Басқару стилінің сипаттамасы

Жұмыс түрі: Реферат
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 11 бет
Таңдаулыға:

Қожа Ахмет Ясауи атындағы Халықаралық қазақ-түрік университеті
Гуманитарлық ғылымдар факультеті
Білім технологиялар кафедрасы

МӨЖ

Тақырыбы: Басшылық жасау және көшбасшылық

Қабылдаған: Садуова Ж.
Орындаған: Сейсекова А.

Түркістан 2020
Жоспар:
I Кіріспе
II Негізгі бөлім
Басқару ғылымында жетекшілік және басшылық
Көшбасшылық
Басқарушының жұмыс стилі

III Қорытынды
IV Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

Басшылық жасау және көшбасшылық
Басқару ғылымында жетекшілік және басшылық деп айыруға болады. Басшылық әрқашан өкіметпен байланысты, басшыларды тағайындайды және олар өкілеттікті қолға алып, ресми түрде әрекет істейді.
Билік әртүрлi түрде қолданады:
билік, зорлау негізінде (басшы бағыныштысын дұрыс жұмыс icтeyге
мәжбүр етеді)
билік, мадақтау негізінде (басшы жақсы жұмысқа ынталандырады)
билік, басшының ықпалы негізінде, кең білімді
билік, басшының жеке қасиеттінің күшімен орнаған
заңды билік, дәстүрлі, сатылы бағыну.
Басшы осы жоғарыдағы биліктің сипаттамасының көмегімен бағыныштыралын жұмыс жасауға мәжбүр етеді, мақсатына жетуге бағыттайды. Осыларды жетекшіде қилданады, бірақ олар көбінеce қарама-қарсы бағытта, мақсаттың орындалуына кедергі жасау үшін.
Көшбасшы-жетекшіні айналасындағылар сайлайды және оны мойындайды. Әдетте лидер деп сол адамды есептейді, егер қаңдай да бip мәселеге шешім қабылдағанға лидердің жоғары дәрежедегі ықпалын көпшіліктің мойындауы.
Көшбасшының міндеттері:
ұжымның эталонға жақын тәртібін (тілектестік, жауапкершілік, өзара нәтижелі еңбек) және ұжымның келеңсіз тәртіп түрлерін орнатады және қолдайды (мысалы, агрессиялық, бөлектену, тартысу).
топтың әр мүшесіне бағ бере отырып, бұйрықмен емес, сөзбен немесе дене қимылымен топтың әр мүшесін ұжымның эталондық тәртібін қабылдауға мәжбүр етеді.
Көш басқарушының екі полярлық түрін бөліп қарауға болады:
іскер - мәселе шешуде өз қолына алатын және білімді, жан жақты
хабарлы.
сезімтал лидер -- ұжымның қөңіл-күйін реттеу функциясын қолына
алады.
Ғылым басшы және лидер деген ұжымға шекара қояды, бipaқ қарама-қарсы қоймайды, себебі олардың арасында ұқсас белгілері бар:
басшы мен лидер ұжым қызметін үйлестіру poлiн атқарады, тек
басшы әкімшілік, заңдылық өкілеттің негізінде атқарады, ал лидер
жеке өзінің бастамасы арқасында
басшы мен лидер ұжымдағы әлеуметтік ықпалын әр түрлі жолмен
жүзеге асырады.
басшы мен лидер арасындағы қатынас реттеленіп, субординацияны
ұсталған болуы керек.
Лидердің ерекше қасиеттерінің бipi:
қиындыққа төзімді болу
ұжымның алдағы мақсатын түciнy
мейірбан, ізетті
парасатты болу.
Бiз лидерлерге қызығып қараймыз, олардың табанды, сенімді адам болуын қалаймыз. Біз істің сенімді адамның қолында болғанына нанымды болуымыз керек. Кішкене кітапханада лидердің қызмет билігі әлсіз. Үлкен кітапханада лидердің қызмет билігі едәуір белгілі, бағыныштыларымен қатынасы үздіксіз жетілуде. Әр басшы лидер болуға ұмтылу керек.
Басқарушының жұмыс стилі
Кітапханада ұжымның жақсы адамгершілік қатынасты болуы, қызметкерлердің басшылармен өзара қатынасына байланысты.
Басқару стилінің сипаттамасы:
Демократиялық стиль:
шешім қабылдаудың алдында бағыныштыларымен ақылдасады
бағыныштыларына тапсырманы ұсынады
жауапкершшілігі өзіне берілген өкілеттікпен таратады
бағыныштыларының ынтасын қолдау
icкep, білімдi мамандарды таңдайды
үздіксіз өзінің білімін толықтырып отырады
бағыныштыларымен ара қатынаста болуды жақсы көреді
саналы тәртіптi жақтайды.
Либеральды стиль:
басшыдан жоғарыдан жарлық күтеді немесе кеңестің шешім күтеді.
бағыныштыларына тапсырманы бергенде өтінеді.
өзінен бар жауапкершілігін алып тастайды.
кадрларды таңдаумен шұғылданбайды
өзінің білімін толықтырып отырады
бағыныштыларымен өзара қатынасқа бармайды
жұмсақ
формальды тәртіпті қолдайды.
Авториталды стиль:
мәселені жеке өзі шешеді
команда береді, бұйырады, жарлық береді
жауапкершілікті өзіне алады немесе бағыныштыларына салады
ынталандыруды толық басып тастайды
билікті мамандардан қорқады
жан жақты білімді
қызметкерлерімен алшақ, ар қатынаста болмайды
қатал тәртіпті қолдайды
жазаны негізгі әдіс ретінде қолдайды, тандаулы адамдарды тек
мейрамдарда мадақтайды.
Автократ-басшы біріншi кезекте әкімшілік қызметін атқарады, негізгі мақсатын тәртіп пен бақылауды ұйымдастыру деп түсінеді. Оның ойы бойынша, адамдарды жұмыс icтeyгe мәжбүр ету керек, сондықтан ол бағыныштылар өз бетімен жұмыс істегеннен кейін, біреуінің қол астында болғанды қалайды деп сенеді. Бұндай басшы келіспеушілікке шыдамайды, басқалардың пікіріне құлақ салмайды, бағыныштыларының жұмысына жиі араласады, олардың жұмыстарын қатал бақылайды. Оның талабы қатты, тура, кейбіp автократтар қызметкерлерінің идеясы мен ұсыныстарын ықыласпен тыңдайды, бipaқ соңғы шешім қабылдағанда олардың пікірлерін пайдаланбайды. Бұндай басшы өзіне арнаған сынды көтермейді, бipaқ өзі басқаларды үздіксіз сынайды, әкімшілік жазаны бағыныштыларына ықпал жасаудағы ең тиімді жол деген ойда болады. Автократ-басшыға қарамағындағыларды сыйлау қасиеттер жетіспейді.
Басшы-демократ жоғарыда айтылғандардан айырмашылығы бар. Оның ойынша, ара қатынасқа, өз пікірін білдіруге, табысқа талпыну қажеттілік, сондықтан бағыныштыларымен жақсы ара қатынастарып жөңдеуге талпынады және олардың қабілеттері мен бастамаларын көрсетуге мүмкіндік жасайды. Бағыныштылар басқару жұмысына белсенді қатынасады, тапсырманы орындауда еркіндікті пайдаланады. Басшы-демократ басқалардың пікірлеріне құлақ салады, өзінің артықшылығын көрсетпейді, сынға ақылмен қарайды, жауапкершіліктен қашпайды.
Либеральды стиль сырттай демократиялы стильге ұқсайды. Либеральды бастық; сыпайы, зейінді, кадірлі, сынды тыңдауға дайын. Бipaқ ұсынылған дұрыс ойларды іске асыра алмайды. Либерал-басшы жауапкершілікті өз мойнына алғысы келмейді. Қолайсыз шешім қабылдағанда жауапкершіліктен қашады. Олынтасыз, жоғарыдан жарлық күтеді, жалпы белсенділік көрсетпейді.
Жоғарыда келтірілген сипаттамаларға қарағанда, ең жақсы стиль демократиялық болып табылады, сондықтан coғaн талпыну керек.
Кітапхананың адамдық ресурстарын басқару стратегиясы.
Жалпы менеджмент саласынан қарастарсақ, Дуглас Макгрегор орындаушының қызметін талдап, басқарушы орындаушының қозғалысын анықтайтын параметрлерді бақылауға болатынын анықтайды:
бағынушы алатын тапсырмалар;
орындалған тапсырманың сапасы;
тапсырманы алу уақыты;
тапсырманы орындауды күтетін уақыт;
тапсырманы орындауға қажетті құралдар;
бағынушы жұмыс істейтін ұжым;
бағынушымен алынған нұсқаулар;
барынушылардың міндетті орындай алатындақтарына көзін жеткізу;
барынушының табысты жұмысы үшін сыйақы беруге көзін жеткізу;
істелінген жұмысы үшін сыйақы көлемі;
жұмыспен байланысты мәселелер шеңберіне бағынушыны тарту деңгейі.
Басқарудағы қорқыныш, сыйақы, салт, харизма, ақылды сенім, көз жеткізу және қатысу жетекшінің барынушыға ықпал етуі үшін қолданатын құралдары болып табылады.
Еңбекке қызығушылықтың жойылу процесін 6 кезеңнен тұратын құрам ретінде қарастыру:
Алаңғасарлық. Кітапхана қызметкерінің басында болатын жеңілістік жағдай алаңғасарлық салдары болып табылады. Кітапханашышы оған не істеу керектігін түсіне алмайды. Кітапханашының жүйкелік жігері әзірше өнімділікке әсер етпейді. Ол жұмыс арқылы өз түңілісін жеңуге тырысады, бірақ ол түңілісті күшейтеді.
Тітіркену. Жетекшінің әр түрлі нұсқаулары, оқиғаның анықсыздығы кітапханашының әлсіз сезінуі тітіркеністерді тудырады. Жұмысшының іс-әрекеті демократиялық қасиет жинайды. Ол өзінің қанағаттанбағанын жоғарғы өнімділікпен сәйкес көрсетеді. Бұл жерде ол екі мақсаттың ізіне түседі -- өзін жақсы жағынан нұсқау, жетекшінің қызметшілігін ерекшелеу.
Саналы үміттер. Бағынушы пайда болған қиыншылықтарға кімнің кінәлі екеніне күдіктенуді тоқтата бастайды. Ол басқарушының қателесуіне үміттенеді. Бұл ақпаратты жасырумен сипатталады. Өнімділік және еңбек сапасы нормасында қалады.
Көңіл қалушылық. Жұмысқа қызығушылықты қайта тудыру неғұрлым қиынырақ. Өнімділік төмендейді, бірақ жұмысшы әлі үмітін жоғалтқан жөң. Оның іс-әрекеті сәбиді еске түсіреді, егер өзін жаман ұстаса, басқарушы оған назар аударатынын ол түсінеді. Бағынушылар жағынан сыйластың, сенімдік әлсірейді.
Бірлесіп жұмыс істеуге дайындықты жоғалту. Симптом -- қызметкерлерімен өз міндеттерінің шегін анықтау, оны минимумға дейін тарылту. Бұл жұмысқа қызығушылықты сақтау үшін күрес емес, өзін-өзі сый-лауға тырысу.
Қорытынды. Көңілі қалып кітапханашы басқа жұмысқа ауысады немесе жұмыста каторгаға тәрізді қатынаста болады. Ол топта катализатор рөлін ойнай алады.
Алайда, бізге ішкі спецификамызды ескермей тұрып, шетелдік үлгілерді қолданудың қажеті жоң. Басқарудағы ұтымдылықтан бас тарту дамыған капиталистік елдерде 70-жылдардың ортасында болды. Жақын уақытта біздің еліміздегі нарықтағы мұндай жағдайды күтуді керек қылмайды. Бір жағынан біздің қажеттіліктердің түрлі деңгейлерін елемеуге болмайды, мысалы, жапондық жұмысшыға, ал бұл қорытынды нәтижесінде ұжыммен, нақты бір адаммен басқару амалын анықтайды. Басқаша айтқанда, егер басқа дамыған елдерде өміршеңдікті қамтамасыз етумен байланысты қажеттіліктер қанағаттандырылса, Ресейде қазіргі уақытта негізгі міндет -- филологиялық қажеттіліктерді орындау. Сәйкесінше адамдарға ықпал ету әдістері әр түрлі болады.
Жалпы басқарудың теориясы мен тәжірибесі эволюциялы дамиды. Сондықтан жақын уақыттарда принциптік өзгерістерді күтуді талап етпейді.
Басқару теориясының дамуын болжау қиын, ол өнеркәсіптік дамуға балама реакция береді.
Бизнес мектептері мен университеттерде екі ірі бағыт құрылды.
Біріншісі есепке бейімделген, ол әрбір жақсы басқарушының міндеттері пайдасының көлемін алуға бағытталған кәсіпорынды басқарудың көлемді әдістерін көрді. Компьютерлердің табысы бұл көріністерді нығайтты. Ақпарат жүйесінің басқарушылары миллиондаған сандарды өңдей алады, оңтайлы болып табылатын шешімдердің нұсқаулары туралы мәлімет береді және қажетті комбинация табады. Бұл бағыт қазір де басты.
Басқа мектеп шешілетін мәселелерді санмен емес, адамдармен, еңбекпен көреді. Оның өкілдері ұйым шеңберіндегі адамдардың іс-әрекетінің жұмбақтарын шешу және қандай жағдайларда адамдар тиімді жұмыс істейтіні немесе керісінше оларды жұмыстан не жиіркендіретінін анықтау маңызды деп есептейді. Мұндай позицияны бізге таныс іс-әрекет мектебі өкілдері ұстанады.
Әрбір басқарушы өзінің торын білуі тиіс, ол дұрыс бейімделуге көмектеседі, мақсатты анық анықтауға, билікті көтеруге көмектеседі. Блейк және оның қызметкері Джейн Мутон қазіргі гуманизация туралы ойды алғанға дейін кез келген нәтиже өндіріс пен адам арасындағы күш алаңында жеткілікті деген қорытындыға ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.