыс жүйесі – бұл кәсіпорында жұмысшылар мен қызметшілер кадрларын басқарудың принциптері және әдістерінің жиынтығы. Персоналмен жұмыс жүйесін жасақтау үшін бастапқы мәліметтер: адамдар құқықтарының жалпы деклорациясы; ел Конституциясы; елдің азаматтық кодексі; еңбек жөніндегі заңдар кодексі; кәсіпорынды басқару жүйесі; экономикалық және әлеуметтік даму жоспары.
Кадр саясаты ұзақ перспективаға персоналмен жұмыста басты жолды және принципиалды бағыттарды анықтайды. Кәсіпорында кадр саясаты директорлар кеңесі, әкімшілік және кәсіпорын басшысымен қалыптастырылады.
Персоналды таңдау бос жұмыс орындарын толтыру үшін кадрлар резервін жасауда қамтылады. Персоналды таңдау жұмысшылар категориялар бойынша персоналға деген қажеттілікті есептеу процедурасын, жұмысшылар мен қызметшілерге кәсіби талаптардың нормативті көрінісін, кадрларды кәсіби таңдау тәсілдерін, сонымен бірге бос жұмыс орындарына кадрлар резервін қалыптастырудың жалпы принциптерін қамту керек. Сондықтан, кадрларды таңдаудың басты тапсырмасы жақын арада жаңа жұмыс орындарына орналасып, ішкі мотивация, материалды немесе моральді ынталандырудан шыға, жұмыс түрін ауыстыра алатын адамдар жиынтығын анықтау болып табылады. Персоналды таңдау негізінен кадрларға деген қажеттіліктермен анықталады.
Персоналдың бағалауы жұмысшының бос немесе жұмсалған жұмыс орнына сәйкестігін анықтау үшін жүзеге асырылады. Бос орынды жұмсау кезінде жұмысшының потенциалын, яғни кәсіби білім мен тәжірибесін, өмірлік және өндірістік тәжірибесін, денсаулық және жұмысқа қабілетін және басқа да ерекшеліктерді анықтау маңызды. Потенциалды бағалау нақты жұмыс орнында адамдардың қабілетін қолдану перспективасы жөнінде ойластыруға мүмкіндік береді. Жұмысшының жұмыс орнына сәйкестігінің талдауы белгілі бір уақыт өткенде қажет және еңбек нәтижелерін ескере
Кадр саясаты ұзақ перспективаға персоналмен жұмыста басты жолды және принципиалды бағыттарды анықтайды. Кәсіпорында кадр саясаты директорлар кеңесі, әкімшілік және кәсіпорын басшысымен қалыптастырылады.
Персоналды таңдау бос жұмыс орындарын толтыру үшін кадрлар резервін жасауда қамтылады. Персоналды таңдау жұмысшылар категориялар бойынша персоналға деген қажеттілікті есептеу процедурасын, жұмысшылар мен қызметшілерге кәсіби талаптардың нормативті көрінісін, кадрларды кәсіби таңдау тәсілдерін, сонымен бірге бос жұмыс орындарына кадрлар резервін қалыптастырудың жалпы принциптерін қамту керек. Сондықтан, кадрларды таңдаудың басты тапсырмасы жақын арада жаңа жұмыс орындарына орналасып, ішкі мотивация, материалды немесе моральді ынталандырудан шыға, жұмыс түрін ауыстыра алатын адамдар жиынтығын анықтау болып табылады. Персоналды таңдау негізінен кадрларға деген қажеттіліктермен анықталады.
Персоналдың бағалауы жұмысшының бос немесе жұмсалған жұмыс орнына сәйкестігін анықтау үшін жүзеге асырылады. Бос орынды жұмсау кезінде жұмысшының потенциалын, яғни кәсіби білім мен тәжірибесін, өмірлік және өндірістік тәжірибесін, денсаулық және жұмысқа қабілетін және басқа да ерекшеліктерді анықтау маңызды. Потенциалды бағалау нақты жұмыс орнында адамдардың қабілетін қолдану перспективасы жөнінде ойластыруға мүмкіндік береді. Жұмысшының жұмыс орнына сәйкестігінің талдауы белгілі бір уақыт өткенде қажет және еңбек нәтижелерін ескере
1. Қазақстан Республикасының Конституциясы - 1995г
2. Ахметова К.Ғ. “Менеджмент негіздері”. - Алматы, 1998 ж.
3. Бердалиев “Басқару негіздері” Алматы, 1997 ж.
4. Гершикова И.Н. “Менеджмент” - учебник – М., 1997г.
5. Кабушкин Н.И. “Основы менеджмента” – М., 1997г.
6. Нарибаев К., Жұмабаев С. “Менеджмент” – Алматы, 1998ж.
7. Романенко И.В. “Управление персоналом” Санкт-Петербург 2000 г.
8. Шекшня С.В. “Управление персоналом современной
организаций” - М., 1997г.
9. Виханский О.С.Наумова А.И. “Менеджмент”. – М., 1994
10. Ашимбаев Т.А. «Экономика Казахстана на пути к рынку». – Алматы,
11. Жаркенова С.Б. “Менеджмент негіздері”. - Қостанай, 2000.
12. Каренов Р.С. “Кадровый менеджмент”. –Алматы, 1998.
13. Эммерсон Г. “Двенадцать принципов производительности”. – М., 1992.
14. Әубәкіров Я. «Экономикалық теория негіздері». Алматы: Санат, 1998
15. Әубәкіров Я. А., Байжұмаев Б.Б. , Жақыпова П.Н., Табеев Т.П. «Экономикалық теория». Алматы, 1999.
16. Румянцев А.М. «Саяси экономика». Алматы, 1982.
17. Ядгаров Я.С. История экономических учений. Москва, 1997.
18. Костюк В.Н. «История экономических учений». Москва, 1977.
19. Макконнелл Р., Брю Л. «Экономикс том 1». Таллинн 1993.
20. Макконнелл Р., Брю Л. «Экономикс том 2». Таллинн 1993.
21. Бор М.З. «История мировой экономики». Москва, 1998.
22. Харрод Р., Хансен Э. Классики Кейнсианства. Москва 1997.
23. Ведение в бизнес, пер. с англ. Ижевск, 1991г.
24. Мамыров Н.К. “Менеджмент и рынок: Казахстанская модель” – Алматы, 1998 г.
2. Ахметова К.Ғ. “Менеджмент негіздері”. - Алматы, 1998 ж.
3. Бердалиев “Басқару негіздері” Алматы, 1997 ж.
4. Гершикова И.Н. “Менеджмент” - учебник – М., 1997г.
5. Кабушкин Н.И. “Основы менеджмента” – М., 1997г.
6. Нарибаев К., Жұмабаев С. “Менеджмент” – Алматы, 1998ж.
7. Романенко И.В. “Управление персоналом” Санкт-Петербург 2000 г.
8. Шекшня С.В. “Управление персоналом современной
организаций” - М., 1997г.
9. Виханский О.С.Наумова А.И. “Менеджмент”. – М., 1994
10. Ашимбаев Т.А. «Экономика Казахстана на пути к рынку». – Алматы,
11. Жаркенова С.Б. “Менеджмент негіздері”. - Қостанай, 2000.
12. Каренов Р.С. “Кадровый менеджмент”. –Алматы, 1998.
13. Эммерсон Г. “Двенадцать принципов производительности”. – М., 1992.
14. Әубәкіров Я. «Экономикалық теория негіздері». Алматы: Санат, 1998
15. Әубәкіров Я. А., Байжұмаев Б.Б. , Жақыпова П.Н., Табеев Т.П. «Экономикалық теория». Алматы, 1999.
16. Румянцев А.М. «Саяси экономика». Алматы, 1982.
17. Ядгаров Я.С. История экономических учений. Москва, 1997.
18. Костюк В.Н. «История экономических учений». Москва, 1977.
19. Макконнелл Р., Брю Л. «Экономикс том 1». Таллинн 1993.
20. Макконнелл Р., Брю Л. «Экономикс том 2». Таллинн 1993.
21. Бор М.З. «История мировой экономики». Москва, 1998.
22. Харрод Р., Хансен Э. Классики Кейнсианства. Москва 1997.
23. Ведение в бизнес, пер. с англ. Ижевск, 1991г.
24. Мамыров Н.К. “Менеджмент и рынок: Казахстанская модель” – Алматы, 1998 г.
Кіріспе
Персоналды басқару тактикасы персоналмен жұмыстың бір жүйесі болып
табылады. Бұл қысқа мерзім ішінде жүйе кадр саясатын, персоналды таңдауды,
персоналды бағалауды, персоналды ұйымдастыруды, оның бейімделуі мен
оқытылуын және т.б. қамтиды. Жалпы персоналды басқару тактикасы –
ұйымдастыру мақсатына қысқа мерзім ішінде жету үшін қызметшілерді тиімді
пайдалануға бағытталған, кәсіпорында жүретін әрекет түрі болып табылады.
Персонал жүйе ретінде еңбек ресурстарының жарығы, персоналдың категориялар
бойынша бөлінуі, персоналды басқару концепциясының талдауы, персоналмен
жұмыс жүйелерінің өзара байланысын және т.б. сұрақтарды қамтып отырады.
Еңбек ресурстарының нарығы – еңбек ресурстарын жалдау, оқыту және пайдалану
бойынша әлеуметтік-экономикалық қатынастардың жиынтығы. Персоналмен жұмыс
жүйесі – бұл кәсіпорында жұмысшылар мен қызметшілер кадрларын басқарудың
принциптері және әдістерінің жиынтығы. Персоналмен жұмыс жүйесін жасақтау
үшін бастапқы мәліметтер: адамдар құқықтарының жалпы деклорациясы; ел
Конституциясы; елдің азаматтық кодексі; еңбек жөніндегі заңдар кодексі;
кәсіпорынды басқару жүйесі; экономикалық және әлеуметтік даму жоспары.
Кадр саясаты ұзақ перспективаға персоналмен жұмыста басты жолды және
принципиалды бағыттарды анықтайды. Кәсіпорында кадр саясаты директорлар
кеңесі, әкімшілік және кәсіпорын басшысымен қалыптастырылады.
Персоналды таңдау бос жұмыс орындарын толтыру үшін кадрлар резервін
жасауда қамтылады. Персоналды таңдау жұмысшылар категориялар бойынша
персоналға деген қажеттілікті есептеу процедурасын, жұмысшылар мен
қызметшілерге кәсіби талаптардың нормативті көрінісін, кадрларды кәсіби
таңдау тәсілдерін, сонымен бірге бос жұмыс орындарына кадрлар резервін
қалыптастырудың жалпы принциптерін қамту керек. Сондықтан, кадрларды
таңдаудың басты тапсырмасы жақын арада жаңа жұмыс орындарына орналасып,
ішкі мотивация, материалды немесе моральді ынталандырудан шыға, жұмыс түрін
ауыстыра алатын адамдар жиынтығын анықтау болып табылады. Персоналды таңдау
негізінен кадрларға деген қажеттіліктермен анықталады.
Персоналдың бағалауы жұмысшының бос немесе жұмсалған жұмыс орнына
сәйкестігін анықтау үшін жүзеге асырылады. Бос орынды жұмсау кезінде
жұмысшының потенциалын, яғни кәсіби білім мен тәжірибесін, өмірлік және
өндірістік тәжірибесін, денсаулық және жұмысқа қабілетін және басқа да
ерекшеліктерді анықтау маңызды. Потенциалды бағалау нақты жұмыс орнында
адамдардың қабілетін қолдану перспективасы жөнінде ойластыруға мүмкіндік
береді. Жұмысшының жұмыс орнына сәйкестігінің талдауы белгілі бір уақыт
өткенде қажет және еңбек нәтижелерін ескере отырып, шығармашылық потенциал
және жеке салымды бірлесіп бағалау жолымен мүмкін.
Персоналды ұйымдастыру олардың потенциалын, жеке салымын жоспарланатын
карьера, жас, жұмыс орындарын жұмсау мерзімдерін және кәсіпорынның штаттық
кестесінде бос орындардың болуын бағалау нәтижелерінен шыға кадрлардың
үнемі қозғалысын қамтамасыз ету керек. Ғылыми негізделген персоналдың
ұйымдастырылуы олардың өмірлік қызығушылықтарын ескере отырып, қызметтік
карьераның жоспарлануын; жұмысшылар категориялары және кадрлар резервіне
тәуелді мақсаты, бәсекелесуі немесе таңдалуының рационалды сәйкестелуін;
бағалау нәтижелеріне тәуелді аппарат жұмысшыларының жоспарлы қозғалысын;
жұмыс орнын жұмсау мерзімдері және басқару кадрларының жасын анықтауын;
жұмыс орнын ғылыми ұйымдастыруын; еңбек шарттары мен төлемін анықтауын жан-
жақты қарастырады.
Персоналдың бейімделуі – бұл ұжымның, ұйымның ішкі және сыртқы ортаның
өзгермелі шарттарына, ал жеке индивидуумдардың жұмыс орнына және еңбек
ұжымына бейімделу процесі. Жұмысшылардың бейімделуі бейімделу критериі,
сынақ мерзімін ұйымдастыру, жас мамандардың бейімделуі, консультация және
оқыту әдістері, адам ресурстарының дамуы секілді негізгі элементтерді
қамтиды. Бейімделу қызметшілердің тұрақты жұмысқа орналасуымен аяқталады.
Сонымен, персоналды басқару тактикасы қысқа мерзім ішенде кадр
саясатын, таңдау, бағалау, ұйымдастыру, бейімделу мен кардларды оқытуды
қамтитын жүйе ретінде қарастырылып, кәспорынның басты нормативтік
құжаттарында көрініс табуы керек. Жалпы персоналды басқарудың бірнеше
ерекшелігі бар. Персоналды тиімді басқару негізінен кеңседе болатын әртүрлі
процедуралар мен ережелерге қарағанда, практикалық қызметке бағытталған.
