Жобаларды басқарудың ұйымдық құрылымдары
Кіріспе
Нарықтық экономикаға өту барысында Қазақстан Республикасындағы болған өзгерістер, жобаларды басқару инновацияларды нарыққа тез және тиімді шығарудың озат құралы екендігін ұғынуды алып келді.[1] Елбасы өзінің Жаңа әлемдегі жаңа Қазақстан халыққа Жолдауында Үкімет үшін елдің ішкі және сыртқы саясатының 30 маңызды бағыттары мен алдағы 10 жылға Қазақстанның жаңа даму кезеңін анықтады. Елдің халықаралық беделі инвестициялар өсуін алып келеді. Әлемдік Банк Қазақстанды инвестициялар үшін мейілінше тартымды әлемнің 20 елдер қатарына енгізді. Үкімет пен жеке сектордың тығыз қызметтестігіне негізделген инвестициялық саясатты қалыптастыру Қазақстанның 30 корпоративті көшбасшылары Мемлекеттік бағдарламасы арқылы жүзеге асады. Бағдарламада экономиканың диверсификациясы мен модернизации үшін серпінді макрожобаларды жүзеге асырудағы Үкімет пен бизнес-қоғамдастықтың қызметтестігі мен өзара әрекетінің жаңа моделі бейнеленген. Озат кәсіпкерлік және қаржылық құрылымдар өздеріне корпоративті көшбасшылар қызметін алу мен серпінді жобаларды жүзеге асырудың әлеуетті мүмкіндігін мойындап отыр. [2]
Жобаларды басқару Қазақстан Республикасының әлемнің 50 бәсекеге қабілетті елдер қатарына кіру стратегиясын жүзеге асыруда маңызды рөлін атқарады. Қазақстанда жобалық менеджментті дамытудың Тұжырмдамасы мемлекет пен жеке сектордың және ұлттық жоба менеджерлерінің қоғамдастығы әріптестігіне негізделген. Елімізде жобалық менеджменттің дамуы шетел компанияларының мұнайгаз және басқа да қарқынды дамып жатқан салалардағы ірі жобаларды басқарудың озат тәжірибесін қолдану мен жоба менеджментінің қызмет көрсету нарығына ұлттық қатысуды тез кеңейту жолымен жүзеге асырылуы керек.[1]
Қазақстан Республикасының әлемнің 50 бәсекеге қабілетті елдер қатарына кіру стратегиясына сәйкес, орта мерзімді, ұзақ мерзімді және инкубациялық жобаларды жүзеге асыру басым бағыттар болып табылады. Сонымен қатар, біздің кәсіпорындар мен компаниялар озат халықаралық жобаларға қатысу арқылы үлкен тәжірибе мен пайдаға ие бола алады. Қазақстанның корпоративті көшбасшысы сияқты институтты құру мен нақты серпінді жобаларды жүзеге асыру Қазақстан экономикасының диверсификациясын алп келіп, 2015 жылға таман елде жоғары бәсекеқабілеттілік пен әлемнің 50 дамыған елдер қатарына кіруін қамтамасыз етеді. [2]
Сондықтан жобаларды білікті басқару ұлттық тауарлар мен қызмет көрсетулердің бәсеке қабілеттілігін арттыруға мүмкіндік береді.
Жобаларды басқарудың артықшылықтары:
* бөлек жобаларды жүргізу мен басқару нәтижесінде ұйымның сыртқы ортаға икемділігі мен бейімделуінің артуы;
* әр түрлі басқару деңгейлерінде бизнесті жүргізудің мөлдірлігінің артуы;
* жобалар портфелінің үнемі жаңаруы нәтижесінде ұйымның өмір циклының шексіз ұзаруы;
* белгілі бір жбаларды жүзеге асырудан түскен пайда мен нәтижелерге сәйкес, ұйым қызметін оңтайландыру мүмкіндігі;
* әлемдік тәжірибені қолдану нәтижесінде ұйымда жаңа бағыттар мен жаңа қызмет түрлерін игеру;
* жоба мақсаттарына қарай озат технологияларды, әдістемелер мен білімдерді қолдану;
* бизнестің бақылануының артуы, тәуекелдерді жоспарлау, басқару және олардың алдын алу мүмкіндігі;
* персоналға міндеттерді нақтырақ қою және олардың жұмыстарын жоба мақсаттары мен нәтижелеріне сәйкес бағалау мүмкіндігі;
* алдын ала бөлшектелген жспарлау нәтижесінде ұйымдағы шығындарды бақылау деңгейінің артуы;
* тәжірибе жинақтауға және ұйымның өзіндік білімдер базасын құруға мүмкіндік береді.
Дипломдық жұмыстың мақсаты Каспий әлеуметтік- кәсіпкерлік корпорациясы акционерлік қоғамында жобалады басқарудың тиімді жүйесін енгізу.
Осы мақсатқа жету үшін келесі шаралар жүйесі жасалынды:
* жобаларды басқарудың халықаралық стандарттарын енгізудің маңыздылығын дәлелдеу;
* Каспий әлеуметтік- кәсіпкерлік корпорациясы акционерлік қоғамында жобаларды басқару жүйесін енгізудің негізгі қызмет бағыттарын қалыптастыру;
* жобаларды басқару моделін ұсыну;
* артықшылықты жобаларды жүзеге асыру үшін қажетті жобаларды басқарудың негізгі процесстері мен функцияларын зерттеу;
* тор диаграммаларын құрудың әдістемесін кепілдеу;
* жобаларды басқаруда қажетті компьютерлік бағдаламаларды енгізу ережелерін жасау.[3]
Каспий әлеуметтік- кәсіпкерлік корпорациясы акционерлік қоғамының алдында көптеген маңызды ірі жобаларды жүзеге асыру мақсаты тұр. Зерттелетін мәселенің маңыздылығы жобаларды басқарудың тиімді әдістемесін құру осы жобаларды жоғары экономикалық және әлеуметтік тиімділікпен жүзеге асыруға мүмкіндігімен анықталады.
Дипломдық жұмыстың зерттеу пәні жобаларды бақарудың жүйесі, ал зерттеу объектісі Каспий әлеуметтік- кәсіпкерлік корпорациясы акционерлік қоғамы болып табылады.
Зерттеудің теориялық және әдістемелік негізі ретінде С.Д. Вратенков, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, э.ғ.д. профессор К.Е. Кубаевтің еңбектері қолданылды.
Дипломдық жұмыстың тәжірибелік маңыздылығы онда жобаларды басқару моделінің және жобаларды басқаруға қажетті копьютерлік бағдарламалардың ұсынылуы, тор диаграммаларын құрудың кепілдемесінің болуымен анықталады.
Зерттеу нәтижелерін қолдану:
* жобаларды басқару моделін құруға;
* жобаларды қажетті ілеспелі копьютерлік бағдарламалармен қамтамасыз етуге;
* жобаларды жүзеге асырудың тиімділігн арттыруға мүмкіндік береді.
Дипломдық жұмыс бетте мазмұндалған, оның ішінде 13 сурет, 28 кесте бар. Оның құрамында кіріспе, 3 бөлім, қорытынды және қолданлған әдебиеттер тізімі мен қосымшалар бар.
1 ЖОБАЛАРДЫ БАСҚАРУНЫҢ ТЕОРЕТИКАЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1 ЖОБАЛАРДЫ БАСҚАРУДЫҢ СТАНДАРТТАРЫ
Біз күнделікті өмірде әр түрлі жобаларды жүзеге асырамыз. Мысалы: той өткізу, пәтерді жөндеу, зерттеулер жүргізу, кітап жазу. Осы әрекеттердің барлығында оларды жоба ететін ортақ белгілері бар:
1. олар белгілі бір мақсатқа жетуге бағытталған;
2. өзара байланысқан шаралардың жүйелі орындалуын көздейді;
3. оларды орындау үшін уақыт шектеулілігі, басталу және аяқталу уақыты;
4. олар белгілі бір дәрежеде қайталанбайтын және бірегей болып келеді.
Жоба дегеніміз- бірегей өнімді немесе қызметті өндіру үшін уақытша құрылған кәсіпорын. Осы анықтамада үш маңызды нәрсеге көңіл бөлуіміз керек:
# Кәсіпорын жоба мақсатына жету үшін адамдар мен ресурстарды басқару.
# Уақытша құрылу уақыт шектеулілігін және басталу мен аяқталу күнінің анық көрсетілуін білдіреді.
# Өнімнің бірегей болуы мұндай өнімді жоба командасы оған дейін өндіріп көрген жоқ.
# Өнім нәтиже, зат, қызет көрсету немесе жүйе.
Бiр жағынан жобаны бiр идея, объектінің сипаты, нақты есептер, тәсiлдер, бизнес-жоспар, ойдың мәнi және практикалық орындалуы ретінде түсiнуге болады. Екiншi жағынан, жоба - бұл ойды жүзеге асыру үшiн орындалатын әрекеттердiң бағдарламасы.
Жобалар басқа қызмет түрлерінен осы төрт белгі арқылы ерекшелінеді. Әрбір белгінің мағынасымен толығырақ танысайық:
Мақсатқа жетуге бағытталуы -жобалар белгілі бір мақсаттарға жетуге бағытталған, осы мақсаттар жобаның қозғаушы күші болып табылады және жобаларды жоспарлау және жүзеге асыру шараларының барлығы осы мақсаттарға жету үшін жасалады. Жобада әдетте бірнеше байланысқан мақсаттар кешені болады. Мысалы: комьютерлік бағдарламалық қамтамасыз ету жобасының негізгі мақсаты кәсіпорынды басқарудың ақпараттық жүйесін қалыптастыру болып табылады, ал мәліметтер базасы, математикалық және бағдарламалық қамтамасыз етуді жасау, жүйені тестілеу ағымдық мақсаттар болып табылады. Жобаларды басқарудағы басты міндет- мақсаттарды дәл анықтау және қалыптастыру, одан кейін сатылап төмен деңгедегі мақсаттарды анықтау. Жобаның алға қадам басуы осы мақсаттардың төмен деңгейінен жоғары деңгейге дейін, ақыры түпкі мақсатқа жетуі арқылы жүзеге асады.
Өзара байланысқан шаралардың жүйелі орындалуы. Жобалар мәнісі бойынша күрделі болып келеді, олар бірнеше өзара байланысқан әрекеттердің орындалуын талап етеді. Олардың кейбіреулері сатылап орындалса, басқалары тек параллельді орындалады. Осы міндеттердің орындалу тәртібінің бұзылуы, барлық жобаға қауіп төндіреді.
Уақыт шектеулілігі. Жобалар уақытша және уақыт жағынан шектеулі болып келеді, олардың басы және аяғы болады. Жобамен жұмыс жасағанда әрекеттердің біраз бөлігі жобаның белгіленген уақытта аяқталуына бағытталған, ол үшін жобаға кіретін тапсырмалардың басталу және аяқталу уақытын көрсететін кестелер құрылады.Жобалық қызметтің өндірістік қызметтен айырмашылығы жоба жүйелі емес, біржолғы қызмет болып табылады. Жобаның өмір циклы түпкі нәтижеге жеткенге дейін созылады. Бірақ жоба тұжырымдамасы кәсіпорын немесе фирманың тұжырымдамасына қайшы келмейді, керісінше, жоба әдетте кәсіпорын қызметінің негізгі нысанына айналады.
Бірегейлігі. Жобалар қайталанбайтын және бір ретті болып келеді. Сонымен қатар, жобалар бірегейлік деңгейі бойынша ажыратылады. Егер сіз тұрғын үй тұрғызсаңыз, сіздің жобаңыздың бірегейлік деңгейі төмен болады, ал егер сіз бірегей құрал немесе технологияны жасап шығарсаңыз, бұл жобаның бірегейлік деңгейі аса жоғары. Мұндай жобалардың теуекел деңгейі жоғары және анықталмаған.[4]
Әйгілі Лерман заңы бойынша: Кез келген техникалық мәселені жеткілікті уақыт және ресурстард иелене отырып шешуге болады, ал Лерман салдарының нақтылауы бойынша : Сізге әрдайым уақыт немесе ресурстар жетіспейді. Осы Лерман салдарында анықталған мәселені шешу үшін қызметті жоба негізінде басқару негіздемесі қалыптастырылған. Ал осы әдістеменің әр түрлі салаларда қолданылуы, оның тиімділігін көрсетеді.Әрбір менджердің жобаны жүзеге асырудағы басты міндеті- техникалық тапсырмаға сәйкес белгіленген мерзімде, бөлінген қаржы шегінде жұмыстардың орындалуын қамтамасыз ету. Яғни, жұмыстардың сапасы, уақыты және бюджеті үнемі жоба жетекшісінің назарында болуы керек. Берілген уақыт, қаржы, ресурстар және жобаның соңғы нәтижелерінің сапасы (мысалы техникалық тапсырмада құжатталған ) шегінде мүмкін болатын жоғары тиімділікпен жүзеге асыруға бағытталған қызметті жобаны асқару деп атаймыз. Жобаларды басқару технологиясы қолданылып жүрген отыздан астам жыл ішінде жоба жетекшілеріне осы шектеулерді басқаруға көмектесетін көптеген әдістемелер мен құралдар қалыптастырылған. Уақыт шектеулілігін басқару үшін арнайы жұмыстардың күнтізбелік графигін құрастыру және бақылау, ал ақша шектеулілігін басқару үшін қаржылық жоспар (бюджет) қалыптастыру әдістемелері қолданылады. Жұмыстарды орындау барысында шығындардың шамадан тыс артып кетпеуі үшін бюджеттің сақталуын қадағалау қажет. Жұмыстардың орындалуы үшін олардың ресурстық қамтамасыз етілуі қажет, сонымен қатар адамдық және материалды ресурстарды басқарудың арнайы әдістері бар(мысалы, жауапкершілік матрицасы, ресурстарды тиеу диаграммасы). Үш шектеудің арасынан ең қиыны- жобаның белгіленген нәтижелері бойынша шектеулер. Ол мәселерді шешу үшін жұмыстардың сапасын басқару әдістері қолданылады. Сонымен, жоба меңгерушілері жобаны жүзеге асыру барысында басты үш аспектіге көңіл бөлуі тиіс: уақыт, шығындар және нәтиженің сапасы. Жобаларды басқарудың жалпы қаблданған ұстанымына сәйкес, жұмыстарды орындау мерзімдерін тиімді басқару- үш көрсеткіш бойынша жетістікке жетудің бірден бір жолы блып табылады. Жобаның уақыт шектеулері көбінесе аса күйзелісті болып келеді. Орындау мерзімдерін созу нәтижесінде шығындар көбейіп, сапа төмен деңгейде болады. Сондықтан жобаларды басқару әдістерінің көбінде жұмыстарды күнтізбелік жоспарлау мен күнтізбелік графиктің сақталуын бақылауыеа аса көңіл бөлінеді.[5] Жобаларды басқару әдістері:
# жоба мақсаттарын анықтауға және оның дәйектеуін жүргізуге;
# жоба құрылымын анықтауға(міндеттер, орындалуға тиісті жұмыстарды орындаудың неізгі кезеңдері)
# қаржыландырудың қажетті көемі мен қайнар көздерін анықтау;
# саудаласу мен сайыстар негізінде орындаушыларды таңдау;
# келісім-шарттарға тұру және оларды дайындау;
# жобаны орындау мерзімдерін анықтау, оны жүзеге асырудың графигін құру, қажетті ресурстарды есептеу;
# жоба сметасы мен бюджетін есептеу;
# тәуекелдерді жоспарлау және ескеру;
# жобаның жүзеге асырылу бақылау және т.б. мазур
Жобаларды басқару - бұл уақытында жобаны бiтiру, бекiтiлген бюджетке байланысты және техникалық спецификациялармен тiлек-талаптарға сәйкес тапсырманы басқару. [6]
Жобаларды басқару- білім мен тәжірибені, әдіс тәсілдерді қолдана отырып жоба мақсатына жету. Жобаларды басқару- жобаларды басқару процесстерінің итеративті орындалуы арқылы жүзеге асады.
Жобаларды басқару бұл - басқару өнері мен нәтиже, құн, уақыт бойынша жоба мақсатына табысты жету және жобаның мүдделі қатысушыларын қанағаттандыру үшін қазіргі технологиялар мен ғылыми жетістіктерді қолданып, адамдар әрекеттері мен ресурстарды қолдануды үйлестіру. [7]
Жобаларды басқару әдістемесінің даму барысында стандарттарды қалыптастыратын және дамытатын көптеген ұлттық және халықаралық ұйымдар пайда болды. [8]
Берілген стандарттар- жобаларды басқару бойынша білімдер жиынтығы (Project Management Body of Knowledge - PMBoK), жобаларды басқаруда сапаны басқару басшылығы ISO 10006, жобаларды басқару прцесстері жөнінде білімдер жүйесі PRINCE 2. Қазіргі уақытта Жобаларды басқару институты PMI (АҚШ) мамандандыру жолымен жүріп, келесі салаларды бөліп PMBOK кеңейтті: үкімет жағынан жобаларды басқару - Government extension to PMBoK, құрылыста обаларды басқару - Construction extension to PMBoK , құнды басқару - Practice Standard for Earned Value Management , жұмыстардың иерархиялық құрылымын құру - Practice Standard for Work Breakdown Structures және т.б. Жоба менеджерлерінің біліктілігін анықтайтын стандарттардың арасынан негізгілері етіп Жобаларды басқарудың Халықаралық ассоциациясымен IPMA (Швейцария) қалыптастырылған және Біліктілікке қойылатын ұлттық талаптар СОВНЕТ- ресейлік стандартының негізінде құрылған Жобаларды басқару мамандарының біліктілігіне қойылатын халықаралық талаптарды (PM ICB) атап көрсетуге болады. Осы стандарт бойынша жоба менеджерінің кәсіптілік деңгейі бағалау жүйесінің төрт деңгейі бойынша анықталады. Жобаларды басқарудың Австралиялық институтының талапты тобы AIPM және PMI сарапшыларының бірлескен жұмысы нәтижесінде Жоба менеджерінің біліктілігін дамыту негіздері дайындалған PMCDF.
Барлық ұйым көлемінде жобаларды басқару бойынша білімдер жүйесі жөнінде кешенді түсінікті, әдістемелері жобаларды басқарудың корпоративті жүйелерінің үлгілерін жасауға көмектесетін, стандарттар тобымен танысу арқылы алуға болады. Олардың ішінен әйгілілері- Жобаларды басқарудың ұйымдық құрылымы кәмелеттілігінің үлгісі OPM3 және Жапонияның Инновациялық даму және жобаларды басқару ассоциациясымен жасалған Program and Project Management for Innovation of Enterprises (P2M).
Соныменқатар, жобаларды басқарудың көптеген қлттық стандарттары бар: АРМ (Ұлыбритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Үндістан), PROMAT (Оңтүстік Корея). [9]
Жобаларды басқарудың америкалық институтының жобаларды басқару бойынша білімдер жиынтығының басшылығы PM BoK
PM BoK Guide қоғамдық және бизнес қызметінің әр түрлі саласындағы жобалардың мақсатына табысты жету үшін, әдеттерді, құралдарды және әдістерді қолданатын ең үздік тәжірибеге негізделген жобаларды басқару бойынша кәсіптік білімдердің жиынтығынан құралған жобаларды басқарудың американдық ұлтық стандарты болып табылады. Жобаларды басқару бойынша білімдер жиынтығының қалыптасуы PM BoK басшылығының жаңартылған басылымын дайындаудың жаңа тобымен орындалды. Жоба қатысушыларының әкімшілдігін Жобаларды басқару Институты (Project Management Institute, Inc. - PMI) дайындады, нәтижесінде ортақ келісім бойынша нақты құжаттың да талаптарын анықтайтын ережелер мен стандарттарға сәйкес Басшылықты дайындады.
Жобаларды басқару әдістемесіне жобаларды басқару облысына енетін(жұмыстардың құрылымдық декомпозициясының әдістері, күйзеліс жолдары және т.б.) және одан тыс (жалпы менеджмент, тұлғааралық қатынастар, стандарттар, білімдер, нормативті актілер, жобаның қоршаған ортасы)
PM BoK- қа жобаларды басқарудың бірігей білімдерімен қатар, басқарудың басқа пәндерінің білімдері кірді: жобаның өмір циклын анықтау, жобаларды басқарудың бес топ процессі, тоғыз білімдер облысы. [10]
Жобаларды басқарудағы сапа басшылығы (ИСО 10006)
АҚШ пен Еуропа елдерінде мыңдаған жобаларды жүзеге асырудағы сәтсіздігі жөніндегі көптеген жинақталған материалдардың 1980- жылдағы талдауы жобаларды басқару жөніндегі алғашқы күтулеріді күмәнді етіп, жобаларға бағытталған ұйымдардың алдында туған мәселелердің себебін анықтауға көмектесті. Соның ішінде, соңғы өнімге қойылатын талаптармен қатар, назарсыз қалуы өндірілетін өнімге тікелей кері әсерін тигізетін жоба процесстеріне ерекше көңіл бөлінді. Жобалау кезеңінде көптеген қателіктердің алдын алу, ақаулар мен қайта жасаулардың санын щұғыл төмендетіп, жоба мақсаттарына жетудің жалпы тиімділігіне жету мен тапсырыс берушінің күтулерін бұрынғыдан артық қанағаттандыруға мүмкіндік берді.
ИСО 10006 жобаны басқарудың он процессінен құрылған. Бірінші топ жобаны тапсырыс берушінің қажеттіліктерін қанағаттандыруға фокустайтын және жобаның жүру бағытын анықтайтын стратегияны жасау процессі болып табылады. Қаллған сегіз топ- жоба тапсырмасы, мерзімдері, шығындары, ресурстары, кадрлерім, ақпараттық ағымдарым, тәуекелі және материалды- техникалық жабдықтауына (сатып алуларына) байланысты процесстер.
ИСО 10006 халықаралық стандарты әр түрлі көптеген жобаларға бағытталған- шағын және ірі, қысқа мерзімді мен ұзақ мерзімді, сыртқы ортаның әр түрлі жағдайларына байланысты және жобаланатын өнімнің түріне қатысты емес(техникалық қаражаттар, бағдарламалық қамтамасыз ету, жартылай фабрикаттар мен қызмет көрсетулер және олардың қоса байлынысын қоса). Оның ішіндегі шектеулік талаптары басшылықтың одан ары жеке жобаны қалыптастыру мен жүзеге асырудың нақты шарттарына бейімделуін талап етеді. [11]
Кәсіптік білімдердің негізі мен жобаларды басқару мамандарының біліктілігіне қойылатын ұлттық талаптар(БҰТ)
Жобаларды басқару мамандарының біліктілігіне қойылатын ұлттық талаптар
Ұлттық сертификаттау бағдарламасының негізгі нормативті құжаты болып табылады. Мұнда жобаларды басқарудың құрылымдық негіздері, білімге, тәжірибеге, шеберлікке, әдеттерге, сонымен қатар сертификаттаудың кандидаттарының жеке қасиеттеріне қойылатын кәсіптік талаптар көрсетілген.
БҰТ- СОВНЕТ Жобаларды Басқарудың Ресейлік Бірлестігінің сертификатталған мамандар тобымен жасалған. СОВНЕТ 1990 жылы кәсіптік коммерциялық емес Ресей заңнамасының негізінде қызмет ететін ұйым ретінде құрылды. СОВНЕТ бірлестігі жобаларды әр түрлі қызмет салаларында (құрылыс, өнеркәсіп, ақпараттық бағдарламалар, телекоммуникациялар, кеңес беру, т.б.) жобаларды жасау, орындау және орындаумен айналысатын мамандарды, кәсіпорындар, ұйымдар мен фирмаларды біріктіреді. Ресейлік БҰТ , ұлттық экономиканың, мәдениеттің, ерекшеліктерін және Жобаларды басқарудағы мамандардың жетістіктерін ескере, Жобаларды басқару мамандарының Біліктілігіне қойылатын Халықаралық талаптардың (ICB - International Competence Baseline) негізінде жасалған. Өз кезегінде ICB келесі жобаларды басқарудың ұлттық бірлестіктерінің үздік жағдайларын алып, өз құрамына қосып үйлестірді:
1. АРМ (Ұлыбритания) - the UK Body of Knowledge;
2. VZPM (Швейцария) - the Swiss Assessment Structure;
3. GPM (Германия) - the German Projektmanagement-Kanon;
4. AFITEP (Франция) - the French Assessment Criteria.
ICB жобаларды басқарудағы білімдер мен тәжірибені анықтайтын 42 элементтен құралған (28 негізгі және 14 қосымша), сонымен қатар оның ішінде кандидаттың жеке қасиеттеріне қатысты 8 аспект және сертификатталатын маман жөнінде жалпы әсерді анықтайтын 10 аспект бар. IPMA (Жобаларды басқарудың Халықаралық Бірлестігінің) талаптары бойынша БҰТ- да барлық 28 элемент және ең кемінде 6 қосымша, сонымен қатар кандидаттың жеке қасиеттерін анықтайтын аспектілер болу қажет. Жобаларды басқарудағы ұлттық жетістіктер облысы шекарасында білімдер мен әдеттердің 8 элементінің алынуы немесе ауыстырылуы рұқсат етіледі.
Өзінің ақпараттық маңыздылығы жөнінен БҰТ ресейлік білімдер жиынтығы және библиографиялық материалдардың толық тізімі мен ақпараттың қайнар көздері (бастысы- ағылшын тілінде) болып табылады. БҰТ құрылымының негізінде жобаларды басқару, басқарудың объектісі, субъектісі және процесстерінен құралған кибернетикалық жүйе ретінде көзқарас қалыптасты. [12]
Жоба менеджерінің біліктілігінің даму негіздері (PMCDF)
Бұл стандарт жобаның мазмұны, түрі, көлемі және күрделілігіне қатыссыз жоба менеджерлерінің кәсіптік дамуын басқару үшін мамандар мен ұйымдарға арнап Жобаларды басқару институтымен жасалған басшылығы.
Жоба менеджері және жоба менеджері болайын деп жатқандар, жобаларды басқаруға қатысты ұйымдар мен кәсіптік қоғамдастықтар- мақсатты тыңдаушылар болып табылады. PMCDF Жобаларды басқарудың білімдер жиынтығының (PMBOK) жалпы қабылданған қағидаларымен үйлестрілген жоба менеджерлері біліктілігінің қайнар аспектілерін анықтайды.
PMCDF- та жобаларды басқару мамандарын сертификаттауға қойылатын талаптар (PMP) мен жобаларды басқару облысында білім, тәжірибе мен өзін өзі бағалауды анықтайтын басшылық үйлестірілген. PMCDF жобаларды басқару облысындағы мамандардың ұжымдық жұмысы нәтижесінде жасалған стандарт болып табылады.
Мамандар мен ұйымдар осы құжаттың негізінде жоба менеджерлерін бағалауын және кейінірек құралдарды, әдістерді, бағдарламаларды дамыту арқылы алынған білімдерді жүзеге асыруын үйренеді.
Жобаларды басқарудағы 9 білім облысы:
1. Үйлесімдікті басқару (Project Integration Management).
2. Мақсаттарды басқару(Project Scope Management).
3. Уақытты басқару (Project Time Management).
4. Құнды басқару (Project Cost Management).
5. Сапаны басқару (Project Quality Management).
6. Адам ресурстарын басқару (Project Human Resource Management).
7. Байланыстарды(коммуникацияларды) басқару(Project Communication Management).
8. Тәуекелді басқару (Project Risk Management).
9. Жабдықтауды басқару (Project Procurement Management). [13]
Сурет 1- Жоба менеджерінің біліктілігін дамыту негіздерінің құрылымы
Жоба портфелін басқару(Portfolio management)
Portfolio management PMBOK Guide пен Жобаларды басқарудың ұйымдық құрылымы кәмелеттілігінің үлгісіне (OPM3) негізделген.
Бағдарламалар мен жобаларды интегралды басқару процесстері арқылы ұйымның стратегиясымен байланыс орнатып, мақсаттарға жетуді қадағалауға ерекше көңіл бөлінген.
Басқарудың функционалдвы облыстарымен(қаржы, маркетинг, корпоративті коммуникациялар, персоналды басқару) өзара байланыс ашылады.
1.Негізгі терминдер мен анықтамалар:
Портфель- стратегиялық мақсаттарға жетудің тиімділігін арттыруға топтастырылған өзара байланысқан жобалар жәненемесе бағдарламалардың жиынтығы.
Портфельді басқару- ұқсастыру(идентификация), дәрежелеу(категоризация), бағалау, іріктеу, құндылықтар бойынша топтастыру, портфельдің баланстылығын қамтамасыз ету, шолулар мен кезеңдік есептерді қалыптастыру, тапсырыс және бақылау, жобалар, бағдарламалар, басқа да байланысқан жұмыстарды(портфельді компоненттерді) басшылық ету функцияларын жүзеге асыру арқылы бір немесе бірнеше портфельді орталықтан басқару.
2. Портфельді басқару жүйесі. Суретте портфельді басқару орны және оның ұйымның жаңа құнды құруға бағытталған қызметімен байланысы көрсетілген.
Сурет 2 - Портфельді басқару орны және оның ұйымның жаңа құнды құруға бағытталған қызметімен байланысы
Мұнда қызметтің операциялық аспектісімен қатар, жобалық аспектісі көрсетілген. Портфельді басқару позициясынан қарағанда, тиімділік құндық өсімнің көлемімен анықталатын жұмыстар, жобалар мен бағдарламаларды орындаудың оңтайлы нәтижелеріне жетумен бағаланады. Портфельді басқару мен ұйым процесстерінің байлнысы төмендегі интерпритацияда көрсетілген:
Сурет 3 - Портфельді басқару мен ұйым процесстерінің байлнысы
2.1. Портфельді басқарудағы рольдер.
Портфельді басқару және бағдарламалар мен жобаларды басқару арасындағы байланыс жоба менеджерінің келесі функциялары арқылы жүзеге асады:
# стратегияға сәйкес келетіндей етіп компоненттерді түзету;
# портфельдің бөлігі ретінде компоненттердің баланстылығын және тұрақтылығын қамтамасыз ету;
# портфель компоненттерінің құнын және өзара байланысын бағалау;
# артықшылықтарды топтастыру мен ресурстардың қолжетерлігін анықтау;
# портфель компоненттерін қосу немесе алып тастау.
Көрсетілген функцияларды орындаудың тиімді қолдауы үшін портфельді басқарудағы бөлімшелер мен негізгі рөлдерді қатыстыруды көздейді: Жобаларды басқарудың Байқау кеңесі, клиенттер, демеушілер, атқарушы директорлар, операциялық қызметті басқару, бағдарлама менеджерлері, жобалар мен бағдарламаларды басқарудың офисі, жоба менеджерлері, функционалды менеджерлер, жоба тобының қатысушылары.
Портфель менеджері стандартының негізгі ролін анықтау барысында портфельді басқарудың айырықша белгілерін анықтайтын келесі қосымша функциялары айқындалды:
# стратегиялық мақсаттарға сәйкестендіріп артықшылықтарды топтастыру мен компоненттерді түзету;
# негізгі акционерлерді бағалаудың қазіргі есебімен және портфель компоненттерінің жұмыстарды орындауға әерін анықтау;
# ROI, NPV, PP сияқты инвестициялық құралдарды қолдану арқылы ұйымның құнын есептеу.
Жоба тиімділігі шығындар мен нәтижелердің ара қатынасын көрсететін көрсеткіштер жүйесімен сипатталады.
Инвестициялық жобалардың тиімділігін талдау әдістері әр түрлі жобаларға инвестициялардың тиімділігін(пайдалылығын) салыстыруға негізделген.
Қаржылық талдау тұрғысынан алып қарағанда, жобаның жүзеге асырылуы екі өзара байланысты процесс ретінде қарастырылуы мүмкін: өндірістік объект құрылысына инвестициялар құю проессі мен салынған қаражаттардан табыс алу процессі. Қаржылық талдау объектісі ретінде осы екі процессті сипаттайтын ақша ағымдары болып табылады. Әр түрлі уақыттағы табыстар мен шығындар бір уақыт сәтіне- базалық уақытқа келтіріледі.Бұл дисконттау деп аталады. Базалық ақыт, әдетте, жобаның жүзеге асырылуы басталатын уақыт, өнім өндірісі басталатын уақыт немесе жоба тиімділігінің есептеулерін өткізу уақытына мейілінше жақын уақыт болып тбылады. Шығындарды мен нәтижелерді базистік сәтке келтіру оларды дисконттау коэффицентіне көбейту арқылы жүргізуге болады:
(1)
E-дисконттау қойылымы;
t-есепті кезең,жыл немесе айлар.
Әр түрлі тиімділік көрсеткіштерін анықтауда дисконттау қойылымы ретінде :
1) орташа депозиттік немесе несиелік қойылым(валюталық және теңгелік несиелер бойынша);
2) инвестициялар ликвидтілігін, тәуекел деңгейін, инфляция қарқынын ескере инвесторға қажетті жеке табыстылық нормасы;
3) мемлекеттік бағалы қағаздар бойынша табыстылық нормасы;
4) ағымдағы(эксплуатациялық қызмет) бойынша табыстылық нормасы;
5) ұқсас жобалар бойынша балама табыстылық нормасы.(КФин)
Әр түрлі инвестициялық жобаларды салыстыру мен олардың арасынан үздігін таңдау қаржылық(коммерциялық) тиімділік көрсеткшиерін қолдану арқылы жүзеге асырылады:
* таза келтірілген табыс (NPV);
* табыстылық индексі(РІ);
* ішкі табыстылық нормасы (IRR);
* жобаның дисконтталған қайтару мерзімі (DBP).
Таза келтірілген табыс (NPV) - алғашқы қадамға келтірілген есепті кезеңдегі барлық ағымдағы төлемдер немесе интегралды нәтижелердің интегнралды шығындардан артуы.
(2)
- t кезеңдегі нәтижелер;
- t кезеңдегі шығындар;
t-есептеу горизонты
NPV= PV-I (3)
PV- дисконтталған табыстар;
I- жобаны жүзеге асыруға салынған инвестициялар.
Егер NPV0 болса, жоба тиімді болып табылады.
Ішкі табыстылық нормасы (IRR) - бұл таза келтірілген табыс (NPV) 0-ге тең болатын дисконттық қойылым.
(4)
немесе
(5)
-t кезеңіндегі ақша түсімдері; n- кезеңдер саны;
t=0- алғашқы кезең.
Егер IRR1 болса, жоба тиімді, егер кем болса, тиімді емес. Сонымен қатар, егер IRR инвестормен талап етілетін табыстылық нормасына тең немесе артық болса, инвестициялар орынды болып табылады.
Табыстылық индексі(РІ)-келтірілген табыстар капитал салымдарына тең болатындай дисконттау қойылымы.Ол келесі формуламен есептелінеді
Егер РІ 0-ге тең немесе одан кем болса, жобадан бас тарту керек, себебі ол қажетті табыс әкеле алмайды,ал егер РІ 1-денартық болса, жоба қабылданады.
(6)
- t кезеңдегі ақша түсімдер;
-t кезеңдегі ақша түсімдері
Жобаның дисконтталған қайтару мерзімі (DBP)- алғашқы салымдар мен басқа да шығындар жобан жүзеге асырудан түскен пайдамен қайтарылатын кезең.Дәлірек айтсақ, инвестициялар аяқталған сәттегі дисконтталған таза табыстар инвестициялар сомасына теңесетін уақыт ұзақтығы.
(7)
- t кезеңдегі ақша түсімдер;
I- инвестициялар. [14,15]
2.2. Портфельді басқару процесстері.
Ұйымның корпоративті проесстері келесі факторлар арқылы портфельді басқару тиімділігіне әсерін тигізеді:
# ұйымдық мәдениет(кәмелеттік деңгейі мен өзгерістерге дайын болу)
# экономикалық қысым (жобаларды табысты жүзеге асыру пайызының жоғарылауы)
# ұйымдық әсер етулер ( функционалды облыстармен қарама-қайшылықтар)
Портфельді басқару прцесстері 2 топтан тұрады:
# Түзету процесстерінің тобы- қосылуалынып тасталу мақсатына байланысты бағаланатын компоненттер мен дәрежелерге жататын портфельді басқару элементтері;
# Мониторинг және бақылау процесстерінің тобы- көмегінің нәтижесінде стратегиялық мақсаттарға байланысты портфель компоненттерінің ағымды түзетілуі жүргізілетін қызмет индикаторларына негізделген.
Түзету процесстерінің тобы компоненттерді басқаруға және бағалауға мүмкіндік бере, стратегиялық мақсаттарға жетуге бағытталған операциялық және жобалықбағдарламалық қызметті ағымды ақпаратпен қамтамасыз етеді. Процесстердің бұл тобы іскерлік конъюнктураның өзгеру жағдайы және жақын арадағы болашақта ұйым жоспарлары мен жылдықтоқсандық бюджеттің қалыптасу шегінде ұйымның стратегиялық мақсаттарының өзектілігі кезінде белсенді болады.
Мониторинг және бақылау процесстерінің тобы ұйыммен анықталған прогресс өлшемдеріне сәйкес портфельді басқару шегінде әрәкеттердің орындалуын қамтамасыз етеді. ROI және NPV сияқты көрсеткіштер портфель әрекетерін орындау прогрессінің өлшемдері бойынша ақпаратты агрегирлеу жолымен байқалады.
Портфельді басқару процесстері мен стратегиялық жоспардың, анықтаушы факторлардың, компоненттерді басқару процесстерінің өзара байланысы: [16]
Сурет 4 - Портфельді басқару процесстері мен стратегиялық жоспардың, анықтаушы факторлардың, компоненттерді басқару процесстерінің өзара байланысы
1.2 Жобалық менеджменттің процесстері және функциялары
Процесс- нәтижеге алып келетін әрекеттер жиынтығы. Әдетте, процесстер адамдармен орындалып, екі негізгі топқа бөлінеді:
Жобаларды басқару процесстері- жоба жұмастарын ұйымдастыру мен баяндауға қатысты процесстер.
Өнімге бағытталған процесстер- өнімнің өндірісі мен ерекшелігіне байланысты процесстер.
Жобаны жүзеге асыру барысында, жобаларды басқару процесстері мен өнімге бағытталған процесстер тығыз байланыста болады. Мысалы, өнімді өндіру жолын білмей, біз жоба мақсаттарын анықтай алмаймыз.
Жобаларды басқару процесстері әр түрлі басқару функцияларын орындайтын 5 топқа бөлінеді:
Инициация процесстері(Initiating Processes) - жобаны орындауды бастау туралы шешім қабылдау.
Жоспарлау процесстері(Planning Processes) - жоба жетістігінің мақсаттары мен критерийлерін анықтап, оларға жетудің жоспарын жасау. Бұл процесстер өте маңызды, себебі жоба бұрын орындалмаған әрекеттерді орындауды көздейді. Жоспарлау көптеген процесстерді қамтитыны белгілі, бірақ жобаларды басқару тек жоспарлау процесстері деп түсінуге болмайды. Жоспарлау жоба мақсаттарына сәйкес келуі керек. Жоба мақсаты мен өнім мақсатының айырмашылығын еске түсіріп кетейік:
Өнім мақсаты- жоба өнімі иеленуге тиісті қасиеттер мен функциялар.
Жоба мақсаты- белгіленген қасиеттері бар өнімді шығару үшін орындалуға тиісті жұмыс.
Негізгі жоспарлау процесстері- барлық жобаларда бір тәртіпппен орындалатын, анық ақпараттық және логикалық өзара байлынысы бар процесстер. Олар:
Мақсаттарды жоспарлау- жоба міндеттерін құрастырыру( жоба дәйектемесі, жобаның негізгі кезеңдері мен мақсаттары)
Мақсаттар декомпозициясы- бақылау әсершілдігін қамтамасыз ету үшін жоба кезеңдерін ұсақ және басқаруға оңай болатындай етіп декомпозициялау.
Жоба жұмыстарының құрамын анықтау- жоба кезеңдерін құрайтын операциялар тізімін жасау.
Операцияладың өзара байланысын анықтау- операциялар арасындағы технологиялық өзара байланыстарды құрастыру және оларды құжаттау.
Жұмыстардың көлемін немесе ұзақтылығын бағалау- жұмыстардың уақыт бойынша ұзақтылығын немесе белгілі бір операцияны аяқтауға қажетті жұмыс көлемінің санын бағалау.
Жоба ресурстарын(адамдар, құрал-жабдықтар, материалдар) анықтау- жоба жұмыстарында қолданылатын түрлі ресурстардың саны мен олардың мінездемесін анықтау.
Ресурстарды тағайындау- жобаның бөлек операцияларын орындауға қажетті ресурстарды анықтау.
Құнды бағалау- операциялардың кұнын анықтау мен бағалау.
Жұмыстарды орындау кестесін жасау- жоба жұмыстарының орындалу ретін, оперциялар ұзақтығын анықтау, сонымен қатар уақыт бойынша ресурстар қажеттілігі және өзара байланыстар мен салынған шектеулерді ескере шығындарды үлестіру.
Бюджетті бағалау- құндық бағалауларды жобаның бөлек компоненттеріне(кезеңдері, фазалары, мерзімдері) салып, салыстыру.
Жобаны орындау жоспарын жасау- толық құжатты дайындау үшін басқа процесстердің нәтижелерін жинақтау.
Жетістікке жету критеррийлерін анықтау- жобаның орындалуын бағалау критерийлерін жасау.
Көмекші жоспарлау процесстері- қолдану қажеттілігі нақты жобаның ьабиғатына байланысты процесстер. Олар:
Сапаны жоспарлау- жобада қолданылатын стандарттарды және оларға жету жолын анықтау.
Ұйымды жоспарлау- ұйымдағы есеп беру қатынастарын, жауапкершілікті, рольдерді анықтау, құжаттау және тағайындау.
Персоналды тағайындау- жоба жұмыстарын орындау үшін адам ресурстарын тағайындау.
Әсер етуді жоспарлау- ақпарат ағымдарын және олардың жобаның қажетті қатысушыларына әсер ету тәсілдерін анықтау.
Тәуекелді анықтау- жобаға әсер ету мүмкіндігі бар тәуекел оқиғаларын анықтау және құжаттау.
Тәуекелді бағалау- тәуекел оқиғаларының болу мүмкіндіктерін және олардың жобаға әсерін бағалау,мінездемелерін жасау.
Жауап қайтаруды жасау- тәуекелдердің алдын алу үшін қажетті шараларды және қауіп төндіруші оқиғаларға жауап қайтаруды анықтау.
Жабдықтауды жоспарлау- не және қашан жабдықталатынын анықтау.
Жағдайларды дайындау- жабықтау талаптарын және потенциалды жабдықтаушыларды анықтау.
Орындау процесстері(Executing Processes)- жоспарды орындау үшін адамдар мен басқа ресурстардың үйлесімдігі. Орындау дегеніміз- құрылған жоспарды жүзеге асыру. Жобаның орындалуы, тағайындалған жоспарлан ауытқуларды және олардың әсерін анықтау үшін, әрдайым бақыланып, талдануы қажет. Жоспарлау процесстері сияқты, орындау процесстерін негізгі және көмекші процесстерге бөлуге болады. Негізгілеріне жоба жоспарын орындау процессін жатқызуға болады, ал көмекші процесстер:
Оындау есебі- талап етіліетін мерзімділікпен жоба қатысушыларына қажетті дайындау және үлестіру.
Сапаны растау- қабылданған сапа стандарттарына сәйкестігін растау мақсатымен жобаның орындалуын үнемі бағалау.
Ұсыныстарды дайындау- кепілдеме, ұсыныстарды,хабарламаларды және т.б. жинау.
Жабдықтаушыларды таңдау- жабдықтаушыларды таңдап, келісім-шартқа тұру.
Келісім-шарттарды бақылау- келісім- шарттардың орындалуын бақылау.
Жоба тобын дамыту- жоба тобының қатысушыларының мамандығын арттыру.
Бақылау процесстері(Controlling Processes) - орындаудың жоба жоспарына, мақсаттарына, жетістік критерийлеріне сәйкес келуін анықтау, түзету әрекеттерін жасау қажеттілігін анықтау.
Аяқтау процесстері(Closing Processes) - жобаны орындаудың жұмыстарын көрсетіп, оны аяқтау. Жобаны аяқтау келесі процесстерден тұрады:
# келісім- шарттарды жабу- келісім- шарттарды аяқтау мен жабу, сонымен қатар пайда болған келіспеушіліктерді шешу;
# әкімшілік аяқтау- жобаның формальді аяқталуы үшін қажетті ақпаратты жинақтау, дайындау.[17]
Жобаларды басқару процесстері бір бірімен қатар, суретте көрсетілгендей жобаның әр кезеңінде әр түрлі интенсивтілікпен жүреді.[18]
Сурет 5 - Жобаның өмір циклы
Сонымен қатар, жобаларды басқару процесстері нәтижелері бойынша байланысқан: біреуінің оындалу нәтижесі екіншісі үшін қозғаушы ақпарат болады.
Басқаруды жақсарту үшін жоба фазаларға бөлінеді. Фаза, әдетте сезілетін және тексерілетін нәтижемен анықталады. Жоба фазалары бірінен соң бірі жүріп, жобаның өмір циклын құрайды. Мұны жүгіргіш толқын (Rolling wave planning) әдісімен жоспарлау дейді. [19]
Жобаны басқару процесстерінің өзара байланысы: [20]
Сурет 6 - Жобаны басқару процесстерінің өзара байланысы
Жоба шығындары әр процесте әр түрлі болып келеді. Шығындардың ең жоғары деңгейі орындау процесстеріне келеді:
Сурет 7 - Жоба процесстері мен шығындарының өзара байланысы
Сондай-ақ, жобаға өзгеріс ету мүмкіндігі алғашқы кезде жоғары және өзгеріс құны төмен болып келеді, ал кейінірек әсер ету мүмкіндігі төмендеп, өзгеріс құны өседі. [21]
Жобаларды басқару функциялары төмендегі кестеде көрсетілген: [22]
Кесте 1 - Жобаларды басқару функциялары
Жобаларды басқару облысы
Баяндауы
Жоба мониторингі мен жоспарлауы, жоба өзгерістерін (Project planning Tracking Change Control)
Жоба жоспарларының интеграциясы мен синхронизациясы; жобалық өзгерістердің мониторигі және басқару жүйелері мен процедураларын ұйымдастыру
Жоба шектеулерін басқару(Scope Management)
Жұмыс көлемін(жоба шектеулері) анықтау мен үйлестіру;жобадағы ымыралы шешімдерді басқару
Жобаның күнтізбелік кестесін басқару (Schedule Management)
Еңбек шығындарын ескере отырып, күнтізбелік кестені жасау, міндеттерді тәртіпке келтіру,қолжетерлік ресурстар мен міндеттерді түйістіру, статистикалық әдістерді қолдану,күнтізбелік кестені қолдау
Құнды басқару (Cost Management)
Уақытша шығындарға баға беру арқылы құнды бағалау; жоба барысы жөнінде есеп беру және оны талдау; шығындар тәуекелін талдау;функционалды-құндық талдау (value analysis)
Персоналды басқару (Staff Resource Management)
Ресурстарды жоспарлау; жоба командасын құру; жанжалдарды шешу; дайындықты жоспарлау мен басқару
Байланысты(коммуникацияларды) басқару (Communications Management)
Байланыстарды жоспарлау (жоба тобы, тапсырыс берушідемеуші,тұтынушыларпайдалан ушылар және басқа мүдделі тұлғалар арасында); жоба барысы жөнінде есеп беру
Тәуекелді басқару (Risk Management)
Топ ішінде тәуекелді басқару прцесстерін ұйымдастыру мен жүзеге асыру; тәуекелді басқарудың құжат айналысын қамтамасыз ету
Жабдықтыруды басқару (Procurement)
Жабдықтаушылардың қызмет жәненемесе аспаптықбағдарламалық қамтамасыз етудің бағаларын талдау; ұсыныстарды инициациялау құжаттарын дайындау (requests for proposals - RFPs), келісім-шарттарды құру мен олардың шарттары жөнінде келіссөздер жүргізу; жабдықтаушылар мен аралық мердігерлерді таңдау;келісімдер; жеткізу тапсырыстарын мен төлем талаптарын жасау
Сапаны басқару(Quality Management)
Сапаны жоспарлау, қолданылатын стандарттарын анықтау,сапа критерийлері мен оларды өлшеу процесстерін құжаттау
1.3 Жобаларды басқарудың ұйымдық құрылымдары
Жобаның жетістікке жетуі оның жүзеге асырылатын ұйым құрылымына маңызды дәрежеде байланысты.
Ұйым құрылымдарының келесі нысандары бар:
Функционалды құрылым- ұйымның бар иерархиялық функционалды құрылымын қолдануын ұйғаратын құрылым.[23]
Функционалды құрылым бойынша жобалар кішкентай және маңызды болмайды, мұнда басқару қиын. Жоба менеджерінің лауазымы жоқ. Команданың моралі нашарлап кетеді, қызметкерлердің өзінің негізгі жұмысын орындаудың 90% ықтималдығы бар.[24]
Сурет 8 - Функионалды ұйым құрылымы
Жобаларға бағытталған құрылым- жобалық жұмыстар кешені ұйымның иерархиялық құрылымына тәуелсіз жасалуын ұйғаратын құрылым. Бұл құрылым маңызды жобаларды орындау үшін қолданылады, көптеген жобалар болып, әр жобаның жоба менеджері тағайындалады. Мұндай ұйым құрылымының кемшілігі- ресурстар тиімсіз пайдаланылуы мүмкін.[25]
Сурет 9 - Жобаларға бағытталған құрылым
Матрицалық құрылым- жобаларға бағытталған және функционалды құрылымның артықшылықтарын қосатын аралық нысан. Матрицалық құрылымның 3 түрі бар: [26]
1.Әлсіз матрицалық құрылым- жобаның үйлесімдігін атқарушы адам жоба міндеттерінің үйлесімдігі үшін жауап береді, бірақ ресурстарды басқаруда шектеулі билігі бар,яғни жоба менеджері лауазымы тағайындалмаған:[27]
Сурет 10 - Әлсіз матрицалық құрылым
Мұнда ұйым үшін жобалар аса маңызды емес.
2. Баланстандырылған матрицалық құрылым- жоба менеджері лауазымы тағайындалған, ол барлық жобалық жұмыстардың үйлесімдігін қамтамасыз етіп, мақсатқа жету жауапкершілігін функционалды жетекшілермен бөлістіреді. Бұл құрылымның артықшылықтарына баланстандырылған билік пен жоба менеджері лауазымының бекітілуін, ал кемшілігі ретінде персоналдың екі тең құқықты бастыққа бағынуын айтуға болады.[28]
Сурет 11 - Баланстандырылған матрицалық құрылым:[29]
3.Күшті матрицалық құрылымында жоба менеджерінің максималды өкілеттілігі бар, бірақ ол жоба міндетерінің орындалуы үшін толық жауапты:[30]
Сурет 12 - Күшті матрицалық құрылым
Аралас құрылым- жоба үйлесімдігі көлденеңнен және тігінен болады: [31]
Сурет 13 - Аралас құрылым
Кесте 2 - Жобаларды басқарудың ұйым құрылымдарын салыстыру:[32]
Мінезідемесі
Ұйым құрылымы
Функционал
ды
матрица
Жобаларға
бағытталған
әлсіз
баланс-
тандырыл-ған
күшті
Жоба менеджеренің билігі
кіші немесе жоқ
Шек-
теулі
кіші
орташа
орташа
жоғары
өте жоғары
Жобалық қызметпен тұрақты айналысатын орындаушы ұйым персоналының үлесі
жоқ
0-25%
15-60%
50-95%
85-100%
Жоба менеджерінің жобаға қатысуы
жартылай
жартылай
толық
толық
толық
Жоба менеджерінің ролінің атауы
үйлестіруші
жоба
көшбас-
шысы
үйлес
тіруші
жоба көшбас-
шысы
жоба
менед-
жеріди-
ректоры
жоба
менед-
жеріди-
ректоры
жоба
менед-
жеріди-
ректоры
Персоналдың жобаға қатысуы
жартылай
жартылай
жартылай
толық
толық
2 Каспий ӘКК ҰК АҚ-ның қызметін талдау
2.1 Каспий ӘКК ҰК АҚ-ның ұйымдық құрылымы
Қазақстан Республикасы Президентінің 2007 жылы 17 қыркүйектегі №407 Каспий, Тобыл және Батыс әлеуметтік- кәсіпкерлік корпорацияларын құру және олардың қызметін қамтамасыз ету жөніндегі шаралар туралы Жарлығын іске асыру мақсатымен Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2007 жылы 18 қыркүйектегі №818 Қаулысымен жарғылық капиталында мемлекеттің жүз пайыз қатысуымен Каспий әлеуметтік- кәсіпкерлік корпорациясы ұлттық компаниясы акционерлік қоғамы (одан әрі - Каспий ӘКК-сы немесе ӘКК) құрылды.[33, 34]
ӘКК-нің ұйымдастырушылық-құқықтық нысаны акционерлік қоғам болып табылады. ӘКК Акционерлік қоғамдар туралы Қазақстан Республикасының 2003 жылығы 13 мамырдағы Заңына сәйкес ӘКК-ні капиталдандыруға ҚР-ның Бюджет заңнамасына сәйкес қаражат бөлінетін болады.Оның орталығы Ақтау қаласында орналасқан және Астана мен Атырау қалаларында өкілеттіліктері бар.
Каспий ӘКК-сы ағымды қызметін Жарғы мен корпоративті басқару Кодексіне және тағы да басқа ішкі құжаттарға сәйкес жүргізеді.
ӘКК-ні құру идесы өңірлік дамуға ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Нарықтық экономикаға өту барысында Қазақстан Республикасындағы болған өзгерістер, жобаларды басқару инновацияларды нарыққа тез және тиімді шығарудың озат құралы екендігін ұғынуды алып келді.[1] Елбасы өзінің Жаңа әлемдегі жаңа Қазақстан халыққа Жолдауында Үкімет үшін елдің ішкі және сыртқы саясатының 30 маңызды бағыттары мен алдағы 10 жылға Қазақстанның жаңа даму кезеңін анықтады. Елдің халықаралық беделі инвестициялар өсуін алып келеді. Әлемдік Банк Қазақстанды инвестициялар үшін мейілінше тартымды әлемнің 20 елдер қатарына енгізді. Үкімет пен жеке сектордың тығыз қызметтестігіне негізделген инвестициялық саясатты қалыптастыру Қазақстанның 30 корпоративті көшбасшылары Мемлекеттік бағдарламасы арқылы жүзеге асады. Бағдарламада экономиканың диверсификациясы мен модернизации үшін серпінді макрожобаларды жүзеге асырудағы Үкімет пен бизнес-қоғамдастықтың қызметтестігі мен өзара әрекетінің жаңа моделі бейнеленген. Озат кәсіпкерлік және қаржылық құрылымдар өздеріне корпоративті көшбасшылар қызметін алу мен серпінді жобаларды жүзеге асырудың әлеуетті мүмкіндігін мойындап отыр. [2]
Жобаларды басқару Қазақстан Республикасының әлемнің 50 бәсекеге қабілетті елдер қатарына кіру стратегиясын жүзеге асыруда маңызды рөлін атқарады. Қазақстанда жобалық менеджментті дамытудың Тұжырмдамасы мемлекет пен жеке сектордың және ұлттық жоба менеджерлерінің қоғамдастығы әріптестігіне негізделген. Елімізде жобалық менеджменттің дамуы шетел компанияларының мұнайгаз және басқа да қарқынды дамып жатқан салалардағы ірі жобаларды басқарудың озат тәжірибесін қолдану мен жоба менеджментінің қызмет көрсету нарығына ұлттық қатысуды тез кеңейту жолымен жүзеге асырылуы керек.[1]
Қазақстан Республикасының әлемнің 50 бәсекеге қабілетті елдер қатарына кіру стратегиясына сәйкес, орта мерзімді, ұзақ мерзімді және инкубациялық жобаларды жүзеге асыру басым бағыттар болып табылады. Сонымен қатар, біздің кәсіпорындар мен компаниялар озат халықаралық жобаларға қатысу арқылы үлкен тәжірибе мен пайдаға ие бола алады. Қазақстанның корпоративті көшбасшысы сияқты институтты құру мен нақты серпінді жобаларды жүзеге асыру Қазақстан экономикасының диверсификациясын алп келіп, 2015 жылға таман елде жоғары бәсекеқабілеттілік пен әлемнің 50 дамыған елдер қатарына кіруін қамтамасыз етеді. [2]
Сондықтан жобаларды білікті басқару ұлттық тауарлар мен қызмет көрсетулердің бәсеке қабілеттілігін арттыруға мүмкіндік береді.
Жобаларды басқарудың артықшылықтары:
* бөлек жобаларды жүргізу мен басқару нәтижесінде ұйымның сыртқы ортаға икемділігі мен бейімделуінің артуы;
* әр түрлі басқару деңгейлерінде бизнесті жүргізудің мөлдірлігінің артуы;
* жобалар портфелінің үнемі жаңаруы нәтижесінде ұйымның өмір циклының шексіз ұзаруы;
* белгілі бір жбаларды жүзеге асырудан түскен пайда мен нәтижелерге сәйкес, ұйым қызметін оңтайландыру мүмкіндігі;
* әлемдік тәжірибені қолдану нәтижесінде ұйымда жаңа бағыттар мен жаңа қызмет түрлерін игеру;
* жоба мақсаттарына қарай озат технологияларды, әдістемелер мен білімдерді қолдану;
* бизнестің бақылануының артуы, тәуекелдерді жоспарлау, басқару және олардың алдын алу мүмкіндігі;
* персоналға міндеттерді нақтырақ қою және олардың жұмыстарын жоба мақсаттары мен нәтижелеріне сәйкес бағалау мүмкіндігі;
* алдын ала бөлшектелген жспарлау нәтижесінде ұйымдағы шығындарды бақылау деңгейінің артуы;
* тәжірибе жинақтауға және ұйымның өзіндік білімдер базасын құруға мүмкіндік береді.
Дипломдық жұмыстың мақсаты Каспий әлеуметтік- кәсіпкерлік корпорациясы акционерлік қоғамында жобалады басқарудың тиімді жүйесін енгізу.
Осы мақсатқа жету үшін келесі шаралар жүйесі жасалынды:
* жобаларды басқарудың халықаралық стандарттарын енгізудің маңыздылығын дәлелдеу;
* Каспий әлеуметтік- кәсіпкерлік корпорациясы акционерлік қоғамында жобаларды басқару жүйесін енгізудің негізгі қызмет бағыттарын қалыптастыру;
* жобаларды басқару моделін ұсыну;
* артықшылықты жобаларды жүзеге асыру үшін қажетті жобаларды басқарудың негізгі процесстері мен функцияларын зерттеу;
* тор диаграммаларын құрудың әдістемесін кепілдеу;
* жобаларды басқаруда қажетті компьютерлік бағдаламаларды енгізу ережелерін жасау.[3]
Каспий әлеуметтік- кәсіпкерлік корпорациясы акционерлік қоғамының алдында көптеген маңызды ірі жобаларды жүзеге асыру мақсаты тұр. Зерттелетін мәселенің маңыздылығы жобаларды басқарудың тиімді әдістемесін құру осы жобаларды жоғары экономикалық және әлеуметтік тиімділікпен жүзеге асыруға мүмкіндігімен анықталады.
Дипломдық жұмыстың зерттеу пәні жобаларды бақарудың жүйесі, ал зерттеу объектісі Каспий әлеуметтік- кәсіпкерлік корпорациясы акционерлік қоғамы болып табылады.
Зерттеудің теориялық және әдістемелік негізі ретінде С.Д. Вратенков, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, э.ғ.д. профессор К.Е. Кубаевтің еңбектері қолданылды.
Дипломдық жұмыстың тәжірибелік маңыздылығы онда жобаларды басқару моделінің және жобаларды басқаруға қажетті копьютерлік бағдарламалардың ұсынылуы, тор диаграммаларын құрудың кепілдемесінің болуымен анықталады.
Зерттеу нәтижелерін қолдану:
* жобаларды басқару моделін құруға;
* жобаларды қажетті ілеспелі копьютерлік бағдарламалармен қамтамасыз етуге;
* жобаларды жүзеге асырудың тиімділігн арттыруға мүмкіндік береді.
Дипломдық жұмыс бетте мазмұндалған, оның ішінде 13 сурет, 28 кесте бар. Оның құрамында кіріспе, 3 бөлім, қорытынды және қолданлған әдебиеттер тізімі мен қосымшалар бар.
1 ЖОБАЛАРДЫ БАСҚАРУНЫҢ ТЕОРЕТИКАЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1 ЖОБАЛАРДЫ БАСҚАРУДЫҢ СТАНДАРТТАРЫ
Біз күнделікті өмірде әр түрлі жобаларды жүзеге асырамыз. Мысалы: той өткізу, пәтерді жөндеу, зерттеулер жүргізу, кітап жазу. Осы әрекеттердің барлығында оларды жоба ететін ортақ белгілері бар:
1. олар белгілі бір мақсатқа жетуге бағытталған;
2. өзара байланысқан шаралардың жүйелі орындалуын көздейді;
3. оларды орындау үшін уақыт шектеулілігі, басталу және аяқталу уақыты;
4. олар белгілі бір дәрежеде қайталанбайтын және бірегей болып келеді.
Жоба дегеніміз- бірегей өнімді немесе қызметті өндіру үшін уақытша құрылған кәсіпорын. Осы анықтамада үш маңызды нәрсеге көңіл бөлуіміз керек:
# Кәсіпорын жоба мақсатына жету үшін адамдар мен ресурстарды басқару.
# Уақытша құрылу уақыт шектеулілігін және басталу мен аяқталу күнінің анық көрсетілуін білдіреді.
# Өнімнің бірегей болуы мұндай өнімді жоба командасы оған дейін өндіріп көрген жоқ.
# Өнім нәтиже, зат, қызет көрсету немесе жүйе.
Бiр жағынан жобаны бiр идея, объектінің сипаты, нақты есептер, тәсiлдер, бизнес-жоспар, ойдың мәнi және практикалық орындалуы ретінде түсiнуге болады. Екiншi жағынан, жоба - бұл ойды жүзеге асыру үшiн орындалатын әрекеттердiң бағдарламасы.
Жобалар басқа қызмет түрлерінен осы төрт белгі арқылы ерекшелінеді. Әрбір белгінің мағынасымен толығырақ танысайық:
Мақсатқа жетуге бағытталуы -жобалар белгілі бір мақсаттарға жетуге бағытталған, осы мақсаттар жобаның қозғаушы күші болып табылады және жобаларды жоспарлау және жүзеге асыру шараларының барлығы осы мақсаттарға жету үшін жасалады. Жобада әдетте бірнеше байланысқан мақсаттар кешені болады. Мысалы: комьютерлік бағдарламалық қамтамасыз ету жобасының негізгі мақсаты кәсіпорынды басқарудың ақпараттық жүйесін қалыптастыру болып табылады, ал мәліметтер базасы, математикалық және бағдарламалық қамтамасыз етуді жасау, жүйені тестілеу ағымдық мақсаттар болып табылады. Жобаларды басқарудағы басты міндет- мақсаттарды дәл анықтау және қалыптастыру, одан кейін сатылап төмен деңгедегі мақсаттарды анықтау. Жобаның алға қадам басуы осы мақсаттардың төмен деңгейінен жоғары деңгейге дейін, ақыры түпкі мақсатқа жетуі арқылы жүзеге асады.
Өзара байланысқан шаралардың жүйелі орындалуы. Жобалар мәнісі бойынша күрделі болып келеді, олар бірнеше өзара байланысқан әрекеттердің орындалуын талап етеді. Олардың кейбіреулері сатылап орындалса, басқалары тек параллельді орындалады. Осы міндеттердің орындалу тәртібінің бұзылуы, барлық жобаға қауіп төндіреді.
Уақыт шектеулілігі. Жобалар уақытша және уақыт жағынан шектеулі болып келеді, олардың басы және аяғы болады. Жобамен жұмыс жасағанда әрекеттердің біраз бөлігі жобаның белгіленген уақытта аяқталуына бағытталған, ол үшін жобаға кіретін тапсырмалардың басталу және аяқталу уақытын көрсететін кестелер құрылады.Жобалық қызметтің өндірістік қызметтен айырмашылығы жоба жүйелі емес, біржолғы қызмет болып табылады. Жобаның өмір циклы түпкі нәтижеге жеткенге дейін созылады. Бірақ жоба тұжырымдамасы кәсіпорын немесе фирманың тұжырымдамасына қайшы келмейді, керісінше, жоба әдетте кәсіпорын қызметінің негізгі нысанына айналады.
Бірегейлігі. Жобалар қайталанбайтын және бір ретті болып келеді. Сонымен қатар, жобалар бірегейлік деңгейі бойынша ажыратылады. Егер сіз тұрғын үй тұрғызсаңыз, сіздің жобаңыздың бірегейлік деңгейі төмен болады, ал егер сіз бірегей құрал немесе технологияны жасап шығарсаңыз, бұл жобаның бірегейлік деңгейі аса жоғары. Мұндай жобалардың теуекел деңгейі жоғары және анықталмаған.[4]
Әйгілі Лерман заңы бойынша: Кез келген техникалық мәселені жеткілікті уақыт және ресурстард иелене отырып шешуге болады, ал Лерман салдарының нақтылауы бойынша : Сізге әрдайым уақыт немесе ресурстар жетіспейді. Осы Лерман салдарында анықталған мәселені шешу үшін қызметті жоба негізінде басқару негіздемесі қалыптастырылған. Ал осы әдістеменің әр түрлі салаларда қолданылуы, оның тиімділігін көрсетеді.Әрбір менджердің жобаны жүзеге асырудағы басты міндеті- техникалық тапсырмаға сәйкес белгіленген мерзімде, бөлінген қаржы шегінде жұмыстардың орындалуын қамтамасыз ету. Яғни, жұмыстардың сапасы, уақыты және бюджеті үнемі жоба жетекшісінің назарында болуы керек. Берілген уақыт, қаржы, ресурстар және жобаның соңғы нәтижелерінің сапасы (мысалы техникалық тапсырмада құжатталған ) шегінде мүмкін болатын жоғары тиімділікпен жүзеге асыруға бағытталған қызметті жобаны асқару деп атаймыз. Жобаларды басқару технологиясы қолданылып жүрген отыздан астам жыл ішінде жоба жетекшілеріне осы шектеулерді басқаруға көмектесетін көптеген әдістемелер мен құралдар қалыптастырылған. Уақыт шектеулілігін басқару үшін арнайы жұмыстардың күнтізбелік графигін құрастыру және бақылау, ал ақша шектеулілігін басқару үшін қаржылық жоспар (бюджет) қалыптастыру әдістемелері қолданылады. Жұмыстарды орындау барысында шығындардың шамадан тыс артып кетпеуі үшін бюджеттің сақталуын қадағалау қажет. Жұмыстардың орындалуы үшін олардың ресурстық қамтамасыз етілуі қажет, сонымен қатар адамдық және материалды ресурстарды басқарудың арнайы әдістері бар(мысалы, жауапкершілік матрицасы, ресурстарды тиеу диаграммасы). Үш шектеудің арасынан ең қиыны- жобаның белгіленген нәтижелері бойынша шектеулер. Ол мәселерді шешу үшін жұмыстардың сапасын басқару әдістері қолданылады. Сонымен, жоба меңгерушілері жобаны жүзеге асыру барысында басты үш аспектіге көңіл бөлуі тиіс: уақыт, шығындар және нәтиженің сапасы. Жобаларды басқарудың жалпы қаблданған ұстанымына сәйкес, жұмыстарды орындау мерзімдерін тиімді басқару- үш көрсеткіш бойынша жетістікке жетудің бірден бір жолы блып табылады. Жобаның уақыт шектеулері көбінесе аса күйзелісті болып келеді. Орындау мерзімдерін созу нәтижесінде шығындар көбейіп, сапа төмен деңгейде болады. Сондықтан жобаларды басқару әдістерінің көбінде жұмыстарды күнтізбелік жоспарлау мен күнтізбелік графиктің сақталуын бақылауыеа аса көңіл бөлінеді.[5] Жобаларды басқару әдістері:
# жоба мақсаттарын анықтауға және оның дәйектеуін жүргізуге;
# жоба құрылымын анықтауға(міндеттер, орындалуға тиісті жұмыстарды орындаудың неізгі кезеңдері)
# қаржыландырудың қажетті көемі мен қайнар көздерін анықтау;
# саудаласу мен сайыстар негізінде орындаушыларды таңдау;
# келісім-шарттарға тұру және оларды дайындау;
# жобаны орындау мерзімдерін анықтау, оны жүзеге асырудың графигін құру, қажетті ресурстарды есептеу;
# жоба сметасы мен бюджетін есептеу;
# тәуекелдерді жоспарлау және ескеру;
# жобаның жүзеге асырылу бақылау және т.б. мазур
Жобаларды басқару - бұл уақытында жобаны бiтiру, бекiтiлген бюджетке байланысты және техникалық спецификациялармен тiлек-талаптарға сәйкес тапсырманы басқару. [6]
Жобаларды басқару- білім мен тәжірибені, әдіс тәсілдерді қолдана отырып жоба мақсатына жету. Жобаларды басқару- жобаларды басқару процесстерінің итеративті орындалуы арқылы жүзеге асады.
Жобаларды басқару бұл - басқару өнері мен нәтиже, құн, уақыт бойынша жоба мақсатына табысты жету және жобаның мүдделі қатысушыларын қанағаттандыру үшін қазіргі технологиялар мен ғылыми жетістіктерді қолданып, адамдар әрекеттері мен ресурстарды қолдануды үйлестіру. [7]
Жобаларды басқару әдістемесінің даму барысында стандарттарды қалыптастыратын және дамытатын көптеген ұлттық және халықаралық ұйымдар пайда болды. [8]
Берілген стандарттар- жобаларды басқару бойынша білімдер жиынтығы (Project Management Body of Knowledge - PMBoK), жобаларды басқаруда сапаны басқару басшылығы ISO 10006, жобаларды басқару прцесстері жөнінде білімдер жүйесі PRINCE 2. Қазіргі уақытта Жобаларды басқару институты PMI (АҚШ) мамандандыру жолымен жүріп, келесі салаларды бөліп PMBOK кеңейтті: үкімет жағынан жобаларды басқару - Government extension to PMBoK, құрылыста обаларды басқару - Construction extension to PMBoK , құнды басқару - Practice Standard for Earned Value Management , жұмыстардың иерархиялық құрылымын құру - Practice Standard for Work Breakdown Structures және т.б. Жоба менеджерлерінің біліктілігін анықтайтын стандарттардың арасынан негізгілері етіп Жобаларды басқарудың Халықаралық ассоциациясымен IPMA (Швейцария) қалыптастырылған және Біліктілікке қойылатын ұлттық талаптар СОВНЕТ- ресейлік стандартының негізінде құрылған Жобаларды басқару мамандарының біліктілігіне қойылатын халықаралық талаптарды (PM ICB) атап көрсетуге болады. Осы стандарт бойынша жоба менеджерінің кәсіптілік деңгейі бағалау жүйесінің төрт деңгейі бойынша анықталады. Жобаларды басқарудың Австралиялық институтының талапты тобы AIPM және PMI сарапшыларының бірлескен жұмысы нәтижесінде Жоба менеджерінің біліктілігін дамыту негіздері дайындалған PMCDF.
Барлық ұйым көлемінде жобаларды басқару бойынша білімдер жүйесі жөнінде кешенді түсінікті, әдістемелері жобаларды басқарудың корпоративті жүйелерінің үлгілерін жасауға көмектесетін, стандарттар тобымен танысу арқылы алуға болады. Олардың ішінен әйгілілері- Жобаларды басқарудың ұйымдық құрылымы кәмелеттілігінің үлгісі OPM3 және Жапонияның Инновациялық даму және жобаларды басқару ассоциациясымен жасалған Program and Project Management for Innovation of Enterprises (P2M).
Соныменқатар, жобаларды басқарудың көптеген қлттық стандарттары бар: АРМ (Ұлыбритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Үндістан), PROMAT (Оңтүстік Корея). [9]
Жобаларды басқарудың америкалық институтының жобаларды басқару бойынша білімдер жиынтығының басшылығы PM BoK
PM BoK Guide қоғамдық және бизнес қызметінің әр түрлі саласындағы жобалардың мақсатына табысты жету үшін, әдеттерді, құралдарды және әдістерді қолданатын ең үздік тәжірибеге негізделген жобаларды басқару бойынша кәсіптік білімдердің жиынтығынан құралған жобаларды басқарудың американдық ұлтық стандарты болып табылады. Жобаларды басқару бойынша білімдер жиынтығының қалыптасуы PM BoK басшылығының жаңартылған басылымын дайындаудың жаңа тобымен орындалды. Жоба қатысушыларының әкімшілдігін Жобаларды басқару Институты (Project Management Institute, Inc. - PMI) дайындады, нәтижесінде ортақ келісім бойынша нақты құжаттың да талаптарын анықтайтын ережелер мен стандарттарға сәйкес Басшылықты дайындады.
Жобаларды басқару әдістемесіне жобаларды басқару облысына енетін(жұмыстардың құрылымдық декомпозициясының әдістері, күйзеліс жолдары және т.б.) және одан тыс (жалпы менеджмент, тұлғааралық қатынастар, стандарттар, білімдер, нормативті актілер, жобаның қоршаған ортасы)
PM BoK- қа жобаларды басқарудың бірігей білімдерімен қатар, басқарудың басқа пәндерінің білімдері кірді: жобаның өмір циклын анықтау, жобаларды басқарудың бес топ процессі, тоғыз білімдер облысы. [10]
Жобаларды басқарудағы сапа басшылығы (ИСО 10006)
АҚШ пен Еуропа елдерінде мыңдаған жобаларды жүзеге асырудағы сәтсіздігі жөніндегі көптеген жинақталған материалдардың 1980- жылдағы талдауы жобаларды басқару жөніндегі алғашқы күтулеріді күмәнді етіп, жобаларға бағытталған ұйымдардың алдында туған мәселелердің себебін анықтауға көмектесті. Соның ішінде, соңғы өнімге қойылатын талаптармен қатар, назарсыз қалуы өндірілетін өнімге тікелей кері әсерін тигізетін жоба процесстеріне ерекше көңіл бөлінді. Жобалау кезеңінде көптеген қателіктердің алдын алу, ақаулар мен қайта жасаулардың санын щұғыл төмендетіп, жоба мақсаттарына жетудің жалпы тиімділігіне жету мен тапсырыс берушінің күтулерін бұрынғыдан артық қанағаттандыруға мүмкіндік берді.
ИСО 10006 жобаны басқарудың он процессінен құрылған. Бірінші топ жобаны тапсырыс берушінің қажеттіліктерін қанағаттандыруға фокустайтын және жобаның жүру бағытын анықтайтын стратегияны жасау процессі болып табылады. Қаллған сегіз топ- жоба тапсырмасы, мерзімдері, шығындары, ресурстары, кадрлерім, ақпараттық ағымдарым, тәуекелі және материалды- техникалық жабдықтауына (сатып алуларына) байланысты процесстер.
ИСО 10006 халықаралық стандарты әр түрлі көптеген жобаларға бағытталған- шағын және ірі, қысқа мерзімді мен ұзақ мерзімді, сыртқы ортаның әр түрлі жағдайларына байланысты және жобаланатын өнімнің түріне қатысты емес(техникалық қаражаттар, бағдарламалық қамтамасыз ету, жартылай фабрикаттар мен қызмет көрсетулер және олардың қоса байлынысын қоса). Оның ішіндегі шектеулік талаптары басшылықтың одан ары жеке жобаны қалыптастыру мен жүзеге асырудың нақты шарттарына бейімделуін талап етеді. [11]
Кәсіптік білімдердің негізі мен жобаларды басқару мамандарының біліктілігіне қойылатын ұлттық талаптар(БҰТ)
Жобаларды басқару мамандарының біліктілігіне қойылатын ұлттық талаптар
Ұлттық сертификаттау бағдарламасының негізгі нормативті құжаты болып табылады. Мұнда жобаларды басқарудың құрылымдық негіздері, білімге, тәжірибеге, шеберлікке, әдеттерге, сонымен қатар сертификаттаудың кандидаттарының жеке қасиеттеріне қойылатын кәсіптік талаптар көрсетілген.
БҰТ- СОВНЕТ Жобаларды Басқарудың Ресейлік Бірлестігінің сертификатталған мамандар тобымен жасалған. СОВНЕТ 1990 жылы кәсіптік коммерциялық емес Ресей заңнамасының негізінде қызмет ететін ұйым ретінде құрылды. СОВНЕТ бірлестігі жобаларды әр түрлі қызмет салаларында (құрылыс, өнеркәсіп, ақпараттық бағдарламалар, телекоммуникациялар, кеңес беру, т.б.) жобаларды жасау, орындау және орындаумен айналысатын мамандарды, кәсіпорындар, ұйымдар мен фирмаларды біріктіреді. Ресейлік БҰТ , ұлттық экономиканың, мәдениеттің, ерекшеліктерін және Жобаларды басқарудағы мамандардың жетістіктерін ескере, Жобаларды басқару мамандарының Біліктілігіне қойылатын Халықаралық талаптардың (ICB - International Competence Baseline) негізінде жасалған. Өз кезегінде ICB келесі жобаларды басқарудың ұлттық бірлестіктерінің үздік жағдайларын алып, өз құрамына қосып үйлестірді:
1. АРМ (Ұлыбритания) - the UK Body of Knowledge;
2. VZPM (Швейцария) - the Swiss Assessment Structure;
3. GPM (Германия) - the German Projektmanagement-Kanon;
4. AFITEP (Франция) - the French Assessment Criteria.
ICB жобаларды басқарудағы білімдер мен тәжірибені анықтайтын 42 элементтен құралған (28 негізгі және 14 қосымша), сонымен қатар оның ішінде кандидаттың жеке қасиеттеріне қатысты 8 аспект және сертификатталатын маман жөнінде жалпы әсерді анықтайтын 10 аспект бар. IPMA (Жобаларды басқарудың Халықаралық Бірлестігінің) талаптары бойынша БҰТ- да барлық 28 элемент және ең кемінде 6 қосымша, сонымен қатар кандидаттың жеке қасиеттерін анықтайтын аспектілер болу қажет. Жобаларды басқарудағы ұлттық жетістіктер облысы шекарасында білімдер мен әдеттердің 8 элементінің алынуы немесе ауыстырылуы рұқсат етіледі.
Өзінің ақпараттық маңыздылығы жөнінен БҰТ ресейлік білімдер жиынтығы және библиографиялық материалдардың толық тізімі мен ақпараттың қайнар көздері (бастысы- ағылшын тілінде) болып табылады. БҰТ құрылымының негізінде жобаларды басқару, басқарудың объектісі, субъектісі және процесстерінен құралған кибернетикалық жүйе ретінде көзқарас қалыптасты. [12]
Жоба менеджерінің біліктілігінің даму негіздері (PMCDF)
Бұл стандарт жобаның мазмұны, түрі, көлемі және күрделілігіне қатыссыз жоба менеджерлерінің кәсіптік дамуын басқару үшін мамандар мен ұйымдарға арнап Жобаларды басқару институтымен жасалған басшылығы.
Жоба менеджері және жоба менеджері болайын деп жатқандар, жобаларды басқаруға қатысты ұйымдар мен кәсіптік қоғамдастықтар- мақсатты тыңдаушылар болып табылады. PMCDF Жобаларды басқарудың білімдер жиынтығының (PMBOK) жалпы қабылданған қағидаларымен үйлестрілген жоба менеджерлері біліктілігінің қайнар аспектілерін анықтайды.
PMCDF- та жобаларды басқару мамандарын сертификаттауға қойылатын талаптар (PMP) мен жобаларды басқару облысында білім, тәжірибе мен өзін өзі бағалауды анықтайтын басшылық үйлестірілген. PMCDF жобаларды басқару облысындағы мамандардың ұжымдық жұмысы нәтижесінде жасалған стандарт болып табылады.
Мамандар мен ұйымдар осы құжаттың негізінде жоба менеджерлерін бағалауын және кейінірек құралдарды, әдістерді, бағдарламаларды дамыту арқылы алынған білімдерді жүзеге асыруын үйренеді.
Жобаларды басқарудағы 9 білім облысы:
1. Үйлесімдікті басқару (Project Integration Management).
2. Мақсаттарды басқару(Project Scope Management).
3. Уақытты басқару (Project Time Management).
4. Құнды басқару (Project Cost Management).
5. Сапаны басқару (Project Quality Management).
6. Адам ресурстарын басқару (Project Human Resource Management).
7. Байланыстарды(коммуникацияларды) басқару(Project Communication Management).
8. Тәуекелді басқару (Project Risk Management).
9. Жабдықтауды басқару (Project Procurement Management). [13]
Сурет 1- Жоба менеджерінің біліктілігін дамыту негіздерінің құрылымы
Жоба портфелін басқару(Portfolio management)
Portfolio management PMBOK Guide пен Жобаларды басқарудың ұйымдық құрылымы кәмелеттілігінің үлгісіне (OPM3) негізделген.
Бағдарламалар мен жобаларды интегралды басқару процесстері арқылы ұйымның стратегиясымен байланыс орнатып, мақсаттарға жетуді қадағалауға ерекше көңіл бөлінген.
Басқарудың функционалдвы облыстарымен(қаржы, маркетинг, корпоративті коммуникациялар, персоналды басқару) өзара байланыс ашылады.
1.Негізгі терминдер мен анықтамалар:
Портфель- стратегиялық мақсаттарға жетудің тиімділігін арттыруға топтастырылған өзара байланысқан жобалар жәненемесе бағдарламалардың жиынтығы.
Портфельді басқару- ұқсастыру(идентификация), дәрежелеу(категоризация), бағалау, іріктеу, құндылықтар бойынша топтастыру, портфельдің баланстылығын қамтамасыз ету, шолулар мен кезеңдік есептерді қалыптастыру, тапсырыс және бақылау, жобалар, бағдарламалар, басқа да байланысқан жұмыстарды(портфельді компоненттерді) басшылық ету функцияларын жүзеге асыру арқылы бір немесе бірнеше портфельді орталықтан басқару.
2. Портфельді басқару жүйесі. Суретте портфельді басқару орны және оның ұйымның жаңа құнды құруға бағытталған қызметімен байланысы көрсетілген.
Сурет 2 - Портфельді басқару орны және оның ұйымның жаңа құнды құруға бағытталған қызметімен байланысы
Мұнда қызметтің операциялық аспектісімен қатар, жобалық аспектісі көрсетілген. Портфельді басқару позициясынан қарағанда, тиімділік құндық өсімнің көлемімен анықталатын жұмыстар, жобалар мен бағдарламаларды орындаудың оңтайлы нәтижелеріне жетумен бағаланады. Портфельді басқару мен ұйым процесстерінің байлнысы төмендегі интерпритацияда көрсетілген:
Сурет 3 - Портфельді басқару мен ұйым процесстерінің байлнысы
2.1. Портфельді басқарудағы рольдер.
Портфельді басқару және бағдарламалар мен жобаларды басқару арасындағы байланыс жоба менеджерінің келесі функциялары арқылы жүзеге асады:
# стратегияға сәйкес келетіндей етіп компоненттерді түзету;
# портфельдің бөлігі ретінде компоненттердің баланстылығын және тұрақтылығын қамтамасыз ету;
# портфель компоненттерінің құнын және өзара байланысын бағалау;
# артықшылықтарды топтастыру мен ресурстардың қолжетерлігін анықтау;
# портфель компоненттерін қосу немесе алып тастау.
Көрсетілген функцияларды орындаудың тиімді қолдауы үшін портфельді басқарудағы бөлімшелер мен негізгі рөлдерді қатыстыруды көздейді: Жобаларды басқарудың Байқау кеңесі, клиенттер, демеушілер, атқарушы директорлар, операциялық қызметті басқару, бағдарлама менеджерлері, жобалар мен бағдарламаларды басқарудың офисі, жоба менеджерлері, функционалды менеджерлер, жоба тобының қатысушылары.
Портфель менеджері стандартының негізгі ролін анықтау барысында портфельді басқарудың айырықша белгілерін анықтайтын келесі қосымша функциялары айқындалды:
# стратегиялық мақсаттарға сәйкестендіріп артықшылықтарды топтастыру мен компоненттерді түзету;
# негізгі акционерлерді бағалаудың қазіргі есебімен және портфель компоненттерінің жұмыстарды орындауға әерін анықтау;
# ROI, NPV, PP сияқты инвестициялық құралдарды қолдану арқылы ұйымның құнын есептеу.
Жоба тиімділігі шығындар мен нәтижелердің ара қатынасын көрсететін көрсеткіштер жүйесімен сипатталады.
Инвестициялық жобалардың тиімділігін талдау әдістері әр түрлі жобаларға инвестициялардың тиімділігін(пайдалылығын) салыстыруға негізделген.
Қаржылық талдау тұрғысынан алып қарағанда, жобаның жүзеге асырылуы екі өзара байланысты процесс ретінде қарастырылуы мүмкін: өндірістік объект құрылысына инвестициялар құю проессі мен салынған қаражаттардан табыс алу процессі. Қаржылық талдау объектісі ретінде осы екі процессті сипаттайтын ақша ағымдары болып табылады. Әр түрлі уақыттағы табыстар мен шығындар бір уақыт сәтіне- базалық уақытқа келтіріледі.Бұл дисконттау деп аталады. Базалық ақыт, әдетте, жобаның жүзеге асырылуы басталатын уақыт, өнім өндірісі басталатын уақыт немесе жоба тиімділігінің есептеулерін өткізу уақытына мейілінше жақын уақыт болып тбылады. Шығындарды мен нәтижелерді базистік сәтке келтіру оларды дисконттау коэффицентіне көбейту арқылы жүргізуге болады:
(1)
E-дисконттау қойылымы;
t-есепті кезең,жыл немесе айлар.
Әр түрлі тиімділік көрсеткіштерін анықтауда дисконттау қойылымы ретінде :
1) орташа депозиттік немесе несиелік қойылым(валюталық және теңгелік несиелер бойынша);
2) инвестициялар ликвидтілігін, тәуекел деңгейін, инфляция қарқынын ескере инвесторға қажетті жеке табыстылық нормасы;
3) мемлекеттік бағалы қағаздар бойынша табыстылық нормасы;
4) ағымдағы(эксплуатациялық қызмет) бойынша табыстылық нормасы;
5) ұқсас жобалар бойынша балама табыстылық нормасы.(КФин)
Әр түрлі инвестициялық жобаларды салыстыру мен олардың арасынан үздігін таңдау қаржылық(коммерциялық) тиімділік көрсеткшиерін қолдану арқылы жүзеге асырылады:
* таза келтірілген табыс (NPV);
* табыстылық индексі(РІ);
* ішкі табыстылық нормасы (IRR);
* жобаның дисконтталған қайтару мерзімі (DBP).
Таза келтірілген табыс (NPV) - алғашқы қадамға келтірілген есепті кезеңдегі барлық ағымдағы төлемдер немесе интегралды нәтижелердің интегнралды шығындардан артуы.
(2)
- t кезеңдегі нәтижелер;
- t кезеңдегі шығындар;
t-есептеу горизонты
NPV= PV-I (3)
PV- дисконтталған табыстар;
I- жобаны жүзеге асыруға салынған инвестициялар.
Егер NPV0 болса, жоба тиімді болып табылады.
Ішкі табыстылық нормасы (IRR) - бұл таза келтірілген табыс (NPV) 0-ге тең болатын дисконттық қойылым.
(4)
немесе
(5)
-t кезеңіндегі ақша түсімдері; n- кезеңдер саны;
t=0- алғашқы кезең.
Егер IRR1 болса, жоба тиімді, егер кем болса, тиімді емес. Сонымен қатар, егер IRR инвестормен талап етілетін табыстылық нормасына тең немесе артық болса, инвестициялар орынды болып табылады.
Табыстылық индексі(РІ)-келтірілген табыстар капитал салымдарына тең болатындай дисконттау қойылымы.Ол келесі формуламен есептелінеді
Егер РІ 0-ге тең немесе одан кем болса, жобадан бас тарту керек, себебі ол қажетті табыс әкеле алмайды,ал егер РІ 1-денартық болса, жоба қабылданады.
(6)
- t кезеңдегі ақша түсімдер;
-t кезеңдегі ақша түсімдері
Жобаның дисконтталған қайтару мерзімі (DBP)- алғашқы салымдар мен басқа да шығындар жобан жүзеге асырудан түскен пайдамен қайтарылатын кезең.Дәлірек айтсақ, инвестициялар аяқталған сәттегі дисконтталған таза табыстар инвестициялар сомасына теңесетін уақыт ұзақтығы.
(7)
- t кезеңдегі ақша түсімдер;
I- инвестициялар. [14,15]
2.2. Портфельді басқару процесстері.
Ұйымның корпоративті проесстері келесі факторлар арқылы портфельді басқару тиімділігіне әсерін тигізеді:
# ұйымдық мәдениет(кәмелеттік деңгейі мен өзгерістерге дайын болу)
# экономикалық қысым (жобаларды табысты жүзеге асыру пайызының жоғарылауы)
# ұйымдық әсер етулер ( функционалды облыстармен қарама-қайшылықтар)
Портфельді басқару прцесстері 2 топтан тұрады:
# Түзету процесстерінің тобы- қосылуалынып тасталу мақсатына байланысты бағаланатын компоненттер мен дәрежелерге жататын портфельді басқару элементтері;
# Мониторинг және бақылау процесстерінің тобы- көмегінің нәтижесінде стратегиялық мақсаттарға байланысты портфель компоненттерінің ағымды түзетілуі жүргізілетін қызмет индикаторларына негізделген.
Түзету процесстерінің тобы компоненттерді басқаруға және бағалауға мүмкіндік бере, стратегиялық мақсаттарға жетуге бағытталған операциялық және жобалықбағдарламалық қызметті ағымды ақпаратпен қамтамасыз етеді. Процесстердің бұл тобы іскерлік конъюнктураның өзгеру жағдайы және жақын арадағы болашақта ұйым жоспарлары мен жылдықтоқсандық бюджеттің қалыптасу шегінде ұйымның стратегиялық мақсаттарының өзектілігі кезінде белсенді болады.
Мониторинг және бақылау процесстерінің тобы ұйыммен анықталған прогресс өлшемдеріне сәйкес портфельді басқару шегінде әрәкеттердің орындалуын қамтамасыз етеді. ROI және NPV сияқты көрсеткіштер портфель әрекетерін орындау прогрессінің өлшемдері бойынша ақпаратты агрегирлеу жолымен байқалады.
Портфельді басқару процесстері мен стратегиялық жоспардың, анықтаушы факторлардың, компоненттерді басқару процесстерінің өзара байланысы: [16]
Сурет 4 - Портфельді басқару процесстері мен стратегиялық жоспардың, анықтаушы факторлардың, компоненттерді басқару процесстерінің өзара байланысы
1.2 Жобалық менеджменттің процесстері және функциялары
Процесс- нәтижеге алып келетін әрекеттер жиынтығы. Әдетте, процесстер адамдармен орындалып, екі негізгі топқа бөлінеді:
Жобаларды басқару процесстері- жоба жұмастарын ұйымдастыру мен баяндауға қатысты процесстер.
Өнімге бағытталған процесстер- өнімнің өндірісі мен ерекшелігіне байланысты процесстер.
Жобаны жүзеге асыру барысында, жобаларды басқару процесстері мен өнімге бағытталған процесстер тығыз байланыста болады. Мысалы, өнімді өндіру жолын білмей, біз жоба мақсаттарын анықтай алмаймыз.
Жобаларды басқару процесстері әр түрлі басқару функцияларын орындайтын 5 топқа бөлінеді:
Инициация процесстері(Initiating Processes) - жобаны орындауды бастау туралы шешім қабылдау.
Жоспарлау процесстері(Planning Processes) - жоба жетістігінің мақсаттары мен критерийлерін анықтап, оларға жетудің жоспарын жасау. Бұл процесстер өте маңызды, себебі жоба бұрын орындалмаған әрекеттерді орындауды көздейді. Жоспарлау көптеген процесстерді қамтитыны белгілі, бірақ жобаларды басқару тек жоспарлау процесстері деп түсінуге болмайды. Жоспарлау жоба мақсаттарына сәйкес келуі керек. Жоба мақсаты мен өнім мақсатының айырмашылығын еске түсіріп кетейік:
Өнім мақсаты- жоба өнімі иеленуге тиісті қасиеттер мен функциялар.
Жоба мақсаты- белгіленген қасиеттері бар өнімді шығару үшін орындалуға тиісті жұмыс.
Негізгі жоспарлау процесстері- барлық жобаларда бір тәртіпппен орындалатын, анық ақпараттық және логикалық өзара байлынысы бар процесстер. Олар:
Мақсаттарды жоспарлау- жоба міндеттерін құрастырыру( жоба дәйектемесі, жобаның негізгі кезеңдері мен мақсаттары)
Мақсаттар декомпозициясы- бақылау әсершілдігін қамтамасыз ету үшін жоба кезеңдерін ұсақ және басқаруға оңай болатындай етіп декомпозициялау.
Жоба жұмыстарының құрамын анықтау- жоба кезеңдерін құрайтын операциялар тізімін жасау.
Операцияладың өзара байланысын анықтау- операциялар арасындағы технологиялық өзара байланыстарды құрастыру және оларды құжаттау.
Жұмыстардың көлемін немесе ұзақтылығын бағалау- жұмыстардың уақыт бойынша ұзақтылығын немесе белгілі бір операцияны аяқтауға қажетті жұмыс көлемінің санын бағалау.
Жоба ресурстарын(адамдар, құрал-жабдықтар, материалдар) анықтау- жоба жұмыстарында қолданылатын түрлі ресурстардың саны мен олардың мінездемесін анықтау.
Ресурстарды тағайындау- жобаның бөлек операцияларын орындауға қажетті ресурстарды анықтау.
Құнды бағалау- операциялардың кұнын анықтау мен бағалау.
Жұмыстарды орындау кестесін жасау- жоба жұмыстарының орындалу ретін, оперциялар ұзақтығын анықтау, сонымен қатар уақыт бойынша ресурстар қажеттілігі және өзара байланыстар мен салынған шектеулерді ескере шығындарды үлестіру.
Бюджетті бағалау- құндық бағалауларды жобаның бөлек компоненттеріне(кезеңдері, фазалары, мерзімдері) салып, салыстыру.
Жобаны орындау жоспарын жасау- толық құжатты дайындау үшін басқа процесстердің нәтижелерін жинақтау.
Жетістікке жету критеррийлерін анықтау- жобаның орындалуын бағалау критерийлерін жасау.
Көмекші жоспарлау процесстері- қолдану қажеттілігі нақты жобаның ьабиғатына байланысты процесстер. Олар:
Сапаны жоспарлау- жобада қолданылатын стандарттарды және оларға жету жолын анықтау.
Ұйымды жоспарлау- ұйымдағы есеп беру қатынастарын, жауапкершілікті, рольдерді анықтау, құжаттау және тағайындау.
Персоналды тағайындау- жоба жұмыстарын орындау үшін адам ресурстарын тағайындау.
Әсер етуді жоспарлау- ақпарат ағымдарын және олардың жобаның қажетті қатысушыларына әсер ету тәсілдерін анықтау.
Тәуекелді анықтау- жобаға әсер ету мүмкіндігі бар тәуекел оқиғаларын анықтау және құжаттау.
Тәуекелді бағалау- тәуекел оқиғаларының болу мүмкіндіктерін және олардың жобаға әсерін бағалау,мінездемелерін жасау.
Жауап қайтаруды жасау- тәуекелдердің алдын алу үшін қажетті шараларды және қауіп төндіруші оқиғаларға жауап қайтаруды анықтау.
Жабдықтауды жоспарлау- не және қашан жабдықталатынын анықтау.
Жағдайларды дайындау- жабықтау талаптарын және потенциалды жабдықтаушыларды анықтау.
Орындау процесстері(Executing Processes)- жоспарды орындау үшін адамдар мен басқа ресурстардың үйлесімдігі. Орындау дегеніміз- құрылған жоспарды жүзеге асыру. Жобаның орындалуы, тағайындалған жоспарлан ауытқуларды және олардың әсерін анықтау үшін, әрдайым бақыланып, талдануы қажет. Жоспарлау процесстері сияқты, орындау процесстерін негізгі және көмекші процесстерге бөлуге болады. Негізгілеріне жоба жоспарын орындау процессін жатқызуға болады, ал көмекші процесстер:
Оындау есебі- талап етіліетін мерзімділікпен жоба қатысушыларына қажетті дайындау және үлестіру.
Сапаны растау- қабылданған сапа стандарттарына сәйкестігін растау мақсатымен жобаның орындалуын үнемі бағалау.
Ұсыныстарды дайындау- кепілдеме, ұсыныстарды,хабарламаларды және т.б. жинау.
Жабдықтаушыларды таңдау- жабдықтаушыларды таңдап, келісім-шартқа тұру.
Келісім-шарттарды бақылау- келісім- шарттардың орындалуын бақылау.
Жоба тобын дамыту- жоба тобының қатысушыларының мамандығын арттыру.
Бақылау процесстері(Controlling Processes) - орындаудың жоба жоспарына, мақсаттарына, жетістік критерийлеріне сәйкес келуін анықтау, түзету әрекеттерін жасау қажеттілігін анықтау.
Аяқтау процесстері(Closing Processes) - жобаны орындаудың жұмыстарын көрсетіп, оны аяқтау. Жобаны аяқтау келесі процесстерден тұрады:
# келісім- шарттарды жабу- келісім- шарттарды аяқтау мен жабу, сонымен қатар пайда болған келіспеушіліктерді шешу;
# әкімшілік аяқтау- жобаның формальді аяқталуы үшін қажетті ақпаратты жинақтау, дайындау.[17]
Жобаларды басқару процесстері бір бірімен қатар, суретте көрсетілгендей жобаның әр кезеңінде әр түрлі интенсивтілікпен жүреді.[18]
Сурет 5 - Жобаның өмір циклы
Сонымен қатар, жобаларды басқару процесстері нәтижелері бойынша байланысқан: біреуінің оындалу нәтижесі екіншісі үшін қозғаушы ақпарат болады.
Басқаруды жақсарту үшін жоба фазаларға бөлінеді. Фаза, әдетте сезілетін және тексерілетін нәтижемен анықталады. Жоба фазалары бірінен соң бірі жүріп, жобаның өмір циклын құрайды. Мұны жүгіргіш толқын (Rolling wave planning) әдісімен жоспарлау дейді. [19]
Жобаны басқару процесстерінің өзара байланысы: [20]
Сурет 6 - Жобаны басқару процесстерінің өзара байланысы
Жоба шығындары әр процесте әр түрлі болып келеді. Шығындардың ең жоғары деңгейі орындау процесстеріне келеді:
Сурет 7 - Жоба процесстері мен шығындарының өзара байланысы
Сондай-ақ, жобаға өзгеріс ету мүмкіндігі алғашқы кезде жоғары және өзгеріс құны төмен болып келеді, ал кейінірек әсер ету мүмкіндігі төмендеп, өзгеріс құны өседі. [21]
Жобаларды басқару функциялары төмендегі кестеде көрсетілген: [22]
Кесте 1 - Жобаларды басқару функциялары
Жобаларды басқару облысы
Баяндауы
Жоба мониторингі мен жоспарлауы, жоба өзгерістерін (Project planning Tracking Change Control)
Жоба жоспарларының интеграциясы мен синхронизациясы; жобалық өзгерістердің мониторигі және басқару жүйелері мен процедураларын ұйымдастыру
Жоба шектеулерін басқару(Scope Management)
Жұмыс көлемін(жоба шектеулері) анықтау мен үйлестіру;жобадағы ымыралы шешімдерді басқару
Жобаның күнтізбелік кестесін басқару (Schedule Management)
Еңбек шығындарын ескере отырып, күнтізбелік кестені жасау, міндеттерді тәртіпке келтіру,қолжетерлік ресурстар мен міндеттерді түйістіру, статистикалық әдістерді қолдану,күнтізбелік кестені қолдау
Құнды басқару (Cost Management)
Уақытша шығындарға баға беру арқылы құнды бағалау; жоба барысы жөнінде есеп беру және оны талдау; шығындар тәуекелін талдау;функционалды-құндық талдау (value analysis)
Персоналды басқару (Staff Resource Management)
Ресурстарды жоспарлау; жоба командасын құру; жанжалдарды шешу; дайындықты жоспарлау мен басқару
Байланысты(коммуникацияларды) басқару (Communications Management)
Байланыстарды жоспарлау (жоба тобы, тапсырыс берушідемеуші,тұтынушыларпайдалан ушылар және басқа мүдделі тұлғалар арасында); жоба барысы жөнінде есеп беру
Тәуекелді басқару (Risk Management)
Топ ішінде тәуекелді басқару прцесстерін ұйымдастыру мен жүзеге асыру; тәуекелді басқарудың құжат айналысын қамтамасыз ету
Жабдықтыруды басқару (Procurement)
Жабдықтаушылардың қызмет жәненемесе аспаптықбағдарламалық қамтамасыз етудің бағаларын талдау; ұсыныстарды инициациялау құжаттарын дайындау (requests for proposals - RFPs), келісім-шарттарды құру мен олардың шарттары жөнінде келіссөздер жүргізу; жабдықтаушылар мен аралық мердігерлерді таңдау;келісімдер; жеткізу тапсырыстарын мен төлем талаптарын жасау
Сапаны басқару(Quality Management)
Сапаны жоспарлау, қолданылатын стандарттарын анықтау,сапа критерийлері мен оларды өлшеу процесстерін құжаттау
1.3 Жобаларды басқарудың ұйымдық құрылымдары
Жобаның жетістікке жетуі оның жүзеге асырылатын ұйым құрылымына маңызды дәрежеде байланысты.
Ұйым құрылымдарының келесі нысандары бар:
Функционалды құрылым- ұйымның бар иерархиялық функционалды құрылымын қолдануын ұйғаратын құрылым.[23]
Функционалды құрылым бойынша жобалар кішкентай және маңызды болмайды, мұнда басқару қиын. Жоба менеджерінің лауазымы жоқ. Команданың моралі нашарлап кетеді, қызметкерлердің өзінің негізгі жұмысын орындаудың 90% ықтималдығы бар.[24]
Сурет 8 - Функионалды ұйым құрылымы
Жобаларға бағытталған құрылым- жобалық жұмыстар кешені ұйымның иерархиялық құрылымына тәуелсіз жасалуын ұйғаратын құрылым. Бұл құрылым маңызды жобаларды орындау үшін қолданылады, көптеген жобалар болып, әр жобаның жоба менеджері тағайындалады. Мұндай ұйым құрылымының кемшілігі- ресурстар тиімсіз пайдаланылуы мүмкін.[25]
Сурет 9 - Жобаларға бағытталған құрылым
Матрицалық құрылым- жобаларға бағытталған және функционалды құрылымның артықшылықтарын қосатын аралық нысан. Матрицалық құрылымның 3 түрі бар: [26]
1.Әлсіз матрицалық құрылым- жобаның үйлесімдігін атқарушы адам жоба міндеттерінің үйлесімдігі үшін жауап береді, бірақ ресурстарды басқаруда шектеулі билігі бар,яғни жоба менеджері лауазымы тағайындалмаған:[27]
Сурет 10 - Әлсіз матрицалық құрылым
Мұнда ұйым үшін жобалар аса маңызды емес.
2. Баланстандырылған матрицалық құрылым- жоба менеджері лауазымы тағайындалған, ол барлық жобалық жұмыстардың үйлесімдігін қамтамасыз етіп, мақсатқа жету жауапкершілігін функционалды жетекшілермен бөлістіреді. Бұл құрылымның артықшылықтарына баланстандырылған билік пен жоба менеджері лауазымының бекітілуін, ал кемшілігі ретінде персоналдың екі тең құқықты бастыққа бағынуын айтуға болады.[28]
Сурет 11 - Баланстандырылған матрицалық құрылым:[29]
3.Күшті матрицалық құрылымында жоба менеджерінің максималды өкілеттілігі бар, бірақ ол жоба міндетерінің орындалуы үшін толық жауапты:[30]
Сурет 12 - Күшті матрицалық құрылым
Аралас құрылым- жоба үйлесімдігі көлденеңнен және тігінен болады: [31]
Сурет 13 - Аралас құрылым
Кесте 2 - Жобаларды басқарудың ұйым құрылымдарын салыстыру:[32]
Мінезідемесі
Ұйым құрылымы
Функционал
ды
матрица
Жобаларға
бағытталған
әлсіз
баланс-
тандырыл-ған
күшті
Жоба менеджеренің билігі
кіші немесе жоқ
Шек-
теулі
кіші
орташа
орташа
жоғары
өте жоғары
Жобалық қызметпен тұрақты айналысатын орындаушы ұйым персоналының үлесі
жоқ
0-25%
15-60%
50-95%
85-100%
Жоба менеджерінің жобаға қатысуы
жартылай
жартылай
толық
толық
толық
Жоба менеджерінің ролінің атауы
үйлестіруші
жоба
көшбас-
шысы
үйлес
тіруші
жоба көшбас-
шысы
жоба
менед-
жеріди-
ректоры
жоба
менед-
жеріди-
ректоры
жоба
менед-
жеріди-
ректоры
Персоналдың жобаға қатысуы
жартылай
жартылай
жартылай
толық
толық
2 Каспий ӘКК ҰК АҚ-ның қызметін талдау
2.1 Каспий ӘКК ҰК АҚ-ның ұйымдық құрылымы
Қазақстан Республикасы Президентінің 2007 жылы 17 қыркүйектегі №407 Каспий, Тобыл және Батыс әлеуметтік- кәсіпкерлік корпорацияларын құру және олардың қызметін қамтамасыз ету жөніндегі шаралар туралы Жарлығын іске асыру мақсатымен Қазақстан Республикасы Үкіметінің 2007 жылы 18 қыркүйектегі №818 Қаулысымен жарғылық капиталында мемлекеттің жүз пайыз қатысуымен Каспий әлеуметтік- кәсіпкерлік корпорациясы ұлттық компаниясы акционерлік қоғамы (одан әрі - Каспий ӘКК-сы немесе ӘКК) құрылды.[33, 34]
ӘКК-нің ұйымдастырушылық-құқықтық нысаны акционерлік қоғам болып табылады. ӘКК Акционерлік қоғамдар туралы Қазақстан Республикасының 2003 жылығы 13 мамырдағы Заңына сәйкес ӘКК-ні капиталдандыруға ҚР-ның Бюджет заңнамасына сәйкес қаражат бөлінетін болады.Оның орталығы Ақтау қаласында орналасқан және Астана мен Атырау қалаларында өкілеттіліктері бар.
Каспий ӘКК-сы ағымды қызметін Жарғы мен корпоративті басқару Кодексіне және тағы да басқа ішкі құжаттарға сәйкес жүргізеді.
ӘКК-ні құру идесы өңірлік дамуға ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz