Шешімдер варианттарын тұжырымдау
КІРІСПЕ
Қазақстан экономикасының тұрақтылығы көбінесе банк қызметінің
тұрақтылығына байланысты. Республиканың банк жүйесі өзінің қарқынды дамуын
әлі де жалғастыруда, өйткені банк қызметтері нарығының қалыптасу процесі
жылдан-жылға кеңейіп, жетілдірілуде, сондай-ақ жаңа операциялар, қызметтер
мен технологиялар енгізілуде. Сондықтан банк жүйесінің алдында жаңа
міндеттер мен басқа да мақсаттар тұр.
Банк жүйесі кез келген мемлекеттің шаруашылық жүргізетін нарық жүйесінің
жұмыс істеуін қамтамасыз етуде маңызды рөл атқарады. Сонымен бірге Банк
жүйесі өзі жұмыс істейтін негізгі принциптер айтарлықтай бұзылған жағдайда
өзі де экономикалық тұрақсыздық көзіне айналуы мүмкін. Банктер жүргізетін
барлық дерлік операциялар тәуекелмен байланысты. Банк қызметіндегі
тәуекелдер өзінің атқарар қызметі бойынша экономика саласына жатады, алайда
шаруашылық субъектілердің қызметіндегі тәуекелдермен салыстырғанда олардың
айрықша ерекшеліктері бар.
Қазақстанда банк ісін тиімді дамытудың маңызды элементі несиетік
ұйымдардың ішкі және сыртқы бақылау жүйесін құру тәсілдемелерін жетілдіру
болып табылады.
Жүргізілген зерттеулер нарық жағдайында бақылаудың мәні де өзгеретінін
көрсетті, ендігі уақытта ол:
– басқарушылық қызметтің ажырамас бөлігі;
– басқарушылық шешім қабылдау процесінде ақпараттық қамтамасыз етудің
көзі;
– басқарушылық шешімдердің орындалуы туралы қажетті ақпарат алуға
болатын кері байланыс механизм ретінде болады.
Банк тәуекелдері экономикалық тәуекелдер санатына кіретіні белгілі,
сонымен бірге олардың өзіндік ерекшеліктері бар. Кез келген тәуекелді
оқиғаның салдарынан банкке шығын, залал келтірілуі немесе банктің имиджіне
көлеңке түсуі мүмкін, ал осы залалды бірқатар уақыт өткеннен кейін ғана
бағалау мүмкін. Тәуекелдің осындай көп жақтылығы оны бірнеше қырынан қарау
қажет екенін растайды, ал осыдан бағалайтын көп жіктелім мен тәсілдеме
пайда болады. Кез келген өндірістік және коммерциялық қызмет өзіне тән
тәуекелді болып табылады, өйткені іс-әрекет басталғанда олардың тиімділігі
ішінара ғана белгілі.
Қазақстан Республикасының банктік сферасының әлемдік қаржылық
дағдарыс салдарынан макроэкономикалық өзгерістерге ұшырауы, соның ішінде
импорттық либерализациялау, бағалар реформасы, фискальдық тәртіптің
үдетілуі, девальвация және тағы да басқа нарықтық экономикаға тән
өзгерістер орын алды, яғни ғаламдық өзгерістер банктік жүйеде осындай
сипаттар көрсетуде. Осы тұрғыда еліміздің банк жүйесінің функцияларының
нәтижелілігі қабылданатын шешімдерге байланысты екендігін ескерсек,
тақырыптың өзектілігінде күмән жоқ.
Дипломдық жұмыстың мақсаты басқарушылық шешімдерді теориялық және
тәжірибелік материалдарды зерделеу нәтижесінде тәуекелділік пен
анықталмағандық жағдайында басқарушылық шешімдерді қабылдауды жетілдіру
жолдарын қарастыру.
Осы орайда келесі міндеттер алға қойылды :
- басқарушылық шешімдердің теориялық негіздерін зерделеу;
- банктегі басқарушылық шешім қабылдау технологиясындағы ерекшеліктерді
талдау ;
- басқарушылық шешім қабылдауда тәуекелділіктерді бағалау
- банктегі басқарушылық проблемалар және оларды шешу жолдарын анықтау;
- мониторинг басқару процессінің тиімділігін арттыру құралы ретінде
қарастыру.
Кіріспеде тақырып өзектілігі, дипломдық жұмыс мақсаты мен міндеттері
көрсетілген.
Бірінші бөлімде басқарушылық шешімдердің теориялық негіздері
зерделенген . Атай айтқанда басқарушылық шешімдердің мәні, қабылдау реті
мен дайындалуы, шешім түрлері қарастырылған.
Екінші бөлімде зерттеу объектісі болып табылатын Еуразиялық
банкі акционерлік қоғамындағы басқару жүйесіне, соның ішінде басқарушылық
шешімдерге талдау жұмыстары жүргізілді.
Үшінші бөлімде теориялық және тәжірибелік тұрғыдан зерттелген
материалдар негізінде Еуразиялық банкі акционерлік қоғамындағы шешім
қабылдау жүйесін жетілдіруге қатысты ұсыныстар келтірілген.
Қорытынды бөлімде жалпы дипломдық жұмыстың мақсатына қатысты
орындалған барлық міндеттер мен мәселелер бойынша нәтижелер мен қорытынды
ұсыныстар көрсетілген.
Осы проблемаларға байланысты әр банкте тәуекелдерді басқарумен тікелей
айналысатын функционалдық құрылым қалыптастыру қажеттілігі туындады.
Аталмыш құрылым қазіргі заманғы талаптарға сәйкес тәуекел-менеджменті деп
аталады және банкке қаржы нарығының барлық секторында тиімді жұмыс
жағдайларын қамтамасыз етуді, сонымен бірге пайыздық ставкалардың өзгеруі,
валюта бағамдарының төмендеуі, қарыз берушілердің банкроттығы және т.б.
сияқты қиындықтарды.
БӨЛІМ 1 МЕНЕДЖМЕНТ ЖҮЙЕСІНДЕГІ БАСҚАРУШЫЛЫҚ ШЕШІМДЕРДІҢ ТЕОРИЯЛЫҚ
НЕГІЗДЕРІ
1. Басқару шешімінің мәні, қасиеті және шешімдердің түрлері
Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең түйінді меселе.Шешім
қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез-келген
әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім қабылдаудан басталады.Кәсіпорынның
және ондағы бөлімшелер қызметінің нәтижесі басшының дер кезінде шешімді
дұрыс қабылдау қабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуіне, ал оның жеделдігі
мен дұрыстығы басшының тәжірбиесі мен біліміне байланысты. Егер ол
өндірісті, техналогияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс
тәжірбиесі мол болса, онда оған шешім қабылдау қиынға түспейді.
Басшы сонымен қоса жете ойластыруы, жоқ деректерді болжалдай білуі,
дұрыс қорытынды жасай білуі және соның негізінде жағдайға сәйкес келетін
шешім қабылдауы тиіс. Басшы кез-келген жағдайда шешім қабылдаудан бас
тартпауы тиіс.
Басқару шешімі ұйым мен оның мүшелеренің алдында тұрған мақсатына
жетуіне тура немесе жанама байланыс әрекеттерді іске асыру қажеттілігі және
олардан тартылу жөніндегі ойластырылған қорытынды. Шешім қабылдау
қажеттілігі соған байланысты мәселелердің баршылығымен анықталады, яғни
ненің бар және ненің болуы керек тәжірбиелік сұрақтарымен сипатталады.
Мысалы, мұндай ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері және
жалпы қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмкіндіктері мен оның күткен
ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы мүмкін.
Мәселе әрдайым белгілі бір мағынада нақты бір жермен
байланыстылығында пайда болуы және шешілу уақытымен, қайталану
жылдамдығымен; мөлшерлік параметрлерімен соған қатысты адамдардың аясымен
болады. Бұл адамдар мәселенің тууына себепкер, сақталуында қызығушылығы бар
оның шешілуіне жол табушылар болуы мүмкін әдетте. Мәселенің туу себебі не
оны шешудің жолдары немесе екеуі де анық болмайды.
Сондықтан, шешім табу мәселелердің өзіндік құрылымын түсіну мен оның
жеке элементтерінің ішкі өзара байланысына жол ашатын арнайы зерттеулерді
қажет етеді.
Нәтижелі шешім – коммерциялық кәсіпорынның тіршілік етуінің
кепілі. Бұлар басқарудың әрекеттегідей өз бөлімшелерінің жемісті еңбегіне
қажет шешімдер шығаруды, ал жаңа бастаған басқарушы шешімнің маңызын тез
түсініп, дұрыс шешім қабылдаудың қиын екендігін сезінеді. Шешім қабылдау –
басқарушының күнделікті жұмысының бөлігі. Профессор Ф. Харисонның айтуы
бойынша шешім қабылдау бұл - әр түрлі ұйымның басқаруындағв интегралды
бөліп, берілген аумақтағы жауаптылық менеджерді менеджер еместен және, ең
бастысы, нәтижелі дұрыс атқаратын менеджерді өзінен белсендігі төмен
қызметтесінен ерекшелейді.
Профессор Минсбергтің нұсқауы бойынша, әрбір басқарушының төрт
түрін ашып көрсетті: кәсіпкер, жұмыстағы кемшіліктерді қалпына келтіруші
маман, қорларды таратушы және келісімге келтіруші маман. Менеджердің жұмыс
сипаты өзі тұрған басқару деңгейіне байланысты болғандықтан, түрлі деңгейде
қабылданатын шешімдер түрінің өзгешелігі болады.
Шешім қабылдау процесі – альтернативаларды таңдауында. Бұл
негізінде бірнеше сұраулардың жауабы. Бүгінгі күрделі әрі шапшаң өзгеретін
ұйымдардың өмірінде көптеген альтернативалар менеджерлердің қоластында,
сондықтан, адамдар тобының алдына мақсат қойып және оған жету үшін көптеген
сұрауларға жауап беру қажет. Әрбір басқарушылық қызмет өмірде іске асырылуы
тиіс бірнеше жалпы маңызы бар шешімдермен байланысты.
Ұйымдық шешім дегеніміз - әрбір басқарушының өзіндік қызметіне
сәйкес міндеттерді орындауындағы таңдау. Ұйымдық шешімнің мақсаты – ұйым
алдына қойылған міндеттердің іске асырылуын қамтамасыз ету. Сондықтан да,
нәтижелі ұйымдық шешім шынымен іске асырылған және соңғы мақсаттарға жетуге
үлкен үлесін қосқан таңдау болып табылады. Ұйымдық шешімді бағдарланған
және бағдарланбаған деп қарастыруға болады.
Шешім қабылдаудың шарты мен шектеуін тұжырымдау шешім қабылдау
мақсатында, менеджер мәселені анықтағанда онымен не істеуге болатыны
жайында өзіне есеп бере білуі керек. Мекеменің көптеген мүмкін мәселелерін
шешу реалисті болмайды, себебі шешім қабылдау үшін не басшы, не мекеме қоры
жеткіліксіз. Одан басқа, менеджер өзгерте алмайтын мекеме сыртындағы күштер
– заңдар мәселе себебі болуы мүмкін. Іс-әрекетке шектеу қою шешім
қабылдаудың мүмкіндіктерін тарылтады. Процестің тек содан кейін ғана
баламасын анықтау босқа кетеді. Шектеу басшылар мен жағдайға байланысты
түрленеді. Кейбір ортақ шектеулер қаржының адекваттығы емес, қажетті
мамандығы мен тәжірбиесі мол, жұмысшы санының аздығы, тиімді бағамен ресурс
сатып алуға жағдайдың жоқтығы, өте қымбат немесе жетілдірілмеген
технологияға қажеттілік үлкен бақталастық; заңдар немесе этикалық пікірлер.
Көбінесе көп қиындықты жеңген немесе кіші мекемеге қарағанда
ірі мекеме үшін шектеу аздау қойылады. Шектеуді теңестіруге қосымша
менеджер таңдаудың альтернативті нұсқасын бағалайтын үлгі қалыбын анықтау
қажет. Бұл үлгі қалыптарды шешім қабылдаудың межесі деп атау қажет. Олар
шешімнің бағасы бойынша кепілдеме ретінде жүреді. Мысалы: автомобиль сатып
алу туралы шешім қабылдай отырып, сіз оның құны 10 мың доллардан қымбат
емес, үнемділігі 1 литр бензинге 10 шақырымнан кем емес, кеңдігі – 5 үлкен
адамдық әдемілігі мен күтімі жағынан жақсы мінездемесі бар көлікті
болжамдай аласыз. Бұл жағдайда межені салмақтау жүреді.
1. Альтернативаны анықтау. Мақсатта шыққан мәселенің себебін табу үшін
барлық іс-әрекетті жасап мекеменің мақсатына жетуіне жағдай жасау қажет.
Тәжірбиеде басшы әр альтернативаны бағалап және қорытындылап шығуға
уақыты да білімі де жетпеуі мүмкін. Өте көп альтернативаны қарастыру
реалисті болса да шатысуға әкеледі. Сондықтан басшы қалаулы дейтін
бірнеше альтернативаны қарастыруға қалдырып таңдаудың нұсқаларына шектеу
қояды. Осыған байланысты ықтимал шешімдердің кең спектірі ескерілгені
жөн. Бірнеше ерекшеленген альтернативаны жетілдіру үшін қиын мәселелерді
терең сараптау қажет. Не болатынын басшылық болжай алмаған жағдайда,
ешқандай әрекет қолданбаса, шұғыл әрекет жасайтын кезде талаптарға жауап
бере алмайтын қаупі бар. Әрекет жасау үшін іс-әрекет жасау мәселенің
басты себебіне емес, сыртқы белгілерін сезіну мүмкіндігін жоғарлатады.
2. Альтернативаны бағалау. Ықтимал альтернативаны тапқан жағдайда алдын-
ала бағалау қажет. Зерттеу тұжырымды ойдың бағасынан алғашқы ойдың
генерациясы бөлінген жағдайда альтернативалық ойдың саны да, сапасы да
өсетінін көрсетті.
Бұл барлық идеяны тізімге алғаннан кейін ғана әр альтернативаны
бағалауға көшу керектігін көрсетеді. Басшы шешімді бағалағанда әрқайсысының
жақсы және жаман жағын анық ортақ салдарын қарастырады. Әр альтернатива
жарамсыз аспектілермен байланысты екені түсінікті, сондықтан барлық
басшылық шешімдер келісімдікті қажет етеді.
Ықтимал шешімді бағалауда менеджер алдында не болатынын болжауға тырысады.
Болашақ әрқашанда белгісіз шешімді іске асыруға мүмкіндіктің жоқтығы және
сыртқы ортаның өзгеруімен қоса көп факторлар ойлағанды іске асыруға
кедергісін тигізуі мүмкін. Сондықтан, мақсаттарға сәйкес әр ықтимал шешімді
іске асыру болып саналады. Егер қандай да бір шешімнің салдары қолайлы
болып, бірақ іске асыру мүмкіндігі аз болса, ол көп қаланбайтын нұсқасы
болуы да мүмкін. Басшы тәуекелділік пен белгісіздік дәрежесін ескере отырып
мүмкіндікті бағалауға қосады.
4. Альтернативаны таңдау. Егер мәселе дұрыс анықталса, ал альтернативалық
шешімдер түпкілікті таразыға салынып, бағаланса, талғам альтернативаны
таңдайды. Бірақ егер мәселе қиын және көп мәселені ескеруге тура келсе,
егер ақпарат пен қорытынды субъективті болса, бірде-бір альтернатива дұрыс
талғамды болмауы мүмкін. Бұл жағдайда басты рөл тәжірбие мен пікірге
беріледі.
Менеджер үшін тиімді шешімге жету әр түрлі альтернативтік нұсқауларды
қарастыру көп жақты процесс сияқты. Зерттеуші Т. Саймон: мәселені шеше
отырып басшы максимизациялық емес қанағаттанарлық мінез-құлыққа мойын
ұсынатынын көрсетеді. Негізінде тиімді шешім барлық жөнді альтернативалар
мен ақпаратты ескеруге мүмкіндіктің жоқтығы мен уақыттың жетіспеушілігінен
табыла бермейді. Осындай шектеулерге байланысты басшы іс-әрекеттің қолайлы
бағытын таңдайды.
3. Тарату. Осыны іске асырғаннан кейін ғана шешімнің нағыз құндылығы
белгілі болады. Альтернативаны таңдаумен мәселелерді шешу процесі
аяқталмайды.Іс-әрекеттің бағытына қарапайым таңдау жасау мекеме үшін
құндылығы аз болып саналады. Қолда бар мүмкіндіктен пайда табу немесе
мәселені шешу үшін шешім таратылуы қажет. Іске қатыстылармен шешім
мойындалса, шешімді іске асырудың тиімді деңгейі өседі. Кейбір жағдайда
менеджер атқарушы адамға шешімді қабылдауды жүктейді. Жиірек менеджер
мекемеге және оның әр мүшесіне оның таңдауы пайда әкелетінін, мекемедегі
басқа адамдарға өзінің көзқарасы дұрыс екендігін дәлелдеуге тура келеді.
Кейбір менеджерлер өз көзқарасын дәлелдеу бос уақыт өткізумен бірдей деп
есептейді, бірақ дұрыс болса да, бұрыс болса да мен бастықпын деген
көзқарас білімді адамдар әлемінде жүрмейді.
Осыған қатысты адамдар өз үлесін қосып не істеп жатқандарына
қатты сенгенде ғана тиімді тарату мүмкіндігі әлдеқайда өседі. Сондықтан
процесті қабылдауға басқа адамдарды тартып, шешімді мойындату жақсы әдіс
болып табылады. Менеджердің ісі кем шешімді тарататынын таңдау. Бірақ,
қолдау жасау шешімі қабылдаудың кепілдемесі бола алмайды. Шешімді толық
іске асыру бүкіл басқару процесін, әсіресе мотивациялық және ұйымдастыру
функцияларын іске қосуды талап етеді.
Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік
нәтижелеріне, әрбір жұмыскерге қолайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін.
Сондықтан да шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.
Басқару шешімі термині екі негізгі мәнде қолданылады.Бірінші жағдайда
ол белгіленген басқару актісін, қабылдаған іс-әрекет жоспарын, қаулы-
қарарларды т.б,екінші жағдайда – проблемалар мен міндеттер шешімін
қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы вариантын білдіреді.
Басқару шешімінің ең маңызды белгісі обьекті: өндіріс немесе басқару
жүйесінің өзі болып саналады.
Шешім туындаған проблема болған жағдайда қабылданады. Проблема дегеніміз-
жүйенің қажетті және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталатын
жағдай. Жалпы әрекеттесетін жүйелерде (басқарушы және басқарылатын) шешім
қабылдамаса да болады.Алайда іс жүзінде бұлай болуы мүмкін емес, өйткені
өндірісте көптеген ауытқу, теріс ықпал ету жағдайлары (ауа райы жағдайы,
техникалық ақаулар, еңбек тәртібінің нашарлығы т.б.) кездесетіндіктен, оны
түзету үшін шешім қабылдауға тура келеді.
Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан қараудын, пайда
болған проблемаларды шешудің жүйелілігін сақтаудың зор маңызы бар.Әрбір
жаңа шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін қабылдануы, сөйтіп бірыңғай
өндірістік міндеттерді кезең-кезеңімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.
Басқару шешімінің маңызды талабы оның сонылылығы. Күрделі
өндірістік жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлық
факторларды ескеруге көп уақыт кететін болса, онда шешім қабылдауды
кешіктіріп, жұмыстың орындалуына кедергі жасағаннан гөрі, ең дұрысы тәуекел
еткен жөн.Мұның тек жедел шешімге ғана емес, басқа да шешімдерге қатысы
бар.Керженцев былай деп атап көрсетеді: Тектен тек қол қусырып отырғанша,
онша негізделмеген болса да, шешім қабылдаған жөн, өйткені шешімнің шала
тұстарын кейіннен жетілдіруге болады.
Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі- мақсаткерлік.Шешім
ұжымның мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез-келген жұмысты тікелей
орындаушыларға берілетін тапсырмаларды айқындайды.Ірі шаруашылық шешімдері
бірнеше мақсатты айқындайды.
Кез-келген шаруашылық шешімі әділ болуы, яғни шешімді қабылдаған кезде
істің нақты жағдайы ескерілуі тиіс.Сонымен қоса кез-келген шаруашылық
шешімі дәйекті болғаны жөн.Практикалық тәжірбие ғылым жетістіктеріне
сүйенсін, яғни кез-келген шаруашылық шешімі ғылыми негізделсін.Басқару
шешімі жан-жақты болуы, яғни шаруашылық мәселелерімен қоса әлеуметтік
сипаттағы мәселелер де шешілсін.
Кез-келген шешім, ол ауызша, мейлі жазбаша түрде қабылданса да, дәл
нақты, айқын, дәлелді болуы толық қамтылуы, әрі кімге арналғаны дәл
көрсетілуі тиіс.Шешімде тапсырманың мәні, оның көлемі, мерзімі, жүзеге
асыру әдісі, сондай-ақ орындауға жауаптылар көрсетілсін.
Басқару шешімдерін жіктеудің теориялық және практикалық мәні
зор.Басқару шешімдерінің табиғаты алуан түрлі.Олардың алуан түрлілігін
жүйелеу, реттеу үшін түрліше белгілері бойынша жіктейді.
Басқару субьектісі бойынша шешімдерді былайша бөлуге болады:
1.Әкімшілік шешімі.
2.Қоғамдық ұйымдар шешімі т.б.
Басқару обьектісі бойынша шешімдерді жалпы және жекелей, күрделі және
қарапайым деп бөледі.Жалпы шешім, әдетте, бүкіл шаруашылықтың мүддесін
қозғайды.Жекелей шешімнің жедел сипаты болады, бұл көбінесе басқарудың
төменгі буынына тән.
Ықпал ету обьектісі бойынша шешімді сыртқы және ішкі деп
бөледі.Сыртқы шешім ауыл шаруашылығы өндірісінің ерекшелігін айқындайды,
әрі сол шаруашылықтың жоғарғы ұйымдармен және органдармен, сондай-ақ ауыл
шаруашылық өнімдерін өңдейтін кәсіпорындармен қарым-қатынасын қарастырады.
Ішкі шешім ауыл шаруашылығы кәсіпорынның өзіндегі қызмет саласына жатады.
Уақыт өлшеміне қарай шешімді: перспективалық, күнделікті, және
жедел деп бөледі.
Перспективалық шешімнің орындалуына ұзақ уақыт (3-5 жыл және одан
да астам) керек. Мәселен, ірі мал шаруашылық кешендерін салу, кәсіпорынды
дамытудың әлеуметтік-мәдени-жоспарлы т.б. перспективалық шешімге жатады.
Мұндай мәселелер күрделі қаржы бөлуді, еңбек,материалдық және басқадай
ресурстарды қамтиды.Перспективалық шешім бағдарламалық сипат алатындықтан,
перспективалық жоспарларда көрсетіледі.
Ауыл шаруашылығы кәсіпорындары үшін күнделікті шешім көбінесе бір-
екі жыл аралығында жүзеге асырылады.
Жедел шешім. әдетте, қысқа уақыт ішінде (бірнеше апта, күн, ай)
жүзеге асырылады.
Басқару шешімі ұйымдастырылуына қарай жекелей, алқалы және ұжымдық
болып бөлінеді.
Жекелей шешімдер- бұл басшының ұжыммен, немесе жекелеген
адамдармен келісімінсіз, әрі ешбір талқылаусыз жеке өзінің шығарған
шешімі.
Алқалы шешім- бұл мамандар тобымен және тиісті басшылармен
бірлесіп, ақылдасып отырып жасалатын шешім.
Ұжымдық шешім барлық ұйым мүшелерінің жалпы жиналысында қарастырылып
сонда қабылданады.
Осы келтірілген жіктеулер басқару шешімдерінің барлық жағын
қамтымайды алайда едәір мәні бар.Оның өзі алуан түрлі шешімдерді түсінуді
оңайлатады,әрі барлық түрін қарастыруға көмектеседі. Сонымен қоса бұлайша
жіктеудің практикалық пайдасы да бар. Соның арқасында басқарудың әр түрлі
буынындағы қызметкерлер жағдайды мұқият талдап, неғұрлым тиімді, әрі заңды
шешімдерді таңдап алады, сондай-ақ басқарудың әр түрлі деңгейінде
шығарылатын шешімдерді өзара келісуге мүмкіндік береді.
Жоғарыда атап көрсетілгендей, нақты басқару шешімдері өзінің
мазмұндық ерекшеліктері жағынан бір-бірінен айырмашылығы бар.Алайда,
көптеген шешімдерді өзара салыстырғанда, олардың арасында елеулі ұқсастық,
заңды белгілер бар екендігін аңғаруға болады.
Басқару шешімдерінің ішкі мазмұнының біртұтастығы проблема қалай
шешілуі керек деген сауалға жауап береді.Бұл-шешімнің маңызды бөлігі.
2. Шешімдерді әзірлеу және қабылдау технологиясы
Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады:
- шешім қабылдаудың жалпы басшылығы;
- шешім қабылдау ережесі;
- шешім қабылдаудағы жоспарлар;
- жекеше қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылармен екі жақты
шешім қабылдау;
- бағытты топтар және шешім қабылдаудағы олардың мәні ;
- қарым-қатынастың матрицалық түрі.
Алғашқы үш құрам басқару деңгейінің арасындағы тік қарым-қатынасты, ал
соңғы үшеуі – қабылданатын шешімнің координациясында көлбеу қатынасты
қамтамасыз етеді.
Фирма шешімді тарату мүмкіндігі мен қабылданатын шешімнің
қиындығына байланысты менеджментте қарапайым немесе қиын қарым-қатынас
механизмін қолдана алады.
Шешім қабылдаумен ортақ басшылық шешім қабылдау процесі жоғарыда
отырған басшыға бағынатын бір басшының қолына деп болжамдайды. Бұл жерде
лауазым бойынша шешім қабылдауда иерархия орнайды. Әр басшы өз мәселесін
жоғарыда отырған басшымен емес өзінің тікелей басшысымен шешеді. Мұндай
механизм америкалық менеджмнетке тән.
Америка фирмаларында тікелей басшылар жоспарлаған нәтижесіне жету
үшін қажетті еңбек және материалдық ресурстарын қолдануға құқықты бола
отырып, өз ісіне жауапты болып есептеледі. Бұл жерде құқық пен
жауапкершілік теңдей.
Функционалдық бөлімшенің басшылары экспорт ретінде тікелей
басшыларға көмек көрсетеді және олардың алдында есеп береді, бірақ тікелей
басшының жауапкершілігі мен құқығына ие бола алмайды. Ортақ басшы шешім
қабылдағанға дейін ұжымдық келісімдер жасау барысында айтатын жек
қызметкерлердің де ойларын, тұжырымдарын тыңдайды.
Нормативтер немесе шешім қабылдаудың ережелері фирманың өзімен
жетілдіріп, басылады. Оларда белгілі бір жағдайда қабылданған шешімді
тарату үшін қажетті іс-әрекеттер тұжырымдалады. Бұл ережелерді әртүрлі
бөлімшелер арасында координацияны іске асыру мақсатында пайдаланады және
олар ұйымдық, стратегиялық, оперативті болып бөлінеді.
Оперативті ережелер әр түрлі нұсқау түрінде ортаңғы басқару
бөлімінде тұжырымдалады. Стратегиялық ережелер немесе іскер саясатқа фирма
өнімдерін сату кезінде кепілдеме жағдай жасау және баға қою әдістерін,
өткізетін жүйені ұйымдастыру ұсыныс түрлері қызметпен өндірілетін өнімнің
түрін анықтау және т.б. шешімдер жатады. Стратегиялық ережелер ортаңғы
басқару бөлімінің қатысуы мен басқарудың жоғарғы деңгейінде тұжырымдалады
және уақытша шектеу жасалмайды. Ұйымдық ережелер мемлекеттік және
жергілікті заңға негізделеді. Олар фирманың қызметі мен мақсатын анықтау,
фирма жарғысы және құқчқтық формасы, оның мемлекеттік мекемелері мен қарым-
қатынасы сияқты мәселелерді қарастырады. Бұл ережелерді, сонымен қатар
дивидент мөлшері, жоғарғы басшылардың нобайы, капиталдық салымның шектеуі,
басшылардың құқығы мен жауапкершілігін, фирманың қаржысын қаншалықты
қолдана алатынын фирма иесі қояды.
Жоспарлар басқаратын шешім қабылдауда әр түрлі бөлімшелердің
қызметін координациялау құралы болып табылады.Жоспарда белгілі мерзімде
алға қойған мақсатта қажетті ресурстар анықталады. Жоспарлар өндірістік
бөлімнің қызметін қамтиды. Сондықтан басқаратын шешімді қабылдау өз
жоспарларының артықшылығы – олар өзгеріп отырған жағдайға икемдеуге жеңіл.
Америкалық компанияларда оперативті және стратегиялық басқаруды үйлестіру
мақсатында ірі мекемелердегі қызметті координациялауда жоспарлар басты
құрал болып саналады.
Негізінде АҚШ ірі фирмаларындағы жылдық жоспарлы айналым
стратегиялық шаруашылықты жүргізу орталығы немесе өндіріс бөлімі үшін
жоғарғы басшылықтың жоспарды тұспалдауымен анықталады.
Өндірістік бөлімінің басшысы жоспардың нұсқасын жоғарыдағы
басшымен талқылайды. Содан кейін соңғы нұсқа бойынша шешім қабылданып,
орындауға міндетті болады. Өндіріс бөлімінің басшысы жоспардың орындалу
нәтижесін мерзімді бағалап отырады. Бағалау нәтижесі бойынша жоспарлы
көрсеткішке түзету енгізу қажеттігі туралы шешімдер қабылданады немесе
нақты шара қолданады. Жоспардан әрқилы ауытқулар туралы өндіріс бөлімінің
басшысы фирманың жоғарғы басшысына хабарлауға міндетті, ол орындауға
міндетті өз шешімін қабылдауы мүмкін.
Жеке қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылардың екі жақты шешім
қабылдауы ортақ басшыларының келісімінсіз іске асады. Бұл жерде бекітілген
жоспарлар мен ережелер шеңберінде шешім қабылдауда координациялаудың көлбеу
әдісі іске асады.
Өте жиі өндіріс бөлімдерінде координатор есебінде шешім қабылдау үшін
нақты өнімнің шығарылуына жауапты басшылар тағайындалады. Жиірек бұл
әртүрлі өндіріс бөлімдерінде даярланған өнім компаненттерін шығару және
жетілдіру, жаңа өнімді жетілдіруге байланысты. Мұндай жағдайларда
координатор нақты өнімнің шығарылуына жауапты басшы қызметін атқарады және
тауарды өткізу, ұйымдастыру, және технология сауалдары бойынша шешім
қабылдауға құқылы.
Мақсатты топтар топтың қарым-қатынас негізінде жұмыс істейді және
қойылған мақсатқа жету үшін бірлескен қызметтің нақты сауалдарына қатысты
шешімдер қабылдайды. Мақсатты топтар уақытша немесе тұрақты негізде қаралуы
мүмкін және құрамында арнайы өндіріс бөлімдері мен әр түрлі функционалдық
бөлімшелердің өкілдері болуы мүмкін. Кейде комиссия немесе комитет түрінде
құралған топ басында ортақ басшылармен басшы немесе фирманың жоғарғы
басшысының келісімінсіз шешім қабылдай алатын құқы бар басшы тағайындалады.
Сонымен қатар топ мүшелері өз басшысының қарамағында болады.
Алдыңғы екі көлбеу механизмнен ерекше матрицалық құрылымда жоба
басшысына функционалдық бөлімшелердің басшыларына берілетін тікелей құқық
беріледі. Қиын мәселелерге қатысты өте қиын жағдайларда шешім қабылдайтын
жиелілік құрылым пайда болады.
Шешім қабылдау туралы К. Киллен: шешімді даярлау процесі негізгі бес
кезеңнен тұрады:
- мәселені қою;
- альтернативаны табу;
- ең жақсы альтернативаны таңдау;
- шешімді тәжірбиеге енгізу;
- нәтижені тексеру.
1. Мәселені қою. Көп нашар шешімді қабылдаған адам мәселенің түпкілікті
негізін түсінбеген. Жиі басшылар жоқ жердегі мәселені көреді. Тек қана
сыртқы белгілері бар.
Бірақ сіз шындығында мәселені дұрыс түсінесіз бе, соны түсінуге
көмектесетін бірнеше қарапайым әдістер бар. Басында мәселені жазбаша түрде
жазыңыз, егер жаза алмасаңыз, сіз бұл мәселені дұрыс түсінгендікті
білдірмейді. Бірақ жазу процесінің өзі сізге негізін түсінуге көмектеседі.
Бұл жағдайдағы ортақ қателік – тұжырымның нақтылығы емес, шектен шығатын
тұтастық. Қауіпсіздік ережесі бойынша бірдеме ойластыру қажет деген
тұжырым қажетсіз. Егер сіздің фирма зиян шегіп жатса шығынды қалай тоқтату
керек деген тұжырым жасаудың қажеті жоқ. Қандай жағдай болса да, жазбаша
тұжырымдауға тырысыңыз, оны анықтап алған оңай.
Үшінші әдіс - өзіңіздің әріптестеріңіз немесе достарыңыздан көмек
сұраңыз. Бірақ көмек сұрамастан бұрын сіз мәселеңізді шынымен өзіңіз шешуге
тырысып көргеніңізге көз жеткізіңіз. Оның салдары – сіз ешқашан өз
мәселеңізді жеке шеше алмайтын боласыз. Мәселе дұрыс қойылды деп
болжалдайық. Енді келесі кезеңге көшуге болады.
2. Альтернативаны табу. Екінші кезең мәселенің альтернативті шешімін табу
болып табылады. Негізінде сіз істің түр төркінін түсінсеңіз, ерекше
қиындықтар туындамайды. Нақты мәселені табуға талпыныс жасалғаннан
кейін оны шешуде көз алдына елестетуі мүмкін. Басқаша айтқанда
альтернативаны іздеу миға шабуымен тең болады, бұл жағдайда сіз
біреудің көмегімен, не өзіңіз мәселені шешуге тырысасыз.
3. Алтернатива немесе ең жақсы альтернативаны таңдау. Альтернативаның
тізімін жасап, соның ішінде мәселені шешетіні бар екенін білесіз.
Бірақ сіз әрқайсысын бағаламай, қай альтернативаларды таңдау
керектігін білмейсіз. Альтернативаны бағалау үшін әр түрлі әдістер
бар. Ең көп тарағаны – интуиция. Яғни, дәл қазіргі мезетте ең жақсы
болып саналатын альтернативаны таңдау.
4. Шешімді тәжірбиеге енгізу. Сіздің таңдаған альтернативаңыз қандай
жақсы болмасын, іспен сынаққа түспей нәтижесі болмайды. Егер сіз
таңдаған альтернатива қанағаттанарлықсыз болып көрінетін болса,
мәселені өзіңіздің бастығыңызбен талқылап, неге және не істегелі
жатқаныңызды айтып беріңіз. Жиірек басшы сол мәселе бойынша білімі мен
тәжірбиесі әлдеқайда көп болады және сіз байқамаған альтернативаны
ұсынуы мүмкін.
5. Нәтижені тексеру шешімді тәжірбиеге енгізгеннен кейін нәтижесін
тексерген пайдалы. Себептері келесідей болуы мүмкін:
1. Егер шешім дұрыс болып, соған ұқсас жағдай кездессе, сіз не істеу
керектігін білетін боласыз.
2. Егер шешім нашар болса, келесі жағдайда не істемеу керектігін білетін
боласыз.
3. Егер шешім нашар болып оның тәжірбиеге өндіруін тез тексеруге
кіріссеңіз, кейде жағдайды түзетуге болады.
Тәжірбиеде жақсы менеджерлер ойламаған жағдайға бірнеше қосымша
жоспарлар құруға тырысады. Мағынасы – сіздің шешімге сенімділік факторын
енгізу. Нәтижесін тексеру кезінде қажеттілік туындағанда қолдана алатын
қосымша жоспар жасауға тырысыңыз.
Басқаруда, сондай-ақ адамдардың басқа да іс-әрекет салаларында өнерді,
тәжірибені теориялық білімді практикалық мақсатта қолдана білу істің
ажырамас бөлігі болып саналады. әсіресе, басқару шешімдерін қабылдағанда
және жүзеге асырғанда бұл айқын көрінеді.
Шешім қабылдау процесінің интуитивтік, пайымдауға негізделген немесе
тиімді сипаты болады.
Интуитивтік шешім- бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген
таңдау. Мұндайда шешім-бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген
таңдау.
Пайымдауға негізделген шешім- бұл білімге немесе жинақталған тәжірбиеге
негізделген таңдау.Бұрынғы ұқсас жағдайларда не болғанын біліп, нақты
жағдайда балама варианттардың нәтижесін болжалдау үшін білімін
пайдаланады.Сөйтіп, ол бұрынғы жеткен табысы бойынша балама варианттарды
таңдайды.
Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өзі қабылдайтындықтан,
оны қабылдаудың біршама артықшылықтары бар.
Шешімді жасау процесі үш негізгі кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу,
қабылдау және жүзеге асыру.
Шешімді жасаудың және қабылдаудың принципі осы схемасы, шешімді
қабылдаудың Технологиялық процесінің енгізілу –енгізілмеуіне қарамастан,
оның барлық кезеңдері мен линиясы шешім түріне байланысты. Қарапайым
міндеттерді шешкен кезде аталған кезеңдердің барлығын пайдалану міндетті
емес, және де, керісінше-біршама күрделі міндеттерді, әсіресе
перспективалық мәселелерді шешкен кезде шешім қабылдауға, әдетте, барлық
кезеңдер енгізіледі.
Келтірілген кезеңдердің көрсеткеніндей, басқару шешімін жасаудың
және қабылдаудың қатаң логикалық құрылымы болады, әрі қабылданатын шешімге
қарай айқын бірізділікті қажет етеді.Алайда кез-келген жағдайда, бұл
жұмыстың барлық сатысы әзірлік, негізгі және қорытынды кезеңдерге бөлінеді.
Шешімді қабылдаудың әзірлік кезеңінде кез-келген деңгейдегі басшы
өндірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастауы тиіс.
Жағдай ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал
етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және сыртқы жағдайлардың барлық
жиынтығы енеді.
Жағдайдың өзі тұтастай ауыл шаруашылығы кәсіпорындарын немесе оның
жекелеген өндірістік бөлімшелерін, жұмыскерлер тобын, жекелеген
орындаушыларды қамтуы мүмкін.Жағдайдың қалыптасу сипатына қарай
қабылданатын басқару шешімінің де өзіндік типі болады.Жағдайды дер кезінде
бағалау және дұрыс түсіну көбінесе басқару шешімін қабылдау уақытына
байланысты.
Басшы қалыптасқан жағдайды жете ұға білуі тиіс.Жағдайды бағалау
процесінде қабылданатын шешімнің мақсаты қалыптасады-бұл міндетті шешу
процесінің бірінші кезеңі.
Проблема мен мақсат дұрыс тұжырымдалған жағдайда міндеттің шешілуі 50%-
ға қамтамасыз етіледі деп есептетеуге болады.Басшының міндеті-өндірістік-
техникалық, зкономикалық, сондай-ақ әлеуметтік сипатта басқару жүйесінде
пайда болуы мүмкін проблемаларды дер кезінде айқындау.
Басшы кез-келген проблеманы ең алдымен ұйымдық, басшылық тұрғысында
қарастырады.Басшының басқару обьектісі проблемаларын шешудегі ерекше
көзқарасының өзі, міне, осында.Проблеманы тұжырымдау көп жағдайда басшының
біліміне,тәжірбиесіне,іскерлігіне,о сы жұмысқа мамандарды,шаруашылық
белсенділерін жұмылдыра білуіне байланысты.
Нақты мәселені, міндеттің не себепті қойылғандығын қарастырған
кезде басшы жағдайды-оның пайда болу себептерін, орындауды неғұрлым тиімді
ұйымдастыру мүмкіндіктерін т.б. айқындайды.
Шешімді ойдағыдай орындау үшін мақсаттың дәл, әрі айқын болуының
айрықша маңызы бар.Кейде біртұтас мақсатты айқындау оңайға түспейді,өйткені
өндірісте күн сайын көптеген міндеттр туындап жатады.Сондықтан басты буын
принципі бойынша міндетті негізгі мақсатқа бағындыру қажет.Мұндайда
орындауға тиісті мақсаттың да, қорғалатын мақсаттың да болатындығын ескеру
қажет.Мақсаттар қарама-қайшы болуы да мүмкін.Мұндай жағдайда да басты буын
принципін ескерген жөн.
Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті, әрі айқын мәліметтер болғанда
ғана мүмкін болады.
Мәлімет көлемі қарастырылатын міндеттердің күрделілігіне, сондай-
ақ шешімді қабылдайтын адамның біліктілігі мен тәжірбиесіне
байланысты.Перспективалық шешімдерді ойластыру үшін алуан түрлі, әрі
көлемді мәліметтер қажет.Жедел мәселелер, технологиялық жағдайлар туралы
шешім қабылдағанда мәліметтің онша көп болғаны қажет емес.
Шешім қабылдау мақсатында мәлімет жинау үшін қолда бар типтік
мәліметтерді пайдаланады, арнайы жасалған форма бойынша сұрау салады,
жекелей бақылау жүргізеді, мамандармен және қарапайым жұмыскерлермен әңгіме
жүргізеді,қалыптасқан жағдаймен танысады, эксперттердің пікірін
тыңдайды.Егер мүмкіндік болса, социологиялық зерттеу жүргізеді.
Алынған мәліметтерді талдаған кезде, оның сипатына қарай әр түрлі
тәсілдерді де пайдаланады.Мәселен, сапалық мәліметтер дегенді зерттеу үшін
белгілі логикалық амалдарды: салыстыруды, үйлестілікті, синтез талдауын,
абстракциялауды, жинақтауды, индуктивтік және дедуктивтік қорытындылауды,
әр түрлі дәлелдеу тәсілдерін пайдаланады.
Егер мәліметтер қалыптасса, онда оны талдаудың сандық тәсілдерін
қолданып, мұндайда компьютерлік техника мен экономикалық-математикалық
тәсілдерді пайдаланады.
Шешімдер варианттарын тұжырымдау. Шешімдер варианттары санының болуы
проблемаларды шешудің ең қолайлы жолын таңдауға мүмкіндік береді. Бір
вариантты ғана ойластырып қою, әдетте, қолайлы шешімді қамтамасыз етпейді.
Мұндай жағдайда болжалдау дегеніміз-ұсыныс түрінде келіп түскен міндеттерді
алдын ала сынама вариантта шешу. Алдын ала түскен вариантты шешу әдетте,
міндетті тұжырымдау кезеңінде пайда болады.Барлық варианттарды, тіпті
алғашында орындауға болмайтын сияқты вариантты да қарастыру керек. Ол үшін
осыған ұқсас міндетті шешкен кезде жинақталған тәжірбиені пайдалану
қажет.Шешілетін варианттарды таңдау үшін сандық талдауды да эвристикалық
тәсіл деп аталатынды да қолданады.
Күрделі мәселелерді шешкенде көптеген факторлар болғанда, ал
шешімнің дұрыс болмауы қосымша шығынға ұшырағаннан, міндетті шешудің
қазіргі математикалық тәсілдерін пайдалану ұсынылады.
Маркетинг принциптері негізінде кәсіпорынды басқарудың нарықтық
экономикасына көшкенде, шешім қабылдар алдында нақты жағдайға талдау
жасалады да, мұндайда кәсіпорынның қандай жағдай да екендігі анықталып,
болжалдау жүргізіледі (нақты жағдайда кәсіпорын не күтеді?), сыртқы орта
ықпалы (ол қандай қысым көрсететіні ) анықталады.
Осыдан кейін маркетингтік синтез жүргізіледі. Мұның мәнісі мақсат
ұсыну (жағдайды түзету үшін не істеу керек?), мақсатты бағалау (неге
басқалай емес, дәл осылай істеу керек?), тек содан кейін ғана шешім
қабылдау.
Шешімнің қолайлы вариантын таңдау. Шешім варианттарының бірнешеуін
ойластырғаннан кейін, әр вариантты жеке қарастырады. Шешім қабылдаудың бұл
сатысында әр түрлі варианттардың қиындық дәрежесі мен орындау мүмкіндігін
айқындау қажет.Ең тәуір вариантты таңдау басқару шешімінің жауапты кезеңі.
Іске аспайтын варианттарды шығарып тастайды да, ақырғы таңдауға неғұрлым
жүзеге асатын вариант шешімдерін қалдырады. Қолайлы шешім вариантын ақырғы
таңдау жөніндегі бұдан кейінгі жұмыстарды оңайлату үшін не істеу керек? Ол
үшін әрбір вариантты мұқият ойластыру қажет.
Шешім варианттарын ойластыру дегеніміз не? Бұл, біріншіден
шешімнің барлық құрамдас бөлігін, әсіресе мақсаты мен міндетін
мүмкіндігінше толық тұжырымдайды. Екіншіден, қойылған мақсатқа жетудің
негізгі бағыты, жолы мен амалы, сондықтан қолда бар еңбек, материалдық,
қаржы және басқадай ресурстар, ғылыми идеялар, жаңалықтар, өнертабыстары
зерттеледі, әсіресе, уақыт факторы ескеріледі. Үшіншіден, басқарушы және
басқарылатын жүйелердің, әсіресе осы шешімді жүзеге асыратын кезде басқару
мен байланыс арасындағы әрекеттестік пен үйлесімді ойластырады.
Төртіншіден, әр вариант бойынша іс-әрекет нәтижесінің мүмкіндігі
бағаланады.
Қабылданатын шешімнің нәтижелік критерийін таңдау- күрделі, әрі
жауапты кезең. Критерий дегеніміз- қабылданатын шешімнің әр түрлі
варианттарының тиімділігін салыстыруға мүмкіндік беретін көрсеткіш немесе
бірнеше көрсеткіш.
Мақсатты тұжырымдау мен критерийді таңдау арасында басқару шешімі үшін
әрқашанда тікелей байланыс болуы керек. Критерий көмегімен қойылған
мақсатқа жетуге жұмсалатын шығын деңгейі анықталады. Сонымен, критерийді
таңдаумен басқару шешімін ойластыру жөніндегі жұмыстың әзірлік кезеңі
аяқталады.
Шешім қабылдаудың дәстүрлі формасымен қоса, басшы шешімді
орындаушылармен, оны жүзеге асырудың нақты бағдарламасын да ақылдасады.
Проблеманы жедел шешудің кең тараған тәсілдерінің бірі идеяны ұжымдық
генерациялау-Ми шабуылы тәсілі. Мұның мәнісі, эксперттер негізінде және
проблемадағы әр түрлі көзқарасты ескере отырып проблеманы дәл тұжырымдау,
оны шешу амалдарын қарастыру.
Мұндайда мынадай қағиданы басшылыққа алады. Әуелі бір проблемаға назар
аударады. Содан кейін кез-келген идеяны, оның орынды-орынсыздығына немесе
практикалық құндылығы күмәнді бола тұрса да қарастырылады. Ұсынылған
ұсынысты сынауға немесе бағалауға тыйым салынады. Жаңа идеяны
генерациялауды қолдайды, әрі көтермелейді, творчестволық ахуалды қуаттайды.
Ми шабуылы нәтижесі бойынша секцияға қатысушылар анкета толтырады және
мақсат тармағы жасалады.
Бұл тәсіл көптеген жақсы идеяны жинауға мүмкіндік береді. Әр түрлі
көзқарастар синтезделеді. Мұның барлығы жаңа соны проблемаларды шешуге
ықпал етеді.
Қызмет көрсету тәсілі: секцияға қатысушылар проблемаларды шешудің
ұсынылған варианттарын талқылайды, жақтаушылар мен қарсылық
білдірушілердің пікірін таразылап, ең қолайлысын таңдауға тырысады.
Артықшылығы: әр алуан ой- пікірлер проблемаларды неғұрлым терең түсінуге
ықпал етеді.
Кемшілігі: секцияға қатысушылардың барлығы бірдей проблеманы жете
түсінбеуі және толық таныспауы, сол себептен олар оны шешуге өз үлестерін
қоса алмауы мүмкін.
Пікір жинау тәсілі. Проблема жекелеген міндеттерге жіктеледі.
Эксперттерге қойылған проблемалар тұтастай хабарланып, солардың қызмет
бабына жататын жекелеген міндеттерді шешу үшін ұсыныс енгізуді тапсырады.
Артықшылығы: эксперттер қолайлы жағдайда міндетті шешумен шұғылдана
алады.
Кемшілігі: ұсыныс талқыланбайды, проблеманы шешу көзқарасы субъективті.
Дельфа тәсілі ( көне Греция мифологиясы бойынша кеңес алу үшін
дельфийлік оракулге жүгінетін болған). Эксперттер мен мамандардан белгілі
бағдарлама бойынша сұрайды. Бұлар бағдарламаны жүзеге асыру мүмкіндігін
бағалауы, әрі өз пікірлерін негіздеуі тиіс.
Артықшылығы: проблемаларды шешуге мамандар мен эксперттерді, соның
ішінде басқа ұйымның кеңесшілерін тартуға болатындығы.
Кемшілігі: коммуникацияның жоқтығы, бағалау субьективтік сипатта болады.
Морфологиялық тәсіл ( элементтер бойынша талдау). Проблемалар көптеген
міндеттер мен мәселелерге жіктеледі. Әрбір шешімдер белгіленеді, осыдан
кейін олар салыстырылады. Содан кейін тіпті шешім таңдап алынады да,
тұтастай проблеманы шешу үшін жинақталады.
Артықшылығы: проблема мәнін терең түсінуге және ұғынуға мүмкіндік
береді.
Кемшілігі: шешілетін проблема аясының тым тарлығы.
Шешім қабылдаудың кез-келген тәсіліне ақырғы вариантты таңдау, соған
тікелей жауап беретін басшының билігінде.
Қабылданған шешімнің арнайы құжаттарда, бұйрықтарда, жарлықтарда,
қаулыларда, нұсқауларда, хаттамаларда көрсетіледі. Басқару шешімінің де
шамалы болатындығының белгісіздігі. Тәуекл еткенде ше, кез-келген
формасында: айқын әрі белгілі мақсаты, дәл мекен-жайы, орындау мерзімі,
орындау жолдары мен амалдары болуы тиіс.
Осы тұрғыда шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі
Басқару сияқты мәселені шешу – процесс, себебі сөз ұшы-қиыры жоқ бір-
бірімен, байланысты қадамдардың дәйектілігі жайында. Менеджер шешім жайында
ғана емес, шешімге байланысты және одан шығатын барлық мәселелер жайында
қам жейді. Мәселені шешу үшін бір ғана шешім емес біріккен талғам жасалуы
қажет. Сондықтан, мәселені шешу процесі 5 кезеңнен тұрады деп болжауға
болады.
4. Мәселенің диагностикасы. Мәселені шешу жолындағы алғашқы қадам анықтау
немесе толық және дұрыс диагноз қою. Мәселені қарастырудың екі әдісі бар.
Біріне cәйкес алға қойған мақсатқа жетпеген жағдайда ситуация мәселе
болып саналады. Болатын жағдай болмаған жағдайда сіз мәселені біле
бастайсыз. Осылай істей отырып сіз нормадан ауытқуды түзейсіз.
Мысалға, іскер өзінің аумағында өнімділік нормадан төмен екенін анықтай
алады. Бұл реактивті басқару болады, оның қажеттігі анық.
Бірақ, басшылар тым жиі мәселе ретінде болайын деп болмай қалған ситуацияны
қарастырады. Потенциалды мүмкіндікті де мәселе ретінде қарастыруға болады.
Мысалы: қандай да бір бөлімшенің пішімділігін көтеру әдістерін белсенді
іздеу. Іс жақсы жүріп жатса да, мекемеге ескерту болып саналады. Бұл
жағдайда сөз берілген мүмкіндіктен не пайда табу үшін, не істің жағдайын
жақсарту үшін бір нәрсе істеуге болатынын түсінгенде өз мәселеңізді
сезінесіз. Осылай істей отырып, сіз менеджер – кәсіпкер ретінде іс
жүргізесіз. П. Дракер мәселені шешу норманы қалпына келтіреді, нәтижесі
мүмкіндікті қолдану.
Мәселенің шығу себебін анықтау үшін міндетті түрде қажетті ішкі және
сыртқы ақпаратты жинап, талдау жасау қажет. Мұндай ақпаратты формалды әдіс
негізінде, мәселен мекемеден тыс рынокқа соның ішінде – қаржылық есепке
талдау, жасауға болады. Ақпаратты формалды емес түрде, туған жағдай туралы
кеңес жүргізе және жеке бақылау жасай отырып жинауға болады.
1.3 Анықталмағандық пен тәуекелділік жағдайында тәуекел
ету және шешім қабылдау
Қазіргі нарықтық экономиканың қатаң бәсекелестік жағдайында
тәуекелге бет бұрып шұғыл түрде дербес әрекет етуге, балама шешім
варианттарын ойластыруға тура келеді. Сонымен қоса мұндай жағдайда сыртқы
ортадан қауіп-қатер де күшейе түсуі мүмкін. Сондықтанда тәуекел ету
экономикалық өмірдің ажыратылмайтын бөлігі болып саналады.
Оксфорд сөздігі тәуекелге зиянға немесе шығынға ұшырау мүмкіндігі
деген анықтама береді. Шаруашылық тәуекеліне алуан түрлі анықтама беріліп
келеді. А. М.Омаровтың анықтамасы бойынша- тәуекел дегенімізге қауіп-қатер
төнген жағдайда қоғамға пайдалы нәтижеге жету мақсатында әрекет ету.
Тәуекел етудің өзіндік сипаты – нәтиженің тым көп немесе мүлде шамалы
болатындығының белгісіздігі. Тәуекел еткенде шешуші міндеттің қалай
орындалатындығын, табысқа жету-жетпеуін күні бұрын болжау мүмкін емес.
Тәуекел ету ең алдымен шаруашылық нақты жағдайдан ауытқығанда, шығынға
ұшырату қатері төнгегде және сонымен қоса пайда табу мүмкіндігі туғанда
пайда болады.
Жоғары нәтижеге жетуді қамтамасыз ететін шешімнің өзі де, әдетте, нағыз
тәуекел шешім болып саналады, сол себептен де батыл тәуекел талабы жоғары
нәтижеге жету ниетін көздейді. Тәуекелсіз зор табысқа жету мүмкін емес.
Менеджментте батыл шешімге барғысы келмейтін басшы, ұйым үшін қауіпті,
оны тоқырауға ұшыратушы деп саналады. Әдетте батыл шешім қабылдаудан
тайсақтайтын менеджерлер творчестволық іздніске бейімсіз, шаруашылық
міндеттерді жүзеге асыруға қабілетсіз адамдар ретінде бағаланады.
Практикада мәні шамалы міндеттер деген сирек болады. Өзінің табиғаты
жағынан олар мүмкін болатын, демек, тәуекел міндеттер. Мәлімет жетіспегенде
және фактілер айқын болмаған жағдайда басшы түрліше таңдау жасауға тура
келеді.
Отандық және шетелдік тәжірбиелердің көрсеткеніндей, іскерлік тәуекел
ету, белгілі бір принциптерге сәйкес әрекет ете білуге байланысты.
Сондықтанда іскер басшылар батыл шешім қабылдаудан қорықпайды, ДД
компаниясынан Джеймс Брэктің айтуы бойынша, оның фирмасының бірден-бір
қағидасы – Сіз сәтсіздікке әрқашанда дайын болуға тиіссіз.
Тәуекел ету әр түрлі белгілері бойынша жіктеледі. Мәселен, тәуекел
пайда болу орнына қарай былайша бөлінеді:
А) шаруашылықтың өзіндегі;
Ә) адамның жеке басына байланысты;
Б) табиғат факторларына байланысты.
Пайда болу себебіне қарай:
А) болашақтағы;
Ә) әріптестер әрекетінің белгісіздігі;
Б) мәліметтердің жеткіліксіздігі.
Шаруашылық тарапындағы ішкі және сыртқы себептерден туындайтын қауіп-
қатерді зерттеудің елеулі мәні бар. Әрбір жағдайда басшы қабылданған
шешімді жүзеге асыру нәтижесінде мүмкін болатын ұтыс пен ұтылысты
таразылайды. Мұндайда шешімнің әртүрлі варианты, параметрлері, соның ішінде
болмаған сандық бағасы бойынша салыстырылады да, содан кейін оның ең
қолайлысы таңдап алынады.
Талдау нәтижесінде қолайлы нәтижеге жетуге мүмкіндік беретін, қауіп-
қатерді барынша кемітетін вариантты іздестіруге болады.
Талдау барысында тәуекел ету дәрежесіне баға беріледі. Мұнда ықтималдық
пен зардаптың сандық мәні, сондай-ақ мүмкін болатын қауіп-қатер
айқындалады. Осылайша қалыптасқан нақты жағдайда қауіп-қатерді меңгеретін
мәліметтер аламыз. Әуелі қауіп-қатер объектісі, содан кейін қауіп-қатер
орны, оның себептері айқындалады. Содан кейін қауіп-қатерге баға беріледі.
Бұл ең алдымен өз мақсаттарына қол жеткізудегі кәсіпкерлік фирмалардың
жетістік (немесе сәтсіздік) деңгейін бейнелейтін обьективті
категория.Нарықтық экономика жағдайында кәсіпкерлер жетістікке жеткізетін
кепілдеме бермесе де, соған үміттендіретін шешімдерді жиі қабылдауына тура
келеді.
Кәсіпкерлік қатер кәсіпкерлік фирмаға қатысы бойынша сыртқы ортадағы
болжауға келмейтін белгісіздікке орай обьективті негізге ие.Сыртқы орта
фирма өз қызметін асырптын обьективті экономикалық, әлеуметтік-саяси
жағдайларды қамтиды. Ахуалдың болжамсыздығы бойынша
анықталады: фирманың қызметі мінез-құлықтары шамамен дәл анықтала бермейтін
көптеген өзгерістерге, контрагенттерге және тұлғаларға тәуелді.
Кәсіпкерлік қатерді әр түрлі белгілер бойынша жіктеуге болады.
1.Тәуекелділік пайда болу табиғаты бойынша былай жіктелмек:
А) меншік шаруашылығы;
Ә) кәсіпкерліктің жеке тұлғасына байланысты;
Б) табиғи факторлармен себептес;
2.Пайда болу себебі бойынша тәуекелдікті мынадай салдармен бөліп көрсету
мақсатқа лайықты:
А) болашақтың болжауға келмейтіні;
Ә) серіктестің мінезінің жұмбақ болуы;
Б) ақпараттың жеткіліксіздігі;
3.Сақтандыру мүмкіндігі бойынша кәсіпкерлік тәуекелдікті былай жіктеуге
болады:
А) сақтандырылатын;
Ә) сақтандырылмайтын;
4.Кәсіпкерлік мәселені шешу кезеңдеріне қарай қатер мыналарда пайда болады:
А) шешім қабылдауда;
Ә) шешімді жүзеге асыруда;
5.Фирмаға ықпал ететін әсердің ұзақтығы бойынша:
А) қысқа мерзімді;
Ә) ұзақ мерзімді;
6.Болжамды нәтижелер бойынша тәуекелділік былай жіктеледі:
А) алыпсатарлық;
Ә) жай;
7.Пайда болу саласы бойынша:
А) сыртқы;
Ә) ішкі;
8.Ауқымы бойынша:
А) қысқа (тұжырымды)
Ә) ғаламдық;
9. Ұйғарылу деңгейі бойынша:
А) ұйғарынды;
Ә) қиын
Б) апатты;
Тәуекелдіктің түрлері:
- саяси;
- экономикалық;
- техникалық.
Экономикалық қатер мына тәуекелдіктерді қамтиды:өндірістік, коммерциялық,
қаржылық, кредиттік, ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Қазақстан экономикасының тұрақтылығы көбінесе банк қызметінің
тұрақтылығына байланысты. Республиканың банк жүйесі өзінің қарқынды дамуын
әлі де жалғастыруда, өйткені банк қызметтері нарығының қалыптасу процесі
жылдан-жылға кеңейіп, жетілдірілуде, сондай-ақ жаңа операциялар, қызметтер
мен технологиялар енгізілуде. Сондықтан банк жүйесінің алдында жаңа
міндеттер мен басқа да мақсаттар тұр.
Банк жүйесі кез келген мемлекеттің шаруашылық жүргізетін нарық жүйесінің
жұмыс істеуін қамтамасыз етуде маңызды рөл атқарады. Сонымен бірге Банк
жүйесі өзі жұмыс істейтін негізгі принциптер айтарлықтай бұзылған жағдайда
өзі де экономикалық тұрақсыздық көзіне айналуы мүмкін. Банктер жүргізетін
барлық дерлік операциялар тәуекелмен байланысты. Банк қызметіндегі
тәуекелдер өзінің атқарар қызметі бойынша экономика саласына жатады, алайда
шаруашылық субъектілердің қызметіндегі тәуекелдермен салыстырғанда олардың
айрықша ерекшеліктері бар.
Қазақстанда банк ісін тиімді дамытудың маңызды элементі несиетік
ұйымдардың ішкі және сыртқы бақылау жүйесін құру тәсілдемелерін жетілдіру
болып табылады.
Жүргізілген зерттеулер нарық жағдайында бақылаудың мәні де өзгеретінін
көрсетті, ендігі уақытта ол:
– басқарушылық қызметтің ажырамас бөлігі;
– басқарушылық шешім қабылдау процесінде ақпараттық қамтамасыз етудің
көзі;
– басқарушылық шешімдердің орындалуы туралы қажетті ақпарат алуға
болатын кері байланыс механизм ретінде болады.
Банк тәуекелдері экономикалық тәуекелдер санатына кіретіні белгілі,
сонымен бірге олардың өзіндік ерекшеліктері бар. Кез келген тәуекелді
оқиғаның салдарынан банкке шығын, залал келтірілуі немесе банктің имиджіне
көлеңке түсуі мүмкін, ал осы залалды бірқатар уақыт өткеннен кейін ғана
бағалау мүмкін. Тәуекелдің осындай көп жақтылығы оны бірнеше қырынан қарау
қажет екенін растайды, ал осыдан бағалайтын көп жіктелім мен тәсілдеме
пайда болады. Кез келген өндірістік және коммерциялық қызмет өзіне тән
тәуекелді болып табылады, өйткені іс-әрекет басталғанда олардың тиімділігі
ішінара ғана белгілі.
Қазақстан Республикасының банктік сферасының әлемдік қаржылық
дағдарыс салдарынан макроэкономикалық өзгерістерге ұшырауы, соның ішінде
импорттық либерализациялау, бағалар реформасы, фискальдық тәртіптің
үдетілуі, девальвация және тағы да басқа нарықтық экономикаға тән
өзгерістер орын алды, яғни ғаламдық өзгерістер банктік жүйеде осындай
сипаттар көрсетуде. Осы тұрғыда еліміздің банк жүйесінің функцияларының
нәтижелілігі қабылданатын шешімдерге байланысты екендігін ескерсек,
тақырыптың өзектілігінде күмән жоқ.
Дипломдық жұмыстың мақсаты басқарушылық шешімдерді теориялық және
тәжірибелік материалдарды зерделеу нәтижесінде тәуекелділік пен
анықталмағандық жағдайында басқарушылық шешімдерді қабылдауды жетілдіру
жолдарын қарастыру.
Осы орайда келесі міндеттер алға қойылды :
- басқарушылық шешімдердің теориялық негіздерін зерделеу;
- банктегі басқарушылық шешім қабылдау технологиясындағы ерекшеліктерді
талдау ;
- басқарушылық шешім қабылдауда тәуекелділіктерді бағалау
- банктегі басқарушылық проблемалар және оларды шешу жолдарын анықтау;
- мониторинг басқару процессінің тиімділігін арттыру құралы ретінде
қарастыру.
Кіріспеде тақырып өзектілігі, дипломдық жұмыс мақсаты мен міндеттері
көрсетілген.
Бірінші бөлімде басқарушылық шешімдердің теориялық негіздері
зерделенген . Атай айтқанда басқарушылық шешімдердің мәні, қабылдау реті
мен дайындалуы, шешім түрлері қарастырылған.
Екінші бөлімде зерттеу объектісі болып табылатын Еуразиялық
банкі акционерлік қоғамындағы басқару жүйесіне, соның ішінде басқарушылық
шешімдерге талдау жұмыстары жүргізілді.
Үшінші бөлімде теориялық және тәжірибелік тұрғыдан зерттелген
материалдар негізінде Еуразиялық банкі акционерлік қоғамындағы шешім
қабылдау жүйесін жетілдіруге қатысты ұсыныстар келтірілген.
Қорытынды бөлімде жалпы дипломдық жұмыстың мақсатына қатысты
орындалған барлық міндеттер мен мәселелер бойынша нәтижелер мен қорытынды
ұсыныстар көрсетілген.
Осы проблемаларға байланысты әр банкте тәуекелдерді басқарумен тікелей
айналысатын функционалдық құрылым қалыптастыру қажеттілігі туындады.
Аталмыш құрылым қазіргі заманғы талаптарға сәйкес тәуекел-менеджменті деп
аталады және банкке қаржы нарығының барлық секторында тиімді жұмыс
жағдайларын қамтамасыз етуді, сонымен бірге пайыздық ставкалардың өзгеруі,
валюта бағамдарының төмендеуі, қарыз берушілердің банкроттығы және т.б.
сияқты қиындықтарды.
БӨЛІМ 1 МЕНЕДЖМЕНТ ЖҮЙЕСІНДЕГІ БАСҚАРУШЫЛЫҚ ШЕШІМДЕРДІҢ ТЕОРИЯЛЫҚ
НЕГІЗДЕРІ
1. Басқару шешімінің мәні, қасиеті және шешімдердің түрлері
Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең түйінді меселе.Шешім
қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез-келген
әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім қабылдаудан басталады.Кәсіпорынның
және ондағы бөлімшелер қызметінің нәтижесі басшының дер кезінде шешімді
дұрыс қабылдау қабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуіне, ал оның жеделдігі
мен дұрыстығы басшының тәжірбиесі мен біліміне байланысты. Егер ол
өндірісті, техналогияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс
тәжірбиесі мол болса, онда оған шешім қабылдау қиынға түспейді.
Басшы сонымен қоса жете ойластыруы, жоқ деректерді болжалдай білуі,
дұрыс қорытынды жасай білуі және соның негізінде жағдайға сәйкес келетін
шешім қабылдауы тиіс. Басшы кез-келген жағдайда шешім қабылдаудан бас
тартпауы тиіс.
Басқару шешімі ұйым мен оның мүшелеренің алдында тұрған мақсатына
жетуіне тура немесе жанама байланыс әрекеттерді іске асыру қажеттілігі және
олардан тартылу жөніндегі ойластырылған қорытынды. Шешім қабылдау
қажеттілігі соған байланысты мәселелердің баршылығымен анықталады, яғни
ненің бар және ненің болуы керек тәжірбиелік сұрақтарымен сипатталады.
Мысалы, мұндай ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері және
жалпы қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмкіндіктері мен оның күткен
ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы мүмкін.
Мәселе әрдайым белгілі бір мағынада нақты бір жермен
байланыстылығында пайда болуы және шешілу уақытымен, қайталану
жылдамдығымен; мөлшерлік параметрлерімен соған қатысты адамдардың аясымен
болады. Бұл адамдар мәселенің тууына себепкер, сақталуында қызығушылығы бар
оның шешілуіне жол табушылар болуы мүмкін әдетте. Мәселенің туу себебі не
оны шешудің жолдары немесе екеуі де анық болмайды.
Сондықтан, шешім табу мәселелердің өзіндік құрылымын түсіну мен оның
жеке элементтерінің ішкі өзара байланысына жол ашатын арнайы зерттеулерді
қажет етеді.
Нәтижелі шешім – коммерциялық кәсіпорынның тіршілік етуінің
кепілі. Бұлар басқарудың әрекеттегідей өз бөлімшелерінің жемісті еңбегіне
қажет шешімдер шығаруды, ал жаңа бастаған басқарушы шешімнің маңызын тез
түсініп, дұрыс шешім қабылдаудың қиын екендігін сезінеді. Шешім қабылдау –
басқарушының күнделікті жұмысының бөлігі. Профессор Ф. Харисонның айтуы
бойынша шешім қабылдау бұл - әр түрлі ұйымның басқаруындағв интегралды
бөліп, берілген аумақтағы жауаптылық менеджерді менеджер еместен және, ең
бастысы, нәтижелі дұрыс атқаратын менеджерді өзінен белсендігі төмен
қызметтесінен ерекшелейді.
Профессор Минсбергтің нұсқауы бойынша, әрбір басқарушының төрт
түрін ашып көрсетті: кәсіпкер, жұмыстағы кемшіліктерді қалпына келтіруші
маман, қорларды таратушы және келісімге келтіруші маман. Менеджердің жұмыс
сипаты өзі тұрған басқару деңгейіне байланысты болғандықтан, түрлі деңгейде
қабылданатын шешімдер түрінің өзгешелігі болады.
Шешім қабылдау процесі – альтернативаларды таңдауында. Бұл
негізінде бірнеше сұраулардың жауабы. Бүгінгі күрделі әрі шапшаң өзгеретін
ұйымдардың өмірінде көптеген альтернативалар менеджерлердің қоластында,
сондықтан, адамдар тобының алдына мақсат қойып және оған жету үшін көптеген
сұрауларға жауап беру қажет. Әрбір басқарушылық қызмет өмірде іске асырылуы
тиіс бірнеше жалпы маңызы бар шешімдермен байланысты.
Ұйымдық шешім дегеніміз - әрбір басқарушының өзіндік қызметіне
сәйкес міндеттерді орындауындағы таңдау. Ұйымдық шешімнің мақсаты – ұйым
алдына қойылған міндеттердің іске асырылуын қамтамасыз ету. Сондықтан да,
нәтижелі ұйымдық шешім шынымен іске асырылған және соңғы мақсаттарға жетуге
үлкен үлесін қосқан таңдау болып табылады. Ұйымдық шешімді бағдарланған
және бағдарланбаған деп қарастыруға болады.
Шешім қабылдаудың шарты мен шектеуін тұжырымдау шешім қабылдау
мақсатында, менеджер мәселені анықтағанда онымен не істеуге болатыны
жайында өзіне есеп бере білуі керек. Мекеменің көптеген мүмкін мәселелерін
шешу реалисті болмайды, себебі шешім қабылдау үшін не басшы, не мекеме қоры
жеткіліксіз. Одан басқа, менеджер өзгерте алмайтын мекеме сыртындағы күштер
– заңдар мәселе себебі болуы мүмкін. Іс-әрекетке шектеу қою шешім
қабылдаудың мүмкіндіктерін тарылтады. Процестің тек содан кейін ғана
баламасын анықтау босқа кетеді. Шектеу басшылар мен жағдайға байланысты
түрленеді. Кейбір ортақ шектеулер қаржының адекваттығы емес, қажетті
мамандығы мен тәжірбиесі мол, жұмысшы санының аздығы, тиімді бағамен ресурс
сатып алуға жағдайдың жоқтығы, өте қымбат немесе жетілдірілмеген
технологияға қажеттілік үлкен бақталастық; заңдар немесе этикалық пікірлер.
Көбінесе көп қиындықты жеңген немесе кіші мекемеге қарағанда
ірі мекеме үшін шектеу аздау қойылады. Шектеуді теңестіруге қосымша
менеджер таңдаудың альтернативті нұсқасын бағалайтын үлгі қалыбын анықтау
қажет. Бұл үлгі қалыптарды шешім қабылдаудың межесі деп атау қажет. Олар
шешімнің бағасы бойынша кепілдеме ретінде жүреді. Мысалы: автомобиль сатып
алу туралы шешім қабылдай отырып, сіз оның құны 10 мың доллардан қымбат
емес, үнемділігі 1 литр бензинге 10 шақырымнан кем емес, кеңдігі – 5 үлкен
адамдық әдемілігі мен күтімі жағынан жақсы мінездемесі бар көлікті
болжамдай аласыз. Бұл жағдайда межені салмақтау жүреді.
1. Альтернативаны анықтау. Мақсатта шыққан мәселенің себебін табу үшін
барлық іс-әрекетті жасап мекеменің мақсатына жетуіне жағдай жасау қажет.
Тәжірбиеде басшы әр альтернативаны бағалап және қорытындылап шығуға
уақыты да білімі де жетпеуі мүмкін. Өте көп альтернативаны қарастыру
реалисті болса да шатысуға әкеледі. Сондықтан басшы қалаулы дейтін
бірнеше альтернативаны қарастыруға қалдырып таңдаудың нұсқаларына шектеу
қояды. Осыған байланысты ықтимал шешімдердің кең спектірі ескерілгені
жөн. Бірнеше ерекшеленген альтернативаны жетілдіру үшін қиын мәселелерді
терең сараптау қажет. Не болатынын басшылық болжай алмаған жағдайда,
ешқандай әрекет қолданбаса, шұғыл әрекет жасайтын кезде талаптарға жауап
бере алмайтын қаупі бар. Әрекет жасау үшін іс-әрекет жасау мәселенің
басты себебіне емес, сыртқы белгілерін сезіну мүмкіндігін жоғарлатады.
2. Альтернативаны бағалау. Ықтимал альтернативаны тапқан жағдайда алдын-
ала бағалау қажет. Зерттеу тұжырымды ойдың бағасынан алғашқы ойдың
генерациясы бөлінген жағдайда альтернативалық ойдың саны да, сапасы да
өсетінін көрсетті.
Бұл барлық идеяны тізімге алғаннан кейін ғана әр альтернативаны
бағалауға көшу керектігін көрсетеді. Басшы шешімді бағалағанда әрқайсысының
жақсы және жаман жағын анық ортақ салдарын қарастырады. Әр альтернатива
жарамсыз аспектілермен байланысты екені түсінікті, сондықтан барлық
басшылық шешімдер келісімдікті қажет етеді.
Ықтимал шешімді бағалауда менеджер алдында не болатынын болжауға тырысады.
Болашақ әрқашанда белгісіз шешімді іске асыруға мүмкіндіктің жоқтығы және
сыртқы ортаның өзгеруімен қоса көп факторлар ойлағанды іске асыруға
кедергісін тигізуі мүмкін. Сондықтан, мақсаттарға сәйкес әр ықтимал шешімді
іске асыру болып саналады. Егер қандай да бір шешімнің салдары қолайлы
болып, бірақ іске асыру мүмкіндігі аз болса, ол көп қаланбайтын нұсқасы
болуы да мүмкін. Басшы тәуекелділік пен белгісіздік дәрежесін ескере отырып
мүмкіндікті бағалауға қосады.
4. Альтернативаны таңдау. Егер мәселе дұрыс анықталса, ал альтернативалық
шешімдер түпкілікті таразыға салынып, бағаланса, талғам альтернативаны
таңдайды. Бірақ егер мәселе қиын және көп мәселені ескеруге тура келсе,
егер ақпарат пен қорытынды субъективті болса, бірде-бір альтернатива дұрыс
талғамды болмауы мүмкін. Бұл жағдайда басты рөл тәжірбие мен пікірге
беріледі.
Менеджер үшін тиімді шешімге жету әр түрлі альтернативтік нұсқауларды
қарастыру көп жақты процесс сияқты. Зерттеуші Т. Саймон: мәселені шеше
отырып басшы максимизациялық емес қанағаттанарлық мінез-құлыққа мойын
ұсынатынын көрсетеді. Негізінде тиімді шешім барлық жөнді альтернативалар
мен ақпаратты ескеруге мүмкіндіктің жоқтығы мен уақыттың жетіспеушілігінен
табыла бермейді. Осындай шектеулерге байланысты басшы іс-әрекеттің қолайлы
бағытын таңдайды.
3. Тарату. Осыны іске асырғаннан кейін ғана шешімнің нағыз құндылығы
белгілі болады. Альтернативаны таңдаумен мәселелерді шешу процесі
аяқталмайды.Іс-әрекеттің бағытына қарапайым таңдау жасау мекеме үшін
құндылығы аз болып саналады. Қолда бар мүмкіндіктен пайда табу немесе
мәселені шешу үшін шешім таратылуы қажет. Іске қатыстылармен шешім
мойындалса, шешімді іске асырудың тиімді деңгейі өседі. Кейбір жағдайда
менеджер атқарушы адамға шешімді қабылдауды жүктейді. Жиірек менеджер
мекемеге және оның әр мүшесіне оның таңдауы пайда әкелетінін, мекемедегі
басқа адамдарға өзінің көзқарасы дұрыс екендігін дәлелдеуге тура келеді.
Кейбір менеджерлер өз көзқарасын дәлелдеу бос уақыт өткізумен бірдей деп
есептейді, бірақ дұрыс болса да, бұрыс болса да мен бастықпын деген
көзқарас білімді адамдар әлемінде жүрмейді.
Осыған қатысты адамдар өз үлесін қосып не істеп жатқандарына
қатты сенгенде ғана тиімді тарату мүмкіндігі әлдеқайда өседі. Сондықтан
процесті қабылдауға басқа адамдарды тартып, шешімді мойындату жақсы әдіс
болып табылады. Менеджердің ісі кем шешімді тарататынын таңдау. Бірақ,
қолдау жасау шешімі қабылдаудың кепілдемесі бола алмайды. Шешімді толық
іске асыру бүкіл басқару процесін, әсіресе мотивациялық және ұйымдастыру
функцияларын іске қосуды талап етеді.
Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік
нәтижелеріне, әрбір жұмыскерге қолайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін.
Сондықтан да шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.
Басқару шешімі термині екі негізгі мәнде қолданылады.Бірінші жағдайда
ол белгіленген басқару актісін, қабылдаған іс-әрекет жоспарын, қаулы-
қарарларды т.б,екінші жағдайда – проблемалар мен міндеттер шешімін
қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы вариантын білдіреді.
Басқару шешімінің ең маңызды белгісі обьекті: өндіріс немесе басқару
жүйесінің өзі болып саналады.
Шешім туындаған проблема болған жағдайда қабылданады. Проблема дегеніміз-
жүйенің қажетті және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталатын
жағдай. Жалпы әрекеттесетін жүйелерде (басқарушы және басқарылатын) шешім
қабылдамаса да болады.Алайда іс жүзінде бұлай болуы мүмкін емес, өйткені
өндірісте көптеген ауытқу, теріс ықпал ету жағдайлары (ауа райы жағдайы,
техникалық ақаулар, еңбек тәртібінің нашарлығы т.б.) кездесетіндіктен, оны
түзету үшін шешім қабылдауға тура келеді.
Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан қараудын, пайда
болған проблемаларды шешудің жүйелілігін сақтаудың зор маңызы бар.Әрбір
жаңа шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін қабылдануы, сөйтіп бірыңғай
өндірістік міндеттерді кезең-кезеңімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.
Басқару шешімінің маңызды талабы оның сонылылығы. Күрделі
өндірістік жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлық
факторларды ескеруге көп уақыт кететін болса, онда шешім қабылдауды
кешіктіріп, жұмыстың орындалуына кедергі жасағаннан гөрі, ең дұрысы тәуекел
еткен жөн.Мұның тек жедел шешімге ғана емес, басқа да шешімдерге қатысы
бар.Керженцев былай деп атап көрсетеді: Тектен тек қол қусырып отырғанша,
онша негізделмеген болса да, шешім қабылдаған жөн, өйткені шешімнің шала
тұстарын кейіннен жетілдіруге болады.
Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі- мақсаткерлік.Шешім
ұжымның мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез-келген жұмысты тікелей
орындаушыларға берілетін тапсырмаларды айқындайды.Ірі шаруашылық шешімдері
бірнеше мақсатты айқындайды.
Кез-келген шаруашылық шешімі әділ болуы, яғни шешімді қабылдаған кезде
істің нақты жағдайы ескерілуі тиіс.Сонымен қоса кез-келген шаруашылық
шешімі дәйекті болғаны жөн.Практикалық тәжірбие ғылым жетістіктеріне
сүйенсін, яғни кез-келген шаруашылық шешімі ғылыми негізделсін.Басқару
шешімі жан-жақты болуы, яғни шаруашылық мәселелерімен қоса әлеуметтік
сипаттағы мәселелер де шешілсін.
Кез-келген шешім, ол ауызша, мейлі жазбаша түрде қабылданса да, дәл
нақты, айқын, дәлелді болуы толық қамтылуы, әрі кімге арналғаны дәл
көрсетілуі тиіс.Шешімде тапсырманың мәні, оның көлемі, мерзімі, жүзеге
асыру әдісі, сондай-ақ орындауға жауаптылар көрсетілсін.
Басқару шешімдерін жіктеудің теориялық және практикалық мәні
зор.Басқару шешімдерінің табиғаты алуан түрлі.Олардың алуан түрлілігін
жүйелеу, реттеу үшін түрліше белгілері бойынша жіктейді.
Басқару субьектісі бойынша шешімдерді былайша бөлуге болады:
1.Әкімшілік шешімі.
2.Қоғамдық ұйымдар шешімі т.б.
Басқару обьектісі бойынша шешімдерді жалпы және жекелей, күрделі және
қарапайым деп бөледі.Жалпы шешім, әдетте, бүкіл шаруашылықтың мүддесін
қозғайды.Жекелей шешімнің жедел сипаты болады, бұл көбінесе басқарудың
төменгі буынына тән.
Ықпал ету обьектісі бойынша шешімді сыртқы және ішкі деп
бөледі.Сыртқы шешім ауыл шаруашылығы өндірісінің ерекшелігін айқындайды,
әрі сол шаруашылықтың жоғарғы ұйымдармен және органдармен, сондай-ақ ауыл
шаруашылық өнімдерін өңдейтін кәсіпорындармен қарым-қатынасын қарастырады.
Ішкі шешім ауыл шаруашылығы кәсіпорынның өзіндегі қызмет саласына жатады.
Уақыт өлшеміне қарай шешімді: перспективалық, күнделікті, және
жедел деп бөледі.
Перспективалық шешімнің орындалуына ұзақ уақыт (3-5 жыл және одан
да астам) керек. Мәселен, ірі мал шаруашылық кешендерін салу, кәсіпорынды
дамытудың әлеуметтік-мәдени-жоспарлы т.б. перспективалық шешімге жатады.
Мұндай мәселелер күрделі қаржы бөлуді, еңбек,материалдық және басқадай
ресурстарды қамтиды.Перспективалық шешім бағдарламалық сипат алатындықтан,
перспективалық жоспарларда көрсетіледі.
Ауыл шаруашылығы кәсіпорындары үшін күнделікті шешім көбінесе бір-
екі жыл аралығында жүзеге асырылады.
Жедел шешім. әдетте, қысқа уақыт ішінде (бірнеше апта, күн, ай)
жүзеге асырылады.
Басқару шешімі ұйымдастырылуына қарай жекелей, алқалы және ұжымдық
болып бөлінеді.
Жекелей шешімдер- бұл басшының ұжыммен, немесе жекелеген
адамдармен келісімінсіз, әрі ешбір талқылаусыз жеке өзінің шығарған
шешімі.
Алқалы шешім- бұл мамандар тобымен және тиісті басшылармен
бірлесіп, ақылдасып отырып жасалатын шешім.
Ұжымдық шешім барлық ұйым мүшелерінің жалпы жиналысында қарастырылып
сонда қабылданады.
Осы келтірілген жіктеулер басқару шешімдерінің барлық жағын
қамтымайды алайда едәір мәні бар.Оның өзі алуан түрлі шешімдерді түсінуді
оңайлатады,әрі барлық түрін қарастыруға көмектеседі. Сонымен қоса бұлайша
жіктеудің практикалық пайдасы да бар. Соның арқасында басқарудың әр түрлі
буынындағы қызметкерлер жағдайды мұқият талдап, неғұрлым тиімді, әрі заңды
шешімдерді таңдап алады, сондай-ақ басқарудың әр түрлі деңгейінде
шығарылатын шешімдерді өзара келісуге мүмкіндік береді.
Жоғарыда атап көрсетілгендей, нақты басқару шешімдері өзінің
мазмұндық ерекшеліктері жағынан бір-бірінен айырмашылығы бар.Алайда,
көптеген шешімдерді өзара салыстырғанда, олардың арасында елеулі ұқсастық,
заңды белгілер бар екендігін аңғаруға болады.
Басқару шешімдерінің ішкі мазмұнының біртұтастығы проблема қалай
шешілуі керек деген сауалға жауап береді.Бұл-шешімнің маңызды бөлігі.
2. Шешімдерді әзірлеу және қабылдау технологиясы
Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады:
- шешім қабылдаудың жалпы басшылығы;
- шешім қабылдау ережесі;
- шешім қабылдаудағы жоспарлар;
- жекеше қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылармен екі жақты
шешім қабылдау;
- бағытты топтар және шешім қабылдаудағы олардың мәні ;
- қарым-қатынастың матрицалық түрі.
Алғашқы үш құрам басқару деңгейінің арасындағы тік қарым-қатынасты, ал
соңғы үшеуі – қабылданатын шешімнің координациясында көлбеу қатынасты
қамтамасыз етеді.
Фирма шешімді тарату мүмкіндігі мен қабылданатын шешімнің
қиындығына байланысты менеджментте қарапайым немесе қиын қарым-қатынас
механизмін қолдана алады.
Шешім қабылдаумен ортақ басшылық шешім қабылдау процесі жоғарыда
отырған басшыға бағынатын бір басшының қолына деп болжамдайды. Бұл жерде
лауазым бойынша шешім қабылдауда иерархия орнайды. Әр басшы өз мәселесін
жоғарыда отырған басшымен емес өзінің тікелей басшысымен шешеді. Мұндай
механизм америкалық менеджмнетке тән.
Америка фирмаларында тікелей басшылар жоспарлаған нәтижесіне жету
үшін қажетті еңбек және материалдық ресурстарын қолдануға құқықты бола
отырып, өз ісіне жауапты болып есептеледі. Бұл жерде құқық пен
жауапкершілік теңдей.
Функционалдық бөлімшенің басшылары экспорт ретінде тікелей
басшыларға көмек көрсетеді және олардың алдында есеп береді, бірақ тікелей
басшының жауапкершілігі мен құқығына ие бола алмайды. Ортақ басшы шешім
қабылдағанға дейін ұжымдық келісімдер жасау барысында айтатын жек
қызметкерлердің де ойларын, тұжырымдарын тыңдайды.
Нормативтер немесе шешім қабылдаудың ережелері фирманың өзімен
жетілдіріп, басылады. Оларда белгілі бір жағдайда қабылданған шешімді
тарату үшін қажетті іс-әрекеттер тұжырымдалады. Бұл ережелерді әртүрлі
бөлімшелер арасында координацияны іске асыру мақсатында пайдаланады және
олар ұйымдық, стратегиялық, оперативті болып бөлінеді.
Оперативті ережелер әр түрлі нұсқау түрінде ортаңғы басқару
бөлімінде тұжырымдалады. Стратегиялық ережелер немесе іскер саясатқа фирма
өнімдерін сату кезінде кепілдеме жағдай жасау және баға қою әдістерін,
өткізетін жүйені ұйымдастыру ұсыныс түрлері қызметпен өндірілетін өнімнің
түрін анықтау және т.б. шешімдер жатады. Стратегиялық ережелер ортаңғы
басқару бөлімінің қатысуы мен басқарудың жоғарғы деңгейінде тұжырымдалады
және уақытша шектеу жасалмайды. Ұйымдық ережелер мемлекеттік және
жергілікті заңға негізделеді. Олар фирманың қызметі мен мақсатын анықтау,
фирма жарғысы және құқчқтық формасы, оның мемлекеттік мекемелері мен қарым-
қатынасы сияқты мәселелерді қарастырады. Бұл ережелерді, сонымен қатар
дивидент мөлшері, жоғарғы басшылардың нобайы, капиталдық салымның шектеуі,
басшылардың құқығы мен жауапкершілігін, фирманың қаржысын қаншалықты
қолдана алатынын фирма иесі қояды.
Жоспарлар басқаратын шешім қабылдауда әр түрлі бөлімшелердің
қызметін координациялау құралы болып табылады.Жоспарда белгілі мерзімде
алға қойған мақсатта қажетті ресурстар анықталады. Жоспарлар өндірістік
бөлімнің қызметін қамтиды. Сондықтан басқаратын шешімді қабылдау өз
жоспарларының артықшылығы – олар өзгеріп отырған жағдайға икемдеуге жеңіл.
Америкалық компанияларда оперативті және стратегиялық басқаруды үйлестіру
мақсатында ірі мекемелердегі қызметті координациялауда жоспарлар басты
құрал болып саналады.
Негізінде АҚШ ірі фирмаларындағы жылдық жоспарлы айналым
стратегиялық шаруашылықты жүргізу орталығы немесе өндіріс бөлімі үшін
жоғарғы басшылықтың жоспарды тұспалдауымен анықталады.
Өндірістік бөлімінің басшысы жоспардың нұсқасын жоғарыдағы
басшымен талқылайды. Содан кейін соңғы нұсқа бойынша шешім қабылданып,
орындауға міндетті болады. Өндіріс бөлімінің басшысы жоспардың орындалу
нәтижесін мерзімді бағалап отырады. Бағалау нәтижесі бойынша жоспарлы
көрсеткішке түзету енгізу қажеттігі туралы шешімдер қабылданады немесе
нақты шара қолданады. Жоспардан әрқилы ауытқулар туралы өндіріс бөлімінің
басшысы фирманың жоғарғы басшысына хабарлауға міндетті, ол орындауға
міндетті өз шешімін қабылдауы мүмкін.
Жеке қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылардың екі жақты шешім
қабылдауы ортақ басшыларының келісімінсіз іске асады. Бұл жерде бекітілген
жоспарлар мен ережелер шеңберінде шешім қабылдауда координациялаудың көлбеу
әдісі іске асады.
Өте жиі өндіріс бөлімдерінде координатор есебінде шешім қабылдау үшін
нақты өнімнің шығарылуына жауапты басшылар тағайындалады. Жиірек бұл
әртүрлі өндіріс бөлімдерінде даярланған өнім компаненттерін шығару және
жетілдіру, жаңа өнімді жетілдіруге байланысты. Мұндай жағдайларда
координатор нақты өнімнің шығарылуына жауапты басшы қызметін атқарады және
тауарды өткізу, ұйымдастыру, және технология сауалдары бойынша шешім
қабылдауға құқылы.
Мақсатты топтар топтың қарым-қатынас негізінде жұмыс істейді және
қойылған мақсатқа жету үшін бірлескен қызметтің нақты сауалдарына қатысты
шешімдер қабылдайды. Мақсатты топтар уақытша немесе тұрақты негізде қаралуы
мүмкін және құрамында арнайы өндіріс бөлімдері мен әр түрлі функционалдық
бөлімшелердің өкілдері болуы мүмкін. Кейде комиссия немесе комитет түрінде
құралған топ басында ортақ басшылармен басшы немесе фирманың жоғарғы
басшысының келісімінсіз шешім қабылдай алатын құқы бар басшы тағайындалады.
Сонымен қатар топ мүшелері өз басшысының қарамағында болады.
Алдыңғы екі көлбеу механизмнен ерекше матрицалық құрылымда жоба
басшысына функционалдық бөлімшелердің басшыларына берілетін тікелей құқық
беріледі. Қиын мәселелерге қатысты өте қиын жағдайларда шешім қабылдайтын
жиелілік құрылым пайда болады.
Шешім қабылдау туралы К. Киллен: шешімді даярлау процесі негізгі бес
кезеңнен тұрады:
- мәселені қою;
- альтернативаны табу;
- ең жақсы альтернативаны таңдау;
- шешімді тәжірбиеге енгізу;
- нәтижені тексеру.
1. Мәселені қою. Көп нашар шешімді қабылдаған адам мәселенің түпкілікті
негізін түсінбеген. Жиі басшылар жоқ жердегі мәселені көреді. Тек қана
сыртқы белгілері бар.
Бірақ сіз шындығында мәселені дұрыс түсінесіз бе, соны түсінуге
көмектесетін бірнеше қарапайым әдістер бар. Басында мәселені жазбаша түрде
жазыңыз, егер жаза алмасаңыз, сіз бұл мәселені дұрыс түсінгендікті
білдірмейді. Бірақ жазу процесінің өзі сізге негізін түсінуге көмектеседі.
Бұл жағдайдағы ортақ қателік – тұжырымның нақтылығы емес, шектен шығатын
тұтастық. Қауіпсіздік ережесі бойынша бірдеме ойластыру қажет деген
тұжырым қажетсіз. Егер сіздің фирма зиян шегіп жатса шығынды қалай тоқтату
керек деген тұжырым жасаудың қажеті жоқ. Қандай жағдай болса да, жазбаша
тұжырымдауға тырысыңыз, оны анықтап алған оңай.
Үшінші әдіс - өзіңіздің әріптестеріңіз немесе достарыңыздан көмек
сұраңыз. Бірақ көмек сұрамастан бұрын сіз мәселеңізді шынымен өзіңіз шешуге
тырысып көргеніңізге көз жеткізіңіз. Оның салдары – сіз ешқашан өз
мәселеңізді жеке шеше алмайтын боласыз. Мәселе дұрыс қойылды деп
болжалдайық. Енді келесі кезеңге көшуге болады.
2. Альтернативаны табу. Екінші кезең мәселенің альтернативті шешімін табу
болып табылады. Негізінде сіз істің түр төркінін түсінсеңіз, ерекше
қиындықтар туындамайды. Нақты мәселені табуға талпыныс жасалғаннан
кейін оны шешуде көз алдына елестетуі мүмкін. Басқаша айтқанда
альтернативаны іздеу миға шабуымен тең болады, бұл жағдайда сіз
біреудің көмегімен, не өзіңіз мәселені шешуге тырысасыз.
3. Алтернатива немесе ең жақсы альтернативаны таңдау. Альтернативаның
тізімін жасап, соның ішінде мәселені шешетіні бар екенін білесіз.
Бірақ сіз әрқайсысын бағаламай, қай альтернативаларды таңдау
керектігін білмейсіз. Альтернативаны бағалау үшін әр түрлі әдістер
бар. Ең көп тарағаны – интуиция. Яғни, дәл қазіргі мезетте ең жақсы
болып саналатын альтернативаны таңдау.
4. Шешімді тәжірбиеге енгізу. Сіздің таңдаған альтернативаңыз қандай
жақсы болмасын, іспен сынаққа түспей нәтижесі болмайды. Егер сіз
таңдаған альтернатива қанағаттанарлықсыз болып көрінетін болса,
мәселені өзіңіздің бастығыңызбен талқылап, неге және не істегелі
жатқаныңызды айтып беріңіз. Жиірек басшы сол мәселе бойынша білімі мен
тәжірбиесі әлдеқайда көп болады және сіз байқамаған альтернативаны
ұсынуы мүмкін.
5. Нәтижені тексеру шешімді тәжірбиеге енгізгеннен кейін нәтижесін
тексерген пайдалы. Себептері келесідей болуы мүмкін:
1. Егер шешім дұрыс болып, соған ұқсас жағдай кездессе, сіз не істеу
керектігін білетін боласыз.
2. Егер шешім нашар болса, келесі жағдайда не істемеу керектігін білетін
боласыз.
3. Егер шешім нашар болып оның тәжірбиеге өндіруін тез тексеруге
кіріссеңіз, кейде жағдайды түзетуге болады.
Тәжірбиеде жақсы менеджерлер ойламаған жағдайға бірнеше қосымша
жоспарлар құруға тырысады. Мағынасы – сіздің шешімге сенімділік факторын
енгізу. Нәтижесін тексеру кезінде қажеттілік туындағанда қолдана алатын
қосымша жоспар жасауға тырысыңыз.
Басқаруда, сондай-ақ адамдардың басқа да іс-әрекет салаларында өнерді,
тәжірибені теориялық білімді практикалық мақсатта қолдана білу істің
ажырамас бөлігі болып саналады. әсіресе, басқару шешімдерін қабылдағанда
және жүзеге асырғанда бұл айқын көрінеді.
Шешім қабылдау процесінің интуитивтік, пайымдауға негізделген немесе
тиімді сипаты болады.
Интуитивтік шешім- бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген
таңдау. Мұндайда шешім-бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген
таңдау.
Пайымдауға негізделген шешім- бұл білімге немесе жинақталған тәжірбиеге
негізделген таңдау.Бұрынғы ұқсас жағдайларда не болғанын біліп, нақты
жағдайда балама варианттардың нәтижесін болжалдау үшін білімін
пайдаланады.Сөйтіп, ол бұрынғы жеткен табысы бойынша балама варианттарды
таңдайды.
Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өзі қабылдайтындықтан,
оны қабылдаудың біршама артықшылықтары бар.
Шешімді жасау процесі үш негізгі кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу,
қабылдау және жүзеге асыру.
Шешімді жасаудың және қабылдаудың принципі осы схемасы, шешімді
қабылдаудың Технологиялық процесінің енгізілу –енгізілмеуіне қарамастан,
оның барлық кезеңдері мен линиясы шешім түріне байланысты. Қарапайым
міндеттерді шешкен кезде аталған кезеңдердің барлығын пайдалану міндетті
емес, және де, керісінше-біршама күрделі міндеттерді, әсіресе
перспективалық мәселелерді шешкен кезде шешім қабылдауға, әдетте, барлық
кезеңдер енгізіледі.
Келтірілген кезеңдердің көрсеткеніндей, басқару шешімін жасаудың
және қабылдаудың қатаң логикалық құрылымы болады, әрі қабылданатын шешімге
қарай айқын бірізділікті қажет етеді.Алайда кез-келген жағдайда, бұл
жұмыстың барлық сатысы әзірлік, негізгі және қорытынды кезеңдерге бөлінеді.
Шешімді қабылдаудың әзірлік кезеңінде кез-келген деңгейдегі басшы
өндірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастауы тиіс.
Жағдай ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал
етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және сыртқы жағдайлардың барлық
жиынтығы енеді.
Жағдайдың өзі тұтастай ауыл шаруашылығы кәсіпорындарын немесе оның
жекелеген өндірістік бөлімшелерін, жұмыскерлер тобын, жекелеген
орындаушыларды қамтуы мүмкін.Жағдайдың қалыптасу сипатына қарай
қабылданатын басқару шешімінің де өзіндік типі болады.Жағдайды дер кезінде
бағалау және дұрыс түсіну көбінесе басқару шешімін қабылдау уақытына
байланысты.
Басшы қалыптасқан жағдайды жете ұға білуі тиіс.Жағдайды бағалау
процесінде қабылданатын шешімнің мақсаты қалыптасады-бұл міндетті шешу
процесінің бірінші кезеңі.
Проблема мен мақсат дұрыс тұжырымдалған жағдайда міндеттің шешілуі 50%-
ға қамтамасыз етіледі деп есептетеуге болады.Басшының міндеті-өндірістік-
техникалық, зкономикалық, сондай-ақ әлеуметтік сипатта басқару жүйесінде
пайда болуы мүмкін проблемаларды дер кезінде айқындау.
Басшы кез-келген проблеманы ең алдымен ұйымдық, басшылық тұрғысында
қарастырады.Басшының басқару обьектісі проблемаларын шешудегі ерекше
көзқарасының өзі, міне, осында.Проблеманы тұжырымдау көп жағдайда басшының
біліміне,тәжірбиесіне,іскерлігіне,о сы жұмысқа мамандарды,шаруашылық
белсенділерін жұмылдыра білуіне байланысты.
Нақты мәселені, міндеттің не себепті қойылғандығын қарастырған
кезде басшы жағдайды-оның пайда болу себептерін, орындауды неғұрлым тиімді
ұйымдастыру мүмкіндіктерін т.б. айқындайды.
Шешімді ойдағыдай орындау үшін мақсаттың дәл, әрі айқын болуының
айрықша маңызы бар.Кейде біртұтас мақсатты айқындау оңайға түспейді,өйткені
өндірісте күн сайын көптеген міндеттр туындап жатады.Сондықтан басты буын
принципі бойынша міндетті негізгі мақсатқа бағындыру қажет.Мұндайда
орындауға тиісті мақсаттың да, қорғалатын мақсаттың да болатындығын ескеру
қажет.Мақсаттар қарама-қайшы болуы да мүмкін.Мұндай жағдайда да басты буын
принципін ескерген жөн.
Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті, әрі айқын мәліметтер болғанда
ғана мүмкін болады.
Мәлімет көлемі қарастырылатын міндеттердің күрделілігіне, сондай-
ақ шешімді қабылдайтын адамның біліктілігі мен тәжірбиесіне
байланысты.Перспективалық шешімдерді ойластыру үшін алуан түрлі, әрі
көлемді мәліметтер қажет.Жедел мәселелер, технологиялық жағдайлар туралы
шешім қабылдағанда мәліметтің онша көп болғаны қажет емес.
Шешім қабылдау мақсатында мәлімет жинау үшін қолда бар типтік
мәліметтерді пайдаланады, арнайы жасалған форма бойынша сұрау салады,
жекелей бақылау жүргізеді, мамандармен және қарапайым жұмыскерлермен әңгіме
жүргізеді,қалыптасқан жағдаймен танысады, эксперттердің пікірін
тыңдайды.Егер мүмкіндік болса, социологиялық зерттеу жүргізеді.
Алынған мәліметтерді талдаған кезде, оның сипатына қарай әр түрлі
тәсілдерді де пайдаланады.Мәселен, сапалық мәліметтер дегенді зерттеу үшін
белгілі логикалық амалдарды: салыстыруды, үйлестілікті, синтез талдауын,
абстракциялауды, жинақтауды, индуктивтік және дедуктивтік қорытындылауды,
әр түрлі дәлелдеу тәсілдерін пайдаланады.
Егер мәліметтер қалыптасса, онда оны талдаудың сандық тәсілдерін
қолданып, мұндайда компьютерлік техника мен экономикалық-математикалық
тәсілдерді пайдаланады.
Шешімдер варианттарын тұжырымдау. Шешімдер варианттары санының болуы
проблемаларды шешудің ең қолайлы жолын таңдауға мүмкіндік береді. Бір
вариантты ғана ойластырып қою, әдетте, қолайлы шешімді қамтамасыз етпейді.
Мұндай жағдайда болжалдау дегеніміз-ұсыныс түрінде келіп түскен міндеттерді
алдын ала сынама вариантта шешу. Алдын ала түскен вариантты шешу әдетте,
міндетті тұжырымдау кезеңінде пайда болады.Барлық варианттарды, тіпті
алғашында орындауға болмайтын сияқты вариантты да қарастыру керек. Ол үшін
осыған ұқсас міндетті шешкен кезде жинақталған тәжірбиені пайдалану
қажет.Шешілетін варианттарды таңдау үшін сандық талдауды да эвристикалық
тәсіл деп аталатынды да қолданады.
Күрделі мәселелерді шешкенде көптеген факторлар болғанда, ал
шешімнің дұрыс болмауы қосымша шығынға ұшырағаннан, міндетті шешудің
қазіргі математикалық тәсілдерін пайдалану ұсынылады.
Маркетинг принциптері негізінде кәсіпорынды басқарудың нарықтық
экономикасына көшкенде, шешім қабылдар алдында нақты жағдайға талдау
жасалады да, мұндайда кәсіпорынның қандай жағдай да екендігі анықталып,
болжалдау жүргізіледі (нақты жағдайда кәсіпорын не күтеді?), сыртқы орта
ықпалы (ол қандай қысым көрсететіні ) анықталады.
Осыдан кейін маркетингтік синтез жүргізіледі. Мұның мәнісі мақсат
ұсыну (жағдайды түзету үшін не істеу керек?), мақсатты бағалау (неге
басқалай емес, дәл осылай істеу керек?), тек содан кейін ғана шешім
қабылдау.
Шешімнің қолайлы вариантын таңдау. Шешім варианттарының бірнешеуін
ойластырғаннан кейін, әр вариантты жеке қарастырады. Шешім қабылдаудың бұл
сатысында әр түрлі варианттардың қиындық дәрежесі мен орындау мүмкіндігін
айқындау қажет.Ең тәуір вариантты таңдау басқару шешімінің жауапты кезеңі.
Іске аспайтын варианттарды шығарып тастайды да, ақырғы таңдауға неғұрлым
жүзеге асатын вариант шешімдерін қалдырады. Қолайлы шешім вариантын ақырғы
таңдау жөніндегі бұдан кейінгі жұмыстарды оңайлату үшін не істеу керек? Ол
үшін әрбір вариантты мұқият ойластыру қажет.
Шешім варианттарын ойластыру дегеніміз не? Бұл, біріншіден
шешімнің барлық құрамдас бөлігін, әсіресе мақсаты мен міндетін
мүмкіндігінше толық тұжырымдайды. Екіншіден, қойылған мақсатқа жетудің
негізгі бағыты, жолы мен амалы, сондықтан қолда бар еңбек, материалдық,
қаржы және басқадай ресурстар, ғылыми идеялар, жаңалықтар, өнертабыстары
зерттеледі, әсіресе, уақыт факторы ескеріледі. Үшіншіден, басқарушы және
басқарылатын жүйелердің, әсіресе осы шешімді жүзеге асыратын кезде басқару
мен байланыс арасындағы әрекеттестік пен үйлесімді ойластырады.
Төртіншіден, әр вариант бойынша іс-әрекет нәтижесінің мүмкіндігі
бағаланады.
Қабылданатын шешімнің нәтижелік критерийін таңдау- күрделі, әрі
жауапты кезең. Критерий дегеніміз- қабылданатын шешімнің әр түрлі
варианттарының тиімділігін салыстыруға мүмкіндік беретін көрсеткіш немесе
бірнеше көрсеткіш.
Мақсатты тұжырымдау мен критерийді таңдау арасында басқару шешімі үшін
әрқашанда тікелей байланыс болуы керек. Критерий көмегімен қойылған
мақсатқа жетуге жұмсалатын шығын деңгейі анықталады. Сонымен, критерийді
таңдаумен басқару шешімін ойластыру жөніндегі жұмыстың әзірлік кезеңі
аяқталады.
Шешім қабылдаудың дәстүрлі формасымен қоса, басшы шешімді
орындаушылармен, оны жүзеге асырудың нақты бағдарламасын да ақылдасады.
Проблеманы жедел шешудің кең тараған тәсілдерінің бірі идеяны ұжымдық
генерациялау-Ми шабуылы тәсілі. Мұның мәнісі, эксперттер негізінде және
проблемадағы әр түрлі көзқарасты ескере отырып проблеманы дәл тұжырымдау,
оны шешу амалдарын қарастыру.
Мұндайда мынадай қағиданы басшылыққа алады. Әуелі бір проблемаға назар
аударады. Содан кейін кез-келген идеяны, оның орынды-орынсыздығына немесе
практикалық құндылығы күмәнді бола тұрса да қарастырылады. Ұсынылған
ұсынысты сынауға немесе бағалауға тыйым салынады. Жаңа идеяны
генерациялауды қолдайды, әрі көтермелейді, творчестволық ахуалды қуаттайды.
Ми шабуылы нәтижесі бойынша секцияға қатысушылар анкета толтырады және
мақсат тармағы жасалады.
Бұл тәсіл көптеген жақсы идеяны жинауға мүмкіндік береді. Әр түрлі
көзқарастар синтезделеді. Мұның барлығы жаңа соны проблемаларды шешуге
ықпал етеді.
Қызмет көрсету тәсілі: секцияға қатысушылар проблемаларды шешудің
ұсынылған варианттарын талқылайды, жақтаушылар мен қарсылық
білдірушілердің пікірін таразылап, ең қолайлысын таңдауға тырысады.
Артықшылығы: әр алуан ой- пікірлер проблемаларды неғұрлым терең түсінуге
ықпал етеді.
Кемшілігі: секцияға қатысушылардың барлығы бірдей проблеманы жете
түсінбеуі және толық таныспауы, сол себептен олар оны шешуге өз үлестерін
қоса алмауы мүмкін.
Пікір жинау тәсілі. Проблема жекелеген міндеттерге жіктеледі.
Эксперттерге қойылған проблемалар тұтастай хабарланып, солардың қызмет
бабына жататын жекелеген міндеттерді шешу үшін ұсыныс енгізуді тапсырады.
Артықшылығы: эксперттер қолайлы жағдайда міндетті шешумен шұғылдана
алады.
Кемшілігі: ұсыныс талқыланбайды, проблеманы шешу көзқарасы субъективті.
Дельфа тәсілі ( көне Греция мифологиясы бойынша кеңес алу үшін
дельфийлік оракулге жүгінетін болған). Эксперттер мен мамандардан белгілі
бағдарлама бойынша сұрайды. Бұлар бағдарламаны жүзеге асыру мүмкіндігін
бағалауы, әрі өз пікірлерін негіздеуі тиіс.
Артықшылығы: проблемаларды шешуге мамандар мен эксперттерді, соның
ішінде басқа ұйымның кеңесшілерін тартуға болатындығы.
Кемшілігі: коммуникацияның жоқтығы, бағалау субьективтік сипатта болады.
Морфологиялық тәсіл ( элементтер бойынша талдау). Проблемалар көптеген
міндеттер мен мәселелерге жіктеледі. Әрбір шешімдер белгіленеді, осыдан
кейін олар салыстырылады. Содан кейін тіпті шешім таңдап алынады да,
тұтастай проблеманы шешу үшін жинақталады.
Артықшылығы: проблема мәнін терең түсінуге және ұғынуға мүмкіндік
береді.
Кемшілігі: шешілетін проблема аясының тым тарлығы.
Шешім қабылдаудың кез-келген тәсіліне ақырғы вариантты таңдау, соған
тікелей жауап беретін басшының билігінде.
Қабылданған шешімнің арнайы құжаттарда, бұйрықтарда, жарлықтарда,
қаулыларда, нұсқауларда, хаттамаларда көрсетіледі. Басқару шешімінің де
шамалы болатындығының белгісіздігі. Тәуекл еткенде ше, кез-келген
формасында: айқын әрі белгілі мақсаты, дәл мекен-жайы, орындау мерзімі,
орындау жолдары мен амалдары болуы тиіс.
Осы тұрғыда шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі
Басқару сияқты мәселені шешу – процесс, себебі сөз ұшы-қиыры жоқ бір-
бірімен, байланысты қадамдардың дәйектілігі жайында. Менеджер шешім жайында
ғана емес, шешімге байланысты және одан шығатын барлық мәселелер жайында
қам жейді. Мәселені шешу үшін бір ғана шешім емес біріккен талғам жасалуы
қажет. Сондықтан, мәселені шешу процесі 5 кезеңнен тұрады деп болжауға
болады.
4. Мәселенің диагностикасы. Мәселені шешу жолындағы алғашқы қадам анықтау
немесе толық және дұрыс диагноз қою. Мәселені қарастырудың екі әдісі бар.
Біріне cәйкес алға қойған мақсатқа жетпеген жағдайда ситуация мәселе
болып саналады. Болатын жағдай болмаған жағдайда сіз мәселені біле
бастайсыз. Осылай істей отырып сіз нормадан ауытқуды түзейсіз.
Мысалға, іскер өзінің аумағында өнімділік нормадан төмен екенін анықтай
алады. Бұл реактивті басқару болады, оның қажеттігі анық.
Бірақ, басшылар тым жиі мәселе ретінде болайын деп болмай қалған ситуацияны
қарастырады. Потенциалды мүмкіндікті де мәселе ретінде қарастыруға болады.
Мысалы: қандай да бір бөлімшенің пішімділігін көтеру әдістерін белсенді
іздеу. Іс жақсы жүріп жатса да, мекемеге ескерту болып саналады. Бұл
жағдайда сөз берілген мүмкіндіктен не пайда табу үшін, не істің жағдайын
жақсарту үшін бір нәрсе істеуге болатынын түсінгенде өз мәселеңізді
сезінесіз. Осылай істей отырып, сіз менеджер – кәсіпкер ретінде іс
жүргізесіз. П. Дракер мәселені шешу норманы қалпына келтіреді, нәтижесі
мүмкіндікті қолдану.
Мәселенің шығу себебін анықтау үшін міндетті түрде қажетті ішкі және
сыртқы ақпаратты жинап, талдау жасау қажет. Мұндай ақпаратты формалды әдіс
негізінде, мәселен мекемеден тыс рынокқа соның ішінде – қаржылық есепке
талдау, жасауға болады. Ақпаратты формалды емес түрде, туған жағдай туралы
кеңес жүргізе және жеке бақылау жасай отырып жинауға болады.
1.3 Анықталмағандық пен тәуекелділік жағдайында тәуекел
ету және шешім қабылдау
Қазіргі нарықтық экономиканың қатаң бәсекелестік жағдайында
тәуекелге бет бұрып шұғыл түрде дербес әрекет етуге, балама шешім
варианттарын ойластыруға тура келеді. Сонымен қоса мұндай жағдайда сыртқы
ортадан қауіп-қатер де күшейе түсуі мүмкін. Сондықтанда тәуекел ету
экономикалық өмірдің ажыратылмайтын бөлігі болып саналады.
Оксфорд сөздігі тәуекелге зиянға немесе шығынға ұшырау мүмкіндігі
деген анықтама береді. Шаруашылық тәуекеліне алуан түрлі анықтама беріліп
келеді. А. М.Омаровтың анықтамасы бойынша- тәуекел дегенімізге қауіп-қатер
төнген жағдайда қоғамға пайдалы нәтижеге жету мақсатында әрекет ету.
Тәуекел етудің өзіндік сипаты – нәтиженің тым көп немесе мүлде шамалы
болатындығының белгісіздігі. Тәуекел еткенде шешуші міндеттің қалай
орындалатындығын, табысқа жету-жетпеуін күні бұрын болжау мүмкін емес.
Тәуекел ету ең алдымен шаруашылық нақты жағдайдан ауытқығанда, шығынға
ұшырату қатері төнгегде және сонымен қоса пайда табу мүмкіндігі туғанда
пайда болады.
Жоғары нәтижеге жетуді қамтамасыз ететін шешімнің өзі де, әдетте, нағыз
тәуекел шешім болып саналады, сол себептен де батыл тәуекел талабы жоғары
нәтижеге жету ниетін көздейді. Тәуекелсіз зор табысқа жету мүмкін емес.
Менеджментте батыл шешімге барғысы келмейтін басшы, ұйым үшін қауіпті,
оны тоқырауға ұшыратушы деп саналады. Әдетте батыл шешім қабылдаудан
тайсақтайтын менеджерлер творчестволық іздніске бейімсіз, шаруашылық
міндеттерді жүзеге асыруға қабілетсіз адамдар ретінде бағаланады.
Практикада мәні шамалы міндеттер деген сирек болады. Өзінің табиғаты
жағынан олар мүмкін болатын, демек, тәуекел міндеттер. Мәлімет жетіспегенде
және фактілер айқын болмаған жағдайда басшы түрліше таңдау жасауға тура
келеді.
Отандық және шетелдік тәжірбиелердің көрсеткеніндей, іскерлік тәуекел
ету, белгілі бір принциптерге сәйкес әрекет ете білуге байланысты.
Сондықтанда іскер басшылар батыл шешім қабылдаудан қорықпайды, ДД
компаниясынан Джеймс Брэктің айтуы бойынша, оның фирмасының бірден-бір
қағидасы – Сіз сәтсіздікке әрқашанда дайын болуға тиіссіз.
Тәуекел ету әр түрлі белгілері бойынша жіктеледі. Мәселен, тәуекел
пайда болу орнына қарай былайша бөлінеді:
А) шаруашылықтың өзіндегі;
Ә) адамның жеке басына байланысты;
Б) табиғат факторларына байланысты.
Пайда болу себебіне қарай:
А) болашақтағы;
Ә) әріптестер әрекетінің белгісіздігі;
Б) мәліметтердің жеткіліксіздігі.
Шаруашылық тарапындағы ішкі және сыртқы себептерден туындайтын қауіп-
қатерді зерттеудің елеулі мәні бар. Әрбір жағдайда басшы қабылданған
шешімді жүзеге асыру нәтижесінде мүмкін болатын ұтыс пен ұтылысты
таразылайды. Мұндайда шешімнің әртүрлі варианты, параметрлері, соның ішінде
болмаған сандық бағасы бойынша салыстырылады да, содан кейін оның ең
қолайлысы таңдап алынады.
Талдау нәтижесінде қолайлы нәтижеге жетуге мүмкіндік беретін, қауіп-
қатерді барынша кемітетін вариантты іздестіруге болады.
Талдау барысында тәуекел ету дәрежесіне баға беріледі. Мұнда ықтималдық
пен зардаптың сандық мәні, сондай-ақ мүмкін болатын қауіп-қатер
айқындалады. Осылайша қалыптасқан нақты жағдайда қауіп-қатерді меңгеретін
мәліметтер аламыз. Әуелі қауіп-қатер объектісі, содан кейін қауіп-қатер
орны, оның себептері айқындалады. Содан кейін қауіп-қатерге баға беріледі.
Бұл ең алдымен өз мақсаттарына қол жеткізудегі кәсіпкерлік фирмалардың
жетістік (немесе сәтсіздік) деңгейін бейнелейтін обьективті
категория.Нарықтық экономика жағдайында кәсіпкерлер жетістікке жеткізетін
кепілдеме бермесе де, соған үміттендіретін шешімдерді жиі қабылдауына тура
келеді.
Кәсіпкерлік қатер кәсіпкерлік фирмаға қатысы бойынша сыртқы ортадағы
болжауға келмейтін белгісіздікке орай обьективті негізге ие.Сыртқы орта
фирма өз қызметін асырптын обьективті экономикалық, әлеуметтік-саяси
жағдайларды қамтиды. Ахуалдың болжамсыздығы бойынша
анықталады: фирманың қызметі мінез-құлықтары шамамен дәл анықтала бермейтін
көптеген өзгерістерге, контрагенттерге және тұлғаларға тәуелді.
Кәсіпкерлік қатерді әр түрлі белгілер бойынша жіктеуге болады.
1.Тәуекелділік пайда болу табиғаты бойынша былай жіктелмек:
А) меншік шаруашылығы;
Ә) кәсіпкерліктің жеке тұлғасына байланысты;
Б) табиғи факторлармен себептес;
2.Пайда болу себебі бойынша тәуекелдікті мынадай салдармен бөліп көрсету
мақсатқа лайықты:
А) болашақтың болжауға келмейтіні;
Ә) серіктестің мінезінің жұмбақ болуы;
Б) ақпараттың жеткіліксіздігі;
3.Сақтандыру мүмкіндігі бойынша кәсіпкерлік тәуекелдікті былай жіктеуге
болады:
А) сақтандырылатын;
Ә) сақтандырылмайтын;
4.Кәсіпкерлік мәселені шешу кезеңдеріне қарай қатер мыналарда пайда болады:
А) шешім қабылдауда;
Ә) шешімді жүзеге асыруда;
5.Фирмаға ықпал ететін әсердің ұзақтығы бойынша:
А) қысқа мерзімді;
Ә) ұзақ мерзімді;
6.Болжамды нәтижелер бойынша тәуекелділік былай жіктеледі:
А) алыпсатарлық;
Ә) жай;
7.Пайда болу саласы бойынша:
А) сыртқы;
Ә) ішкі;
8.Ауқымы бойынша:
А) қысқа (тұжырымды)
Ә) ғаламдық;
9. Ұйғарылу деңгейі бойынша:
А) ұйғарынды;
Ә) қиын
Б) апатты;
Тәуекелдіктің түрлері:
- саяси;
- экономикалық;
- техникалық.
Экономикалық қатер мына тәуекелдіктерді қамтиды:өндірістік, коммерциялық,
қаржылық, кредиттік, ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz