Левиннің зерттеулері

Жұмыс түрі: Материал
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 8 бет
Таңдаулыға:

5 Дәріс Мәдениеттің қабылданған стратегияға сәйкес келуі. Іскерлік қатынастардың этикасы.

Жоспар
1. Мәдениеттің қабылданған стратегияға сәйкес келуі.
2. Ұйымдық мәдениеттегі ұлттық ерекшеліктер.
3. Көшбасшылықтың ұйымдағы маңызын анықтау
4. Іскерлік қатынастардың этикасы.

1. Мәдениеттің қабылданған стратегияға сәйкес келуі.
Әр фирма алдында өз стратегиясы мен ұйымдағы мәдениет арасындағы байланыс сәйкестігі туралы мәселе туындайды. Оны шешу үшін стратегияны бірнеше бөлшекке бөлу керек. Осы міндеттерді талдау негізі деп алып, оларды екі позицияда ңарастырамыз:
:: берілген стратегия табысы үшін әр міндеттің маңыздылығы;
:: міндет пен ұйым мәдениетін қамтамасыз ететін аспектілері арасындағы сәйкестік.
Г. Шварц пен С. Дэвис негізгі сол екі ауыспалы белгілер бойынша қалыптама (матрица) құруды ұсынады (27-сурет). Аталған ауыспалылар ұйымдық мәдениет шартында таңдаған стратегияны қолдау кезіндегі қауіп-қатер дәрежесін көрсетеді. Бұл әдіс бойынша әрі міндетті қалыптама өрісінде басқару, тәжірибе мен ішкі түйсік негізінде позициялау қолданылады.
Бұл егер стратегия мен мәдениет арасында байсалды сәйкестік болмаған жағдайда не істеу керектігі жайлы сұраққа жауап табуға көмектеседі.

Ұйым мәдениеті мен стратегиясының сәйкес келмеу нысананын шешуде төрт негізгі көзқарас бар:
:: таңдалған стратегияны тиімді жүзеге асыруға кедергі жасайтын мәдениетке көңіл аудармау;
:: басқару жүйесін ұйымдағы мәдениетке бейімдему (келтіру). Бұл әдіс мәдениет тарапынан кедергілер бар екендігін мойындаумен құрылады және стратегияға салмақты өзгерістерді енгізбей осы кедергілерді"орағытып өту" үшін баламаларды табу жолдарын іздестіреді (9-кесте);
:: таңдалған стратегияға сөйкес келтіру үшін мәдениетті өзгертуге талаптану;
:: ұйымның мәдениетке бейімделуі үшін стратегиі өзгертіледі.
9-кесте.
Ұйым мәдениетіне басқару жүйесін келтіру
Компаниялар
Стратегия
Үміт еткен қажетті құрылымдар
Ұйым мәдениетінің кедергілері
Мүмкін болатын баламалы шешімдер
А компаниясы
Өнім мен нарық
бойынша диверсифи
кациялау
Дивизионалды
құрылымы
:: Орталықтандыруды
қолдану
:: Әмір бірлігі
:: Функционализм
:: Иерархиялық
:: Пайда орталықтарын кұру
:: Нақты стратегиялық жоспарлау
:: Тиімділікті
өлшеу
В
компаниясы
Ең табысты
нарықтық
сегмент-
терге
маркетинг
мақсатын
шоғырландыру
:: Ынталандыру
түрақты
жүйесі
:: Ақпарат
жүйесінің
бейімделуі
:: Бөлінген
билік
:: Индивидуалдық бағдар
:: Қатынастар жұмыстан маңызды
:: Наңты нарық сегментінің
қызметкерлерге бөлініп берілуі
С
компаниясы
Жаңа нарықты дамыту
:: Матрицальқ
құрылым
:: Биліктің көп орталығы
:: Функционалдық бағдар
:: Бағдарлама үйлестірушілерді тағайындау
:: Жоспарлау комитеттерін
:: Жоғары жетекшілердің
белсенді қатысуы

Қорыта айтқанда, ұйым стратегиясы мен мәдениетінің сәйкес келуін қарастырғанда ой-күш тәуекелді азайту үшін бағытталуы керек. Егер ол мүмкін болмағанда осы үш соңғы құрамдастырымен(комбинация) "мәдениет"тәуекелдігі шектелген дәрежеге түсіруге қолданады.

2. Ұйымдық мәдениеттегі ұлттық ерекшеліктер.

Ұлыттық мәдениет туралы күрделі еңбекті америка әлеуметтанушы Д. Пибоди жасаған. Пибодидың пікірінше орыс халқының негізгі қасиеттірі сезімдік жақын адаммен келісімде болуы қажет етеді. Олар адамды жеке қасиеттер үшін бағалайды, өмірлік жетістіктеріне қарамастан, орыстар халқы топты қажет етеді, ереже мен мінез - құлық нормалардың қайнар көзі реті. Олардың есебімен билік бағынушылар үшін өмір сүреді.
Американдық мамандар Р. Паскаль, А. Атос өз еңбектернінде "Исскуство упровления в Японии" (жапондық басқарудың өнері), келесі ұғымды келтіреді , жапондар әр адамның экономикалық, әлеуметтік , психологиялық, рухани қажеттіліктері бар деп есептейді. Бірақ , жапондар басшының мақсаты- адамды тұлға тетінде қабылдап, көп көңіл бөлу керек деп санайды. Жапондардың пікірі бойынша, жеке адамның қажеттіліктері корпоратция ішінде қарым-қатнас мәдениетімен қанағаттандырылса, сонда ғана олардың мүмкіншілігі еңбек өнімде толық пайдаланып, нәтижесі көрнекті, үздік болады дейді. Басшыға құдай ретінде қарамай, оның орынын емес, өмірдегі жетістігі мен тәжірбиесін сыйлайды, бірақ басшы иерархиясы өте қатал.
Келесі мемілекеттердің ұлттық мәдениеттерінің айырмашылықтары.
Жапон
Ресей
АҚШ
Топта жұмыс
мақсат ретінде
қаралады.
Өмір сүру тәсілі.
Табиғи мінез-құлық.
Әдет.
Тиімділік.
Жақсы жұмыс атқарудың санасымен амалы.
Топта жұмыс амал сүру ретінде қаралады.
Қорғау элементі
Қажетті мінез-құлық.
Еріксіз көну
Құтаю
Ақша істеу амалы.
Топты жұмыс ретінде қаралады.
2. Ұжымға жол ретінде 3. Іске асыру мінез-құлық.
Сана.
Өнімділік.
Арзандау жасау амалы, қаблеттілік

Қазақстанда кеңес Өкіметінде кәсіп-орындарда ұйымдық мәдениет қатты дамыған еді. Стендтар, мекеменнің және күрделі жетістерге арналып жасалған, мемілекеттің, кәсіп орынның мерей тойлары атап өтіліп отырады.Құрмет тақталары ілініп, марапаттау қағаздармен, ту, қаһармандарды аса құрметпен отырған. Кеңес жүйесі жұысшыларда өзінің ұжымда жұмыс атқару мақтаныш сезім тәрбиелеген, идеалогиябасым болған.Қазіргі нарықтық заманында көп құндылықтар жойылып, жаңалар пайда болады.
Ұлттық мәдениет, ұйымдық мәдениетке, бұл басқару мәдениетіне қатты әсер етеді. Ерікті басшы басқару мәдениетті ұйымдық мәдениетімен белгілейді, бірігіп ұлттық мәдениетті өзгертеді.Ұлттық мәдениеттік ұйымға әсер ететінбіз жапондардың "сапа үйірмелерінен" байқауға болады." Сапа үйірмелері" - ұйымдық мәдениет элементі ретінде өзінің билік тиімділігін тек жапонияда көрсетті.
Компания " Пэнтэл" әр сапа мүше үйірмесіне 90 жаңалықтар кедеді бір жылда, ал ірі компанияларда шешілген проблемалардың саны жылына 10,20 мыңды көрсетеді, ал жылдың тиімділігі " сапа
үйірменің " = 80млярд доллар құйады. Бұл тәжірбие өзінің тиімділігін батыс европа мемілекеттерінде, АҚШ-та таба алмады.
Жапон қоғамында ұжымдық сезім қатты дамыған, олар топтың мүддесін ойлайды, жеке өзн -топтың бір мүшесі ретінде қабылдайды. Жапондардың басқару мәдениетінің негізігі қағидасы-Э.Мэйоның зерттеуіне сәйкес: Жұмыс-ол топтық іс -әрекет. Жапондарда құнды болып саналатын қасиеттер:-бір біріне сену , үйлесім (гармония ), келісшілік, ынтымақтастық, мақсатқа жету жолында бір-біріне көмек көрсеру. Жеке жауапкершілік, жеке жұмысты орындау саналы түрде ипайдаланбайды . Негізгі мақсат -- топтың жұмысын жақсарту, топтың ынтымақтастықты күшейту.
Ал американдар " әлеуметтік іссіздік" феноменға душар болады, топтың жұмыста олардың өнімділігі төмендеп кетеді. Ал жеке өнімділігі әлдеқайда биік. Бұл феномен АҚШ-та жекелік мәдениет қалыптастырылғанын дәлелдейді, жеке адамның қызғушылығы басым екенгін айтады. Әр ұйымның өзінің мәдениеті болады, стандартқа сай мінез-құлқы бар.
Ұйымдық мәдениет -- бұл форальды және формальды емес ережелердің, іс-әрәкет норалардың, дәстүр мен әдет-ғұрыппен, жекелік және топтық қызығушылығы, құндылығы, осы ұйым жұмысшылардың мінез-құлық ерекшелігі мен жүйесі. Ұйымдық мәдениеті белсенді ұйымдарда өзінің фирмендік философиясына, "кредо " , арнаулы куәлігіне көңіл бөледі. Фирманың статусы, қағидалары насихатталады.
Филипп Котлер фирманың уәкімділігінт (миссия) қалыптастырғанда келесі 5 факторды есепке алуды дұрыс деп санайды:
Басқару процесі екі жағдайда өтеді:
Басшы қалыптасқан ұйымға ұйымға келеді.
Басшы ұйымды жаңадан өзі қалыптастырады.

3. Көшбасшылықтың ұйымдағы маңызын анықтау

Көшбасшылық- бұл басқарушы мен одан кейінгілердің арасындағы басқарушы дара қарым-қатынастар, ол бүгілген ситуациядағы биліктің әртүрлілігі қайнар көздерінің тиімді үйлесуіне негізделген және адамдарды отақ мақсаттарға қайнар көздерінің тиімді үйлесуіне негізделген және адамдарды ортақ мақсаттарға жетуге итермелеуге бағытталған.
Көпбасшылықтың міндетті шарты- әр түрлі деңгейлердегі және масштабтардағы нақты формаларды және формалды емес ұжымдарда, мемлекеттен бастап, жүргілікті басқару мекемелеріне немесе халықтық және қоғамдық топтар мен қозғалыстарға дейін. Көпбасшының формалды билігі заңмен бекітіледі. Бірақ барлдық кездерде көббасшының қоғамда немесе оған еретін адамдардың ұжымдарында әлеуметтік және психологиялық, эмоционалдық тірегі болады.
Формалды және формалды емес көпбасшылықты бөліп қарастырады. Біріншісінде қызметкерлерге жасалатын әсер орын алып отырған позициялар тарапынан болады, Екіншісінде адамдарға әсер жеке қабілеттілердің, білімінің тарапынан болады.
Көшбасшылықтың қылық-әрекеттік амалы. Қимыл әрекеттік амал басқару стилінің немесе қимыл-әрекет стилін классификациялауға негіз болды. Көпбасшылықты зерттеудің бұл амалы басты назарды басшылықтың қимыл-әрекетіне аударды. Қимыл-әрекеттік амал бойынша, тиімділік басшының жеке қасиеттерімен емес, өзінің қол астындағы ызметкерлерге деген қимыл әрекеті сипатымен анықталады. Басқару контекстіндегі басшылықтың стилі- бұл басшылықтың өзінің қоластындағыларға қатысты әдетті қимыл-әрекет манерасы, ол арқылы басшылық оларға әсер етіп, ұжымның мақсаттарын орындауға жұмылдырады.
Автократтық және демократтық басқару. Жұмысшыларға Автократты көпбасшы басаруда авторитарлы болады. Автократты басшы, өз еркін қызметкерлерге ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.