Персоналды басқару шарушылық қызметіндегі мәселелерді, персоналдың дамуын,
еңбек жағдайын жетілдіруді, еңбек жағдайын жетілдіруді қолдай отырып,
олармен байланысты проблемаларды шешуге басты назар аударады. Сонымен бірге
ол жеке қызметшіні жеке тұлға ретінде қарастырып, оның жекелеген
қажеттіліктерін қанағаттандыруға тырысады. Персоналды басқарудың мақсаты –
кәсіпорын, фирманы басқарудағы жетістіктерге қол жеткізу болып табылады.
Сонымен қатар оның жекелеген мақсаттарына мыналар жатады: фирманы жақсы
дайындалған қызметшілермен қамтамасыз ету; персоналды басқару бөлімінің
саясатын қызметшілерге жеткізу; персоналдың біліктілігін, тәжірибесін,
жұмыс істеу қабілеті мен шеберлігін тиімді пайдалану. Персоналды басқару
міндеттеріне мыналар жатады: фирмаға алдына қойған мақсаттарына жетуде
көмектесу; фирманы жоғары дәрежелі мамандармен қамтамасыз ету;
қызметшілердің өз еңбегімен қанағаттануын барынша көтеруге тырысу;
қызметшілердің өмір сүру деңгейін көтермелеу; персоналды басқарудың үнемі
қызметшілермен байланыста болды; жақсы моральдық климатты сақтауға
көмектесу және т.б.
І. Өндірістік кәсіпорында персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1.Персоналды басқару жүйесінің мәні, әдістері және персоналды жоспарлауды
ұйымдастырудың негізгі аспектілері
Кәсіпорын тұтас өндірістік шаруашылық жүйе бола тұра, оны құраушы бір-
бірімен тығыз байланысты элементтерінің жиынтығы ретінде қарастырылады.
Мұндай ішкі жүйелердің саны әртүрлі болады.
Ішкі жүйе ретінде техникалық, басқарушылық және адамдық немесе жеке-
мәдени жүйелерді бөліп көрсетсе, басқалары кәсіпорынды басқаруды екіге
бөліп қарастырады: шаруашылықты басқару және адамдарды басқару.
Шаруашылықты басқаруға шаруашылықты жоспарлау, өндірістік міндеттемелердің
қойылымы, орындалатын жұмыстарды өлшеу жүйелерін құру және тапсырмалардың
орындалуын қадағалау кіреді. Адамдарды басқаруға еңбек ұжымының барлық
мүшелері арасындағы қарым-қатынасты қамтамасыз ету, кадрлық саясат,
ақпараттандыру, жұмысшыларды уәждеу және менеджер ретінде басшы жұмысының
басқа да мәнді құраушы бөліктері жатқызылады.
Кез-келген кәсіпорын шаруашылығының басты облысы болып еңбекпен қамту
табылады және табылған: жұмыс күшін жұмылдыру, олардың қажетін дайындау,
рационалды пайдалану үшін жағдайлар туғызу.
Персоналдарды дамытудың міндеті мекемедегі басқарушылық шешімдерді
қабылдауға талап етілетін жеке жұмыс күшіне нақты инвестицияларды бағалау
қажеттілігі табылады.
Тәжірибеде көрсетілгендей, мекемедегі менеджменттің құрамдас бөлігі
ретінде кадрларды басқарудың екі бабы бар: технократикалық және гуманистік.
Персоналдарды басқару басқарудың ғылыми теориясы принциптеріне
негізделеді, оның ішінде міндеттерді орындау тәсілдерін анықтау үшін ғылыми
талдаудың қолданылуы, жұмысты орындау үшін лайықты жұмысшыларды іріктеу,
сәйкес жұмысшыларды оқытуды қамтамасыз ету, материалдық ынталандыруды дұрыс
және жүйелі қолдану және т.б.
Тұрақты жұмыспен қамтылу жағдайларында жұмыс күшін тұтынуға, сонымен
қатар қатаң ұйымдық құрылымдардағы негізделген кадрлармен жұмыстың кең
таралған тәжірибесінің орнына басқарудың жаңа модельдері келеді, олар
мыналарды қарастырады:
• білімді кеңейту, квалификацияны жоғарылату, үзіліссіз өзін-өзі
жетілдіру үшін жағдайлар жасау;
• шаруашылық шешімдерді қабылдауда жұмысшылардың өкілеттілігін кеңейту
кезінде уәждеу бағдарламасының "пакетін" қолдану;
• фирманың барлық персоналдарына бөлінетін жаңа моральді құндылықтарды
қалыптастыру;
• "адамдық ресурстарды" бейімді және икемді пайдалану, персоналдардың
творчестволық және ұйымдық белсенділігін жоғарлату, гуманизацияланған
ұйымдық мәдениетін қалыптастыру.
Сонымен, кадрларды басқарудың жаңа идеологиясы көбінесе жұмысшыларды
уәждеуге негізделеді. Жұмысшының еңбекке қатынасы ынталандыру, өмірлік
мақсаттар, еңбек құрылымы ынтасымен қалыптасады.
Осыдан еңбекке уәждеудің негізгі факторлары мыналар:
• еңбекті мойындау;
• еңбектегі жетістіктер;
• еңбек құрылымы;
• жауапкершілік және дербестік;
• кәсіби жылжыту мүмкіндігі;
• жұмысшы тұлғасын дамыту мүмкіндігі.
Персоналдарды басқару тактикасының мазмұндық құрылымы. Персоналдарды
басқару тактикасының құрылымына мыналар кіреді:
- мекеменің даму стратегиясын, қызмет, өнім өндіру көлемін есепке
ала отырып, кадрларға деген мұқтаждықты анықтау;
- кадрлардың тізімдік және сапалық құрылымын қалыптастыру;
- кадрлық саясат (сыртқы және еңбек нарықтарының өзара байланысы);
- кадрларды жалпы және кәсіби дайындау жүйесі;
- жұмысшылардың мекемеге үйренісуі;
- еңбек ақы және еңбектегі ынталандыру, материалды және моральды
қызығушылық;
- кадрларды аттестациялау және қызметін бағалау, жұмыс нәтижелері
бойынша жұмысшыны жылжыту және сый ақыға бейімделу, мекемедегі
жұмысшының құндылығы;
- кадрларды дамыту (дайындау және даярлау) жүйесі, өндірісте
қолдану бейімділігінің жоғарылауы, еңбек карьерасын жоспарлау
арқылы кәсіби-квалификациялық өсуді қамтамасыз ету;
- жұмысшылар арасындағы, жұмысшылар, басшылар және қоғамдық
ұйымдар арасындағы жеке байланыстар;
- мекемені жұмыс күшімен және жұмысшыны әлеуметтік қорғаумен
қамтамасыз етуге жауапты орган ретінде кадрлық қызметтің көп
функционалды қызметі.
Мекемедегі персоналдарды басқарудың мақсаты мыналар:
- нарық жағдайындағы мекеменің (ұйымның) бәсекеге
қабілеттілігі жоғарылату;
- өндіріс пен еңбектің тиімділігін жоғарылату, әсіресе
максимальды пайдаға жету;
- ұжымдық қызметті жоғары әлеуметтік тиімділікпен қамтамсыз
ету.
Қойылған мақсаттардың сәтті орындалуы келесідей міндеттердің шешілуін
талап етеді:
- мекемеге мұқтаждығына қажетті көлемде және талап етілген
квалификациялы жұмыс күшімен қамсыздандыру;
- еңбек әлуеті құрылымы мен өндірістің ұйымдық-техникалық
әлует құрылымының арасындағы негізделген қатынаста жету;
- жалпы өндірістік ұжым мен жұмысшының әлуетін толық және
тиімді пайдалану;
- еңбектің жоғары өнімділігіне, оның ұйымшылдығының,
уәждемесінің, өзін-өзі тәртіпке салудың, жұмысшыны қарым-
қатынасқа бағыттаудың жоғары деңгейі үшін жағдай жасау;
- мекемеге жұмысшыны бекіту, қаражатты өтеу (тарту,
персоналдарды дамыту) шарты ретінде тұрақты ұжымды
қалыптастыру;
- өндірістік және әлеуметтік міндеттердің келісімділігі;
- персоналдарды басқару тиімділігін жоғарылату, жұмыс
күшіне шығындарды қысқарту арқылы басқару мақсаттарына
жету.
Басқару келесі бағыттар бойынша жүреді:
- жұмысшылар тізімі мен жұмыспен қамтылу формаларының
қамтылу формаларының өзгеруі;
- персоналдар құрылымының өзгеруі;
- персоналдар уәждемесінің өзгеруі және т.б.[1]
Персоналдарды басқарудағы қолданылатын әдістерде де ұқсас жағдай.
Экономикалық әдістер – бұл барлық жұмысшыларды ортақ игілікке жемісті
еңбек ету үшін ынталар мен мотифтердің толық жүйесі.
Әлеуметтік әдістер – әлеуметтік қатынастар мен моральді және
психологиялық әсерге байланысты. Бұлардың көмегімен азаматтық және
патриоттық сезімдер ашылады, моральді ынталандыру, әлеуметтік-психологиялық
климат орнату, тәртіп нормалары, уәждеу арқылы адамдардың құнды
бейімділігін реттейді, мекемедегі әлеуметтік жоспарлау мен әлеуметтік
саясатты құрады.
Процесс ретінде персоналдарды басқаруда бірнеше жеке процестер ерекше
орын алады:
• жоспарлау – басқару мақсаттарын анықтау, оларға жету
құралдары, моделдеу және басқарудың объектісін болжау;
• ұйымдастыру – кадрларды іріктеп жинау бойынша жұмыс: кәсіби
бейімділік, кәсіби іріктеу, жұмыс күшін тарту, жалға алу,
жұмыс орындарына орналастыру, кәсіби дайындық, еңбекті
ұйымдастыруды жетілдіру, еңбек жағдайларын жақсарту және
т.б.;
• реттеу – жұмысшы күшінің цехаралық, кәсіпаралық және
квалификациялық жылжуы, персоналдар тізімі мен еңбек ақы
деңгейінің өзгеруі және т.б.;
• қадағалау – тізімдік санын, пайдалану рационалдылығын,
қызмет орнының сәйкестігін, кадрлық бұйрықтардың
орындалуын және т.б.
Басқаруды шешім қабылдау процесі ретінде де қарастыруға болады.
Бұл жағдайдағы басқару дәйекті орындалатын жұмыстардың жиынтығын көрсетеді:
мәселені зерттеу, шешімді өзіндік қабылдау, шешімнің орындалуын қадағалау,
нәтижелерді бағалау және (кері байланыс тәртібінде) басқару міндеттерін
түзету.
Тиімді басқару үшін зертелінетін процестің жүзеге асырылу механизмін,
оны өзгеріске ұшырататын барлық факторлар жүйесін, сонымен қатар осы
факторларға әсер ететін құралдарды білу қажет.[1]
Кадрлық жоспарлау арқылы кадрлық жұмысқа мынадай әсер тигізіледі;
➢ материалды және моральды сыйақы жүйесі;
➢ еңбек құрылымын байыту, еңбекке қызығушылықты жоғарылату;
➢ персоналдарды дамыту, кәсіби-квалификациялық жылжуға мүмкіндік беру,
карьераны жоспарлау;
➢ мекемедегі басқару стилін, қабылдау және жұмыс жағдайларын, жеке және
топтық сыйақыларды өзгерту арқылы әлеуметтік-психологиялық климатты
жақсарту;
➢ еңбек процестерін басқаруға жұмысшыларды белсенді тарту.
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты мен міндеттері 1 суретте көрсетілген.
Сурет 1.Персоналды басқару тактикасының мақсаты мен міндеттері
Кардлық жоспарлаудың негізгі кезеңдері мыналар:
- жұмыс күшіне деген қажеттілікті жоспарлау;
- персоналды пайдалануды жоспарлау;
- жұмыс күшін тарту және босату;
- кадрлар біліктілігін жетілдіру;
- кадрлар құрамын сақтау және ол жөнінде қам жеу;
- кадрлық қызметтер шешетін міндеттерді іске асыруға жұмсалатын
шығындарды жоспарлау.
Кадрлық жоспарлаудың негізгі кезеңдері 1.2. суретте көрсетілген.
Сурет 1.2. Кадрлық жоспарлау кезеңдері
Жұмыс күшіне деген қажеттілікті жоспарлау бастапқы саты болып саналады.
Қолда бар және жоспарланған жұмыс орны, ұйымдастырушылық-техникалық шаралар
жоспарына, штаттық кестеге, ваканттық орындар туралы мәліметтерге сүйене
отырып қажеттілік анықталады. Қажеттілікті анықтау схемасы 1.3. суретте
көрсетілген.[4]
Сурет 1.3. Персоналға қажеттілікті жоспарлау
1.2. Өндірістік кәсіпорында персоналды басқару тактикасын бағалау жолдары
және әдістері
Персоналды басқару тактикасы барлық ұйымдар үшін маңызды мәнге ие
болады, өйткені адамдарсыз ұйым да болмайды.. Керекті адамдарсыз ешбір
фирма өз мақсаттарына жете алмай, өмір сүре алмайды.. Гүлденген фирмалар
басшылары кәсіпорынның басты потенциалы кадрларға байланысты деп қайталауды
ұмытпайды. Идеялар қаншама жақсы болып, жаңа технологиялар, жағымды сыртқы
жағдайлар болса да, жақсы дайындалған персоналсыз жұмыстың жоғары
тиімділігіне жету мүмкін емес. Адам ресурстары және кадр жұмыстарына
салымдар фирма бәсеке қабілетінің ұзақ мерзімді факторына айналуда. Адам
кәсіпорындағы өндірістік процестің маңызды элементі болып табылады. Жаңа
кәсіпорынды құру кезінде жаңа инвестицияларды жүзеге асыру үшін қаржылық
капитал, құралдарды капитал нарығында алуға болады, ал компетентті
қызметшілерді табу қиынға түседі.
Персоналды басқару тактикасы кызметін бағалау – бұл кадрлық қызметтің
бағдарламасымен байланысты болатын және кадрлық қызметтің нәтижелерін өткен
кезеңімен салыстыра отырып, шығындар мен табысты өлшеуге бағытталған
жүйелі, реттелген процесс.
Персоналды басқару кызметінің тиімділігі кәсіпорын өзінің мақсаты мен
алға қойған міндеттерін қалай орындайтынына байланысты.
Персоналды басқару кызметінің негізгі бағыттары мыналар:
персоналға байланысты болатын проблемаларды аныктау мен шешу үшін
менеджерлерге ақыл-кеңес беру;
еңбек қатынастарына байланысты болатын жалпы философияны, стратегияны және
құқтық заңдылыктарды менеджерлерге жеткізу;
еңбек қатынастары аймағында менеджерлерге ақыл-кеңес беру;
кәсіпорындағы барлық қызметкерлермен лайықты қарым-қатынас орнату;
келіп түскен арыздарды карауды бақылау;
штаттык саясатқа байланысты проблемалар жайлы менеджерлерге кеңес беру;
персоналды жинақтауға байланысты процедураларды ұйымдастыру;
жалакы мен сыйақы туралы бағдарламаларды менеджерлерге жеткізу;
жәрдемақыларды тағайындау;
кадрлық құжаттарды жүргізу және сактау;
қызметкерлерді жалдау мәселелерін заңмен бекіту;
кадрлық саясаттың негізгі мақсаты мен бағыттарын түсіндіру;
басшылармен кадрлык сұрактарды іскерлік талдау.
Кадрлар ағымы – бұл кәсіпорыннан бір қызметкерлердің кетуі мен
келесісінің келуінің нәтижесі. Кадрлар тұрақтамаушылығы жұмыс берушіге
қымбатқа түседі. АҚШ мамандарының бағалауынша кадрлар тұрақсыздығына
байланысты шығындар жылына 11 млрд құрайды. Кадрлар тұрақсыздығына
байланысты шығындар құрамына мыналар кіреді: жұмыссыздық бойынша төленетін
жәрдемақы, арадағы демалыс уақытын төлеу, қондырғылардың тұрып қалуы,
қызметкерлерді қабылдау және босату шығындары, әкімшілік шығындар және т.б.
Осылармен қатар еңбек өнімділігі төмендейді, өйткені жаңа кызметкерлер
жұмыс орнына үйренгенше уақыт кетеді.
Кадрлар тұрактамаушылығы болуының себебі – қызметкерлер қажеттілігі осы
жұмыс орнында қанағаттандырылмайды. Талдау кадрлар тұрақтамаушылығының
өсуімен бірге абсентеизмнің де өсетінін көрсетеді.
Абсентеизм – өз билігімен қызметкерлердің жұмысқа шықпау саны.
Абсентеизм деңгейінің жоғары болуы болашакта кадрлардың тұрактамаушылығының
да өсетінін көрсетеді, себебі екеуінің болуына әкелетін факторлар ортақ.
Абсентеизмді есептеу формуласы:
Жұмыста болмауға байланысты жоғалтқан жұмыс күні саны
Қызметкерлердің орташа саны жұмыс күні
Кәсіпорын кадрлар тұрақтамаушылығын көптеген жолдармен төмендетеді
қызметкерлерді іріктеу жолын жетілдіру, оларды оқыту және марапаттау.
БақылСтатиСәйкеЖүргізіледі
Ұйым типі ау стикас
тізімлық келуі
і
Кеңес
Кәсіпорынберушім
мен ен
1. Жұмыс саны:
өндірілетін өнім 0 0 0 0 0
көлемі
2. Жұмыс сапасы:
жұмыстағы 0 0 0 0 0
тиянақтылық,
дәлдік.
3. Жұмысты білу:
жұмысқа қатысты 0 0 0 0 0
факторлар мен
ерекшеліктерді білу
4. Жекелей сипат:
сырткы бейнесі, 0 0 0 0 0
лидерлік қасиеті,
шыншылдығы.
5. Қызметтестерімен
қатынасы:
жұмыстастарымен,
басшымен бірігіп 0 0 0 0 0
жұмыс істеуге
ынтасы
мен қабілеті,
6. Сенімділігі:
Жұмыс
графигін сақтай 0 0 0 0 0
білуі,
ұкыптылығы, сана-
сезімі.
7. Белсенділігі:
өзбетімен жұмыс 0 0 0 0 0
істей
білу кабілеті.
Сурет 1.5. Рейтингтік шкала сүлдесі
Мақсат бойынша басқаруда қызметкер үшін мысалы жұмыстың мынадай
мақсаттары белгіленуі мүмкін:
Саралау әдісі. Бұл әдісте бағалаушы қызметкерлерді ең үздігінен бастап
нашарына дейін ретпен орналастырады.
Жұп бойынша салыстыру. Бұл әдіс саралау әдісін жеңілдетеді. Алдымен
бағаланушы қызметкерлер аты-жөні қағаздарға жазылады да, олардың әрқайсысы
жұп бойынша салыстырылады. Жұмыс істей білу қабілеті бойынша үздік
саналатын қызметкер тұсына белгі қойылады. Жұп бойынша салыстырудан көп
белгі жинаған адам орташа рейтингмен салыстырылады.
Берілген бөлу әдісі. Бұл әдіс бойынша бағалаушы қызметкерлерді алдын-
ала берілген бағалау бөліктері бойынша (10% қанағаттанарлықсыз, 20%
қанағаттанарлық, 40% толық қанағаттанарлық, 20% жақсы, 10% өте
жақсы) саралайды. Бағалаушының мақсаты барлық қызметкерлердің аты-жөнін
қағаздарға жазып, оларды берілген 5 топқа бөлу.[13]
1.3. Персоналды дамыту немесе оқытуды ұйымдастыру және тренингтерді
өткізу принциптері
Оқытудың мынадай кең тараған 4 түрі бар: оқушылық, шамамен оқыту,
жұмыс орнында оқыту, жұмыстан тыс оқыту.
Оқушылық. Оқушылық жұмыс орнында оқыту мен жұмыстан тыс оқытулардың
бірігуі. Ол аудиторияларда оқыту мен жұмыс орындарында практика жүргізуді
қосып қамтиды. АҚШ-да осы әдіспен жыл сайын 30 мыңға жуық адам оқиды. Оқу
ұзақтығы 4-тен 10 жылға дейін созылуы мүмкін.
Шамамен оқыту. Бұл әдісте оқушылар жұмыс орнына ұксас жағдайларда жұмыс
жайлы оқиды. Μысалы, ұшқыштар ұшақ кабиналарына ұқсас жаттықтыру
бөлмелерінде жаттықтырушылардың бакылауымен ұшақты баскарады. Бірак
оқытудың бұл әдісі қымбатқа түседі, соған қарамастан кейбір кәсіп түрлері
үшін ол өте қажетті.
Жұмыс орнында оқыту. Бұл өте кең тараған әдіс, бұл әдіс бойынша
жұмысшыға оның жұмысының кыр-сырын тәжірибелі жұмысшы окытады Бұл әдіс
қарапайым әрі арзан болғанымен, егер ол ұқыпты жүргізілмесе, зияны да көп:
қондырғының бұзылуы, тауар сапасының нашар болуы, оқушы-жұмысшының еш нәрсе
үйренбеуі. Осыларды болдырмау үшін жаттықтырушыларды мұқият таңдап алу
қажет – олардың өзі жаксы дайындалған болуы керек.
Жұмыс орнында оқытуды іске асырудың менеджерлер үшін мынадай 3 бағыты
бар:
1-ші бағыт: репетитор болу және талқылау. Жетістікке жеткен, тәжірибелі
менеджерлер жана кызметкер-менеджерлерге мақсатқа жетудің ұтымды, тиімді
жолдарын үйретеді, сұрактарына жауап бере отырып, жұмысты қалай жүргізу
керек екенін түсіндіреді.
2-шi бағыт: қайта дайындау (өтпелі кезеңдегі үйрету). Егер менеджер
жаңа жұмыс орнына ауысатын болып шешілсе, қыска уақыт мерзімінде ол
дайындық кезеңінен өтеді. Бұл аралықта ол бұрыңғы қызметін атқара отырып,
жаңа міндеттерін де аткара бастайды.
З-ші бағыт. Ауысу және бейімделу. Бұл бағыт бойынша окушылар өздерінің
басқарушылық тәжірибесін кеңейту мақсатында, кезектелген бірнеше жұмыс
түрлері бойынша қозғалады. Бұл басшының көзқарасын кеңейтеді, жаңа идеялар
енгізеді.
Жұмыс орнынан тыс окыту. Окыту класстарда, демалыс мектептерінде және
баска да жұмыстан тыс жерлерде жүреді. Жұмыстан тыс оқыту тәсілдері:
талқылау тәсілі (конференциялар), бағдарламалық оқыту, компьютерлік оқыту.
Бағдарламалық оқыту қазір кең тарап отыр. Бағдарламалар компьютер
көмегімен оқушыларға жеткізіледі. Бұл өзін-өзі окытуда немесе оқушылар саны
көп болғанда тиімді. Бұл әдістің ерекшеліктері: оқу оқытушының қатысуынсыз
жүреді, бағдарлама оқушыны сұрақтар беру және оған жауап алу аркылы бағалап
отырады.
Оқу бағдарламаларының құрылуына басты әсер етуші факторлар алға қойылып
отырған міндеттер, кызметкердің жеке мүмкіншілігі, оның окуға қатынасы
болып табылады. Егер қызметкерлердің жұмысқа қатынасы мен шеберлігі жоғары
болса, ұйым үшін оларды оқыту маңызды емес. Бірақ нарыктағы технологиялык
өзгерістер қызметкерлерді қайта оқытуды талап етеді.[17]
АҚШ-та барлық ірі және орта кәсіпорындар окытудың өздеріне тән
бағдарламаларын жасайды. 3-4 қызметкерді окытуға кететін шығын 50-100 мың
доллар құрайды.
1-қадам. Талапқа сәйкес келу. Жұмыс қалай орындалуы керек және ол
қызметкермен қалай орындалуда, осы тексеріледі.
2-қадам. Құндық талдау. Сәйкес келмеушілікті жою қаншаға түседі және
бұл шығындар өзін ақтай ма, осы талданады.
3-қадам. Егер қызметкер өзі қажет етсе жұмысты талапқа сай орындай ала
ма? Мынадай сұрактарға жауап ізделеді:
өзінен не талап етілетінін қызметкер біле ме;
егер ол өзі кажет етсе, нәтижеге жете ала ма;
осыны қажет ете ме.
4-кадам. Жұмыс мөлшерін белгілеу. Жұмыстың нақты мөлшерін белгілеу оны
орындауды жақсартады.
5-қадам. Жұмыстағы кемшіліктерді жою. Жұмысты уакытында орындай алмауға
қондырғы, уақыт, адамдар кедергі келтіруі мүмкін.
6-қадам. Тәжірибе. Тек тәжірибе ғана жақсы нәтижеге жетудің құралы.
7-қадам. Тренинг. Егер талдау дағдыны жетілдіру кажет екенін көрсетсе,
сәйкессіздікті жоюға көмектесетін ұтымды окыту түрі таңдап алынады.
8-қадам. Жұмысты өзгерту. Жұмыс сипатын өзгерту ең ұтымды шешім болуы
мүмкін.
9-кадам. Ауыстыру немесе босату. Егер жоғарыдағы тәсілдер көмектеспесе
жұмыс орнын ауыстыру не жұмыстан босату тиімді болады.
Қызметкерлерді оқыту бағдарламаларын жасау процесіндегі бірінші кадам
біліктілікті жетілдіруге қажеттілікті және оған байланысты міндеттерді
аныктау. Оқыту міндетін анықтаудың 4 жолы бар:
- қызметкерді бақылау;
- қызметкерлер пікірін қолдану;
- окуға қажеттілік туралы тікелей қызметкерлердің басшыларынан сұрау;
- қызметкерлер алдында тұрған проблемаларды зерттеу.
Жұмысты орындау сапасын талдау.Бақылап және мамандар пікірін тыңдай
отырып жұмысты орындау тиімділігі анықталады. Талдауды жүргізу мынадай
тізбекпен жүреді.[21]
Жаңа қызметкер жұмысқа тез үйреніп кету үшін жаксы бағдарлама көп
көмектеседі. Осыларға байланысты, бағыттаудың негізгі максаттары мыналар:
шығындарды азайту жаңа қызметкер тәжірибелі қызметкерлерге
қарағанда тиімсіз жұмыс жасайды. Сондықтан оның тез бейімделуіне
көмектесу, шығындарды үнемдеуге негіз болады;
жаңа қызметкерге тән сенімсіздік пен уайымшылдықты сейілтеді.
Сенімсіздік бұл жерде жаңа жұмысты игере алмау корқынышымен
байланысты;
Жұмыс күші ағымын азайтады. Егер жұмысшы өзіне сенімсіздік сезімінен арыла
алмаса, жұмыстан кетуге мәжбүр болады;
Басшы мен топтағы қызметкерлердің уақытын үнемдейді. Бағыттаудың жақсы
бағдарламасы болмаса, жаңа кызметкерлерді басшылар мен топтағы қызметкерлер
үйретеді. Бұл олардың уақытын алады;
Жұмысқа деген позитивті көзқарасты, жұмыспен қанағаттануды
нығайтады. Бағыттау кызметкерге кәсіпорынның мақсатын, соның ішінде
оның міндеттерін түсінуге көмектеседі.
Бағыттау бағдарламалары мынадай сұрақтарды қамтиды:
1. Кәсіпорын туралы жалпы мәлімет:
Қарсы алу сөзі;
Экономикалык өсуі, даму каркыны, басым бағыттары, проблемалары;
Дәстүрі, нормалары, стандарттары;
Кәсіпорын қызметтері;
Өнімі және оны тұтынушылар;
Ұйымдық құрылымы, байланыстары;
Басшы органдар туралы мәлімет;
Іштегі карым-қатынас, қызметтер.
Басты саясаты.
Жалақы:
• Еңбекақы нормасы;
Демалыс күндеріне төлем,
Жұмыс уақытынан тыс еңбекке төлем;
Жалақыны төлеу формасы;
Шегерілетін төлемдер;
Жалақының өсуі;
Банктерден қарыз алу мүмкіншілігі;
Шығындардың орнын толтыру.
4. Қосымша жеңілдіктер:
Сақтандыру түрлері;
Tic емдету;
Еңбекке уақытша жарамсыздық жәрдемакылары;
Еңбек стажы;
Ауруға, ана болуға, семьядағы жағдайға және т.б. байланысты жәрдемакылар;
Зейнетақы төлеуді жоспарлау;
Асхана, сауықтыру кешендері, аурухана және т.б. кәсіпорынның көрсететін
қызмет түрлері.
5. Еңбекті қорғау және техникалык қауіпсіздік:
Бірінші медициналық қызмет көрсететін орталықтар;
Еңбек қауіпсіздігі шарттары,
өрт қауіпсіздігі,
алкаголь және нашақорлық туралы қатал шектеулер.
6. Қызметкер және оның кәсіподактарға қатынасы:
Жалдау мерзімі мен шарты;
Жұмыс орнын өзгерту, көтеру;
Сынак мерзімі;
Жұмыс тәртібі;
Қызметкердің міндеттері мен кұкы;
Басшы мен менеджерлер құқы;
Жұмысты бағалау сипаты;
7. Қызмет көрсету:
Тамактандыру қызметі;
Тамактанатын арнайы орындар;
Машиналарды қоятын орын;
Демалыс орны.
8. Экономикалық факторлар:
Пайда;
Жұмыс күші кұны;
Қондырғы құны;
Кешігу, жұмысты жіберу, сәтсіз жағдайлардың болуынан келетін зардап.[12]
Сурет 1.7. Оқыту мен дамытудың жалпы моделі
II. Жайықмұнайгаз МГӨБ-дағы персоналды басқарудағы тактикасын талдау
2.1. “Жайықмұнайгаз”МГӨБ – ның қызметіне сипаттама
Ел экономикасын жедел қарқынмен дамытуда мұнай өндірісінің алар орны
ерекше екені белгілі. 1899 жылдың қараша айында біздің облысымызға қарасты
Қарашүңгіл алаңындағы № 7 скважинадан мұнай фонтаны атқылады. Бұл-
бүгіндері дүние жүзіне мәлім болған Қазақстан мұнайының алғашқы таңбалары
еді. Жайық пен Еділ өзендері аралығында, Каспийдің Солтүстік жағалауынан
мұнай кеніштерін іздестіру жолындағы батыл қадамдар 50-жылдары басталды.
Нәтижесіде 1963 жылы Мартыши алаңында № 1 ұңғыдан алғашқы мұнай тасқыны
алынды. Алаң жан-жақты барлау-зерттеу жұмыстары жүргізіліп, мұнай
өндіру ұңғылары қазылғаннан кейін, 1968 жылдың көктемінде пайдала нуға
беріліп, оның алғашқы өнімі мұнай өңдеу зауытына жөнелтілді. Байырғы Нарын
өңірінде экономикалық жаңа бір- мұнай өнеркәсібі дүниеге келді. Бұдан
кейінгі жылдары мұнай қоры барлығы анықталған Батыс Қамысты, Жаңаталап,
Тран, Шығыс Жаңаталап алаңдарын игеру қолға алынды. 1973 жылы 11 сәуірде
СССР Мұнай Министрлігінің бұйрығымен Жайықмұнайң мұнай-газ өндіру
басқармасықұрылды.
1985 жыл. Оңтүстік Шығыс Қамысты кен алаңы өндірістік пайдалануға
берілді. 90 орынды балабақша іске қосылды. Мұнайды - топтық жоғарғы сапамен
тапсыру көлемі жалпы өнімнің 60% -ке дейін жетті. 1987-1988 жыл. Басқарма
бойынша мұнай өндіру деңгейін тұрақтандыру жұмыстары кең көлемде
жүргізілді.
1996 жыл. Ембімұнайгаз АҚ - ның қаржы бөлуімен Германияда жасалған
құрал – жабдықтар алынып, Аққыстау кентінен жаңа кірпіш күйдіру цехы
салынып пайдалануға берілді. 1997 жыл. Нарық экономикасы талаптарына
орайлас, шағын наубайхана құрал-жабдығы бартерлік жолмен сатып алынып,
шағын наубайхана іске қосылса, Сартоғай селосындағы демалыс лагері,
Мартышидың кірпіш цехы және жылынай жұмысын тоқтатып, жабылды. 1998 жылы
Басқарманың әкімшілік үйі салынып пайдалануға берілді. 1998 жыл-басқарма
өміріндегі атаулы даталар жылы. Бұл жылы Мартыши алаңынан мұнай өндіру
басталғанына-30 жыл, Жайықмұнай мұнай – газ өндіру басқармасының
құрылғанына- 25 жыл. толды. Жайықмұнай мұнай – газ өндіру басқармасы
мұнайшылары ширек ғасырдан астам тарихында жер асты қазынансын ел игілігіне
жаратуда жоғары еңбек үлгісін көрсетті және бұл еңбектері жоғары орындар
тарапынан бағаланып та, отырылды ашу.
1. Мұнай-газ өндіру басқармасының басшысы Қазақстан
Республикасының кәсіпорын заңына сәйкес басқарманың барлық саласына
басшылық етеді. Өндіріс орындарын бір-бірінен байланыстарын тиімді
ұйымдастыра отырып, өндірісте жоғарғы көрсеткіштерге жетуге, жаңа техника
мен технология жаңалықтарын енгізілуіне ықпал жасайды. Жоғарғы орындар
тапсырмаларын, мемлекет банкі, бюджет және ұжым алдындағы барлық
міндеттерді орындауға тауапты. Өндірісті маман кадрлармен жабдықтайды.
Қоғамдық ұйымдармен бірлесе отырып ұжымдық шартты басшылыққа алып, ұжым
мүшелерінің әлеуметтік еңбек, еңбекті қорғау мәселелерінің шешілуін
қамтамасыз етеді. Басшы заңды және жеке тұлғалармен келісім шарттарға
отырады. Сонымен қатар Қазақстан Республикасының заңды негізінде сол
мекеменің барлық сұрақтары мен проблемаларына тауап береді.
2. Бас инженер.
Бас инженер болып өндіріс, техника, мұнай мен газды өндіру
технологиясынан жоғары білімі бар тұлға тағайындалады. Ол тікелей басқарма
басшысына бағынады. Бас инженерге мынадай бөлімдер бағынады- өндірістік,
техникалық, бас механик, бас энергетик, еңбекті қорғау бөлімі. Бас
инженердің негізгі мақсаты инженерлік – техникалық қызмет көрсету. Сонымен
қатар жоспардың орындалуымен басқарманың дамуына үлес қосады. Берілген
бұйрықтардың орындалуын, жұмыс жоспарының орындалуын бақылап қарастырады.
Бас инженер мұнай мен газ өндіруде жоспардың орындалуын, техникалық саясат
жүргізуге, еңбекті қорғаудың орындалуына жауап береді.
3. Бас геолог
Бас геолог – басқарма басшысының орынбасары, мұнай
өндірісінің геологиясы және мұнай мен газ кен алаңдарын өңдеу бойынша
мамандығы болуы қажет. Бас геолог болып жоғары білімі бар және өндірісті
ұйымдастыру қабілеті бар тұлға тағайындалады. Бас геолог мекеме басшысына
бағынады. Бас геологқа геологиялық қызмет, геологиялық бөлім, өңдеу бөлімі,
лаборатория, физика – химиялық зерттеу бағынады. Бас геологтың негізгі
міндеті мұнай мен газды өндіруде мемлекеттік жоспардың орындалуын, мұнай –
газ кен орындарын өңдеу жұмыстарын қадағалайды.
4. Бас экономист
Бас экономист болып экономика мамандығы бойынша
жоғарғы білімі бар және басқару мен ұйымдастыру қабілеті бар тұлға
тағайындалады. Бас экономист басқарма басшысына бағынады. Бас экономистке
жоспарлы экономикалық бөлім, еңбекті ұйымдастыру бөлімі, еңбек - ақы төлеу
бөлімі, бухгалтерия бағынады. Бас экономистің негізгі жұмысы- экономикалық
жұмысты ұйымдастыру, өндірістің жоғарғы тиімділігін арттыру, өндірістік
еңбекті ұйымдастыру, рентабельділіктің артуын іске асыру болып табылады.
5. Бас бухгалтер
Бас бухгалтер басқарма басшысына ал бухгалтерлік есептің
методологиясы ережесі бойынша, ұйымдастыру сұрақтары бойынша бірлестіктің
бас бухгалтеріне есеп береді. Бас бухгалтер болып жоғарғы білімі бар тұлға
тағайындалады. Ол мекемедегі бухгалтерлік есептің жүргізілуін қамтамасыз
етеді.
6. Күрделі құрылыс бойынша басқарма басшысының орынбасары.
Бұл қызмет түріне арнайы жоғарғы білімі бар, өндірістік және
азаматтық құрылысты ұйымдастырушылық қабілеті бар тұлға тағайындалады. Ол
тікелей басқарма басшысына бағынады. Оған - күрделі құрылыс бөлімі,
басқарманың құрылыс ұйымы болып табылады. Күрделі құрылыс бөлімі бойынша
басқарма басшысының орынбасарының міндеті - құрылыс – монтаждық ұйымды
техника – методикалық басқару болып табылады. Ол сонымен қатар ағымдық
жоспардағы құрылыс жұмыстарының орындалуын жүргізеді.
7. Жалпы сұрақ бойынша мекеме басшысының орынбасары.
Бұл қызметке арнайы жоғарғы білімі бар, кәсіпорынның
шаруашылық қызметін ұйымдастыру қабілеті бар тұлға тағайындалады. Ол
тікелей басқарма басшысына бағынады. Жалпы сұрақ бойынша басқарма
басшысының орынбасарына- административтік – шаруашылық, материалдық-
техникалық жабдықтау, автокөлік конторасы, әлеуметтік даму бөлімі бағынады.
Негізгі жұмысы болып: өндірісті жаңа материалдық техникамен, шаруашылық
инвентармен, транспортпен, ұймен жабдықтау табылады. Жалпы сұрақ бойынша
мекеме басшысының орынбасарының мынадай құқы бар: материалдық техникалық
сұрақтар бойынша, транспорттық қызмет бойынша басқару жүйесін жүргізу.
8. Бас механик
Бас механик болып жоғарғы білімі бар тұлға тағайындалады.
Ол бас инженерге бағынады. Бас механик пен механика білімі жоспар бойынша
өз жұмысын іске асырады. Бұл жоспарды бас инженер тағайындап бекітеді. Бас
механик бөлімнің барлық жөндеу жұмыстарын орындауын, монтаждау және
демонтаждау жұмыстарының жүргізілуін қамтамасыз етеді.
9. Бас энергетик
Бұл қызмет түріне жоғарғы білімі бар тұлға тағайындалады және де ол
электроэнергетикалық жөндеу жұмыстарын, жылу энергиялық қондырғыларды
жөндеу бойынша мамандығы болуы керек. Негізгі жұмысы басқармаға энергиялық
қызмет көрсету, техникалық - методикалық басқару барысында жоғарғы
тиімділікке қол жеткізу.
Бүгінгі таңда стратегиялық жоспарда басты назар мұнай өндіру мен
көмірқышқыл шикізатын өңдеуге бөлініп отыр. Ол үшін алдымен скважинаны
бұрғылап, зерттеу жұмыстарын жүргізу қажет. Содан кейін мұнай мен газ
өндіріледі.
Бұл процесс – талданылып отырған Жайықмұнай мұнай – газ өндіру
басқармасының әрекетіне тән сипат. Бұл басқарма негізінен мұнай – газ
өндіру мен айналысады.
Жайықмұнай мұнай – газ өндіру басқармасында жалпы 4 мұнай өндіру орталығы
бар. Олардың мұнай өндіру көлемі 2009 жылы 920,2 мың тонна болып, жоспарды
101,7 %-ке орындаған. Мұнай өндіру 2010 жылы 2009 жылға қарағанда 3 мың
тоннаға кем орындалып отыр. Бұл скважинаның өнімділігіне байланысты болуы
мүмкін.
Мұнай тапсыру көлемі 2009 жылы 904,7 мың тонна құраса, ал 2010 жылы 902,
8 мың тонна құрайды. Жалпы мұнай тапсыру көлемі 2010 жылы 2009 жылға
қарағанда 1,9 мың тоннаға азайып отыр. Бұл мұнай өндірумен байланысты.
Товарлық мұнай көлемі 2009 жылы 909,8 мың тоннаны құраса, 2010 жылы 903 мың
тонна болып отыр. Екі жылдың арасындағы айырмашылық 6,8 мың тоннаға тең
болып отыр, яғни 2010 жылы товарлық мұнай көлемі 6,8 мың тоннаға азайып
отыр.
Товарлық өнім көлемі 2009 жылы 9300885 тонна теңге болса,
2010 жылы 14324077 тонна теңге болып отыр. Ал 2010 жылы 2009 жылға
қарағанда товарлық өнім көлемі 5023192 тонна теңге артық болып отыр. Бұл
өндірілген мұнайдың құрамына байланысты. Өндіріске кеткен шығын 2009
жылы 2076891 мың теңге болса, 2010 жылы 4008144 мың теңге, Екі жылдың
айырмасы 1931253 мың теңге, яғни 1931253 мың теңгеге артық болып отыр.
Себебі жұмысшылардың жалақысы 17837, 9 мың теңгеге өсіп отыр.
Өндірістің өзіндік құны 2009 жылы 1937056 мың теңге, ал 2010 жылы 3732984
мың теңге. 2010 жылы өндірістің өзіндік құны 1795928 теңгеге өсіп отыр.
Капитал салымы 2009 жылы 684660 мың теңгеге жоспарланса, нақты жылы
401885 мың теңгеге орындалып, жоспар 58,6 %-ке орындалып отыр. Ал 2010 жылы
жоспар 108 % -ке орындалған. Екі жылдың айырмашылығы 488029 мың теңгеге
артық болып отыр. Бұл құрылыс шығындары және бұрғылау шығындары, негізгі
қорларды пайдалану шығындарына байланысты, яғни 488029 мың теңге артық
жұмсалып отыр.
1 тонна мұнай шығыны 2009 жылы 2257 теңге болса, 2010 жылы 4370 теңге,
яғни 2010 жылы 2113 теңгеге өсіп отыр. Себебі мұнай өндіру көлеміне,
шығындарға байланысты. Жұмысшылардың орташа тізімдік саны 2009 жылы 971
адам болса, 2010 жылы 1036 адам болып отыр, яғни 2010 жылы жұмысшының
орташа тізімдік саны 65 адамға көбейіп отыр.
Еңбек ақы қоры 2009 жылы 427490,2 мың теңге, 2010 жылы 680349,2 мың
теңге. 2010 жылы 252859 мың теңге өсіп отыр. Себебі жұмысшылардың орташа
тізімдік санына байланысты. Электр энергиясының шығыны 2009 жылы 32955, 2
кв. сағ, 2010 жылы 36736 кв. сағ. Екі жылдың айырмашылығы 3780,8 кв.
сағатты құрап отыр. Бұл бұрғылау жұмыстарына, мұнай өндіру көлеміне
байланысты болып отыр.
Шаруашылық байланыстар мекеме үшін өте маңызды. Жайықмұнай мұнай –
газ өндіру басқармасының басқа мекемелермен байланысы бірлестік арқылы
жүзеге асырылды.
2.2.Жайықмұнайгаз МГӨБ-дағы персоналды басқару қызметіндегі басқару
механизміне талдау
Кез – келген мекеме тұтас өндірістік шаруашылық жүйе бола тұра, оны
құраушы бір-бірімен тығыз байланысты элементтерінің (ішкі жүйенің) жиынтығы
ретінде қарастырылады. Мұндай ішкі жүйелердің саны әртүрлі болады.
“Жайықмұнайгаз” МГӨБ – ның шаруашылығының басты облысы болып еңбекпен
қамту табылады.
“Жайықмұнайгаз” МГӨБ – ның еңбекпен қамтылуына мыналар енеді:
• жұмыс күшін жұмылдыру;
• жұмысшыларды қажетті деңгейде жұмысқа дайындау;
• рационалды пайдалану үшін жағдайлар туғызу.
Сурет 2. “Жайықмұнайгаз” МГӨБ – ның еңбекпен қамтылуы
Өндірістік жүйеде, оның заттық және жекелеген құраушылары көптеген
факторлардың ықпалында болады. Жұмыс күшінің талабын, оның арнайы
дайындығының бағыты мен квалификация деңгейін анықтайтын техника мен
технология өзгереді.
“Жайықмұнайгаз” МГӨБ – ның басқарудың арнайы түрінің объектісі болып
жұмысшылар ұжымы персоналдар табылса, онда бұны персоналдарды (кадрларды)
басқару деп атауға болалы.
“Жайықмұнайгаз” МГӨБ – ның персоналдарын басқару механизмі төмендегі
бағыттар бойынша жүзеге асырылады:
1. Филиалдың әрекет ету басшылығы филиал басшысы арқылы жүзеге асырылады.
2. Басшы қоғамға бағынады.
3. Филиал басшысы қоғам берген сенімділік негізінде әрекет етеді.
4. Филиал басшысының дәл емес немесе сенімсіз жағдайлармен берілген
әрекеттерді жүргізуге құқы жоқ.
5. Қажетті жағдайда сенімнен тыс әрекеттерді жүргізу үшін филиал
басшылығына бір рет қолданылатын сенім беріледі.
“Жайықмұнайгаз” МГӨБ – ның кадрлық жоспарлау жұмысын жүргізу арқылы
кадрлық жұмысқа мынадай әсер тигізіледі;
1. материалды және моральды сыйақы жүйесі;
2. еңбек құрылымын байыту, еңбекке қызығушылықты жоғарылату;
3. персоналдарды дамыту, кәсіби - квалификациялық жылжуға мүмкіндік беру,
карьераны жоспарлау;
4. мекемедегі басқару стилін, қабылдау және жұмыс жағдайларын, жеке және
топтық сыйақыларды өзгерту арқылы әлеуметтік-психологиялық климатты
жақсарту:
5. еңбек процестерін басқаруға жұмысшыларды белсенді тарту.
Сурет 2.1. “Жайықмұнайгаз” МГӨБ ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Персоналды басқару тактикасы персоналмен жұмыстың бір жүйесі болып
табылады. Бұл қысқа мерзім ішінде жүйе кадр саясатын, персоналды таңдауды,
персоналды бағалауды, персоналды ұйымдастыруды, оның бейімделуі мен
оқытылуын және т.б. қамтиды. Жалпы персоналды басқару тактикасы –
ұйымдастыру мақсатына қысқа мерзім ішінде жету үшін қызметшілерді тиімді
пайдалануға бағытталған, кәсіпорында жүретін әрекет түрі болып табылады.
Персонал жүйе ретінде еңбек ресурстарының жарығы, персоналдың категориялар
бойынша бөлінуі, персоналды басқару концепциясының талдауы, персоналмен
жұмыс жүйелерінің өзара байланысын және т.б. сұрақтарды қамтып отырады.
Еңбек ресурстарының нарығы – еңбек ресурстарын жалдау, оқыту және пайдалану
бойынша әлеуметтік-экономикалық қатынастардың жиынтығы. Персоналмен жұмыс
жүйесі – бұл кәсіпорында жұмысшылар мен қызметшілер кадрларын басқарудың
принциптері және әдістерінің жиынтығы. Персоналмен жұмыс жүйесін жасақтау
үшін бастапқы мәліметтер: адамдар құқықтарының жалпы деклорациясы; ел
Конституциясы; елдің азаматтық кодексі; еңбек жөніндегі заңдар кодексі;
кәсіпорынды басқару жүйесі; экономикалық және әлеуметтік даму жоспары.
Кадр саясаты ұзақ перспективаға персоналмен жұмыста басты жолды және
принципиалды бағыттарды анықтайды. Кәсіпорында кадр саясаты директорлар
кеңесі, әкімшілік және кәсіпорын басшысымен қалыптастырылады.
Персоналды таңдау бос жұмыс орындарын толтыру үшін кадрлар резервін
жасауда қамтылады. Персоналды таңдау жұмысшылар категориялар бойынша
персоналға деген қажеттілікті есептеу процедурасын, жұмысшылар мен
қызметшілерге кәсіби талаптардың нормативті көрінісін, кадрларды кәсіби
таңдау тәсілдерін, сонымен бірге бос жұмыс орындарына кадрлар резервін
қалыптастырудың жалпы принциптерін қамту керек. Сондықтан, кадрларды
таңдаудың басты тапсырмасы жақын арада жаңа жұмыс орындарына орналасып,
ішкі мотивация, материалды немесе моральді ынталандырудан шыға, жұмыс түрін
ауыстыра алатын адамдар жиынтығын анықтау болып табылады. Персоналды таңдау
негізінен кадрларға деген қажеттіліктермен анықталады.
Персоналдың бағалауы жұмысшының бос немесе жұмсалған жұмыс орнына
сәйкестігін анықтау үшін жүзеге асырылады. Бос орынды жұмсау кезінде
жұмысшының потенциалын, яғни кәсіби білім мен тәжірибесін, өмірлік және
өндірістік тәжірибесін, денсаулық және жұмысқа қабілетін және басқа да
ерекшеліктерді анықтау маңызды. Потенциалды бағалау нақты жұмыс орнында
адамдардың қабілетін қолдану перспективасы жөнінде ойластыруға мүмкіндік
береді. Жұмысшының жұмыс орнына сәйкестігінің талдауы белгілі бір уақыт
өткенде қажет және еңбек нәтижелерін ескере отырып, шығармашылық потенциал
және жеке салымды бірлесіп бағалау жолымен мүмкін.
Персоналды ұйымдастыру олардың потенциалын, жеке салымын жоспарланатын
карьера, жас, жұмыс орындарын жұмсау мерзімдерін және кәсіпорынның штаттық
кестесінде бос орындардың болуын бағалау нәтижелерінен шыға кадрлардың
үнемі қозғалысын қамтамасыз ету керек. Ғылыми негізделген персоналдың
ұйымдастырылуы олардың өмірлік қызығушылықтарын ескере отырып, қызметтік
карьераның жоспарлануын; жұмысшылар категориялары және кадрлар резервіне
тәуелді мақсаты, бәсекелесуі немесе таңдалуының рационалды сәйкестелуін;
бағалау нәтижелеріне тәуелді аппарат жұмысшыларының жоспарлы қозғалысын;
жұмыс орнын жұмсау мерзімдері және басқару кадрларының жасын анықтауын;
жұмыс орнын ғылыми ұйымдастыруын; еңбек шарттары мен төлемін анықтауын жан-
жақты қарастырады.
Персоналдың бейімделуі – бұл ұжымның, ұйымның ішкі және сыртқы ортаның
өзгермелі шарттарына, ал жеке индивидуумдардың жұмыс орнына және еңбек
ұжымына бейімделу процесі. Жұмысшылардың бейімделуі бейімделу критериі,
сынақ мерзімін ұйымдастыру, жас мамандардың бейімделуі, консультация және
оқыту әдістері, адам ресурстарының дамуы секілді негізгі элементтерді
қамтиды. Бейімделу қызметшілердің тұрақты жұмысқа орналасуымен аяқталады.
Сонымен, персоналды басқару тактикасы қысқа мерзім ішенде кадр
саясатын, таңдау, бағалау, ұйымдастыру, бейімделу мен кардларды оқытуды
қамтитын жүйе ретінде қарастырылып, кәспорынның басты нормативтік
құжаттарында көрініс табуы керек. Жалпы персоналды басқарудың бірнеше
ерекшелігі бар. Персоналды тиімді басқару негізінен кеңседе болатын әртүрлі
процедуралар мен ережелерге қарағанда, практикалық қызметке бағытталған.
Персоналды басқару шарушылық қызметіндегі мәселелерді, персоналдың дамуын,
еңбек жағдайын жетілдіруді, еңбек жағдайын жетілдіруді қолдай отырып,
олармен байланысты проблемаларды шешуге басты назар аударады. Сонымен бірге
ол жеке қызметшіні жеке тұлға ретінде қарастырып, оның жекелеген
қажеттіліктерін қанағаттандыруға тырысады. Персоналды басқарудың мақсаты –
кәсіпорын, фирманы басқарудағы жетістіктерге қол жеткізу болып табылады.
Сонымен қатар оның жекелеген мақсаттарына мыналар жатады: фирманы жақсы
дайындалған қызметшілермен қамтамасыз ету; персоналды басқару бөлімінің
саясатын қызметшілерге жеткізу; персоналдың біліктілігін, тәжірибесін,
жұмыс істеу қабілеті мен шеберлігін тиімді пайдалану. Персоналды басқару
міндеттеріне мыналар жатады: фирмаға алдына қойған мақсаттарына жетуде
көмектесу; фирманы жоғары дәрежелі мамандармен қамтамасыз ету;
қызметшілердің өз еңбегімен қанағаттануын барынша көтеруге тырысу;
қызметшілердің өмір сүру деңгейін көтермелеу; персоналды басқарудың үнемі
қызметшілермен байланыста болды; жақсы моральдық климатты сақтауға
көмектесу және т.б.
І. Өндірістік кәсіпорында персоналды басқарудың теориялық негіздері
1.1.Персоналды басқару жүйесінің мәні, әдістері және персоналды жоспарлауды
ұйымдастырудың негізгі аспектілері
Кәсіпорын тұтас өндірістік шаруашылық жүйе бола тұра, оны құраушы бір-
бірімен тығыз байланысты элементтерінің жиынтығы ретінде қарастырылады.
Мұндай ішкі жүйелердің саны әртүрлі болады.
Ішкі жүйе ретінде техникалық, басқарушылық және адамдық немесе жеке-
мәдени жүйелерді бөліп көрсетсе, басқалары кәсіпорынды басқаруды екіге
бөліп қарастырады: шаруашылықты басқару және адамдарды басқару.
Шаруашылықты басқаруға шаруашылықты жоспарлау, өндірістік міндеттемелердің
қойылымы, орындалатын жұмыстарды өлшеу жүйелерін құру және тапсырмалардың
орындалуын қадағалау кіреді. Адамдарды басқаруға еңбек ұжымының барлық
мүшелері арасындағы қарым-қатынасты қамтамасыз ету, кадрлық саясат,
ақпараттандыру, жұмысшыларды уәждеу және менеджер ретінде басшы жұмысының
басқа да мәнді құраушы бөліктері жатқызылады.
Кез-келген кәсіпорын шаруашылығының басты облысы болып еңбекпен қамту
табылады және табылған: жұмыс күшін жұмылдыру, олардың қажетін дайындау,
рационалды пайдалану үшін жағдайлар туғызу.
Персоналдарды дамытудың міндеті мекемедегі басқарушылық шешімдерді
қабылдауға талап етілетін жеке жұмыс күшіне нақты инвестицияларды бағалау
қажеттілігі табылады.
Тәжірибеде көрсетілгендей, мекемедегі менеджменттің құрамдас бөлігі
ретінде кадрларды басқарудың екі бабы бар: технократикалық және гуманистік.
Персоналдарды басқару басқарудың ғылыми теориясы принциптеріне
негізделеді, оның ішінде міндеттерді орындау тәсілдерін анықтау үшін ғылыми
талдаудың қолданылуы, жұмысты орындау үшін лайықты жұмысшыларды іріктеу,
сәйкес жұмысшыларды оқытуды қамтамасыз ету, материалдық ынталандыруды дұрыс
және жүйелі қолдану және т.б.
Тұрақты жұмыспен қамтылу жағдайларында жұмыс күшін тұтынуға, сонымен
қатар қатаң ұйымдық құрылымдардағы негізделген кадрлармен жұмыстың кең
таралған тәжірибесінің орнына басқарудың жаңа модельдері келеді, олар
мыналарды қарастырады:
• білімді кеңейту, квалификацияны жоғарылату, үзіліссіз өзін-өзі
жетілдіру үшін жағдайлар жасау;
• шаруашылық шешімдерді қабылдауда жұмысшылардың өкілеттілігін кеңейту
кезінде уәждеу бағдарламасының "пакетін" қолдану;
• фирманың барлық персоналдарына бөлінетін жаңа моральді құндылықтарды
қалыптастыру;
• "адамдық ресурстарды" бейімді және икемді пайдалану, персоналдардың
творчестволық және ұйымдық белсенділігін жоғарлату, гуманизацияланған
ұйымдық мәдениетін қалыптастыру.
Сонымен, кадрларды басқарудың жаңа идеологиясы көбінесе жұмысшыларды
уәждеуге негізделеді. Жұмысшының еңбекке қатынасы ынталандыру, өмірлік
мақсаттар, еңбек құрылымы ынтасымен қалыптасады.
Осыдан еңбекке уәждеудің негізгі факторлары мыналар:
• еңбекті мойындау;
• еңбектегі жетістіктер;
• еңбек құрылымы;
• жауапкершілік және дербестік;
• кәсіби жылжыту мүмкіндігі;
• жұмысшы тұлғасын дамыту мүмкіндігі.
Персоналдарды басқару тактикасының мазмұндық құрылымы. Персоналдарды
басқару тактикасының құрылымына мыналар кіреді:
- мекеменің даму стратегиясын, қызмет, өнім өндіру көлемін есепке
ала отырып, кадрларға деген мұқтаждықты анықтау;
- кадрлардың тізімдік және сапалық құрылымын қалыптастыру;
- кадрлық саясат (сыртқы және еңбек нарықтарының өзара байланысы);
- кадрларды жалпы және кәсіби дайындау жүйесі;
- жұмысшылардың мекемеге үйренісуі;
- еңбек ақы және еңбектегі ынталандыру, материалды және моральды
қызығушылық;
- кадрларды аттестациялау және қызметін бағалау, жұмыс нәтижелері
бойынша жұмысшыны жылжыту және сый ақыға бейімделу, мекемедегі
жұмысшының құндылығы;
- кадрларды дамыту (дайындау және даярлау) жүйесі, өндірісте
қолдану бейімділігінің жоғарылауы, еңбек карьерасын жоспарлау
арқылы кәсіби-квалификациялық өсуді қамтамасыз ету;
- жұмысшылар арасындағы, жұмысшылар, басшылар және қоғамдық
ұйымдар арасындағы жеке байланыстар;
- мекемені жұмыс күшімен және жұмысшыны әлеуметтік қорғаумен
қамтамасыз етуге жауапты орган ретінде кадрлық қызметтің көп
функционалды қызметі.
Мекемедегі персоналдарды басқарудың мақсаты мыналар:
- нарық жағдайындағы мекеменің (ұйымның) бәсекеге
қабілеттілігі жоғарылату;
- өндіріс пен еңбектің тиімділігін жоғарылату, әсіресе
максимальды пайдаға жету;
- ұжымдық қызметті жоғары әлеуметтік тиімділікпен қамтамсыз
ету.
Қойылған мақсаттардың сәтті орындалуы келесідей міндеттердің шешілуін
талап етеді:
- мекемеге мұқтаждығына қажетті көлемде және талап етілген
квалификациялы жұмыс күшімен қамсыздандыру;
- еңбек әлуеті құрылымы мен өндірістің ұйымдық-техникалық
әлует құрылымының арасындағы негізделген қатынаста жету;
- жалпы өндірістік ұжым мен жұмысшының әлуетін толық және
тиімді пайдалану;
- еңбектің жоғары өнімділігіне, оның ұйымшылдығының,
уәждемесінің, өзін-өзі тәртіпке салудың, жұмысшыны қарым-
қатынасқа бағыттаудың жоғары деңгейі үшін жағдай жасау;
- мекемеге жұмысшыны бекіту, қаражатты өтеу (тарту,
персоналдарды дамыту) шарты ретінде тұрақты ұжымды
қалыптастыру;
- өндірістік және әлеуметтік міндеттердің келісімділігі;
- персоналдарды басқару тиімділігін жоғарылату, жұмыс
күшіне шығындарды қысқарту арқылы басқару мақсаттарына
жету.
Басқару келесі бағыттар бойынша жүреді:
- жұмысшылар тізімі мен жұмыспен қамтылу формаларының
қамтылу формаларының өзгеруі;
- персоналдар құрылымының өзгеруі;
- персоналдар уәждемесінің өзгеруі және т.б.[1]
Персоналдарды басқарудағы қолданылатын әдістерде де ұқсас жағдай.
Экономикалық әдістер – бұл барлық жұмысшыларды ортақ игілікке жемісті
еңбек ету үшін ынталар мен мотифтердің толық жүйесі.
Әлеуметтік әдістер – әлеуметтік қатынастар мен моральді және
психологиялық әсерге байланысты. Бұлардың көмегімен азаматтық және
патриоттық сезімдер ашылады, моральді ынталандыру, әлеуметтік-психологиялық
климат орнату, тәртіп нормалары, уәждеу арқылы адамдардың құнды
бейімділігін реттейді, мекемедегі әлеуметтік жоспарлау мен әлеуметтік
саясатты құрады.
Процесс ретінде персоналдарды басқаруда бірнеше жеке процестер ерекше
орын алады:
• жоспарлау – басқару мақсаттарын анықтау, оларға жету
құралдары, моделдеу және басқарудың объектісін болжау;
• ұйымдастыру – кадрларды іріктеп жинау бойынша жұмыс: кәсіби
бейімділік, кәсіби іріктеу, жұмыс күшін тарту, жалға алу,
жұмыс орындарына орналастыру, кәсіби дайындық, еңбекті
ұйымдастыруды жетілдіру, еңбек жағдайларын жақсарту және
т.б.;
• реттеу – жұмысшы күшінің цехаралық, кәсіпаралық және
квалификациялық жылжуы, персоналдар тізімі мен еңбек ақы
деңгейінің өзгеруі және т.б.;
• қадағалау – тізімдік санын, пайдалану рационалдылығын,
қызмет орнының сәйкестігін, кадрлық бұйрықтардың
орындалуын және т.б.
Басқаруды шешім қабылдау процесі ретінде де қарастыруға болады.
Бұл жағдайдағы басқару дәйекті орындалатын жұмыстардың жиынтығын көрсетеді:
мәселені зерттеу, шешімді өзіндік қабылдау, шешімнің орындалуын қадағалау,
нәтижелерді бағалау және (кері байланыс тәртібінде) басқару міндеттерін
түзету.
Тиімді басқару үшін зертелінетін процестің жүзеге асырылу механизмін,
оны өзгеріске ұшырататын барлық факторлар жүйесін, сонымен қатар осы
факторларға әсер ететін құралдарды білу қажет.[1]
Кадрлық жоспарлау арқылы кадрлық жұмысқа мынадай әсер тигізіледі;
➢ материалды және моральды сыйақы жүйесі;
➢ еңбек құрылымын байыту, еңбекке қызығушылықты жоғарылату;
➢ персоналдарды дамыту, кәсіби-квалификациялық жылжуға мүмкіндік беру,
карьераны жоспарлау;
➢ мекемедегі басқару стилін, қабылдау және жұмыс жағдайларын, жеке және
топтық сыйақыларды өзгерту арқылы әлеуметтік-психологиялық климатты
жақсарту;
➢ еңбек процестерін басқаруға жұмысшыларды белсенді тарту.
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты мен міндеттері 1 суретте көрсетілген.
Сурет 1.Персоналды басқару тактикасының мақсаты мен міндеттері
Кардлық жоспарлаудың негізгі кезеңдері мыналар:
- жұмыс күшіне деген қажеттілікті жоспарлау;
- персоналды пайдалануды жоспарлау;
- жұмыс күшін тарту және босату;
- кадрлар біліктілігін жетілдіру;
- кадрлар құрамын сақтау және ол жөнінде қам жеу;
- кадрлық қызметтер шешетін міндеттерді іске асыруға жұмсалатын
шығындарды жоспарлау.
Кадрлық жоспарлаудың негізгі кезеңдері 1.2. суретте көрсетілген.
Сурет 1.2. Кадрлық жоспарлау кезеңдері
Жұмыс күшіне деген қажеттілікті жоспарлау бастапқы саты болып саналады.
Қолда бар және жоспарланған жұмыс орны, ұйымдастырушылық-техникалық шаралар
жоспарына, штаттық кестеге, ваканттық орындар туралы мәліметтерге сүйене
отырып қажеттілік анықталады. Қажеттілікті анықтау схемасы 1.3. суретте
көрсетілген.[4]
Сурет 1.3. Персоналға қажеттілікті жоспарлау
1.2. Өндірістік кәсіпорында персоналды басқару тактикасын бағалау жолдары
және әдістері
Персоналды басқару тактикасы барлық ұйымдар үшін маңызды мәнге ие
болады, өйткені адамдарсыз ұйым да болмайды.. Керекті адамдарсыз ешбір
фирма өз мақсаттарына жете алмай, өмір сүре алмайды.. Гүлденген фирмалар
басшылары кәсіпорынның басты потенциалы кадрларға байланысты деп қайталауды
ұмытпайды. Идеялар қаншама жақсы болып, жаңа технологиялар, жағымды сыртқы
жағдайлар болса да, жақсы дайындалған персоналсыз жұмыстың жоғары
тиімділігіне жету мүмкін емес. Адам ресурстары және кадр жұмыстарына
салымдар фирма бәсеке қабілетінің ұзақ мерзімді факторына айналуда. Адам
кәсіпорындағы өндірістік процестің маңызды элементі болып табылады. Жаңа
кәсіпорынды құру кезінде жаңа инвестицияларды жүзеге асыру үшін қаржылық
капитал, құралдарды капитал нарығында алуға болады, ал компетентті
қызметшілерді табу қиынға түседі.
Персоналды басқару тактикасы кызметін бағалау – бұл кадрлық қызметтің
бағдарламасымен байланысты болатын және кадрлық қызметтің нәтижелерін өткен
кезеңімен салыстыра отырып, шығындар мен табысты өлшеуге бағытталған
жүйелі, реттелген процесс.
Персоналды басқару кызметінің тиімділігі кәсіпорын өзінің мақсаты мен
алға қойған міндеттерін қалай орындайтынына байланысты.
Персоналды басқару кызметінің негізгі бағыттары мыналар:
персоналға байланысты болатын проблемаларды аныктау мен шешу үшін
менеджерлерге ақыл-кеңес беру;
еңбек қатынастарына байланысты болатын жалпы философияны, стратегияны және
құқтық заңдылыктарды менеджерлерге жеткізу;
еңбек қатынастары аймағында менеджерлерге ақыл-кеңес беру;
кәсіпорындағы барлық қызметкерлермен лайықты қарым-қатынас орнату;
келіп түскен арыздарды карауды бақылау;
штаттык саясатқа байланысты проблемалар жайлы менеджерлерге кеңес беру;
персоналды жинақтауға байланысты процедураларды ұйымдастыру;
жалакы мен сыйақы туралы бағдарламаларды менеджерлерге жеткізу;
жәрдемақыларды тағайындау;
кадрлық құжаттарды жүргізу және сактау;
қызметкерлерді жалдау мәселелерін заңмен бекіту;
кадрлық саясаттың негізгі мақсаты мен бағыттарын түсіндіру;
басшылармен кадрлык сұрактарды іскерлік талдау.
Кадрлар ағымы – бұл кәсіпорыннан бір қызметкерлердің кетуі мен
келесісінің келуінің нәтижесі. Кадрлар тұрақтамаушылығы жұмыс берушіге
қымбатқа түседі. АҚШ мамандарының бағалауынша кадрлар тұрақсыздығына
байланысты шығындар жылына 11 млрд құрайды. Кадрлар тұрақсыздығына
байланысты шығындар құрамына мыналар кіреді: жұмыссыздық бойынша төленетін
жәрдемақы, арадағы демалыс уақытын төлеу, қондырғылардың тұрып қалуы,
қызметкерлерді қабылдау және босату шығындары, әкімшілік шығындар және т.б.
Осылармен қатар еңбек өнімділігі төмендейді, өйткені жаңа кызметкерлер
жұмыс орнына үйренгенше уақыт кетеді.
Кадрлар тұрактамаушылығы болуының себебі – қызметкерлер қажеттілігі осы
жұмыс орнында қанағаттандырылмайды. Талдау кадрлар тұрақтамаушылығының
өсуімен бірге абсентеизмнің де өсетінін көрсетеді.
Абсентеизм – өз билігімен қызметкерлердің жұмысқа шықпау саны.
Абсентеизм деңгейінің жоғары болуы болашакта кадрлардың тұрактамаушылығының
да өсетінін көрсетеді, себебі екеуінің болуына әкелетін факторлар ортақ.
Абсентеизмді есептеу формуласы:
Жұмыста болмауға байланысты жоғалтқан жұмыс күні саны
Қызметкерлердің орташа саны жұмыс күні
Кәсіпорын кадрлар тұрақтамаушылығын көптеген жолдармен төмендетеді
қызметкерлерді іріктеу жолын жетілдіру, оларды оқыту және марапаттау.
БақылСтатиСәйкеЖүргізіледі
Ұйым типі ау стикас
тізімлық келуі
і
Кеңес
Кәсіпорынберушім
мен ен
1. Жұмыс саны:
өндірілетін өнім 0 0 0 0 0
көлемі
2. Жұмыс сапасы:
жұмыстағы 0 0 0 0 0
тиянақтылық,
дәлдік.
3. Жұмысты білу:
жұмысқа қатысты 0 0 0 0 0
факторлар мен
ерекшеліктерді білу
4. Жекелей сипат:
сырткы бейнесі, 0 0 0 0 0
лидерлік қасиеті,
шыншылдығы.
5. Қызметтестерімен
қатынасы:
жұмыстастарымен,
басшымен бірігіп 0 0 0 0 0
жұмыс істеуге
ынтасы
мен қабілеті,
6. Сенімділігі:
Жұмыс
графигін сақтай 0 0 0 0 0
білуі,
ұкыптылығы, сана-
сезімі.
7. Белсенділігі:
өзбетімен жұмыс 0 0 0 0 0
істей
білу кабілеті.
Сурет 1.5. Рейтингтік шкала сүлдесі
Мақсат бойынша басқаруда қызметкер үшін мысалы жұмыстың мынадай
мақсаттары белгіленуі мүмкін:
Саралау әдісі. Бұл әдісте бағалаушы қызметкерлерді ең үздігінен бастап
нашарына дейін ретпен орналастырады.
Жұп бойынша салыстыру. Бұл әдіс саралау әдісін жеңілдетеді. Алдымен
бағаланушы қызметкерлер аты-жөні қағаздарға жазылады да, олардың әрқайсысы
жұп бойынша салыстырылады. Жұмыс істей білу қабілеті бойынша үздік
саналатын қызметкер тұсына белгі қойылады. Жұп бойынша салыстырудан көп
белгі жинаған адам орташа рейтингмен салыстырылады.
Берілген бөлу әдісі. Бұл әдіс бойынша бағалаушы қызметкерлерді алдын-
ала берілген бағалау бөліктері бойынша (10% қанағаттанарлықсыз, 20%
қанағаттанарлық, 40% толық қанағаттанарлық, 20% жақсы, 10% өте
жақсы) саралайды. Бағалаушының мақсаты барлық қызметкерлердің аты-жөнін
қағаздарға жазып, оларды берілген 5 топқа бөлу.[13]
1.3. Персоналды дамыту немесе оқытуды ұйымдастыру және тренингтерді
өткізу принциптері
Оқытудың мынадай кең тараған 4 түрі бар: оқушылық, шамамен оқыту,
жұмыс орнында оқыту, жұмыстан тыс оқыту.
Оқушылық. Оқушылық жұмыс орнында оқыту мен жұмыстан тыс оқытулардың
бірігуі. Ол аудиторияларда оқыту мен жұмыс орындарында практика жүргізуді
қосып қамтиды. АҚШ-да осы әдіспен жыл сайын 30 мыңға жуық адам оқиды. Оқу
ұзақтығы 4-тен 10 жылға дейін созылуы мүмкін.
Шамамен оқыту. Бұл әдісте оқушылар жұмыс орнына ұксас жағдайларда жұмыс
жайлы оқиды. Μысалы, ұшқыштар ұшақ кабиналарына ұқсас жаттықтыру
бөлмелерінде жаттықтырушылардың бакылауымен ұшақты баскарады. Бірак
оқытудың бұл әдісі қымбатқа түседі, соған қарамастан кейбір кәсіп түрлері
үшін ол өте қажетті.
Жұмыс орнында оқыту. Бұл өте кең тараған әдіс, бұл әдіс бойынша
жұмысшыға оның жұмысының кыр-сырын тәжірибелі жұмысшы окытады Бұл әдіс
қарапайым әрі арзан болғанымен, егер ол ұқыпты жүргізілмесе, зияны да көп:
қондырғының бұзылуы, тауар сапасының нашар болуы, оқушы-жұмысшының еш нәрсе
үйренбеуі. Осыларды болдырмау үшін жаттықтырушыларды мұқият таңдап алу
қажет – олардың өзі жаксы дайындалған болуы керек.
Жұмыс орнында оқытуды іске асырудың менеджерлер үшін мынадай 3 бағыты
бар:
1-ші бағыт: репетитор болу және талқылау. Жетістікке жеткен, тәжірибелі
менеджерлер жана кызметкер-менеджерлерге мақсатқа жетудің ұтымды, тиімді
жолдарын үйретеді, сұрактарына жауап бере отырып, жұмысты қалай жүргізу
керек екенін түсіндіреді.
2-шi бағыт: қайта дайындау (өтпелі кезеңдегі үйрету). Егер менеджер
жаңа жұмыс орнына ауысатын болып шешілсе, қыска уақыт мерзімінде ол
дайындық кезеңінен өтеді. Бұл аралықта ол бұрыңғы қызметін атқара отырып,
жаңа міндеттерін де аткара бастайды.
З-ші бағыт. Ауысу және бейімделу. Бұл бағыт бойынша окушылар өздерінің
басқарушылық тәжірибесін кеңейту мақсатында, кезектелген бірнеше жұмыс
түрлері бойынша қозғалады. Бұл басшының көзқарасын кеңейтеді, жаңа идеялар
енгізеді.
Жұмыс орнынан тыс окыту. Окыту класстарда, демалыс мектептерінде және
баска да жұмыстан тыс жерлерде жүреді. Жұмыстан тыс оқыту тәсілдері:
талқылау тәсілі (конференциялар), бағдарламалық оқыту, компьютерлік оқыту.
Бағдарламалық оқыту қазір кең тарап отыр. Бағдарламалар компьютер
көмегімен оқушыларға жеткізіледі. Бұл өзін-өзі окытуда немесе оқушылар саны
көп болғанда тиімді. Бұл әдістің ерекшеліктері: оқу оқытушының қатысуынсыз
жүреді, бағдарлама оқушыны сұрақтар беру және оған жауап алу аркылы бағалап
отырады.
Оқу бағдарламаларының құрылуына басты әсер етуші факторлар алға қойылып
отырған міндеттер, кызметкердің жеке мүмкіншілігі, оның окуға қатынасы
болып табылады. Егер қызметкерлердің жұмысқа қатынасы мен шеберлігі жоғары
болса, ұйым үшін оларды оқыту маңызды емес. Бірақ нарыктағы технологиялык
өзгерістер қызметкерлерді қайта оқытуды талап етеді.[17]
АҚШ-та барлық ірі және орта кәсіпорындар окытудың өздеріне тән
бағдарламаларын жасайды. 3-4 қызметкерді окытуға кететін шығын 50-100 мың
доллар құрайды.
1-қадам. Талапқа сәйкес келу. Жұмыс қалай орындалуы керек және ол
қызметкермен қалай орындалуда, осы тексеріледі.
2-қадам. Құндық талдау. Сәйкес келмеушілікті жою қаншаға түседі және
бұл шығындар өзін ақтай ма, осы талданады.
3-қадам. Егер қызметкер өзі қажет етсе жұмысты талапқа сай орындай ала
ма? Мынадай сұрактарға жауап ізделеді:
өзінен не талап етілетінін қызметкер біле ме;
егер ол өзі кажет етсе, нәтижеге жете ала ма;
осыны қажет ете ме.
4-кадам. Жұмыс мөлшерін белгілеу. Жұмыстың нақты мөлшерін белгілеу оны
орындауды жақсартады.
5-қадам. Жұмыстағы кемшіліктерді жою. Жұмысты уакытында орындай алмауға
қондырғы, уақыт, адамдар кедергі келтіруі мүмкін.
6-қадам. Тәжірибе. Тек тәжірибе ғана жақсы нәтижеге жетудің құралы.
7-қадам. Тренинг. Егер талдау дағдыны жетілдіру кажет екенін көрсетсе,
сәйкессіздікті жоюға көмектесетін ұтымды окыту түрі таңдап алынады.
8-қадам. Жұмысты өзгерту. Жұмыс сипатын өзгерту ең ұтымды шешім болуы
мүмкін.
9-кадам. Ауыстыру немесе босату. Егер жоғарыдағы тәсілдер көмектеспесе
жұмыс орнын ауыстыру не жұмыстан босату тиімді болады.
Қызметкерлерді оқыту бағдарламаларын жасау процесіндегі бірінші кадам
біліктілікті жетілдіруге қажеттілікті және оған байланысты міндеттерді
аныктау. Оқыту міндетін анықтаудың 4 жолы бар:
- қызметкерді бақылау;
- қызметкерлер пікірін қолдану;
- окуға қажеттілік туралы тікелей қызметкерлердің басшыларынан сұрау;
- қызметкерлер алдында тұрған проблемаларды зерттеу.
Жұмысты орындау сапасын талдау.Бақылап және мамандар пікірін тыңдай
отырып жұмысты орындау тиімділігі анықталады. Талдауды жүргізу мынадай
тізбекпен жүреді.[21]
Жаңа қызметкер жұмысқа тез үйреніп кету үшін жаксы бағдарлама көп
көмектеседі. Осыларға байланысты, бағыттаудың негізгі максаттары мыналар:
шығындарды азайту жаңа қызметкер тәжірибелі қызметкерлерге
қарағанда тиімсіз жұмыс жасайды. Сондықтан оның тез бейімделуіне
көмектесу, шығындарды үнемдеуге негіз болады;
жаңа қызметкерге тән сенімсіздік пен уайымшылдықты сейілтеді.
Сенімсіздік бұл жерде жаңа жұмысты игере алмау корқынышымен
байланысты;
Жұмыс күші ағымын азайтады. Егер жұмысшы өзіне сенімсіздік сезімінен арыла
алмаса, жұмыстан кетуге мәжбүр болады;
Басшы мен топтағы қызметкерлердің уақытын үнемдейді. Бағыттаудың жақсы
бағдарламасы болмаса, жаңа кызметкерлерді басшылар мен топтағы қызметкерлер
үйретеді. Бұл олардың уақытын алады;
Жұмысқа деген позитивті көзқарасты, жұмыспен қанағаттануды
нығайтады. Бағыттау кызметкерге кәсіпорынның мақсатын, соның ішінде
оның міндеттерін түсінуге көмектеседі.
Бағыттау бағдарламалары мынадай сұрақтарды қамтиды:
1. Кәсіпорын туралы жалпы мәлімет:
Қарсы алу сөзі;
Экономикалык өсуі, даму каркыны, басым бағыттары, проблемалары;
Дәстүрі, нормалары, стандарттары;
Кәсіпорын қызметтері;
Өнімі және оны тұтынушылар;
Ұйымдық құрылымы, байланыстары;
Басшы органдар туралы мәлімет;
Іштегі карым-қатынас, қызметтер.
Басты саясаты.
Жалақы:
• Еңбекақы нормасы;
Демалыс күндеріне төлем,
Жұмыс уақытынан тыс еңбекке төлем;
Жалақыны төлеу формасы;
Шегерілетін төлемдер;
Жалақының өсуі;
Банктерден қарыз алу мүмкіншілігі;
Шығындардың орнын толтыру.
4. Қосымша жеңілдіктер:
Сақтандыру түрлері;
Tic емдету;
Еңбекке уақытша жарамсыздық жәрдемакылары;
Еңбек стажы;
Ауруға, ана болуға, семьядағы жағдайға және т.б. байланысты жәрдемакылар;
Зейнетақы төлеуді жоспарлау;
Асхана, сауықтыру кешендері, аурухана және т.б. кәсіпорынның көрсететін
қызмет түрлері.
5. Еңбекті қорғау және техникалык қауіпсіздік:
Бірінші медициналық қызмет көрсететін орталықтар;
Еңбек қауіпсіздігі шарттары,
өрт қауіпсіздігі,
алкаголь және нашақорлық туралы қатал шектеулер.
6. Қызметкер және оның кәсіподактарға қатынасы:
Жалдау мерзімі мен шарты;
Жұмыс орнын өзгерту, көтеру;
Сынак мерзімі;
Жұмыс тәртібі;
Қызметкердің міндеттері мен кұкы;
Басшы мен менеджерлер құқы;
Жұмысты бағалау сипаты;
7. Қызмет көрсету:
Тамактандыру қызметі;
Тамактанатын арнайы орындар;
Машиналарды қоятын орын;
Демалыс орны.
8. Экономикалық факторлар:
Пайда;
Жұмыс күші кұны;
Қондырғы құны;
Кешігу, жұмысты жіберу, сәтсіз жағдайлардың болуынан келетін зардап.[12]
Сурет 1.7. Оқыту мен дамытудың жалпы моделі
II. Жайықмұнайгаз МГӨБ-дағы персоналды басқарудағы тактикасын талдау
2.1. “Жайықмұнайгаз”МГӨБ – ның қызметіне сипаттама
Ел экономикасын жедел қарқынмен дамытуда мұнай өндірісінің алар орны
ерекше екені белгілі. 1899 жылдың қараша айында біздің облысымызға қарасты
Қарашүңгіл алаңындағы № 7 скважинадан мұнай фонтаны атқылады. Бұл-
бүгіндері дүние жүзіне мәлім болған Қазақстан мұнайының алғашқы таңбалары
еді. Жайық пен Еділ өзендері аралығында, Каспийдің Солтүстік жағалауынан
мұнай кеніштерін іздестіру жолындағы батыл қадамдар 50-жылдары басталды.
Нәтижесіде 1963 жылы Мартыши алаңында № 1 ұңғыдан алғашқы мұнай тасқыны
алынды. Алаң жан-жақты барлау-зерттеу жұмыстары жүргізіліп, мұнай
өндіру ұңғылары қазылғаннан кейін, 1968 жылдың көктемінде пайдала нуға
беріліп, оның алғашқы өнімі мұнай өңдеу зауытына жөнелтілді. Байырғы Нарын
өңірінде экономикалық жаңа бір- мұнай өнеркәсібі дүниеге келді. Бұдан
кейінгі жылдары мұнай қоры барлығы анықталған Батыс Қамысты, Жаңаталап,
Тран, Шығыс Жаңаталап алаңдарын игеру қолға алынды. 1973 жылы 11 сәуірде
СССР Мұнай Министрлігінің бұйрығымен Жайықмұнайң мұнай-газ өндіру
басқармасықұрылды.
1985 жыл. Оңтүстік Шығыс Қамысты кен алаңы өндірістік пайдалануға
берілді. 90 орынды балабақша іске қосылды. Мұнайды - топтық жоғарғы сапамен
тапсыру көлемі жалпы өнімнің 60% -ке дейін жетті. 1987-1988 жыл. Басқарма
бойынша мұнай өндіру деңгейін тұрақтандыру жұмыстары кең көлемде
жүргізілді.
1996 жыл. Ембімұнайгаз АҚ - ның қаржы бөлуімен Германияда жасалған
құрал – жабдықтар алынып, Аққыстау кентінен жаңа кірпіш күйдіру цехы
салынып пайдалануға берілді. 1997 жыл. Нарық экономикасы талаптарына
орайлас, шағын наубайхана құрал-жабдығы бартерлік жолмен сатып алынып,
шағын наубайхана іске қосылса, Сартоғай селосындағы демалыс лагері,
Мартышидың кірпіш цехы және жылынай жұмысын тоқтатып, жабылды. 1998 жылы
Басқарманың әкімшілік үйі салынып пайдалануға берілді. 1998 жыл-басқарма
өміріндегі атаулы даталар жылы. Бұл жылы Мартыши алаңынан мұнай өндіру
басталғанына-30 жыл, Жайықмұнай мұнай – газ өндіру басқармасының
құрылғанына- 25 жыл. толды. Жайықмұнай мұнай – газ өндіру басқармасы
мұнайшылары ширек ғасырдан астам тарихында жер асты қазынансын ел игілігіне
жаратуда жоғары еңбек үлгісін көрсетті және бұл еңбектері жоғары орындар
тарапынан бағаланып та, отырылды ашу.
1. Мұнай-газ өндіру басқармасының басшысы Қазақстан
Республикасының кәсіпорын заңына сәйкес басқарманың барлық саласына
басшылық етеді. Өндіріс орындарын бір-бірінен байланыстарын тиімді
ұйымдастыра отырып, өндірісте жоғарғы көрсеткіштерге жетуге, жаңа техника
мен технология жаңалықтарын енгізілуіне ықпал жасайды. Жоғарғы орындар
тапсырмаларын, мемлекет банкі, бюджет және ұжым алдындағы барлық
міндеттерді орындауға тауапты. Өндірісті маман кадрлармен жабдықтайды.
Қоғамдық ұйымдармен бірлесе отырып ұжымдық шартты басшылыққа алып, ұжым
мүшелерінің әлеуметтік еңбек, еңбекті қорғау мәселелерінің шешілуін
қамтамасыз етеді. Басшы заңды және жеке тұлғалармен келісім шарттарға
отырады. Сонымен қатар Қазақстан Республикасының заңды негізінде сол
мекеменің барлық сұрақтары мен проблемаларына тауап береді.
2. Бас инженер.
Бас инженер болып өндіріс, техника, мұнай мен газды өндіру
технологиясынан жоғары білімі бар тұлға тағайындалады. Ол тікелей басқарма
басшысына бағынады. Бас инженерге мынадай бөлімдер бағынады- өндірістік,
техникалық, бас механик, бас энергетик, еңбекті қорғау бөлімі. Бас
инженердің негізгі мақсаты инженерлік – техникалық қызмет көрсету. Сонымен
қатар жоспардың орындалуымен басқарманың дамуына үлес қосады. Берілген
бұйрықтардың орындалуын, жұмыс жоспарының орындалуын бақылап қарастырады.
Бас инженер мұнай мен газ өндіруде жоспардың орындалуын, техникалық саясат
жүргізуге, еңбекті қорғаудың орындалуына жауап береді.
3. Бас геолог
Бас геолог – басқарма басшысының орынбасары, мұнай
өндірісінің геологиясы және мұнай мен газ кен алаңдарын өңдеу бойынша
мамандығы болуы қажет. Бас геолог болып жоғары білімі бар және өндірісті
ұйымдастыру қабілеті бар тұлға тағайындалады. Бас геолог мекеме басшысына
бағынады. Бас геологқа геологиялық қызмет, геологиялық бөлім, өңдеу бөлімі,
лаборатория, физика – химиялық зерттеу бағынады. Бас геологтың негізгі
міндеті мұнай мен газды өндіруде мемлекеттік жоспардың орындалуын, мұнай –
газ кен орындарын өңдеу жұмыстарын қадағалайды.
4. Бас экономист
Бас экономист болып экономика мамандығы бойынша
жоғарғы білімі бар және басқару мен ұйымдастыру қабілеті бар тұлға
тағайындалады. Бас экономист басқарма басшысына бағынады. Бас экономистке
жоспарлы экономикалық бөлім, еңбекті ұйымдастыру бөлімі, еңбек - ақы төлеу
бөлімі, бухгалтерия бағынады. Бас экономистің негізгі жұмысы- экономикалық
жұмысты ұйымдастыру, өндірістің жоғарғы тиімділігін арттыру, өндірістік
еңбекті ұйымдастыру, рентабельділіктің артуын іске асыру болып табылады.
5. Бас бухгалтер
Бас бухгалтер басқарма басшысына ал бухгалтерлік есептің
методологиясы ережесі бойынша, ұйымдастыру сұрақтары бойынша бірлестіктің
бас бухгалтеріне есеп береді. Бас бухгалтер болып жоғарғы білімі бар тұлға
тағайындалады. Ол мекемедегі бухгалтерлік есептің жүргізілуін қамтамасыз
етеді.
6. Күрделі құрылыс бойынша басқарма басшысының орынбасары.
Бұл қызмет түріне арнайы жоғарғы білімі бар, өндірістік және
азаматтық құрылысты ұйымдастырушылық қабілеті бар тұлға тағайындалады. Ол
тікелей басқарма басшысына бағынады. Оған - күрделі құрылыс бөлімі,
басқарманың құрылыс ұйымы болып табылады. Күрделі құрылыс бөлімі бойынша
басқарма басшысының орынбасарының міндеті - құрылыс – монтаждық ұйымды
техника – методикалық басқару болып табылады. Ол сонымен қатар ағымдық
жоспардағы құрылыс жұмыстарының орындалуын жүргізеді.
7. Жалпы сұрақ бойынша мекеме басшысының орынбасары.
Бұл қызметке арнайы жоғарғы білімі бар, кәсіпорынның
шаруашылық қызметін ұйымдастыру қабілеті бар тұлға тағайындалады. Ол
тікелей басқарма басшысына бағынады. Жалпы сұрақ бойынша басқарма
басшысының орынбасарына- административтік – шаруашылық, материалдық-
техникалық жабдықтау, автокөлік конторасы, әлеуметтік даму бөлімі бағынады.
Негізгі жұмысы болып: өндірісті жаңа материалдық техникамен, шаруашылық
инвентармен, транспортпен, ұймен жабдықтау табылады. Жалпы сұрақ бойынша
мекеме басшысының орынбасарының мынадай құқы бар: материалдық техникалық
сұрақтар бойынша, транспорттық қызмет бойынша басқару жүйесін жүргізу.
8. Бас механик
Бас механик болып жоғарғы білімі бар тұлға тағайындалады.
Ол бас инженерге бағынады. Бас механик пен механика білімі жоспар бойынша
өз жұмысын іске асырады. Бұл жоспарды бас инженер тағайындап бекітеді. Бас
механик бөлімнің барлық жөндеу жұмыстарын орындауын, монтаждау және
демонтаждау жұмыстарының жүргізілуін қамтамасыз етеді.
9. Бас энергетик
Бұл қызмет түріне жоғарғы білімі бар тұлға тағайындалады және де ол
электроэнергетикалық жөндеу жұмыстарын, жылу энергиялық қондырғыларды
жөндеу бойынша мамандығы болуы керек. Негізгі жұмысы басқармаға энергиялық
қызмет көрсету, техникалық - методикалық басқару барысында жоғарғы
тиімділікке қол жеткізу.
Бүгінгі таңда стратегиялық жоспарда басты назар мұнай өндіру мен
көмірқышқыл шикізатын өңдеуге бөлініп отыр. Ол үшін алдымен скважинаны
бұрғылап, зерттеу жұмыстарын жүргізу қажет. Содан кейін мұнай мен газ
өндіріледі.
Бұл процесс – талданылып отырған Жайықмұнай мұнай – газ өндіру
басқармасының әрекетіне тән сипат. Бұл басқарма негізінен мұнай – газ
өндіру мен айналысады.
Жайықмұнай мұнай – газ өндіру басқармасында жалпы 4 мұнай өндіру орталығы
бар. Олардың мұнай өндіру көлемі 2009 жылы 920,2 мың тонна болып, жоспарды
101,7 %-ке орындаған. Мұнай өндіру 2010 жылы 2009 жылға қарағанда 3 мың
тоннаға кем орындалып отыр. Бұл скважинаның өнімділігіне байланысты болуы
мүмкін.
Мұнай тапсыру көлемі 2009 жылы 904,7 мың тонна құраса, ал 2010 жылы 902,
8 мың тонна құрайды. Жалпы мұнай тапсыру көлемі 2010 жылы 2009 жылға
қарағанда 1,9 мың тоннаға азайып отыр. Бұл мұнай өндірумен байланысты.
Товарлық мұнай көлемі 2009 жылы 909,8 мың тоннаны құраса, 2010 жылы 903 мың
тонна болып отыр. Екі жылдың арасындағы айырмашылық 6,8 мың тоннаға тең
болып отыр, яғни 2010 жылы товарлық мұнай көлемі 6,8 мың тоннаға азайып
отыр.
Товарлық өнім көлемі 2009 жылы 9300885 тонна теңге болса,
2010 жылы 14324077 тонна теңге болып отыр. Ал 2010 жылы 2009 жылға
қарағанда товарлық өнім көлемі 5023192 тонна теңге артық болып отыр. Бұл
өндірілген мұнайдың құрамына байланысты. Өндіріске кеткен шығын 2009
жылы 2076891 мың теңге болса, 2010 жылы 4008144 мың теңге, Екі жылдың
айырмасы 1931253 мың теңге, яғни 1931253 мың теңгеге артық болып отыр.
Себебі жұмысшылардың жалақысы 17837, 9 мың теңгеге өсіп отыр.
Өндірістің өзіндік құны 2009 жылы 1937056 мың теңге, ал 2010 жылы 3732984
мың теңге. 2010 жылы өндірістің өзіндік құны 1795928 теңгеге өсіп отыр.
Капитал салымы 2009 жылы 684660 мың теңгеге жоспарланса, нақты жылы
401885 мың теңгеге орындалып, жоспар 58,6 %-ке орындалып отыр. Ал 2010 жылы
жоспар 108 % -ке орындалған. Екі жылдың айырмашылығы 488029 мың теңгеге
артық болып отыр. Бұл құрылыс шығындары және бұрғылау шығындары, негізгі
қорларды пайдалану шығындарына байланысты, яғни 488029 мың теңге артық
жұмсалып отыр.
1 тонна мұнай шығыны 2009 жылы 2257 теңге болса, 2010 жылы 4370 теңге,
яғни 2010 жылы 2113 теңгеге өсіп отыр. Себебі мұнай өндіру көлеміне,
шығындарға байланысты. Жұмысшылардың орташа тізімдік саны 2009 жылы 971
адам болса, 2010 жылы 1036 адам болып отыр, яғни 2010 жылы жұмысшының
орташа тізімдік саны 65 адамға көбейіп отыр.
Еңбек ақы қоры 2009 жылы 427490,2 мың теңге, 2010 жылы 680349,2 мың
теңге. 2010 жылы 252859 мың теңге өсіп отыр. Себебі жұмысшылардың орташа
тізімдік санына байланысты. Электр энергиясының шығыны 2009 жылы 32955, 2
кв. сағ, 2010 жылы 36736 кв. сағ. Екі жылдың айырмашылығы 3780,8 кв.
сағатты құрап отыр. Бұл бұрғылау жұмыстарына, мұнай өндіру көлеміне
байланысты болып отыр.
Шаруашылық байланыстар мекеме үшін өте маңызды. Жайықмұнай мұнай –
газ өндіру басқармасының басқа мекемелермен байланысы бірлестік арқылы
жүзеге асырылды.
2.2.Жайықмұнайгаз МГӨБ-дағы персоналды басқару қызметіндегі басқару
механизміне талдау
Кез – келген мекеме тұтас өндірістік шаруашылық жүйе бола тұра, оны
құраушы бір-бірімен тығыз байланысты элементтерінің (ішкі жүйенің) жиынтығы
ретінде қарастырылады. Мұндай ішкі жүйелердің саны әртүрлі болады.
“Жайықмұнайгаз” МГӨБ – ның шаруашылығының басты облысы болып еңбекпен
қамту табылады.
“Жайықмұнайгаз” МГӨБ – ның еңбекпен қамтылуына мыналар енеді:
• жұмыс күшін жұмылдыру;
• жұмысшыларды қажетті деңгейде жұмысқа дайындау;
• рационалды пайдалану үшін жағдайлар туғызу.
Сурет 2. “Жайықмұнайгаз” МГӨБ – ның еңбекпен қамтылуы
Өндірістік жүйеде, оның заттық және жекелеген құраушылары көптеген
факторлардың ықпалында болады. Жұмыс күшінің талабын, оның арнайы
дайындығының бағыты мен квалификация деңгейін анықтайтын техника мен
технология өзгереді.
“Жайықмұнайгаз” МГӨБ – ның басқарудың арнайы түрінің объектісі болып
жұмысшылар ұжымы персоналдар табылса, онда бұны персоналдарды (кадрларды)
басқару деп атауға болалы.
“Жайықмұнайгаз” МГӨБ – ның персоналдарын басқару механизмі төмендегі
бағыттар бойынша жүзеге асырылады:
1. Филиалдың әрекет ету басшылығы филиал басшысы арқылы жүзеге асырылады.
2. Басшы қоғамға бағынады.
3. Филиал басшысы қоғам берген сенімділік негізінде әрекет етеді.
4. Филиал басшысының дәл емес немесе сенімсіз жағдайлармен берілген
әрекеттерді жүргізуге құқы жоқ.
5. Қажетті жағдайда сенімнен тыс әрекеттерді жүргізу үшін филиал
басшылығына бір рет қолданылатын сенім беріледі.
“Жайықмұнайгаз” МГӨБ – ның кадрлық жоспарлау жұмысын жүргізу арқылы
кадрлық жұмысқа мынадай әсер тигізіледі;
1. материалды және моральды сыйақы жүйесі;
2. еңбек құрылымын байыту, еңбекке қызығушылықты жоғарылату;
3. персоналдарды дамыту, кәсіби - квалификациялық жылжуға мүмкіндік беру,
карьераны жоспарлау;
4. мекемедегі басқару стилін, қабылдау және жұмыс жағдайларын, жеке және
топтық сыйақыларды өзгерту арқылы әлеуметтік-психологиялық климатты
жақсарту:
5. еңбек процестерін басқаруға жұмысшыларды белсенді тарту.
Сурет 2.1. “Жайықмұнайгаз” МГӨБ ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz