Қызметкерлерді психологиялық бағалау
Қазақстан Республикасы Білім және Ғылым министрлігі
М.Өтемісов атындағы Батыс Қазақстан университеті
Тарих, экономика және құқық факультеті
Экономика және менеджмент кафедрасы
Дипломдық жұмыс
Тақырыбы: Қызметкерлерді бағалау және таланттарды басқару жүйесін дамыту
Орындаған: Мен-41 топ студенті Кумісқалиев Б.
Тексерген: Экономика магистрі, аға оқытушы Акмалиева А.Ж.
Орал 2021
МАЗМҰНЫ
Кіріспе 3
1 . Қызметкерлерді бағалау 5
1.1. Қызметкерлерді бағалау ұғымы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.2. Қызметкерлерді бағалау тәсілдері 11
2. Таланттарды басқару жүйесін дамыту 21
2.1. Таланттарды басқару жүйесі ұғымы 21
2.2. Таланттарды басқару жүйесін дамыту ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ...27
2.3.Таланттарды басқару жүйесінің тиімді мысалдары ... ... ... ... ... ... .. ... .35
3."ҚазМұнайГаз" АҚ қысқаша сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... 36
3.1."ҚазМұнайГаз" АҚ қысқаша сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ..36
3.2. ҚазМұнайГаз АҚ қызметкерлерді бағалауын талдау 40
3.3. ҚазМұнайГаз АҚ таланттарды басқару жүйесін талдау ... ... ... ... ..45
3.4 Шетелдік тәжірибелер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 50
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .60
Пайдаланылған әдебиеттер ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... .61
Кіріспе
Тақырыптың өзектілігі. Менеджмент саласындағы өзекті және де басты элементтердің бірі бұл еңбек ресурсы яғни персонал.Қазіргі таңдағы Қазақстан республикасындағы менеджмент саласындағы басты мамандардың бірі HR-менеджер.Олардың профессионалды міндеттеріне жұмысшыларды іздеу,оларды оқыту,қайта оқыту,мотивациялау және де персоналды бағалау мен таланттарды іздеу мен басқару жүйесі кіреді.Бұл дипломдық жұмыста мен персоналды бағалау мен таланттарды басқару жүйесін дамыту туралы ойымды паш ететін боламын өйткені персоналды іздеу және оқыту бір бөлек ал сол кісінің еңбекке деген қабілетін бағалау бір бөлек.Әрине тақырыбымның екінші бөлігі таланттарды басқару жүйесіне арналған
Диплом жұмысының мақсаты - тақырыптың өзектілігінен туады.Жұмыс күшін бағалау деңгейлерімен,тәсілдерімен танысып және де таланттарды басқару жүйесін дамытудың жолдарын қарастыру және де ашып айту
Зерттеу міндеттері:-
Зерттеу объектісі: -
Зерттеу әдістері: -
Тақырыптың зерттелу деңгейі. Тарихтың тұнып тұрған жері-ол мұрағат. Сондықтан да жас еліміздің мұрағат ісін дамыту, ондағы барлық игі іс-шаралар мен өзгерістерді қолға алу біздің, болашақ мұрағатшылардың міндеті деп білемін. Міне, сондықтан да осы тақырыпты диплом жұмысына арқау етіп алдым.Тек деректердің негізінде шынайы, өз тарихын жазу мүмкін болмақ. Ал бұндай тарихи деректердің басым бөлігі - мұрағат қорларында сақтаулы. Елімізде деректану ғылымының Мұрағат құрылысын зерттеу, ондағы әрбір тарихи оқиғаларға және оның өрбу барысына баға беру үшін жан-жақты зерттеу мұрағатшылардың алға қойған басты мақсаты болып табылады. Сондықтан отандық мұрағат қызметкерлері өз қызметінің аясында ғылыми жұмыстармен айналысып келеді. Дегенмен де мен диплом жұмысын жазуда негізінен 1921-2007 жылдар аралығындағы құжаттарға көп сүйендім. Әсіресе, мұрағатта құжаттарды толықтыру, адамдардың сұраныстарын қанағаттандыру, құжаттардың сақталуын қамтамасыз етуіне тоқталдым. Диплом жұмысы барысында сұраныстарға жауап беру, кездесу кештеріне дайындалған баяндамаларды тағы басқа құжаттарды қарастырдық.
Диплом жұмысының негізгі нәтижелері, ережелері және ұсыныстары:
-Диплом жұмысы өзінің жүйелілігімен және қызықты ақпарат беруімен ерекшеленеді,
-Диплом жұмысын жазу барысында соңғы жаңалықтар мен ақпараттарды қолдану, өзекті тақырыптарды зерттеуі оның қолданыс аясын кеңейтеді.
Диплом жұмысының құрылымы. Жұмыс кіріспеден, екі тараудан, қорытындыдан, қолданылған әдебиеттер тізімінен, қысқарған сөздер тізімінен, қосымшадан тұрады. Кіріспеде тақырып көкейкестілігі негізделіп, зерттеудің мақсаты мен міндеттері анықталған, оның тәжірибелік маңыздылығы көрсетілген. Диплом жұмысының негізгі мәселелерінің ғылыми шешімі зерттеу объектісінің дамуының өткені мен қазіргісін және құқықтық базасын талдауды талап етті. Осыған байланысты диплом жұмысының негізгі мазмұны үш тарау түрінде жасалды.
1-тарауда -
2-тарауда -
Қорытында зерттеу нәтижелері шығарылып, негізгі тұжырымдамалар жасалған. Алматы облыстық мемлекеттік мұрағатының қалыптасу тарихындағы өзекті деп табылған жақтары барынша ашылған.
Қолданылған құжаттар тізімінде дипломдық жұмысқа қолданылған басылымдар жүйелілік тәртіппен көрсетілген.
Қысқартылған сөздер тізімінде мұрағат саласындағы барлық қысқарған сөздердің тізімі келтірілген.
Қосымшаға мұрағат қалыптасу тарихынан қысқаша хронологиясы, мұрағат құжаттары негізінде жасалған мақалалар, мұрағат сақтау қорының өсу динамасы , мұрағат қызметкерінің құрмет грамотасы диплом жұмысының текстін растау ретінде кіреді.
1 . Қызметкерлерді бағалау ұғымы
1.1.Қызметкерлерді бағалау ұғымы
Қызметкерлерді бағалау жүйесі-бұл компания қызметкерлерінің қажетті кәсіби және жеке стандарттарға сәйкестігі немесе сәйкес еместігі туралы объективті және сенімді ақпарат алуға бағытталған рәсімдер кешені. Қызметкерлерді бағалаудың тиімді жүйесі қызметкерлердің әлеуетін толық ашуға кедергі келтіретін себептерді анықтауға, жағдайды өзгерту үшін тиімді шараларды жасауға көмектеседі: мысалы, қызметкерлерді оқыту, немқұрайды қызметкерлерді жұмыстан шығару, ынталандыру жүйесін жетілдіру. Персоналды бағалаудың тиімді жүйесін әзірлеуді қайдан бастау керек персоналды бағалаудың тиімді жүйесі үш критериймен сипатталады: тиімділік - жүйені енгізу нәтижесінде еңбек нәтижелері мен оны төлеу арасындағы нақты байланыс қамтамасыз етіледі, қызметкерлердің негізгі қажеттіліктерін ескере отырып, мотивацияның жоғары деңгейі пайда болады; практикалық-бағалаушылар да, бағалаушылар да бағалау критерийлері мен ережелерін қабылдайды, оларды түсінікті және әділ деп санайды; ашықтық-бағалау әдістемесі мен қолданылатын құралдар төлем жүйесіне қатаң байланыстырылған объективті нәтижелер алуға мүмкіндік береді. Персоналды автоматтандырылған бағалау бағалау жүйесін әзірлеу үшін үш тәсілдің бірін қолдануға болады: басқа кәсіпорында сәтті қолданылатын бағалау жүйесін негіз ретінде қабылдау; компанияның өндірістік қызметінің ерекшелігін, оның ұйымдастырушылық және корпоративтік мәдениетін ескере отырып, бағалау жүйесін дербес әзірлеу; жеке бағалау жүйесін әзірлеуді сыртқы консультанттарға тапсыру немесе оларды бірлесіп әзірлеу. Персоналды бағалау жүйесін әзірлеудің қадамдық алгоритмі:
1-қадам. Қызметкерлерді бағалау мақсаттарын анықтау әдетте компанияда қызметкерлерді бағалау жүйесін енгізудің мақсаттары: әр қызметкердің кәсіби және жеке әлеуетін бағалау; қолда бар кәсіби және жеке құзыреттерін бағалау; жұмысты орындау процесінің бекітілген технологияға сәйкестігін бағалау; алынған еңбек нәтижелерін нормативтік талаптармен, жоспарланған көрсеткіштермен, мақсаттармен салыстыру; қызметкерлердің уәжін арттыру. Персоналды бағалау туралы ереже. Қызметкерлердің еңбек нәтижелерін анықтай отырып, олардың ынтасын арттырамыз, оқытуды жоспарлап отырмыз бағалау мақсаттарын анықтау кезінде бұл мәселені персоналды басқару саласындағы реформалық шешімдер қабылдауға уәкілетті жоғары буын басшыларымен талқылау қажет. Сондай-ақ, оны бөлім басшыларымен талқылау керек, содан кейін мақсаттарды қарапайым және нақты түрде тұжырымдау керек, ол қызметкерлерге түсінікті және түсінікті болады. Мақсаттарды айқындаудың алқалылығы барлық деңгейдегі басшылардың бағалау іс-шараларын жүргізуге мүдделілігінің кепілі болады.
Қадам 2. Бағалау жүйесін әзірлеу бойынша жұмыс тобын қалыптастыру Егер қызметкерлер мен компанияның басқа мамандары персоналды бағалау жүйесін дербес әзірлеу және енгізу үшін қажетті білім мен тәжірибеге ие болса, олардан жұмыс тобын құруға болады. Егер ұйымның персонал қызметі жеткілікті тәжірибе мен білімге ие болмаса, бағалау жүйесін жасаңыз немесе оны жасауға қатысыңыз, осы жұмысты орындауға мамандандырылған үшінші тарап фрилансерлері немесе консалтингтік компанияның сарапшылары қатыса алады. Соңғыларына бағалаушыларды оқытуды тапсыруға болады, олар кейін консультанттардың қатысуынсыз компания қызметкерлерін бағалауды дербес жүргізеді.
Қадам 3. Компанияның персоналын бағалаудың алдыңғы тәжірибесін талдау егер мұндай тәжірибе болса, компанияда бұрын өткізілген алдыңғы бағалау шараларының нәтижелерін талдаңыз. Кәсіпорын қызметінің негізгі бағыттарын ескере отырып, ұқсас қызмет саласы бар компаниялардағы персоналды бағалау тәжірибесін талдаңыз және бағалаңыз. Жағдайды зерттеу барысында, мысалы, сұрақтарға жауап алу керек: компанияда бағалау тәжірибесі бар қызметкерлер бар ма? Бағалау шаралары компанияның ұйымдастырушылық мәдениетіне сәйкес келе ме? Егер командалық жұмыс стилі қолданылса, әр қызметкерді жеке бағалау керек пе? Бағалау жүргізу үшін деректер жеткілікті ме? Жұмыс орындарында жұмысты орындау стандарттары жасалды ма? Бар ма ұсыну деп күтеді, олардың басшылары? Компанияда жұмысшылардың қызметін реттейтін құжаттар бар ма? Қаншалықты конструктивті басшылары қатынасып бағынысты? Бар ма жетекшілері туралы толық түсінік бұл жасайды олардың бағынатын? Қызметкерлердің процеске оң көзқарасын қалыптастыру үшін бағалау шараларын ұсынудың қандай әдістерін таңдау керек? Компанияда толық көлемде бағалау жүргізу үшін қандай адами, қаржылық және уақытша ресурстар бар?
Қадам 4. Іріктеу бағаланатын қызметкерлері анықтап алу Қажет болғанда керек болады, бағалауға және бүкіл компания қызметкерлері немесе тек қана қызметкерлер тобының қызметі шешуші маңызға ие. Бұл кейбір бөлімшелердің қызметкерлері немесе белгілі бір лауазым топтарына қатысты болуы мүмкін. Егер бағалаудың мақсаты лауазымға сәйкестігін анықтау болса, әр түрлі бөлімшелердің қызметкерлерін бағалау керек. Персоналды бағалау: қашан жүргізу керек, егер, мысалы, мақсат оқыту мен дамудың қажеттілігін анықтау ретінде тұжырымдалса, онда перспективалы қызметкерлер немесе жоғары технологиялық бөлімшелердің қызметкерлері бағалауға қатысуы керек, олар үшін оқыту тиімді жұмыс шарты болып табылады.
Қадам 5. Бағалау көрсеткіштері мен өлшемшарттарын айқындау бағалау өлшемшарттарын компанияның өндірістік қызметінің, нарық сегментінің (сауда, өндіріс, көрсетілетін қызметтер) ерекшелігін, нақты жұмыс орны мен қызметкерлер қызметінің бағыттарын, сондай-ақ бағалаудың өзінің мақсаттары мен міндеттерін ескере отырып таңдаған жөн. Қызметкердің жұмысын бағалау үшін оның жұмыс міндеттеріне тән негізгі көрсеткіштерді пайдалануға болады.
Қадам 6. Бағалау әдістерін таңдау көптеген әдістер бар (сандық және сапалық), олардың көмегімен сіз қызметкердің өз міндеттерін орындау сапасы туралы, сонымен қатар оның кәсіби және жеке құзыреттілігі туралы объективті түсінік ала аласыз. Бағалау нәтижелерін материалдық және материалдық емес тұрғыдан нығайту нақты жағдайда оңтайлы болатын әдістерді таңдауды зерттеу параметрлерін, бағаланатын қызметкерлер саны мен олардың біліктілігін, сондай-ақ бағалаушылардың өздері тәжірибесі мен біліктілігін ескере отырып жасау керек.
Қадам 7. Персоналды бағалауға арналған қаржылық шығындарды есептеу жоспарланған бағалау іс-шараларын жүргізуге талап етілетін қаржылық шығындарды есептеу кезінде мыналарды ескеру қажет: таңдалған бағалау әдістерін пайдалану құны; шақырылған сарапшылар мен Консультанттарға арналған шығыстар (егер олар бар болса); ұйымдастыру шығыстары, кеңсе керек-жарақтарын, арнайы әдебиетті сатып алу, бағалау нысандарын басып шығару; жұмыс уақытында өтетін процеске қатысушылардың жалақысына арналған шығыстар; алынбаған пайданың мөлшері.
Қадам 8. Бағалау жөніндегі нормативтік құжаттарды әзірлеу және бекіту персоналды бағалау жүйесін әзірлеу және енгізу тиісті жергілікті нормативтік актілермен және құжаттармен ресімделуі тиіс. Сондықтан біз бағалау барысында сауалнамаға ресми жауаптар алдық. Мұның себебі неде? Персоналды бағалау туралы ереже, бағалау нысандары, бағалаушылар мен бағалаушыларға арналған нұсқаулық материалдар, бағалау іс-шараларының жоспары.
Қадам 9. Қызметкерлерді бағалау бойынша алдағы іс-шаралар туралы хабардар ету компания қызметкерлері бағалау жүйесін енгізу туралы алдын ала хабардар етілуі тиіс. Алдағы өзгерістердің ауқымдылығына байланысты оларды бір немесе бірнеше кезеңмен хабардар етуге болады.
Қадам 10. Бағалаушыларды бағалау әдістері мен рәсімдерін бағалауды жүргізетін қызметкерлерді таңдау және оқыту ұйымның құрылымын және бағалау процесінің күрделілігін ескере отырып таңдалуы керек. Бағалаушыларды оқыту керек-олар барлық әзірленген құжаттардың мазмұнымен танысып, бағалау ережелері мен тәртібін оқып, таңдалған әдістерді қолдану ерекшеліктерін, бағалау нысандарын толтыру ережелерін, қызметкерлерге кері байланыс беру және т.б. білуі керек. Бекітілген бағалау тәртібі мен рәсімін бақылау жүйесін құру бағалаушылардың қызметін бағалау үшін олардың өлшемдерін жасау қажет. Ол үшін таңдалған бағалау әдістерін ескере отырып, қандай мінез-құлық көрсеткіштері объективті және барабар бағалау көрсеткіштері болатындығын анықтаңыз. Мысалы, бағалаушының дұрыс мінез-құлқының өлшемі мұқият қарау, сөздер мен бет-әлпеттерде сынның болмауы, жауаптардың мағынасын ашуға көмектесетін бағаланатын сұрақтар, алынған жауаптар мен түсініктемелердің толық жазылуы, бағалау формаларын дұрыс толтыру болуы мүмкін. Қызметкерлерді бағалау: нәтижелерді пайдалану бағалаушылардың жұмысын компания басшысы тағайындаған жауапты тұлға бақылай алады. Бұл консалтингтік компанияның өкілі, сыртқы кеңесші немесе HR қызметкері болуы мүмкін. Бір уақытта жұмыс істейтін бағалаушылар бір-бірінің жұмысын да бағалай алады
Персоналды бағалау ұғымы және мақсаттары
Кез-келген коммерциялық ұйым пайда табудың негізгі мақсаттарының бірі болып табылады. Пайда-бұл тұтастай алғанда ұйымның тиімділігін бағалауға мүмкіндік беретін көрсеткіштердің бірі. Бұл көрсеткіш барлық ұйымдастырушылық ресурстарды, соның ішінде әр қызметкердің ресурстарын пайдалану тиімділігінен тұрады.
Қызметкерлердің ішкі ресурстарын пайдалану тиімділігін талдаудың бір әдісі-персоналды бағалау. Қызметкерлердің жұмысын бағалау кадрлар қызметінің маңызды бағыттарының бірі болды және болып қала береді. Алайда, қызметкерлерді бағалаудың маңыздылығын түсіне отырып, көптеген менеджерлер бағалау процедурасынан аулақ болады. Бұл үшін түсінікті себептер бар:
менеджерлер бағалауды жүргізгісі келмейді, өйткені олар бұл процедураны тиімсіз қосымша жүктеме деп санайды, бұл олардың бағыныштылармен қарым-қатынасын бұзуы мүмкін "келесі науқан" және т. б.;
қарапайым қызметкерлер бағалау процедурасына қарсы тұрады, өйткені олардың құзыреттерін тексеру нәтижесінде олардың жағдайы нашарлайды деп қорқады;
көбінесе бағалау процедурасын енгізуге қарсылық өзгерістерге қарсылықтан туындайды .
Барлық осы себептер, ең алдымен, персоналды бағалау мүмкіндіктеріне деген түсінбеушілік немесе сенімсіздіктен туындайды. Сонымен, қызметкерлерді бағалау дегеніміз не, ол не үшін қажет?
Персоналды бағалау-бұл жұмыс нәтижелерін және қызметкерлердің құзыреттілік деңгейін , сондай-ақ кәсіпорынның дамуы шеңберіндегі олардың әлеуетін өлшеуге мүмкіндік беретін жүйе [13, 140-141 беттер].
Персоналды бағалау-әртүрлі мақсаттар үшін персоналды басқару жүйесінің жұмыс істеуінің әртүрлі кезеңдерінде жүргізілетін қызмет :
бос лауазымға үміткерді таңдау: бағалау үміткердің дағдылары мен дағдыларының (кәсіби және жеке) лауазымдық талаптарға және Компанияның корпоративтік мәдениетіне сәйкестігін анықтау үшін қажет;
сынақтан (сынақ мерзімінен) өту барысында: мақсаты қызметкердің атқаратын лауазымына сәйкестік деңгейін және оның компанияда бейімделу деңгейін қосымша бағалау болып табылады;
ағымдағы қызметті орындау барысында: осы кезеңде бағалау қызметкердің кәсіби және мансаптық өсу жоспарын нақтылауға, сыйлықақы беру, жалақыны қайта қарау туралы шешімдер қабылдауға бағытталған;
қызметкерді компанияның мақсаттарына сәйкес оқыту: қызметкердің ағымдағы білімін және оны оқыту қажеттілігін анықтау қажет, оқытудан өткеннен кейін де осындай процедураны өткізген жөн;
басқа құрылымдық бөлімшеге ауыстыру: қызметкердің жаңа лауазымдық міндеттерді орындау мүмкіндіктерін анықтау қажет;
кадрлық резервті қалыптастыру: қызметкердің кәсіби және бірінші кезекте жеке әлеуетін бағалау;
жұмыстан босату: бұл кезеңде бағалау қызметкердің қабілетсіздігін анықтау үшін қажет,бұл жағдайда жұмыстан шығарудың негізі тек сертификаттау нәтижелері бола алады
Қызметкерлерді бағалау әр қызметкердің жұмысындағы олқылықтарды анықтауға және оларды жою, кәсіби даму мен мансапты жоспарлау бойынша шараларды қарастыруға мүмкіндік береді. Қызметкерлерді бағалау олардың әлсіз және күшті кәсіби қасиеттерін анықтайды, бұл жеке даму жоспарларын Мұқият дайындауға және мансапты тиімді жоспарлауға, марапаттау, жылжыту, жұмыстан шығару туралы шешім қабылдауға мүмкіндік береді. Кез - келген бағалаудың негізгі мәселесі-қызметкерлердің талаптарға сәйкестігін анықтауға мүмкіндік беретін оның көрсеткіштерін анықтау. Бағалау көрсеткіштерінің алуан түрлілігімен оларды келесі үш топқа бөлуге болады:
еңбек нәтижелілігі;
кәсіби мінез-құлық;
жеке қасиеттері.
Еңбек өнімділігі деп басқа әсер ету объектілеріне қатысты да, өзіне қатысты да басқарудың жалпы функцияларын орындау қабілеті мен қалауы түсініледі: қызметті жоспарлау, процесті ұйымдастыру және реттеу, жұмыс барысын есепке алу және бақылау.
Кәсіби мінез-құлық көрсеткіштері қызметтің келесі аспектілерін қамтиды: жұмыстағы ынтымақтастық және ұжымдастыру, белгілі бір міндеттерді шешудегі Тәуелсіздік, қосымша жауапкершілікті немесе қосымша жүктемені қабылдауға дайын болу.
Жеке қасиеттер қызметкердің оны басқа қызметкерлерден ерекшелейтін жеке қабілеттерін көрсетеді: біліктілік әлеуеті, білім беру әлеуеті, психофизиологиялық әлеует, моральдық әлеует, шығармашылық әлеует,коммуникативті әлеует
2. Персоналды бағалау кезінде ескеретін факторлар және персоналды бағалау критерийлері
Бағалау басқарушы персоналдың еңбегін басқару құрылымының ажырамас және маңызды элементі болып табылады. Бағалауды тиімді жүргізу үшін бірқатар маңызды факторларды ескеру қажет. Оларды толығырақ қарастырайық
3.2 бағалаудың сапалық әдістері
Ең жиі қолданылатын әдістердің бірі-сұхбат.
Сұхбат әдісі сұхбаттасушылардың функцияларының қатаң ұйымдастырылуымен және теңсіздігімен ерекшеленеді: сұхбат беруші (сұхбат жүргізетін маман) респондентке (бағаланатын қызметкерге) сұрақтар қояды, онымен белсенді диалог жүргізбейді, өз пікірін білдірмейді және тақырыптың қойылған сұрақтары мен жауаптарына өзінің жеке көзқарасын ашық ашпайды. Интервьюердің міндеті респонденттің жауаптарының мазмұнына әсерін барынша азайту және қолайлы қарым-қатынас атмосферасын қамтамасыз ету болып табылады. Интервьюердің көзқарасы бойынша сұхбаттың мақсаты-респонденттен зерттеу міндеттеріне сәйкес тұжырымдалған сұрақтарға жауап алу (бағаланушының қасиеттері мен сипаттамалары, болмауын немесе болуын анықтау қажет)
Әр түрлі параметрлер негізінде сұхбаттың бірнеше түрін ажырату әдетке айналған. Ең қолданылатын бағалау персонал мынадай түрлері болып табылады:
өмірбаяндық сұхбат үміткердің бұрынғы еңбек қызметіне бағытталған. Оны жүргізу кезінде өткен кездегі мінез-құлық болашақтағы мінез-құлықтың көрсеткіші болып табылады. Өмірбаяндық сұхбаттар бағаланатын адамның еңбек тәжірибесі мен жұмыс стиліне назар аударады. Жұмыс туралы мәліметтер кері хронологиялық тәртіпте жиналады. Сұхбат қызметкердің ұйым үшін ағымдағы жұмысының маңыздылығы мен белгілі бір лауазымға қойылатын талаптарға сәйкестігі тұрғысынан оның құзыреттілігін бағалайды. Бұл жағдайда дұрыс таңдалған сұрақтар қойылуы керек және барлық бағаланатындар үшін бірдей шарттар сақталуы керек. Іс жүзінде сұрақтар "қызметкерге қойылатын талаптардан" туындайды, онда жұмысты сәтті орындау үшін қажетті жеке сипаттамалар көрсетілген. Өмірбаяндық сұхбаттың артықшылығы-бұл үміткердің (қызметкердің) үміттеріне сәйкес келеді және оған өзін жақсы көрсетуге мүмкіндік береді. Дегенмен, дәл осындай фактор бағалаудың объективті болмауына әкелуі мүмкін. Мұндай сұхбаттың тиімділігі сонымен қатар сұрақтардың жұмыс өлшемдеріне қаншалықты сәйкес келетініне байланысты;
)мінез-құлық сұхбаты белгілі бір салалардағы тәжірибеге немесе қабілеттерге қатысты немесе жұмысқа байланысты критерийлерге қатысты әзірленген мәселелердің құрылымдық тізімін қамтиды. Бұл критерийлер талдау барысында анықталады, оның тақырыбы Табысты қызметкерлердің жұмысы мен мінез-құлқы болды. Мінез-құлық тәсілінің басты артықшылығы-ол жұмыс үшін маңызды дағдылармен айналысады. Екінші жағынан, мұндай сұхбат көп уақытты алуы мүмкін, өйткені оның барысында жұмыстың барлық маңызды аспектілерін талқылау қажет. Сонымен қатар, сұхбат белгілі бір жұмысты жүзеге асыру процесіне назар аударатындығына байланысты, қызметкер кандидатының жалпы кәсіби дайындығына қатысты маңызды мәселелерді елемеу оңай;
ситуациялық сұхбат белгілі бір жағдайларды құруға және бағаланатын қызметкерге өзінің мінез-құлқының моделін сипаттау немесе осы жағдайдан шығу туралы ұсынысқа негізделген. Бағалау барысында қызметкер әлеуметтік қажет жауаптарды, яғни әлеуметтік тұрғыдан дұрыс деп санайтындарды беруге тырысады. Сұхбат барысында бұл ұсыныстардың ұйымның құндылықтарына, қабылданған мінез-құлық модельдеріне, сондай-ақ қызметкер орындайтын жұмысқа қаншалықты сәйкес келетінін бағалауға болады;
проективті сұхбат сұрақтардың ерекше құрылысына негізделген, сондықтан олар үміткерге өздерін емес, жалпы адамдарды немесе қандай да бір кейіпкерді бағалауды ұсынады. Проективтік әдістер адамның өмірлік тәжірибесі мен көзқарастарын басқа адамдардың іс-әрекеттерін түсіндіруге, сондай-ақ ойдан шығарылған жағдайларға, кейіпкерлерге және т.б. беруге бейім екендігіне негізделген. Алайда, проекциялық сұхбат жүргізу процесі өте ұзақ, алынған мәліметтерді өңдеу өте қиын. Сонымен қатар, нәтижеге сұхбат берушінің кәсіби және жеке қасиеттері айтарлықтай әсер етеді.Құжаттарды дәстүрлі талдау.
Қызметкерлерді бағалаудың негізгі сапалы әдістерінің бірі-құжаттарды дәстүрлі талдау. Құжаттар шын мәнінде болып жатқан құбылыстардың сенімді дәлелі болып табылады немесе болуы мүмкін деп саналады. Бұл көбінесе ресми құжаттарға қатысты, бірақ бейресми құжаттарға да қатысты болуы мүмкін. Құжаттарға талдау жүргізу құжаттардағы ақпараттың бастапқы нысанын персоналды бағалау жөніндегі маман үшін қажетті нысанға айналдыруды білдіреді. Шын мәнінде, бұл құжаттың мазмұнын түсіндіруден, оны түсіндіруден басқа ештеңе емес. Құжаттарды талдау барысында түйіндеме, ұсыныс және ілеспе хаттар, білім туралы құжаттар (дипломдар, сертификаттар, біліктілік куәліктері), ғылыми-зерттеу және публицистикалық жұмыстар зерттелуі мүмкін.
Белгілер әдісі бойынша бағалау.
Ол адамның психологиялық қасиеттерінің оның қызметінің сипаттамаларына әсерін тануға негізделген. Бұл тәсілге негізделген әдістердің қатарына іскерлік және жеке қасиеттердің белгілі бір жиынтығының ауырлық дәрежесін баллдық бағалау, қызметкердің жұмысына сәйкес келетін белгілерді бағалау жатады. Ол үшін компьютердің көмегімен қызметкерді ерекшелейтін және оның іскерлік портретін жасауға көмектесетін қасиеттердің тізімі таңдалады (сандық бағалауды түсіндірместен).
Әдістердің айырмашылығы жеке қасиеттерді өлшеу үшін қолданылатын әдістермен және ұсынылған белгілер тізімімен байланысты. Алайда, мұндай әдістердің алуан түрлілігіне қарамастан, бағалау пәні барлық жерде бірдей - қызметкердің жеке басының қасиеттері. Нәтиже әрқашан бағаланатын адамның әлеуметтік-психологиялық сипаттамалары болып табылады, бұл адамның қандай қасиеттері бар екенін көрсетеді.
Мұндай бағалау жүйелерін біздің елімізде және шетелде қолдану тәжірибесі олардың негізгі жетіспеушілігін - алынған білімнің субъективтілігін анықтауға мүмкіндік береді. Мұның себептері бағалауға қатысатын субъектілердің еркі мен санасына байланысты әдіске негізделген. Бұл кез-келген тәсілді жүзеге асыру кезінде мүмкін болатын біржақты немесе біліксіз бағалауды алу туралы емес, жүргізілетін бағалаудың мазмұны туралы [5, 404-407 беттер].
Пайдаланылған сапа тізімдері негізгі қызметке әлсіз байланысты. Олар психологиялық сипаттамаларына белгілі бір кәсіби талаптарды белгілегеннен гөрі, белгілі бір дәрежеде бағаланатын адамның жеке басының ішкі құрылымын ашады. Шын мәнінде, мұндай бағалау Нақты еңбекті талдауға емес, басқалардың бағалайтыны туралы ойлауға негізделген.
. Еңбекті талдау негізінде бағалау.
Қызметкерлердің жұмысын талдау негізінде психологиялық қасиеттерді анықтау ситуациялық бағалау аясында жүреді, алайда бұл белгілерді бағалауға ұқсас. Тек осы жағдайда қызметкердің мінез-құлқының сипаттамалары тұрақты психологиялық сипаттамалар ретінде әрекет етеді, олар нақты мәселелерді шешу процесінде көрінеді.
Ситуациялық бағалау әдістемесі белгілі бір ұжымдағы типтік жағдайларды таңдау процедурасын қарастырады, оның құрылымында қызметкердің жұмысы сипатталады, содан кейін оның мінез-құлқы бағаланады. Мұндай бағалаудың ұтымды негізі-әр жағдайда еңбек жағдайы элементтерінің гетерогенділігі бағаланатын қызметтің шарттары мен міндеттерінің белгілі бір жиынтығына айналады. Бұл мәселелерді шешу өте күрделі және қызметкердің іс-әрекетінің тиімділігі, әрине, оның жеке ерекшеліктерімен анықталады [15,134-139 беттер].
Қызметкерлердің мінез-құлқын бағалау нәтижелері, сондай-ақ қасиеттерді бағалау жағдайында, тек кәсіби бағдарланған әлеуметтік-психологиялық сипаттама болып табылады. Онда қызметкердің қалай (тиімді немесе тиімді емес) әрекет еткені, қандай жағдайларда көп, қандай жағдайларда тиімді болмағаны туралы ақпарат бар. Алайда, бұл әдіс мұндай мінез-құлықтың себебін және оның салдарын анықтауға көмектеспейді.
. Бағалау орталықтарының әдісі (Assessment Center).
.Әдістеме алгоритмі
Бұл техниканың әрекет ету алгоритмі келесідей. Мұндай техниканы қолданатын компания, әдетте, үлкен тәжірибеге, тұрақты клиенттердің сенімді тізіміне және өзінің оқу-жаттығу базасына ие. Осы ұйымның әлеуетті тапсырыс берушілерінде консалтингтік компанияның оқу-жаттығу кешеніне өз қызметкерлерін бірнеше күнге "орналастыру" мүмкіндігі бар. Шығу кезінде Тапсырыс беруші тапсырысқа байланысты әр түрлі мәліметтер жиынтығын алады: маманның жеке сипаттамаларын бағалаудан (толықтығы мен сенімділігінің әртүрлі дәрежелері) кәсіби сәйкестік туралы біліктілік қорытындысына, тестіленушінің жарамдылығы мен кәсіби даму перспективаларына дейін [21, 177-178 Б.].
.Профессиографиялау рәсімі
Персоналды психологиялық бағалаудың мәні үміткердің психологиялық портретін егжей-тегжейлі сипаттау және қызметкердің жеке ерекшеліктерін анықтау болып табылады. Мысалы, қорытынды маманның жеке, интеллектуалдық және мотивациялық ерекшеліктерін сипаттауды қамтиды, сонымен қатар тексерілген қызметкерді тиімді басқару мүмкіндіктері, оны оңтайлы пайдалану мүмкіндіктері де көрсетілген.
Психологиялық бағалау рәсімін өткізгеннен кейін осы адамның кәсіби жарамдылық дәрежесі бойынша дұрыс қорытынды жұмыс орнының ерекшеліктерімен белгілі бір адамға қойылатын психологиялық талаптарды білгенде ғана, яғни психологиялық аттестаттаудың құрамына кіретін мамандандыру (кәсіпті сипаттау) рәсімін өткізгеннен кейін ғана берілуі мүмкін. Әдетте сарапшы психолог мұндай қорытынды өзінің жеке тәжірибесі, тәжірибесі негізінде беріледі, сондықтан біршама Үстірт. Осы қызмет түрін көрсетуде қолданылатын әдістер әр түрлі болады: психологиялық тесттер (әр түрлі күрделілік дәрежесіндегі және әртүрлі бағыттағы - жеке, зияткерлік, қабілеттілік тестілері және т. б.), психологтың зерттелетін адаммен жеке сұхбаты және топтық ойындар
Қызметкерлерді психологиялық бағалау.
Қызметкерлерді психологиялық бағалау адамның жұмыс орнына сәйкестігі тексерілетін критерийлердің болуын білдіреді. Бұл жағдайда бағалау критерийлері адамның жеке басының ерекшеліктері, оның мотивациясының ерекшеліктері және т.б. ол үшін мамандандыру процедурасын жүргізу қажет. Бұл процедурадан шығатын болсақ, профессиограмма - кәсіптің сипаттамасы, ал психограмма - адамның осы кәсіби қызметте жетістікке жетуі үшін жеке қасиеттерін, қасиеттерін, қабілеттерін, олардың ауырлық дәрежесін сипаттау. Әрі қарай, бағалау Тапсырыс берушіге қажет адамдарға қолданылатын диагностикалық әдістердің арнайы жиынтығы жасалады және жеке тұлғаның жалпы психологиялық сипаттамасынан басқа, оның жұмысы үшін маңызды критерийлерге сәйкес қызметкердің салыстырмалы психологиялық сипаттамасын алады. Психологиялық бағалау нәтижелері бойынша алынған қорытындыға психологиялық портреттен басқа, сарапшының осы адамның кәсіби жарамдылығы туралы пікірі кіреді. Сонымен қатар, егер Тапсырыс берушінің қалауы бойынша әр адамға оның қызметін жақсарту, тиімді оқыту және басқару мүмкіндіктері ұсынылуы мүмкін. Бұл қызметтің пайдалы жанама әсері-бұл маман жауап беруі керек психологиялық критерийлердің тізімі, оны әдетте кадрларды ауыстыру кезінде немесе жұмысқа үміткерлерді қабылдау кезінде Тапсырыс берушінің ішкі кеңесшілері қолданады.
.Қызметкерлерді кәсіби бағалау.
Қызметкерлерді кәсіби бағалау маманның кейбір кәсіби критерийлерге сәйкестігін сипаттаудан тұрады. Бұл жағдайда бағалау критерийлері белгілі бір кәсіби дағдылар мен дағдылар болып табылады. Мұндағы басты қиындық-әртүрлі фирмаларда тіпті ұқсас жұмыс түрлері әртүрлі функциялардың орындалуын білдіреді. Әдетте, сыртқы кеңесшілердің жұмысы әр жұмыс орны үшін бағалау критерийлерінің жүйесін анықтаудан, персоналды бағалаудың дұрыс және дұрыс рәсімін ұйымдастырудан тұрады. Шығу кезінде Тапсырыс беруші өз мамандарын кәсіби бағалаудың дайын жүйесін (әрбір лауазым үшін критерийлер жиынтығын) алады, оны одан әрі де пайдалана алады. Егер бағалауды жүргізу үшін тапсырыс берушінің мамандары тартылса, онда ұйымның сыртқы консультанттары мен ішкі құрылымдарының ынтымақтастығының нәтижесі персоналды бағалау бойынша дағдылар болуы мүмкін,олар кейіннен персоналды дербес бағалау үшін табысты пайдаланылатын болады[18, 301-305 Б.].
Мұндай қызметтердің үлкен артықшылығы-психологиялық тестілеу процедуралары жоспарланған нәтижелерден басқа көптеген басқа пайдалы ақпаратты береді. Мұндай зерттеулердің нәтижелерін Тапсырыс беруші құрылымдық қайта құру кезінде шешімдер қабылдау кезінде, қызметкерлерді лауазымдық сатыға ауыстыру, қызметтік сәйкестік мәселелерін шешу, басқарудың және маманмен өзара әрекеттесудің тиімді жолдарының мүмкіндіктерін іздеу кезінде пайдаланады.
Көбінесе персоналды психологиялық бағалау (әр жеке маманды бағалау жағдайында) жұмыс топтарының психологиялық диагностикасы бойынша тапсырыспен бірге жүреді, ол көбінесе басқарушылық және ұйымдастырушылық кеңес беру саласында нәтиже береді. Бұл нәтижелер бөлімнің жұмысын және оның басқа бөлімшелермен өзара әрекеттесуін тиімді ұйымдастыруға көмектеседі. Сондай-ақ, ұйымды терең зерттеу арқылы олар ұйымның құрылымы мен басқару стилін оңтайландыруға көмектеседі.
.Мақсаттар қою арқылы басқару.
(МВО, басқару by Objectives)
Қазіргі уақытта мақсатты басқару тиімді басқарудың қажетті құрамдас бөлігі ретінде қарастырылады. Сонымен қатар, қызметкерден оның түпкілікті нәтижелері түсініксіз болып қалғанша немесе, ең болмағанда, оған ұмтылу керек нұсқаулар көрсетілмейінше, тиімді еңбекті күту қиын. Бұл бағалаудың осы әдісі негізделген ұтымды негізді анықтайды. Мақсаттар қою арқылы басқару қызметкердің белгілі бір кезеңге (бір жыл немесе алты айға) арналған негізгі мақсаттарын бірлесіп (қызметкер және оның басшысы) айқындаудан басталады. Мұндай мақсаттар аз болуы керек, олар келесі кезеңдегі қызметкердің маңызды міндеттерін көрсетуі керек және болуы керек:
нақты, яғни пәндік және спецификалық;
өлшенетін, яғни сандық бағалауға жататын;
қол жеткізуге болатын, бірақ шиеленісті (психологтардың пікірінше, қызметкерге ең үлкен ынталандырушы әсер 50% болатын мақсат болып табылады%);
маңызды, яғни қызметкердің кәсіби қызметіне қатысты және тұтастай алғанда ұйымның міндеттеріне байланысты;
уақыт бойынша бағдарланған, яғни әрбір мақсат үшін оның орындалу мерзімі анықталуы тиіс.
Сертификаттау кезеңі аяқталғаннан кейін қызметкер мен менеджер әр мақсаттың орындалуын, әдетте, пайызбен және қызметкердің барлық жеке жоспарымен бағалайды. Бағалау бірлесіп жүргізілсе де, жетекші түпкілікті шешім қабылдаған кезде шешуші дауысқа ие болады.
Қарапайымдылықтан, анықтықтан және үнемділіктен басқа, мақсат қою арқылы басқару әдісі тағы бірнеше артықшылықтарға ие. Қызметкердің негізгі мақсаттарды анықтауға қатысуы оның көз алдында бағалау процесінің объективтілігін едәуір арттырады, оны қандай критерийлер бойынша бағалайтындығын түсінуді қамтамасыз етеді, сонымен қатар мотивацияны күшейтеді. Қызметкермен Диалог көшбасшыны бағалаудың объективтілігін арттырады, жеке мақсаттардың ұйым мен бөлімшенің міндеттерімен байланысын, сондай-ақ қызметкердің кәсіби қызметінің мақсатты бағытын күшейтеді. Көптеген компаниялар MVO-ны қызметкер сыйақысының ауыспалы бөлігінің мөлшерін анықтау үшін пайдаланады (жұмыс нәтижелері бойынша) [10, 212-214 беттер].
Мақсатты бағалаудың әлсіз жағы-бұл қызметкер өз еркімен емес мақсаттарға қол жеткізе алатын және жете алмайтын жағдай. Бұл жерде тек құзыреттілікті ажырату ғана емес, сонымен бірге бақыланбайтын немесе күтпеген факторларды ескеру қажеттілігі - оның жеке күш-жігеріне қарамастан оның қызметінің нәтижелеріне айтарлықтай әсер етуі мүмкін жағдайлар. Сондықтан, осы әдісті қолдана отырып, қызметкерлердің жедел жұмысы ғана бағаланады. Мақсатты бағалау әлі де тиісті теориялық және әдістемелік әзірлемелерге ие болмаса да, мамандар бұл әдісті перспективалы әдістердің бірі ретінде қарастырады
Қызметкерлерді бағалау кезіндегі типтік қателер
Қызметкерлерді бағалаудағы жиі кездесетін қателіктердің бірі-нақты мақсаттардың мәлімделгенге сәйкес келмеуі немесе, керісінше, бірнеше мақсаттарды шешудің әдістерінің сәйкес келуі, бұл персоналдың бағалау процедурасы мен нәтижелеріне деген сенімсіздігін тудырады. Мысалы, қызметкерлерді бағалаудың мақсаты көбінесе қызметкерлердің оқу қажеттіліктерін анықтау болып табылады, ал нәтижелері бойынша жаппай қысқарту және жұмыстан шығару жиі жүзеге асырылады. Қызметкерлер бұл жағдайда құралдар қызметкердің атқаратын лауазымына сәйкестігін бағалау (кәсіби білімін, іскерлігі мен дағдыларын анықтауға бағытталған сауалнамалар, арнайы әзірленген "кейстер", құзыреттер бойынша сұхбаттар, қабілеттілік тестілері), оның материалдық сыйақысын өзгерту, кадр резервіне ұсыну үшін қызметкердің әлеуетін бағалау кезіндегідей пайдаланылатынын түсіне алады. Бұл жағдай қабылдамаудың табиғи реакциясын тудырады, адам жабылады, оның жауаптары жеткілікті дәрежеде сенімді емес. Кері байланыс алу туралы айтудың қажеті жоқ.
Осындай жағдайдан шығудың бір жолы-қызметкерді оның тікелей басшысының күшімен оқыту қажеттілігін бағалау. Бірақ қызметкердің ағымдағы қызметі аясында оны не және қалай оқыту керектігін анықтау үшін менеджердің кәсіби құзыреттілігі, қызметкерлерді бағалау дағдылары, сонымен қатар уақтылы кері байланыс беру және алу мүмкіндігі ерекше маңызды болады.
Қиындықтарды жеңудің тағы бір тәсілі
қызметкерлердің бағалауға деген сенімсіздігі бағалаудың, оқытудың және мүмкіндігінше ынталандырудың бірыңғай ашық жүйесін қамтамасыз ету болып табылады. Бұл жағдайда бұл жай ғана маңызды емес, бірақ белгілі бір лауазымға орналасуға қажетті құзыреттердің, тренингтердің, курстардың, сертификаттардың нақты тізімін жасау қажет; маманның әлеуетін бағалау кезінде анықталған қабілеттері мен мүдделеріне байланысты оның дамуының өзгермелілігін қамтамасыз ету және тарату. Бағалау және оқыту жүйесіне сәйкес келетін ынталандырудың нақты жүйесі қызметкерлердің оқытудың не үшін қажет екенін және оқыту нәтижелерінің оларға жеке қалай әсер ететінін түсінуіне ықпал етеді. Бұл шаралар қызметкерлердің персоналды бағалауға ғана емес, жалпы компания басшылығына сенімін арттыруға ықпал етеді
Персоналды бағалау кезінде мүмкін болатын қателіктердің бірі-бағаланатын қызметкердің лауазымына сәйкес келетін құзыреттілік моделінің болмауы. Мұндай модель болмаса, нені және қандай критерийлер бойынша бағалау керек екендігі туралы нақты түсінік жоқ. Бұл ресурстардың қажетсіз шығындарына әкеледі (адами және материалдық), өйткені мұндай бағалау нәтижелерінің мәні іс жүзінде нөлге тең.
Қызметкерлерді бағалау кезінде бастапқыда клиникалық психологияда қолданылған кейбір әдістерді қолдану әрдайым дұрыс бола бермейді. Оларды бағалау кезінде адамның жағдайын анықтау үшін көмекші құрал ретінде пайдалануға болады, бірақ олардың нәтижелерін негізгі деп санауға және олардың негізінде басқарушылық шешімдер қабылдауға болмайды, өйткені бұл нәтижелер кез-келген лауазымға орналасу үшін қажетті құзыреттермен жеткіліксіз байланысты және қызметкердің өзі де, сот органдары да күмәндануы мүмкін.
Бағалау рәсімі білікті мамандармен бірге жүргізілуі қажет. Бұл бірқатар қателіктерден аулақ болады:
"жиек эффектісі" деп аталатын нәрсе көшбасшының жадында тек соңғы жұмыс кезеңі (апта, күн) қалатындығына байланысты, қалған кезеңдер осылайша бағалаудан шығады;
бақылаушының бұрмалануы, нәтижесінде жеке тұлғаның ерекшеліктері нәтижелерді алмастырады. Осылайша, жабық, белсенді емес адам бағалауды төмендетуі мүмкін, ал ұжымда жақсы қарым-қатынас орнатқан қызметкер жоғары баға алады;
бақылаушыға жынысына, жасына, отбасылық жағдайына және т. б. қатысты стереотиптердің әсері.;
"үздік студенттің әсері", егер қызметкер объективті түрде нашар бағалауға лайық болса, бірақ сұхбат беруші қызметкердің беделінің әсерінен оны бағалайды;
төтенше пікірлерден қорқумен байланысты орталық тенденцияның қателігі: бақылаушы байқалатын мінез-құлыққа орташа баға беруге тырысады;
"контраст эффектісі" - бақылаушының қызметкерден өзіне қарама-қарсы белгілерді бөлуге бейімділігі;
"ұқсастықтың әсері" - бақылаушының қызметкерден өзіне ұқсас белгілерді бөлуге бейімділігі;
"гала эффектісі" - бір фактор басқаларға әсер етеді, нәтижесінде бақылаушының жалпыланған әсері мінез-құлықты өрескел қабылдауға, нәзік айырмашылықтарды елемеуге әкеледі;
"жеңілдік эффектісі" - бақылаушының әрқашан болып жатқан жағдайға оң баға беру тенденциясы;
"топтастыру" - бақылаушы топтағы бағаларды саралауға бейім емес жағдайларда пайда болады, дегенмен, мысалы, нашар нәтижеге қол жеткізген бөлімде барлық қызметкерлер міндетті түрде нашар жұмыс істеген жоқ
Персоналды бағалау жағының қорытындысы
Персоналды бағалау-бұл персоналдың сапалық сипаттамаларының (қабілеттері, уәждері мен қасиеттері) лауазымның немесе жұмыс орнының талаптарына сәйкестігін анықтаудың мақсатты процесі. Қызметкерлерді бағалау қызметкердің өзі айналысатын нақты қызмет түрін орындауға дайындық дәрежесін зерттеуге, сондай-ақ өсу перспективаларын бағалау үшін оның әлеуетті мүмкіндіктерінің деңгейін анықтауға мүмкіндік береді.
Персоналды бағалау нәтижелері қанағаттанарлықсыз, қанағаттанарлық және еңбек стандарттарынан едәуір асатын қызметкерлерді анықтауға мүмкіндік береді, бұл қызметкерлерді мансаптық сатыға көтеруге, қызметкерлерді оқыту бағдарламаларын тиімді әзірлеуге, оларды мансаптық сатыға көтеру үшін кадрлар резервін құруға, лауазым талаптарына сәйкес келмейтін қызметкерлерді жұмыстан шығаруға, қызметкерлерді жалдауға мүмкіндік береді.ең тиісті лауазымдар мен кәсіптер.
Ұйымдар өз қызметкерлерінің жұмысының тиімділігін арттыру және кәсіби даму қажеттіліктерін анықтау үшін мерзімді түрде бағалайды. Қызметкерлерді тұрақты және жүйелі бағалау қызметкерлердің уәждемесіне, олардың кәсіби дамуына және өсуіне оң әсер етеді. Сонымен қатар, бағалау нәтижелері персоналды басқарудағы маңызды элемент болып табылады, өйткені олар қызметкерлерді марапаттау, жылжыту, жұмыстан шығару, оқыту және дамыту туралы негізделген шешімдер қабылдауға мүмкіндік береді.
Қызметкерлерді бағалау кезінде табиғи-биологиялық, техникалық-ұйымдастырушылық, әлеуметтік - экономикалық, әлеуметтік-психологиялық және нарықтық факторларды ескеру қажет. Қызметкерлерді бағалау кезінде 4 топқа бөлінетін критерийлер өте маңызды:
) кәсіби критерийлері;
) іскерлік өлшемдер;
) моральдық-психологиялық өлшемдер;
) ерекше критерийлері.
Ұйымның мақсаттары мен қажеттіліктеріне сәйкес келетін бағалау әдістерін таңдау күрделі мәселе болып табылады.
Қызметкерлердің жұмысын бағалаудың көптеген әдістері бар. Олардың ішінде сандық және сапалық бағалау әдістері ерекшеленеді. Бағалаудың сандық әдістеріне мыналар жатады: стандартты бағалау әдісі, сараптамалық бағалау әдісі, салыстырмалы әдістер. Бағалаудың ең көп таралған және жиі қолданылатын әдісі - тәжірибе, білім деңгейі және үміткердің кәсіби маңызды қасиеттерін бағалау туралы ақпарат жинауға бағытталған сұхбат. Жұмысқа қабылдау кезіндегі сұхбат кандидат туралы терең ақпарат бере алады, оны бағалаудың басқа әдістерімен салыстыру кезінде дәл және болжамды ақпарат алуға болады.
Персоналдың қызметін бағалауда объективті нәтижелерге қол жеткізу үшін бағалауды жүргізетін менеджер өзінің қабілеттерін , жұмыс нәтижелерін және бағалау қателіктерінен аулақ болуды үйрену ("жиек эффектісі", бақылаушының бұрмалануы," жақсы оқушы эффектісі"," контраст эффектісі"," ұқсастық эффектісі", орталық тенденцияның қателігі, "топтастыру").
Таланттарды басқару
Жақында таланттарды басқару сияқты басқарушылық қызметтің бұл түріне қызығушылықтың айтарлықтай өсуі байқалды. Олармен қалай жұмыс істеу керек деген сұрақ туындайды,
олардың жұмысын қалай тиімді ету керек, оларды қалай дұрыс оқыту, ынталандыру және соңында сақтау керек. Сонымен қатар, қазіргі уақытта көптеген зерттеушілер
тақырыбы: таланттар кімдер? Кімді талантты қызметкер деп санауға болады? Ие ма
бұл адамдар қораптан тыс ойлауға, жаңашылдыққа көмектесетін ерекше қасиеттерге ие бола ма? Немесе олар жақсы оқытылған, өз жұмысын білетін жоғары білікті мамандар ма? Н. Волнянская анықтамалардың бірін береді: таланттар өзіне ұқсас адамдардан ерекшеленетін қызметкерлер. Олар өздері орындайтын функцияның тиімділігін дамыта отырып, қораптан тыс әрекет ете алады, түпнұсқа шешімдер қабылдай алады. Бұл шешімнің авторы салыстыру үшін жоғары білікті қызметкерлердің анықтамасын береді, оларды жақсы білетін адамдар деп санайды
үлкен тәжірибесі бар мамандық.
"Дикол групп" компаниясы - даму жөніндегі кеңесшілер - Е. Н. Емельянова мен С. Е. Поварницынның "Психология" атты жұмысына сүйене отырып, өзінің ресми парақшасындағы материалда компания өмірінің әртүрлі кезеңдерінде таланттар деп қызметкерлердің әртүрлі санаттары түсінілуі мүмкін. Қалай болғанда да, бұл жұмысшылар, жұмыс тиімділігі берілген жағдайларда орташа өнімділіктен асатын .
Талантты адамдармен жұмыс істеу кезінде кейбір проблемалар туындайды:
1. Талант жұмысының максималды тиімділігіне ықпал ететін жағдайлар жасау.
2. Басқару құралдары мен технологияларын таңдау.
3. Жетілген, тәжірибелі, оқытылған талантты қызметкерді ұстау.
4. HR-қызметтері қызметкерлерінің өз біліктері мен дағдыларының жеткіліксіз деңгейі.
5. Өз таланттарының жетіспеушілігі, оларды жоғары оқу орындарынан тарту
Талант дегеніміз-белгілі бір жұмысты немесе жұмысты орындау қабілеті, шеберлігі немесе қабілеті. Басқару лексикасына сәйкес, талант ұйымның мүддесі үшін қызметкерлердің дағдылары мен қабілеттерін сәйкестендіруді, енгізуді, пайдалануды және сақтауды білдіреді.
Таланттарды басқару Адам ресурстарын басқарудың ажырамас бөлігі болып табылады. Таланттарды басқаруды ұйымның қазіргі және болашақ мақсаттарын немесе қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін қажетті қабілеттері немесе дағдылары бар адамдарды жалдау немесе жалдау, дамыту және ұстап тұру үшін қолданылатын әдейі тәсіл ретінде анықтауға болады.
Бұл адамдарды қолдау мен қолдаудың ұйымдастырушылық мәдениетін құру және қолдау. Осылайша, таланттарды басқару-бұл ұйымның еңбек нарығында қол жетімді ең талантты және сапалы қызметкерлерді жалдау, дамыту, ұстап тұру міндеттемесі
Таланттарды басқару ұйым үшін қажетті білікті адамдарды анықтаудан ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
М.Өтемісов атындағы Батыс Қазақстан университеті
Тарих, экономика және құқық факультеті
Экономика және менеджмент кафедрасы
Дипломдық жұмыс
Тақырыбы: Қызметкерлерді бағалау және таланттарды басқару жүйесін дамыту
Орындаған: Мен-41 топ студенті Кумісқалиев Б.
Тексерген: Экономика магистрі, аға оқытушы Акмалиева А.Ж.
Орал 2021
МАЗМҰНЫ
Кіріспе 3
1 . Қызметкерлерді бағалау 5
1.1. Қызметкерлерді бағалау ұғымы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.2. Қызметкерлерді бағалау тәсілдері 11
2. Таланттарды басқару жүйесін дамыту 21
2.1. Таланттарды басқару жүйесі ұғымы 21
2.2. Таланттарды басқару жүйесін дамыту ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ...27
2.3.Таланттарды басқару жүйесінің тиімді мысалдары ... ... ... ... ... ... .. ... .35
3."ҚазМұнайГаз" АҚ қысқаша сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... 36
3.1."ҚазМұнайГаз" АҚ қысқаша сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ..36
3.2. ҚазМұнайГаз АҚ қызметкерлерді бағалауын талдау 40
3.3. ҚазМұнайГаз АҚ таланттарды басқару жүйесін талдау ... ... ... ... ..45
3.4 Шетелдік тәжірибелер ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 50
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .60
Пайдаланылған әдебиеттер ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... .61
Кіріспе
Тақырыптың өзектілігі. Менеджмент саласындағы өзекті және де басты элементтердің бірі бұл еңбек ресурсы яғни персонал.Қазіргі таңдағы Қазақстан республикасындағы менеджмент саласындағы басты мамандардың бірі HR-менеджер.Олардың профессионалды міндеттеріне жұмысшыларды іздеу,оларды оқыту,қайта оқыту,мотивациялау және де персоналды бағалау мен таланттарды іздеу мен басқару жүйесі кіреді.Бұл дипломдық жұмыста мен персоналды бағалау мен таланттарды басқару жүйесін дамыту туралы ойымды паш ететін боламын өйткені персоналды іздеу және оқыту бір бөлек ал сол кісінің еңбекке деген қабілетін бағалау бір бөлек.Әрине тақырыбымның екінші бөлігі таланттарды басқару жүйесіне арналған
Диплом жұмысының мақсаты - тақырыптың өзектілігінен туады.Жұмыс күшін бағалау деңгейлерімен,тәсілдерімен танысып және де таланттарды басқару жүйесін дамытудың жолдарын қарастыру және де ашып айту
Зерттеу міндеттері:-
Зерттеу объектісі: -
Зерттеу әдістері: -
Тақырыптың зерттелу деңгейі. Тарихтың тұнып тұрған жері-ол мұрағат. Сондықтан да жас еліміздің мұрағат ісін дамыту, ондағы барлық игі іс-шаралар мен өзгерістерді қолға алу біздің, болашақ мұрағатшылардың міндеті деп білемін. Міне, сондықтан да осы тақырыпты диплом жұмысына арқау етіп алдым.Тек деректердің негізінде шынайы, өз тарихын жазу мүмкін болмақ. Ал бұндай тарихи деректердің басым бөлігі - мұрағат қорларында сақтаулы. Елімізде деректану ғылымының Мұрағат құрылысын зерттеу, ондағы әрбір тарихи оқиғаларға және оның өрбу барысына баға беру үшін жан-жақты зерттеу мұрағатшылардың алға қойған басты мақсаты болып табылады. Сондықтан отандық мұрағат қызметкерлері өз қызметінің аясында ғылыми жұмыстармен айналысып келеді. Дегенмен де мен диплом жұмысын жазуда негізінен 1921-2007 жылдар аралығындағы құжаттарға көп сүйендім. Әсіресе, мұрағатта құжаттарды толықтыру, адамдардың сұраныстарын қанағаттандыру, құжаттардың сақталуын қамтамасыз етуіне тоқталдым. Диплом жұмысы барысында сұраныстарға жауап беру, кездесу кештеріне дайындалған баяндамаларды тағы басқа құжаттарды қарастырдық.
Диплом жұмысының негізгі нәтижелері, ережелері және ұсыныстары:
-Диплом жұмысы өзінің жүйелілігімен және қызықты ақпарат беруімен ерекшеленеді,
-Диплом жұмысын жазу барысында соңғы жаңалықтар мен ақпараттарды қолдану, өзекті тақырыптарды зерттеуі оның қолданыс аясын кеңейтеді.
Диплом жұмысының құрылымы. Жұмыс кіріспеден, екі тараудан, қорытындыдан, қолданылған әдебиеттер тізімінен, қысқарған сөздер тізімінен, қосымшадан тұрады. Кіріспеде тақырып көкейкестілігі негізделіп, зерттеудің мақсаты мен міндеттері анықталған, оның тәжірибелік маңыздылығы көрсетілген. Диплом жұмысының негізгі мәселелерінің ғылыми шешімі зерттеу объектісінің дамуының өткені мен қазіргісін және құқықтық базасын талдауды талап етті. Осыған байланысты диплом жұмысының негізгі мазмұны үш тарау түрінде жасалды.
1-тарауда -
2-тарауда -
Қорытында зерттеу нәтижелері шығарылып, негізгі тұжырымдамалар жасалған. Алматы облыстық мемлекеттік мұрағатының қалыптасу тарихындағы өзекті деп табылған жақтары барынша ашылған.
Қолданылған құжаттар тізімінде дипломдық жұмысқа қолданылған басылымдар жүйелілік тәртіппен көрсетілген.
Қысқартылған сөздер тізімінде мұрағат саласындағы барлық қысқарған сөздердің тізімі келтірілген.
Қосымшаға мұрағат қалыптасу тарихынан қысқаша хронологиясы, мұрағат құжаттары негізінде жасалған мақалалар, мұрағат сақтау қорының өсу динамасы , мұрағат қызметкерінің құрмет грамотасы диплом жұмысының текстін растау ретінде кіреді.
1 . Қызметкерлерді бағалау ұғымы
1.1.Қызметкерлерді бағалау ұғымы
Қызметкерлерді бағалау жүйесі-бұл компания қызметкерлерінің қажетті кәсіби және жеке стандарттарға сәйкестігі немесе сәйкес еместігі туралы объективті және сенімді ақпарат алуға бағытталған рәсімдер кешені. Қызметкерлерді бағалаудың тиімді жүйесі қызметкерлердің әлеуетін толық ашуға кедергі келтіретін себептерді анықтауға, жағдайды өзгерту үшін тиімді шараларды жасауға көмектеседі: мысалы, қызметкерлерді оқыту, немқұрайды қызметкерлерді жұмыстан шығару, ынталандыру жүйесін жетілдіру. Персоналды бағалаудың тиімді жүйесін әзірлеуді қайдан бастау керек персоналды бағалаудың тиімді жүйесі үш критериймен сипатталады: тиімділік - жүйені енгізу нәтижесінде еңбек нәтижелері мен оны төлеу арасындағы нақты байланыс қамтамасыз етіледі, қызметкерлердің негізгі қажеттіліктерін ескере отырып, мотивацияның жоғары деңгейі пайда болады; практикалық-бағалаушылар да, бағалаушылар да бағалау критерийлері мен ережелерін қабылдайды, оларды түсінікті және әділ деп санайды; ашықтық-бағалау әдістемесі мен қолданылатын құралдар төлем жүйесіне қатаң байланыстырылған объективті нәтижелер алуға мүмкіндік береді. Персоналды автоматтандырылған бағалау бағалау жүйесін әзірлеу үшін үш тәсілдің бірін қолдануға болады: басқа кәсіпорында сәтті қолданылатын бағалау жүйесін негіз ретінде қабылдау; компанияның өндірістік қызметінің ерекшелігін, оның ұйымдастырушылық және корпоративтік мәдениетін ескере отырып, бағалау жүйесін дербес әзірлеу; жеке бағалау жүйесін әзірлеуді сыртқы консультанттарға тапсыру немесе оларды бірлесіп әзірлеу. Персоналды бағалау жүйесін әзірлеудің қадамдық алгоритмі:
1-қадам. Қызметкерлерді бағалау мақсаттарын анықтау әдетте компанияда қызметкерлерді бағалау жүйесін енгізудің мақсаттары: әр қызметкердің кәсіби және жеке әлеуетін бағалау; қолда бар кәсіби және жеке құзыреттерін бағалау; жұмысты орындау процесінің бекітілген технологияға сәйкестігін бағалау; алынған еңбек нәтижелерін нормативтік талаптармен, жоспарланған көрсеткіштермен, мақсаттармен салыстыру; қызметкерлердің уәжін арттыру. Персоналды бағалау туралы ереже. Қызметкерлердің еңбек нәтижелерін анықтай отырып, олардың ынтасын арттырамыз, оқытуды жоспарлап отырмыз бағалау мақсаттарын анықтау кезінде бұл мәселені персоналды басқару саласындағы реформалық шешімдер қабылдауға уәкілетті жоғары буын басшыларымен талқылау қажет. Сондай-ақ, оны бөлім басшыларымен талқылау керек, содан кейін мақсаттарды қарапайым және нақты түрде тұжырымдау керек, ол қызметкерлерге түсінікті және түсінікті болады. Мақсаттарды айқындаудың алқалылығы барлық деңгейдегі басшылардың бағалау іс-шараларын жүргізуге мүдделілігінің кепілі болады.
Қадам 2. Бағалау жүйесін әзірлеу бойынша жұмыс тобын қалыптастыру Егер қызметкерлер мен компанияның басқа мамандары персоналды бағалау жүйесін дербес әзірлеу және енгізу үшін қажетті білім мен тәжірибеге ие болса, олардан жұмыс тобын құруға болады. Егер ұйымның персонал қызметі жеткілікті тәжірибе мен білімге ие болмаса, бағалау жүйесін жасаңыз немесе оны жасауға қатысыңыз, осы жұмысты орындауға мамандандырылған үшінші тарап фрилансерлері немесе консалтингтік компанияның сарапшылары қатыса алады. Соңғыларына бағалаушыларды оқытуды тапсыруға болады, олар кейін консультанттардың қатысуынсыз компания қызметкерлерін бағалауды дербес жүргізеді.
Қадам 3. Компанияның персоналын бағалаудың алдыңғы тәжірибесін талдау егер мұндай тәжірибе болса, компанияда бұрын өткізілген алдыңғы бағалау шараларының нәтижелерін талдаңыз. Кәсіпорын қызметінің негізгі бағыттарын ескере отырып, ұқсас қызмет саласы бар компаниялардағы персоналды бағалау тәжірибесін талдаңыз және бағалаңыз. Жағдайды зерттеу барысында, мысалы, сұрақтарға жауап алу керек: компанияда бағалау тәжірибесі бар қызметкерлер бар ма? Бағалау шаралары компанияның ұйымдастырушылық мәдениетіне сәйкес келе ме? Егер командалық жұмыс стилі қолданылса, әр қызметкерді жеке бағалау керек пе? Бағалау жүргізу үшін деректер жеткілікті ме? Жұмыс орындарында жұмысты орындау стандарттары жасалды ма? Бар ма ұсыну деп күтеді, олардың басшылары? Компанияда жұмысшылардың қызметін реттейтін құжаттар бар ма? Қаншалықты конструктивті басшылары қатынасып бағынысты? Бар ма жетекшілері туралы толық түсінік бұл жасайды олардың бағынатын? Қызметкерлердің процеске оң көзқарасын қалыптастыру үшін бағалау шараларын ұсынудың қандай әдістерін таңдау керек? Компанияда толық көлемде бағалау жүргізу үшін қандай адами, қаржылық және уақытша ресурстар бар?
Қадам 4. Іріктеу бағаланатын қызметкерлері анықтап алу Қажет болғанда керек болады, бағалауға және бүкіл компания қызметкерлері немесе тек қана қызметкерлер тобының қызметі шешуші маңызға ие. Бұл кейбір бөлімшелердің қызметкерлері немесе белгілі бір лауазым топтарына қатысты болуы мүмкін. Егер бағалаудың мақсаты лауазымға сәйкестігін анықтау болса, әр түрлі бөлімшелердің қызметкерлерін бағалау керек. Персоналды бағалау: қашан жүргізу керек, егер, мысалы, мақсат оқыту мен дамудың қажеттілігін анықтау ретінде тұжырымдалса, онда перспективалы қызметкерлер немесе жоғары технологиялық бөлімшелердің қызметкерлері бағалауға қатысуы керек, олар үшін оқыту тиімді жұмыс шарты болып табылады.
Қадам 5. Бағалау көрсеткіштері мен өлшемшарттарын айқындау бағалау өлшемшарттарын компанияның өндірістік қызметінің, нарық сегментінің (сауда, өндіріс, көрсетілетін қызметтер) ерекшелігін, нақты жұмыс орны мен қызметкерлер қызметінің бағыттарын, сондай-ақ бағалаудың өзінің мақсаттары мен міндеттерін ескере отырып таңдаған жөн. Қызметкердің жұмысын бағалау үшін оның жұмыс міндеттеріне тән негізгі көрсеткіштерді пайдалануға болады.
Қадам 6. Бағалау әдістерін таңдау көптеген әдістер бар (сандық және сапалық), олардың көмегімен сіз қызметкердің өз міндеттерін орындау сапасы туралы, сонымен қатар оның кәсіби және жеке құзыреттілігі туралы объективті түсінік ала аласыз. Бағалау нәтижелерін материалдық және материалдық емес тұрғыдан нығайту нақты жағдайда оңтайлы болатын әдістерді таңдауды зерттеу параметрлерін, бағаланатын қызметкерлер саны мен олардың біліктілігін, сондай-ақ бағалаушылардың өздері тәжірибесі мен біліктілігін ескере отырып жасау керек.
Қадам 7. Персоналды бағалауға арналған қаржылық шығындарды есептеу жоспарланған бағалау іс-шараларын жүргізуге талап етілетін қаржылық шығындарды есептеу кезінде мыналарды ескеру қажет: таңдалған бағалау әдістерін пайдалану құны; шақырылған сарапшылар мен Консультанттарға арналған шығыстар (егер олар бар болса); ұйымдастыру шығыстары, кеңсе керек-жарақтарын, арнайы әдебиетті сатып алу, бағалау нысандарын басып шығару; жұмыс уақытында өтетін процеске қатысушылардың жалақысына арналған шығыстар; алынбаған пайданың мөлшері.
Қадам 8. Бағалау жөніндегі нормативтік құжаттарды әзірлеу және бекіту персоналды бағалау жүйесін әзірлеу және енгізу тиісті жергілікті нормативтік актілермен және құжаттармен ресімделуі тиіс. Сондықтан біз бағалау барысында сауалнамаға ресми жауаптар алдық. Мұның себебі неде? Персоналды бағалау туралы ереже, бағалау нысандары, бағалаушылар мен бағалаушыларға арналған нұсқаулық материалдар, бағалау іс-шараларының жоспары.
Қадам 9. Қызметкерлерді бағалау бойынша алдағы іс-шаралар туралы хабардар ету компания қызметкерлері бағалау жүйесін енгізу туралы алдын ала хабардар етілуі тиіс. Алдағы өзгерістердің ауқымдылығына байланысты оларды бір немесе бірнеше кезеңмен хабардар етуге болады.
Қадам 10. Бағалаушыларды бағалау әдістері мен рәсімдерін бағалауды жүргізетін қызметкерлерді таңдау және оқыту ұйымның құрылымын және бағалау процесінің күрделілігін ескере отырып таңдалуы керек. Бағалаушыларды оқыту керек-олар барлық әзірленген құжаттардың мазмұнымен танысып, бағалау ережелері мен тәртібін оқып, таңдалған әдістерді қолдану ерекшеліктерін, бағалау нысандарын толтыру ережелерін, қызметкерлерге кері байланыс беру және т.б. білуі керек. Бекітілген бағалау тәртібі мен рәсімін бақылау жүйесін құру бағалаушылардың қызметін бағалау үшін олардың өлшемдерін жасау қажет. Ол үшін таңдалған бағалау әдістерін ескере отырып, қандай мінез-құлық көрсеткіштері объективті және барабар бағалау көрсеткіштері болатындығын анықтаңыз. Мысалы, бағалаушының дұрыс мінез-құлқының өлшемі мұқият қарау, сөздер мен бет-әлпеттерде сынның болмауы, жауаптардың мағынасын ашуға көмектесетін бағаланатын сұрақтар, алынған жауаптар мен түсініктемелердің толық жазылуы, бағалау формаларын дұрыс толтыру болуы мүмкін. Қызметкерлерді бағалау: нәтижелерді пайдалану бағалаушылардың жұмысын компания басшысы тағайындаған жауапты тұлға бақылай алады. Бұл консалтингтік компанияның өкілі, сыртқы кеңесші немесе HR қызметкері болуы мүмкін. Бір уақытта жұмыс істейтін бағалаушылар бір-бірінің жұмысын да бағалай алады
Персоналды бағалау ұғымы және мақсаттары
Кез-келген коммерциялық ұйым пайда табудың негізгі мақсаттарының бірі болып табылады. Пайда-бұл тұтастай алғанда ұйымның тиімділігін бағалауға мүмкіндік беретін көрсеткіштердің бірі. Бұл көрсеткіш барлық ұйымдастырушылық ресурстарды, соның ішінде әр қызметкердің ресурстарын пайдалану тиімділігінен тұрады.
Қызметкерлердің ішкі ресурстарын пайдалану тиімділігін талдаудың бір әдісі-персоналды бағалау. Қызметкерлердің жұмысын бағалау кадрлар қызметінің маңызды бағыттарының бірі болды және болып қала береді. Алайда, қызметкерлерді бағалаудың маңыздылығын түсіне отырып, көптеген менеджерлер бағалау процедурасынан аулақ болады. Бұл үшін түсінікті себептер бар:
менеджерлер бағалауды жүргізгісі келмейді, өйткені олар бұл процедураны тиімсіз қосымша жүктеме деп санайды, бұл олардың бағыныштылармен қарым-қатынасын бұзуы мүмкін "келесі науқан" және т. б.;
қарапайым қызметкерлер бағалау процедурасына қарсы тұрады, өйткені олардың құзыреттерін тексеру нәтижесінде олардың жағдайы нашарлайды деп қорқады;
көбінесе бағалау процедурасын енгізуге қарсылық өзгерістерге қарсылықтан туындайды .
Барлық осы себептер, ең алдымен, персоналды бағалау мүмкіндіктеріне деген түсінбеушілік немесе сенімсіздіктен туындайды. Сонымен, қызметкерлерді бағалау дегеніміз не, ол не үшін қажет?
Персоналды бағалау-бұл жұмыс нәтижелерін және қызметкерлердің құзыреттілік деңгейін , сондай-ақ кәсіпорынның дамуы шеңберіндегі олардың әлеуетін өлшеуге мүмкіндік беретін жүйе [13, 140-141 беттер].
Персоналды бағалау-әртүрлі мақсаттар үшін персоналды басқару жүйесінің жұмыс істеуінің әртүрлі кезеңдерінде жүргізілетін қызмет :
бос лауазымға үміткерді таңдау: бағалау үміткердің дағдылары мен дағдыларының (кәсіби және жеке) лауазымдық талаптарға және Компанияның корпоративтік мәдениетіне сәйкестігін анықтау үшін қажет;
сынақтан (сынақ мерзімінен) өту барысында: мақсаты қызметкердің атқаратын лауазымына сәйкестік деңгейін және оның компанияда бейімделу деңгейін қосымша бағалау болып табылады;
ағымдағы қызметті орындау барысында: осы кезеңде бағалау қызметкердің кәсіби және мансаптық өсу жоспарын нақтылауға, сыйлықақы беру, жалақыны қайта қарау туралы шешімдер қабылдауға бағытталған;
қызметкерді компанияның мақсаттарына сәйкес оқыту: қызметкердің ағымдағы білімін және оны оқыту қажеттілігін анықтау қажет, оқытудан өткеннен кейін де осындай процедураны өткізген жөн;
басқа құрылымдық бөлімшеге ауыстыру: қызметкердің жаңа лауазымдық міндеттерді орындау мүмкіндіктерін анықтау қажет;
кадрлық резервті қалыптастыру: қызметкердің кәсіби және бірінші кезекте жеке әлеуетін бағалау;
жұмыстан босату: бұл кезеңде бағалау қызметкердің қабілетсіздігін анықтау үшін қажет,бұл жағдайда жұмыстан шығарудың негізі тек сертификаттау нәтижелері бола алады
Қызметкерлерді бағалау әр қызметкердің жұмысындағы олқылықтарды анықтауға және оларды жою, кәсіби даму мен мансапты жоспарлау бойынша шараларды қарастыруға мүмкіндік береді. Қызметкерлерді бағалау олардың әлсіз және күшті кәсіби қасиеттерін анықтайды, бұл жеке даму жоспарларын Мұқият дайындауға және мансапты тиімді жоспарлауға, марапаттау, жылжыту, жұмыстан шығару туралы шешім қабылдауға мүмкіндік береді. Кез - келген бағалаудың негізгі мәселесі-қызметкерлердің талаптарға сәйкестігін анықтауға мүмкіндік беретін оның көрсеткіштерін анықтау. Бағалау көрсеткіштерінің алуан түрлілігімен оларды келесі үш топқа бөлуге болады:
еңбек нәтижелілігі;
кәсіби мінез-құлық;
жеке қасиеттері.
Еңбек өнімділігі деп басқа әсер ету объектілеріне қатысты да, өзіне қатысты да басқарудың жалпы функцияларын орындау қабілеті мен қалауы түсініледі: қызметті жоспарлау, процесті ұйымдастыру және реттеу, жұмыс барысын есепке алу және бақылау.
Кәсіби мінез-құлық көрсеткіштері қызметтің келесі аспектілерін қамтиды: жұмыстағы ынтымақтастық және ұжымдастыру, белгілі бір міндеттерді шешудегі Тәуелсіздік, қосымша жауапкершілікті немесе қосымша жүктемені қабылдауға дайын болу.
Жеке қасиеттер қызметкердің оны басқа қызметкерлерден ерекшелейтін жеке қабілеттерін көрсетеді: біліктілік әлеуеті, білім беру әлеуеті, психофизиологиялық әлеует, моральдық әлеует, шығармашылық әлеует,коммуникативті әлеует
2. Персоналды бағалау кезінде ескеретін факторлар және персоналды бағалау критерийлері
Бағалау басқарушы персоналдың еңбегін басқару құрылымының ажырамас және маңызды элементі болып табылады. Бағалауды тиімді жүргізу үшін бірқатар маңызды факторларды ескеру қажет. Оларды толығырақ қарастырайық
3.2 бағалаудың сапалық әдістері
Ең жиі қолданылатын әдістердің бірі-сұхбат.
Сұхбат әдісі сұхбаттасушылардың функцияларының қатаң ұйымдастырылуымен және теңсіздігімен ерекшеленеді: сұхбат беруші (сұхбат жүргізетін маман) респондентке (бағаланатын қызметкерге) сұрақтар қояды, онымен белсенді диалог жүргізбейді, өз пікірін білдірмейді және тақырыптың қойылған сұрақтары мен жауаптарына өзінің жеке көзқарасын ашық ашпайды. Интервьюердің міндеті респонденттің жауаптарының мазмұнына әсерін барынша азайту және қолайлы қарым-қатынас атмосферасын қамтамасыз ету болып табылады. Интервьюердің көзқарасы бойынша сұхбаттың мақсаты-респонденттен зерттеу міндеттеріне сәйкес тұжырымдалған сұрақтарға жауап алу (бағаланушының қасиеттері мен сипаттамалары, болмауын немесе болуын анықтау қажет)
Әр түрлі параметрлер негізінде сұхбаттың бірнеше түрін ажырату әдетке айналған. Ең қолданылатын бағалау персонал мынадай түрлері болып табылады:
өмірбаяндық сұхбат үміткердің бұрынғы еңбек қызметіне бағытталған. Оны жүргізу кезінде өткен кездегі мінез-құлық болашақтағы мінез-құлықтың көрсеткіші болып табылады. Өмірбаяндық сұхбаттар бағаланатын адамның еңбек тәжірибесі мен жұмыс стиліне назар аударады. Жұмыс туралы мәліметтер кері хронологиялық тәртіпте жиналады. Сұхбат қызметкердің ұйым үшін ағымдағы жұмысының маңыздылығы мен белгілі бір лауазымға қойылатын талаптарға сәйкестігі тұрғысынан оның құзыреттілігін бағалайды. Бұл жағдайда дұрыс таңдалған сұрақтар қойылуы керек және барлық бағаланатындар үшін бірдей шарттар сақталуы керек. Іс жүзінде сұрақтар "қызметкерге қойылатын талаптардан" туындайды, онда жұмысты сәтті орындау үшін қажетті жеке сипаттамалар көрсетілген. Өмірбаяндық сұхбаттың артықшылығы-бұл үміткердің (қызметкердің) үміттеріне сәйкес келеді және оған өзін жақсы көрсетуге мүмкіндік береді. Дегенмен, дәл осындай фактор бағалаудың объективті болмауына әкелуі мүмкін. Мұндай сұхбаттың тиімділігі сонымен қатар сұрақтардың жұмыс өлшемдеріне қаншалықты сәйкес келетініне байланысты;
)мінез-құлық сұхбаты белгілі бір салалардағы тәжірибеге немесе қабілеттерге қатысты немесе жұмысқа байланысты критерийлерге қатысты әзірленген мәселелердің құрылымдық тізімін қамтиды. Бұл критерийлер талдау барысында анықталады, оның тақырыбы Табысты қызметкерлердің жұмысы мен мінез-құлқы болды. Мінез-құлық тәсілінің басты артықшылығы-ол жұмыс үшін маңызды дағдылармен айналысады. Екінші жағынан, мұндай сұхбат көп уақытты алуы мүмкін, өйткені оның барысында жұмыстың барлық маңызды аспектілерін талқылау қажет. Сонымен қатар, сұхбат белгілі бір жұмысты жүзеге асыру процесіне назар аударатындығына байланысты, қызметкер кандидатының жалпы кәсіби дайындығына қатысты маңызды мәселелерді елемеу оңай;
ситуациялық сұхбат белгілі бір жағдайларды құруға және бағаланатын қызметкерге өзінің мінез-құлқының моделін сипаттау немесе осы жағдайдан шығу туралы ұсынысқа негізделген. Бағалау барысында қызметкер әлеуметтік қажет жауаптарды, яғни әлеуметтік тұрғыдан дұрыс деп санайтындарды беруге тырысады. Сұхбат барысында бұл ұсыныстардың ұйымның құндылықтарына, қабылданған мінез-құлық модельдеріне, сондай-ақ қызметкер орындайтын жұмысқа қаншалықты сәйкес келетінін бағалауға болады;
проективті сұхбат сұрақтардың ерекше құрылысына негізделген, сондықтан олар үміткерге өздерін емес, жалпы адамдарды немесе қандай да бір кейіпкерді бағалауды ұсынады. Проективтік әдістер адамның өмірлік тәжірибесі мен көзқарастарын басқа адамдардың іс-әрекеттерін түсіндіруге, сондай-ақ ойдан шығарылған жағдайларға, кейіпкерлерге және т.б. беруге бейім екендігіне негізделген. Алайда, проекциялық сұхбат жүргізу процесі өте ұзақ, алынған мәліметтерді өңдеу өте қиын. Сонымен қатар, нәтижеге сұхбат берушінің кәсіби және жеке қасиеттері айтарлықтай әсер етеді.Құжаттарды дәстүрлі талдау.
Қызметкерлерді бағалаудың негізгі сапалы әдістерінің бірі-құжаттарды дәстүрлі талдау. Құжаттар шын мәнінде болып жатқан құбылыстардың сенімді дәлелі болып табылады немесе болуы мүмкін деп саналады. Бұл көбінесе ресми құжаттарға қатысты, бірақ бейресми құжаттарға да қатысты болуы мүмкін. Құжаттарға талдау жүргізу құжаттардағы ақпараттың бастапқы нысанын персоналды бағалау жөніндегі маман үшін қажетті нысанға айналдыруды білдіреді. Шын мәнінде, бұл құжаттың мазмұнын түсіндіруден, оны түсіндіруден басқа ештеңе емес. Құжаттарды талдау барысында түйіндеме, ұсыныс және ілеспе хаттар, білім туралы құжаттар (дипломдар, сертификаттар, біліктілік куәліктері), ғылыми-зерттеу және публицистикалық жұмыстар зерттелуі мүмкін.
Белгілер әдісі бойынша бағалау.
Ол адамның психологиялық қасиеттерінің оның қызметінің сипаттамаларына әсерін тануға негізделген. Бұл тәсілге негізделген әдістердің қатарына іскерлік және жеке қасиеттердің белгілі бір жиынтығының ауырлық дәрежесін баллдық бағалау, қызметкердің жұмысына сәйкес келетін белгілерді бағалау жатады. Ол үшін компьютердің көмегімен қызметкерді ерекшелейтін және оның іскерлік портретін жасауға көмектесетін қасиеттердің тізімі таңдалады (сандық бағалауды түсіндірместен).
Әдістердің айырмашылығы жеке қасиеттерді өлшеу үшін қолданылатын әдістермен және ұсынылған белгілер тізімімен байланысты. Алайда, мұндай әдістердің алуан түрлілігіне қарамастан, бағалау пәні барлық жерде бірдей - қызметкердің жеке басының қасиеттері. Нәтиже әрқашан бағаланатын адамның әлеуметтік-психологиялық сипаттамалары болып табылады, бұл адамның қандай қасиеттері бар екенін көрсетеді.
Мұндай бағалау жүйелерін біздің елімізде және шетелде қолдану тәжірибесі олардың негізгі жетіспеушілігін - алынған білімнің субъективтілігін анықтауға мүмкіндік береді. Мұның себептері бағалауға қатысатын субъектілердің еркі мен санасына байланысты әдіске негізделген. Бұл кез-келген тәсілді жүзеге асыру кезінде мүмкін болатын біржақты немесе біліксіз бағалауды алу туралы емес, жүргізілетін бағалаудың мазмұны туралы [5, 404-407 беттер].
Пайдаланылған сапа тізімдері негізгі қызметке әлсіз байланысты. Олар психологиялық сипаттамаларына белгілі бір кәсіби талаптарды белгілегеннен гөрі, белгілі бір дәрежеде бағаланатын адамның жеке басының ішкі құрылымын ашады. Шын мәнінде, мұндай бағалау Нақты еңбекті талдауға емес, басқалардың бағалайтыны туралы ойлауға негізделген.
. Еңбекті талдау негізінде бағалау.
Қызметкерлердің жұмысын талдау негізінде психологиялық қасиеттерді анықтау ситуациялық бағалау аясында жүреді, алайда бұл белгілерді бағалауға ұқсас. Тек осы жағдайда қызметкердің мінез-құлқының сипаттамалары тұрақты психологиялық сипаттамалар ретінде әрекет етеді, олар нақты мәселелерді шешу процесінде көрінеді.
Ситуациялық бағалау әдістемесі белгілі бір ұжымдағы типтік жағдайларды таңдау процедурасын қарастырады, оның құрылымында қызметкердің жұмысы сипатталады, содан кейін оның мінез-құлқы бағаланады. Мұндай бағалаудың ұтымды негізі-әр жағдайда еңбек жағдайы элементтерінің гетерогенділігі бағаланатын қызметтің шарттары мен міндеттерінің белгілі бір жиынтығына айналады. Бұл мәселелерді шешу өте күрделі және қызметкердің іс-әрекетінің тиімділігі, әрине, оның жеке ерекшеліктерімен анықталады [15,134-139 беттер].
Қызметкерлердің мінез-құлқын бағалау нәтижелері, сондай-ақ қасиеттерді бағалау жағдайында, тек кәсіби бағдарланған әлеуметтік-психологиялық сипаттама болып табылады. Онда қызметкердің қалай (тиімді немесе тиімді емес) әрекет еткені, қандай жағдайларда көп, қандай жағдайларда тиімді болмағаны туралы ақпарат бар. Алайда, бұл әдіс мұндай мінез-құлықтың себебін және оның салдарын анықтауға көмектеспейді.
. Бағалау орталықтарының әдісі (Assessment Center).
.Әдістеме алгоритмі
Бұл техниканың әрекет ету алгоритмі келесідей. Мұндай техниканы қолданатын компания, әдетте, үлкен тәжірибеге, тұрақты клиенттердің сенімді тізіміне және өзінің оқу-жаттығу базасына ие. Осы ұйымның әлеуетті тапсырыс берушілерінде консалтингтік компанияның оқу-жаттығу кешеніне өз қызметкерлерін бірнеше күнге "орналастыру" мүмкіндігі бар. Шығу кезінде Тапсырыс беруші тапсырысқа байланысты әр түрлі мәліметтер жиынтығын алады: маманның жеке сипаттамаларын бағалаудан (толықтығы мен сенімділігінің әртүрлі дәрежелері) кәсіби сәйкестік туралы біліктілік қорытындысына, тестіленушінің жарамдылығы мен кәсіби даму перспективаларына дейін [21, 177-178 Б.].
.Профессиографиялау рәсімі
Персоналды психологиялық бағалаудың мәні үміткердің психологиялық портретін егжей-тегжейлі сипаттау және қызметкердің жеке ерекшеліктерін анықтау болып табылады. Мысалы, қорытынды маманның жеке, интеллектуалдық және мотивациялық ерекшеліктерін сипаттауды қамтиды, сонымен қатар тексерілген қызметкерді тиімді басқару мүмкіндіктері, оны оңтайлы пайдалану мүмкіндіктері де көрсетілген.
Психологиялық бағалау рәсімін өткізгеннен кейін осы адамның кәсіби жарамдылық дәрежесі бойынша дұрыс қорытынды жұмыс орнының ерекшеліктерімен белгілі бір адамға қойылатын психологиялық талаптарды білгенде ғана, яғни психологиялық аттестаттаудың құрамына кіретін мамандандыру (кәсіпті сипаттау) рәсімін өткізгеннен кейін ғана берілуі мүмкін. Әдетте сарапшы психолог мұндай қорытынды өзінің жеке тәжірибесі, тәжірибесі негізінде беріледі, сондықтан біршама Үстірт. Осы қызмет түрін көрсетуде қолданылатын әдістер әр түрлі болады: психологиялық тесттер (әр түрлі күрделілік дәрежесіндегі және әртүрлі бағыттағы - жеке, зияткерлік, қабілеттілік тестілері және т. б.), психологтың зерттелетін адаммен жеке сұхбаты және топтық ойындар
Қызметкерлерді психологиялық бағалау.
Қызметкерлерді психологиялық бағалау адамның жұмыс орнына сәйкестігі тексерілетін критерийлердің болуын білдіреді. Бұл жағдайда бағалау критерийлері адамның жеке басының ерекшеліктері, оның мотивациясының ерекшеліктері және т.б. ол үшін мамандандыру процедурасын жүргізу қажет. Бұл процедурадан шығатын болсақ, профессиограмма - кәсіптің сипаттамасы, ал психограмма - адамның осы кәсіби қызметте жетістікке жетуі үшін жеке қасиеттерін, қасиеттерін, қабілеттерін, олардың ауырлық дәрежесін сипаттау. Әрі қарай, бағалау Тапсырыс берушіге қажет адамдарға қолданылатын диагностикалық әдістердің арнайы жиынтығы жасалады және жеке тұлғаның жалпы психологиялық сипаттамасынан басқа, оның жұмысы үшін маңызды критерийлерге сәйкес қызметкердің салыстырмалы психологиялық сипаттамасын алады. Психологиялық бағалау нәтижелері бойынша алынған қорытындыға психологиялық портреттен басқа, сарапшының осы адамның кәсіби жарамдылығы туралы пікірі кіреді. Сонымен қатар, егер Тапсырыс берушінің қалауы бойынша әр адамға оның қызметін жақсарту, тиімді оқыту және басқару мүмкіндіктері ұсынылуы мүмкін. Бұл қызметтің пайдалы жанама әсері-бұл маман жауап беруі керек психологиялық критерийлердің тізімі, оны әдетте кадрларды ауыстыру кезінде немесе жұмысқа үміткерлерді қабылдау кезінде Тапсырыс берушінің ішкі кеңесшілері қолданады.
.Қызметкерлерді кәсіби бағалау.
Қызметкерлерді кәсіби бағалау маманның кейбір кәсіби критерийлерге сәйкестігін сипаттаудан тұрады. Бұл жағдайда бағалау критерийлері белгілі бір кәсіби дағдылар мен дағдылар болып табылады. Мұндағы басты қиындық-әртүрлі фирмаларда тіпті ұқсас жұмыс түрлері әртүрлі функциялардың орындалуын білдіреді. Әдетте, сыртқы кеңесшілердің жұмысы әр жұмыс орны үшін бағалау критерийлерінің жүйесін анықтаудан, персоналды бағалаудың дұрыс және дұрыс рәсімін ұйымдастырудан тұрады. Шығу кезінде Тапсырыс беруші өз мамандарын кәсіби бағалаудың дайын жүйесін (әрбір лауазым үшін критерийлер жиынтығын) алады, оны одан әрі де пайдалана алады. Егер бағалауды жүргізу үшін тапсырыс берушінің мамандары тартылса, онда ұйымның сыртқы консультанттары мен ішкі құрылымдарының ынтымақтастығының нәтижесі персоналды бағалау бойынша дағдылар болуы мүмкін,олар кейіннен персоналды дербес бағалау үшін табысты пайдаланылатын болады[18, 301-305 Б.].
Мұндай қызметтердің үлкен артықшылығы-психологиялық тестілеу процедуралары жоспарланған нәтижелерден басқа көптеген басқа пайдалы ақпаратты береді. Мұндай зерттеулердің нәтижелерін Тапсырыс беруші құрылымдық қайта құру кезінде шешімдер қабылдау кезінде, қызметкерлерді лауазымдық сатыға ауыстыру, қызметтік сәйкестік мәселелерін шешу, басқарудың және маманмен өзара әрекеттесудің тиімді жолдарының мүмкіндіктерін іздеу кезінде пайдаланады.
Көбінесе персоналды психологиялық бағалау (әр жеке маманды бағалау жағдайында) жұмыс топтарының психологиялық диагностикасы бойынша тапсырыспен бірге жүреді, ол көбінесе басқарушылық және ұйымдастырушылық кеңес беру саласында нәтиже береді. Бұл нәтижелер бөлімнің жұмысын және оның басқа бөлімшелермен өзара әрекеттесуін тиімді ұйымдастыруға көмектеседі. Сондай-ақ, ұйымды терең зерттеу арқылы олар ұйымның құрылымы мен басқару стилін оңтайландыруға көмектеседі.
.Мақсаттар қою арқылы басқару.
(МВО, басқару by Objectives)
Қазіргі уақытта мақсатты басқару тиімді басқарудың қажетті құрамдас бөлігі ретінде қарастырылады. Сонымен қатар, қызметкерден оның түпкілікті нәтижелері түсініксіз болып қалғанша немесе, ең болмағанда, оған ұмтылу керек нұсқаулар көрсетілмейінше, тиімді еңбекті күту қиын. Бұл бағалаудың осы әдісі негізделген ұтымды негізді анықтайды. Мақсаттар қою арқылы басқару қызметкердің белгілі бір кезеңге (бір жыл немесе алты айға) арналған негізгі мақсаттарын бірлесіп (қызметкер және оның басшысы) айқындаудан басталады. Мұндай мақсаттар аз болуы керек, олар келесі кезеңдегі қызметкердің маңызды міндеттерін көрсетуі керек және болуы керек:
нақты, яғни пәндік және спецификалық;
өлшенетін, яғни сандық бағалауға жататын;
қол жеткізуге болатын, бірақ шиеленісті (психологтардың пікірінше, қызметкерге ең үлкен ынталандырушы әсер 50% болатын мақсат болып табылады%);
маңызды, яғни қызметкердің кәсіби қызметіне қатысты және тұтастай алғанда ұйымның міндеттеріне байланысты;
уақыт бойынша бағдарланған, яғни әрбір мақсат үшін оның орындалу мерзімі анықталуы тиіс.
Сертификаттау кезеңі аяқталғаннан кейін қызметкер мен менеджер әр мақсаттың орындалуын, әдетте, пайызбен және қызметкердің барлық жеке жоспарымен бағалайды. Бағалау бірлесіп жүргізілсе де, жетекші түпкілікті шешім қабылдаған кезде шешуші дауысқа ие болады.
Қарапайымдылықтан, анықтықтан және үнемділіктен басқа, мақсат қою арқылы басқару әдісі тағы бірнеше артықшылықтарға ие. Қызметкердің негізгі мақсаттарды анықтауға қатысуы оның көз алдында бағалау процесінің объективтілігін едәуір арттырады, оны қандай критерийлер бойынша бағалайтындығын түсінуді қамтамасыз етеді, сонымен қатар мотивацияны күшейтеді. Қызметкермен Диалог көшбасшыны бағалаудың объективтілігін арттырады, жеке мақсаттардың ұйым мен бөлімшенің міндеттерімен байланысын, сондай-ақ қызметкердің кәсіби қызметінің мақсатты бағытын күшейтеді. Көптеген компаниялар MVO-ны қызметкер сыйақысының ауыспалы бөлігінің мөлшерін анықтау үшін пайдаланады (жұмыс нәтижелері бойынша) [10, 212-214 беттер].
Мақсатты бағалаудың әлсіз жағы-бұл қызметкер өз еркімен емес мақсаттарға қол жеткізе алатын және жете алмайтын жағдай. Бұл жерде тек құзыреттілікті ажырату ғана емес, сонымен бірге бақыланбайтын немесе күтпеген факторларды ескеру қажеттілігі - оның жеке күш-жігеріне қарамастан оның қызметінің нәтижелеріне айтарлықтай әсер етуі мүмкін жағдайлар. Сондықтан, осы әдісті қолдана отырып, қызметкерлердің жедел жұмысы ғана бағаланады. Мақсатты бағалау әлі де тиісті теориялық және әдістемелік әзірлемелерге ие болмаса да, мамандар бұл әдісті перспективалы әдістердің бірі ретінде қарастырады
Қызметкерлерді бағалау кезіндегі типтік қателер
Қызметкерлерді бағалаудағы жиі кездесетін қателіктердің бірі-нақты мақсаттардың мәлімделгенге сәйкес келмеуі немесе, керісінше, бірнеше мақсаттарды шешудің әдістерінің сәйкес келуі, бұл персоналдың бағалау процедурасы мен нәтижелеріне деген сенімсіздігін тудырады. Мысалы, қызметкерлерді бағалаудың мақсаты көбінесе қызметкерлердің оқу қажеттіліктерін анықтау болып табылады, ал нәтижелері бойынша жаппай қысқарту және жұмыстан шығару жиі жүзеге асырылады. Қызметкерлер бұл жағдайда құралдар қызметкердің атқаратын лауазымына сәйкестігін бағалау (кәсіби білімін, іскерлігі мен дағдыларын анықтауға бағытталған сауалнамалар, арнайы әзірленген "кейстер", құзыреттер бойынша сұхбаттар, қабілеттілік тестілері), оның материалдық сыйақысын өзгерту, кадр резервіне ұсыну үшін қызметкердің әлеуетін бағалау кезіндегідей пайдаланылатынын түсіне алады. Бұл жағдай қабылдамаудың табиғи реакциясын тудырады, адам жабылады, оның жауаптары жеткілікті дәрежеде сенімді емес. Кері байланыс алу туралы айтудың қажеті жоқ.
Осындай жағдайдан шығудың бір жолы-қызметкерді оның тікелей басшысының күшімен оқыту қажеттілігін бағалау. Бірақ қызметкердің ағымдағы қызметі аясында оны не және қалай оқыту керектігін анықтау үшін менеджердің кәсіби құзыреттілігі, қызметкерлерді бағалау дағдылары, сонымен қатар уақтылы кері байланыс беру және алу мүмкіндігі ерекше маңызды болады.
Қиындықтарды жеңудің тағы бір тәсілі
қызметкерлердің бағалауға деген сенімсіздігі бағалаудың, оқытудың және мүмкіндігінше ынталандырудың бірыңғай ашық жүйесін қамтамасыз ету болып табылады. Бұл жағдайда бұл жай ғана маңызды емес, бірақ белгілі бір лауазымға орналасуға қажетті құзыреттердің, тренингтердің, курстардың, сертификаттардың нақты тізімін жасау қажет; маманның әлеуетін бағалау кезінде анықталған қабілеттері мен мүдделеріне байланысты оның дамуының өзгермелілігін қамтамасыз ету және тарату. Бағалау және оқыту жүйесіне сәйкес келетін ынталандырудың нақты жүйесі қызметкерлердің оқытудың не үшін қажет екенін және оқыту нәтижелерінің оларға жеке қалай әсер ететінін түсінуіне ықпал етеді. Бұл шаралар қызметкерлердің персоналды бағалауға ғана емес, жалпы компания басшылығына сенімін арттыруға ықпал етеді
Персоналды бағалау кезінде мүмкін болатын қателіктердің бірі-бағаланатын қызметкердің лауазымына сәйкес келетін құзыреттілік моделінің болмауы. Мұндай модель болмаса, нені және қандай критерийлер бойынша бағалау керек екендігі туралы нақты түсінік жоқ. Бұл ресурстардың қажетсіз шығындарына әкеледі (адами және материалдық), өйткені мұндай бағалау нәтижелерінің мәні іс жүзінде нөлге тең.
Қызметкерлерді бағалау кезінде бастапқыда клиникалық психологияда қолданылған кейбір әдістерді қолдану әрдайым дұрыс бола бермейді. Оларды бағалау кезінде адамның жағдайын анықтау үшін көмекші құрал ретінде пайдалануға болады, бірақ олардың нәтижелерін негізгі деп санауға және олардың негізінде басқарушылық шешімдер қабылдауға болмайды, өйткені бұл нәтижелер кез-келген лауазымға орналасу үшін қажетті құзыреттермен жеткіліксіз байланысты және қызметкердің өзі де, сот органдары да күмәндануы мүмкін.
Бағалау рәсімі білікті мамандармен бірге жүргізілуі қажет. Бұл бірқатар қателіктерден аулақ болады:
"жиек эффектісі" деп аталатын нәрсе көшбасшының жадында тек соңғы жұмыс кезеңі (апта, күн) қалатындығына байланысты, қалған кезеңдер осылайша бағалаудан шығады;
бақылаушының бұрмалануы, нәтижесінде жеке тұлғаның ерекшеліктері нәтижелерді алмастырады. Осылайша, жабық, белсенді емес адам бағалауды төмендетуі мүмкін, ал ұжымда жақсы қарым-қатынас орнатқан қызметкер жоғары баға алады;
бақылаушыға жынысына, жасына, отбасылық жағдайына және т. б. қатысты стереотиптердің әсері.;
"үздік студенттің әсері", егер қызметкер объективті түрде нашар бағалауға лайық болса, бірақ сұхбат беруші қызметкердің беделінің әсерінен оны бағалайды;
төтенше пікірлерден қорқумен байланысты орталық тенденцияның қателігі: бақылаушы байқалатын мінез-құлыққа орташа баға беруге тырысады;
"контраст эффектісі" - бақылаушының қызметкерден өзіне қарама-қарсы белгілерді бөлуге бейімділігі;
"ұқсастықтың әсері" - бақылаушының қызметкерден өзіне ұқсас белгілерді бөлуге бейімділігі;
"гала эффектісі" - бір фактор басқаларға әсер етеді, нәтижесінде бақылаушының жалпыланған әсері мінез-құлықты өрескел қабылдауға, нәзік айырмашылықтарды елемеуге әкеледі;
"жеңілдік эффектісі" - бақылаушының әрқашан болып жатқан жағдайға оң баға беру тенденциясы;
"топтастыру" - бақылаушы топтағы бағаларды саралауға бейім емес жағдайларда пайда болады, дегенмен, мысалы, нашар нәтижеге қол жеткізген бөлімде барлық қызметкерлер міндетті түрде нашар жұмыс істеген жоқ
Персоналды бағалау жағының қорытындысы
Персоналды бағалау-бұл персоналдың сапалық сипаттамаларының (қабілеттері, уәждері мен қасиеттері) лауазымның немесе жұмыс орнының талаптарына сәйкестігін анықтаудың мақсатты процесі. Қызметкерлерді бағалау қызметкердің өзі айналысатын нақты қызмет түрін орындауға дайындық дәрежесін зерттеуге, сондай-ақ өсу перспективаларын бағалау үшін оның әлеуетті мүмкіндіктерінің деңгейін анықтауға мүмкіндік береді.
Персоналды бағалау нәтижелері қанағаттанарлықсыз, қанағаттанарлық және еңбек стандарттарынан едәуір асатын қызметкерлерді анықтауға мүмкіндік береді, бұл қызметкерлерді мансаптық сатыға көтеруге, қызметкерлерді оқыту бағдарламаларын тиімді әзірлеуге, оларды мансаптық сатыға көтеру үшін кадрлар резервін құруға, лауазым талаптарына сәйкес келмейтін қызметкерлерді жұмыстан шығаруға, қызметкерлерді жалдауға мүмкіндік береді.ең тиісті лауазымдар мен кәсіптер.
Ұйымдар өз қызметкерлерінің жұмысының тиімділігін арттыру және кәсіби даму қажеттіліктерін анықтау үшін мерзімді түрде бағалайды. Қызметкерлерді тұрақты және жүйелі бағалау қызметкерлердің уәждемесіне, олардың кәсіби дамуына және өсуіне оң әсер етеді. Сонымен қатар, бағалау нәтижелері персоналды басқарудағы маңызды элемент болып табылады, өйткені олар қызметкерлерді марапаттау, жылжыту, жұмыстан шығару, оқыту және дамыту туралы негізделген шешімдер қабылдауға мүмкіндік береді.
Қызметкерлерді бағалау кезінде табиғи-биологиялық, техникалық-ұйымдастырушылық, әлеуметтік - экономикалық, әлеуметтік-психологиялық және нарықтық факторларды ескеру қажет. Қызметкерлерді бағалау кезінде 4 топқа бөлінетін критерийлер өте маңызды:
) кәсіби критерийлері;
) іскерлік өлшемдер;
) моральдық-психологиялық өлшемдер;
) ерекше критерийлері.
Ұйымның мақсаттары мен қажеттіліктеріне сәйкес келетін бағалау әдістерін таңдау күрделі мәселе болып табылады.
Қызметкерлердің жұмысын бағалаудың көптеген әдістері бар. Олардың ішінде сандық және сапалық бағалау әдістері ерекшеленеді. Бағалаудың сандық әдістеріне мыналар жатады: стандартты бағалау әдісі, сараптамалық бағалау әдісі, салыстырмалы әдістер. Бағалаудың ең көп таралған және жиі қолданылатын әдісі - тәжірибе, білім деңгейі және үміткердің кәсіби маңызды қасиеттерін бағалау туралы ақпарат жинауға бағытталған сұхбат. Жұмысқа қабылдау кезіндегі сұхбат кандидат туралы терең ақпарат бере алады, оны бағалаудың басқа әдістерімен салыстыру кезінде дәл және болжамды ақпарат алуға болады.
Персоналдың қызметін бағалауда объективті нәтижелерге қол жеткізу үшін бағалауды жүргізетін менеджер өзінің қабілеттерін , жұмыс нәтижелерін және бағалау қателіктерінен аулақ болуды үйрену ("жиек эффектісі", бақылаушының бұрмалануы," жақсы оқушы эффектісі"," контраст эффектісі"," ұқсастық эффектісі", орталық тенденцияның қателігі, "топтастыру").
Таланттарды басқару
Жақында таланттарды басқару сияқты басқарушылық қызметтің бұл түріне қызығушылықтың айтарлықтай өсуі байқалды. Олармен қалай жұмыс істеу керек деген сұрақ туындайды,
олардың жұмысын қалай тиімді ету керек, оларды қалай дұрыс оқыту, ынталандыру және соңында сақтау керек. Сонымен қатар, қазіргі уақытта көптеген зерттеушілер
тақырыбы: таланттар кімдер? Кімді талантты қызметкер деп санауға болады? Ие ма
бұл адамдар қораптан тыс ойлауға, жаңашылдыққа көмектесетін ерекше қасиеттерге ие бола ма? Немесе олар жақсы оқытылған, өз жұмысын білетін жоғары білікті мамандар ма? Н. Волнянская анықтамалардың бірін береді: таланттар өзіне ұқсас адамдардан ерекшеленетін қызметкерлер. Олар өздері орындайтын функцияның тиімділігін дамыта отырып, қораптан тыс әрекет ете алады, түпнұсқа шешімдер қабылдай алады. Бұл шешімнің авторы салыстыру үшін жоғары білікті қызметкерлердің анықтамасын береді, оларды жақсы білетін адамдар деп санайды
үлкен тәжірибесі бар мамандық.
"Дикол групп" компаниясы - даму жөніндегі кеңесшілер - Е. Н. Емельянова мен С. Е. Поварницынның "Психология" атты жұмысына сүйене отырып, өзінің ресми парақшасындағы материалда компания өмірінің әртүрлі кезеңдерінде таланттар деп қызметкерлердің әртүрлі санаттары түсінілуі мүмкін. Қалай болғанда да, бұл жұмысшылар, жұмыс тиімділігі берілген жағдайларда орташа өнімділіктен асатын .
Талантты адамдармен жұмыс істеу кезінде кейбір проблемалар туындайды:
1. Талант жұмысының максималды тиімділігіне ықпал ететін жағдайлар жасау.
2. Басқару құралдары мен технологияларын таңдау.
3. Жетілген, тәжірибелі, оқытылған талантты қызметкерді ұстау.
4. HR-қызметтері қызметкерлерінің өз біліктері мен дағдыларының жеткіліксіз деңгейі.
5. Өз таланттарының жетіспеушілігі, оларды жоғары оқу орындарынан тарту
Талант дегеніміз-белгілі бір жұмысты немесе жұмысты орындау қабілеті, шеберлігі немесе қабілеті. Басқару лексикасына сәйкес, талант ұйымның мүддесі үшін қызметкерлердің дағдылары мен қабілеттерін сәйкестендіруді, енгізуді, пайдалануды және сақтауды білдіреді.
Таланттарды басқару Адам ресурстарын басқарудың ажырамас бөлігі болып табылады. Таланттарды басқаруды ұйымның қазіргі және болашақ мақсаттарын немесе қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін қажетті қабілеттері немесе дағдылары бар адамдарды жалдау немесе жалдау, дамыту және ұстап тұру үшін қолданылатын әдейі тәсіл ретінде анықтауға болады.
Бұл адамдарды қолдау мен қолдаудың ұйымдастырушылық мәдениетін құру және қолдау. Осылайша, таланттарды басқару-бұл ұйымның еңбек нарығында қол жетімді ең талантты және сапалы қызметкерлерді жалдау, дамыту, ұстап тұру міндеттемесі
Таланттарды басқару ұйым үшін қажетті білікті адамдарды анықтаудан ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz