Кадрлық резервтің міндеттері

Жұмыс түрі: Реферат
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 12 бет
Таңдаулыға:

РЕФЕРАТ
РЕФЕРАТ
Тақырыбы: НОМИНАЦИЯ БОЙЫНША РЕЗЕРВТІ БАСҚАРУ

Дайындаған: Төлеухан Ш.,
Журналистика мамандығының
4-курс студенті
Қабылдаған: Аға оқытушы
Нурмагамбетова М.Т.

2020-2021 оқу жылы
Жоспар

І Кіріспе

ІІ Негізгі бөлім.
1) Номинация бойынша резервті басқару түрлері мен талаптары
2) Резервті басқару және жұмыс жасау кезеңдері
3) Заманауи менеджмент жүйесіндегі резервті басқару

ІІІ Қорытынды

I Кіріспе
Бірлескен шығармашылық іс-әрекет формаларының қалыптасуы бірлескен
қызметті ұйымдастырудың тарихи алдыңғы формаларының өзгеруімен байланысты: бірлескен дәйекті, бірлескен өзара әрекеттесуші, бірлескен жеке. ХХ ғасырда дамыған елдердегі әр түрлі ұйымдарды басқару тәжірибесі көрсеткендей, дәл осы дәйектілікте бірлескен шығармашылық қызметтің іргелі түрлерінің дамуы жүреді. Бұл процесс, егер ұйымдастырушылық және мәдени тәсіл шеңберінде қарастырылса, қатысушылық ұйымдық мәдениеттің қалыптасу кезеңдері деп түсіндіруге болады, ал бюрократиялық, органикалық және кәсіпкерлік мәдениеттер бастан кешірген қайта құрулар капиталистік елдерді басқарудағы кадрлар жұмысының парадигмаларын үнемі тудырды.
Ұйымдастырушылық және мәдени эволюцияның осы тарихи процесінің
логикасын ашайық. Позитивизм философиясымен тамырлас технократтық тәсіл (бұл тәсілдегі ең танымал тұлға - Ф. Тейлор) өндіріс пен еңбек процестерін ұйымдастыру практикасына жаппай өндіріске бағытталған ауқымды өндіріс жүйелерінің тиімділігін арттыру қажеттілігінің күрт өсуіне байланысты ауыстырылды. Рационализацияның түпкі мақсаты - осы жүйелердің барлық құрамдас элементтерін (оның ішінде адам материалы) пайдалану деңгейін арттыру.
Еңбек қатынастарын ізгілендіру, қызметкерлерді олардың өндірістік
қызметіне байланысты мәселелерді талқылауға тарту, топтық өзін-өзі ұйымдастырудың оң нәтижелерін пайдалану - бұл адамдар арасындағы қатынастар доктринасының маңызды принциптері. Оны іске асыру бірінші рет жұмысшыға ең күрделі әлеуметтік және еңбек мәселелерін шешу қажет болған кезде кәсіпорынның менеджерімен және меншік иесімен қатынастарда серіктес мәртебесін берді (тең емес болса да). Мұндай қарым-қатынас стиліне кәсіподақтар қызметінде институционалдық көрініс табатын жұмысшылардың ұжымдық ынтымақтастығы ғана кепілдік бере алады.
70-жылдардағы терең құрылымдық дағдарыста мұндай жұмыс топтары
үшін, әдетте, кезектен тыс мәселелерді шешудің оңтайлы нысанын құру, ұйымдастыру міндеті болды. Қызметкерлердің өздерінің әлеуметтік-мәдени шығармашылығы, олардың өзін-өзі ұйымдастыруға және бірлескен қызметпен өзін-өзі басқаруға тікелей қатысуы, өзара бақылау, өзара көмек және өзара алмастырушылық, әр топ мүшесінің мінез-құлқын анықтайтын ортақ құндылықтар мен мақсаттардың айқындығы, нәтижелер мен жұмыстың жоғары тиімділігі үшін ұжымдық жауапкершілік, жеке тұлғаны жан-жақты дамыту және пайдалану және топтық потенциалдар - бұл 80-90 жылдардағы персоналды басқарудағы жаңа тәсілдің құрамдас бөліктері, ол топтық менеджмент деп аталды.
Осылайша, 20 ғасырдағы кадрлық менеджменттің төрт негізгі парадигмасы
туралы айтуға болады:
еңбекті ғылыми ұйымдастыру туралы ілім;
адамдар арасындағы ілім;
жеке жауапкершілік туралы келісімшарт доктринасы;
топты басқару доктринасы.
Сонымен қатар, соңғы парадигма - басқа ұйымдық мәдениеттердің қатысушылық ұйымдық мәдениетінен бұрын пайда болған дәйекті қайта құрулардың органикалық синтезі. Осы тұрғыдан алғанда, ұлттық немесе корпоративті ұйымдық мәдениеттің бірінде немесе үшінде болмауы, барлық үш ұйымдастырушылық мәдениеттің - бюрократиялық, органикалық және кәсіпкерліктің тарихи элементтерінің болмауы - командалық басқару доктринасын іс-әрекеттің жеткіліксіз тиімді ұйымдастырылуына, моральдық-психологиялық тұрғыдан жеткіліксіз ұйымдастырылуына байланысты толыққанды іске асырылуын тудырады. -логиялық қатынас және немесе кәсіби деңгейдің төмендігі. Персоналды басқаруда персоналды басқарудың озық әдістерін қолданудың ұлттық және корпоративті ұйымдастырушылық мәдениетінің жетілу дәрежесі бойынша бұл анықтау, атап айтқанда, кадрлармен жұмыс жасаудың тиімді құралдарын да отандық кадр қызметі практикасына жасанды түрде ауыстырудың мүмкін еместігін түсіндіреді.

II(1) Номинация бойынша резервті басқару түрлері мен талаптары

Кадр резерві - бұл қызметке жетекшілік етуге қабілетті, лауазым
талаптарына сай келетін, таңдалған және біліктілігі бар, бірақ әлі қызметке тағайындалмаған қызметкерлер тобы (мамандар, менеджерлер). Кадрлық резервті құру тиімді басқару саясатының құралы болып табылады. Кадрлық резерв коммерциялық кәсіпорындарда да, мемлекеттік ұйымдарда да құрылады.
Сыртқы және ішкі кадрлық резервті ажырата білу қажет. Кадрлардың
ішкі резерві жаңа қызметке ауысуға дайын немесе қажетті құзыреттерді дамытуға мүмкіндігі бар жұмыс істейтін қызметкерлерден құрылады. Мақсатты бос жұмыс орындарына үміткерлердің көзі бола алатын лауазымдардың тізбесі проблемалық позициялар және немесе кәсіпорынның даму перспективалары талданғаннан кейін жасалады.
Сыртқы кадрлық резервті кәсіпорын басшыларының қалауы бойынша
құруға болады, яғни бос жұмыс орындарына сырттан өтініш берушілер тартылатын болады. Кадрлық резервтің бірнеше типологиясын ажыратуға болады (қызмет түрі, орындарды толтыру жылдамдығы, дайындық деңгейі және т.б.). HR жұмысының мақсаттарына байланысты сіз бір немесе басқа типологияны қолдана аласыз.

Кадрлық резервтің міндеттері
Кадр резервін құрудың басты мақсаты - ұйымды білікті қызметкерлермен қамтамасыз ету. Кадрлық резервті құру келесі міндеттерді шешеді:

кадрлық әлеуетті анықтау;
алдыңғы қызметкер кеткен кезде қызметкерді уақытында ауыстыру;
ашық бос жұмыс орындарына орналасу мүмкіндігі;
кәсіби өсудің перспективалары мен мотивтерін құру;
қызметкерлерді оқыту және қайта даярлау;
өзіміздің мамандарды алға жылжыту;
айналым деңгейінің төмендеуі;
жаңа үміткерлерді іздеу мен іріктеу кезіндегі тәуекелдерді азайту;
өндіріс процесінің үздіксіздігіне ықпал ету;
компанияның тиімділігі мен бәсекеге қабілеттілігін арттыру.

Қызмет түрі бойынша.
Даму резерві - жаңа бағыттар бойынша жұмыс істеуге дайындалып жатқан
мамандар менеджерлер тобы (өндірісті әртараптандырумен, жаңа өнімдер мен технологияларды дамытумен). Олар екі мансаптық бағыттың бірін таңдай алады - кәсіби немесе көшбасшылық мансап.
Функционалды резерв - ұйымның болашақта тиімді жұмыс істеуін қамтамасыз етуі керек мамандар мен менеджерлер тобы. Бұл қызметкерлер көшбасшылық мансапқа бағытталған.
Тағайындалу уақыты бойынша:
А тобы - қазіргі уақытта жоғары лауазымдарға ұсынылуы мүмкін кандидаттар;
B тобы - алдағы бір-үш жылда ұсынылуы жоспарланған кандидаттар.

Кадрлық резервтің құрылу принциптері мен қайнар көздері
Резервтің өзектілігі принципі - лауазымдарды толтыру қажеттілігі нақты болуы керек.
Үміткердің лауазымға және резерв түріне сәйкестігі принципі - белгілі бір лауазымда жұмыс істеген кезде үміткердің біліктілігіне қойылатын талаптар.
Үміткердің болашағы принципі - кәсіби өсуге, білімге қойылатын талаптарға, жас деңгейіне, лауазымдағы еңбек өтіліне және жалпы мансаптық динамикаға, денсаулық жағдайына бағдарлану.
Нақты лауазымдарға резервке үміткерлерді іріктеу кезінде тек жалпы талаптарды ғана емес, сонымен қатар бөлім, қызмет, шеберхана, учаске бастығы орындауы керек кәсіби талаптарды, сонымен қатар кандидаттың жеке басына қойылатын талаптардың ерекшеліктерін ескеру қажет. бөлімдегі жағдайды талдау, ұйымдық мәдениеттің түрі және т.б.
Басқарушылық лауазымдарға арналған кадр резервінің көздері мыналар болуы мүмкін:
персоналдың, еншілес акционерлік қоғамдар мен кәсіпорындардың бірінші басшылары;
бас және жетекші сарапшылар;
тиісті білімі бар және өндірістік қызметке өзін-өзі ұсынған мамандар;
тағылымдамадан сәтті өткен жас мамандар.
Кадрлық резервтің бірінші деңгейі - кәсіпорынның барлық мамандары, келесі деңгей - әр түрлі деңгейдегі менеджерлердің орынбасарлары. Негізгі резервті әр түрлі дәрежедегі менеджерлер құрайды.

II (2) Резервті басқару және жұмыс жасау кезеңдері
1-кезең. Резервтік талапты талдау.
Резерв құру процедураларын бастамас бұрын сізге:
аппарат құрылымындағы өзгерістерді болжау;
қызметкерлердің жоғарылауын жақсарту;
номенклатуралық позициялар резервімен қамтамасыз ету дәрежесін анықтау;
әр лауазымға немесе бірдей лауазымдар тобына резервтің қанығу дәрежесін анықтаңыз (әр лауазымға немесе олардың тобына резервтен қанша кандидат бар).
Нәтижесінде резервтің қазіргі және болашақтағы қажеттілігін анықтауға мүмкіндік туады. Кадрлық резервтің оңтайлы санын анықтау үшін:
жақын немесе ұзақ мерзімге (бес жылға дейін) басқарушы кадрларға кәсіпорынның қажеттілігі;
резервке тіркелген қызметкер қай жерде оқудан өткеніне қарамастан, әр деңгейдегі қазіргі уақытта дайындалған резервтің нақты саны;
кадрлар резервінен шығатын жеке қызметкерлердің шамамен пайызы, мысалы, басқа аймаққа кетуге байланысты жеке оқыту бағдарламасының орындалмауы салдарынан және т.б.;
құрылымының өзгеруі нәтижесінде босатылған, басқа салалардағы басқару қызметі үшін пайдаланылуы мүмкін басшылардың саны.
Бұл мәселелер кадрлық резерв қалыптасқанға дейін шешіледі және онымен жұмыс істеудің барлық кезеңінде түзетіледі. Резервтік тізімдер жасау кезінде қорықты қалыптастыру бойынша жұмысты одан әрі жетілдіру үшін келесі маңызды сәттерді ескеру қажет:
өндірістің ерекшеліктеріне байланысты резервті саралай отырып, белгілі бір бөлімнің басшысы үшін резерв құру үшін негіз болып табылатын лауазымдардың санаттары;
топ басшыларының орынбасарларын таңдау мүмкіндігі. Сонымен бірге, барлық бағаланатын сапаларда мансап сатысында олардың одан әрі өсуінің болашағы туралы пікірлер анықтаушы фактор болуы керек;
персоналдың белгілі бір санатын рационалды орналастыру үшін менеджерлердің жеке жауапкершілігі. Мысалы, цех бастығы мен учаске бастығын цехқа орналастыру үшін цех бастығы, цех басшыларын орналастыру үшін кәсіпорын бастығы, ал кәсіпорын басшысының кадрлар жөніндегі орынбасары кәсіпорынның цехтары мен бөлімшелері орынбасарларын орналастыруы керек.

2-кезең. Резервтік тізімді қалыптастыру және құрастыру.
Бұған кіреді:
резервке үміткерлердің тізімін қалыптастыру;
нақты лауазымдарға резерв құру.
Резервті қалыптастыру барысында мыналарды анықтау қажет:
резервке кандидаттардың тізіміне кімдер енгізілуі мүмкін және енуі керек;
резервке үміткерлер тізімінен кім дайындалуы керек;
оның жеке ерекшеліктерін және басшылық қызметте пайдалану перспективаларын ескере отырып, әр үміткерге дайындықтың қандай формасы.
Резервтік тізімді қалыптастыру үшін келесі әдістер қолданылады:
құжаттық деректерді талдау - есептер, өмірбаяндар, сипаттамалар, жұмысшыларды сертификаттау нәтижелері және басқа құжаттар;
арнайы құрылған жоспарға немесе сауалнамаға сәйкес немесе қызығушылық туралы ақпаратты (ұмтылыстар, қажеттіліктер, мінез-құлық мотивтері және т.б.) анықтайтын нақты жоспарсыз сұхбат (әңгіме);
қызметкердің әртүрлі жағдайлардағы мінез-құлқын бақылау (жұмыста, үйде және т.б.);
еңбек қызметінің нәтижелерін бағалау - еңбек өнімділігі, орындалған жұмыс сапасы және т.б., менеджердің қызметін бағалауға ең тән кезең үшін жетекшілік етілетін бөлімнің тапсырмаларды орындау көрсеткіштері;
жұмысшылардың берілген топтастыру әдісі - өтініш берушілердің сапалары белгілі бір дәрежедегі лауазым талаптарымен салыстырылады: үміткер берілген лауазымға қойылатын талаптарға сайланады немесе жұмыс тобының берілген құрамына нақты адамдар таңдалады.
Әдіс басқарушылық лауазымдардың бүкіл номенклатурасының, нақты мәліметтер мен мамандардың критерийлерінің профессиограммаларының ақпараттық массивтерінің үш түрін қалыптастыруды көздейді.
Резервке үміткерлердің тізімдерін қалыптастыру кезінде мына факторлар ескеріледі:
лауазымға қойылатын талаптар, жұмыс сипаттамасы және бағалау, еңбек өнімділігін бағалау;
тиісті қызметте табысты жұмыс істеу үшін қажетті маманның кәсіби сипаттамалары;
қызметкер резервтелген лауазымға үміткер бола алатын лауазымдар тізбесі;
тиісті лауазымдарға үміткерлерді таңдаудың шектеулі өлшемдері (білімі, жасы, жұмыс тәжірибесі және т.б.);
резервтелген лауазымға үміткерлердің формальды талаптары мен жеке сипаттамаларын бағалау нәтижелері;
соңғы сертификаттаудың қорытындылары мен ұсыныстары;
байланысты бөлімшелер, еңбек ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.