АҚШ фирмаларындағы стратегиялық басқару

Жұмыс түрі: Материал
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 26 бет
Таңдаулыға:

Мазмұны

Кіріспе

1 АҚШ фирмаларындағы менеджменттің ерекшеліктері

1. 1 АҚШ фирмаларындағы стратегиялық менеджмент

1. 2 Персоналмен жұмысты ұйымдастыру процесінде ақпаратты қорғаудың шетелдік тәжірибесі (АҚШ мысалында)

1. 3 АҚШ фирмаларындағы қысқарту процестерін басқару

2 «Trail Way Group» компаниясының негізгі қызмет көрсеткіштерін талдау

2. 1 «Trail Way Group» компаниясының жалпы сипаттамасы және құрылымы

2. 2 Кәсіпорынның негізгі қызметкерлерінің лауазымдық міндеттері

2. 3 Кәсіпорын қызметінің көрсеткіштерін талдау

3 «Trail Way Group» серіктестігінің мәселелері мен қызметін жетілдіру жолдары

Қорытынды

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

Кіріспе

Стратегиялық менеджмент 60-жылдардың аяғынан бастап американдық компаниялардың басқару тәжірибесінің бір бөлігіне айналды. Содан кейін оның негізгі объектісі компания қызметін әртараптандыру болды, бұл кезде әрбір өндірістік бөлімше әртүрлі перспективалары бар нарықтардың белгілі бір тобына қызмет етті. 70-ші жылдардан бастап стратегиялық менеджменттің бағыты өзгерді, ал 80-жылдары ол ағымдағы тиімділікке емес, олардың тиімділігіне тәуелді экономикалық қызметтің жекелеген бағыттарын дамытудың орындылығын бағалауға бағытталған стратегиялық жоспарлаудың негізі болды. келешекте.

АҚШ экономикасына қатты әсер еткен соңғы екі макроэкономикалық дағдарыс кезінде және одан кейінгі жылдар ішінде американдық фирмалар қызметкерлерді қысқарту тәсілін айтарлықтай өзгертті.

Бұл өзгерістер төмендегідей қорытындыланады:

 Қызметкерлерді қысқарту оның дамуының белгілі бір кезеңдерінде фирманың қайта құрылымдау стратегиясының бір бөлігі ретінде қарастырыла бастады және компанияның жоғарғы басшылығы мен тиісті штаб-пәтері фирманың іскерлік белсенділігінің төмендеуіне әкелетін (мүмкін ертерек) проблемаларды анықтауға жауапты және қысқартуларды іске асыру бағдарламасын қоса алғанда қарсы шараларды әзірлеу үшін.

 Негізінен мұндай қызметтерді көрсетуге маманданған ұйымдармен жасалған келісім-шарттар бойынша, қосымша қызметкерлерге және тұрақты жұмысшыларды ауыстыруға қажеттілік туындаған кезде уақытша жұмысшыларды пайдалану өсті, бұл кәсіпкерлік белсенділіктің баяу кезеңінде жұмыстан босатуды болдырмайды.

 Компанияның дамуының әртүрлі кезеңдерінде (оның өмірлік циклінде) және макроэкономикалық құлдырау жағдайында жұмыстан босату құралдары әзірлене бастады. Компаниялардың кадрлық қызметтері персонал туралы кеңейтілген ақпараттық дерекқорды жүргізуге көшті, бұл персоналды ұзақ мерзімді жоспарлау, компанияны қайта құрылымдау және қысқартулардың тиімді әдісін таңдау мәселелерін шешуге мүмкіндік береді.

 Қысқартуларды жүзеге асырған кезде корпорациялар ерте зейнетке шығуды немесе қызметкерлерді өз өтініштері бойынша жұмыстан шығаруды ынталандыратын «жұмсақ» бағдарламаларға көбірек жүгіне бастады.

1 АҚШ фирмаларында басқару ерекшеліктері

АҚШ фирмаларындағы стратегиялық басқару.

Қазіргі жағдайда ең бастысы компанияның тұтастай дамуы емес, белгілі бір саладағы немесе қосалқы саладағы бәсекеге қабілетті нарық сегментінде болды.

Америкалық компанияларда мұндай сегменттер стратегиялық бизнес орталықтары (СБО) деп аталады. Фирманың стратегиясын жасаудағы бірінші қадам сәйкес орталықтарды (нарық секторларын) анықтау және оларды фирма құрылымынан және оның ағымдағы қызметінен тыс зерттеу болып табылады. Талдау нәтижесі - өсу, пайда шегі, тұрақтылық және технология тұрғысынан кез келген бәсекелес үшін нарықта ашылуы мүмкін перспективаларды бағалау. Екінші қадам - мәселені шешу. бұл фирма тиісті саладағы басқа фирмалармен қалай бәсекелесуге ниетті.

Стратегиялық менеджменттің ұйымдық құрылымын басқарудың жоғары деңгейіндегі стратегиялық даму бөлімі және СБО құрады. Әрбір СБО сұраныстың (қажеттіліктің) белгілі бір түрімен де, белгілі бір технологиямен де сипатталады. Ғылыми-техникалық прогрестің қарқынды дамуы жағдайында стратегияның ең маңызды міндеті ескі және жаңа технологиялардың арақатынасын анықтау болып табылады: дәстүрлі технологияның сақталуы және қанша уақытқа сақталуы немесе жаңа технологияға көшу, онда белгілі кәсіпорын шығаратын өнімдердің бір бөлігі ескіреді.

АҚШ-тың ірі компанияларында фирманың ұйымдық құрылымымен сәйкес келмейтін стратегияны әзірлеу және жүзеге асыру үшін басқару құрылымы құрылды. Бұл жүйедегі негізгі буын келесі критерийлер бойынша өндірістік бөлімдерді қамтитын басқарудың стратегиялық орталықтары болды: жалпы өткізу нарықтары, өнімдердің біркелкілігі және өзара алмасуы; оны игеру, өндіру және өткізу үшін ресурстардың болуы; профилі мен әлеуеті бойынша салыстырмалы бәсекелестердің болуы. АҚШ компанияларындағы СБО саны өндіріс бөлімшелерінің санынан айтарлықтай аз. Мысалы, «Вестингауз-электрик» 110 өндірістік бөлімшелер 37 СБО -на біріктірілген.

СБО менеджері стратегиялық жоспарды СБО -ның өзінше әзірлеуіне де, жүзеге асыруына да жауапты. Оларға стратегиялық мақсаттарға жету үшін өндірістік бөлімшелерінің ресурстарын тартуға мүмкіндік беретін қосымша өкілеттіктер берілген. МКҚ үшін қызметті бағалаудың және оларды ынталандыру тәртібін айқындаудың өзіндік көрсеткіштері белгіленеді. Барлығына міндетті көрсеткіштермен (пайда, өткізу көлемі, капитал өнімділігі) олар үшін ұзақ мерзімді мақсаттарға жету динамикасының көрсеткіштері белгіленеді: жаңа өнімді әзірлеу және игеру кезеңдері, өндірістік қуатты арттыру, өткізу көлемін ұлғайту және т. б. .

СБО қызмет саласын таңдауға, өнімнің бәсекеге қабілеттілігін және маркетингтік саясатты дамытуға, өнім ассортиментін қалыптастыруға жауапты. Өнімнің ассортименті әзірленгеннен кейін кейбір кәсіпорындарда пайданы жүзеге асыру жауапкершілігі тиісті өндірістік бөлімдерге беріледі.

Компания ішінде СБО қалыптастырудың негізгі критерийлері мыналар болып табылады: осы стратегиялық саладағы дамудың тиімділігі; технологияларды тиімді пайдалану; табыстылықтың жоғары деңгейі.

СБО құру туралы шешім қабылдау кезінде ең алдымен мыналар анықталады: қанағаттандырылуы қажет қажеттіліктер; жаңа технологияларға көшу; клиенттердің түрлері. Клиенттердің әртүрлі санаттары (түпкі пайдаланушылар, өнеркәсіпшілер, мемлекеттік ұйымдар) әдетте өсу, кірістілік, тұрақсыздық, сәттілік факторлары көрсеткіштерімен әртүрлі СБО қалай анықталатыны қарастырылады. Анықтаушы факторлар: сұраныстың даму фазасы, нарық көлемі, сатып алу қабілеті, сауда кедергілері, сатып алушылардың әдеттері, бәсекелестердің құрамы, бәсекенің қарқындылығы, тарату арналары, мемлекеттік реттеу, елдегі тұрақсыздық, экономикалық, технологиялық, әлеуметтік-саяси. Бұл факторлар әр елде әртүрлі болуы мүмкін. Сонымен қатар, егер екі немесе одан да көп елдерде көрсеткіштер мен перспективалар дерлік бірдей болса, олар бір СБО ретінде қарастырылады.

Компания ішінде СБО қалыптастырудың негізгі өлшемдері мыналар болып табылады: осы стратегиялық саладағы дамудың тиімділігі; технологияларды тиімді пайдалану; табыстылықтың жоғары деңгейі.

СБО-ны бір немесе бірнеше бизнес салаларында стратегиялық позицияларды дамытуға жауапты ішкі ұйымдық бөлімшелер ретінде пайдаланған бірінші американдық компания өзінің стратегиялық басқару жүйесін барлық өндірістік бөлімдер, соның ішінде зауыт топтары, конструкторлық бюролар, сату фирмалары СБО арасында бөлінді, сондықтан соңғылары стратегияны жоспарлау мен жүзеге асыру үшін ғана емес, сонымен қатар пайда табудың соңғы нәтижесі үшін де жауапты болды.

Қазір ірі американдық фирмаларда 30-дан 50-ге дейін СБО бар. Олар басқарудың әртүрлі деңгейлерінде, соның ішінде ішкі секторларда, салалар топтарында немесе жекелеген тауарлар өндірісінде құрылуы мүмкін. Олардың барлығы компания қызметінің ауқымына қарамастан стратегиялық басқару жүйесінде тең мәртебеге ие.

Стратегияны әзірлеу барысында американдық корпорациялар экстраполяциялық әдістерден (яғни, өндірістің өсімі өткен тенденциялар негізінде қол жеткізілгеннен модельдеуге көшті. Олардың стратегиясы стратегиялық даму модельдері негізінде әзірлене бастады: қаржылық, сатуды басқару, өндіріс, тарату. Стратегиялық даму модельдерін 500 ірі американдық компанияның фирмаларының 20%-дан астамы қазірдің өзінде пайдаланады. Мұндай модельдер математикалық бағдарламалау әдістерін қолдану арқылы әзірленеді. Әдетте, стратегиялық даму модельдері әрбір өндірістік бөлімше немесе стратегиялық бизнес орталықтары үшін әзірленеді. содан кейін бір корпоративтік модельге біріктіріледі. Модельдердің әрқайсысында 30-ға дейін теңдеу болуы мүмкін. Модельдер негізінен алдағы 5-10 жылдағы өндірістік бөлімдердің стратегиялық дамуын бағалау үшін қолданылады.

«Персоналмен жұмысты ұйымдастыру процесінде ақпаратты қорғаудың шетелдік тәжірибесі (АҚШ мысалында) »

Адамдар, адам ресурстары, ұйымның өз маңыздылығын сезіну және адам ресурстарын басқару мәселелерін шешуге ықпал ету қабілеті; адамдарға қатысты бизнесті қалай жүргізу керек - бұл сөздер мен ойлар қазіргі қоғамда кең таралған.

Персоналды басқару - 20 ғасырда басқарудың әртүрлі формаларының эволюциясы барысында дербес құрылымға айналған өмірлік шартты стратегиялық функция. Және бұл таңқаларлық емес - нарықтық экономикада өмір сүру - кез келген компания үшін өте маңызды міндет. Персоналды басқару қызметі компанияның өмір сүріп, гүлденуінің маңызды кепілі болып табылады. Өйткені фирманың күші мен әлсіздігін шектейтін немесе арттыратын адамдар. Өзінің қажеттіліктері, мотивациялары және нақты мүдделері бар адам қазір прогрестің өлшемі болып табылады және компания адамдарға шынымен қамқорлық жасаса, бұл міндетті түрде оның қызметінде көрінеді.

Персоналды басқару қажеттілігі компанияның коммерциялық құпиясын қорғаумен тығыз байланысты, өйткені персонал ақпараттың негізгі тасымалдаушыларының бірі болып табылады, ал батыс сарапшыларының бағалауы бойынша, қызметкерлердің пара алу, браконьерлікпен айналысу арқылы ақпараттың ағып кету ықтималдығы 43%, ал информатика арқылы - 24%.

Дәл осындай есептеулер бойынша кәсіпорынның коммерциялық құпиясының сақталуы 80%-ға дұрыс таңдауға, орналастыруға, кадрлармен жұмысты дұрыс ұйымдастыруға, қызметкерлердің тұрақтылығына байланысты. Коммерциялық құпия деп бизнесте пайдалы, ол жоқ бәсекелестерден артықшылық беретін кез келген ақпаратты түсінеміз.

Ресейлік кәсіпкерлердің нарықтық экономикаға көшу жағдайында персоналмен жұмысты дұрыс тұжырымдау басымдықтардың бірі болып табылады, өйткені қазіргі уақытта құпиялылық жағдайында зияткерлік меншік объектілерін жасырын және ашық өтеусіз қарызға алу кең етек алды. Сондықтан, қазір, тиісті заңнамалық актілерді қабылдағанға дейін, көп жағдайда компания персоналының сенімділігіне сенуге тура келеді. Персоналды басқару процесінде коммерциялық құпия мәселесіне жаңа көзқарастарды енгізу осы мәселедегі шетелдік тәжірибені зерттеуді, талдауды және шығармашылықпен түсінуді талап етеді.

Аннотация бірнеше себептер бойынша АҚШ тәжірибесін қарастыруды ұсынады.

Біріншіден, жалпы менеджмент және оның ішінде қызметкерлерді басқару тұжырымдамаларының негізін салушылар американдықтар болып табылады. Екіншіден, Америка Құрама Штаттары дәстүрлі түрде адам ресурстарын басқару мәселелеріне үлкен көңіл бөледі. Үшіншіден, американдық фирмалар өз жұмысы барысында персоналмен жұмыс істеудің өзіндік әдістерін қолданды, сонымен қатар бұл тұрғыда Батыс Еуропа мен Жапонияның тәжірибесін зерттеп, пайдаланды.

Осыған байланысты АҚШ тәжірибесін зерделеу ресейлік кәсіпкерлерге қызметкерлерді басқару тәсілдерін қайта қарауға және осы мәселедегі көкжиектерін айтарлықтай кеңейтуге мүмкіндік береді.

КОМПАНИЯНЫҢ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРІН ҚАБЫЛДАУ ЖӘНЕ ТАҢДАУ

Кадрларды іріктеу және іріктеу персоналды басқару бөлімінің ең маңызды қызметінің бірі болып табылады, өйткені. компанияның болашағы қызметкерлердің біліктілігіне, қызығушылығына және сенімділігіне тікелей байланысты. Өндіріске қызметкерлерді және күзет қызметіне (ҚБ) персоналды қабылдауды персоналды басқару бөлімі жүзеге асырады, ал СБ басшылығы бұл процесті мұқият бақылауды жүзеге асырады. Бірақ тікелей жұмысқа қабылдау алдында қолда бар ресурстарды бағалау және қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттарға жету үшін қажетті персонал санының болжамын жасау қажет, содан кейін болашақ қажеттіліктерді анықтай отырып, басшылық оларды қанағаттандыру бағдарламасын әзірлеуі керек.

Берілген лауазымға ең қолайлы қызметкерді таңдау үшін жұмыс орнына талдау жүргізу қажет. Мақсаты: үміткер қандай психологиялық талаптарға сай болуы керектігін анықтау және сипаттамалары жұмыс орнының талаптарына толық сәйкес келетін идеалды қызметкердің портретін салу және максималды тиімділікпен жұмыс істейтін және осы жұмыста өзін жайлы сезінетін үміткерді таңдау.

Жұмыс орнын талдау және үміткерлерді жұмысқа қабылдағаннан кейін болашақ қызметкерлерді ІРІКТЕУ жүргізіледі. Іріктеу - бұл кәсіпорын немесе ұйым үміткерлер пулынан бос орынға іріктеу критерийлеріне сәйкес келетін бір немесе бірнеше үміткерді таңдайтын процесс. Таңдау критерийлері қандай? Оларды әдетте тиісті профиль менеджері орнатады. Мысалы, Қауіпсіздік Кеңесінің қызметкерлерінің жалпы критерийлері ретінде мыналарды бөлуге болады:

Білімі (ортадан төмен емес) ;

Арнайы дайындық;

Қарым-қатынас, белсенділік, адамдармен қарым-қатынас жасай білу;

Психологиялық тепе-теңдік;

Төтенше жағдайларда шешім қабылдау қабілеті;

Қауіпсіздік Кеңесінің қызметін реттейтін қажетті нормативтік құжаттарды білу;

Қылмыстық құқықтың, құқықтық және іс жүргізу кодексінің негіздерін білу.

Өндіріс қызметкерлері үшін іріктеу критерийлерін тиісті профильдің басшысы анықтайды. Ең көп таралғандары мыналар:

Формальды білім (көрсеткіштер тең болғанда, жұмыс берушілер аз білімнен гөрі көбірек білім алуды және оның нақты жұмысқа көбірек сәйкестігін қалайды) ;

Тәжірибе (жұмыс берушілер көбінесе жұмыс тәжірибесін қызметкерлердің мүмкіндіктерімен теңестіреді; жұмыс тәжірибесін өлшеудің бір жолы еңбек өтілі рейтингін белгілеу болып табылады) ;

Физикалық, медициналық сипаттамалары (дене төзімділігі мен күшті қажет ететін жұмыстар үшін) ;

Жеке ерекшеліктері, әлеуметтік мәртебесі (кейбір жұмыс берушілер «қуатты», некедегі жұмысшыларды қалайды) ;

Тұлға түрі (жұмыс берушілер әртүрлі жұмыстар үшін белгілі бір тұлға түрлерін таңдай алады) .

Бұрын АҚШ кәсіпорындарында персоналды таңдау өте қарапайым шешім деп саналды. Тілек білдірушілермен басшы өзі сөйлесіп, өз түйсігі арқылы ғана таратып отырды.

Шешімдер бастықтың ұнатуы мен ұнатпауына байланысты қабылданды.

Бүгінгі таңда таңдау интуицияға деген сенімнен гөрі көбірек нәрсе ретінде қарастырылады.

Таңдау шешімі әдетте үміткерлер өтуі керек бірнеше қадамдардан тұрады. Әр кезеңде кейбір үміткерлер жойылады немесе олар басқа ұсыныстарды қабылдап, бас тартады.

Америка Құрама Штаттарында келесі қадамдардан өту арқылы таңдауды шешудің келесі схемасы қабылданды (әрине, қадамдар саны мүмкіндіктерге, компания профиліне және әрбір нақты позицияға байланысты - біз максималды нұсқалардың бірін көрсетеміз) ;

1-ҚАДАМ. Іріктеу алдындағы сұхбат

2-ҚАДАМ. Өтініш формасын толтыру

3-ҚАДАМ. Жалдау сұхбаты

ҚАДАМ 4. Жұмысқа орналасу үшін тесттер

ҚАДАМ 5. Басқа фирмаларға сілтемелер мен міндеттемелерді қарап шығыңыз

ҚАДАМ 6. Медициналық тексеру

7-ҚАДАМ. Шешім қабылдау.

Әрине, барлық ұйымдар барлық қадамдарды орындай бермейді, өйткені бұл уақыт пен шығынды талап етеді. Алайда, әлсіз іріктеу процедурасы ұйымның кейіннен персоналды оқытуға және қайта даярлауға, сондай-ақ басқа да келеңсіз салдарға (атап айтқанда, компанияның коммерциялық құпиясымен байланысты) үлкен қаражат жұмсауына әкеледі. Жалпы, ораза неғұрлым маңызды болса, соғұрлым әр кезеңнің әдіс-тәсілдерін қолдану мүмкіндігі жоғары болады. Мысалы, қауіпсіздік қызметкерлері үшін өндірістік жұмысшыларға қарағанда көбірек қадамдардан өту керек.

Бұрынғы жұмысында пайдаланған деректердің сипаты туралы толық ақпарат алынғанша қызметкерді жұмысқа қабылдау тәуекелін анықтау қиын. Біз үміткерді шынайы болуға шақыруға тырысуымыз керек. Егер сіз оның бірдеңе айтпай тұрғанын сезсеңіз, оны бұрынғы жұмыс орнынан анықтама сұрау арқылы тексеріп көріңіз немесе жеке агенттіктердің қызметтерін пайдаланыңыз. Бұл шаралар басқа біреудің коммерциялық құпиясын жария ету салдарынан сот ісін жүргізуді болдырмайды.

АҚШ-та бұрынғы жұмыс орнынан ұсыныстар алып, өтініш беруші туралы жалпы ақпаратты құрастыратын арнайы ұйымдар бар. Заң тек алынған ақпараттың адам құқығын бұзбауын және кандидаттарды іріктеу туралы шешім қабылдаған тұлғаларға ғана берілетінін талап етеді. Дегенмен, бұл компаниялардың ережелері жұмысқа үміткерге жүргізілетін зерттеу туралы алдын ала хабарлауды талап етеді. Өтініш берушіге өз лауазымынан бас тарту себебі туралы да хабарлануы тиіс. Ол тағайындаудан бас тартылған ақпаратты қарау құқығын сақтайды. Сонымен қатар, жұмыс беруші үміткерге ақпаратты алған агенттіктің атауын айтуы керек.

1977 жылы АҚШ Мемлекеттік департаменті 50 штатқа қажет болған жағдайда жұмысқа үміткерлерге қатысты ақпаратқа қолжетімділікті қамтамасыз ету мүмкіндігін қарастыруға рұқсат берді (сот процестері, тұтқындаулар және өмірбаянының басқа да түсініксіз фактілері) . Мұндай ақпаратқа қол жеткізу немесе оның қолжетімділігін анықтау лауазымға орналасудан бас тартылған кандидаттың өтініші бойынша да жүзеге асырылуы мүмкін. Кандидаттың заңдарды немесе этикалық нормаларды бұзуы туралы ақпараттың болмауы оның адалдығы мен сенімділігін міндетті түрде көрсетпейтінін есте ұстаған жөн.

ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ КОММЕРЦИЯЛЫҚ ҚҰПИЯНЫ ҚОРҒАУ МӘСЕЛЕЛЕРІНЕ ОҚЫТУДЫ ҰЙЫМДАСТЫРУ

Коммерциялық құпияны қорғау және компанияның қауіпсіздігін қамтамасыз ету бойынша тренинг (немесе тренинг - ағылшын тілінен алынған тренинг - практикалық оқыту, оқыту немесе оқу) келесі мақсатқа жетуге мүмкіндік береді - компания қызметкерлері осы мәселеде сауатты және білікті болады, бұл көмектеседі:

1. Қарапайым немқұрайлылық салдарынан ақпараттың ағып кетуіне жол бермеу.

2. Ағымдағы тапсырмаларды тез және оңай орындау.

3. Жаңа және күрделіректерді шешу.

4. Өндірістік тыңшылық пен қылмыстық элементтерге қарсы тұру.

АҚШ-та күрделі қауіпсіздікті оқыту бағдарламалары бастапқыда атом өнеркәсібінің қызметкерлері үшін жасалған және қазір жеке фирмалар мен корпорацияларда қауіпсіздік қызметкерлері мен коммерциялық құпиялармен айналысатын және осы процесте жұмыс істейтін қызметкерлер үшін кеңірек таралуда. Әдетте тренингтерді қауіпсіздік жөніндегі директор мен компанияның персоналды басқару бөлімінің бастығы жоспарлайды және ұйымдастырады, олар оқытудан максималды пайда алуы керек (ақыр аяғында ол әрдайым дерлік жұмыс уақытында өтеді) .

Оқыту бағдарламасы табысты болуы үшін ол пайдалы, өзекті, қызықты болуы керек, ол компанияның қажеттіліктеріне, белгілі бір бөлімнің қажеттіліктеріне және әрбір қызметкердің жеке қажеттіліктеріне сәйкес болуы керек.

Қызметкерлерге компанияның коммерциялық құпиясына қатысты нұсқаулар беріледі. Әрбір жаңа қызметкерді Қауіпсіздік Кеңесінің қызметкерлері компанияның коммерциялық құпияны қорғау бағдарламасымен таныстыруы керек.

Бағдар беру семинарлары сонымен қатар құнды ақпаратты сақтау әдістерін үйретуге бағытталған. Қызметкерлер қорғалатын ақпараттың санаттарын, бұзушының оларға қол жеткізуінің ықтимал жолдары мен құралдарын, коммерциялық құпияны қорғау тәртібін және құпия құжаттармен және өнімдермен жұмыс істеу ережелерін нақты білуі керек. Сонымен қатар, АҚШ фирмаларында бағдарлау бағдарламасында келесі мәселелерді шешу әдеттегідей:

- жеке куәліктер мен төсбелгілер, оларды қаншалықты жиі тағу керек;

- багажды және қол жүгiн әкелу және алып кету ережелерi;

- қызметкерлер мен келушілер үшін рұқсат етілген шығулар;

- эвакуация жолдары және экстремалды жағдайларда жұмысшылардан не талап етілетіні. апаттық шығулар;

- серіктестік аумағына кіретін және шығатын жеке көліктерді тексеру, жүктер мен жеке заттарын тексеру. Қашан және не үшін жүргізіледі.

Тиісті мамандықтар қызметкерлері үшін келесі тақырыптар бойынша арнайы семинарлар өткізуге болады: компьютерлердегі ақпаратты қорғауды қамтамасыз ету, техникалық қорғау құралдары және т. б.

Сипатталған бағдар жүйесі қажет, ол қызметкерлердің компанияның құпияларына деген көзқарасын, олардың маңыздылығын түсінуді қалыптастырады.

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.