Персоналдың мансабын басқару

Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 27 бет
Таңдаулыға:

6Көлік салығы130 00032 50010 833Барлығы:1 467 201122 267 «Март» ЖШС зауытында ең басты лауазым зауыт директоры болып табылады. Бұл кәсіпорынның ұйымдастырушылық құрылымының түрі сызықтық болып табылады. Бұл құрылым бойынша басқарушы басқаруға байланысты барлық функцияларды тікелей орындайды. Бұл құрылым абсолютті түрде орталықтандырылған және дара басшылық қағидасы мен қабылданған шешімдер үшін жеке жауапкершілікке негізделген. Барлық деңгейдегі басшылардың мамандармен өзара байланысы функционалды. Мамандар басшыларды қажетті информациямен қамтамасыз етеді. Солай, зауыт директорына 8 бөлім қарайды (1-сурет) . Олар: Материалдық қамтамсыз ету бөлімі, Лаборатория, Өндірістік бөлім, Кадрлар бөлімі, Басты инженер, Бухгалтерия, Қаржылық талдау бөлімі, Қауіпсіздік қызметі. Енді осы бөлімдердің әрқайсысының қызметін қысқаша айтып өтейік. Материалдық қамтамасыз ету бөлімі өнімді өндіруге қажетті шикізаттар мен материалдарды тексереді, оларды жеткізу туралы жабдықтаушылармен келіседі. Лабораторияда шикізаттар тексеріледі, зерттеледі, әртүрлі тәжірибелер жүргізіледі. Кадрлар бөлімінде жұмысшыларды таңдау және қабылдау, еңбек келісім шартын жасасу, жұмысшылардың келіп-кетуін бақылайды, қызметкерлердің еңбек нәтижелілігін бағалайды, сол бойынша жалақыны есептейді, төлейді және т. б. Бас инженерге 3 бөлім бағынады: Өндірістік-техникалық бөлім, Бас энергетик бөлімі, Бас механик бөлімі. Өндірістік бөлімнің меңгерушісіне бірқатар цехтар бағынады: Үрлеу цехы. Бұл цехта сұйық майды құятын арнайы ыдыс үрленеді. Құю цехы. Бұл цехта дайын ыдысқа қажетті өнім құйылады. Сусын құю цехы. Кәсіпорын сусынды банкамен өндіреді. Сондықтан олар сусынды осы цехта құяды, бірақ ыдысты сатып алады. Сабын өндіру цехы. Рафинация цехы. Теплица. Асхана. Маркетинг бөлімі айналысады: клиенттермен жұмыс істеусәндеутапсырыстарды қабылдау ISO стандарты (халықаралық сапа стандарты) бойынша жұмыс бұл бағдарламада маркетинг бөліміндегі жұмыстар тәртібі көрсетіледі. Маркетинг бөлімі жаңа клиенттерді табумен айналысады және ол тұрақты клиенттермен байланыс ұстап тұру керек. (Ресурстар: БАҚ, анықтамалар, Қазақстан Республикасы бойынша азық-түлік кәсіпорындары) . 2. 2 «Март» ЖШС-нде қызметкерлерді ынталандыру жүйесін талдау Қазіргі басқарудың теориясы мен тәжірибесінде «бағалау тиімділігі» түсінігінің бір ғана түсінігі жоқ. Басқару тиімділгі өндіріс тиімділігі түрінде көрінеді, басқарудың кез келген жүйесінде ұйымның мақсатқа жету дәрежесі көрінеді, ло басқару тиімділігін көтеру үшін шешуші фактор және өндіріс тиімділігінің өсуінің резервтері болып табылады. [ 36] Персоналды басқару жүйесі басқару жүйесінің негізгі құрамдас бөлігі ретінде және персоналды басқару жүйесінің негізгі критерилері басқарудың барлық жүйесінің тиімділігі болып саналады. Соның ішінде атап өтер негізгілері:- басқару жүйесінің тиімділігі; - басқару процесінің тиімділігі; - басқарудың нақты механизмдерінің тиімділігі; - персоналды басқарудың басқарушылық қызметінің тиімділігі; - басқару қызметкерлерінің еңбек тиімділігі (жеке еңбек) . Осы категориялардың өзара байланысын мынадай түрде көрсетуге болады (1 - сурет) . Персоналды басқару жүйесін жетілдірудегі экономикалық әсер келесідей көрсеткіштер негізінде есептеледі:персоналдың кәсіби біліктілігінің құрылымы мен басқару құрылымын жетілдіру есебінде тіркелген басқару персоналдарын қысқарту, сонымен бірге персонал еңбегін ұйымдастырудың нысандары мен әдістерін енгізу; басқару пройесін автоматтандыру мен механикаландыру есебінен ақпаратты өңдеудің еңбек сыйымдылығын азайту, мәлімет базасы мен компьютерлік жүйені құру мен қолдану; еңбек шартын жақсартуда персоналдың жұмыс уақытын жоғалтуын қысқарту, еңбекпен қамтамасыз етуді көтеру, еңбек және орындаушы мамандықты жоғарлату, ұйымдастырудың жаңа жүйесі мен әдістерін енгізу және персонал еңбегін ынталандыру [39] . Персоналды басқару жүйесін жетілдіру процнсіндегіт әсерлер өндіріс аясында да көрінуі мүмкін. Оны бағалау кәсіпорынның өндірістік-шаруашылық көрсеткіштері арқылы жүргізіледі. Соның ішінде:-кәсіпорын өнімінің көлемін, қызмет көрсетуді жоғарылату; -еңбек өнімділігін жоғарылату; -капитал сыйымдылығын түсіру; -жұмыс уақытын жоғалтуды азайту; -өндірістік емес ысырапты азайту және т. б. Бұл көрсеткіштер тек басқару жүйесін бағалау үшін ғана емес, сонымен қатар басқару жүйесінің жеке элементтерін, басқарудың нақты механизмдерінің тиімділігін бағалау үшін де қолданылады. Қазіргі жағдайда басқару еңбегінің сапасы мен персоналды басқарудың тиімділігін көтеру мәселелері өсе беретін өзектілікті көрсетеді. Басқару жүйесі мен олардың ішкі жүйелерін сандық және сапалық бағалау кәсіпорынның жалпы мәдениетін соның ішндегі басқару мәдениетін қалыптастыру, персоналдың еңбек мотивациясын көтеру, ұйымдық жұмысты жетілдіру, басқару персоналдарын пайдалану, іріктеу, орналастыру сұрақтарын оңтайлы және белсенді түрде шешуге мүмкіндк береді (3-кесте) . 3-кесте- Персоналды бағалау әдістеріӘдіс атауыӘдіске қысқаша мәліметтерін талдау, кадр есебінің қағазы, жеке өтініш, білімі туралы құжат, автобиография, мінездеме. Жанұя, білім, мансап жайлы логикалық қорытындыИнтервью арқылыҚызметкер жайлы қосымша мәлімет үшін алдын ала дайындалған «сұрақ-жауап» арқылы қызметкерден сұрау алуСұрақтар жауабымен Анкета арқылы (өзіндік бағалау) Қызметкерлердің жеке қасиеттерін өзін-өзі бағалау үшін арнайы анкета көмегімен қызметкерлерден сұрау алу«Вакансия» (бос орын) анкетасыӘлеуметтік сұрауәртүрлі сипаттағы қызметкерлердің жеке қасиеттерін анықтау үшін қолданылатын анкеталық сұрауӘлеуметтік бағалау анкетасыҚадағалау тестАрнайы тест көмегімен кәсіби білімі мен қабілетін, мотивін анықтауПсихологиялық портретЭксперттік бағалауСарапшы топтарын қалыптастыру, нақты және идеалды қызметкерлердің сапа жиынтығы мен эксперттік бағасын анықтауЖұмыс орындары моделі 3-кестенің жалғасыІскерлік ойынҰйымдық қызмет ойындарын өткізу, білімі мен қабілетін талдау, ойыншыларды орны бойынша саралау (эксперт, сынгер, «іс-жүргізуші», «бақылаушы» және т. б) және кіші топта жұмыс істеу қабілетін бағалауОйыншылар орнын анықтауНақты жағдайды талдауҚызметкерлерге нақты өндірістік жағдайларда талдау жүргізу және оның рұқсатымен баяндама түрінде ұсыныстарын әзірлеуЖағдайды альтернативалармен шешу бақылауБақылау сұрақтарының көмегімен жұмысқа қабілеттілігін, тәжірибесін, парасаттылық деңгейін, кәсіптік білімі мен қабілетін бағалау Білімі, қабілетін бағалаудың бағдарламалық бақылау картасы Емтихан (сынақ, бизнес жоспарды қорғауы) Белгілі бір пән бойынша алдын ала дайындық барысында және емтихан комиссиясының алдына шығарда кәсіби білімі мен қабілетін бақылау, қадағалауБизнес жоспар бағасы қойылған емтихан парағыӨзін -өзі есеп беруБасшылар мен мамандардың еңбек ұжымы алдында жұмыс жоспары мен деке міндеттерінің орындалуын талдау барысындағы жазбаша есебіЖазбаша есеп Персоналды бағалау нәтижесінен кейін келесідей құжаттар қалыптастырылады: кәсіптік білімі жұмысқа қабілеттілігі туралы тесттің нәтижесі; тұлғаның әлеуметтік-психологиялық сипаты; іскерлік және моральдық қаиетті бағалау; зиянды дағдылар мен әуестенуді талдау; өндірістік біліктілік деңгейін бағалау. Басшылардың көпшілігі мынадай қағиданы қатты ұстануы керек: «қызметкерлерді таңдау мен жалдау шараларының дұрыс ұйымдастырылуы кәсіпорынның өмір сүру қабілеттілігіне тікелей қатысты». Персоналды іріктеу осы заманның шындығын максималды түрде ескеру керек болып саналатын қызмет көлемі мен қиындығы көп жұмыс. Әлемдік тәжірибе негізінде 2-суретте көрсетілгендей кандидаттар жиынының схемасы құрылды. [25] Нарықтық қатынастардың дамуы Қазақстан экономикасының алдында адам ресурстарын пайдалану тәсілдеріндегі өзгерістерге негіздеоген жаңа мәселелерді қойды. Олардың маңыздылығы макроэкономика деңгейінде ғана емес сонымен қатар әрбір микроэкономика деңгейінде де анықталады. Адам ресурстарының қазіргі концепциясы экономикалық мақсатқа сай капитал салымдарын және персоналды тарту тарту болып табылады. Сондықтан кадрлық саясаттың персоналды басқару әдістері мен стиліндегі маңызды өзгерістер еңбек мотивайиясының жүйесімен тікелей байланысты. Нарықтық реформалар факторын шешудің тиімділігі жоғары сапалы персоналды қалыптастыру мен бір уақытта қабілетті басқарушыларды талап етеді. Өтпелі экономикалық кезеңде басқарудың ролін көтеру басшылар үшін өндірісті ұйымдастыру процесінде және персоналды пайдалануда кәсіпорында жаңа кадрлық асясатты қалыптастырып, оны жүзеге асырумен байланыстырылады. 2-сурет- Ұйымдағы кадрлар жиыны мен іріктеу жүйесі3 Персоналдың мансабын басқару3. 1 Персонал қызметін ұйымдастыруға және оны ресурспен қамтамасыз етуге қойылатын негізгі талаптар Кәсіпорынның кадрлық қызметі - кәсіпорынды басқару шеңберінде тандалған саясат бойынша басқаруға бел буған қызметтегі тұлғалармен қоса арнайы құрылымдық бөлімшелердің жиынтығы. Кадрлық қызметтің функциялары, құрьшымы және мэселе-лері экономиканың даму сипатымен, өндіріс алдында тұрған мақсаттар мен мәселелерді орындауда персоналдың атқаратын рөлін кәсіпорын басшылығының түсінуімен тығыз байланысты. Бүгінде отандық Кәсіпорындардың кадрлар бөлімінің қызметі жұмыс күшін жалдау, жұмыстан босату, іс-қағаздарын жүргізу, оқытуды ұйымдастыру, кадрлардың біліктілігін жоғарылату және қайтадан даярлау жұмыстарымен шектеледі. Соңғы функцияларды орындау үшін кадрларды дайындау немесе оқыту бөлімдері құрылады. Бұл келеңсіздік кадр бөлімін сырттан жұмыс күшін жалдау қатынастарында құрылымдық бөлімшелер жетекшіле-рінің тапсырмасы мен Кәсіпорын басшылығының жарлығын ғана орындайтын мәртебесі жоқ қосалқы құрылымдық бөлімшеге айналдырды. Кадрлар бөлімі кадрлық жұмыстардың эдістемелік те, ақпа-раттық та, үйлестіруші де орталығы емес. Олар құрылымдық жағынан еңбекті ұйымдастыру және жалақы төлеу, еңбекті қор-ғау және қауіпсіздік техникасы, құқық бөлімдері және басқа да кадрларды басқару функцияларын орындайтын бөлімдерден бөлектендірілген. Көбінесе ұйымдарда әлеуметтік мэселелерді шешу үшін элеуметтік зерттеу және қызмет көрсету қызметтері өз алдына жеке құрылады. Сонымен қатар, әр тұрлі кадрлық жұмыстармен зауыт басқармасының басқа бөлімдері: еңбек және еңбекақы төлеу бөлімі (жұмысшы санын есептеу, еңбекті ұйымдастыру, мөлшер-леу және ақы төлеу) ; жоспарлау бөлімі (жұмысшы санын жоспарлау, жұмысшы күшінің шығынын жоспарлау) ; Кәсіподақ-тық ұйымы (тұрмыс жағдайын, демалыстарды мэдениетті өткізу-ді ұйымдастыру) ; қауіпсіздік техникасы бөлімі, бас технолог қызметі (жұмыскерлерді даярлау және оларды орналастыруды, еңбектің мазмұнын анықтайтын еңбекті операциялық бөлісуді 4$ қалыптастыру) ; техникалық оқыту бөлімі (кадрларды даярлау) және т. б. бөлімдері айналысты. Шағын мамандандырылған құрылымдық бөлімшелердің басы бірікпеушіліктің әсерінен кадрлармен жұмыс істеудің тиімділігі азайып, кадрларды қалыптастыру және тиімді пайдалану мэсе-лелерін кешенді тұрде шешуге бұл келеңсіздік мүмкіндік бермеді. Үлкен жұмысты, эсіресе кадрларды іріктеуте, орналастыруға және пайдалануға байланысты жұмыстарды сызықтың жетекшілер орындады, ал олардың басты міндеті өңдірістік тапсырма-ларды ез уақытында сапалы орындау болғандықтан кадр басқаруға қажетті білімі, уақыты болмағандықтан, олар жұмысты жоғары деңгейде орындай алмады. Кадрлар жұмысы тек қана ағымдағы жұмыспен айналысып, жоспарлау, ұйымдастыру, үйлестіру, бақылау функциялары жүктелмеді. Персонал басқару қызметі, эдеттегідей, ұйымдастырушылық мәртебесі төмен, кәсіби қатынаста элсіз болып табылды. Сондық-тан да персоналды басқару және оның жұмыс істеуіне қажетті жағдайларды жасау үшін керекті мэселелерді орыңдай алмады. Олардың ішіндегі ең маңыздылары: - әлеуметтік-психологиялық диагностика; - топтық және жеке адамдардың қарым-қатынастарын, бас-шылықтың көзқарасын талдау және реттеу; - өндірістік және элеуметтік дау-жанжалды және есеңгі-реуді болдырмауды басқару; - кадрларды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз ету; - жұмыспен қамтуды басқару; - бас лауазымды қызметтерге үміткерлерді іріктеу және бағалау; - кадрлық потенциалды және персоналдың кажеттілігін талдау; - кадрлар маркетингі; - іскерлік мансапты жоспарлау және бақылау; - жұмыскерлердің кәсіби және әлеуметтік жағдайға тез бейімделуіне жағдай жасау; - еңбек мотивациясын басқару; - еңбек қатынастарының құқықтық мэселелерін қамту; - психофизиология, еңбектің әргономикасы мен эстетика-сы туралы жұмыстарды басқару. Егер эміршілдік-әкімшілік жүйесінде бұл мэселелер екінші дәрежеде болса, нарыққа өту жағдайында олар алдыңғы қатарда орын алып, оның шешілуіне әрбір ұйым мүдделі бодып отыр. Кадрлар қызметін басқарудағы ұйымдастырушылық құ-рылымы. Персоналды басқару мэселелері мен негізгі талапта-рының өзгеруіне байланысты кадр қызметінің мэселелері, функ-циялары және құрылымы өзгеріс тапты. Әңгіме Кәсіпорында көп функционалды кадрлар қызметін бір бүтін етіп қалыптастыру, бірыңғай тұтас жетекшілікке қарайтын, қандай да бір деңгейде адамдармен жұмыс істеумен айналы-сатын, өндірісті басқару жүйесіндегі қүрылымдық бөлімшелердің Персонал қызметі және оның әрекет етуіне барлық жұмыстарын үйымдастыру жайында болып отыр. Тек осындай жағдайда ғана өндірісті дамыту мақсаттары мен оны жүзеге асыратын жұмыскерлердің кажеттіліктерімен біріктіруге, Кәсіпорынның даму стратегиялары мен онымен айналысатын кадрлардың дамуын меңгеруге мүмкіндік туады. Персоналды басқару - бұл функция тек қана кадрлар қыз-метіне жатпайды. Осы және басқа да бағыттағы жұмысқа өз қүзырының көлеміңде персонал басқарудың басқа да субъектілері - өндірістік бөлімшелердің сызықтық жетекшілері оған бағынатын мамандарымен бірге міндетті тұрде қатысады. Басқарудың жогары сатыларында стратегиялық сипаттағы мэселелер шешіледі: кадрлар саясаты, оны орыңдаудың страте-гиясы мен тактикасы және оны орындаудың тапсырмалары, әдістемелік пен нормативтік материалдарды жасау тапсырмалары қалыптасады, оның орындауына бақылау қойылады және кадрлармен жұмыс істеу бойынша барлық бөлімшелерде жалпы жетекшілік жасайды. Жеке өндірістер деңгейінде персоналды басқару көбінесе оперативті сипатта болады. Цех деңгейіңдегі персоналды басқару функцияларын сызық-тық жетекшілер атқарады. Олар персоналды қабылдау процесіне қатысады, ал шеберлер мамаңдармен бірге еңбек етудің жоғары өнім алуына жағдай жасап, жұмыскерлерді қабілетіне сай пай-далануды қамтамасыз етеді. Қазіргі жағдайда кадрлық қызмет кадрлармен жұмыстың барлығында үйымдастырушы және үйлестіруші болуы қажет. Ол құрылымдық бөлімшелерде кадрлар саясатын жүзеге асыруда "бақылаушы фуннциясын, еңбекақы төлеуді, жұмыскерлерге ме-дициналық қызмет көрсетуді, үжымдағы элеуметтік-психологиялық жағдайды, жұмыскерлерді әлеуметтік қорғауды қадағалауы керек. Кәсіпорындағы кадрлық қызметтің тиімділігі оның әрбір қүрылымдық бірлігінің атқаратын функциясының құрылымдылығы мен нақтылығына; қызметтің өз ішіндегі құрылымдық бөлімшелердің өзара байланысқан жұмыстарына; кадрлық қызметтің кәсіпорындағы техникалық және экономикалық қызметтерінің жұмысымен органикалық байланыстарына; қызметті кадрлармен қамтамасыз етуге байланысты болады. 3. 2 Еңбек ресурстарымен жұмыс істеу формалары және еңбек ресурстарының сапалы құрамын жақсарту қажеттілігіҚазіргі қоғамның материалды мәдениеті өте күрделі, оның ары қарай дамуы ресурстардың көптігін қажет етеді. Тек жүздеген тіпті мыңдаған дарынды және жоғарғы біліктілікті адамдардың біріктіруші және үйлестіруді күшейту жолымен ғана жобаларды жүзеге асыру мүмкін болып отыр. Ұйымда адамдар бірін-бірі толықтырып отырады, өз қабілеттерін жинақтайды, ол оларға жеңіске жету үшін күш береді. Кейбір ұйымдар пайда бола салып өз беттерінше өмір сүре бастайды, ал көбінесе тіпті толығымен олардың құрған адамдардан тәуекелсіз, олармен белгілі бір қатынастарда бола отырып өмір сүре бастайды. Әсіресе, олар - ұйымның оларға қызықты, маңызды, беделді қызметпен айналысуға мүмкіндік беретініне, қажетті ақпаратпен қамтамасыз ететіндегіне, қажетті құқықтар беретіндігіне, өзіндік, билік, әлеуметтік қорғау және кепілдік беретініне сенеді. Ұйым өз кезегінде онымен біріктірілген адамдардың мүмкіндіктерін өзінің дамуы және күшеюі үшін пайдаланады. Сондықтан ол өз мүшелерінен белгілі бір тәжірибені, білімді, біліктілікті, істерге белсенді қатысуды, орындаушылықты, тәртіпті, орнатылған ережелер мен тәртіп нормаларына бағынушылықты, өз мақсаттары мен құндылықтардың бөлінісін талап етеді. Адам мен ұйымның арасында өзара қатынастар тепе-теңдікте болу керек, бірақ тепе-теңдік екі жақтың зұлымдықтары нәтижесінде бұзылуы мүмкін, ол кезде адамдар ұйымды өздерінің мақсаттары үшін қолданады, осылайша оның потенциалы мен репутациясына зиян тигізеді. Қандай да бір жағдайда нәтиже бірдей болады - ұйым әлсіреп өзінің функцияларын дұрыс орындамайды. Ұйымды тұрлер мен типтерге бөлу көптеген белгілер бойынша жүзеге асырылады. Біздің жағдайда ең алдымен ұйымның өз мүшелерінің мәртебесін айтуға болады. Бұл жағдайда ұйымдар бастапқы және соңғы болып бөлінеді. Бастапқы дегеніміз ұйым оны біріктіретін адамдар үшін құрылған және тәуелсіз жұмыс істейтін қандай да бір сыртқы көрініс ретінде шығады. Адамдар оның өздерінің үстінен басшылығын, принципиалды мәселелерді шешуге әсер ету мүмкіндігін мойындайды, оның талаптарына бағынады, ол белгілеген ережелерге сәйкес жұмыс істейді, ол ұйымның оларға деген бастапқы және абсолютті артықшылығын көрсетеді. Бастапқы ұйым мысалы ретінде мемлекеттік мекемені атауға болады, ол құрылым ретінде жоғарғы инстанциялар шешімдері негізінде құрылады, ал содан кейін барып адамдарға толады. Соңғы ұйымдар, керісінше оның мүшелерімен құрылады, оларға белгілі бір құқықтар мен ресурстар берілген, олар белгілі шартарда бағынуға дайын «ойын ережелерін» орнатады. Жеке элементтердің өзара іс-әрекет ерекшеліктерінен шыға отырып, ұйымдар механистикалық және органикалық болып бөлінеді. Бірінішілері шектердің беріктігімен, қатал «тікті» байланыстардың болуымен, қатынастардың ресми сипатымен, мысалы сағаттар сияқты техникалық құрылғылардың жұмысына ұқсас жан-жақты регламентациямен және қызметтердің бағдарлануымен сипатталады [18] . Мұндай ұйымдар әдетте өз мүшелерінен сөзсіз тыңдауды қажет етеді, ақпараттың бостандығын, іс-әрекеттерді, айтуларды шектейді, адамдардың ойын және тұғалардың өздерін елемейді. Өз мәні бойынша механистикалық болып барлық мемлекеттік ұйымдар, бәсекелік күреске және ҒТР әсерінеуелсіз, экономиканың дәстұрлі салаларына қызмет ететін ірі және коммерциялық фирмалар табылады. Бүгінгі өмір шаруашылық жағдайдың тұрақсыздығымен, оқиғалардың анықсыздығын, басымдылықтардың, байланыстардың, бағыттармен тұрақты дәуірімен сипатталады. Мұнда органикалық деп аталатын басқа бір қағидалар негізінде қызмет ететін ұйымдар табысқа аладыемес қатынастардың басшылығымен сипатталады. Мұндай ұйымдар жұмыста икемді, екпінді, жедел болады да көбінесе инновациялық процестермен - ғылыми зерттеулермен, ғылыми - тәжірибелік жасаулармен, олардың нәтижелерін тәжірибеге енгізумен сипатталады. Ұйым қ. Олар шектердің толтырылуымен, жеке буындармен өзіндігімен, әлсіз иерархиялығымен, кең маманданумен, ережелер мен процедуралардың көптұрлілігімен, қызмет варианттарының таңдау бостандығымен, нақты нарықтық тиім негізінде нәтижелерді бағалаумен, формальды ызметін жалпылама: ұйымдарды ресми және ресми емес деп бөлуге болады. Ресмилер нақты өндірістік, шарауашылық және басқа міндеттерді шешу үшін құрылады, заңды болып табылады, белгілі бір кеңістікте өмір сүреді, олардың қызметі сәйкес нормативтік актілермен реттеледі. Ресми емес ұйымдар оларды басқаша фомальды емес деп атайды, стихилы тұрде құрылады, адамдар арасындағы заңды тіркелмеген контактілер жиынтығы ретінде өмір сүреді, жетістіктері ресми ұйымдарда олардың мүшелілігі қамтамасыз етілмейтін белгілі жеке мақсаттарды қарастырады. Кез келген құрлымы - бұл оның жеке элементтерінің реттелген жиынтығы. Құрылымдар сияқты элементтердің әртұрлі әдістемелерінде олардың көп тұрін бөлуге болады. Барлығы тірелетін негізгі құрылым болып бөлімшелермен белгілі ұйымды құрайтын жалпы ұйымдық құрылым табылады. Жалпы құрылым негізінде ұйымның қандай да бір мақсаттарына жетуге бағытталған жинақталған қызмет тұрлерінің жиынтығы табылады. Қызметтің бұл тұрлері жеке топтарға бірігіп, департаментализация процсінің негізін яғни нақты функциялардың белгілі бір жиынтығын орындау үшін жауапты, сәйкес бөлімшелер немесе ресми құрылған адамдар тобының қалыптасуы қызметін атқарады. Департаментализация ұйым қызметінің нәтижесінен немесе ресурстарынан шығатын белгілі бір қағидаларға сәйкес жүзеге асырылады. Олардың үшеуіне назар аударайық: сандық, функционалды, және территориалды. Көптеген ірі кәсіпорындар мен ұйымдар үшін негізгі принципі болып функционалды табылады. Бөлімшелердің топтасуы олардың қызметінің сфералары мен негізгі бағыттарын сипаттайтын функцияларымен сәйкес жүргізіледі. Мысалы, өндіріс, өткізу, қаржы, маркетинг. Ұйымдар осы принципке сәйкес бөлімшелердің блоктарымен көрсетіледі, мысалы, өндірістік, басқару, әлеуметтік. Соңғы кезде алдыңғы жоспарға территориалды принцип шығады, мұнда ұйымға кіретін кәсіпорындардың әрқайсысы өнімнің толық жиынтығына және берілген аймақ мұқтаждары үшін қызметтерге маманданады. Функционалды департаментализация мысалында пошта бөлімшелерінің аудандық торабын келтіруге болады. Мұндай құрылым коммерциялық операцияларды локализациялау есебінен қаражаттарды үнемдеу қажет болған кезде дұрыс болады, мұндай кезде жергілікті жағдайларды ескеріп, жергілікті контактілерді қамтамасыз ету қажет. Мұндай құрылымдар нарықтарға жақын, олар жақсы басқарылады. Ұйым құрылымы туралы айтқан кезде оны құрудың тағы да екі полярлық әдісін бөліп көрсетуге болады: иерархия және гетерархия. Бірінші жағдайдың иллюстрациясы ретінде шағын әскери кеменің экипажын айтуға болады, оның барық іс-әрекеттері бағыну иерархиясының инструкцияларымен ретеледі. Әрқайсысы ойын және ситуациясын басшылыққа алатын футбол командасы - гетерархиялық тораптарының мысалы. Адамзат бір адамның әлі келмейтін міндеттерді орындау үшін басқару иерархияларын құрайды. Ірі аңды алғашқы аулаудан трансұлттық корпорацияларды басқаруға дейін сөз иерархиялық құрылымдағы іс-әрекеттер координациясы туралы болады. Бірақта өте

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.