Бизнес - модельдерді құру және стратегияны әзірлеу
Заманауи бизнес - моделiн құру
пәнінен дәрістер жинағы
Тақырып - 1. Бизнес-модельдің мәні мен жіктелуі
Шаруашылық жүргізудің нарықтық жағдайында кәсіпорын өз мақсаттарына қол жеткізу үшін өз мақсаттарын өз мүмкіндіктерімен өлшей отырып, өз тауашасын, өзіндік бірегейлігін іздеуде. Басқаша айтқанда, өзіндік бірегей бизнес-модельді іздеуде.
Бизнес-қызмет, кіріс немесе басқа да материалдық пайда әкелетін іс.
Үлгі (фр. modele, лат. modulus-өлшемі, аналогы, үлгісі) - бейнелеу, көшірме, схема, макет, сурет, кейбір материалдық немесе ақылмен ұсынылған нысан немесе түпнұсқа нысанды немесе құбылысты жеңілдететін құбылыс, оның кейбір маңызды қасиеттерін сақтай отырып.
Модель тек осы параметрлер мен сипаттамаларға тән белгілі бір жиынтығы бар сериялық қайталанатын жоба болуы мүмкін. Бұл тіпті бір қатар бұйымдарда (жобаларда) жасалады.
"Бизнес-модель" ұғымының мәнін анықтау кезінде 2 тәсілді бөледі.
1) бизнес-процестергерөлдерге бағдарланған (кәсіпорын ішіне бағытталған тәсіл).
2) құндылыққаклиентке бағдарланған (Кәсіпорынның сыртқы ортасына бағытталған тәсіл);
Бірінші тәсіл бизнес-процестер мен технологиялар тұрғысынан кәсіпорынның қызметін қарастырумен байланысты (назар кәсіпорын ішіне бағытталған).
Екінші тәсіл, керісінше, кәсіпорын сыртқы клиенттер үшін жасайтын құндылыққа, сондай-ақ қызмет нәтижелеріне бағдарлануды көздейді.
Бизнес-модель қажетті нәтижеге жету үшін не және қалай істеу керек деген сұрақтарға жауап алуға мүмкіндік береді.
Кез келген кәсіпорынның мазмұнын анықтайтын бизнес-моделінің негізгі элементтері:
* өз өнімдері мен қызметтерінің негізінде кәсіпорын ұсынатын сыртқы клиенттер үшін құндылық;
* өнім берушілер мен мақсатты клиенттерді, сондай-ақ құндылықтарды құру тізбегін қамтитын осы құндылықты құру жүйесі;
* кәсіпорын құндылықты жасау үшін пайдаланатын активтер .
Компанияның бизнес-моделін құру бірлік Заңы және қарама-қарсы күрес бойынша сыртқы ортамен өзара іс-қимыл моделін сипаттаудан, яғни компанияның миссиясын анықтаудан басталады.
Қазіргі уақытта практика пәндік облысқа ұйымдастырушылық талдау жүргізудің бірқатар тәсілдерін әзірледі, алайда инжинирингтік тәсіл кеңінен таралған. Осы тәсілдің негізінде компанияның ұйымдық талдауы жатыр, онда талдау белгілі бір схема бойынша жүргізіледі. Осы тәсіл шеңберінде компания мақсатты, ашық, әлеуметтік-экономикалық жүйе ретінде қарастырылады. Компанияның мүмкіндіктері оның құрылымдық бөлімшелерінің сипаттамаларымен және олардың өзара іс-қимылын ұйымдастырумен анықталады.
Бизнес-модельдер құрылуы мүмкін:
* белгілі бір өнім немесе қызмет үшін (біртекті өнімдер тобы (қызметтер));
* жалпы кәсіпорын үшін;
* кәсіпорындар немесе Холдинг тобы үшін.
Әдетте бизнес-модель басқару процесін жетілдіру мақсатында қалыптасады, басшылық кәсіпорынның дамудың жаңа сатысына көшуі тиіс, мысалы өндірілетін өнімнің немесе көрсетілетін қызметтердің сапасын арттыру, сыртқы нарыққа шығу және т. б.
Қажетті нәтижеге жету үшін не және қалай істеу керек деген сұрақтарға жауап бере отырып, бизнес-модель кәсіпорын жұмысының механизмі туралы бірыңғай түсінік жасауға мүмкіндік береді-бұл тек кәсіпорынның бизнес-үдерістерін сипаттайтын құжаттар жиынтығы.
Бизнес-модель бизнес-модельдің барлық базалық компоненттерінің (тура бизнес-үдерістердің) құрамын айқындайтын кәсіпорынды дамыту мақсаттарынан қалыптасады.
* бизнес не істеп жатқанын сипаттайтын бизнес-функциялар;
* кәсіпорынның өзінің бизнес-функцияларын қалай атқаратынын сипаттайтын бизнес-үдерістер;
* бизнес-функциялар мен бизнес-процестер орындалатын Ұйымдық құрылым;
* қандай да бір бизнес-функциялар қашан (қандай ретпен) енгізілуі тиіс екенін анықтайтын фазалар;
* бизнес-үдерістерді кім атқаратынын анықтайтын рөлдер;
Бизнес-модельдің базалық құрауыштарын негізге ала отырып, бизнес-модель сипаттауы тиіс атрибуттардың неғұрлым қалыптасқан тізбесін бөледі:
* бизнес-үдерістің әрбір қадамына бастамашы әсер ету;
* әр қадамды орындаушылар (бұл адамдар да, бағдарламалар мен механизмдер де болуы мүмкін);
* осы қадамды регламенттейтін ықпалдар (заңнамалық актілер, нарықтық шарттар және т. б.));
* бизнес-үдерістің нақты қадамының шығуында алынатын нәтиже .
Бизнес-моделдеу-кәсіпкерлердің, басшылардың, ғалымдар мен кеңесшілердің ақылдарын басып алған үрдіс. Біреу Бұл бизнес-сән құбылысын көреді, Біреу бар бизнесті қайта құру тәсілі. Көптеген басшылар "табысты, табысты" модельді іздеумен айналысады, "нашар" бизнес-модельден "жақсы" қалай жасауға болатынын түсінуге тырысады.
Кәсіпорынның өмірлік циклінің сатысына сүйене отырып, бизнес-модельдердің әр түрлі түрлерін қалыптастыруды негіздейтін оның қызметінің мақсаттары анықталады. Мысалы, кәсіпорын пайда болу кезеңінде өз қызметін ресурстарды тиімді пайдалануға, осылайша ресурстық бизнес-модельді қалыптастыра отырып, акцент жасайды. Зерттеулер кәсіпорынның мақсаттарына сүйене отырып, мынадай белгілер бойынша жіктелетін бизнес-модельдердің әртүрлі түрлері болуы мүмкін екендігін көрсетті: бизнестің даму бағытына байланысты, функционалдық тиістілігі бойынша, сондай-ақ бизнес-модельдің ашықтық дәрежесіне байланысты.
Соңғы онжылдықтың өзіндік ерекшелігі жаңа технологияларға, оның ішінде кәсіпорындарды басқаруға белсенді қызығушылық болып табылады. Кәсіпорындардың меншік иелері барлық кәсіпорындар "өндірістен"бизнес үлгісін пайдаланған кезде, өнеркәсіптік өндірісті қатаң мемлекеттік реттеу жағдайларынан басқа, сапалы өзге негізде басқару қажеттілігін түсінді.
"Өндірістен" моделі өнім өндіруді, содан кейін оны өткізу жолдарын іздеуді көздейді. Дәстүрлі модельге сәйкес әрекет ете отырып, кәсіпорын шығарылған өнімді өткізу жолдарын үнемі табуға тырысады.
Бұл ретте өндіріс процесінде мынадай бірқатар проблемалар туындайды:
* Нарық әлі талап етпеген тауар өндірісі шығынның пайда болуымен байланысты - жеткізушілердің қызметтері мен тауарлары (жиынтықтаушы, шикізат, электр және т.б.) үшін төлеу немесе банктік несиелер бойынша пайыздарды төлеу қажет.
* Тауарды жинау және тасымалдау қажеттілігі, және де оны сатып алатын жерде міндетті емес.
* Жүргізу қажеттілігі арнайы жарнамалық және маркетингтік науқандар үшін түрткі болуға, клиенттің сатып алу, дәл осы тауардың (ол мүмкін, оған қажет емес).
* Клиенттің қанағаттану дәрежесі өте төмен деңгейде қалады, өйткені ол нарық оған қазіргі уақытта ұсынуға дайын екенін сатып алуға мәжбүр.
Нарықтық жағдайларға көшу бірінші орынға бизнес жетістігінің үш негізгі факторы ("сапа", "баға", "уақыт") ұсынылды және өнім сапасы, кәсіпорын шығындары, бизнес-процестердің жылдамдығы мен сапасы саласында бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізуге мүмкіндік беретін әдіснамалық және техникалық аспектілерде басқарудың жаңа тәсілдерін талап етті.
Қазіргі заманғы бизнестің шынайылығы кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуі "клиенттен" деген қағидатты жаңа бизнес-модельге көшуді көздейді, ол кезде тауар тұтынушының сұранысы бойынша оның тілектеріне сәйкес жүргізіледі.
Кәсіпорын қызметін ұйымдастырудың мұндай тәсілі бірқатар артықшылықтарды береді:
* Тауарды өткізу проблемасы жоқ: клиент пен нарық талап еткен нәрсе өндіріліп жатыр. Өндіріспен, қайта өндіріспен және қоймалаумен байланысты шығындар төмендейді.
* Клиенттердің қажеттіліктерін неғұрлым дәл қанағаттандырады .
* Қаржы ресурстарының қозғалысы жақсарады .
"Клиенттен" бизнес-моделін пайдалану өндіріс тұтынушылардың өзгермелі қажеттіліктеріне икемді жауап бере алатын кезде ғана мүмкін болады, бұл индустрияда және жаңа технологияларда жаңа үрдістердің пайда болуымен байланысты.
Бизнес-модельді ұсыну нысаны және оның егжей-тегжейлі деңгейі модельдеудің мақсаттарымен және қабылданған көзқараспен анықталады. Бизнес-модельді анықтағанда оның мазмұнын анықтайтын белгілер жиынтығы жеткілікті кең болуы мүмкін. Әдетте бизнес-модель басқару процесін жетілдіру мақсатында қалыптасады.
Тақырып - 2. Бизнес-модельдің даму кезеңдері
Бизнес-модель-компанияның қалай жұмыс істейтінін қысқаша сипаттау. Мұнда құндылық-бұл бизнес-модельді қызметтің әр түрлі бағыттары арасындағы стратегиялық сәйкестікті қамтамасыз ету үшін пайдалана аласыз.
Бизнес-модель-рөлдік модель. Құндылық-бұл Сіздің ұйымыңыздың жұмыс істеуін қалайтыныңызды сипаттау үшін пайдалануға болады.
Жақында Стив Бланк пайдаланудың тағы бір жолын қосты. Оның ұсынысы бойынша, бизнес-модельдер-сіздің ұйымыңыз тұтынушылар үшін құндылық жасай алатынына қатысты гипотезалар.
Бизнес-модельдеудің даму тарихында ұйымды басқаруға тұжырымдамалық тәсіл ретінде шартты түрде төрт кезеңді бөлуге болады:
1-кезең: XX ғасырдың 70-жылдары
Өткен ғасырдың 70-ші жылдары түрлі пәндік облыстардың (қару-жарақ жүйесі, ғарышқа ұшулар, атом электр станциялары, көлік желілері және т.б.) мамандарымен бірлесіп Күрделі ауқымды жобаларды іске асыру басталды, коммерциялық және өндірістік компаниялардың жұмыс істеу шарттарының айтарлықтай өзгеруі болды. Ұйым қызметінде туындайтын проблемаларды талдау олардың ұйымдастырушылық-техникалық жүйелер ретінде қарастырылуына әкелді.:
* қызметкерлер;
* жабдықтар;
* компьютерлер (бағдарламалық қамтамасыз ету);
* олардың өзара әрекеттесу тәсілдері.
Бұл өз кезегінде осы элементтердің байланыстың барабар тәсілдерін әзірлеу қажеттілігін тудырды.
Ұйымдастыру-техникалық жүйелер ретінде ұйымдарды сипаттаудың ең танымал әдістемелерінің бірі құрылымдық талдау және sadt (Structured Analysis and Design Technique) жүйелерін жобалау әдіснамасы болды. Ол 1973 жылы американдық Дуглас Росс (d.Ross) әзірледі. Оны әзірлеудің және одан әрі стандарттаудың бастамашысы АҚШ Қорғаныс министрлігі болды.
IDEF0 әдіснамасы міндеттердің кең спектрін шешу үшін әскери, коммерциялық ұйымдарда табысты қолданылды (қорғаныс жүйелері үшін бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеуден бастап материалдық-техникалық жабдықтау және қаржыны басқару жүйелерін әзірлегенге дейін).
Әртүрлі пәндік салаларда IDEF0 қолдану мүмкіндіктері мен тәжірибесінің болуы, өсіп келе жатқан компьютерлік қолдаумен қатар оны пайдалануда одан да қолжетімді етті. Бұл өз кезегінде, сондай-ақ ұйымның бизнес-процестерін сипаттау үшін әдістеме ретінде IDEF0 кеңінен пайдалануға әкелді.
Көп жағдайда IDEF0 функционалдық моделдеу әдістемесінің танымалдығы негізгі элементтері функционалдық блок және көрсеткі болып табылатын нотацияның қарапайымдылығымен байланысты.
2-кезең: XX ғасырдың 80-жылдары
Ұйым қызметін сипаттау әдістерін одан әрі дамытуға дербес компьютерлерді кеңінен енгізу, сондай-ақ әр түрлі пәндік облыстар компанияларының ақпараттық жүйелерін (немесе автоматтандыру жүйелерін) әзірлеу күшті серпін берді. Бизнес-процестерді автоматтандыру қажеттілігі өз кезегінде оларды сипаттау және формализациялау (оқы, модельдеу) қажеттілігін туындады.
Автоматтандыру бойынша мамандардың алдында тұрған мақсаттарға байланысты, ұйымдардың қызметін сипаттау үшін көптеген методологиялар жасалды, олардың ішіндегі ең танымал:
* әр түрлі нотациялар (Йордан де Марко, Гейн-Сарсон);
* әр түрлі нотациялардың (Чен, Баркер) "мәні-байланыс" диаграммаларын қолдану арқылы ақпараттық модельдеу);
* оқиғалар тізбегі түрінде бизнес-үдерістерді модельдеу (EPC нотациясы);
* әртүрлі түрдегі Петри желілері негізінде динамикалық Функционалдық талдау, функционалдық-құндық талдау .
Әрбір методологиялар (нотациялар) орын алып отырған шектеулерге байланысты автоматтандыру бойынша мамандардың алдында тұрған қандай да бір міндетті оңтайлы шешті.
80г.ж. ақпараттық технологиялардың қарқынды дамуы, "дұрыс" бағдарламалық қамтамасыз етуді "бірінші реттен жобалаудың аса өткір қажеттілігімен қатар әзірлеу көлемінің өсуі CASE-технологияларының (Computer-Aided SoftwareSystem Engineering) бағдарламалық техникасының тұтас жеке бағытын құруға алып келді.
CASE-құралдар бизнес-процестерді сипаттау (модельдеу) үшін әдіснаманы "қолмен" қолданудың қиындықтарынан кетуге мүмкіндік береді,
бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу бойынша мамандардың (талдаушылардың, міндеттерді қоюшылардың, жобалаушылардың, бағдарламашылардың, техникалық жазушылардың) еңбегін автоматтандыру құралдары.
Олар, әдетте, қандай да бір әдіснаманың көмегімен бизнес-процестерді визуалды (графикалық) сипаттау мүмкіндігін береді, бағдарламалық қамтамасыз ету жүйелерін талдаудың, жобалаудың, әзірлеудің және сүйемелдеудің барлық кезеңдерінде мамандардың топтық жұмысы үшін қолайлы ортаны қамтамасыз етеді.
3-кезең: XX ғасырдың 90-жылдары
90-жылдардың басында Батыс нарықта ұйымдарды басқарудың ұйымдастырушылық мәселелеріне байланысты міндеттерді шешуге арналған алғашқы бағдарламалық өнімдер пайда болды. Бұған ықпал етті:
Бір жағынан CASE-технологиялар негізінде бизнес-процестерді моделдеу бойынша елеулі тәжірибенің пайда болуы. Бизнес-үдерістерді модельдеу оларды автоматтандыру міндеттеріне қатысты алғашқы болып автоматтандырудың міндеттерінен жалпы менеджменттің міндеттерін шешуге дейінгі акценттердің ығысуына әкеліп соқтырғанын түсіну (классиканың дәлме-дәл көрінісі бойынша: хаос автоматтандыруға болмайды).
Екінші жағынан қазіргі заманғы ұйымдар жұмыс істейтін бизнес-орта түбегейлі өзгерді (Интернет, жаһандану, тұтынушы нарығында үстемдік және т.б.). Бизнес-ортаның өзгеру серпіні компаниялардың өз басқару жүйесін: стратегиясын, бизнес-үдерістерін және ұйымдық құрылымын үнемі түзетуге тура келеді. Жекелеген жобалар мен бір жолғы акциялардан басқару жүйесінің өзгеруі қолданыстағы басқару жүйесіне бақылауды жоғалтпай, оның жұмыс істеуінің ағымдағы мақсаттарына қол жеткізуді қамтамасыз ете отырып, тұрақты процеске айналды.
Біртіндеп CASE-құралдарын қолдану ерекшеліктеріне байланысты оларды қызметті автоматтандыру мақсаттары үшін ғана емес, сонымен қатар ұйымдардың қызметін бизнес-талдау міндеттерінің кең ауқымы үшін де қолдана бастады. Шын мәнінде, компанияда "бар" қызмет моделінің болуы "қалай болуы керек" моделін құруға мүмкіндік берді, ал одан әрі айтарлықтай аз қиындықтармен және тәуекелдермен қайта құрылымдауды жүргізуге мүмкіндік берді.
Басқарудың ұйымдастырушылық мәселелерін шешуге бағытталған модельдеу CASE-құралдарын дамытудың келесі қисынды қадамы болды. Олар басқару жүйесін құрудың толық циклін қамти бастады: стратегия - бизнес-үдерістер - ұйымдастыру құрылымы - реттеуші құжаттар - талдау, компанияларға "тұрақты менеджментті" жүзеге асыру бойынша жаңа мүмкіндіктерді ұсына отырып.
Басқарудың немесе бизнес-үлгілеудің ұйымдастырушылық мәселелерін шешуге арналған бағдарламалар Батыс нарықта "BMS" (Business Modeling Software) атауын алған жеке сыныпқа бөлінді.
"BMS" класының бағдарламалары арқылы құрылған Бизнес-модель әдетте:
* компания мақсаттарының жүйесі (Ағаш) ;
* бизнес-үдерістер моделі;
* Ұйымдық құрылым моделі;
* қолданылатын құжаттар анықтамалығы.
Ол туралы ақпаратты көзбен шолып (графикалық) ұсынуға негізделген компанияның кешенді бизнес-моделінің болуы ұйым қызметін тұтастай да, оның жекелеген бизнес-процестерін талдау және одан әрі жетілдіру үшін жаңа мүмкіндіктер берді. Графиканы пайдаланудың артықшылықтарын инженерлер бұрыннан бағалап, объектілердің сызбалары мен сызбаларын немесе нақты әлемнің құбылыстарын әзірлей отырып бағалады. Егер де мұндай қарапайым объект үшін жеке деталь, көзбен шолу (графикалық) ақпаратты (атап айтқанда, бөлшектің сызбасын) ұсыну пайдасын талдау үшін айқын болса, онда "құрылғы" ретімен күрделі ұйым туралы айтуға болады. Аналогияны жүргізе отырып, бизнес-модельдеу бұл ұйымның "сызбаларын әзірлеу" мәні бойынша деп айтуға болады. Бизнес-модель компанияны барынша ашық, тұрақты талдауға, басқаруға және ең бастысы, одан әрі жақсартуға дайын етуге мүмкіндік береді.
Бизнес-моделдеу, сөзсіз, ішкі өзгерістерді жүргізу жылдамдығы, оларға ілеспе тәуекелдер компания табысының сыни факторлары болып табылатын жоғары бәсекеге қабілетті, серпінді бизнес-ортада қажет.
4-кезең: 2000 ж. XXI ғасыр және қазіргі уақытқа дейін
Тиісті бағдарламалық қамтамасыз етумен қолдау тапқан Бизнес-модельдеу "бизнес-инжиниринг"деп аталатын менеджменттің жеке әдіснамасына дейін біртіндеп дамыды. Бизнес-инжинирингтің өзекті идеясы үдерістік тәсілді қолдана отырып жасалған бизнес-модельдерін кеңінен қолдану арқылы компанияның қызметін талдау және жетілдіру болып табылады.
Сыртқы бизнес-орта өзгерістерінің қазіргі динамикасы оларға тиісті ішкі өзгерістерді жүргізуге жаңа талаптар қояды. Өзгерістерді, жақсартуларды жүргізу жылдамдығы көбінесе бизнес-процесс немесе Ұйымдық құрылым болсын, ұйым қызметінің қандай да бір аспектісін талдау мүмкіндіктерімен анықталады. Ішкі өзгерістерді жүргізу дағдыларының болуы, оларды жүйелі қолдану компанияның өміршеңдігі мен табыстылығының қажетті шарты болып табылады. Бизнес-модельдеу ішкі өзгерістерді, осы міндеттің күрделілігіне сәйкес деңгейде жақсартуларды жүргізуді жеңілдететін құрал болып табылады.
Бүгінде бизнес-модельдеу, бизнес-инжиниринг идеялары Беларусь үшін де өзекті. Бұл жекелеген компанияларда директордың орынбасарлары, ұйымдық даму және талдау, бизнес-процестерді оңтайландыру жөніндегі бөлімшелер пайда болу фактісімен расталады. Жаңа бөлімшелердің негізгі міндеттерінің бірі: бизнес-үдерістерді, компания қызметін тұрақты мониторингілеу, талдау және жақсарту. Бұл тәсіл ISO 9001 талаптарына сәйкес құрылған сапа менеджменті жүйесінің принципі болып табылады.
Өкінішке орай, компанияның бизнес-моделі көптеген элементтер мен олардың өзара байланыстары бар айтарлықтай күрделі жүйені білдіреді. Сондықтан, әрине, құрал ретінде тиісті бағдарламалар бола отырып, компания қызметін жетілдіру міндетін әлдеқайда жеңіл әрі тиімді шешуге болады.
Тақырып-3. Динамикалық сыртқы орта жағдайында кәсіпорынның бизнес-моделін қалыптастыру ерекшеліктері
Жаһандық дағдарыс жағдайында көптеген бизнес-модельдер өзінің тиімділігі мен бәсекеге қабілеттілігін жоғалтты. Өзінің дәстүрлі (дағдарысқа дейінгі кезеңде тиімді) бизнес-модельдерін пайдаланған кәсіпорындар қирап, шығынға ұшырады және нарықтан кетті. Керісінше, дағдарысқа дейінгі кезеңде өзекті емес бірқатар бизнес-модельдер дағдарыс жағдайында тиімділігі жоғары болып шықты және кәсіпорындарға бизнестің өсуі мен дамуы үшін жаңа мүмкіндіктерді қамтамасыз етті.
Кәсіпорын жұмыс істейтін орта түбегейлі өзгерді. Бірінші жоспарға кәсіпорындар қызметінің тиімділігін арттыру мәселелері шығады. Бұл міндет күрделі кешенді сипатқа ие және тиімді бизнес-модельді қалыптастырусыз оны шешу мүмкін емес.
Бизнес-модель инновацияны экономикалық құндылыққа айналдырады. Ол кәсіпорынның құндылықты құру тізбегінде оның орнын нақты анықтау жолымен қалай табатынын егжей-тегжейлі сипаттайды. Бизнес-модель кәсіпкерлік, стратегия, экономика, қаржы, операциялар, бәсекелестік стратегиялар, маркетинг, тұрақты өсу стратегиялары жататын әртүрлі бизнес құрауыштарын есепке ала отырып құрылады. Басқаша айтқанда, бизнес-модель бизнес сала шеңберінде құндылық құру тізбегінде өзін қалай ұстанатынын және ол өзін қалай қамтамасыз етуді, яғни пайда құруды сипаттайды.
Осыны ескере отырып, кәсіпорын өзінің бизнес-үлгісін жасай отырып, оның барлық ықтимал компоненттерін ескеруі және олардың арасындағы байланысты анықтауы тиіс.
Формальды тәсіл.
Бұл тәсілдің ең танымал өкілі Бизнес-үдерістерді реинжинирингтеу әдістемесі болып табылады. BPR (Business Process Reengineering) әдіснамасының мәні Бизнес-модельді бірыңғай иерархияны құрайтын өзара байланысты процестердің жиынтығы ретінде сипаттаудан тұрады.
Артықшылықтары:
* Үдерістерді сипаттаудың әзірленген аппаратының болуы (IDEF, Aris).
* Процестердің салыстырмалы тұрақтылығы.
* Құралдардың кең таңдауы .
* Кәсіпорын қызметінің бірқатар бағыттарын процесс түрінде ұсыну және түсіну оңай.
Кемшіліктер:
* Стратегиялық және орта мерзімді деңгейдегі үдерістерді сипаттаудың күрделілігі .
* Процесс шеңберінде штаттық бірліктерді анықтаудағы күрделілігі .
* Екі иерархияның пайда болуы: функционалдық және процесс.
Гуманитарлық тәсіл
"Бизнес-модель" деп кәсіпорынның тиімділігін анықтайтын бірқатар қызметін аудару түсініледі. Әдетте, олардың арасында нақты байланыстар құрылмайды. Акцент г) осы аспектілерді анықтаудың толықтығы мен түпнұсқалығы.
Кәсіпорынның бизнес-моделінің компоненттері:
* Мақсаттар;
* Ұйымдастыру құрылымы;
* Бизнеске қатысу құрылымы;
* Мүмкіндіктер; . Контрагенттер;
* Корпоративтік мәдениет(сыртқы әлемде және кәсіпорын ішіндегі көрініс).
Артықшылықтары:
* Еңбек және қаржылық шығындар ресми бизнес-модельді іске асыру кезінде қарағанда айтарлықтай төмен .
* Формальды әдіснаманың болмауы бұл бағытты кәсіпорын басшылығы үшін де, қатардағы қызметкерлер үшін де түсінікті етеді.
* Өзгерістер жылдам жүзеге асырылуы мүмкін .
Кемшіліктер:
* Әдіснаманың болмауы соңғы әсердің белгісіздігін арттырады.
* Өзгерістер, әдетте, косметикалық сипатқа ие, осыған байланысты, қалыптасқан жағдайды айтарлықтай жақсарту үшін пайдаланылмайды .
Келтірілген схема жалпы түрде кез келген кәсіпорынның (өндірістік, сауда, қызмет көрсету саласының кәсіпорындары) жұмысының мәнін көрсетеді.
Мұндай тәсіл кәсіпорынды әмбебап көптеген басқару регистрлерінің (мақсаттар, стратегиялар, өнімдер, функциялар, ұйымдастыру буындары және т.б.) көмегімен сипаттауға мүмкіндік береді.
Кәсіпорын жабық әлеуметтік-экономикалық жүйе ретінде сыртқы ортамен ұйымның функционалдық мақсатын (миссиясын) анықтайтын неғұрлым кең жүйе ретінде өзара іс-қимыл жасайды. Миссия-нарықтың басқа қатысушылары арасында кәсіпорынды жайғастыру нәтижесі.
Бұл нарық пен кәсіпорын мүдделерінің ымырасы. Осыған орай, миссия негізінде корпоративтік мақсаттар, корпоративтік және функционалдық стратегиялар қалыптасады, олардың көмегімен қажетті өнімдер жиынтығы, соның салдарынан талап етілетін ресурстар айқындалады. Негізгі өндірістік циклде ресурстарды қайта өңдеу есебінен өнім номенклатурасын қайта өндіру жүзеге асырылады. Бұл циклдің компоненттері ресурстарды жеткізу, өнімдерді өндіру және оларды өткізу орындарына бөлу үшін қажетті бизнес-функциялардың жиынтығын қалыптастырады.
Басқару регистрлері өз құрылымы бойынша иерархиялық классификаторлар болып табылады. Сыныптауыштарды функционалдық топтарға біріктіре отырып.
Кәсіпорынның бизнес-моделін таңдаудың басымдығы ұйымның ерекшеліктеріне және оның қызметінің ерекшелігіне байланысты. Кейбір кәсіпорындар осы бизнес-модельдерді бір-бірімен үйлесімде пайдалана алады.
Бизнес-модельдерді құру үшін кез келген қызмет саласындағы кәсіпорын жұмысының мәнін көрсететін кәсіпорынның жалпыланған функционалълік схемасы пайдаланылады, оның негізінде әмбебап басқару регистрлерінің (мақсаттар, стратегиялар, өнімдер, функциялар, ұйымдастыру буындары және т.б.) көмегімен кәсіпорын қызметінің сипаттамасы мүмкін. * Кәсіпорынның кез келген бизнес-моделін құраушы басқару регистрлері болып табылады. Кәсіпорынның әрбір жеке бизнес-моделі бизнестің жеке бағыттарын, функцияларды, процестерді, материалдарды, бюджеттерді, құжаттарды ескере отырып құрылады.
Тақырып - 4. Бизнес-модельдерді құру және стратегияны әзірлеу
Бизнес-модельдерді құру үшін кез келген қызмет саласындағы кәсіпорын жұмысының мәнін көрсететін кәсіпорынның жалпыланған функционалдық схемасы пайдаланылады, оның негізінде әмбебап көптеген басқару регистрлерінің (мақсаттар, стратегиялар, өнімдер, функциялар, ұйымдастыру буындары және т.б.) көмегімен кәсіпорын қызметінің сипаттамасы мүмкін. Кәсіпорынның кез келген бизнес-моделін құраушы басқару регистрлері болып табылады. Кәсіпорынның әрбір жеке бизнес-моделі бизнестің жеке бағыттарын, функцияларды, процестерді, материалдарды, бюджеттерді, құжаттарды ескере отырып құрылады (4.1 - сурет).
Миссия-бұл
1. Ол құрылған функцияны орындау үшін кәсіпорын жүзеге асыратын Қызмет-тапсырыс берушілерге өнім немесе қызмет көрсету.
2. Кәсіпорын өз мақсаттары мен міндеттерін жүзеге асыратын Механизм.
Миссияны анықтау компанияның мақсаттары ағашы қалыптастыруға мүмкіндік береді - миссияны нақтылау және нақтылау иерархиялық тізімдері.
Мақсат ағашы стратегиялар ағашы - мақсатқа қол жеткізу тәсілдерін нақтылаудың және нақтылаудың иерархиялық тізімдерін қалыптастырады.
Компания стратегияларының келесі түрлерін атап өтуге болады:
- компания қызметінің өнімдік және бәсекелестік бағыттарын анықтайтын Компанияның бизнес-стратегиялары, сондай-ақ тауарларды нарықта сегменттеу және жылжыту стратегиясы.
- ресурстық стратегиялар материалдық, қаржылық, адами және ақпараттық ресурстарды тарту стратегиясын анықтайды.
- функционалдық стратегиялар басқару компоненттерін және өнімнің өмірлік циклінің кезеңдерін ұйымдастыруда стратегияларды анықтайды.
Компанияның Бизнес-әлеуеті - нарықтың нақты сегменттерінің қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған коммерциялық қызмет түрлерінің жиынтығы, олардың негізінде компанияның ұйымдық құрылымы туралы бастапқы түсінік қалыптастырылады (коммерциялық жауапкершілік орталықтары анықталады). Компанияның жалпы жұмыс істеуі үшін негізгі ресурстарды түсіну туындайды.
Бизнес-әлеует компанияның функционалын анықтайды. Бұл коммерциялық қызметтің көрсетілген түрлерін тұрақты негізде қолдау үшін талап етілетін бизнес-функциялардың, менеджмент функцияларының және қамтамасыз ету функцияларының тізбесі. Бұдан басқа, бұл үшін қажетті ресурстар (материалдық, адами, ақпараттық) және компанияның құрылымы нақтыланады.
Компанияның бизнес-әлеуеті мен функционалын құру компанияның бизнес-моделі проекцияларының әртүрлі матрицаларын құруға мүмкіндік береді.
Проекциялар матрицасы-олардың кез келген комбинациясында жіктеуіштер арасындағы қатынастар жүйесін беретін матрица түрінде ұсынылған модель.
Коммерциялық жауапкершілік матрицасы коммерциялық қызметті сатудан компанияда кіріс алу үшін құрылымдық бөлімшелердің жауапкершілігін бекітеді.
Функционалдық жауапкершілік матрицасы құрылымдық буындардың (және жекелеген мамандардың) коммерциялық қызмет процестерін (сатып алу, өндіру, өткізу және т.б.) іске асыру кезінде бизнес-функцияларды, сондай-ақ осы процестерді басқарумен байланысты менеджмент функцияларын (жоспарлау, есепке алу, маркетинг, қаржы, персоналды басқару саласындағы бақылау және т. б.) орындау үшін жауапкершілігін бекітеді. Матрицаны одан әрі нақтылау (жекелеген қызметкерлердің жауапкершілік деңгейіне дейін) персоналдың функционалдық міндеттерін алуға мүмкіндік береді, бұл құқықтарды, міндеттерді, өкілеттіктерді сипаттаумен бірге лауазымдық нұсқаулықтар пакетін әзірлеуді қамтамасыз етеді.
Бизнес-әлеуеттің, функционалдың және проекциялардың тиісті матрицаларының сипаттамасы компанияның статистикалық сипаттамасы болып табылады. Бизнес-модельдің одан әрі дамуы (детализациясы) компанияның процесс ағынды модельдер деңгейінде динамикалық сипаттау кезеңінде болады.
Процесс ағынды модельдер-бұл қандай да бір бизнес-функцияны немесе менеджменттің функциясын жүзеге асыру барысында компанияның материалдық және ақпараттық ағындарын қайта құру кезінде дәйекті үдерісті сипаттайтын модельдер. Алдымен (жоғарғы деңгейде) процеске қатысушылардың өзара іс - қимыл логикасы сипатталады, содан кейін (төменгі деңгейде) - жеке мамандардың өз жұмыс орындарында жұмыс істеу технологиясы.
Компанияның процестеріне ілесіп жүретін құжаттардың тізбесі мен форматтарын анықтайтын, сондай-ақ компанияның сыртқы орта объектілерін, құрамдас бөліктерін және регламенттерін сипаттау форматтарын көрсететін деректер құрылымының моделін әзірлеумен ұйымдық талдау аяқталады. Бұл ретте қажетті құжаттар мен есептердің пакеттерін алатын анықтамалықтар жүйесі құрылады.
Ұйымдастырушылық талдау әдісі компанияның қызметін басқару регистрлерінің әмбебап жиынының (мақсаттары, стратегиялары, өнімдері, функциялары, ұйымдастыру буындары және т.б.) көмегімен сипаттауға мүмкіндік береді.
Басқару регистрлері өз құрылымы бойынша иерархиялық классификаторлар болып табылады. Классификаторларды функционалдық топтарға біріктіре отырып және матрицалық проекциялардың көмегімен әр түрлі классификаторлардың элементтерін өзара бекіте отырып, компанияның толық бизнес-моделін алуға болады.
Бұл ретте келесі сұрақтарға өзара байланысты жауаптар алуға мүмкіндік беретін компанияның процессуалды-мақсатты сипаттамасы жүреді: неге-қайда-кім-қалай-қашан-кімге-қа нша.
Компанияның үдерістік-мақсатты сипаттамасының негізгі кезеңдері. Компанияның толық бизнес-моделі - бұл келесі сұрақтарға өзара байланысты жауаптарды қамтамасыз ететін функционалдық бағдарланған ақпараттық модельдердің жиынтығы: "не үшін" - "не үшін" - "қайда" - "кім" - "қанша" - "қалай" - "қашан" - "кімге".
Осылайша, ұйымдық талдау компанияның өзара байланысты ақпараттық модельдерінің кешенін құруды көздейді.:
* Мақсатты болжаудың стратегиялық моделі (сұрақтарға жауап береді: компания дәл осы бизнеспен не үшін айналысады, неге бәсекеге қабілетті болуды болжайды, ол үшін қандай мақсаттар мен стратегияларды іске асыру қажет);
* Ұйымдастыру-функционалдық моделі (кім-компанияда не істейді және кім не үшін жауап береді деген сұраққа жауап береді);
* Функционалдық-технологиялық модель (компанияда қалай іске асырылады деген сұраққа жауап береді);
* Процесс-рөлдік модель (кім-не-қалай-кімге жауап береді);
* Сандық модель (қанша ресурстар қажет деген сұраққа жауап береді);
Ұсынылған модельдер жиынтығы компанияны сипаттаудың қажетті толықтығы мен дәлдігін қамтамасыз етеді және жобаланатын ақпараттық жүйеге түсінікті талаптарды әзірлеуге мүмкіндік береді.
Тақырып 5-6. Бизнес-модельдеудің жаңа тәсілдері
Генри Чесборо Тәсілі.
Чесборо тұрғысынан, бизнес-модель идеяларды немесе технологияларды олардың экономикалық нәтижелерімен үйлестірудің жалпы схемасы. Бұл ретте бизнес-модель екі маңызды функцияны орындайды: құндылық құру және пайда табу.
Тәсілдің мәні бұрын корпоративтік стратегияның негізінде жабық - жаңа идеяны немесе өнімді құру кезеңінен бастап, оларды мақсатты нарықтарға түпкілікті шығаруға және кейіннен сатудан кейінгі қызмет көрсетуге дейін жататыны болып табылады.
Тиісінше, барлық Фирмаішілік зертханалық әзірлемелер қатаң құпияда сақталады,ал жаңа идеялар мен технологиялардың сыртқы көздері, әдетте, күдікті және сенімсіз деп қабылданады.
Өзгерістердің себебі: Алайда ХХ ғасырдың соңына қарай бұл консервативті бизнес-модель айтарлықтай дәрежеде девальвацияланды. Атап айтқанда, жаңа технологиялық әзірлемелерге жұмсалатын орташа шығындар айтарлықтай өсті және сонымен бірге инновациялық өнімдердің өмір циклдерінің жылдам қысқаруы болды. Осыған байланысты осы өнімдерді әзірлеуші компаниялардың нарықтық мүмкіндіктерінің терезесі үнемі азайған, бұл өз кезегінде олардың инновацияға инвестициялардан жақсы қайтарымын алу ықтималдығын төмендетті.
Бұдан басқа, қазіргі заманғы инновациялардың өсіп келе жатқан қиындықтары мен мультидисциплинарлығына байланысты жаңа технологиялар мен жаңа нарықтық мүмкіндіктер туралы барлық қажетті сыртқы білімдерге "қол жеткізу бағасы" ұдайы артып келеді және компаниялардың барлық үлкен санына ауқымды ҒЗТКЖ-дан бас тартуға тура келеді.
Осы теріс нарықтық үрдістерге қандай да бір қарсы тұру үшін компаниялар жаппай тәртіппен ҒЗТКЖ-ға жұмсалатын шығыстардың уақытша көкжиегін қысқартуға және олардың өтелуін жеделдету үшін зерттеулерден (фундаменталды) әзірлемелерге (қолданбалы) ақша аударуға мәжбүр.
Әрине, мұндай қорғаныс реакциясы ҒТП-ны одан әрі дамыту перспективалары тұрғысынан да, оның тікелей қатысушыларының корпоративтік деңгейде ұзақ мерзімді нарықтық перспективалары тұрғысынан да тиімді деп саналмайды.
Чесборо ашық инновациясының Бизнес-моделі: қазіргі заманғы жаһанданған экономикада аман қалу және табысқа жету үшін әр түрлі көлемдегі және меншік нысанындағы компаниялар ішкі ҒЗТКЖ-ға тұйықталмай, "сыртқы" идеялар мен тәсілдерді белсенді түрде пайдалануы қажет.
2013 жылғы Бестселлердегі Чесбро қолданған ең танымал ұрандардың бірі "бізге барлық ақылды адамдар жұмыс істемейді"деген сөз болды.
Ашық инновациялар моделін қолдану құралдарының бірі нарыққа жаңа өнімдер мен қызметтерді шығару үшін стратегиялық альянстар құру болды. Сондай-ақ, осы модельдің арқасында компаниялар көптеген нарықтарға қатысудың арқасында, сондай-ақ лицензиялаудың, бірлескен кәсіпорындар құрудың арқасында өз табысын арттыруға мүмкіндік алды.
Чесбро сондай-ақ инновацияны басқару процесінің эволюциясын сипаттау үшін әсем ойын метафорасын қолданды: егер бұрын жабық инновация дәуірінде компаниялардың топ-менеджерлерін жаңа өнімдер мен технологияларды нарыққа шығара отырып, осы үдеріске байланысты негізгі мүмкіндіктер мен тәуекелдерді ("қадамдар") алдын ала есептей отырып, қазіргі таңда инновациялық алаңдағы ойын ережелері күрт өзгерді. Енді топ-менеджерлер өте белгісіз көптеген сатыда операция жасауға тура келеді және жаңа инновациялық стратегия покер ойыншыларының стратегиясын еске түсіреді.
Басқаша айтқанда, олардың әр түрлі аралық кезеңдердегі бағалары өте белгісіз - жаңа технологияның болжамды құндылығытиімділігі туралы жалған пікір шығару ықтималдығы жоғары ("үстелдегі ағымдағы жайылым") және осы ықтимал қателерді азайту үшін үнемі "ойыннан шығудың балама нұсқаларын" (мысалы, іске асырылмаған жобаларды сыртқы лицензиялау, венчурлық спин-офф-компаниялар құру және т. б. сияқты) қарастыру қажет.)
Дон Дебелак Әдісі
Дон Дебелак-DSD Marketing компаниясының президенті. Жаңа және ұсақ компаниялардың өнімдеріне 20 жылдық кеңес беру және жылжыту тәжірибесі бар. Томас Университеті жанындағы шағын бизнес орталығының кеңесшісі болды.
"Бизнес-модельдер: гүлденген ұйым құру принциптері"атты өз кітабында. Дон Дебелак бизнес-идеяның, бизнес-модельдің және бизнес-жоспардың өзара байланысын анықтайды:
Бизнес-идея (бастапқыда пайда болады)-Бизнес-модель (бизнес - жоспардың негізі ретінде)-Бизнес-жоспар(бизнес-идеян ы іске асырудың тиімді тәсілі ретінде).
Дон Дебелак Wikipedia, тегін онлайн энциклопедияға сілтеме жасай отырып, "бизнес-модель" терминінің анықтамасын бермейді:
Бизнес-модель-компанияның пайда табу үшін қолданатын құралы. Бұл фирманың ішкі жұмысын ұйымдастыру және клиенттерге қызмет көрсету принциптерінің жиынтығы, стратегиямен (компания не істеуге ниеттеніп отыр) және оны жүзеге асыру әдістерімен (компания өз жоспарларын қалай орындағысы келеді) нығайтылады.
Автор бұл қорытындыға келеді:
* Бизнес-модель компанияның ақшаны қалай жасайтынын түсіндіреді және құндылықты құру тізбегінде фирманың орнын анықтайды.
* Инвесторлар үшін-бизнес - үлгі-компанияның болашағы мен оның болашақ табысының шынайылығын бағалаудың ең қарапайым және қолжетімді тәсілі.
* Бизнес-модель құру-үздіксіз процесс, және оны түзету қажеттілігі үнемі өзгеретін нарықтық шарттармен белгіленеді .
Автор табысты бизнес-модельдің 6 маңызды критерийін бөледі:
Өлшемдер 2 топқа бөлінеді: "жасыл жарық "және" қызыл жарық " (бағдаршам сигналдарымен ұқсас):
Сипаттама бизнес-модельдің тиімділігін бағалау үшін пайдаланылатын факторлардың 3 тобына біріктірілген (GEL-факторлар: Great customers, Easy sales, Long life):
1) Great customers - тамаша клиенттердің болуы;
2) Easy sales - сату жасаудың салыстырмалы қарапайымдылығы;
3) Long life - компанияның ұзақ өмір сүру кепілі.
Ұзақ мерзімді табыс компания осы үш сипаттамаға сай келсе ғана мүмкін. Мұны анықтау үшін өз клиенттерін, өнімдерін, дистрибуция жүйесін, техникалық қолдау деңгейін, жаңа өнімдерді әзірлеу процесінің тиімділігін және өндіріс сипаттамасын бағалау қажет .
Бизнес-тұжырымдаманы бағалау 3 кезеңнен тұрады:
1) Бақылау кестелерін толтыру (GEL-факторларын бағалаудың бақылау кестесі және өтемақы тәсілдері);
2) стратегияны түзету (арнайы бағалау нысаны келтіріледі));
3) соңғы есептеулерді жүргізу (жарты жылда кемінде бір рет бизнес-модельді қайта қарау).
Автор барлық 3 GEL-факторларының болуы тұрғысынан түрлі бизнес-кейстерді талдайды, жағдайды жақсарту бойынша ұсыныстар береді, модельдің күшті және әлсіз жақтарын қарастырады. Бизнес-модельді жетілдіру үшін оны жоспарда көрсету міндетті шарт болып табылады. "Бизнес-модельдерді орындаңыз және бұл жағдайда жоспары жоқ-бұл сызбасыз үй салуға тырысу әлі де: егер сіз жеңе алсаңыз, онда мүмкін емес, табысты".
Остервальдер және Пинье тәсілі
Доктор Остервальдер-өзінің бизнес-модельдеу әдіснамасын әзірлейді, сондай-ақ инновациялық бизнес-модельдер мәселелері бойынша кеңес береді. Доктор Ив Пиньемен бірге әзірленген инновациялық бизнес-модельдер дизайнына практикалық көзқарас бүкіл әлем бойынша көптеген салаларда, атап айтқанда 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor компанияларында қолданылады. Ол "бизнес-модельді құру" кітабында кейінірек жарияланған бизнес-модель арнасын басқа да талдау құралдарымен бірге әзірледі. Міне, 9 құрылымдық блоктан тұратын Стив бланк модификацияланған бизнес-модель үлгісі:
9 құрылымдық блоктардың үлгісі талдауға арналған ыңғайлы құрал болып табылады, сондай-ақ қосымша бөлімдерде авторлар стиль, дизайн және стратегия сияқты маңызды ұғымдарға назар аударады.
Стиль. Әр түрлі бизнес үлгілерде ұқсас сипаттамаларды, құрылымды немесе мінез-құлықты анықтауға болады. Авторлар мұндай бизнес-модельдерді стильдің көрінісі ретінде қарастырады. Стильдерді бөлу негізінде бөлу идеясы, "ұзын құйрық", көпжақты платформалар, FREE және ашық бизнес-модельдер жатыр.
Дизайн. Кәсіпкерлер күн сайын ұйымдардың, стратегиялардың, процестер мен жобалардың "дизайнын" әзірлейді. Авторлар бизнес-модельдер дизайнының қосымша алты әдісі ретінде қарастырады: тұтынушының кеңестері, идеяларды генерациялау, визуализация, прототиптеу, сторнинг және сценарийлер.
Стратегия. Бизнес-модельдің үлгісі арқылы стратегияны қайта пайымдауда. Төрт стратегиялық сала қарастырылады:
- бизнес-модельдеу ортасы,
- бизнес-модельдерді бағалау,
- көк мұхиттың бизнес-модельдері мен стратегиясы,
- кәсіпорын шеңберінде көптеген бизнес-модельдерді басқару.
Бизнес-модельді тұрақты бағалау - ұйымға нарықтағы өз жағдайын бағалауға және тиісті түрде бейімделуге мүмкіндік беретін маңызды іс.
Бағалау үшін бизнес-үлгі үлгісінің элементтері бойынша SWOT-талдауды қолдануға болады. Сондай-ақ, бағалаудың қызықты тәсілі 4 іс-әрекет моделін (Ким және Моборн, "Көк мұхит стратегиясы" кітабы):
1. Саланың өзі ақылға қонымды деп қарайтын қандай факторларды алып тастау керек?
2. Салада бар стандарттармен салыстырғанда қандай факторларды айтарлықтай қысқарту керек?
3. Салада бар стандарттармен салыстырғанда қандай факторларды айтарлықтай арттыру керек?
4. Салада бұрын ұсынылмаған қандай факторларды құру керек?
Остервальдердің Бизнес-моделі оның арқасында бизнес-модельдер тұжырымдамасы өте танымал болғанын атап өту қажет.
Бизнес-модельдің бұл нұсқасы бұл ұйымның қай бағытта дамуы тиіс екенін шешу қажет болған кезде пайдаланылуы мүмкін практикалық құрал екенін көрсетеді.
Чан Ким мен Рене Моборн " Көк мұхит стратегиясы
Чан Ким - "Көк мұхит стратегиясы" кітабының авторы, профессор, Insead (Франция) бизнес-мектебінің Стратегиялық менеджмент кафедрасының жетекшісі, Еуропалық Одақтың, Малайзияның кеңесшісі және Давостағы әлемдік экономикалық форумның мүшесі. Менеджментке арналған әлемдегі ең рейтингті басылымдарда басылып шықты.
Рене Моборн-INSEAD стратегиясы профессоры, INSEAD Көк мұхит стратегиясы институтының директоры.
Тақырып 7-8. Ресурстық бизнес-модельді қалыптастыру
Ресурстардың ерекшеліктері мен қасиеттерін ескере отырып, әрбір жеке кәсіпорынның ресурстық Моделі - бұл ресурстардың бірегей жиынтығы, оларды басқару тәсілдері, оларды қызметке тарту, дамыту және пайдалану деп қорытынды жасауға болады. Сондықтан әрбір кәсіпорын өз ресурстар жүйесін мақсат, Даму стратегиясы, қызмет түрлері үшін құруы тиіс.
Кәсіпорынның ресурстық бизнес-моделі мақсаттарға, қызмет түрлеріне, стратегияға, бизнес-процестерге сүйене отырып, қажетті ресурстардың кешені мен комбинациясын қамтуы тиіс.
Ресурстық бизнес-модель өз қызметінде пайдаланатын кәсіпорындардағы жалпы бизнес-стратегияның құрамдас және ажырамас бөлігі болып табылады. Бизнес-үдерістерде ресурстарды қызмет нәтижелеріне түрлендіру жүреді. Осылайша, ресурстардың шығындары (сандық, сапалық, құндық) олардың нәтижесі үшін қажеттілігімен анықталады. Нәтижелілік (мақсаттарға қол жеткізу) тауар өндіру, оны тұтынушыларға сату және осы процестерді басқару үшін ресурстарды дұрыс тарту, дамыту және пайдалану (қолдану) қамтамасыз етіледі.
Ресурстық тәсілге негізделген Бизнес-модель негізгі бизнес-процестердің ресурстарға қажеттілікті қамтамасыз етудегі өзара байланысы, оларды пайдалану, дамыту, капиталды кеңейтілген молықтыру үшін ресурстарды жинақтау үшін теңгерімді бөлу үшін қызмет етеді.
Осыған орай, кәсіпорындағы ресурстарды басқару процесі келесі кіші жүйелерден тұрады:
* Кіші жүйе-макросредамен (жеткізушілер нарығымен) өзара іс-қимылды жүзеге асыратын интерфейс.
* Ресурстар инфрақұрылымының кіші жүйесі . Ресурстардың инфрақұрылымы олардың азық-түлік кіші жүйесінің пайдаланатын элементтерінің талаптарына сәйкес болуы тиіс. Осы кіші жүйеде кәсіпорынның тіршілік әрекеті үшін қажетті ресурстардың құрамына қойылатын талаптар анықталады және дамиды;
* Ресурстардың қажетті саны мен сапасын үздіксіз қамтамасыз ететін ресурстарға қызмет көрсету (қолдау) кіші жүйесі .
Кәсіпорынның қызметінде Ресурстық бизнес-модельді пайдаланудың тиімділігі оның кіші жүйелерінің жұмыс істеуін ұйымдастыруға байланысты. Тәжірибе көрсеткендей, өз қызметінде бірдей ресурстарды пайдаланатын кәсіпорындар түрлі нәтижелерді қамтамасыз етеді.
Негізгі ресурстар кәсіпорынның жалпы стратегиясында айқындалатын кәсіпорынның дамуын және бәсекелестік артықшылықтарын қамтамасыз етеді.
Стратегиялық ресурстар табысқа жетудің негізгі факторларына және vrin қасиеттеріне сүйене отырып жоспарланады:ресурстардың құндылығы (Valuable), ресурстардың сирекдігі (Rare), неидеалды ойнату (imperfectly writable), таптырмаушылық (Non-substitutable).
Ресурстық бизнес-модельді қалыптастыру кезінде ресурстарға қажеттілік:
- Сыртқы ортаның сипаты.
- Мақсаттары мен оларға қол жеткізу стратегиялары.
- Қызмет өнімі-тауарлық ұсыныс.
- Салалық ерекшеліктер.
- Қызмет түрлері мен ауқымы.
- Тұтыну нарықтары мен ресурстар нарықтарындағы позициялар.
- Бизнесті ұйымдастыру және басқару жүйесі.
Кәсіпорынды басқару функциялары үшін қажетті ресурстарды ескере отырып, жалпы ресурстарға қажеттілік нақтыланады.
Кәсіпорынның ресурстық бизнес-моделі бірқатар кезеңдер негізінде қалыптасады (сурет. ).
Кәсіпорынның ресурстық бизнес-моделін қалыптастыру кезінде қажетті ресурстарды тарту міндеттері, принциптері мен шарттары, сондай-ақ оларды тарту және қаржыландыру тәсілдері тұжырымдалады.
Ресурстарды тарту міндеттері:
1. Нәтижелілік-өнім жасау, сату
2. Тиімділік-қызметтен түсетін кірістерді генерациялау (тұтынушыларды, инвесторларды, акционерлерді тану) жұмсалған ресурстардың құнынан асып түседі.
3. Ресурстар нарықтардағы қатты позицияларды, сондай-ақ нормадан тыс пайда түріндегі капиталдың қосымша өсімін қамтамасыз ететін артықшылықтарға ие.
Ресурстарды тарту принциптері:
- Альтернативность-шешімдердің мүмкін нұсқалары.
- Кәсіпорын белгілеген оптималдылық өлшемдері негізінде ең жақсы нұсқаны таңдау.
- Экономикалық, нарықтық, техникалық, заңдық, Кадрлық, тәуекелдік және басқалар тұрғысынан ресурстарды негізді бағалау.
- Стратегияның, мақсаттарға сәйкестігі.
- Бәсекелестермен салыстыру.
- Нарықтық мүмкіндіктердің өсуі.
- Ресурстарды өлшеу: табиғи, құндық.
- Ресурстардың өнімділігі.
- Нәтижелілік-тұтынушыға сатылған өнім (саны, сапасы, артықшылығы).
- Қаржылық нәтиже: түсім, пайда, салынған капиталға қайтарым және басқалар.
Қызмет үшін ресурстарды тарту шарттары:
- Ресурстардың қолжетімділігі-стратегиялық қызмет үшін қажетті ресурстарды алу мүмкіндігі.
- Ресурстардың жеткіліктілігі-ресурстардың қажетті санын тарту мүмкіндігі.
- Ресурстардың сапасы - мақсаттарға, міндеттерге (қол жетімділікті қамтамасыз ету), бизнес-процестерге сәйкестігі.
- Тарту және пайдалану ұтымдылығы (ақталған, кірістермен өтеледі).
- Ресурстарды иелену (және немесе бақылау).
- Ресурстардағы артықшылықтарды қорғау.
Ресурстарды тарту тәсілдері:
- Сатып алу, сатып алу, айырбастау.
- Жалға алу, өтеусіз пайдалану.
-Жалға алу, кадрлармен азаматтық-құқықтық қатынастар.
- Аутсорсинг.
- Инвестициялар.
- Капиталға қатысу, бірігу және сіңіру.
- Әзірлеу, құру .
Ресурстық бизнес-модельдің қызметін ұйымдастыру.
Ресурстық бизнес-модельдің жұмыс істеуі ұйымдық жүйеге сүйенеді, ол өзіне кіреді:
- Нақты және анық қойылған бизнес мақсаттары.
- Мақсатқа жету стратегиясы.
- Бизнесті құрылымдау-шешімдерді (стратегияны) қабылдау және орындау жүйесі, яғни Ұйымдық құрылым.
- Шешімдерді қабылдау және орындау, Ұйымдық құрылым шеңберінде өзара іс-қимыл тәртібі мен ережелері-корпоративтік ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
пәнінен дәрістер жинағы
Тақырып - 1. Бизнес-модельдің мәні мен жіктелуі
Шаруашылық жүргізудің нарықтық жағдайында кәсіпорын өз мақсаттарына қол жеткізу үшін өз мақсаттарын өз мүмкіндіктерімен өлшей отырып, өз тауашасын, өзіндік бірегейлігін іздеуде. Басқаша айтқанда, өзіндік бірегей бизнес-модельді іздеуде.
Бизнес-қызмет, кіріс немесе басқа да материалдық пайда әкелетін іс.
Үлгі (фр. modele, лат. modulus-өлшемі, аналогы, үлгісі) - бейнелеу, көшірме, схема, макет, сурет, кейбір материалдық немесе ақылмен ұсынылған нысан немесе түпнұсқа нысанды немесе құбылысты жеңілдететін құбылыс, оның кейбір маңызды қасиеттерін сақтай отырып.
Модель тек осы параметрлер мен сипаттамаларға тән белгілі бір жиынтығы бар сериялық қайталанатын жоба болуы мүмкін. Бұл тіпті бір қатар бұйымдарда (жобаларда) жасалады.
"Бизнес-модель" ұғымының мәнін анықтау кезінде 2 тәсілді бөледі.
1) бизнес-процестергерөлдерге бағдарланған (кәсіпорын ішіне бағытталған тәсіл).
2) құндылыққаклиентке бағдарланған (Кәсіпорынның сыртқы ортасына бағытталған тәсіл);
Бірінші тәсіл бизнес-процестер мен технологиялар тұрғысынан кәсіпорынның қызметін қарастырумен байланысты (назар кәсіпорын ішіне бағытталған).
Екінші тәсіл, керісінше, кәсіпорын сыртқы клиенттер үшін жасайтын құндылыққа, сондай-ақ қызмет нәтижелеріне бағдарлануды көздейді.
Бизнес-модель қажетті нәтижеге жету үшін не және қалай істеу керек деген сұрақтарға жауап алуға мүмкіндік береді.
Кез келген кәсіпорынның мазмұнын анықтайтын бизнес-моделінің негізгі элементтері:
* өз өнімдері мен қызметтерінің негізінде кәсіпорын ұсынатын сыртқы клиенттер үшін құндылық;
* өнім берушілер мен мақсатты клиенттерді, сондай-ақ құндылықтарды құру тізбегін қамтитын осы құндылықты құру жүйесі;
* кәсіпорын құндылықты жасау үшін пайдаланатын активтер .
Компанияның бизнес-моделін құру бірлік Заңы және қарама-қарсы күрес бойынша сыртқы ортамен өзара іс-қимыл моделін сипаттаудан, яғни компанияның миссиясын анықтаудан басталады.
Қазіргі уақытта практика пәндік облысқа ұйымдастырушылық талдау жүргізудің бірқатар тәсілдерін әзірледі, алайда инжинирингтік тәсіл кеңінен таралған. Осы тәсілдің негізінде компанияның ұйымдық талдауы жатыр, онда талдау белгілі бір схема бойынша жүргізіледі. Осы тәсіл шеңберінде компания мақсатты, ашық, әлеуметтік-экономикалық жүйе ретінде қарастырылады. Компанияның мүмкіндіктері оның құрылымдық бөлімшелерінің сипаттамаларымен және олардың өзара іс-қимылын ұйымдастырумен анықталады.
Бизнес-модельдер құрылуы мүмкін:
* белгілі бір өнім немесе қызмет үшін (біртекті өнімдер тобы (қызметтер));
* жалпы кәсіпорын үшін;
* кәсіпорындар немесе Холдинг тобы үшін.
Әдетте бизнес-модель басқару процесін жетілдіру мақсатында қалыптасады, басшылық кәсіпорынның дамудың жаңа сатысына көшуі тиіс, мысалы өндірілетін өнімнің немесе көрсетілетін қызметтердің сапасын арттыру, сыртқы нарыққа шығу және т. б.
Қажетті нәтижеге жету үшін не және қалай істеу керек деген сұрақтарға жауап бере отырып, бизнес-модель кәсіпорын жұмысының механизмі туралы бірыңғай түсінік жасауға мүмкіндік береді-бұл тек кәсіпорынның бизнес-үдерістерін сипаттайтын құжаттар жиынтығы.
Бизнес-модель бизнес-модельдің барлық базалық компоненттерінің (тура бизнес-үдерістердің) құрамын айқындайтын кәсіпорынды дамыту мақсаттарынан қалыптасады.
* бизнес не істеп жатқанын сипаттайтын бизнес-функциялар;
* кәсіпорынның өзінің бизнес-функцияларын қалай атқаратынын сипаттайтын бизнес-үдерістер;
* бизнес-функциялар мен бизнес-процестер орындалатын Ұйымдық құрылым;
* қандай да бір бизнес-функциялар қашан (қандай ретпен) енгізілуі тиіс екенін анықтайтын фазалар;
* бизнес-үдерістерді кім атқаратынын анықтайтын рөлдер;
Бизнес-модельдің базалық құрауыштарын негізге ала отырып, бизнес-модель сипаттауы тиіс атрибуттардың неғұрлым қалыптасқан тізбесін бөледі:
* бизнес-үдерістің әрбір қадамына бастамашы әсер ету;
* әр қадамды орындаушылар (бұл адамдар да, бағдарламалар мен механизмдер де болуы мүмкін);
* осы қадамды регламенттейтін ықпалдар (заңнамалық актілер, нарықтық шарттар және т. б.));
* бизнес-үдерістің нақты қадамының шығуында алынатын нәтиже .
Бизнес-моделдеу-кәсіпкерлердің, басшылардың, ғалымдар мен кеңесшілердің ақылдарын басып алған үрдіс. Біреу Бұл бизнес-сән құбылысын көреді, Біреу бар бизнесті қайта құру тәсілі. Көптеген басшылар "табысты, табысты" модельді іздеумен айналысады, "нашар" бизнес-модельден "жақсы" қалай жасауға болатынын түсінуге тырысады.
Кәсіпорынның өмірлік циклінің сатысына сүйене отырып, бизнес-модельдердің әр түрлі түрлерін қалыптастыруды негіздейтін оның қызметінің мақсаттары анықталады. Мысалы, кәсіпорын пайда болу кезеңінде өз қызметін ресурстарды тиімді пайдалануға, осылайша ресурстық бизнес-модельді қалыптастыра отырып, акцент жасайды. Зерттеулер кәсіпорынның мақсаттарына сүйене отырып, мынадай белгілер бойынша жіктелетін бизнес-модельдердің әртүрлі түрлері болуы мүмкін екендігін көрсетті: бизнестің даму бағытына байланысты, функционалдық тиістілігі бойынша, сондай-ақ бизнес-модельдің ашықтық дәрежесіне байланысты.
Соңғы онжылдықтың өзіндік ерекшелігі жаңа технологияларға, оның ішінде кәсіпорындарды басқаруға белсенді қызығушылық болып табылады. Кәсіпорындардың меншік иелері барлық кәсіпорындар "өндірістен"бизнес үлгісін пайдаланған кезде, өнеркәсіптік өндірісті қатаң мемлекеттік реттеу жағдайларынан басқа, сапалы өзге негізде басқару қажеттілігін түсінді.
"Өндірістен" моделі өнім өндіруді, содан кейін оны өткізу жолдарын іздеуді көздейді. Дәстүрлі модельге сәйкес әрекет ете отырып, кәсіпорын шығарылған өнімді өткізу жолдарын үнемі табуға тырысады.
Бұл ретте өндіріс процесінде мынадай бірқатар проблемалар туындайды:
* Нарық әлі талап етпеген тауар өндірісі шығынның пайда болуымен байланысты - жеткізушілердің қызметтері мен тауарлары (жиынтықтаушы, шикізат, электр және т.б.) үшін төлеу немесе банктік несиелер бойынша пайыздарды төлеу қажет.
* Тауарды жинау және тасымалдау қажеттілігі, және де оны сатып алатын жерде міндетті емес.
* Жүргізу қажеттілігі арнайы жарнамалық және маркетингтік науқандар үшін түрткі болуға, клиенттің сатып алу, дәл осы тауардың (ол мүмкін, оған қажет емес).
* Клиенттің қанағаттану дәрежесі өте төмен деңгейде қалады, өйткені ол нарық оған қазіргі уақытта ұсынуға дайын екенін сатып алуға мәжбүр.
Нарықтық жағдайларға көшу бірінші орынға бизнес жетістігінің үш негізгі факторы ("сапа", "баға", "уақыт") ұсынылды және өнім сапасы, кәсіпорын шығындары, бизнес-процестердің жылдамдығы мен сапасы саласында бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізуге мүмкіндік беретін әдіснамалық және техникалық аспектілерде басқарудың жаңа тәсілдерін талап етті.
Қазіргі заманғы бизнестің шынайылығы кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуі "клиенттен" деген қағидатты жаңа бизнес-модельге көшуді көздейді, ол кезде тауар тұтынушының сұранысы бойынша оның тілектеріне сәйкес жүргізіледі.
Кәсіпорын қызметін ұйымдастырудың мұндай тәсілі бірқатар артықшылықтарды береді:
* Тауарды өткізу проблемасы жоқ: клиент пен нарық талап еткен нәрсе өндіріліп жатыр. Өндіріспен, қайта өндіріспен және қоймалаумен байланысты шығындар төмендейді.
* Клиенттердің қажеттіліктерін неғұрлым дәл қанағаттандырады .
* Қаржы ресурстарының қозғалысы жақсарады .
"Клиенттен" бизнес-моделін пайдалану өндіріс тұтынушылардың өзгермелі қажеттіліктеріне икемді жауап бере алатын кезде ғана мүмкін болады, бұл индустрияда және жаңа технологияларда жаңа үрдістердің пайда болуымен байланысты.
Бизнес-модельді ұсыну нысаны және оның егжей-тегжейлі деңгейі модельдеудің мақсаттарымен және қабылданған көзқараспен анықталады. Бизнес-модельді анықтағанда оның мазмұнын анықтайтын белгілер жиынтығы жеткілікті кең болуы мүмкін. Әдетте бизнес-модель басқару процесін жетілдіру мақсатында қалыптасады.
Тақырып - 2. Бизнес-модельдің даму кезеңдері
Бизнес-модель-компанияның қалай жұмыс істейтінін қысқаша сипаттау. Мұнда құндылық-бұл бизнес-модельді қызметтің әр түрлі бағыттары арасындағы стратегиялық сәйкестікті қамтамасыз ету үшін пайдалана аласыз.
Бизнес-модель-рөлдік модель. Құндылық-бұл Сіздің ұйымыңыздың жұмыс істеуін қалайтыныңызды сипаттау үшін пайдалануға болады.
Жақында Стив Бланк пайдаланудың тағы бір жолын қосты. Оның ұсынысы бойынша, бизнес-модельдер-сіздің ұйымыңыз тұтынушылар үшін құндылық жасай алатынына қатысты гипотезалар.
Бизнес-модельдеудің даму тарихында ұйымды басқаруға тұжырымдамалық тәсіл ретінде шартты түрде төрт кезеңді бөлуге болады:
1-кезең: XX ғасырдың 70-жылдары
Өткен ғасырдың 70-ші жылдары түрлі пәндік облыстардың (қару-жарақ жүйесі, ғарышқа ұшулар, атом электр станциялары, көлік желілері және т.б.) мамандарымен бірлесіп Күрделі ауқымды жобаларды іске асыру басталды, коммерциялық және өндірістік компаниялардың жұмыс істеу шарттарының айтарлықтай өзгеруі болды. Ұйым қызметінде туындайтын проблемаларды талдау олардың ұйымдастырушылық-техникалық жүйелер ретінде қарастырылуына әкелді.:
* қызметкерлер;
* жабдықтар;
* компьютерлер (бағдарламалық қамтамасыз ету);
* олардың өзара әрекеттесу тәсілдері.
Бұл өз кезегінде осы элементтердің байланыстың барабар тәсілдерін әзірлеу қажеттілігін тудырды.
Ұйымдастыру-техникалық жүйелер ретінде ұйымдарды сипаттаудың ең танымал әдістемелерінің бірі құрылымдық талдау және sadt (Structured Analysis and Design Technique) жүйелерін жобалау әдіснамасы болды. Ол 1973 жылы американдық Дуглас Росс (d.Ross) әзірледі. Оны әзірлеудің және одан әрі стандарттаудың бастамашысы АҚШ Қорғаныс министрлігі болды.
IDEF0 әдіснамасы міндеттердің кең спектрін шешу үшін әскери, коммерциялық ұйымдарда табысты қолданылды (қорғаныс жүйелері үшін бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеуден бастап материалдық-техникалық жабдықтау және қаржыны басқару жүйелерін әзірлегенге дейін).
Әртүрлі пәндік салаларда IDEF0 қолдану мүмкіндіктері мен тәжірибесінің болуы, өсіп келе жатқан компьютерлік қолдаумен қатар оны пайдалануда одан да қолжетімді етті. Бұл өз кезегінде, сондай-ақ ұйымның бизнес-процестерін сипаттау үшін әдістеме ретінде IDEF0 кеңінен пайдалануға әкелді.
Көп жағдайда IDEF0 функционалдық моделдеу әдістемесінің танымалдығы негізгі элементтері функционалдық блок және көрсеткі болып табылатын нотацияның қарапайымдылығымен байланысты.
2-кезең: XX ғасырдың 80-жылдары
Ұйым қызметін сипаттау әдістерін одан әрі дамытуға дербес компьютерлерді кеңінен енгізу, сондай-ақ әр түрлі пәндік облыстар компанияларының ақпараттық жүйелерін (немесе автоматтандыру жүйелерін) әзірлеу күшті серпін берді. Бизнес-процестерді автоматтандыру қажеттілігі өз кезегінде оларды сипаттау және формализациялау (оқы, модельдеу) қажеттілігін туындады.
Автоматтандыру бойынша мамандардың алдында тұрған мақсаттарға байланысты, ұйымдардың қызметін сипаттау үшін көптеген методологиялар жасалды, олардың ішіндегі ең танымал:
* әр түрлі нотациялар (Йордан де Марко, Гейн-Сарсон);
* әр түрлі нотациялардың (Чен, Баркер) "мәні-байланыс" диаграммаларын қолдану арқылы ақпараттық модельдеу);
* оқиғалар тізбегі түрінде бизнес-үдерістерді модельдеу (EPC нотациясы);
* әртүрлі түрдегі Петри желілері негізінде динамикалық Функционалдық талдау, функционалдық-құндық талдау .
Әрбір методологиялар (нотациялар) орын алып отырған шектеулерге байланысты автоматтандыру бойынша мамандардың алдында тұрған қандай да бір міндетті оңтайлы шешті.
80г.ж. ақпараттық технологиялардың қарқынды дамуы, "дұрыс" бағдарламалық қамтамасыз етуді "бірінші реттен жобалаудың аса өткір қажеттілігімен қатар әзірлеу көлемінің өсуі CASE-технологияларының (Computer-Aided SoftwareSystem Engineering) бағдарламалық техникасының тұтас жеке бағытын құруға алып келді.
CASE-құралдар бизнес-процестерді сипаттау (модельдеу) үшін әдіснаманы "қолмен" қолданудың қиындықтарынан кетуге мүмкіндік береді,
бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу бойынша мамандардың (талдаушылардың, міндеттерді қоюшылардың, жобалаушылардың, бағдарламашылардың, техникалық жазушылардың) еңбегін автоматтандыру құралдары.
Олар, әдетте, қандай да бір әдіснаманың көмегімен бизнес-процестерді визуалды (графикалық) сипаттау мүмкіндігін береді, бағдарламалық қамтамасыз ету жүйелерін талдаудың, жобалаудың, әзірлеудің және сүйемелдеудің барлық кезеңдерінде мамандардың топтық жұмысы үшін қолайлы ортаны қамтамасыз етеді.
3-кезең: XX ғасырдың 90-жылдары
90-жылдардың басында Батыс нарықта ұйымдарды басқарудың ұйымдастырушылық мәселелеріне байланысты міндеттерді шешуге арналған алғашқы бағдарламалық өнімдер пайда болды. Бұған ықпал етті:
Бір жағынан CASE-технологиялар негізінде бизнес-процестерді моделдеу бойынша елеулі тәжірибенің пайда болуы. Бизнес-үдерістерді модельдеу оларды автоматтандыру міндеттеріне қатысты алғашқы болып автоматтандырудың міндеттерінен жалпы менеджменттің міндеттерін шешуге дейінгі акценттердің ығысуына әкеліп соқтырғанын түсіну (классиканың дәлме-дәл көрінісі бойынша: хаос автоматтандыруға болмайды).
Екінші жағынан қазіргі заманғы ұйымдар жұмыс істейтін бизнес-орта түбегейлі өзгерді (Интернет, жаһандану, тұтынушы нарығында үстемдік және т.б.). Бизнес-ортаның өзгеру серпіні компаниялардың өз басқару жүйесін: стратегиясын, бизнес-үдерістерін және ұйымдық құрылымын үнемі түзетуге тура келеді. Жекелеген жобалар мен бір жолғы акциялардан басқару жүйесінің өзгеруі қолданыстағы басқару жүйесіне бақылауды жоғалтпай, оның жұмыс істеуінің ағымдағы мақсаттарына қол жеткізуді қамтамасыз ете отырып, тұрақты процеске айналды.
Біртіндеп CASE-құралдарын қолдану ерекшеліктеріне байланысты оларды қызметті автоматтандыру мақсаттары үшін ғана емес, сонымен қатар ұйымдардың қызметін бизнес-талдау міндеттерінің кең ауқымы үшін де қолдана бастады. Шын мәнінде, компанияда "бар" қызмет моделінің болуы "қалай болуы керек" моделін құруға мүмкіндік берді, ал одан әрі айтарлықтай аз қиындықтармен және тәуекелдермен қайта құрылымдауды жүргізуге мүмкіндік берді.
Басқарудың ұйымдастырушылық мәселелерін шешуге бағытталған модельдеу CASE-құралдарын дамытудың келесі қисынды қадамы болды. Олар басқару жүйесін құрудың толық циклін қамти бастады: стратегия - бизнес-үдерістер - ұйымдастыру құрылымы - реттеуші құжаттар - талдау, компанияларға "тұрақты менеджментті" жүзеге асыру бойынша жаңа мүмкіндіктерді ұсына отырып.
Басқарудың немесе бизнес-үлгілеудің ұйымдастырушылық мәселелерін шешуге арналған бағдарламалар Батыс нарықта "BMS" (Business Modeling Software) атауын алған жеке сыныпқа бөлінді.
"BMS" класының бағдарламалары арқылы құрылған Бизнес-модель әдетте:
* компания мақсаттарының жүйесі (Ағаш) ;
* бизнес-үдерістер моделі;
* Ұйымдық құрылым моделі;
* қолданылатын құжаттар анықтамалығы.
Ол туралы ақпаратты көзбен шолып (графикалық) ұсынуға негізделген компанияның кешенді бизнес-моделінің болуы ұйым қызметін тұтастай да, оның жекелеген бизнес-процестерін талдау және одан әрі жетілдіру үшін жаңа мүмкіндіктер берді. Графиканы пайдаланудың артықшылықтарын инженерлер бұрыннан бағалап, объектілердің сызбалары мен сызбаларын немесе нақты әлемнің құбылыстарын әзірлей отырып бағалады. Егер де мұндай қарапайым объект үшін жеке деталь, көзбен шолу (графикалық) ақпаратты (атап айтқанда, бөлшектің сызбасын) ұсыну пайдасын талдау үшін айқын болса, онда "құрылғы" ретімен күрделі ұйым туралы айтуға болады. Аналогияны жүргізе отырып, бизнес-модельдеу бұл ұйымның "сызбаларын әзірлеу" мәні бойынша деп айтуға болады. Бизнес-модель компанияны барынша ашық, тұрақты талдауға, басқаруға және ең бастысы, одан әрі жақсартуға дайын етуге мүмкіндік береді.
Бизнес-моделдеу, сөзсіз, ішкі өзгерістерді жүргізу жылдамдығы, оларға ілеспе тәуекелдер компания табысының сыни факторлары болып табылатын жоғары бәсекеге қабілетті, серпінді бизнес-ортада қажет.
4-кезең: 2000 ж. XXI ғасыр және қазіргі уақытқа дейін
Тиісті бағдарламалық қамтамасыз етумен қолдау тапқан Бизнес-модельдеу "бизнес-инжиниринг"деп аталатын менеджменттің жеке әдіснамасына дейін біртіндеп дамыды. Бизнес-инжинирингтің өзекті идеясы үдерістік тәсілді қолдана отырып жасалған бизнес-модельдерін кеңінен қолдану арқылы компанияның қызметін талдау және жетілдіру болып табылады.
Сыртқы бизнес-орта өзгерістерінің қазіргі динамикасы оларға тиісті ішкі өзгерістерді жүргізуге жаңа талаптар қояды. Өзгерістерді, жақсартуларды жүргізу жылдамдығы көбінесе бизнес-процесс немесе Ұйымдық құрылым болсын, ұйым қызметінің қандай да бір аспектісін талдау мүмкіндіктерімен анықталады. Ішкі өзгерістерді жүргізу дағдыларының болуы, оларды жүйелі қолдану компанияның өміршеңдігі мен табыстылығының қажетті шарты болып табылады. Бизнес-модельдеу ішкі өзгерістерді, осы міндеттің күрделілігіне сәйкес деңгейде жақсартуларды жүргізуді жеңілдететін құрал болып табылады.
Бүгінде бизнес-модельдеу, бизнес-инжиниринг идеялары Беларусь үшін де өзекті. Бұл жекелеген компанияларда директордың орынбасарлары, ұйымдық даму және талдау, бизнес-процестерді оңтайландыру жөніндегі бөлімшелер пайда болу фактісімен расталады. Жаңа бөлімшелердің негізгі міндеттерінің бірі: бизнес-үдерістерді, компания қызметін тұрақты мониторингілеу, талдау және жақсарту. Бұл тәсіл ISO 9001 талаптарына сәйкес құрылған сапа менеджменті жүйесінің принципі болып табылады.
Өкінішке орай, компанияның бизнес-моделі көптеген элементтер мен олардың өзара байланыстары бар айтарлықтай күрделі жүйені білдіреді. Сондықтан, әрине, құрал ретінде тиісті бағдарламалар бола отырып, компания қызметін жетілдіру міндетін әлдеқайда жеңіл әрі тиімді шешуге болады.
Тақырып-3. Динамикалық сыртқы орта жағдайында кәсіпорынның бизнес-моделін қалыптастыру ерекшеліктері
Жаһандық дағдарыс жағдайында көптеген бизнес-модельдер өзінің тиімділігі мен бәсекеге қабілеттілігін жоғалтты. Өзінің дәстүрлі (дағдарысқа дейінгі кезеңде тиімді) бизнес-модельдерін пайдаланған кәсіпорындар қирап, шығынға ұшырады және нарықтан кетті. Керісінше, дағдарысқа дейінгі кезеңде өзекті емес бірқатар бизнес-модельдер дағдарыс жағдайында тиімділігі жоғары болып шықты және кәсіпорындарға бизнестің өсуі мен дамуы үшін жаңа мүмкіндіктерді қамтамасыз етті.
Кәсіпорын жұмыс істейтін орта түбегейлі өзгерді. Бірінші жоспарға кәсіпорындар қызметінің тиімділігін арттыру мәселелері шығады. Бұл міндет күрделі кешенді сипатқа ие және тиімді бизнес-модельді қалыптастырусыз оны шешу мүмкін емес.
Бизнес-модель инновацияны экономикалық құндылыққа айналдырады. Ол кәсіпорынның құндылықты құру тізбегінде оның орнын нақты анықтау жолымен қалай табатынын егжей-тегжейлі сипаттайды. Бизнес-модель кәсіпкерлік, стратегия, экономика, қаржы, операциялар, бәсекелестік стратегиялар, маркетинг, тұрақты өсу стратегиялары жататын әртүрлі бизнес құрауыштарын есепке ала отырып құрылады. Басқаша айтқанда, бизнес-модель бизнес сала шеңберінде құндылық құру тізбегінде өзін қалай ұстанатынын және ол өзін қалай қамтамасыз етуді, яғни пайда құруды сипаттайды.
Осыны ескере отырып, кәсіпорын өзінің бизнес-үлгісін жасай отырып, оның барлық ықтимал компоненттерін ескеруі және олардың арасындағы байланысты анықтауы тиіс.
Формальды тәсіл.
Бұл тәсілдің ең танымал өкілі Бизнес-үдерістерді реинжинирингтеу әдістемесі болып табылады. BPR (Business Process Reengineering) әдіснамасының мәні Бизнес-модельді бірыңғай иерархияны құрайтын өзара байланысты процестердің жиынтығы ретінде сипаттаудан тұрады.
Артықшылықтары:
* Үдерістерді сипаттаудың әзірленген аппаратының болуы (IDEF, Aris).
* Процестердің салыстырмалы тұрақтылығы.
* Құралдардың кең таңдауы .
* Кәсіпорын қызметінің бірқатар бағыттарын процесс түрінде ұсыну және түсіну оңай.
Кемшіліктер:
* Стратегиялық және орта мерзімді деңгейдегі үдерістерді сипаттаудың күрделілігі .
* Процесс шеңберінде штаттық бірліктерді анықтаудағы күрделілігі .
* Екі иерархияның пайда болуы: функционалдық және процесс.
Гуманитарлық тәсіл
"Бизнес-модель" деп кәсіпорынның тиімділігін анықтайтын бірқатар қызметін аудару түсініледі. Әдетте, олардың арасында нақты байланыстар құрылмайды. Акцент г) осы аспектілерді анықтаудың толықтығы мен түпнұсқалығы.
Кәсіпорынның бизнес-моделінің компоненттері:
* Мақсаттар;
* Ұйымдастыру құрылымы;
* Бизнеске қатысу құрылымы;
* Мүмкіндіктер; . Контрагенттер;
* Корпоративтік мәдениет(сыртқы әлемде және кәсіпорын ішіндегі көрініс).
Артықшылықтары:
* Еңбек және қаржылық шығындар ресми бизнес-модельді іске асыру кезінде қарағанда айтарлықтай төмен .
* Формальды әдіснаманың болмауы бұл бағытты кәсіпорын басшылығы үшін де, қатардағы қызметкерлер үшін де түсінікті етеді.
* Өзгерістер жылдам жүзеге асырылуы мүмкін .
Кемшіліктер:
* Әдіснаманың болмауы соңғы әсердің белгісіздігін арттырады.
* Өзгерістер, әдетте, косметикалық сипатқа ие, осыған байланысты, қалыптасқан жағдайды айтарлықтай жақсарту үшін пайдаланылмайды .
Келтірілген схема жалпы түрде кез келген кәсіпорынның (өндірістік, сауда, қызмет көрсету саласының кәсіпорындары) жұмысының мәнін көрсетеді.
Мұндай тәсіл кәсіпорынды әмбебап көптеген басқару регистрлерінің (мақсаттар, стратегиялар, өнімдер, функциялар, ұйымдастыру буындары және т.б.) көмегімен сипаттауға мүмкіндік береді.
Кәсіпорын жабық әлеуметтік-экономикалық жүйе ретінде сыртқы ортамен ұйымның функционалдық мақсатын (миссиясын) анықтайтын неғұрлым кең жүйе ретінде өзара іс-қимыл жасайды. Миссия-нарықтың басқа қатысушылары арасында кәсіпорынды жайғастыру нәтижесі.
Бұл нарық пен кәсіпорын мүдделерінің ымырасы. Осыған орай, миссия негізінде корпоративтік мақсаттар, корпоративтік және функционалдық стратегиялар қалыптасады, олардың көмегімен қажетті өнімдер жиынтығы, соның салдарынан талап етілетін ресурстар айқындалады. Негізгі өндірістік циклде ресурстарды қайта өңдеу есебінен өнім номенклатурасын қайта өндіру жүзеге асырылады. Бұл циклдің компоненттері ресурстарды жеткізу, өнімдерді өндіру және оларды өткізу орындарына бөлу үшін қажетті бизнес-функциялардың жиынтығын қалыптастырады.
Басқару регистрлері өз құрылымы бойынша иерархиялық классификаторлар болып табылады. Сыныптауыштарды функционалдық топтарға біріктіре отырып.
Кәсіпорынның бизнес-моделін таңдаудың басымдығы ұйымның ерекшеліктеріне және оның қызметінің ерекшелігіне байланысты. Кейбір кәсіпорындар осы бизнес-модельдерді бір-бірімен үйлесімде пайдалана алады.
Бизнес-модельдерді құру үшін кез келген қызмет саласындағы кәсіпорын жұмысының мәнін көрсететін кәсіпорынның жалпыланған функционалълік схемасы пайдаланылады, оның негізінде әмбебап басқару регистрлерінің (мақсаттар, стратегиялар, өнімдер, функциялар, ұйымдастыру буындары және т.б.) көмегімен кәсіпорын қызметінің сипаттамасы мүмкін. * Кәсіпорынның кез келген бизнес-моделін құраушы басқару регистрлері болып табылады. Кәсіпорынның әрбір жеке бизнес-моделі бизнестің жеке бағыттарын, функцияларды, процестерді, материалдарды, бюджеттерді, құжаттарды ескере отырып құрылады.
Тақырып - 4. Бизнес-модельдерді құру және стратегияны әзірлеу
Бизнес-модельдерді құру үшін кез келген қызмет саласындағы кәсіпорын жұмысының мәнін көрсететін кәсіпорынның жалпыланған функционалдық схемасы пайдаланылады, оның негізінде әмбебап көптеген басқару регистрлерінің (мақсаттар, стратегиялар, өнімдер, функциялар, ұйымдастыру буындары және т.б.) көмегімен кәсіпорын қызметінің сипаттамасы мүмкін. Кәсіпорынның кез келген бизнес-моделін құраушы басқару регистрлері болып табылады. Кәсіпорынның әрбір жеке бизнес-моделі бизнестің жеке бағыттарын, функцияларды, процестерді, материалдарды, бюджеттерді, құжаттарды ескере отырып құрылады (4.1 - сурет).
Миссия-бұл
1. Ол құрылған функцияны орындау үшін кәсіпорын жүзеге асыратын Қызмет-тапсырыс берушілерге өнім немесе қызмет көрсету.
2. Кәсіпорын өз мақсаттары мен міндеттерін жүзеге асыратын Механизм.
Миссияны анықтау компанияның мақсаттары ағашы қалыптастыруға мүмкіндік береді - миссияны нақтылау және нақтылау иерархиялық тізімдері.
Мақсат ағашы стратегиялар ағашы - мақсатқа қол жеткізу тәсілдерін нақтылаудың және нақтылаудың иерархиялық тізімдерін қалыптастырады.
Компания стратегияларының келесі түрлерін атап өтуге болады:
- компания қызметінің өнімдік және бәсекелестік бағыттарын анықтайтын Компанияның бизнес-стратегиялары, сондай-ақ тауарларды нарықта сегменттеу және жылжыту стратегиясы.
- ресурстық стратегиялар материалдық, қаржылық, адами және ақпараттық ресурстарды тарту стратегиясын анықтайды.
- функционалдық стратегиялар басқару компоненттерін және өнімнің өмірлік циклінің кезеңдерін ұйымдастыруда стратегияларды анықтайды.
Компанияның Бизнес-әлеуеті - нарықтың нақты сегменттерінің қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған коммерциялық қызмет түрлерінің жиынтығы, олардың негізінде компанияның ұйымдық құрылымы туралы бастапқы түсінік қалыптастырылады (коммерциялық жауапкершілік орталықтары анықталады). Компанияның жалпы жұмыс істеуі үшін негізгі ресурстарды түсіну туындайды.
Бизнес-әлеует компанияның функционалын анықтайды. Бұл коммерциялық қызметтің көрсетілген түрлерін тұрақты негізде қолдау үшін талап етілетін бизнес-функциялардың, менеджмент функцияларының және қамтамасыз ету функцияларының тізбесі. Бұдан басқа, бұл үшін қажетті ресурстар (материалдық, адами, ақпараттық) және компанияның құрылымы нақтыланады.
Компанияның бизнес-әлеуеті мен функционалын құру компанияның бизнес-моделі проекцияларының әртүрлі матрицаларын құруға мүмкіндік береді.
Проекциялар матрицасы-олардың кез келген комбинациясында жіктеуіштер арасындағы қатынастар жүйесін беретін матрица түрінде ұсынылған модель.
Коммерциялық жауапкершілік матрицасы коммерциялық қызметті сатудан компанияда кіріс алу үшін құрылымдық бөлімшелердің жауапкершілігін бекітеді.
Функционалдық жауапкершілік матрицасы құрылымдық буындардың (және жекелеген мамандардың) коммерциялық қызмет процестерін (сатып алу, өндіру, өткізу және т.б.) іске асыру кезінде бизнес-функцияларды, сондай-ақ осы процестерді басқарумен байланысты менеджмент функцияларын (жоспарлау, есепке алу, маркетинг, қаржы, персоналды басқару саласындағы бақылау және т. б.) орындау үшін жауапкершілігін бекітеді. Матрицаны одан әрі нақтылау (жекелеген қызметкерлердің жауапкершілік деңгейіне дейін) персоналдың функционалдық міндеттерін алуға мүмкіндік береді, бұл құқықтарды, міндеттерді, өкілеттіктерді сипаттаумен бірге лауазымдық нұсқаулықтар пакетін әзірлеуді қамтамасыз етеді.
Бизнес-әлеуеттің, функционалдың және проекциялардың тиісті матрицаларының сипаттамасы компанияның статистикалық сипаттамасы болып табылады. Бизнес-модельдің одан әрі дамуы (детализациясы) компанияның процесс ағынды модельдер деңгейінде динамикалық сипаттау кезеңінде болады.
Процесс ағынды модельдер-бұл қандай да бір бизнес-функцияны немесе менеджменттің функциясын жүзеге асыру барысында компанияның материалдық және ақпараттық ағындарын қайта құру кезінде дәйекті үдерісті сипаттайтын модельдер. Алдымен (жоғарғы деңгейде) процеске қатысушылардың өзара іс - қимыл логикасы сипатталады, содан кейін (төменгі деңгейде) - жеке мамандардың өз жұмыс орындарында жұмыс істеу технологиясы.
Компанияның процестеріне ілесіп жүретін құжаттардың тізбесі мен форматтарын анықтайтын, сондай-ақ компанияның сыртқы орта объектілерін, құрамдас бөліктерін және регламенттерін сипаттау форматтарын көрсететін деректер құрылымының моделін әзірлеумен ұйымдық талдау аяқталады. Бұл ретте қажетті құжаттар мен есептердің пакеттерін алатын анықтамалықтар жүйесі құрылады.
Ұйымдастырушылық талдау әдісі компанияның қызметін басқару регистрлерінің әмбебап жиынының (мақсаттары, стратегиялары, өнімдері, функциялары, ұйымдастыру буындары және т.б.) көмегімен сипаттауға мүмкіндік береді.
Басқару регистрлері өз құрылымы бойынша иерархиялық классификаторлар болып табылады. Классификаторларды функционалдық топтарға біріктіре отырып және матрицалық проекциялардың көмегімен әр түрлі классификаторлардың элементтерін өзара бекіте отырып, компанияның толық бизнес-моделін алуға болады.
Бұл ретте келесі сұрақтарға өзара байланысты жауаптар алуға мүмкіндік беретін компанияның процессуалды-мақсатты сипаттамасы жүреді: неге-қайда-кім-қалай-қашан-кімге-қа нша.
Компанияның үдерістік-мақсатты сипаттамасының негізгі кезеңдері. Компанияның толық бизнес-моделі - бұл келесі сұрақтарға өзара байланысты жауаптарды қамтамасыз ететін функционалдық бағдарланған ақпараттық модельдердің жиынтығы: "не үшін" - "не үшін" - "қайда" - "кім" - "қанша" - "қалай" - "қашан" - "кімге".
Осылайша, ұйымдық талдау компанияның өзара байланысты ақпараттық модельдерінің кешенін құруды көздейді.:
* Мақсатты болжаудың стратегиялық моделі (сұрақтарға жауап береді: компания дәл осы бизнеспен не үшін айналысады, неге бәсекеге қабілетті болуды болжайды, ол үшін қандай мақсаттар мен стратегияларды іске асыру қажет);
* Ұйымдастыру-функционалдық моделі (кім-компанияда не істейді және кім не үшін жауап береді деген сұраққа жауап береді);
* Функционалдық-технологиялық модель (компанияда қалай іске асырылады деген сұраққа жауап береді);
* Процесс-рөлдік модель (кім-не-қалай-кімге жауап береді);
* Сандық модель (қанша ресурстар қажет деген сұраққа жауап береді);
Ұсынылған модельдер жиынтығы компанияны сипаттаудың қажетті толықтығы мен дәлдігін қамтамасыз етеді және жобаланатын ақпараттық жүйеге түсінікті талаптарды әзірлеуге мүмкіндік береді.
Тақырып 5-6. Бизнес-модельдеудің жаңа тәсілдері
Генри Чесборо Тәсілі.
Чесборо тұрғысынан, бизнес-модель идеяларды немесе технологияларды олардың экономикалық нәтижелерімен үйлестірудің жалпы схемасы. Бұл ретте бизнес-модель екі маңызды функцияны орындайды: құндылық құру және пайда табу.
Тәсілдің мәні бұрын корпоративтік стратегияның негізінде жабық - жаңа идеяны немесе өнімді құру кезеңінен бастап, оларды мақсатты нарықтарға түпкілікті шығаруға және кейіннен сатудан кейінгі қызмет көрсетуге дейін жататыны болып табылады.
Тиісінше, барлық Фирмаішілік зертханалық әзірлемелер қатаң құпияда сақталады,ал жаңа идеялар мен технологиялардың сыртқы көздері, әдетте, күдікті және сенімсіз деп қабылданады.
Өзгерістердің себебі: Алайда ХХ ғасырдың соңына қарай бұл консервативті бизнес-модель айтарлықтай дәрежеде девальвацияланды. Атап айтқанда, жаңа технологиялық әзірлемелерге жұмсалатын орташа шығындар айтарлықтай өсті және сонымен бірге инновациялық өнімдердің өмір циклдерінің жылдам қысқаруы болды. Осыған байланысты осы өнімдерді әзірлеуші компаниялардың нарықтық мүмкіндіктерінің терезесі үнемі азайған, бұл өз кезегінде олардың инновацияға инвестициялардан жақсы қайтарымын алу ықтималдығын төмендетті.
Бұдан басқа, қазіргі заманғы инновациялардың өсіп келе жатқан қиындықтары мен мультидисциплинарлығына байланысты жаңа технологиялар мен жаңа нарықтық мүмкіндіктер туралы барлық қажетті сыртқы білімдерге "қол жеткізу бағасы" ұдайы артып келеді және компаниялардың барлық үлкен санына ауқымды ҒЗТКЖ-дан бас тартуға тура келеді.
Осы теріс нарықтық үрдістерге қандай да бір қарсы тұру үшін компаниялар жаппай тәртіппен ҒЗТКЖ-ға жұмсалатын шығыстардың уақытша көкжиегін қысқартуға және олардың өтелуін жеделдету үшін зерттеулерден (фундаменталды) әзірлемелерге (қолданбалы) ақша аударуға мәжбүр.
Әрине, мұндай қорғаныс реакциясы ҒТП-ны одан әрі дамыту перспективалары тұрғысынан да, оның тікелей қатысушыларының корпоративтік деңгейде ұзақ мерзімді нарықтық перспективалары тұрғысынан да тиімді деп саналмайды.
Чесборо ашық инновациясының Бизнес-моделі: қазіргі заманғы жаһанданған экономикада аман қалу және табысқа жету үшін әр түрлі көлемдегі және меншік нысанындағы компаниялар ішкі ҒЗТКЖ-ға тұйықталмай, "сыртқы" идеялар мен тәсілдерді белсенді түрде пайдалануы қажет.
2013 жылғы Бестселлердегі Чесбро қолданған ең танымал ұрандардың бірі "бізге барлық ақылды адамдар жұмыс істемейді"деген сөз болды.
Ашық инновациялар моделін қолдану құралдарының бірі нарыққа жаңа өнімдер мен қызметтерді шығару үшін стратегиялық альянстар құру болды. Сондай-ақ, осы модельдің арқасында компаниялар көптеген нарықтарға қатысудың арқасында, сондай-ақ лицензиялаудың, бірлескен кәсіпорындар құрудың арқасында өз табысын арттыруға мүмкіндік алды.
Чесбро сондай-ақ инновацияны басқару процесінің эволюциясын сипаттау үшін әсем ойын метафорасын қолданды: егер бұрын жабық инновация дәуірінде компаниялардың топ-менеджерлерін жаңа өнімдер мен технологияларды нарыққа шығара отырып, осы үдеріске байланысты негізгі мүмкіндіктер мен тәуекелдерді ("қадамдар") алдын ала есептей отырып, қазіргі таңда инновациялық алаңдағы ойын ережелері күрт өзгерді. Енді топ-менеджерлер өте белгісіз көптеген сатыда операция жасауға тура келеді және жаңа инновациялық стратегия покер ойыншыларының стратегиясын еске түсіреді.
Басқаша айтқанда, олардың әр түрлі аралық кезеңдердегі бағалары өте белгісіз - жаңа технологияның болжамды құндылығытиімділігі туралы жалған пікір шығару ықтималдығы жоғары ("үстелдегі ағымдағы жайылым") және осы ықтимал қателерді азайту үшін үнемі "ойыннан шығудың балама нұсқаларын" (мысалы, іске асырылмаған жобаларды сыртқы лицензиялау, венчурлық спин-офф-компаниялар құру және т. б. сияқты) қарастыру қажет.)
Дон Дебелак Әдісі
Дон Дебелак-DSD Marketing компаниясының президенті. Жаңа және ұсақ компаниялардың өнімдеріне 20 жылдық кеңес беру және жылжыту тәжірибесі бар. Томас Университеті жанындағы шағын бизнес орталығының кеңесшісі болды.
"Бизнес-модельдер: гүлденген ұйым құру принциптері"атты өз кітабында. Дон Дебелак бизнес-идеяның, бизнес-модельдің және бизнес-жоспардың өзара байланысын анықтайды:
Бизнес-идея (бастапқыда пайда болады)-Бизнес-модель (бизнес - жоспардың негізі ретінде)-Бизнес-жоспар(бизнес-идеян ы іске асырудың тиімді тәсілі ретінде).
Дон Дебелак Wikipedia, тегін онлайн энциклопедияға сілтеме жасай отырып, "бизнес-модель" терминінің анықтамасын бермейді:
Бизнес-модель-компанияның пайда табу үшін қолданатын құралы. Бұл фирманың ішкі жұмысын ұйымдастыру және клиенттерге қызмет көрсету принциптерінің жиынтығы, стратегиямен (компания не істеуге ниеттеніп отыр) және оны жүзеге асыру әдістерімен (компания өз жоспарларын қалай орындағысы келеді) нығайтылады.
Автор бұл қорытындыға келеді:
* Бизнес-модель компанияның ақшаны қалай жасайтынын түсіндіреді және құндылықты құру тізбегінде фирманың орнын анықтайды.
* Инвесторлар үшін-бизнес - үлгі-компанияның болашағы мен оның болашақ табысының шынайылығын бағалаудың ең қарапайым және қолжетімді тәсілі.
* Бизнес-модель құру-үздіксіз процесс, және оны түзету қажеттілігі үнемі өзгеретін нарықтық шарттармен белгіленеді .
Автор табысты бизнес-модельдің 6 маңызды критерийін бөледі:
Өлшемдер 2 топқа бөлінеді: "жасыл жарық "және" қызыл жарық " (бағдаршам сигналдарымен ұқсас):
Сипаттама бизнес-модельдің тиімділігін бағалау үшін пайдаланылатын факторлардың 3 тобына біріктірілген (GEL-факторлар: Great customers, Easy sales, Long life):
1) Great customers - тамаша клиенттердің болуы;
2) Easy sales - сату жасаудың салыстырмалы қарапайымдылығы;
3) Long life - компанияның ұзақ өмір сүру кепілі.
Ұзақ мерзімді табыс компания осы үш сипаттамаға сай келсе ғана мүмкін. Мұны анықтау үшін өз клиенттерін, өнімдерін, дистрибуция жүйесін, техникалық қолдау деңгейін, жаңа өнімдерді әзірлеу процесінің тиімділігін және өндіріс сипаттамасын бағалау қажет .
Бизнес-тұжырымдаманы бағалау 3 кезеңнен тұрады:
1) Бақылау кестелерін толтыру (GEL-факторларын бағалаудың бақылау кестесі және өтемақы тәсілдері);
2) стратегияны түзету (арнайы бағалау нысаны келтіріледі));
3) соңғы есептеулерді жүргізу (жарты жылда кемінде бір рет бизнес-модельді қайта қарау).
Автор барлық 3 GEL-факторларының болуы тұрғысынан түрлі бизнес-кейстерді талдайды, жағдайды жақсарту бойынша ұсыныстар береді, модельдің күшті және әлсіз жақтарын қарастырады. Бизнес-модельді жетілдіру үшін оны жоспарда көрсету міндетті шарт болып табылады. "Бизнес-модельдерді орындаңыз және бұл жағдайда жоспары жоқ-бұл сызбасыз үй салуға тырысу әлі де: егер сіз жеңе алсаңыз, онда мүмкін емес, табысты".
Остервальдер және Пинье тәсілі
Доктор Остервальдер-өзінің бизнес-модельдеу әдіснамасын әзірлейді, сондай-ақ инновациялық бизнес-модельдер мәселелері бойынша кеңес береді. Доктор Ив Пиньемен бірге әзірленген инновациялық бизнес-модельдер дизайнына практикалық көзқарас бүкіл әлем бойынша көптеген салаларда, атап айтқанда 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor компанияларында қолданылады. Ол "бизнес-модельді құру" кітабында кейінірек жарияланған бизнес-модель арнасын басқа да талдау құралдарымен бірге әзірледі. Міне, 9 құрылымдық блоктан тұратын Стив бланк модификацияланған бизнес-модель үлгісі:
9 құрылымдық блоктардың үлгісі талдауға арналған ыңғайлы құрал болып табылады, сондай-ақ қосымша бөлімдерде авторлар стиль, дизайн және стратегия сияқты маңызды ұғымдарға назар аударады.
Стиль. Әр түрлі бизнес үлгілерде ұқсас сипаттамаларды, құрылымды немесе мінез-құлықты анықтауға болады. Авторлар мұндай бизнес-модельдерді стильдің көрінісі ретінде қарастырады. Стильдерді бөлу негізінде бөлу идеясы, "ұзын құйрық", көпжақты платформалар, FREE және ашық бизнес-модельдер жатыр.
Дизайн. Кәсіпкерлер күн сайын ұйымдардың, стратегиялардың, процестер мен жобалардың "дизайнын" әзірлейді. Авторлар бизнес-модельдер дизайнының қосымша алты әдісі ретінде қарастырады: тұтынушының кеңестері, идеяларды генерациялау, визуализация, прототиптеу, сторнинг және сценарийлер.
Стратегия. Бизнес-модельдің үлгісі арқылы стратегияны қайта пайымдауда. Төрт стратегиялық сала қарастырылады:
- бизнес-модельдеу ортасы,
- бизнес-модельдерді бағалау,
- көк мұхиттың бизнес-модельдері мен стратегиясы,
- кәсіпорын шеңберінде көптеген бизнес-модельдерді басқару.
Бизнес-модельді тұрақты бағалау - ұйымға нарықтағы өз жағдайын бағалауға және тиісті түрде бейімделуге мүмкіндік беретін маңызды іс.
Бағалау үшін бизнес-үлгі үлгісінің элементтері бойынша SWOT-талдауды қолдануға болады. Сондай-ақ, бағалаудың қызықты тәсілі 4 іс-әрекет моделін (Ким және Моборн, "Көк мұхит стратегиясы" кітабы):
1. Саланың өзі ақылға қонымды деп қарайтын қандай факторларды алып тастау керек?
2. Салада бар стандарттармен салыстырғанда қандай факторларды айтарлықтай қысқарту керек?
3. Салада бар стандарттармен салыстырғанда қандай факторларды айтарлықтай арттыру керек?
4. Салада бұрын ұсынылмаған қандай факторларды құру керек?
Остервальдердің Бизнес-моделі оның арқасында бизнес-модельдер тұжырымдамасы өте танымал болғанын атап өту қажет.
Бизнес-модельдің бұл нұсқасы бұл ұйымның қай бағытта дамуы тиіс екенін шешу қажет болған кезде пайдаланылуы мүмкін практикалық құрал екенін көрсетеді.
Чан Ким мен Рене Моборн " Көк мұхит стратегиясы
Чан Ким - "Көк мұхит стратегиясы" кітабының авторы, профессор, Insead (Франция) бизнес-мектебінің Стратегиялық менеджмент кафедрасының жетекшісі, Еуропалық Одақтың, Малайзияның кеңесшісі және Давостағы әлемдік экономикалық форумның мүшесі. Менеджментке арналған әлемдегі ең рейтингті басылымдарда басылып шықты.
Рене Моборн-INSEAD стратегиясы профессоры, INSEAD Көк мұхит стратегиясы институтының директоры.
Тақырып 7-8. Ресурстық бизнес-модельді қалыптастыру
Ресурстардың ерекшеліктері мен қасиеттерін ескере отырып, әрбір жеке кәсіпорынның ресурстық Моделі - бұл ресурстардың бірегей жиынтығы, оларды басқару тәсілдері, оларды қызметке тарту, дамыту және пайдалану деп қорытынды жасауға болады. Сондықтан әрбір кәсіпорын өз ресурстар жүйесін мақсат, Даму стратегиясы, қызмет түрлері үшін құруы тиіс.
Кәсіпорынның ресурстық бизнес-моделі мақсаттарға, қызмет түрлеріне, стратегияға, бизнес-процестерге сүйене отырып, қажетті ресурстардың кешені мен комбинациясын қамтуы тиіс.
Ресурстық бизнес-модель өз қызметінде пайдаланатын кәсіпорындардағы жалпы бизнес-стратегияның құрамдас және ажырамас бөлігі болып табылады. Бизнес-үдерістерде ресурстарды қызмет нәтижелеріне түрлендіру жүреді. Осылайша, ресурстардың шығындары (сандық, сапалық, құндық) олардың нәтижесі үшін қажеттілігімен анықталады. Нәтижелілік (мақсаттарға қол жеткізу) тауар өндіру, оны тұтынушыларға сату және осы процестерді басқару үшін ресурстарды дұрыс тарту, дамыту және пайдалану (қолдану) қамтамасыз етіледі.
Ресурстық тәсілге негізделген Бизнес-модель негізгі бизнес-процестердің ресурстарға қажеттілікті қамтамасыз етудегі өзара байланысы, оларды пайдалану, дамыту, капиталды кеңейтілген молықтыру үшін ресурстарды жинақтау үшін теңгерімді бөлу үшін қызмет етеді.
Осыған орай, кәсіпорындағы ресурстарды басқару процесі келесі кіші жүйелерден тұрады:
* Кіші жүйе-макросредамен (жеткізушілер нарығымен) өзара іс-қимылды жүзеге асыратын интерфейс.
* Ресурстар инфрақұрылымының кіші жүйесі . Ресурстардың инфрақұрылымы олардың азық-түлік кіші жүйесінің пайдаланатын элементтерінің талаптарына сәйкес болуы тиіс. Осы кіші жүйеде кәсіпорынның тіршілік әрекеті үшін қажетті ресурстардың құрамына қойылатын талаптар анықталады және дамиды;
* Ресурстардың қажетті саны мен сапасын үздіксіз қамтамасыз ететін ресурстарға қызмет көрсету (қолдау) кіші жүйесі .
Кәсіпорынның қызметінде Ресурстық бизнес-модельді пайдаланудың тиімділігі оның кіші жүйелерінің жұмыс істеуін ұйымдастыруға байланысты. Тәжірибе көрсеткендей, өз қызметінде бірдей ресурстарды пайдаланатын кәсіпорындар түрлі нәтижелерді қамтамасыз етеді.
Негізгі ресурстар кәсіпорынның жалпы стратегиясында айқындалатын кәсіпорынның дамуын және бәсекелестік артықшылықтарын қамтамасыз етеді.
Стратегиялық ресурстар табысқа жетудің негізгі факторларына және vrin қасиеттеріне сүйене отырып жоспарланады:ресурстардың құндылығы (Valuable), ресурстардың сирекдігі (Rare), неидеалды ойнату (imperfectly writable), таптырмаушылық (Non-substitutable).
Ресурстық бизнес-модельді қалыптастыру кезінде ресурстарға қажеттілік:
- Сыртқы ортаның сипаты.
- Мақсаттары мен оларға қол жеткізу стратегиялары.
- Қызмет өнімі-тауарлық ұсыныс.
- Салалық ерекшеліктер.
- Қызмет түрлері мен ауқымы.
- Тұтыну нарықтары мен ресурстар нарықтарындағы позициялар.
- Бизнесті ұйымдастыру және басқару жүйесі.
Кәсіпорынды басқару функциялары үшін қажетті ресурстарды ескере отырып, жалпы ресурстарға қажеттілік нақтыланады.
Кәсіпорынның ресурстық бизнес-моделі бірқатар кезеңдер негізінде қалыптасады (сурет. ).
Кәсіпорынның ресурстық бизнес-моделін қалыптастыру кезінде қажетті ресурстарды тарту міндеттері, принциптері мен шарттары, сондай-ақ оларды тарту және қаржыландыру тәсілдері тұжырымдалады.
Ресурстарды тарту міндеттері:
1. Нәтижелілік-өнім жасау, сату
2. Тиімділік-қызметтен түсетін кірістерді генерациялау (тұтынушыларды, инвесторларды, акционерлерді тану) жұмсалған ресурстардың құнынан асып түседі.
3. Ресурстар нарықтардағы қатты позицияларды, сондай-ақ нормадан тыс пайда түріндегі капиталдың қосымша өсімін қамтамасыз ететін артықшылықтарға ие.
Ресурстарды тарту принциптері:
- Альтернативность-шешімдердің мүмкін нұсқалары.
- Кәсіпорын белгілеген оптималдылық өлшемдері негізінде ең жақсы нұсқаны таңдау.
- Экономикалық, нарықтық, техникалық, заңдық, Кадрлық, тәуекелдік және басқалар тұрғысынан ресурстарды негізді бағалау.
- Стратегияның, мақсаттарға сәйкестігі.
- Бәсекелестермен салыстыру.
- Нарықтық мүмкіндіктердің өсуі.
- Ресурстарды өлшеу: табиғи, құндық.
- Ресурстардың өнімділігі.
- Нәтижелілік-тұтынушыға сатылған өнім (саны, сапасы, артықшылығы).
- Қаржылық нәтиже: түсім, пайда, салынған капиталға қайтарым және басқалар.
Қызмет үшін ресурстарды тарту шарттары:
- Ресурстардың қолжетімділігі-стратегиялық қызмет үшін қажетті ресурстарды алу мүмкіндігі.
- Ресурстардың жеткіліктілігі-ресурстардың қажетті санын тарту мүмкіндігі.
- Ресурстардың сапасы - мақсаттарға, міндеттерге (қол жетімділікті қамтамасыз ету), бизнес-процестерге сәйкестігі.
- Тарту және пайдалану ұтымдылығы (ақталған, кірістермен өтеледі).
- Ресурстарды иелену (және немесе бақылау).
- Ресурстардағы артықшылықтарды қорғау.
Ресурстарды тарту тәсілдері:
- Сатып алу, сатып алу, айырбастау.
- Жалға алу, өтеусіз пайдалану.
-Жалға алу, кадрлармен азаматтық-құқықтық қатынастар.
- Аутсорсинг.
- Инвестициялар.
- Капиталға қатысу, бірігу және сіңіру.
- Әзірлеу, құру .
Ресурстық бизнес-модельдің қызметін ұйымдастыру.
Ресурстық бизнес-модельдің жұмыс істеуі ұйымдық жүйеге сүйенеді, ол өзіне кіреді:
- Нақты және анық қойылған бизнес мақсаттары.
- Мақсатқа жету стратегиясы.
- Бизнесті құрылымдау-шешімдерді (стратегияны) қабылдау және орындау жүйесі, яғни Ұйымдық құрылым.
- Шешімдерді қабылдау және орындау, Ұйымдық құрылым шеңберінде өзара іс-қимыл тәртібі мен ережелері-корпоративтік ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz