Бөлінетін ұйымдық басқару құрылымы
Мазмұны
КІРІСПЕ
4
1
ЖЕРГІЛІКТІ ӘЛЕМЕТТІК-ЭКОНОМИКАЛЫҚ ӘКІМШІЛІК ОРГАНЫНЫҢ ҰЙЫМДАСТЫРУШЫЛЫҚ ҚҰРЫЛЫМЫН ПАЙДАЛАНУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
6
1.1
Ұйымдық басқару құрылымдарының мәні мен түрлері
6
1.2
Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органдарының ұйымдастыру құрылымдарын оңтайландыру бойынша отандық және шетелдік тәжірибе
15
1.3
Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органдарының ұйымдық құрылымының тиімділігін бағалау әдістемесі
19
2
САРЫАРҚА АУДАНЫ ӘКІМШІЛІГІНІҢ ҚАТЫСУШЫЛЫҒЫНЫҢ ҰЙЫМДЫҚ ҚҰРЫЛЫМЫН ТАЛДАУ ЖӘНЕ БАҒАЛАУ
29
2.1
Сарыарқа ауданы әкімшілігің ұйымдастыру құрылымының жалпы сипаттамасы
29
2.2
Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органының құрылымының тиімділігінің көрсеткіштерін талдау және диагностикалау
39
2.3
Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органының қолданыстағы ұйымдық құрылымының жұмысында проблемаларды анықтау
49
3
ЖЕРГІЛІКТІ БАСҚАРУДЫҢ ҰЙЫМДАСТЫРУШЫЛЫҚ ҚҰРЫЛЫМЫН АРТТЫРУҒА АРНАЛҒАН ҰСЫНЫСТАРДЫ ДАМЫТУ
54
3.1
Сарыарқа ауданы әкімшілігінің ұйымдастыру құрылымын жетілдірудің негізгі бағыттары мен ұсыныстары
54
3.2
Сарыарқа ауданы әкімшілігінің ұйымдастыру құрылымын жетілдіру бойынша шаралар тиімділігін бағалау
56
ҚОРЫТЫНДЫ
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР
65
67
КІРІСПЕ
Зерттеудің өзектілігі бірнеше факторлармен негізделген. Біріншіден, жергілікті өзін-өзі басқару органының сапалы және тиімді басқару қажеттілігі. Екіншіден, осы атқарушы органның құрылымдық бөлімшелері арасындағы функциялар мен өкілеттіктерді дұрыс бөлу үшін әкімшілік процестерді оңтайландыру қажеттілігі. Үшіншіден, халыққа көрсетілетін қызметтер сапасын жақсарту қажеттілігі, нәтижесінде олардың қанағаттанушылығы артады. Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органының қызметін жетілдіру бөлімдердің жұмысын оңтайландыруға мүмкіндік береді, функциялар мен міндеттерді орындау уақытын қысқартады, халыққа көрсетілетін қызметтер сапасын жақсартады және бюджет шығындарын азайтады.
Жергілікті өзін-өзі басқару осы аумақ халқының және оның өкілдерінің жергілікті маңызы бар мәселелерді дербес шешуін көздейді. Жергілікті әкімшілік жергілікті басқарудағы негізгі буын болып табылады; оның жұмысының тиімділігіне көбінесе жергілікті білім берудегі өмір сүру деңгейі мен сапасы байланысты. Өз кезегінде, әкімшілік жұмысының тиімділігі көп жағдайда оның ұйымдық құрылымына байланысты.
Жергілікті басқаруда ұйымдастыру құрылымдарының неғұрлым қазіргі заманғы типтерін пайдалану шектеулі немесе мүмкін емес, бұл бірқатар себептер бойынша: жергілікті басқару аумақтық білім берудің әкімшілік шекараларымен шектелген нақты аумақта жүзеге асырылады, осыған байланысты өңірлер бойынша басқару мүмкін емес; тауарға бағдарланған басқару жүйесі, сондай-ақ жергілікті басқару біріншіден, өнім өндірмейді, екіншіден, жергілікті қызметтер коммерциялық емес сипатта болады.; олардың негізгі міндеті - осы аумақта лайықты өмір сүру жағдайларын қамтамасыз ету, оның экономикалық, мәдени және әлеуметтік дамуына ықпал ету; жергілікті білім беру әкімшілігінің ұйымдық құрылымы шектеулі ресурстар жағдайында тиімді басқаруға ықпал етуі тиіс, ал осы құрылымды қолдауға арналған шығындар оның қызметінен түсетін кірістен аспауы тиіс (мұнда ресурстарды, бюджет қаражатын пайдалану тиімділігін, салықтық емес кірістерді алу және т.б. қарауға болады). Сондықтан, пайдаланылатын басқару құрылымдарын жетілдірудің түрлі нұсқаларын қарастыру қажет.
Жергілікті әкімшілік жергілікті білім беруді басқарудың негізгі буындарының бірі болып табылады, оның қызметінің тиімділігіне көп жағдайда басқарылатын аумақта өмір сүру сапасы тәуелді. Бұл ретте әкімшілік қызметінің тиімділігі оның бөлімшелері жұмысының тиімділігіне ғана емес, қабылданатын шешімдерге және заң әрпімен бірге ұйымдық құрылымға да байланысты.
Жергілікті өзін-өзі басқарудың кез-келген атқарушы органының ұйымдастырушылық құрылымы өнеркәсіптің әртүрлі салаларын және функционалдылықты қамтиды, атап айтқанда: департаменттер, комитеттер. Бұдан басқа, бухгалтерлік есеп, іс жүргізу, кадрлар бөлімі, заң қызметтері және т.б. ұсынылған көмекші аппаратура бар. Атқарушы органның құрылымдық бөлімшелері белгілі бір жергілікті мекеменің басқару схемасына сәйкес құрылады, басшылықты басқарады және жергілікті субъектінің жарғысына және заңға сәйкес белгілі бір аумақта атқарушы және реттеуші қызметті жүзеге асыруға тиісті өкілеттігі бар.
Мақсаты: жергілікті өзін-өзі басқару органының ұйымдық құрылымын жетілдіру бойынша ұсыныстар әзірлеу.
Зерттеудің міндеттері:
1 Библиографиялық көздерді талдау негізінде жергілікті өзін-өзі басқару органының сипаттамасы және негізгі ұғымдарды талдау.
2 Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органдарының ұйымдастыру құрылымдарын жетілдірудің қолданыстағы әдістері мен технологияларын сипаттау.
3 Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органдарының ұйымдастыру құрылымдарын жетілдірудің отандық және шетелдік тәжірибесін сипаттау.
4 Автор ұсынған алгоритм негізінде жергілікті өзін-өзі басқару органының қолданыстағы ұйымдық құрылымының тиімділігін бағалау және оның жұмыс істеу проблемаларын анықтау.
5 Ұйымдық құрылымды жетілдіру бойынша ұсыныстарды негіздеу.
Зерттеудің нысаны - жергілікті өзін-өзі басқару органының (Нұр-Сұлтан қаласы Сарыарқа ауданы әкімінің аппараты) мемлекеттік мекемесі болып табылады.
Зерттеу пәні - бұл жергілікті атқарушы органның ұйымдық құрылымын жетілдірудің тиімділігі мен бағыттарын талдау әдістері.
Бұл дипломдық жұмыста өзекті мәселелер қарастырылады. Бірінші тарауда жергілікті әлеуметтік-экономкалық әкімішілік органының ұйымдастырушылық құрылымын пайдаланудың теориялық негіздерін қарастырамыз. Екішщі тарауда Сарыарқа ауданы әкімшілігінің қатысушылығының ұйымдық құрылымын талдап және бағалайтын болсақ, ал үшінші тарауда жергілікті басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын арттыруға арналған ұсыныстарды дамытамыз. Сонымен қатар, дипломдық жұмыс қорытынды және қолданылған әдебиеттерден тұрады.
1 ЖЕРГІЛІКТІ ӘЛЕМЕТТІК-ЭКОНОМИКАЛЫҚ ӘКІМШІЛІК ОРГАНЫНЫҢ ҰЙЫМДАСТЫРУШЫЛЫҚ ҚҰРЫЛЫМЫН ПАЙДАЛАНУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1 Басқарудың ұйымдық құрылымдарының мәні мен түрлері
Ұйым - бұл бірлесіп жұмыс істейтін, басқарушы басқаратын және нақты жоспарларды орындайтын адамдар тобы. Басқарушы функциялардың болуымен сипатталатын адам жасаған ұйымдар үшін.
Басқарудың негізгі элементтерінің бірі ұйымдық құрылым болып табылады [1].
Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы - басқару жүйесінің элементтерінің құрамы мен иерархиясы. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы - бұл міндеттердің, рөлдердің, өкілеттіктердің және жауапкершіліктің тәртібін белгілейтін басқарушылық еңбек бөлудің нормативті түрде бекітілген нысаны. Бұл ұйымның өз қызметін жүзеге асыруына және белгіленген мақсаттарға жетуіне, ұйымның стратегиясының әсерінен және сыртқы ортадағы өзгерістерге сәйкес дамуы мен өзгеруіне жағдай жасайды. Құрылымы позициялар мен бөлімдердің иерархиясын көрсететін диаграмма арқылы бейнеленген. Басқару құрылымы элементтердің (ұяшықтар) ішкі реттелген жиынтығынан тұрады. Басқарудың ұйымдастыру құрылымында 1-суретте ұсынылған бірліктер (бөлімшелер, бөлімдер, деңгейлер, қосылыстар) бар.
Сурет 1 Ұйымдастыру құрылымының элементтері
Ескерту - автормен құрастырылған
Басқару құрылымдық бөлімшелері құрылымдық бөлімшелерді, сондай-ақ тиісті басқару функцияларын немесе олардың бір бөлігін орындайтын жеке мамандарды қамтиды. Басқару құрылымдарында бірнеше құрылымдық бөлімшелердің қызметін реттейтін және үйлестіретін басшылар да болуы тиіс. Басқару байланысын қалыптастырудың негізі кафедраның белгілі бір басқару функциясының орындалуы болып табылады.
Басқару деңгейінде ұйымның басқару жүйелерінде белгілі бір дәрежеде жұмыс істейтін басқару құрылымдарының жиынтығын түсіну керек. Басқару қадамдары тігінен тәуелді және бір-біріне иерархиялық бағынады.
Көлденең сілтемелер үйлестіру сипатында және бір деңгейде. Тігінен - бұл ұсынудың байланысы. Оларға қажеттілік басқару жүйесіндегі иерархияда, яғни әр түрлі деңгейдегі бақылау бар болғанда, олардың әрқайсысың өз мақсаттары бар. Екі деңгейлі құрылыммен жоғарғы басқару құрылымдары мен базалық бірліктер құрылды. Үш немесе одан да көп деңгейлерде орта қабат деп аталатын басқарушылық құрылымда қалыптасады, ол өз кезегінде бірнеше деңгейден тұруы мүмкін [2].
Басқару құрылымы оның құрамдас бірліктері мен басқарудың иерархиялық деңгейлерімен анықталады. Әрбір деңгей өзінің сілтемелер жиынтығымен сипатталады. Басқару бірліктері (бөлімдері) арасындағы қарым-қатынас әдетте көлденең және тік болып бөлінетін байланыстар (қарым-қатынас, байланыс) арқылы жүзеге асырылады. Көлденең сілтемелер (ынтымақтастық байланыстары және басқарудың тең бөліктерін үйлестіру) үйлестіру сипатында және бір деңгейде. Тік сілтемелер (бағынышты, иерархиялық сілтемелер) басшылық пен бағыныстылығының сілтемесі болып табылады, олар әкімшілік және есеп беру ақпаратын беру арналары ретінде қызмет етеді .
Ұйымдастыру құрылымының маңызды сипаты - тең деңгейдегі деңгейлердің саны (бағынатын жасушалардың саны біреуіне бағынышты). Басқару құрылымы иерархиялық құрылымға ие. Құрылымындағы олардың ұстанымдарына сәйкес, элементтер жоғары, бағындырылған және тең бөлінеді. Құрылымның әрбір элементіне белгілі бір тапсырмалар беріледі, олардың әрқайсысы құқықтар, міндеттер мен жауапкершіліктер беріледі. Құрылым элементтерінің функциялары басқару функцияларын бөлу мен шоғырландыру нәтижесі болып табылады, ал басқару құрылымы тұтастай басқару функцияларының барлық қажетті жиынтығын қамтуы тиіс. Сонымен қатар, әртүрлі жасушалар бірдей функцияларға жауапты болғанда, барлық ұяшықтардың кейбір функцияларын алып тастау үшін қайталануға мүмкіндік бермеу маңызды. Басқару құрылымының маңызды ерекшелігі оның бірлігіндегі сандар болып табылады, олар ақылға сыйымды азайтылуы керек. Көптеген байланыстар байланыстың ұзаруына және ақпарат ағынын ұлғайтуға алып келеді, бұл басқару әдістерін тиімді пайдалануды қиындатады. Ұйымдастыру құрылымы өндірісті ұйымдастырудағы түрлі деңгейлердің құрамы мен қатынасын, сондай-ақ осы ұйымның нысандарын анықтайды. Өндірістік құрылым бойынша композиция мен сыйымдылыққа жатады [3].
Өндiрiстiк ұйымдардың әрбiр сатысында (деңгейiнде) олардың өзара байланыстары мен өзара байланыстың нысандары. Ұйымдастыру құрылымын анықтау: ұйым мақсаттары, оларды жүзеге асыру функциялары мен процедуралары, ақпараттық ағындар және оларды өңдеуге арналған техникалық құралдар, қызметкерлердің өкілеттіктері мен жауапкершілігін бөлу, сыртқы орта. Құрылым типі еңбек бөлінісін, сондай-ақ қоршаған орта тұрақтылығын негіздейтін принциппен анықталады. Функционалдық құрылым функционалдық бірліктер арасындағы міндеттерді бөлу принциптеріне негізделген. Олардың әрқайсысы, әдетте, бір қызметке (өндіріс, қаржы, сатып алу және сату, персонал) жауап береді. Өнім құрылымы өнімнің белгілі бір түрлерін құруға бағытталған бірліктерді қалыптастырады. Өнімнің құрылымы - аймақтық құрылымдармен және құрылымдық бөлімшелері бар құрылымдық құрылымдардың сорттарының бірі. Матрицалық құрылым құрылымдардың жоғарыда аталған түрлеріне тән кемшіліктерді еңсеру үшін жасалды. Функционалды бөлімшелердің мамандары бір немесе бірнеше өнімдердің өндірісін бақылайды және азық-түлік бөлімшелерінің қызметкерлеріне консультациялық көмек көрсетеді. Құрылымның әрбір түрі иерархиямен сипатталады (жоғарғы менеджер мен қарапайым қызметкер арасындағы деңгейлер саны). Иерархиялық ұйымдар ресурстарды бөлуді бақылау тұрғысынан тиімді. Олар жекелеген облыстарда ресурстарды шоғырландырудың жоғары деңгейін, құқықтары, міндеттері мен жауапкершіліктерін нақты бөлуді қамтамасыз етеді. Бірақ осындай ұйымдарда қызметкерлердің тәуелсіздігі шектеулі, инерттілік жоғары, ал байланыстар тиімсіз.
Бюрократтық (механикалық) құрылымдар өзгерістерді болжамды болатын тұрақты ортада тиімді. Бірақ қазіргі жағдайда қоршаған орта тез өзгереді және күтпеген. Қазіргі нарықтық экономика неолибералды, жаһандық, турбо-капитализм және жоғары жылдамдықты капитализм деп аталады. Мұндай жағдайларда бейімделген құрылымы бар ұйымдар табысты жұмыс істейді.
Басқаруда ұйымдасқан ең көп ұйымдастырылатын құрылымдардың алты түрі бар. Басқарудың сызықтық ұйымдастыру құрылымы (2 суретте) көрсетілген.
Ұйым басшысы
Бөлім бастығы лвлввлвлбаваораовбассбасбастығы
Бөлім бастығы
Бөлім бастығы
маман
маман
маман
маман
маман
маман
маман
маман
маман
Сурет 2 Басқарудың сызықтық ұйымдастыру құрылымы
Ескерту - автормен құрастырылған
Құрылымның бұл түрі мынадай ерекшеліктерге ие:
Басқару аппаратының құрылысы нәтижесінде тек бағынысты органдардан иерархия түрінде қалыптасады; әр бірліктің басшылығында барлық өкілеттіктерге ие және оған бағынатын қызметкерлердің жалғыз басшылықты жүзеге асыратын менеджер болып табылады, оның басқаруындағы барлық функцияларды өз қолына топтастырады. Басшы өзі тікелей жоғары деңгейдегі менеджерге бағынады; басқару жүйесiн оның құрамдас бөлiктерiне бөлу өндiрiстiк шоғырлану деңгейiн, технологиялық ерекшелiктердi, өнiмнiң ауқымын енгiзу және т.б. ескере отырып, өндiрiстiк негiзде жүзеге асырылады; осындай құрылыста командалық бірлік қағидаты барынша құрметтеледі: бір адам қолындағы барлық операцияларды басқаруды қолға алады, бағыныштылар тек бір көшбасшының тапсырмаларын орындайды. Жоғары басқару органы өздерінің тікелей басшысын айналып өтіп, орындаушыларға бұйрық беруге құқылы емес; ол кəсіпорындар арасында кең кооперативтік байланыстар болмаған кезде қарапайым өндірісті жүзеге асыратын кішкене жəне орта сөйлемдермен пайдаланылады. Сызықтық ұйымдастыру құрылымы артықшылықтары мен кемшіліктері бар. Артықшылықтары арасында атап өтуге болады: менеджердің жеке жауаптылығы оның бөлімінің қызметінің қорытынды нәтижелері туралы; басқарудың бірлігі мен анықтығы; орындаушыларды үйлестіру; көшбасшы мен бағыныстағы адам арасындағы өзара қарым-қатынастың айқын жүйесі; тікелей бағыттарға жауап беру; ресурстармен қамтамасыз етілген өзара байланысты тапсырыстар мен тапсырмалардың орындаушыларын қабылдау.
Сызықтық ұйымдастыру құрылымы артықшылықтар мен кемшіліктері бар.
Артықшылықтардың ішінде:
Бөлімшенің бірінші басшысының қорытындысы бойынша жеке жауапкершілік; бірлік пен ынтымақтастық; акцияға қатысушылардың келісімі; телефон мен сабвуфер арасындағы өзара байланысты маңызды жүйе; тікелей әсерге тез жауап беру; дауларды өз бетінше және репатриациялаумен шешу құқығын алу.
Сызықтық басқару құрылымының кемшіліктері:
Менеджердің тиімді басқару үшін қабілеттілігін шектейтін, бағынысты адамдар жүзеге асыратын басқарудың барлық функцияларында және қызмет бағыттарында кең және әртүрлі білімі мен тәжірибесі болуы керек; менеджерге қойылатын жоғары талаптар; жоғары деңгейдегі менеджерлерді шамадан тыс жүктеу, ақпараттың үлкен көлемі, құжаттардың ағымы, бағынысты тұлғалармен және менеджерлермен келісімшарттардың көптігі; бірнеше бөлімшелерге қатысты мәселелермен айналысуға қатыстыру үрдісі [4]. Басқарудың функционалдық ұйымдастырушылық құрылымы (3 суретте) көрсетілген .
Бөлім басшысы
Функционалды блок
Функционалды блок
Функционалды блок
маман
маман
маман
маман
маман
өндірістік бірліктердің басшылары
Сурет 3 Басқарудың функционалды ұйымдастырушылық құрылымы
Ескерту - автормен құрастырылған
Құрылымның бұл түрі келесі ерекшеліктерге ие:
Әрбір басқару органы мемлекеттік басқарудың барлық деңгейлерінде жеке функцияларды орындауға мамандандырылған; өз құзыреті шегінде әрбір функционалдық органның нұсқауларын орындау өндірістік бөлімшелер үшін міндетті; жалпы мәселелер бойынша шешімдер бірлесіп қабылданады, басқару аппаратының функционалды мамандануы оның тиімділігін айтарлықтай арттырады барлық функциялардың орындалуын түсінуі қажет әмбебап менеджерлердің орнына жоғары білікті мамандардың штабы бар; құрылым тұрақты шешім қабылдауды қажет етпейтін үнемі қайталанатын күнделікті міндеттерді орындауға бағытталған; өндірістің масштабты немесе ірі өндіріс түрлерімен, сондай-ақ өндірістің ТТБ-ға аз сезімтал болған кездегі өзіндік құнының экономикалық механизмінде қолдануға болады.
Функционалдық басқару құрылымының артықшылықтары:
Нақты функцияларды жүзеге асыруға жауапты мамандардың жоғары құзыреттілігі. Бұл сызықтық құрылымның жетіспеушілігін еңсеруге көмектеседі, өйткені әр саладағы шешімдер қабылдау белгілі бір қызмет саласы бойынша білімді мамандарға негізделген және осылайша теңдестірілген және ақпараттандырылған шешімдерді қабылдай алады; желі құрылымы бұл ақпаратты қамтамасыз ете алмайды, себебі сызық реттеушісі бәрін білмейді. Бұл жағдайда желілік менеджерлер (бөлім басшылары) шешім қабылдаудан босатылады және тек өндірісті басқаруға шоғырлана алады; функционалдық құрылым ұйымның мамандардың кең ауқымына деген қажеттілігін төмендетеді, олар өте сирек кездеседі. Бұл кадрлық саясаттың бірқатар маңызды мәселелерін жеңілдетуге және шешуге әкеледі.
Функционалдық басқару құрылымының кемшіліктері:
Функционалдық бірліктердің шешімдерін үйлестіру өте қиын. Әр түрлі функционалдық қызметтер қабылдаған шешімдер бір-біріне қайшы келетін жағдайлар болуы мүмкін. Бұл шешімдердің мәнін өзгерту қажеттілігімен қарым-қатынаста осы қызметтермен байланысуды талап етеді; функционалдық қызметтер арасындағы өзара түсіністік пен бірлік болмауы; қызметкерлердің мотивациясы төмендейді, өйткені олардың әрқайсысы бірнеше мезгілде бірнеше функционалды менеджерлерге бағынады; жауапкершілікті болдырмауға мүмкіндік бар. Екінші жағынан, функционалдық менеджер өз бағыныштыларының іс-әрекеттерін үнемі бақылап отыра алмайды; шешім қабылдау процедурасы ұзаққа созылды, оның ішінде басқа функционалдық қызметтермен келісу қажеттігі; қызметкерлердің алған тапсырмалары мен тапсырмаларының қайталануы мен сәйкессіздігі, себебі әрбір функционалды менеджер және мамандандырылған бөлім бірінші кезекте өз сұрақтарын қойды [5].
Басқарудың сызықтық-функционалды ұйымдастырушылық құрылымы (4 суретте) көрсетілген.
Ұйым басшысы
Функционалды блок
Функционалды блок
Функционалды блок
Функционалды блок
маман
маман
маман
маман
маман
маман
Өндірістік бірліктердің басшылары
Сурет 4 Басқарудың сызықты функционалдық ұйымдастырушылық құрылымы.
Ескерту - автормен құрастырылған
Құрылымның бұл түрі мынадай ерекшеліктерге ие:
Ол басқарушылық еңбек бөлімдерін бөлуді қамтамасыз етеді, онда сызықтық басқару бөлімдері командаларға және функционалдық кеңес беруге шақырылады. Нақты мәселелерді әзірлеуге және тиісті шешімдерді, бағдарламаларды, жоспарларды дайындауға көмектесу; функционалдық бірліктердің басшылары (маркетинг, қаржы, персонал) өндірістік бірліктерге ресми түрде әсер етеді. Әдетте, олар өздеріне тәуелсіз түрде бұйрық беруге құқылы емес; функционалдық қызметтердің рөлі экономикалық қызмет ауқымына және тұтастай алғанда фирманың басқару құрылымына байланысты; функционалдық қызметтер өндірістің барлық техникалық дайындығын жүзеге асырады; өндірістік процесті басқаруға байланысты мәселелер бойынша шешімдер дайындайды [6].
Сызықтық - функционалдық құрылымының артықшылықтары:
Қаржылық есептерді жоспарлауға, материалдық-техникалық қамтамасыз етуге және т.б. жоспарлауға байланысты көптеген мәселелерді шешу жол менеджерлерін босату. Желі менеджері қорытындылар мен нұсқаулардағы қарама-қайшылықты жоятын үйлестірушінің функцияларын орындайды; сызықтық менеджер - әрбір қызметкердің жалғыз көшбасшысы. Нәтижесінде - өздерінің міндеттерін орындаудан аулақ болудың күшті мотивациясы және қабілетсіздігі; шешімдер туралы хабардарлық деңгейі функционалдық құрылымдағыдай деңгейде қалып отыр.
Сызықтық-функционалды құрылымның кемшіліктері:
Ұйымдардағы тік қатынастардың шамадан тыс асқынуы; көлденең деңгейде, керісінше, қарым-қатынас тым әлсіз, өйткені шешім түпкілікті сызықтық менеджермен жасалады. Осыған байланысты, функционалдық құрылым құрылымды болып табылады, өйткені өндіріс процесі біріктірілген құрылымдық бөлімшелердің іс-әрекеттерінің тегістігін қамтамасыз етеді (кем дегенде функционалдық қызметтер жауапты болатын әрбір облыста); жедел басқаруды жүзеге асыруға міндетті желі менеджері стратегиялық шешімдер қабылдау қажеттілігіне байланысты жүктеледі; әр сілтеме компанияның жалпы мақсаты емес, оның тар мақсатқа жетуіне мүдделі; ірі кәсіпорындарда аз пайдаланады, себебі желілік менеджер бағыныштылардың қызметін дұрыс үйлестіре алмайды. Сызықты штаб-пәтерді басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы (5 суретте) көрсетілген.
Президент
Қаржы
Маркетинг
ҒЗТК
Қызметкерлер
Өндіріс
Өнім бөлімі А
Өнім бөлімі В
Өнім бөлімі С ССрррМС
Өнім бөлімі D
Сурет 5 Қызметкерлерді басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы
Ескерту - автормен құрастырылған
Құрылымның бұл түрі мынадай ерекшеліктерге ие:
Орындаушылардың басшылығы штаб-пәтері құрылатын желілік менеджерге тағайындалады. Штаб-пәтерде басшылық пен шешімдер қабылдауға қатысты өкілеттіктер жоқ; оның міндеттері белгілі бір басқару функцияларын іске асыруда сызықтық менеджерді қолдану арқылы шектелген; кадрлар құрылымын құру менеджерлердің еңбегін бөлу жөніндегі қадам; қызметкерлер құрамына аға менеджерлері бар мамандар кіреді; штаб бөлімшелеріне бақылау қызметі, үйлестіру және талдау бөлімдері, желіні жоспарлау тобы, социологиялық және заң қызметтері кіреді; жиі қызметкерлер құрамының басшылары функционалдық басқару құқығына ие. Оларға жоспарланған экономика бөлімі, бухгалтерия, маркетинг бөлімі, персоналды басқару бөлімі кіреді[7].
Желілік-кадрлық құрылымның артықшылықтарына сызықтық менеджерлер жүктемеден босатылады, бұл оларға жедел басқаруды тиімдірек жүргізуге мүмкіндік береді, басқару шешімдерін тереңірек және мағыналы дайындау. Өйткені бөлімшенің қызметкерлері нақты салалардағы мамандарды қамтиды, ұйымға мамандардың кең спектрі қажет емес.
Желілік қызметкерлер құрамының кемшіліктері:
Желілік менеджер тым көп қуатты шоғырландырады; шамадан тыс орталықтандыру үрдісі; нақты жауапкершіліктің жоқтығы, өйткені шешімді дайындаушы маман оны іске асырумен айналысады; нәтижесінде шешімдердің орындылығына байланысты проблемалар болуы мүмкін .
Матрицалық ұйымдық басқару құрылымыҰйым басшысы
(6 суретте) көрсетілген.
Өндіріс
Маркетинг
Қаржы
ҒЗТКЖ
№1 жобалык менеджер
№1 жобалык менеджер
№1 жобалык менеджер
Сурет 6 Матрицалық басқаруды ұйымдастыру құрылымы
Ескерту - автормен құрастырылған
Құрылымның бұл түрі келесі ерекшеліктерге ие:
Матрицалық құрылым - бұл, бір жағынан, функционалдық қызметтің тікелей жетекшісіне, екінші жағынан, қажетті өкілеттіктері бар жоба менеджеріне (мақсатты бағдарламаға), персоналды және техникалық көмек көрсететін басқарушы басқару құрылымының тиімді, қазіргі заманғы тиімді түрі. Жоспарлау мерзімдеріне, ресурстарына және сапасына сәйкес басқару процесін енгізу; жоба жетекшісі бағынатын екі топпен өзара әрекеттеседі: жобалық топтың тұрақты мүшелері және функционалдық бөлімшелердің басқа да қызметкерлерімен уақытша және шектеулі сұрақтар бойынша есеп береді; матрицалық құрылымға көшу, әдетте, ұйымның бір бөлігін қамтиды, ал оның табысы басшылардың кәсіптік қасиеттеріне ие болған жобалардың менеджерлеріне қаншалықты байланысты; негізінен жоғары технологиялық өндірістерде қолданылады.
Матрицалық ұйымдық құрылымның артықшылықтары:
Жоба мақсаттары мен сұранысына жақсы назар аудару; ағымдағы басқару тиімдірек; ұйым алдында тұрған қазіргі қиындықтарға сәйкес ресурстарды икемді пайдалану ықтималдығын арттырады; өндірісті жеделдетіп техникалық жетілдіру бойынша белсенді шығармашылық қызметтегі барлық деңгейдегі менеджерлер мен мамандарды тарту; бір фирмада бірнеше бағдарламаны орындау кезінде ресурстарды маневр жасаудың икемділігі мен тиімділігі; менеджердің тұтастай және оның элементтеріне арналған жеке жауапкершілігін арттыру; жобалық командалардың салыстырмалы автономиясы іскерлік операциялар, шешімдерді қабылдау, сондай-ақ олардың кәсіби дағдылары саласындағы қызметкерлердің дағдыларын дамытуға ықпал етеді; жобаның қажеттілігі мен клиенттердің қалауы бойынша жауап беру уақыты қысқарады.
Матрицалық ұйымдық құрылымның кемшіліктері:
Үйлестірудің болмауына байланысты, жобалық топтардың әрқайсысы төсенішті өзімен өзі тартып алады - басымдықтарды айқындау кезінде проблемалар туындайды; қақтығыстар функционалдық бөлімшелердің басшылары мен жоба жетекшілері арасында пайда болуы мүмкін; міндеттердің басымдықтарын белгілеуде және мамандармен жұмсалған уақытты жобаларға бөлу кезінде туындайтын проблемалар компанияның тұрақтылығын бұзуы мүмкін; бөлімшенің жұмысы үшін нақты жауапкершілікті белгілеу қиындықтары; жобаға қатысушы персоналдың өз бөлімшелерінен ұзын бөлінуіне байланысты функционалдық бірліктерде қабылданған белгіленген ережелер мен стандарттарды бұзу мүмкіндігі [8]. Басқарудың аралық ұйымдастырушылық құрылымы (7 суретте) көрсетілген.
Президент
Қаржы
Маркетинг
ҒЗТКЖ
Қызметкерлер
Өнім бөлімі А
Өнім бөлімі В
Өнім бөлімі С
№3облыстык
баскарма
№1 облыстык
баскарма
№3облыстык
баскарма
№1 облыстык
баскарма
№2 облыстык
баскарма
№2 облыстык
баскарма
Сурет 7 Бөлінетін ұйымдық басқару құрылымы
Ескерту - автормен құрастырылған
Құрылымның бұл түрі келесі ерекшеліктерге ие:
Бөлімшелерді пайдалану қажеттілігі кәсіпорындардың мөлшерін күрт арттыру, олардың қызметін әртараптандыруға және технологиялық процестерді қиындатуына байланысты пайда болды; бөліну құрылымындағы басты тұлға - бөлуді басқаратын менеджер (тік қатынас); бөлімшелер бір критерий негізінде бөлінеді: ол өнімнің белгілі бір түрінің фабрикасы немесе аймаққа қызмет көрсету немесе белгілі бір тұтынушы түрімен жұмыс істеу немесе басқа сипаттамалар болуы мүмкін; қосымша функционалдық қызметтер басшылары өндіріс бөлімінің менеджеріне есеп береді; өндірістік бөлім бастығының көмекшілері кафедраның барлық зауыттарында функционалдық қызметтердің қызметін бақылайды, олардың қызметін көлденеңінен үйлестіреді.
Бөлінетін құрылымның артықшылықтары:
Бөлімшелер бәсекелестік қасиеттерін арттыратын шағын тәуелсіз кәсіпорындар ретінде жұмыс істейді; өнімді тұтынушылармен тығыз байланыстыру, сыртқы ортадағы өзгерістерге жедел реакция; бір адамға бағынышты болуына байланысты бөлімшелердегі жұмысты үйлестіруді жетілдіру.
Бөлінетін құрылымның кемшіліктері:
Бірдей бөлімдер бірдей жұмыстарды орындауға мәжбүр болады, өйткені көлденең қосылыстар қозғалыстың басынан бастап оның аяқталуына дейін өнім шығаруға жауапты бөлімшеде болады; əр түрлі деңгейдегі басқару функцияларын қайталау əкімшілік аппаратты ұстап тұру құнының өсуіне əкеледі; басқарманың тік иерархиясының өсуі; бөлім бастығы өндірістің басынан аяғына дейін қозғалыс жоспарлауға мәжбүр болады .
Басқарудың ұйымдық құрылымдарының сипаты мен түрлерін қарастырғаннан кейін жергілікті атқарушы органдарда иерархиялық құрылымның түрі мен сызықты функционалды басқару құрылымының түрі пайдаланылады.
1.2 Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органдарының ұйымдастыру құрылымдарын оңтайландыру бойынша отандық және шетелдік тәжірибе
Жергілікті басқару қызметкерлерін ынталандыру үшін, қызметкердің неғұрлым жоғары лауазымға ауысуына байланысты сертификаттау жүргізіледі, ол көтермеленеді. Бұған қоса, оның біліктілігін арттыру ұсынылады. Осыған байланысты жергілікті өзін-өзі басқару органдары жергілікті қызметкерлерді аттестациялау мен оқытуды реттейтін нормативтік құқықтық актілерді әзірлеуі және қабылдауы керек [9].
Әкімшіліктің жағымды имиджін қалыптастыру халықтың жергілікті билік орындарына теріс қатынасын өзгертуге мүмкіндік береді, жергілікті өзін-өзі басқаруды дамытуға үлес қосады.
Жергілікті басқару қызметкерлерін ынталандыру түрлері:
1) алғыс жариялау;
2) біржолғы ақшалай сыйақы төлеу;
3) біржолғы ақшалай сыйақы төлей отырып алғыс жариялау;
4) бағалы сыйлықпен марапаттау;
5) Жергілікті өзін-өзі басқару органының, жергілікті білім беру сайлау комиссиясының Құрмет грамотасымен марапаттау;
6) бір жолғы ақшалай сыйақы төлей отырып, жергілікті өзін-өзі басқару органының, жергілікті білім беру сайлау комиссиясының Құрмет грамотасымен марапаттау;
7) заңға сәйкес жергілікті өзін-өзі басқару органдарының, жергілікті білім беру сайлау комиссиясының нормативтік құқықтық актілерімен белгіленетін басқа да көтермелеулер.
Ұйымдастыру құрылымдарын оңтайландыруға қатысты көзқарастар атқарушы және өкілді органдарға қатысты қолданылады.
Сарыарқа ауданы әкімшілігінде өкілді орган болып табылатын қалалық кеңестің құрылымын қайта құру жұмыстары жүргізілуде. Жұмыстар бөлімшелер мен кеңселердің қайталанатын функцияларын алып тастауды және заманауи және тиімді басқаруды вертикалды құруды қарастырады .
Ұйымдастыру тұрғысынан жергілікті басқару үш бөлікке бөлінеді: атқарушы бөлім жергілікті басқарудың бас директорына, қаржы бөлігіне (қазынашылыққа бағынышты) және әкімге тікелей бағынатын әкімшілік бөлігіне бағынады. Төменде осы үш бөліктің қысқаша функционалдық шолуы берілген [10].
1 Атқарушы органдар қалалық тұрғындарды коммуналдық қызметтермен қамтамасыз етеді (сумен жабдықтау, көше жарықтандыру, көгалдандыру, тазалау, қоқыс жинау, қауіпсіздік, білім беру, мәдениет, әлеуметтік қызметтер және бақылау). Басқару жүйесі жалпы қалалық бақылау мен инженерлік қадағалаудың екі бөлімінен тұрады. Кадрлар бөлімі сондай-ақ атқарушы бөлімшеге тағайындалады (осы бөлімде осы жаңа қызметтің негізінде қауіпсіздік техникасына жауапты адам, бақылаудың үшінші бағыты әзірленеді).
2 Қаржылық бөлікте қалалық салықтарды жинау, жергілікті басқару қызметкерлеріне еңбекақы төлеу, бюджетті дайындау, қаржылық есептілік және жергілікті және қоймалардың сатып алуларын басқарумен айналысады. Жергілікті бюджет тапшылығы тұрақты бюджеттің 20 пайыздан астамын құрайды.
3 Үшінші бөлім тікелей әкімге бағынышты бөлімшелерден тұрады: заң кеңесшісі, ішкі бақылаушы, баспасөз хатшысы. Әкім қала кәсіпорындарының (шаруашылық серіктестігі және спорттық серіктестік) жұмысын тікелей бақылайды.
Жергілікті өзін-өзі басқару органдары қазіргі заманғы елдердің мемлекеттік ұйым элементтерінің Өкілді органдар (кеңестер, өкілдер, депутаттар жиналысы) төменгі және орта деңгейлерде екі жылдан алты жылға дейінгі мерзімге сайланады.
Төменгі деңгей ықшам қалалық және ауылдық қауымдастықтар болып табылады.
Жергілікті білім мәртебесін алу үшін негізгі өлшемдер халық саны, тарихи маңызы, жалпы деңгейі экономикалық алғышарттардың және т. б. болуы.
Ірі қалалардың жергілікті өзін-өзі басқару: жалпықалалық және округтік ( аудандық) - Париж, Брюссель және т. б. жекелеген қалалар екі есе мәртебеге ие: субъектісі және т.б. жергілікті білім беру (Берлин, Бремен, Гамбург ГФР, Вена Австрия). Қалалық және ауылдық жергілікті халық саны бойынша құрылымдар өте салыстырмалы. Әр түрлі елдерде олар 500-ден 2000 адамға дейін. Жиі бірдеңе деңгейі бойынша "қисық қоғамдастықтары" және қауымдастықтар тұрғындар жоғары мәртебеге үміткер бола алады [11].
Жергілікті өзін-өзі басқарудың өкілді органдары ядро болып табылады. Ұлыбритания, ГФР, Франция, АҚШ және бірқатар басқа елдерде олар графикалық, қалалық, округтік деп аталады, жергілікті, коммуналдық кеңестер.
Франциядағы жергілікті кеңестің құрамына 9 (ең аз (кем дегенде 100 тұрғын) 69 мүшеге дейін адам саны 300 000-нан астам). Париж, Марсель және Лион үшін жасалған жергілікті кеңестердің саны тиісінше 163, 101 және 73 мүше.
Австрияда жергілікті кеңестің саны 9-дан 45-ке дейін ауытқиды мүшелерінің 15 елдің ірі жергілікті кеңестері 61-ге дейін мүше бар. Вена кеңесі 100 адамнан тұрады. Бельгияда жергілікті кеңестер саны 5 - тен 55-ке дейін, Италияда-15-тен 80-ге дейін, Голландияда-7-ден 45-ке дейін, Норвегияда-13-тен 85-ке дейін.
Германияда қауымдық кеңесшілердің саны 80-ге дейін белгіленеді. Англияда кіріс кеңестерінің құрамы 5-тен 21 адамға дейін. Іріқалалық кеңестердің 150-ден астам мүшесі бар. Мұндай өкілдік өкілдердің кеңестеріне кіру үшін жағдай жасалғанын куәландырады түрлі қоғамдық қабаттар.
АҚШ-та Ұлыбританиядан айырмашылығы жергілікті құрам кеңестердің талаптары мен мүмкіндіктерімен ешқандай байланыссыз айқындалады. Қоғамның әлеуметтік құрылымын бейнелеу. Орташа саны АҚШ-тағы Қалалық Кеңестердің бес-жеті мүшесі тән. Бұл тіпті халқы 500 000 адамнан асатын ірі қалаларда орташа Кеңес құрамы-13 адам, 9 сайлау кеңестері ең көп таралған. Жергілікті кеңестер, әдетте, үш немесе бес мүшелер, кейде тоғыз кеңестер бар және өте сирек 30, 50-ден және көп адам. Лос-Анджелес ірі графтығының халқы Калифорния (шамамен 6,5 млн. тұрғын) бес адамнан кеңес береді сайланбалы. АҚШ-тағы ең ірі қалалық кеңес - Чикаго, 50, ал 35 адамнан тұратын Нью-Йорктің жергілікті кеңесі. Арасындағы тікелей тәуелділік атқарушы аппарат рөлінің артуы айқын. Бұрынғы уақытта АҚШ-та жергілікті кеңестердің саны айтарлықтай көп болды -жекелеген жағдайларда кеңестер 200-ден астам адам болды.
Жергілікті өкілді органдар жұмысының өзін-өзі басқару сессиялары болып табылады. Жергілікті құрылымдарда төмен сессия буыны, әдетте, ай сайын, орта буын - үш жылда бір рет өткізіледі. Кезектен тыс сессияларды өткізу тәжірибесі орын алады. Олар мүмкін тиісті мемлекеттік органның бастамасы бойынша мүшелері-кеңесшілердің белгілі органның немесе атқарушы орган басшысының атына беріледі.
Білім беру тәжірибесі кең таралған тұрақты және уақытша салалық, функционалдық немесе (комитеттер, жұмыс топтары, кеңесшілер). Қазіргі тәжірибе өте кең комиссияның функционалдық мақсаты. Басым елдерде өзін-өзі басқарудың құрлықтық (Француз) моделі, негізгі комиссияның функциялары дайындық және бақылау болып табылады. Англосаксон немесе аралас таралған кейбір елдерде жергілікті өзін-өзі басқару модельдерін, комиссияға басқару функциялары.
Кез келген биліктің басты міндеті - тиімді басқару. Кейде ол үшін тиімділікті арттыру оңтайландыру талап етіледі. Оңтайландыру - бұл ең жақсы таңдау барлық мүмкін пайдалану опциялары ең жақсы нәтижелер беретін ресурстар [12].
Біздің елімізде ұйымдық құрылымды оңтайландыру туралы шешім қабылданды атқарушы билік басшылықты өз мойнына алады. Мәселелер қауіпті болып отыр және оңтайландыру қарастырылуда.
Оңтайландыру жетілдіру әдістеріне түзетулер енгізеді атқарушы органдардың ұйымдық құрылымдарын (не жаңаларын енгізеді), ішкі өзара іс-қимылдағы қайшылықтар мен қайталанулар құрылымның жетілмеуінен туындаған мәселелер. Проблемалар басқару жетілдірілмегендіктен пайда болады, ұйымдастыру құрылымын түзетуге болатын шамада оңтайландыру басқармасы. Орган мақсаттарының шиеленісуімен байланысты проблемалар атқарушы билік құрылымдық оңтайландырумен шешілмейді.
Органдардағы ұйымдық құрылымды оңтайландырудан нәтиже атқарушы билік, жағдайға байланысты келесі болуы мүмкін:
- өндірістік емес шығындарды қысқарту, ұрлықтың жолын кесу және атқарушы билік органдарындағы сыбайлас жемқорлық;
- персоналды қайта топтастыру, балластан арылу;
- азаматтардың өтініштерімен жұмыс істеу әдістерін жақсарту;
- басшылықты әдеттен босату, дәл осы шешімді шешу үшін стратегиялық міндеттер;
- органдардың құрылымында қаражатты неғұрлым тиімді бөлу атқарушы өзін-өзі басқару.
Әсер ететін диагностика үлкен пайда әкеледі атқарушы билік органдарындағы мәселелер.
Ұйымдастыру структурасында, жанама әсермен оңтайландыруды жүргізу кезінде іс-әрекетке қабілетті персоналдың бір бөлігінің жаңа қызметкерді қабылдамауына байланысты кетуі мүмкін. Оңтайландыру шығындарды ұлғайтуы мүмкін: функцияларды қайта бөлу, кейбір қызметкерлердің жүктемесін арттыру қосымша материалдық жағынан нығайтылуы тиіс ынталандыру [13].
Ұйымдық құрылымдар мыналарды қанағаттандыруы тиіс талаптар.
- оңтайлылық, яғни өзара тиімді байланыстарды орнату барлық деңгейлердегі басқару буындары мен сатылары басқару сатылары;
- жеделдігі. Бұл талаптың мәні - шешім қабылданғаннан бастап оны басқарушы жүйеде орындауға дейінгі кезең қайта қалпына келмейтін теріс өзгерістер орын алды қабылданған шешімдерді жүзеге асыру қажет емес;
- сенімділік. Ақпараттың берілуінің дұрыстығына кепілдік басқарушы командалардың және басқа да берілетін деректердің бұрмалануына жол беру, басқару жүйесінде байланыстың үздіксіздігін қамтамасыз ету;
- үнемділік. Міндет-бұл дұрыс әсер басқаруға қол жеткізу шығындары төмен, басқарушылық аппарат;
- икемділік, яғни өзгерістерге сәйкес өзгеру қабілеті ішкі орта;
- басқару құрылымының тұрақтылығы, сыртқы әсер ету және жүйенің қызмет ету тұтастығы басқару және оның элементтері [14].
Билік органы жұмысының тиімділігі көп басқару үшін таңдалған ұйымдық нысанға байланысты. Басқарудың ұйымдық құрылымы нақты оның мақсаттары мен шарттарын басқару. Ұйымдастыру құрылымы атқарушы билік органының басқару органы - бұл ішкі жекелеген бөліктердің ретке келтірілуі, келісілуі және өзара іс-қимылы біртұтас.
1.3 Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органдарының тиімділігін бағалау әдістері
Қазіргі кезде жергілікті өзін-өзі басқару органының ұйымдық құрылымын талдау үшін қолданылуы мүмкін ұйымдастыру құрылымдарын талдаудың әртүрлі әдістері бар. Бар ұйымдық құрылымды талдаудың негізгі мақсаты болып табылады. Ұйымға жүктелген талаптарға қаншалықты сай келетінін анықтау, яғни оның сапасын сипаттайтын белгіленген бағалау критерийлері бойынша басқару құрылымының ұтымдылығын анықтау [15]
1) ұйымдық құрылымның ұйым мақсаттарына сәйкестігі дәрежесін талдау;
2) ұйымның басқару деңгейін сипаттайтын көрсеткіштерді талдау;
3) ұйымдық құрылымның сенімділігін сипаттайтын көрсеткіштерді талдау;
4) ұйымдық құрылымның басқару жүйесінің басқа элементтерімен сәйкестігін сипаттайтын көрсеткіштерді талдау.
Бірінші кезеңде мынадай көрсеткіштер талданады:
Бөлінген бірліктердің болуы, яғни, жұмысының мақсаты ұйымның негізгі мақсаттарына жетуге бағытталған заңды тұлға құқықтарының құрылымдық бөлімшелері; ұйымның басты тұлғаларына басым функцияларды жүзеге асыратын бөлімшелерге бағыныштығы; жеке бөлімшелердің функцияларының балансы және басқару мақсаттары мен міндеттері; жұмыскерлердің санын қызметкерлердің жұмыс көлеміне және күрделілігіне сәйкестігі; ақпараттық технологиялардың болуы және қажетті ақпаратты.
Екінші кезеңде мынадай көрсеткіштер талданады:
Басқару жүйесінің сенімділігі; бақылау ережесі; ұйымдағы жұмыс стандарттау деңгейін, яғни, әкімшілік норма бар жұмыс орындарының пайызы; бірліктердің автономия дәрежесі, яғни, бөлімдер арасындағы өзара байланыс саны.
Үшінші кезеңде өндірістік қатынастардың сенімділігі сияқты көрсеткіш талданады.
Қосылыстардың сенімділігі тұтастай алғанда жүйенің салыстырмалы тұрақтылығын қамтамасыз ететін қатынастарды үздіксіз жүзеге асыру деңгейі. Осы индикатор бойынша жүйенің ұйымдастырылу сапасын бағалай алуға болады. Мысалы, өндірістік қатынастардың сенімділігі жоспарланған уақыт кезеңінде жүйенің салыстырмалы түрде тұрақты жұмыс істеу ықтималдығын көрсетеді және тұрақты жұмыс уақытының (ТК) жоспарланған жұмыс уақытының қорына (Tn) қатынасы ретінде көрінуі мүмкін:
P = Tup Tn (1)
Төртінші кезеңде келесі көрсеткіштер талданады :
Әртүрлі бірліктерде жүйелі түрде орындалатын процестердің саны; үрдіс барысында жоғары үйлестіру үшін қажетті тік горизонтальды қосылыстардың болуы, бұл тік тігуді азайтады; бір өндірістік процесті орындау үшін қажетті басқару іс-қимылдарының көздері.
Бұдан басқа, General Electric компаниясы әзірлеген және басқару және әкімшілік қызметкерлердің қызметін бақылауға бағытталған INTROSPECT сияқты ұйымдық талдау әдісі бар. Ұйымдастыру құрылымын бағалауда ұйымның мақсаттары мен міндеттері алдымен талданды, содан кейін стратегия, функционалдық ұйым, лауазымдар және, сайып келгенде, жеке қызметкерлердің мақсаттары мен міндеттері[16].
Әдетте, INTROSPECT әдісін пайдаланатын зерттеулер 14-тен 18 аптаға дейін созылады және 3-4 адам қатысады.
Ол алты кезеңнен тұрады:
1. дайындық,
2. деректерді жинау,
3. деректерді өңдеу,
4. талдау,
5. есепті дайындау,
6. әрі қарай бақылау.
Бесінші кезеңнің нәтижесі ұйым бастамасына сәйкес ұйымдастырылған ұйымдық құрылымды жетілдіру бойынша ұсынымдар жасалды.
Бұл әдіс ұйымдық құрылымды жетілдіруге бағытталған ұсыныстар
әзірлеуге мүмкіндік береді:
oo басқару шығындарын азайту;
oo жұмыс қайталануын азайту;
- жүктемелер мен жүктемелерді болдырмау үшін менеджерлердің жұмыс жүктемесін реттейді;
- негізгі стратегиялық міндеттерге ауысу;
- кәсіпорын қызметінің құрылымы мен шкаласын өзгертуге сәйкес қызметкерлер арасында жұмыспен қамту құрылымы мен функцияларын бөлудің ұтымды жоспарын жасау.
Инженерлік тұрғыда ұйымның негізгі көрсеткіштері шығындар, сапа, қызмет көрсету деңгейі және тиімділігі болып табылады. Рецензиялау стратегиясы тек ұйымдық құрылымда ғана емес, сондай-ақ биліктің және экономикалық функциялардың бөліну принципіне негізделген жергілікті әкімшіліктің технологиясында түбегейлі өзгерісті қамтиды [17].
Резинжинирлеудің нәтижелері:
oo қателер санын азайту;
oo ұйымның басқарылуын жақсарту және жауапкершілікті нақты бөлу;
oo атқарушы органдардың тиімділігін арттыру;
oo артық және артық функцияларды жою;
oo ұйымдастырушылық иерархияны азайту, ұйымдық құрылымдардың
икемділігі және т.б.
Әкімшілік реформаны іске асыру барысында жергілікті өзін-өзі басқару органдары қызметінің сапасын бағалау жөніндегі зерттеулердің бағыты ерекше маңызға ие болады. Жергілікті білімнің әлеуметтік-экономикалық дамуы қоршаған ортаның жағдайын қолдайтын және халықтың өмір сүру жағдайын жақсартатын әлеуметтік және экономикалық салалардың сапалы өзгеруінің басқарылатын процесі болып табылады. Соңғы нәтиже тұрғысынан жергілікті басқарудың сапасы оның жергілікті аумақтардың әлеуметтік-экономикалық дамуына әсер етуінен көрінеді. Алайда қазіргі жағдайда негізгі проблемалардың бірі атқарушы билік органдарының қызметіне сандық бағалау жүргізудің күрделілігі болып табылады. Осыған байланысты жергілікті өзін-өзі басқару органдарының өкілеттіктеріне экономиканың жай-күйін сипаттайтын статистикалық көрсеткіштерді жинауды ұйымдастыру және аталған деректерді тәртіппен мемлекеттік билік органдарына беру.
Кесте 1 - жергілікті өзін-өзі басқару органының ұйымдық құрылымының тиімділігін талдау көрсеткіштері
Индикаторлар тобы
Қалалық билік органдары үшін
1. Жергілікті басқару органдарының қызметiнiң түпкiлiктi нәтижелерiн көрсететiн индикаторлар
бюджет кірістерінің өсуі, бюджет қауіпсіздігінің өсуі (жан басына шаққандағы) және т.б.
2. Өнімділік, тиімділік, бейімделу, икемділік, тиімділік және сенімділікті қоса алғанда, басқару процесін ұйымдастыруды сипаттайтын көрсеткіштер
а) өнімділік
- жергiлiктi өзiн-өзi басқару органының қызметкерi үшiн бюджет түсiмдерi;
- жергілікті өзін-өзі басқару органының қызметкеріне
жұмсалатын бюджет шығыстары;
- әкімшілік қызметкеріне жұмсалған бюджет кірісінің өсу қарқынын адам басына шаққандағы салықтық қауіпсіздік деңгейінің өсуіне қатынасы
б)Басқару аппаратының жұмыс істеу құны ретінде тиімділік
- бюджеттің жалпы шығындарындағы жергілікті өзін-өзі басқару органының жұмыс істеуі үшін шығындардың үлесі
- жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органының жұмыс істеуі үшін шығындардың үлесі басқару шығындарының жалпы көлемінде
в)басқару персоналының сенімді жұмысымен сипатталатын сенімділік
Knad = 1 - Kn Kotch, онда Kn - сатылмаған шешімдердің саны;
K үстінен - сенімділік коэффициенті;
Барлығы - бұл бөлімде немесе тұтастай алғанда ұйымда қабылданған шешімдердің жалпы саны
Ескерту - автормен құрастырылған
Осы кестеде біз жергілікті өзін-өзі басқару органының ұйымдық құрылымының тиімділігін талдау көрсеткіштерін зерттейміз.
Кесте 2 - Ұйымдастырушылық құрылымдарды бір критерий бойынша талдау әдістерін салыстыру.
Бағалау критериясы
PraxisCom LLC компаниясының әдістері
INTROSPECT
Жергілікті билік үшін әдіснама бейімделген
Талдау объектілері
- ұйымдық құрылымның ұйым мақсаттарына сәйкестігі дәрежесі;
- бақылау деңгейі;
- ұйымдық құрылымның сенімділігі;
- ұйымның мақсаттары мен міндеттері;
- стратегия;
- лауазымдар;
- жеке қызметкерлердің мақсаттары мен міндеттері.
Жергілікті органдардың қызметінің қорытынды нәтижелері; басқару процесін ұйымдастыру.
Кесте 2 жалғасы
Ұйымдастыру құрылымының ұйымдық тиімділігін талдау
Иә
Иә
иә
Талдау кезеңдерінің саны
4
6
3
Жергілікті билік органдарына бейімделу
Жоқ
жоқ
иә
Ескерту - автормен құрастырылған
Осы кестеде біз үш әдіснаманы салыстыру негізінде, атқарушы органның ұйымдық құрылымының жұмыс істеу тиімділігін талдау үшін қорытынды жасауға болатынына көз жеткіздік. Кесте 2 - ұйымдастырушылық құрылымдарды бір критерий бойынша талдау әдістерін салыстыру негіздері.
Жергілікті өзін-өзі басқарудың ең қолайлы әдісі жергілікті өзін-өзі басқару үшін бейімделген әдіс ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
КІРІСПЕ
4
1
ЖЕРГІЛІКТІ ӘЛЕМЕТТІК-ЭКОНОМИКАЛЫҚ ӘКІМШІЛІК ОРГАНЫНЫҢ ҰЙЫМДАСТЫРУШЫЛЫҚ ҚҰРЫЛЫМЫН ПАЙДАЛАНУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
6
1.1
Ұйымдық басқару құрылымдарының мәні мен түрлері
6
1.2
Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органдарының ұйымдастыру құрылымдарын оңтайландыру бойынша отандық және шетелдік тәжірибе
15
1.3
Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органдарының ұйымдық құрылымының тиімділігін бағалау әдістемесі
19
2
САРЫАРҚА АУДАНЫ ӘКІМШІЛІГІНІҢ ҚАТЫСУШЫЛЫҒЫНЫҢ ҰЙЫМДЫҚ ҚҰРЫЛЫМЫН ТАЛДАУ ЖӘНЕ БАҒАЛАУ
29
2.1
Сарыарқа ауданы әкімшілігің ұйымдастыру құрылымының жалпы сипаттамасы
29
2.2
Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органының құрылымының тиімділігінің көрсеткіштерін талдау және диагностикалау
39
2.3
Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органының қолданыстағы ұйымдық құрылымының жұмысында проблемаларды анықтау
49
3
ЖЕРГІЛІКТІ БАСҚАРУДЫҢ ҰЙЫМДАСТЫРУШЫЛЫҚ ҚҰРЫЛЫМЫН АРТТЫРУҒА АРНАЛҒАН ҰСЫНЫСТАРДЫ ДАМЫТУ
54
3.1
Сарыарқа ауданы әкімшілігінің ұйымдастыру құрылымын жетілдірудің негізгі бағыттары мен ұсыныстары
54
3.2
Сарыарқа ауданы әкімшілігінің ұйымдастыру құрылымын жетілдіру бойынша шаралар тиімділігін бағалау
56
ҚОРЫТЫНДЫ
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР
65
67
КІРІСПЕ
Зерттеудің өзектілігі бірнеше факторлармен негізделген. Біріншіден, жергілікті өзін-өзі басқару органының сапалы және тиімді басқару қажеттілігі. Екіншіден, осы атқарушы органның құрылымдық бөлімшелері арасындағы функциялар мен өкілеттіктерді дұрыс бөлу үшін әкімшілік процестерді оңтайландыру қажеттілігі. Үшіншіден, халыққа көрсетілетін қызметтер сапасын жақсарту қажеттілігі, нәтижесінде олардың қанағаттанушылығы артады. Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органының қызметін жетілдіру бөлімдердің жұмысын оңтайландыруға мүмкіндік береді, функциялар мен міндеттерді орындау уақытын қысқартады, халыққа көрсетілетін қызметтер сапасын жақсартады және бюджет шығындарын азайтады.
Жергілікті өзін-өзі басқару осы аумақ халқының және оның өкілдерінің жергілікті маңызы бар мәселелерді дербес шешуін көздейді. Жергілікті әкімшілік жергілікті басқарудағы негізгі буын болып табылады; оның жұмысының тиімділігіне көбінесе жергілікті білім берудегі өмір сүру деңгейі мен сапасы байланысты. Өз кезегінде, әкімшілік жұмысының тиімділігі көп жағдайда оның ұйымдық құрылымына байланысты.
Жергілікті басқаруда ұйымдастыру құрылымдарының неғұрлым қазіргі заманғы типтерін пайдалану шектеулі немесе мүмкін емес, бұл бірқатар себептер бойынша: жергілікті басқару аумақтық білім берудің әкімшілік шекараларымен шектелген нақты аумақта жүзеге асырылады, осыған байланысты өңірлер бойынша басқару мүмкін емес; тауарға бағдарланған басқару жүйесі, сондай-ақ жергілікті басқару біріншіден, өнім өндірмейді, екіншіден, жергілікті қызметтер коммерциялық емес сипатта болады.; олардың негізгі міндеті - осы аумақта лайықты өмір сүру жағдайларын қамтамасыз ету, оның экономикалық, мәдени және әлеуметтік дамуына ықпал ету; жергілікті білім беру әкімшілігінің ұйымдық құрылымы шектеулі ресурстар жағдайында тиімді басқаруға ықпал етуі тиіс, ал осы құрылымды қолдауға арналған шығындар оның қызметінен түсетін кірістен аспауы тиіс (мұнда ресурстарды, бюджет қаражатын пайдалану тиімділігін, салықтық емес кірістерді алу және т.б. қарауға болады). Сондықтан, пайдаланылатын басқару құрылымдарын жетілдірудің түрлі нұсқаларын қарастыру қажет.
Жергілікті әкімшілік жергілікті білім беруді басқарудың негізгі буындарының бірі болып табылады, оның қызметінің тиімділігіне көп жағдайда басқарылатын аумақта өмір сүру сапасы тәуелді. Бұл ретте әкімшілік қызметінің тиімділігі оның бөлімшелері жұмысының тиімділігіне ғана емес, қабылданатын шешімдерге және заң әрпімен бірге ұйымдық құрылымға да байланысты.
Жергілікті өзін-өзі басқарудың кез-келген атқарушы органының ұйымдастырушылық құрылымы өнеркәсіптің әртүрлі салаларын және функционалдылықты қамтиды, атап айтқанда: департаменттер, комитеттер. Бұдан басқа, бухгалтерлік есеп, іс жүргізу, кадрлар бөлімі, заң қызметтері және т.б. ұсынылған көмекші аппаратура бар. Атқарушы органның құрылымдық бөлімшелері белгілі бір жергілікті мекеменің басқару схемасына сәйкес құрылады, басшылықты басқарады және жергілікті субъектінің жарғысына және заңға сәйкес белгілі бір аумақта атқарушы және реттеуші қызметті жүзеге асыруға тиісті өкілеттігі бар.
Мақсаты: жергілікті өзін-өзі басқару органының ұйымдық құрылымын жетілдіру бойынша ұсыныстар әзірлеу.
Зерттеудің міндеттері:
1 Библиографиялық көздерді талдау негізінде жергілікті өзін-өзі басқару органының сипаттамасы және негізгі ұғымдарды талдау.
2 Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органдарының ұйымдастыру құрылымдарын жетілдірудің қолданыстағы әдістері мен технологияларын сипаттау.
3 Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органдарының ұйымдастыру құрылымдарын жетілдірудің отандық және шетелдік тәжірибесін сипаттау.
4 Автор ұсынған алгоритм негізінде жергілікті өзін-өзі басқару органының қолданыстағы ұйымдық құрылымының тиімділігін бағалау және оның жұмыс істеу проблемаларын анықтау.
5 Ұйымдық құрылымды жетілдіру бойынша ұсыныстарды негіздеу.
Зерттеудің нысаны - жергілікті өзін-өзі басқару органының (Нұр-Сұлтан қаласы Сарыарқа ауданы әкімінің аппараты) мемлекеттік мекемесі болып табылады.
Зерттеу пәні - бұл жергілікті атқарушы органның ұйымдық құрылымын жетілдірудің тиімділігі мен бағыттарын талдау әдістері.
Бұл дипломдық жұмыста өзекті мәселелер қарастырылады. Бірінші тарауда жергілікті әлеуметтік-экономкалық әкімішілік органының ұйымдастырушылық құрылымын пайдаланудың теориялық негіздерін қарастырамыз. Екішщі тарауда Сарыарқа ауданы әкімшілігінің қатысушылығының ұйымдық құрылымын талдап және бағалайтын болсақ, ал үшінші тарауда жергілікті басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын арттыруға арналған ұсыныстарды дамытамыз. Сонымен қатар, дипломдық жұмыс қорытынды және қолданылған әдебиеттерден тұрады.
1 ЖЕРГІЛІКТІ ӘЛЕМЕТТІК-ЭКОНОМИКАЛЫҚ ӘКІМШІЛІК ОРГАНЫНЫҢ ҰЙЫМДАСТЫРУШЫЛЫҚ ҚҰРЫЛЫМЫН ПАЙДАЛАНУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1 Басқарудың ұйымдық құрылымдарының мәні мен түрлері
Ұйым - бұл бірлесіп жұмыс істейтін, басқарушы басқаратын және нақты жоспарларды орындайтын адамдар тобы. Басқарушы функциялардың болуымен сипатталатын адам жасаған ұйымдар үшін.
Басқарудың негізгі элементтерінің бірі ұйымдық құрылым болып табылады [1].
Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы - басқару жүйесінің элементтерінің құрамы мен иерархиясы. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы - бұл міндеттердің, рөлдердің, өкілеттіктердің және жауапкершіліктің тәртібін белгілейтін басқарушылық еңбек бөлудің нормативті түрде бекітілген нысаны. Бұл ұйымның өз қызметін жүзеге асыруына және белгіленген мақсаттарға жетуіне, ұйымның стратегиясының әсерінен және сыртқы ортадағы өзгерістерге сәйкес дамуы мен өзгеруіне жағдай жасайды. Құрылымы позициялар мен бөлімдердің иерархиясын көрсететін диаграмма арқылы бейнеленген. Басқару құрылымы элементтердің (ұяшықтар) ішкі реттелген жиынтығынан тұрады. Басқарудың ұйымдастыру құрылымында 1-суретте ұсынылған бірліктер (бөлімшелер, бөлімдер, деңгейлер, қосылыстар) бар.
Сурет 1 Ұйымдастыру құрылымының элементтері
Ескерту - автормен құрастырылған
Басқару құрылымдық бөлімшелері құрылымдық бөлімшелерді, сондай-ақ тиісті басқару функцияларын немесе олардың бір бөлігін орындайтын жеке мамандарды қамтиды. Басқару құрылымдарында бірнеше құрылымдық бөлімшелердің қызметін реттейтін және үйлестіретін басшылар да болуы тиіс. Басқару байланысын қалыптастырудың негізі кафедраның белгілі бір басқару функциясының орындалуы болып табылады.
Басқару деңгейінде ұйымның басқару жүйелерінде белгілі бір дәрежеде жұмыс істейтін басқару құрылымдарының жиынтығын түсіну керек. Басқару қадамдары тігінен тәуелді және бір-біріне иерархиялық бағынады.
Көлденең сілтемелер үйлестіру сипатында және бір деңгейде. Тігінен - бұл ұсынудың байланысы. Оларға қажеттілік басқару жүйесіндегі иерархияда, яғни әр түрлі деңгейдегі бақылау бар болғанда, олардың әрқайсысың өз мақсаттары бар. Екі деңгейлі құрылыммен жоғарғы басқару құрылымдары мен базалық бірліктер құрылды. Үш немесе одан да көп деңгейлерде орта қабат деп аталатын басқарушылық құрылымда қалыптасады, ол өз кезегінде бірнеше деңгейден тұруы мүмкін [2].
Басқару құрылымы оның құрамдас бірліктері мен басқарудың иерархиялық деңгейлерімен анықталады. Әрбір деңгей өзінің сілтемелер жиынтығымен сипатталады. Басқару бірліктері (бөлімдері) арасындағы қарым-қатынас әдетте көлденең және тік болып бөлінетін байланыстар (қарым-қатынас, байланыс) арқылы жүзеге асырылады. Көлденең сілтемелер (ынтымақтастық байланыстары және басқарудың тең бөліктерін үйлестіру) үйлестіру сипатында және бір деңгейде. Тік сілтемелер (бағынышты, иерархиялық сілтемелер) басшылық пен бағыныстылығының сілтемесі болып табылады, олар әкімшілік және есеп беру ақпаратын беру арналары ретінде қызмет етеді .
Ұйымдастыру құрылымының маңызды сипаты - тең деңгейдегі деңгейлердің саны (бағынатын жасушалардың саны біреуіне бағынышты). Басқару құрылымы иерархиялық құрылымға ие. Құрылымындағы олардың ұстанымдарына сәйкес, элементтер жоғары, бағындырылған және тең бөлінеді. Құрылымның әрбір элементіне белгілі бір тапсырмалар беріледі, олардың әрқайсысы құқықтар, міндеттер мен жауапкершіліктер беріледі. Құрылым элементтерінің функциялары басқару функцияларын бөлу мен шоғырландыру нәтижесі болып табылады, ал басқару құрылымы тұтастай басқару функцияларының барлық қажетті жиынтығын қамтуы тиіс. Сонымен қатар, әртүрлі жасушалар бірдей функцияларға жауапты болғанда, барлық ұяшықтардың кейбір функцияларын алып тастау үшін қайталануға мүмкіндік бермеу маңызды. Басқару құрылымының маңызды ерекшелігі оның бірлігіндегі сандар болып табылады, олар ақылға сыйымды азайтылуы керек. Көптеген байланыстар байланыстың ұзаруына және ақпарат ағынын ұлғайтуға алып келеді, бұл басқару әдістерін тиімді пайдалануды қиындатады. Ұйымдастыру құрылымы өндірісті ұйымдастырудағы түрлі деңгейлердің құрамы мен қатынасын, сондай-ақ осы ұйымның нысандарын анықтайды. Өндірістік құрылым бойынша композиция мен сыйымдылыққа жатады [3].
Өндiрiстiк ұйымдардың әрбiр сатысында (деңгейiнде) олардың өзара байланыстары мен өзара байланыстың нысандары. Ұйымдастыру құрылымын анықтау: ұйым мақсаттары, оларды жүзеге асыру функциялары мен процедуралары, ақпараттық ағындар және оларды өңдеуге арналған техникалық құралдар, қызметкерлердің өкілеттіктері мен жауапкершілігін бөлу, сыртқы орта. Құрылым типі еңбек бөлінісін, сондай-ақ қоршаған орта тұрақтылығын негіздейтін принциппен анықталады. Функционалдық құрылым функционалдық бірліктер арасындағы міндеттерді бөлу принциптеріне негізделген. Олардың әрқайсысы, әдетте, бір қызметке (өндіріс, қаржы, сатып алу және сату, персонал) жауап береді. Өнім құрылымы өнімнің белгілі бір түрлерін құруға бағытталған бірліктерді қалыптастырады. Өнімнің құрылымы - аймақтық құрылымдармен және құрылымдық бөлімшелері бар құрылымдық құрылымдардың сорттарының бірі. Матрицалық құрылым құрылымдардың жоғарыда аталған түрлеріне тән кемшіліктерді еңсеру үшін жасалды. Функционалды бөлімшелердің мамандары бір немесе бірнеше өнімдердің өндірісін бақылайды және азық-түлік бөлімшелерінің қызметкерлеріне консультациялық көмек көрсетеді. Құрылымның әрбір түрі иерархиямен сипатталады (жоғарғы менеджер мен қарапайым қызметкер арасындағы деңгейлер саны). Иерархиялық ұйымдар ресурстарды бөлуді бақылау тұрғысынан тиімді. Олар жекелеген облыстарда ресурстарды шоғырландырудың жоғары деңгейін, құқықтары, міндеттері мен жауапкершіліктерін нақты бөлуді қамтамасыз етеді. Бірақ осындай ұйымдарда қызметкерлердің тәуелсіздігі шектеулі, инерттілік жоғары, ал байланыстар тиімсіз.
Бюрократтық (механикалық) құрылымдар өзгерістерді болжамды болатын тұрақты ортада тиімді. Бірақ қазіргі жағдайда қоршаған орта тез өзгереді және күтпеген. Қазіргі нарықтық экономика неолибералды, жаһандық, турбо-капитализм және жоғары жылдамдықты капитализм деп аталады. Мұндай жағдайларда бейімделген құрылымы бар ұйымдар табысты жұмыс істейді.
Басқаруда ұйымдасқан ең көп ұйымдастырылатын құрылымдардың алты түрі бар. Басқарудың сызықтық ұйымдастыру құрылымы (2 суретте) көрсетілген.
Ұйым басшысы
Бөлім бастығы лвлввлвлбаваораовбассбасбастығы
Бөлім бастығы
Бөлім бастығы
маман
маман
маман
маман
маман
маман
маман
маман
маман
Сурет 2 Басқарудың сызықтық ұйымдастыру құрылымы
Ескерту - автормен құрастырылған
Құрылымның бұл түрі мынадай ерекшеліктерге ие:
Басқару аппаратының құрылысы нәтижесінде тек бағынысты органдардан иерархия түрінде қалыптасады; әр бірліктің басшылығында барлық өкілеттіктерге ие және оған бағынатын қызметкерлердің жалғыз басшылықты жүзеге асыратын менеджер болып табылады, оның басқаруындағы барлық функцияларды өз қолына топтастырады. Басшы өзі тікелей жоғары деңгейдегі менеджерге бағынады; басқару жүйесiн оның құрамдас бөлiктерiне бөлу өндiрiстiк шоғырлану деңгейiн, технологиялық ерекшелiктердi, өнiмнiң ауқымын енгiзу және т.б. ескере отырып, өндiрiстiк негiзде жүзеге асырылады; осындай құрылыста командалық бірлік қағидаты барынша құрметтеледі: бір адам қолындағы барлық операцияларды басқаруды қолға алады, бағыныштылар тек бір көшбасшының тапсырмаларын орындайды. Жоғары басқару органы өздерінің тікелей басшысын айналып өтіп, орындаушыларға бұйрық беруге құқылы емес; ол кəсіпорындар арасында кең кооперативтік байланыстар болмаған кезде қарапайым өндірісті жүзеге асыратын кішкене жəне орта сөйлемдермен пайдаланылады. Сызықтық ұйымдастыру құрылымы артықшылықтары мен кемшіліктері бар. Артықшылықтары арасында атап өтуге болады: менеджердің жеке жауаптылығы оның бөлімінің қызметінің қорытынды нәтижелері туралы; басқарудың бірлігі мен анықтығы; орындаушыларды үйлестіру; көшбасшы мен бағыныстағы адам арасындағы өзара қарым-қатынастың айқын жүйесі; тікелей бағыттарға жауап беру; ресурстармен қамтамасыз етілген өзара байланысты тапсырыстар мен тапсырмалардың орындаушыларын қабылдау.
Сызықтық ұйымдастыру құрылымы артықшылықтар мен кемшіліктері бар.
Артықшылықтардың ішінде:
Бөлімшенің бірінші басшысының қорытындысы бойынша жеке жауапкершілік; бірлік пен ынтымақтастық; акцияға қатысушылардың келісімі; телефон мен сабвуфер арасындағы өзара байланысты маңызды жүйе; тікелей әсерге тез жауап беру; дауларды өз бетінше және репатриациялаумен шешу құқығын алу.
Сызықтық басқару құрылымының кемшіліктері:
Менеджердің тиімді басқару үшін қабілеттілігін шектейтін, бағынысты адамдар жүзеге асыратын басқарудың барлық функцияларында және қызмет бағыттарында кең және әртүрлі білімі мен тәжірибесі болуы керек; менеджерге қойылатын жоғары талаптар; жоғары деңгейдегі менеджерлерді шамадан тыс жүктеу, ақпараттың үлкен көлемі, құжаттардың ағымы, бағынысты тұлғалармен және менеджерлермен келісімшарттардың көптігі; бірнеше бөлімшелерге қатысты мәселелермен айналысуға қатыстыру үрдісі [4]. Басқарудың функционалдық ұйымдастырушылық құрылымы (3 суретте) көрсетілген .
Бөлім басшысы
Функционалды блок
Функционалды блок
Функционалды блок
маман
маман
маман
маман
маман
өндірістік бірліктердің басшылары
Сурет 3 Басқарудың функционалды ұйымдастырушылық құрылымы
Ескерту - автормен құрастырылған
Құрылымның бұл түрі келесі ерекшеліктерге ие:
Әрбір басқару органы мемлекеттік басқарудың барлық деңгейлерінде жеке функцияларды орындауға мамандандырылған; өз құзыреті шегінде әрбір функционалдық органның нұсқауларын орындау өндірістік бөлімшелер үшін міндетті; жалпы мәселелер бойынша шешімдер бірлесіп қабылданады, басқару аппаратының функционалды мамандануы оның тиімділігін айтарлықтай арттырады барлық функциялардың орындалуын түсінуі қажет әмбебап менеджерлердің орнына жоғары білікті мамандардың штабы бар; құрылым тұрақты шешім қабылдауды қажет етпейтін үнемі қайталанатын күнделікті міндеттерді орындауға бағытталған; өндірістің масштабты немесе ірі өндіріс түрлерімен, сондай-ақ өндірістің ТТБ-ға аз сезімтал болған кездегі өзіндік құнының экономикалық механизмінде қолдануға болады.
Функционалдық басқару құрылымының артықшылықтары:
Нақты функцияларды жүзеге асыруға жауапты мамандардың жоғары құзыреттілігі. Бұл сызықтық құрылымның жетіспеушілігін еңсеруге көмектеседі, өйткені әр саладағы шешімдер қабылдау белгілі бір қызмет саласы бойынша білімді мамандарға негізделген және осылайша теңдестірілген және ақпараттандырылған шешімдерді қабылдай алады; желі құрылымы бұл ақпаратты қамтамасыз ете алмайды, себебі сызық реттеушісі бәрін білмейді. Бұл жағдайда желілік менеджерлер (бөлім басшылары) шешім қабылдаудан босатылады және тек өндірісті басқаруға шоғырлана алады; функционалдық құрылым ұйымның мамандардың кең ауқымына деген қажеттілігін төмендетеді, олар өте сирек кездеседі. Бұл кадрлық саясаттың бірқатар маңызды мәселелерін жеңілдетуге және шешуге әкеледі.
Функционалдық басқару құрылымының кемшіліктері:
Функционалдық бірліктердің шешімдерін үйлестіру өте қиын. Әр түрлі функционалдық қызметтер қабылдаған шешімдер бір-біріне қайшы келетін жағдайлар болуы мүмкін. Бұл шешімдердің мәнін өзгерту қажеттілігімен қарым-қатынаста осы қызметтермен байланысуды талап етеді; функционалдық қызметтер арасындағы өзара түсіністік пен бірлік болмауы; қызметкерлердің мотивациясы төмендейді, өйткені олардың әрқайсысы бірнеше мезгілде бірнеше функционалды менеджерлерге бағынады; жауапкершілікті болдырмауға мүмкіндік бар. Екінші жағынан, функционалдық менеджер өз бағыныштыларының іс-әрекеттерін үнемі бақылап отыра алмайды; шешім қабылдау процедурасы ұзаққа созылды, оның ішінде басқа функционалдық қызметтермен келісу қажеттігі; қызметкерлердің алған тапсырмалары мен тапсырмаларының қайталануы мен сәйкессіздігі, себебі әрбір функционалды менеджер және мамандандырылған бөлім бірінші кезекте өз сұрақтарын қойды [5].
Басқарудың сызықтық-функционалды ұйымдастырушылық құрылымы (4 суретте) көрсетілген.
Ұйым басшысы
Функционалды блок
Функционалды блок
Функционалды блок
Функционалды блок
маман
маман
маман
маман
маман
маман
Өндірістік бірліктердің басшылары
Сурет 4 Басқарудың сызықты функционалдық ұйымдастырушылық құрылымы.
Ескерту - автормен құрастырылған
Құрылымның бұл түрі мынадай ерекшеліктерге ие:
Ол басқарушылық еңбек бөлімдерін бөлуді қамтамасыз етеді, онда сызықтық басқару бөлімдері командаларға және функционалдық кеңес беруге шақырылады. Нақты мәселелерді әзірлеуге және тиісті шешімдерді, бағдарламаларды, жоспарларды дайындауға көмектесу; функционалдық бірліктердің басшылары (маркетинг, қаржы, персонал) өндірістік бірліктерге ресми түрде әсер етеді. Әдетте, олар өздеріне тәуелсіз түрде бұйрық беруге құқылы емес; функционалдық қызметтердің рөлі экономикалық қызмет ауқымына және тұтастай алғанда фирманың басқару құрылымына байланысты; функционалдық қызметтер өндірістің барлық техникалық дайындығын жүзеге асырады; өндірістік процесті басқаруға байланысты мәселелер бойынша шешімдер дайындайды [6].
Сызықтық - функционалдық құрылымының артықшылықтары:
Қаржылық есептерді жоспарлауға, материалдық-техникалық қамтамасыз етуге және т.б. жоспарлауға байланысты көптеген мәселелерді шешу жол менеджерлерін босату. Желі менеджері қорытындылар мен нұсқаулардағы қарама-қайшылықты жоятын үйлестірушінің функцияларын орындайды; сызықтық менеджер - әрбір қызметкердің жалғыз көшбасшысы. Нәтижесінде - өздерінің міндеттерін орындаудан аулақ болудың күшті мотивациясы және қабілетсіздігі; шешімдер туралы хабардарлық деңгейі функционалдық құрылымдағыдай деңгейде қалып отыр.
Сызықтық-функционалды құрылымның кемшіліктері:
Ұйымдардағы тік қатынастардың шамадан тыс асқынуы; көлденең деңгейде, керісінше, қарым-қатынас тым әлсіз, өйткені шешім түпкілікті сызықтық менеджермен жасалады. Осыған байланысты, функционалдық құрылым құрылымды болып табылады, өйткені өндіріс процесі біріктірілген құрылымдық бөлімшелердің іс-әрекеттерінің тегістігін қамтамасыз етеді (кем дегенде функционалдық қызметтер жауапты болатын әрбір облыста); жедел басқаруды жүзеге асыруға міндетті желі менеджері стратегиялық шешімдер қабылдау қажеттілігіне байланысты жүктеледі; әр сілтеме компанияның жалпы мақсаты емес, оның тар мақсатқа жетуіне мүдделі; ірі кәсіпорындарда аз пайдаланады, себебі желілік менеджер бағыныштылардың қызметін дұрыс үйлестіре алмайды. Сызықты штаб-пәтерді басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы (5 суретте) көрсетілген.
Президент
Қаржы
Маркетинг
ҒЗТК
Қызметкерлер
Өндіріс
Өнім бөлімі А
Өнім бөлімі В
Өнім бөлімі С ССрррМС
Өнім бөлімі D
Сурет 5 Қызметкерлерді басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы
Ескерту - автормен құрастырылған
Құрылымның бұл түрі мынадай ерекшеліктерге ие:
Орындаушылардың басшылығы штаб-пәтері құрылатын желілік менеджерге тағайындалады. Штаб-пәтерде басшылық пен шешімдер қабылдауға қатысты өкілеттіктер жоқ; оның міндеттері белгілі бір басқару функцияларын іске асыруда сызықтық менеджерді қолдану арқылы шектелген; кадрлар құрылымын құру менеджерлердің еңбегін бөлу жөніндегі қадам; қызметкерлер құрамына аға менеджерлері бар мамандар кіреді; штаб бөлімшелеріне бақылау қызметі, үйлестіру және талдау бөлімдері, желіні жоспарлау тобы, социологиялық және заң қызметтері кіреді; жиі қызметкерлер құрамының басшылары функционалдық басқару құқығына ие. Оларға жоспарланған экономика бөлімі, бухгалтерия, маркетинг бөлімі, персоналды басқару бөлімі кіреді[7].
Желілік-кадрлық құрылымның артықшылықтарына сызықтық менеджерлер жүктемеден босатылады, бұл оларға жедел басқаруды тиімдірек жүргізуге мүмкіндік береді, басқару шешімдерін тереңірек және мағыналы дайындау. Өйткені бөлімшенің қызметкерлері нақты салалардағы мамандарды қамтиды, ұйымға мамандардың кең спектрі қажет емес.
Желілік қызметкерлер құрамының кемшіліктері:
Желілік менеджер тым көп қуатты шоғырландырады; шамадан тыс орталықтандыру үрдісі; нақты жауапкершіліктің жоқтығы, өйткені шешімді дайындаушы маман оны іске асырумен айналысады; нәтижесінде шешімдердің орындылығына байланысты проблемалар болуы мүмкін .
Матрицалық ұйымдық басқару құрылымыҰйым басшысы
(6 суретте) көрсетілген.
Өндіріс
Маркетинг
Қаржы
ҒЗТКЖ
№1 жобалык менеджер
№1 жобалык менеджер
№1 жобалык менеджер
Сурет 6 Матрицалық басқаруды ұйымдастыру құрылымы
Ескерту - автормен құрастырылған
Құрылымның бұл түрі келесі ерекшеліктерге ие:
Матрицалық құрылым - бұл, бір жағынан, функционалдық қызметтің тікелей жетекшісіне, екінші жағынан, қажетті өкілеттіктері бар жоба менеджеріне (мақсатты бағдарламаға), персоналды және техникалық көмек көрсететін басқарушы басқару құрылымының тиімді, қазіргі заманғы тиімді түрі. Жоспарлау мерзімдеріне, ресурстарына және сапасына сәйкес басқару процесін енгізу; жоба жетекшісі бағынатын екі топпен өзара әрекеттеседі: жобалық топтың тұрақты мүшелері және функционалдық бөлімшелердің басқа да қызметкерлерімен уақытша және шектеулі сұрақтар бойынша есеп береді; матрицалық құрылымға көшу, әдетте, ұйымның бір бөлігін қамтиды, ал оның табысы басшылардың кәсіптік қасиеттеріне ие болған жобалардың менеджерлеріне қаншалықты байланысты; негізінен жоғары технологиялық өндірістерде қолданылады.
Матрицалық ұйымдық құрылымның артықшылықтары:
Жоба мақсаттары мен сұранысына жақсы назар аудару; ағымдағы басқару тиімдірек; ұйым алдында тұрған қазіргі қиындықтарға сәйкес ресурстарды икемді пайдалану ықтималдығын арттырады; өндірісті жеделдетіп техникалық жетілдіру бойынша белсенді шығармашылық қызметтегі барлық деңгейдегі менеджерлер мен мамандарды тарту; бір фирмада бірнеше бағдарламаны орындау кезінде ресурстарды маневр жасаудың икемділігі мен тиімділігі; менеджердің тұтастай және оның элементтеріне арналған жеке жауапкершілігін арттыру; жобалық командалардың салыстырмалы автономиясы іскерлік операциялар, шешімдерді қабылдау, сондай-ақ олардың кәсіби дағдылары саласындағы қызметкерлердің дағдыларын дамытуға ықпал етеді; жобаның қажеттілігі мен клиенттердің қалауы бойынша жауап беру уақыты қысқарады.
Матрицалық ұйымдық құрылымның кемшіліктері:
Үйлестірудің болмауына байланысты, жобалық топтардың әрқайсысы төсенішті өзімен өзі тартып алады - басымдықтарды айқындау кезінде проблемалар туындайды; қақтығыстар функционалдық бөлімшелердің басшылары мен жоба жетекшілері арасында пайда болуы мүмкін; міндеттердің басымдықтарын белгілеуде және мамандармен жұмсалған уақытты жобаларға бөлу кезінде туындайтын проблемалар компанияның тұрақтылығын бұзуы мүмкін; бөлімшенің жұмысы үшін нақты жауапкершілікті белгілеу қиындықтары; жобаға қатысушы персоналдың өз бөлімшелерінен ұзын бөлінуіне байланысты функционалдық бірліктерде қабылданған белгіленген ережелер мен стандарттарды бұзу мүмкіндігі [8]. Басқарудың аралық ұйымдастырушылық құрылымы (7 суретте) көрсетілген.
Президент
Қаржы
Маркетинг
ҒЗТКЖ
Қызметкерлер
Өнім бөлімі А
Өнім бөлімі В
Өнім бөлімі С
№3облыстык
баскарма
№1 облыстык
баскарма
№3облыстык
баскарма
№1 облыстык
баскарма
№2 облыстык
баскарма
№2 облыстык
баскарма
Сурет 7 Бөлінетін ұйымдық басқару құрылымы
Ескерту - автормен құрастырылған
Құрылымның бұл түрі келесі ерекшеліктерге ие:
Бөлімшелерді пайдалану қажеттілігі кәсіпорындардың мөлшерін күрт арттыру, олардың қызметін әртараптандыруға және технологиялық процестерді қиындатуына байланысты пайда болды; бөліну құрылымындағы басты тұлға - бөлуді басқаратын менеджер (тік қатынас); бөлімшелер бір критерий негізінде бөлінеді: ол өнімнің белгілі бір түрінің фабрикасы немесе аймаққа қызмет көрсету немесе белгілі бір тұтынушы түрімен жұмыс істеу немесе басқа сипаттамалар болуы мүмкін; қосымша функционалдық қызметтер басшылары өндіріс бөлімінің менеджеріне есеп береді; өндірістік бөлім бастығының көмекшілері кафедраның барлық зауыттарында функционалдық қызметтердің қызметін бақылайды, олардың қызметін көлденеңінен үйлестіреді.
Бөлінетін құрылымның артықшылықтары:
Бөлімшелер бәсекелестік қасиеттерін арттыратын шағын тәуелсіз кәсіпорындар ретінде жұмыс істейді; өнімді тұтынушылармен тығыз байланыстыру, сыртқы ортадағы өзгерістерге жедел реакция; бір адамға бағынышты болуына байланысты бөлімшелердегі жұмысты үйлестіруді жетілдіру.
Бөлінетін құрылымның кемшіліктері:
Бірдей бөлімдер бірдей жұмыстарды орындауға мәжбүр болады, өйткені көлденең қосылыстар қозғалыстың басынан бастап оның аяқталуына дейін өнім шығаруға жауапты бөлімшеде болады; əр түрлі деңгейдегі басқару функцияларын қайталау əкімшілік аппаратты ұстап тұру құнының өсуіне əкеледі; басқарманың тік иерархиясының өсуі; бөлім бастығы өндірістің басынан аяғына дейін қозғалыс жоспарлауға мәжбүр болады .
Басқарудың ұйымдық құрылымдарының сипаты мен түрлерін қарастырғаннан кейін жергілікті атқарушы органдарда иерархиялық құрылымның түрі мен сызықты функционалды басқару құрылымының түрі пайдаланылады.
1.2 Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органдарының ұйымдастыру құрылымдарын оңтайландыру бойынша отандық және шетелдік тәжірибе
Жергілікті басқару қызметкерлерін ынталандыру үшін, қызметкердің неғұрлым жоғары лауазымға ауысуына байланысты сертификаттау жүргізіледі, ол көтермеленеді. Бұған қоса, оның біліктілігін арттыру ұсынылады. Осыған байланысты жергілікті өзін-өзі басқару органдары жергілікті қызметкерлерді аттестациялау мен оқытуды реттейтін нормативтік құқықтық актілерді әзірлеуі және қабылдауы керек [9].
Әкімшіліктің жағымды имиджін қалыптастыру халықтың жергілікті билік орындарына теріс қатынасын өзгертуге мүмкіндік береді, жергілікті өзін-өзі басқаруды дамытуға үлес қосады.
Жергілікті басқару қызметкерлерін ынталандыру түрлері:
1) алғыс жариялау;
2) біржолғы ақшалай сыйақы төлеу;
3) біржолғы ақшалай сыйақы төлей отырып алғыс жариялау;
4) бағалы сыйлықпен марапаттау;
5) Жергілікті өзін-өзі басқару органының, жергілікті білім беру сайлау комиссиясының Құрмет грамотасымен марапаттау;
6) бір жолғы ақшалай сыйақы төлей отырып, жергілікті өзін-өзі басқару органының, жергілікті білім беру сайлау комиссиясының Құрмет грамотасымен марапаттау;
7) заңға сәйкес жергілікті өзін-өзі басқару органдарының, жергілікті білім беру сайлау комиссиясының нормативтік құқықтық актілерімен белгіленетін басқа да көтермелеулер.
Ұйымдастыру құрылымдарын оңтайландыруға қатысты көзқарастар атқарушы және өкілді органдарға қатысты қолданылады.
Сарыарқа ауданы әкімшілігінде өкілді орган болып табылатын қалалық кеңестің құрылымын қайта құру жұмыстары жүргізілуде. Жұмыстар бөлімшелер мен кеңселердің қайталанатын функцияларын алып тастауды және заманауи және тиімді басқаруды вертикалды құруды қарастырады .
Ұйымдастыру тұрғысынан жергілікті басқару үш бөлікке бөлінеді: атқарушы бөлім жергілікті басқарудың бас директорына, қаржы бөлігіне (қазынашылыққа бағынышты) және әкімге тікелей бағынатын әкімшілік бөлігіне бағынады. Төменде осы үш бөліктің қысқаша функционалдық шолуы берілген [10].
1 Атқарушы органдар қалалық тұрғындарды коммуналдық қызметтермен қамтамасыз етеді (сумен жабдықтау, көше жарықтандыру, көгалдандыру, тазалау, қоқыс жинау, қауіпсіздік, білім беру, мәдениет, әлеуметтік қызметтер және бақылау). Басқару жүйесі жалпы қалалық бақылау мен инженерлік қадағалаудың екі бөлімінен тұрады. Кадрлар бөлімі сондай-ақ атқарушы бөлімшеге тағайындалады (осы бөлімде осы жаңа қызметтің негізінде қауіпсіздік техникасына жауапты адам, бақылаудың үшінші бағыты әзірленеді).
2 Қаржылық бөлікте қалалық салықтарды жинау, жергілікті басқару қызметкерлеріне еңбекақы төлеу, бюджетті дайындау, қаржылық есептілік және жергілікті және қоймалардың сатып алуларын басқарумен айналысады. Жергілікті бюджет тапшылығы тұрақты бюджеттің 20 пайыздан астамын құрайды.
3 Үшінші бөлім тікелей әкімге бағынышты бөлімшелерден тұрады: заң кеңесшісі, ішкі бақылаушы, баспасөз хатшысы. Әкім қала кәсіпорындарының (шаруашылық серіктестігі және спорттық серіктестік) жұмысын тікелей бақылайды.
Жергілікті өзін-өзі басқару органдары қазіргі заманғы елдердің мемлекеттік ұйым элементтерінің Өкілді органдар (кеңестер, өкілдер, депутаттар жиналысы) төменгі және орта деңгейлерде екі жылдан алты жылға дейінгі мерзімге сайланады.
Төменгі деңгей ықшам қалалық және ауылдық қауымдастықтар болып табылады.
Жергілікті білім мәртебесін алу үшін негізгі өлшемдер халық саны, тарихи маңызы, жалпы деңгейі экономикалық алғышарттардың және т. б. болуы.
Ірі қалалардың жергілікті өзін-өзі басқару: жалпықалалық және округтік ( аудандық) - Париж, Брюссель және т. б. жекелеген қалалар екі есе мәртебеге ие: субъектісі және т.б. жергілікті білім беру (Берлин, Бремен, Гамбург ГФР, Вена Австрия). Қалалық және ауылдық жергілікті халық саны бойынша құрылымдар өте салыстырмалы. Әр түрлі елдерде олар 500-ден 2000 адамға дейін. Жиі бірдеңе деңгейі бойынша "қисық қоғамдастықтары" және қауымдастықтар тұрғындар жоғары мәртебеге үміткер бола алады [11].
Жергілікті өзін-өзі басқарудың өкілді органдары ядро болып табылады. Ұлыбритания, ГФР, Франция, АҚШ және бірқатар басқа елдерде олар графикалық, қалалық, округтік деп аталады, жергілікті, коммуналдық кеңестер.
Франциядағы жергілікті кеңестің құрамына 9 (ең аз (кем дегенде 100 тұрғын) 69 мүшеге дейін адам саны 300 000-нан астам). Париж, Марсель және Лион үшін жасалған жергілікті кеңестердің саны тиісінше 163, 101 және 73 мүше.
Австрияда жергілікті кеңестің саны 9-дан 45-ке дейін ауытқиды мүшелерінің 15 елдің ірі жергілікті кеңестері 61-ге дейін мүше бар. Вена кеңесі 100 адамнан тұрады. Бельгияда жергілікті кеңестер саны 5 - тен 55-ке дейін, Италияда-15-тен 80-ге дейін, Голландияда-7-ден 45-ке дейін, Норвегияда-13-тен 85-ке дейін.
Германияда қауымдық кеңесшілердің саны 80-ге дейін белгіленеді. Англияда кіріс кеңестерінің құрамы 5-тен 21 адамға дейін. Іріқалалық кеңестердің 150-ден астам мүшесі бар. Мұндай өкілдік өкілдердің кеңестеріне кіру үшін жағдай жасалғанын куәландырады түрлі қоғамдық қабаттар.
АҚШ-та Ұлыбританиядан айырмашылығы жергілікті құрам кеңестердің талаптары мен мүмкіндіктерімен ешқандай байланыссыз айқындалады. Қоғамның әлеуметтік құрылымын бейнелеу. Орташа саны АҚШ-тағы Қалалық Кеңестердің бес-жеті мүшесі тән. Бұл тіпті халқы 500 000 адамнан асатын ірі қалаларда орташа Кеңес құрамы-13 адам, 9 сайлау кеңестері ең көп таралған. Жергілікті кеңестер, әдетте, үш немесе бес мүшелер, кейде тоғыз кеңестер бар және өте сирек 30, 50-ден және көп адам. Лос-Анджелес ірі графтығының халқы Калифорния (шамамен 6,5 млн. тұрғын) бес адамнан кеңес береді сайланбалы. АҚШ-тағы ең ірі қалалық кеңес - Чикаго, 50, ал 35 адамнан тұратын Нью-Йорктің жергілікті кеңесі. Арасындағы тікелей тәуелділік атқарушы аппарат рөлінің артуы айқын. Бұрынғы уақытта АҚШ-та жергілікті кеңестердің саны айтарлықтай көп болды -жекелеген жағдайларда кеңестер 200-ден астам адам болды.
Жергілікті өкілді органдар жұмысының өзін-өзі басқару сессиялары болып табылады. Жергілікті құрылымдарда төмен сессия буыны, әдетте, ай сайын, орта буын - үш жылда бір рет өткізіледі. Кезектен тыс сессияларды өткізу тәжірибесі орын алады. Олар мүмкін тиісті мемлекеттік органның бастамасы бойынша мүшелері-кеңесшілердің белгілі органның немесе атқарушы орган басшысының атына беріледі.
Білім беру тәжірибесі кең таралған тұрақты және уақытша салалық, функционалдық немесе (комитеттер, жұмыс топтары, кеңесшілер). Қазіргі тәжірибе өте кең комиссияның функционалдық мақсаты. Басым елдерде өзін-өзі басқарудың құрлықтық (Француз) моделі, негізгі комиссияның функциялары дайындық және бақылау болып табылады. Англосаксон немесе аралас таралған кейбір елдерде жергілікті өзін-өзі басқару модельдерін, комиссияға басқару функциялары.
Кез келген биліктің басты міндеті - тиімді басқару. Кейде ол үшін тиімділікті арттыру оңтайландыру талап етіледі. Оңтайландыру - бұл ең жақсы таңдау барлық мүмкін пайдалану опциялары ең жақсы нәтижелер беретін ресурстар [12].
Біздің елімізде ұйымдық құрылымды оңтайландыру туралы шешім қабылданды атқарушы билік басшылықты өз мойнына алады. Мәселелер қауіпті болып отыр және оңтайландыру қарастырылуда.
Оңтайландыру жетілдіру әдістеріне түзетулер енгізеді атқарушы органдардың ұйымдық құрылымдарын (не жаңаларын енгізеді), ішкі өзара іс-қимылдағы қайшылықтар мен қайталанулар құрылымның жетілмеуінен туындаған мәселелер. Проблемалар басқару жетілдірілмегендіктен пайда болады, ұйымдастыру құрылымын түзетуге болатын шамада оңтайландыру басқармасы. Орган мақсаттарының шиеленісуімен байланысты проблемалар атқарушы билік құрылымдық оңтайландырумен шешілмейді.
Органдардағы ұйымдық құрылымды оңтайландырудан нәтиже атқарушы билік, жағдайға байланысты келесі болуы мүмкін:
- өндірістік емес шығындарды қысқарту, ұрлықтың жолын кесу және атқарушы билік органдарындағы сыбайлас жемқорлық;
- персоналды қайта топтастыру, балластан арылу;
- азаматтардың өтініштерімен жұмыс істеу әдістерін жақсарту;
- басшылықты әдеттен босату, дәл осы шешімді шешу үшін стратегиялық міндеттер;
- органдардың құрылымында қаражатты неғұрлым тиімді бөлу атқарушы өзін-өзі басқару.
Әсер ететін диагностика үлкен пайда әкеледі атқарушы билік органдарындағы мәселелер.
Ұйымдастыру структурасында, жанама әсермен оңтайландыруды жүргізу кезінде іс-әрекетке қабілетті персоналдың бір бөлігінің жаңа қызметкерді қабылдамауына байланысты кетуі мүмкін. Оңтайландыру шығындарды ұлғайтуы мүмкін: функцияларды қайта бөлу, кейбір қызметкерлердің жүктемесін арттыру қосымша материалдық жағынан нығайтылуы тиіс ынталандыру [13].
Ұйымдық құрылымдар мыналарды қанағаттандыруы тиіс талаптар.
- оңтайлылық, яғни өзара тиімді байланыстарды орнату барлық деңгейлердегі басқару буындары мен сатылары басқару сатылары;
- жеделдігі. Бұл талаптың мәні - шешім қабылданғаннан бастап оны басқарушы жүйеде орындауға дейінгі кезең қайта қалпына келмейтін теріс өзгерістер орын алды қабылданған шешімдерді жүзеге асыру қажет емес;
- сенімділік. Ақпараттың берілуінің дұрыстығына кепілдік басқарушы командалардың және басқа да берілетін деректердің бұрмалануына жол беру, басқару жүйесінде байланыстың үздіксіздігін қамтамасыз ету;
- үнемділік. Міндет-бұл дұрыс әсер басқаруға қол жеткізу шығындары төмен, басқарушылық аппарат;
- икемділік, яғни өзгерістерге сәйкес өзгеру қабілеті ішкі орта;
- басқару құрылымының тұрақтылығы, сыртқы әсер ету және жүйенің қызмет ету тұтастығы басқару және оның элементтері [14].
Билік органы жұмысының тиімділігі көп басқару үшін таңдалған ұйымдық нысанға байланысты. Басқарудың ұйымдық құрылымы нақты оның мақсаттары мен шарттарын басқару. Ұйымдастыру құрылымы атқарушы билік органының басқару органы - бұл ішкі жекелеген бөліктердің ретке келтірілуі, келісілуі және өзара іс-қимылы біртұтас.
1.3 Жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органдарының тиімділігін бағалау әдістері
Қазіргі кезде жергілікті өзін-өзі басқару органының ұйымдық құрылымын талдау үшін қолданылуы мүмкін ұйымдастыру құрылымдарын талдаудың әртүрлі әдістері бар. Бар ұйымдық құрылымды талдаудың негізгі мақсаты болып табылады. Ұйымға жүктелген талаптарға қаншалықты сай келетінін анықтау, яғни оның сапасын сипаттайтын белгіленген бағалау критерийлері бойынша басқару құрылымының ұтымдылығын анықтау [15]
1) ұйымдық құрылымның ұйым мақсаттарына сәйкестігі дәрежесін талдау;
2) ұйымның басқару деңгейін сипаттайтын көрсеткіштерді талдау;
3) ұйымдық құрылымның сенімділігін сипаттайтын көрсеткіштерді талдау;
4) ұйымдық құрылымның басқару жүйесінің басқа элементтерімен сәйкестігін сипаттайтын көрсеткіштерді талдау.
Бірінші кезеңде мынадай көрсеткіштер талданады:
Бөлінген бірліктердің болуы, яғни, жұмысының мақсаты ұйымның негізгі мақсаттарына жетуге бағытталған заңды тұлға құқықтарының құрылымдық бөлімшелері; ұйымның басты тұлғаларына басым функцияларды жүзеге асыратын бөлімшелерге бағыныштығы; жеке бөлімшелердің функцияларының балансы және басқару мақсаттары мен міндеттері; жұмыскерлердің санын қызметкерлердің жұмыс көлеміне және күрделілігіне сәйкестігі; ақпараттық технологиялардың болуы және қажетті ақпаратты.
Екінші кезеңде мынадай көрсеткіштер талданады:
Басқару жүйесінің сенімділігі; бақылау ережесі; ұйымдағы жұмыс стандарттау деңгейін, яғни, әкімшілік норма бар жұмыс орындарының пайызы; бірліктердің автономия дәрежесі, яғни, бөлімдер арасындағы өзара байланыс саны.
Үшінші кезеңде өндірістік қатынастардың сенімділігі сияқты көрсеткіш талданады.
Қосылыстардың сенімділігі тұтастай алғанда жүйенің салыстырмалы тұрақтылығын қамтамасыз ететін қатынастарды үздіксіз жүзеге асыру деңгейі. Осы индикатор бойынша жүйенің ұйымдастырылу сапасын бағалай алуға болады. Мысалы, өндірістік қатынастардың сенімділігі жоспарланған уақыт кезеңінде жүйенің салыстырмалы түрде тұрақты жұмыс істеу ықтималдығын көрсетеді және тұрақты жұмыс уақытының (ТК) жоспарланған жұмыс уақытының қорына (Tn) қатынасы ретінде көрінуі мүмкін:
P = Tup Tn (1)
Төртінші кезеңде келесі көрсеткіштер талданады :
Әртүрлі бірліктерде жүйелі түрде орындалатын процестердің саны; үрдіс барысында жоғары үйлестіру үшін қажетті тік горизонтальды қосылыстардың болуы, бұл тік тігуді азайтады; бір өндірістік процесті орындау үшін қажетті басқару іс-қимылдарының көздері.
Бұдан басқа, General Electric компаниясы әзірлеген және басқару және әкімшілік қызметкерлердің қызметін бақылауға бағытталған INTROSPECT сияқты ұйымдық талдау әдісі бар. Ұйымдастыру құрылымын бағалауда ұйымның мақсаттары мен міндеттері алдымен талданды, содан кейін стратегия, функционалдық ұйым, лауазымдар және, сайып келгенде, жеке қызметкерлердің мақсаттары мен міндеттері[16].
Әдетте, INTROSPECT әдісін пайдаланатын зерттеулер 14-тен 18 аптаға дейін созылады және 3-4 адам қатысады.
Ол алты кезеңнен тұрады:
1. дайындық,
2. деректерді жинау,
3. деректерді өңдеу,
4. талдау,
5. есепті дайындау,
6. әрі қарай бақылау.
Бесінші кезеңнің нәтижесі ұйым бастамасына сәйкес ұйымдастырылған ұйымдық құрылымды жетілдіру бойынша ұсынымдар жасалды.
Бұл әдіс ұйымдық құрылымды жетілдіруге бағытталған ұсыныстар
әзірлеуге мүмкіндік береді:
oo басқару шығындарын азайту;
oo жұмыс қайталануын азайту;
- жүктемелер мен жүктемелерді болдырмау үшін менеджерлердің жұмыс жүктемесін реттейді;
- негізгі стратегиялық міндеттерге ауысу;
- кәсіпорын қызметінің құрылымы мен шкаласын өзгертуге сәйкес қызметкерлер арасында жұмыспен қамту құрылымы мен функцияларын бөлудің ұтымды жоспарын жасау.
Инженерлік тұрғыда ұйымның негізгі көрсеткіштері шығындар, сапа, қызмет көрсету деңгейі және тиімділігі болып табылады. Рецензиялау стратегиясы тек ұйымдық құрылымда ғана емес, сондай-ақ биліктің және экономикалық функциялардың бөліну принципіне негізделген жергілікті әкімшіліктің технологиясында түбегейлі өзгерісті қамтиды [17].
Резинжинирлеудің нәтижелері:
oo қателер санын азайту;
oo ұйымның басқарылуын жақсарту және жауапкершілікті нақты бөлу;
oo атқарушы органдардың тиімділігін арттыру;
oo артық және артық функцияларды жою;
oo ұйымдастырушылық иерархияны азайту, ұйымдық құрылымдардың
икемділігі және т.б.
Әкімшілік реформаны іске асыру барысында жергілікті өзін-өзі басқару органдары қызметінің сапасын бағалау жөніндегі зерттеулердің бағыты ерекше маңызға ие болады. Жергілікті білімнің әлеуметтік-экономикалық дамуы қоршаған ортаның жағдайын қолдайтын және халықтың өмір сүру жағдайын жақсартатын әлеуметтік және экономикалық салалардың сапалы өзгеруінің басқарылатын процесі болып табылады. Соңғы нәтиже тұрғысынан жергілікті басқарудың сапасы оның жергілікті аумақтардың әлеуметтік-экономикалық дамуына әсер етуінен көрінеді. Алайда қазіргі жағдайда негізгі проблемалардың бірі атқарушы билік органдарының қызметіне сандық бағалау жүргізудің күрделілігі болып табылады. Осыған байланысты жергілікті өзін-өзі басқару органдарының өкілеттіктеріне экономиканың жай-күйін сипаттайтын статистикалық көрсеткіштерді жинауды ұйымдастыру және аталған деректерді тәртіппен мемлекеттік билік органдарына беру.
Кесте 1 - жергілікті өзін-өзі басқару органының ұйымдық құрылымының тиімділігін талдау көрсеткіштері
Индикаторлар тобы
Қалалық билік органдары үшін
1. Жергілікті басқару органдарының қызметiнiң түпкiлiктi нәтижелерiн көрсететiн индикаторлар
бюджет кірістерінің өсуі, бюджет қауіпсіздігінің өсуі (жан басына шаққандағы) және т.б.
2. Өнімділік, тиімділік, бейімделу, икемділік, тиімділік және сенімділікті қоса алғанда, басқару процесін ұйымдастыруды сипаттайтын көрсеткіштер
а) өнімділік
- жергiлiктi өзiн-өзi басқару органының қызметкерi үшiн бюджет түсiмдерi;
- жергілікті өзін-өзі басқару органының қызметкеріне
жұмсалатын бюджет шығыстары;
- әкімшілік қызметкеріне жұмсалған бюджет кірісінің өсу қарқынын адам басына шаққандағы салықтық қауіпсіздік деңгейінің өсуіне қатынасы
б)Басқару аппаратының жұмыс істеу құны ретінде тиімділік
- бюджеттің жалпы шығындарындағы жергілікті өзін-өзі басқару органының жұмыс істеуі үшін шығындардың үлесі
- жергілікті өзін-өзі басқарудың атқарушы органының жұмыс істеуі үшін шығындардың үлесі басқару шығындарының жалпы көлемінде
в)басқару персоналының сенімді жұмысымен сипатталатын сенімділік
Knad = 1 - Kn Kotch, онда Kn - сатылмаған шешімдердің саны;
K үстінен - сенімділік коэффициенті;
Барлығы - бұл бөлімде немесе тұтастай алғанда ұйымда қабылданған шешімдердің жалпы саны
Ескерту - автормен құрастырылған
Осы кестеде біз жергілікті өзін-өзі басқару органының ұйымдық құрылымының тиімділігін талдау көрсеткіштерін зерттейміз.
Кесте 2 - Ұйымдастырушылық құрылымдарды бір критерий бойынша талдау әдістерін салыстыру.
Бағалау критериясы
PraxisCom LLC компаниясының әдістері
INTROSPECT
Жергілікті билік үшін әдіснама бейімделген
Талдау объектілері
- ұйымдық құрылымның ұйым мақсаттарына сәйкестігі дәрежесі;
- бақылау деңгейі;
- ұйымдық құрылымның сенімділігі;
- ұйымның мақсаттары мен міндеттері;
- стратегия;
- лауазымдар;
- жеке қызметкерлердің мақсаттары мен міндеттері.
Жергілікті органдардың қызметінің қорытынды нәтижелері; басқару процесін ұйымдастыру.
Кесте 2 жалғасы
Ұйымдастыру құрылымының ұйымдық тиімділігін талдау
Иә
Иә
иә
Талдау кезеңдерінің саны
4
6
3
Жергілікті билік органдарына бейімделу
Жоқ
жоқ
иә
Ескерту - автормен құрастырылған
Осы кестеде біз үш әдіснаманы салыстыру негізінде, атқарушы органның ұйымдық құрылымының жұмыс істеу тиімділігін талдау үшін қорытынды жасауға болатынына көз жеткіздік. Кесте 2 - ұйымдастырушылық құрылымдарды бір критерий бойынша талдау әдістерін салыстыру негіздері.
Жергілікті өзін-өзі басқарудың ең қолайлы әдісі жергілікті өзін-өзі басқару үшін бейімделген әдіс ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz