Әлеуметтк-тұрмыстық сервистің инфрақұрылымын жетілдіру

Кіріспе

Жаппай бір салалы өндірісте сыртқы ортаның жоғары тұрақтылық жағдайында фирма ішіндегі ұйымдастыруда тік бақылау мен қызметтері бойынша басқару басым болады. Стратегияның бұл түріне сызықтық – функционалдық құрылым сәйкес келеді. Оның ерекше белгілері болып компаниядағы негізгі басқару бойынша өкілеттіліктерді басшылықтың жоғары деңгейінде шоғырландыру мен фирма бөлімшесінің шаруашылық қызметтердің біреуіне мамандануы табылады (өндіріс, өткізу, қаржы, жабдықтау, кадрлар).
Құрылымның мұндай түріне басқарушы бөлімдері мен фирма бөлімшелері арасындағы тік қарым-қатынастардың жоғары иерархиялық деңгейі тән. Осылай бола тұра компанияның жеке бөлімшелерінің дербестігі жедел шешімдерді қабылдауда да қатты шектеледі.Барлық мәселелерді шешу бойынша өкілеттіктер компанияның штаб-пәтерінде шоғырланады.
Қарастырылып отырған фирма ішкі ұйымдастыру құрылымы көптеген басымдылықтарға ие. Ол жоғарыдағы басшылармен төменгі деңгейдегі қызметкерлерге берілетін бұйрықтардың тез орындалуын қамтамасыз етеді. Әртүрлі басқару деңгейлері арасындағы әрекеттестік кері байланыс негізінде жүзеге асады. Функционалдық бөлімшелер арасындағы еңбекті бөлу олардың әрқайсысының жұмысының тиімділігін көтеруге ықпал етеді:персонал квалификациясын көтеру бойынша жұмысты жеңілдетеді. Жоғары бөлім басшыларымен қалыптасқан қолда бар өндірістік, еңбектік, және материалдық ресурстармен алға қойған мақсаттарды шешу үшін тез мобилизациялауға және маневр жасауға мүмкіндік пайда болады.
Осымен қатар сызықтық-функционалдық құрылымда басқару шешімдерін қабылдау мен оларды дайындау үрдісі баяулатылған,соның ішінде өндірісті техникалық жаңаландыру мен қайта қалыптастыру қызметтерінің номенклатурасын жаңаландыруға байланысты үрдістер.Осы құрылымның ішінде ведомоствоаралық берік кедергілердің болуы,қысқа

Пән: Социология, Демография
Жұмыс түрі: Материал
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 28 бет
Таңдаулыға:

Әлеуметтк-тұрмыстық сервистің инфрақұрылымын жетілдіру

Жаппай бір салалы өндірісте сыртқы ортаның жоғары тұрақтылық жағдайында
фирма ішіндегі ұйымдастыруда тік бақылау мен қызметтері бойынша басқару
басым болады. Стратегияның бұл түріне сызықтық – функционалдық құрылым
сәйкес келеді. Оның ерекше белгілері болып компаниядағы негізгі басқару
бойынша өкілеттіліктерді басшылықтың жоғары деңгейінде шоғырландыру мен
фирма бөлімшесінің шаруашылық қызметтердің біреуіне мамандануы табылады
(өндіріс, өткізу, қаржы, жабдықтау, кадрлар).
Құрылымның мұндай түріне басқарушы бөлімдері мен фирма бөлімшелері
арасындағы тік қарым-қатынастардың жоғары иерархиялық деңгейі тән. Осылай
бола тұра компанияның жеке бөлімшелерінің дербестігі жедел шешімдерді
қабылдауда да қатты шектеледі.Барлық мәселелерді шешу бойынша өкілеттіктер
компанияның штаб-пәтерінде шоғырланады.
Қарастырылып отырған фирма ішкі ұйымдастыру құрылымы көптеген
басымдылықтарға ие. Ол жоғарыдағы басшылармен төменгі деңгейдегі
қызметкерлерге берілетін бұйрықтардың тез орындалуын қамтамасыз етеді.
Әртүрлі басқару деңгейлері арасындағы әрекеттестік кері байланыс негізінде
жүзеге асады. Функционалдық бөлімшелер арасындағы еңбекті бөлу олардың
әрқайсысының жұмысының тиімділігін көтеруге ықпал етеді:персонал
квалификациясын көтеру бойынша жұмысты жеңілдетеді. Жоғары бөлім
басшыларымен қалыптасқан қолда бар өндірістік, еңбектік, және материалдық
ресурстармен алға қойған мақсаттарды шешу үшін тез мобилизациялауға және
маневр жасауға мүмкіндік пайда болады.
Осымен қатар сызықтық-функционалдық құрылымда басқару шешімдерін
қабылдау мен оларды дайындау үрдісі баяулатылған,соның ішінде өндірісті
техникалық жаңаландыру мен қайта қалыптастыру қызметтерінің номенклатурасын
жаңаландыруға байланысты үрдістер.Осы құрылымның ішінде ведомоствоаралық
берік кедергілердің болуы,қысқа мерзімді мақсаттарды шешуге, ұзақ мерзімді
мақсаттарға кедергі келтіре отырып ағымдағы өндірістік жоспарларды жүзеге
асыруға байланысты аса көңіл бөлушілік фирманың нарықтағы өзгерістерге
қатысты бейімделуін төмендетеді, оның дамуын тежейді.
Жалпылама ірі сериялы өндірістің шектелген қызметтер тобы жағдайында
олардың өндірісінің технологиялық шамалы өзгерістерінде сызықтық-
функционалдық құрылым тиімді болады және инфрақұрылым компанияларында кең
таралады,сондай-ақ автомобильдік көлік пен байланыс сияқты салаларда да,
осы уақытқа дейін сәйкесінше қызмет етудің шағын сферасына маманданған
көптеген компанияларда фирмаішілік ұйымдастырудың бұл түрі 80-ші жылдардың
басына дейін сәйкес болды.
70-ші жылдары инфрақұрылым салаларының даму жағдайларының өзгеруі-
олардың ұсынатын қызметтеріне деген сұраныстың қарқынының баяулауы,
нарықтың бөлінуі, ҒТП жылдамдауы мен масштабтардың кеңеюі, бәсекелестіктің
қарқын алуы компанияның сызықтық-функционалдық құрылым тиімділігінің
төмендеуіне алып келді. Шаруашылық етудің жаңа талаптарында фирма
бөлімшелерінің сұраныстың өзгеруіне тез әсер етуі, бәсекелестердің өздерін
ұстай білуі, ҒТП маңызға ие болды. Компания алдындағы мақсаттарды кешенді
түрде шешу мен функция аралық үйлестіру қажеттілігі жоғарылады. Осының
барлығы сызықтық-функционалдық құрылым шеңберінде қамтамасыз етіле
алмайтын болды.
Инфрақұрылым дамуының екінші деңгейіндегі компания стратегияларындағы
басымдылықтардың ауысуы (айтып өткендей, көңіл активті маркетингке,
өндірісті диверсификациялауға, өндірісті техникалық жаңаландыруды
жеделдетуге аударылды) басқаруды орталықтандырмауды негіздеді. Фирмаішілік
ұйымдастыру басым келетін нысан болып бөлімшелердің қайта мамандануына
негізделетін дивизионалдық құрылым табылады, ал компанияны ұйымдастырудың
негізігі бөлшегіне-бір қызмет көрсететін, бірнеше кәсіпорындарды
біріктіретін өндірістік бөлім жатады. ( 1 сызба ).
1 сызба

Дивизиондық құрылым

Президент

Директорлар

Бөлім -А кызметтер Бөлім-Б кызметтер Жоспарлы-
қаржылық,
тобын өндіруші тобын өндіруші кадрлық
және басқа

жалпы фирмалық

қызметтер

Кәсіпорын Кәсіпорын

Компанияны басқарудың дивизионалдық құрылымының негізігі мағынасы
компания шеңберінде өзінің күнделікті жедел қызметін жүзеге асыруда кең
автономияға ие өндірістік бөлімшені жасауда. Фирманың барлық бөлімшелері
үшін жалпы шаруашылық және басқарушылық қызметтер (сыртқы және ішкі
қаржыландыру, жоспарларды жасау, жабдықтау мен өткізу бойынша келісімдерді
үйлестіру, кадрлық және ғылыми – техникалық саясатты жетілдіру және т.б. )
фирманың штаб- пәтерінің деңгейінде орталықтандырылған түрде орындалуын
жалғастыруда. Дивизионалдық құрылымдағы бөлімшелердің жылдам дербестігі
қатаң орталықтандырылған қаржылық бақылау жүйесімен үйлеседі, ал басқарудың
жоғарғы органы-директорлар кеңесі-стратегиялық шешім қабылдайды,
компанияның қаржылық және адами ресурстарын бөледі, бөлімдер қызметін
бақылайды және үйлестіреді.
Осылайша, дивизионалдық құрылымға өткеннен кейін басқарушылық еңбектің
бөлінуі ары қарай жалғасты. Ол басқарудың өндірістік бөлімдеріне берілген
оперативті қызметтерінің орталықтандырудан шығару,қаржылық қызмет атқаратын
басшылықтың орталықтандырылуымен және фирманың жоғарғы әкімшіліктің
құрамында шоғырланған өндірісті дамытудың стратегиялық бағыттарын жасаумен
көрсетілді.Сұраныстың диверсификациясы жағдайында, мұндай құрылым
компанияларға жеке нарықтарда өз бағыттарын нығайтуға мүмкіндік берді.
Дивизионалдық құрылымды енгізген компанияларда шығарылатын тауар
ассортименті кеңейеді, сұранысты зерттеу бойынша жұмыстар айтарлықтай
күшейтіледі, өндірісті мүлтіксіз үлгілерді жасауға тез ауыстыру үшін,
өндірістің техникалық дамуын жылдамдату үшін аса жағымды жағдайлар туады.
Дивизионалдық құрылым көтерме сауда, теңіз көлігі, электр, газбен
қамту, жарнама, ақпараттық қызмет көрсету сияқты ірі және орташа салаларды
қамтитын компанияларда ұйымдастырудың басты нысаны болады.
Бірақ, көптеген компаниялардың тәжірибесі көрсеткендей, дивизионалдық
құрылым өндірісті басқару тиімділігін белгілі бір шекке дейін ғана
көтеруге жағдай жасайды, ал одан кейін үлкен қиындықтар сезіле бастайды.
Мұның мәні мынада, құзырында аса маңызды мәселелер бар бөлім басшылары өз
қызметтерін тек өндірістің тұрақтылығы жағдайында ғана іске асыра алады.
ҒТП аясындағы жылдам өзгерулер мен ағымдағы мәселелерді құйын тәрізді
өсіруге негізделген қызметтер тізімін кеңейту бөлім басшыларына
стратегиялық мәселелерге тиісті көңіл аударуға мүмкіндік бермейді.
Сонымен қатар, дивизионалдық құрылымға өту әкімшілік-басқарушылық ұжымды
қамтамасыз етуге арналған шығындар көлемін көтеруді өз артынан тартады: әр
өндірістік бөлімге өз өкілеттіліктерін іске асыру үшін, компания штаб -
пәтерінің қысқартылған түрдегі ұйымдастырушылық құрылымын қайталайтын
өзіндік басқаруының ұйымдастырушылық құрылымы керектігі анықталады.
Айтылғаннан көріп отырғанымыздай, дивизионалдық құрылым бәрінен де
өндірісті диверсификациялау үрдістерін басқару, қызметтің жаңа нарықтары
мен жаңа салаларына шығуға әкеледі. Бірақ оның тиімді қызмет етуі үшін
компания сыртқы ортасындағы өзгерулер жақсы болжанған болуы керек, сонымен
қатар әрқашан өндіріске жаңа технологияны тез жасап шығару мен енгізудің
қажеттілігі болмау керек.Сондай-ақ басқарудың дивизионалдық құрылымы
көңілін өндірісті диверсификациялау мен белсенді меркетингке көп аударатын
көпсалалы фирмаларға келеді.
Инфрақұрылымның көп салаларының компанияларын басқарудың тиімділігін
көтерудің басқа нысаны болып өндіріске қызмет көрсетудің тізбекті жүйесін
қолдануды кеңейту болып табылады.
Тізбекті жүйелер клиенттермен жүргізілетін қызметтері аймақ бойынша
бөліп жайғасатын, ал жалпы әкімшілік, қамтамасыз етушілік, бухгалтерлік
және басқа қызметтері орталықтандырылатын бір типті кәсіпорындардың
бірігуін білдіреді. Осылайша, тізбекті кешен-бұл орталық административтік
бөлшек мен қарым-қатынастары бір түрде ұсынылатын қызметтер жиынтығынан
тұратын және өндірістік бірліктерге қызмет көрсету тәсілдерін қамтитын
филиалдық фирма. Өте кең таралымға олар үлкен аумақты қамтитын салаларда,
кәсіпорынның тұтынушыға өте тығыз аймақтық байланыстылығы бар салаларда
және кіші кәсіпорындардың-көтерме саудада, автомобильдік көлікте және іскер
қызметтерде үлкен үлесі бар салалар ие болады.
Мыңдаған, жүздеген кәсіпорындарды қосатын компаниялардың ұсақ жүк
партияларын соңғы мекен-жайға дейін жеткізетін жеткізу жүйелері,
маркетингтік қызмет көрсетуі ірі жалпы ұлттық тізбектік жүйелермен қатар,
бірнеше кәсіпорыннан тұратын және жергілікті нарыққа қызмет ететін кіші
тізбектердіңде көп бөлігі қалыптасады. Тізбектік жүйелер еңбектік және
материалдық қорларды тиімді пайдаланудың арқасында (көбінесе, барлық
кәсіпорындар үшін жалпы қызметтер тізбегін орындайтын ұжым саны қысқарады)
оларды үнемдеуге мүмкіндік береді, өндірістің жоғарғы деңгейдегі
стандартизациясының есебінен масштабтағы үнемділік әсерін береді,
аймақтық қамту мен қызметтер сатылымының көлемін сәйкес ұлғайтуға мүмкіндік
береді.Ұйымдастырушылық-басқарушылы қ қызметтерді орталықтандыру әкімшілік
шығындардың қысқаруын елеулі қамтамасыз етеді. Өндірістік бірліктер
(ұсынылатын қызметтер ассортименті мен сапасы, олардың бағасы, олардың
сипаттамасы мен техникалық жабдықталу деңгейі, жұмыс күшімен қамтамасыз
етілуі және т.б.) қызметінің негізгі көрсеткіштерін стандартизациялауы
қызметтер өндірісіндегі үлестік шығындардың азаюына алып келеді.
Айта кететін бір жайт, тізбектік желілердің қызмет ету принципі
инфрақұрылым салаларының даму жағдайларының өзгеру нәтижесінде өзгереді.
Ірі тізбекті фирмаларда инфрақұрылым қызметіне сұраныстың жылдам өзгеруіне
байланысты қатаң стандартазациядан қарама-қайшылықтар байқалғандықтан қатаң
стандартазациядан кету белгіленеді. Жеделдікті жоғарылату мақсатында жеке
тізбекті желілер кәсіпорындарының сұраныстың ауытқуына әсері, әр тұтынушы
тобының ерекшеліктерінің есебі, жеке аймақтар қажеттіліктерінің ерекшелігі
нәтижесінде олардың қызметтерінің ассортименті кеңейеді, әртүрлі бағалар
енгізіледі, қызмет көрсетуді ұйымдастырудың әдістері түрленеді.
Компанияларды ұйымдық құрастырудың сызықтық-функционалдық,
дивизионалдық және тізбектік құрылымдары, өз ерекшеліктеріне қарамастан,
жалпылама сипаттарға ие, оларға тұрақты ұйымдастырушылық құрылымдарға
бағдарлану, көптеген жедел мәселелер бойынша бөлімшелер бағынуының тік
қарым-қатынастарын басқару, компанияның ұйымдастырушылық құрылымының әр
элементіне қызметтерді қатаң түрде бекіту, бөлімшелердің қызметтердің бір
саласына мамандануының жоғарғы деңгейі, масштабтағы үнемдеуін қамтамасыз
етуге тырысу тән. Дәл осы сипаттамалар инфрақұрылым дамуының (80-ші жылдар
ортасынан бастап) үшінші кезеңінде, яғни қазіргі уақытта қолайсыз болды.
Жаңа жағдайларда тік бағынушылық пен қызмет саласына қатаң шек қойылуы
негізінде қалыптасқан компанияның бұрынғы ұйымдастырушылық құрылымы
(сызықтық-функционалдық, дивизионалдық және тізбектік құрылымдар) тиімді
болмайды. Ең алдымен олар фирманың жеке, кейде сұраныс пен ғылыми-
техникалық прогресс саласында қиын болжанатын өзгерістерге сәйкес келе
отырып тез қайта құрылуын қамтамасыз ете алмайды. Компанияның нарықтағы
күтпеген өзгерістерге жылдам ыңғайлануына, белсенді түрде инновациялық
саясатқа бағытталған жаңа стратегиясы фирмаішілік ұйымдастырудан өте жоғары
деңгейдегі бөлімшелер дербестігі бар құрылымдарға өтуін, бәсекелестік пен
фирма ішіндегі нарықтық реттеу принциптерін енгізуді ынталандырды.
Инфрақұрылым салалары матрицалық құрылымды жасауға көшті. Оның мәні
мынада: компанияның өндірістік және ғылыми-зерттеушілік құрылымдарын өзара
құрастыруда, бұл оны жаңа техниканы дайындау мен оны өндіріске енгізуді
аса тиімді етеді. Бірақ, инфрақұрылым компаниясы жаңа техниканы дайындау
мен шығарумен айналыспағандықтан (өнертабыстарды сәйкес өнеркәсіп
салаларынан алады), матрицалық құрылым кең таралмады.
Көптеген инфрақұрылым салалары үшін жаңа жағдайларда фирмаішілік
ұйымдастырудың нарықтық-стратегиялық және желілі құрылымдары оңтайлы
болды.
Нарықтық-стратегиялық құрылымның басты элементі стратегиялық шаруашылық
орталықтары-жаңа бағдарлама-мақсаттық сипаттағы бөлімшелер болып табылады.
Стратегиялық шаруашылық орталықты жасау үшін оған кіретін өндірістік
бөлімшелер өз сипаты бойынша ұқсас қызметтерді немесе өткізудің жалпы
нарығына бағытталған қызметтерді білдіруі керек. Осыдан басқа, оларда ұзақ
мерзімді өндірістік-өткізушілік бағдарлама болуы қажет.
Нарықтық-стратегиялық құрылымның негізінде бөлімшелерді
орталықтандырмауды стратегиялық шаруашылық орталықтары мен штаб – пәтер
арасындағы жауапкершілік пен құқықтарды қайта бөлу жолымен күшейту ойы
жатыр. Басшылықтың корпаративтік деңгейі келешектегі даму, стратегиялық
жоспарлау, өндірістік - өткізушілік бөлімшелер қызметін үйлестіру, қорларды
олар арасында қайта бөлу мәселелерін шешеді, ал әр шаруашылық стратегиялық
орталыққа белгілі бір нарық секторында ұзақ мерзімді нарықтық - өндірістік
бағдарламаны жасау мен жүзеге асыру мақсаты жүктеледі. Стратегиялық
жоспарды жасау мен жүзеге асырудың ұйымдасқан біріккен қызметіне берілген
басқару жүйесінің басты айрықша белгісі жатады.
Осыған орай, стратегиялық шаруашылық орталықтың басшысы, бизнесті
басқарушы дәрежесіне ие, өндірістік және өткізушілік бөлімшелерге, НИОКР
қызметіне, жарнамаға және т.б. қатысты өкілеттіліктерге үлесті болады, яғни
мақсатты нарықтық - өндірістік бағдарламаларды қамтамасыз ету үшін өз
құзіретіне қажетті барлық қорларды алады.
Нарықтық стратегиялық құрылым тез, күтілген сыртқы орта өзгерістері,
ең алдымен нарықтық факторлар жағдайында тиімді қызмет етуге есепттелген:
периодты түрде стратегияны қайта қарау және өдірісті сәйкес қайта құру
ұйымдастырушылық компоненттердің үлкен бөлігін тиіспейді сондықтан да
корпарация үшін салыстырмалы түрде ауыр емес жағдайда өтеді. 80 жылдары
нарықтық – стратегиялық құрылымды көптеген ірі көтерме сауда, теңіз көлігі
және бірқатар іскер қызметтер саласы компаниялары өздеріне енгізді.
Нарықтық – стратегиялық құрылым өзінің ары қарайғы даму принциптерін
бөлімшелер одан да көп жекешелікке ие болатын желілі құрылымға өткен кезде
алды. Көптеген жапон мамандарының айтуы бойынша басқару мәселелері бойынша
желілі құрылым қазіргі уақытта басқаруды ұйымдастырудың ең оңтайлы формасы
болып табылады.
Желілі құрылым кезінде компанияның ортақ мақсаттары мен қызмет
салалары: пирамида түрдегі тік бөлімшелер арасындағы қарым – қатынастар,
қиылысқан тор түріндегі қарым – қатынасқа айналатын қызметтер негізінде
бірігетін бөлімшелер автономдылығының ең жоғарғы деңгейі іске асады.
Бөлімшелердің жедел – қаржылық дербестігі соншалықты үлкен, тіпті
компанияларды филиалдар одағы немесе миникомпаниялар одағы (соның
ішінде өзіндік автономдық шотқа және әлеуметтік қамтамасыз ету жүйелеріне
ие компаниялар) деп атауға да болады. Желілі құрылымда фирма ішілік қарым –
қатынастар иерархиясы жоқ. Әр бөлімше фирманың жалпы мақсаттарын іскен
асыру үшін өз жолымен жүреді, бұл жалпы мәселелерді шешудің әртүрлі
жолдарын, ғылыми – техникалық дамудың бағыттарын және т.б. Талқылауға
мүмкіндік береді. Сонымен қатар, компанияның жалпылама қызмет етуі аясында,
бөлімшелер өндірістің кез – келген құрылымын жекелей орнатуға ерікті.
Берілген компанияның басқа бөлімшелерімен де бәсекелестікке түсуге болады.
Қатаң иерархиялық бағынудың орнына басқарудың икемді жүйесі келеді,
бұл жерде негізгі маңызға кәсіпорындар мен фирма басшылығы арасындағы
формалды емес қарым – қатынастар жатады. Бөлімшелер автономдылығының
кеңеюі нәтижесінде компания штаб – пәтерінде шешілетін мәселелер көлемі
азаяды. Фирманың жоғарғы басшылығы стратегилық басқаруға, ғылыми –
техникалық және қаржылық қызметке шоғырландырылады. Осының салдарының бірі
компания штаб – пәтері көлемінің кішіреюі болып табылады: желілі
маркетингті енгізген көтерме сауданың көптеген ірі компанияларында штаб –
пәтер ұжымының жалпы саны 50 адамнан аспайды.
Шешімдерді қабылдау механизмі де жаңалануда. Жаңа жағдайларда
шешімдерді (ұжымның тікелей қатысуы негізінде) ұзақ талқылау дәстүрлі
жүйелер принциптерін сақтай отырып қана өзгерістерге жылдам әсер ету
қажет, шешім қабылдау үрдісі жылдамдытылады. Бұл екі негізгі жағдайларға
байланысты іске асады: біріншіден, шығармашылық белсенділік, ұжымның
потенциалды интеллектуалдық қабілеттіліктерінің ашылуы максималды түрде
ынталандырылады; екншіден, ұжым пікірі компьютерлік жүйелер арқылы есепке
алынады.
Компанияның желілі құрылымы үшін мынандай мінездемелер тән:
бөлімшелердің үлкен емес көлемі (көбінесе 20 – 50 адмнан аспайтын адамдар
тобы), себебі мұндай бөлімшелер жақсы басқарылады, әр жұмыскердің жұмысы
айқын көрінеді, өзіндік ерекшелігін көрсету үшін, әр жұмыскер мен ұжым
мүддесінің тиімді үйлесуі үшін жақсы жағдайлар және т.б.
Фирманы ұйымдастырудағы желілі құрылымды оның икемділігі ерекше етеді,
ол ортаның өзгеруіне толығымен бағынады. Барлық деңгейлерде, жұмыскерлер
санасына, әсіресе басқару ұжымына нарықтағы және ҒТП аясындағы жағдайларға
байланысты болатын компанияның ұйымдастырушылық құрылымындағы тұрақты
өзгеріс қажет және ол керек екендігін түсінушілігі енгізіледі.
Компания аясында бөлімшелердің еркін қалыптасуы, қосылуы және
бөлшектенуі жүзеге асуы мүмкін. Сұраныстың өсу қарқыны мен ірі нарықтың
пайда болуына байланысты кеңейетін және фирма ішілік дербес компания
болып қайта қалыптасатын жаңа қызметтер түрлерін өңдеп шығаратын
тәжірбиелік бөлімшелерді жасау ісі жаттығады. Ары қарайғы нарықты
бөлшектеу жағдайында осы компанияларды сәйкес жеке – дара шаруашылық
етуші бірліктер көлеміне бөлу жүзеге асады. Және керісінше, егер сұраныс
төмендесе, осы немесе басқа нарықтың даму перспективаларының жоқтығын
көрсетеді, тәжірбиелік компания жанама аймақтарда іс - әрекет ететін
компаниялармен қосылады. Басқаша айтқанда, фирма аясында бөлімшелердің
құрылуы мен қосылуы бір уақытта жүзеге асады, осының салдарынан фирма
бөлімшелерінің саны әрқашан өзгеріп отырады.
Кәсіпкерлерге жүргізген сұраулар көрсеткендей, желілі құрылым үш
даусыз артықшылықтарға ие: 1)сұраныс азаятын және пайданы жоғалтып ала
алатын орталарда қызмет ететін бөлімшелердің шектен тыс көбеюі
жіберілмейтіндіктен, сұраныстың жылдам өзгеруінен болатын үлкен шығындар
қаупі таратылмайды; 2) бөлімшелер мен нарық арасында тығыз бірігіп кету
болады, олардың жеткілікті деңгейдегі автономды қызмет етуіне, штаб –
пәтер немесе фирманың басты бөлімшесінің өктемдігінің болмауы арқасында
дамудың жаңа сала динамикасына толық бағынушылығы; 3) тәжірибие жинау,
қызмет көрсетудің оригиналды технологиясын жасау мүмкіндіктері үлкейеді,
сонымен қатар қосылу мен бөлінудің тұрақты жүйесі алынған басқарушылық және
технологиялық тәжірбиені жаңа қызметтер саласын игеру кезінде ғана емес,
сонымен қатар дәстүрлі саладағы қызметтер тиімділігін көтеру үшін де
қолдануға мүмкіндік береді.
Компанияның желілі құрылымында ұйымдастырушылық құрастырудың негізгі
принципіне бөлімшелердің қатар өмір сүруі емес, олар арасындағы
бәсекелестік жатады. Сонымен қатар, фирманың барлық әлеуетін
белсендендіру, сұраныстың өзгеруіне максималды түрде тез әсер етуді
қамтамасыз ету, ҒТП және т.б. жасау мақсатында бөлімшелер арасындағы
сияқты, барлық деңгейлер қызметкерлері арасында да бәсекелестік бірдей
ынталандырылады.
Сондай – ақ фирма бөлімшелері мен бір өндірістік қызметті атқаруға
бағытталған сыртқы орта субъектілері арасында да бәсекелестік
тәжірибеленеді, егер фирма ішіндегі бөлімшелер шығындары жоғары болса,
онда тапсырыс басқа компанияларға беріледі.
Инфрақұрылымның көптеген ірі компаниялары әдейі өндірістік орындар мен
бөлімдер жұмысын қайталайды, өзара бәсекелестікті қамтамасыз ету үшін
формалды, алдын – ала жасалынған өз бөлімшелері арасындағы қызметік
шектеулерді болдырмауға тырысады. Осылайша, жапонияның ірі дэнцу атты
жарнама компаниясында бөлімшелер арасындағы қарым – қатынастар
дэнцубөлімшесінің негізгі бәсекелесі – бұл дэнцудың басқа бөлімшелері
принципі бойынша шиеленіске түседі.
Өндірістің барлық қатысушыларын, бөлімше басшыларынан бастап
жұмыскерлерге дейін, өте қатаң жағдайларға, олардың барлық әлеуетті
мүмкіншіліктерінің ашылуын, өндірісті ғтп жаңа жетістіктері негізінде
тұрақты және максималды жылдам жаңаландыруға бағытталуын ынталандыру үшін
ұстайды. Әр жұмыскердің санасына дағдарыс сезімі, яғни өндірістің
тиімділігін көтеру, сұранысқа максималды түрде сәйкес келу үшін және
бәсекелестік күресте тірі қалу мақсатында бітпейтін жаңа мүмкіндіктерді
іздеу қажеттілігі енгізіледі. Инфрақұрылымдық ірі компаниялар басқарушылары
көзқарасы бойынша мұндай күштерді шекті түрде мобилизациялауды және ұжымның
әлеуетті шығармашылық барлық мүмкіндіктерін ашуды қатаң ынталандыру, соңғы
жылдары айтарлықтай шиеленіскен, бәсекелестік күрес жағдайында компанияға
табысты қызмет етуді қамтамасыз етудің маңызды тәсілі болып табылады.
Желілі құрылымның техникалық негізіне компанияның барлық бөлімшелерін
біріктіретін, сонымен қатар осы құрылым аясына компания филиалдарын қосуға
рұқсат ететін, одан кейін оның субмердігерлер мен контрагенттерін де
қосатын ақпараттық жабдық жатады. Бұрынғыдай капитал ағымы емес, нақ осы
ақпараттық ағындар компания бөлімшелері мен оның филиалдары және компания –
контрагенттерін негізгі байланыстырушы бөлшек болып табылады.
Осылайша, жапон инфрақұрылым компанияларындағы ұйымдастырушылық дамудың
басты бағытына басқаруды орталықтандырмау, қатаң тік иерархияны жою және
өндірістік бөлімшелер арасындағы байланыс маңызын күшейту, сонымен қатар
фирма ішілік реттеудің командалық әдістер қалдығы және нарықтық механизм
элементі арқылы жеке қызмет аспектісін реттеу жатады.
Компанияның ұйымдастырушылық құрылымдарын жаңалау әрқашан болып
тұратын құбылыс. Компания стратегиясының немесе өндіріс технологиясының
өзгеруі салдарынан бірнеше құрылым түрінің қатар өмір сүруі жиі байқалады.
Кейде компания бұрынғы құрылымға қайта оралады. Көптеген жапон мамандары
әлденеше рет атап өткендей, компанияның тиімді қызмет етуі кез – келген
ұйымдастырушылық құрылымда жүзеге асуы мүмкін, тек ол компания стратегиясы
мен оның шаруашылық ету шарттарына сәйкес келу керек. Корпаративтік
басшылықтың мақсаты осындай құрылымды құрау болып табылады.
Компанияның ұйымдастырушылық құрылымын өзгерту және фирма ішілік
басқаруды орталықтандырмауды тереңдету үрдістері мен орта және кіші
компанияларды өз масштабтары бойынша инфрақұрылым салаларының көбіндегі
өндірісті ұйымдастыру формасына айналдыру үрдістері тығыз байланысты.
Осылайша, 1987 жылы 10-50 млн. иена капиталы бар көтерме сауда
компанияларының жалпы сатылым көлеміндегі ағымдық пайда үлесі, капиталы 1
млрд. иенадан асатын компанияларға қарағанда 2 есе үлкен болды. Тура
осындай көрсеткіш 10 – 50 млн. иена капиталы бар, құрлықтағы көлік
компанияларында, 100 млн. иенадан асатын капиталы бар комапнияларға
қарағанда 2,5 есе жоғары. Іскер қызметтер саласындағы капиталы 150 млн.
иена болатын компаниялар сатылымындағы ағымдық пайда үлесі, 100 млн.
иенадан асатын капиталы бар компанияларға қарағанда 1,4 есе жоғары.
80 жылдары орта көлемдегі кәсіпорындар мен инфрақұрылым компанияларын,
жұмыс күшінің саны мен капитал көлемі бойынша қысқарту болды. Барлық
инфрақұрылым салаларының өндіріс құрылымында ірі компаниялар үлесінің
төмендеуі байқалады. 1980 – 1987 жылдар аралығында қосылған құнның жалпы
көлеміндегі капиталы 100 млн. иенадан асатын көлік пен байланыс
компаниялардың үлес салмағы 50,2 % дан 44,6 % ға дейін төмендеді, көтерме
саудада – 26,2 % дан 25,5 % ға дейін, іскер қызметтерде – 34,4 % дан 32,8
% ға дейін. Тәжірбие көрсеткендей, орта және кіші компаниялардың көптеген
салаларында шаруашылық етудің қазіргі жағдайларына тез бейімделу іске асты,
ал көтерме сауда мен іскер қызметтер саласында нарықтағы өз үлесін
жоғарылату іске асты. Көптеген кіші компанияларда жаңа енгізулердің бір
жұмысбастыға шаққандағы көлемі осы салада қызмет жасайтын басқа ірі
компанияларға қарағанда бірнеше есе жоғары.
Қазіргі уақыттағы шағын бизнес маңызының өсуі толық бір себептер
кешенімен түсіндіріледі. Өндірісті дараландыру жағдайында масштабтағы
эффект әрекет етпейді, керісінше, өндіріс құрылымын түрлендіру эффектісі
көбірек мәнге ие болып келеді. Ірі компанияларға қарағанда шағын және
орта фирмалар өте тар тұтынушы топтарына бағытталған қызметтерді өндіруге
мүмкіндіктері бар.
Инфрақұрылымдағы шағын бизнес жетекшілігінің күшеюіне, өндіріс
технологиясының өзгеруі және компанияның шағын және орта көлемдегілері
(іскерлік қызметтер, дербес жүк тасулар және т.б.) Оңтайлы болып табылатын
аялар үлесінің өсуі, аз емес көлемде, әсер етті.
Орта және шағын кәсіпкерліктің тиімділігін жоғарылату қазіргі уақытта
бақыланып жүрген компанияларды ірілендіруді (көтерме саудада, байланыста,
теңіз және теміржол көлігінде, қоймалық шаруашылықта және т.б.), олардан,
өзіне кейбір қызмет түрлерін алатын жеке дара шағын фирмаларды ерекшелеуді
негіздеді. Көбінесе, NTT дан 100 фирма ерекшеленді, Кокутэцу теміржол
корпорациясынан 10 аса, Марубэни әмбебап сауда компаниясынан (1984 –
1987 жылдар аралығында) – 12, осы сияқты Мицу буссан коипаниясынан (сол
жылдарда) – 14.

Инфрақұрылым компанияларның оперативті қызметі
Жоспарлау
Жапон фирмаларының оперативті қызметі мен стратегияларын негізгі
байланыстырушы бөлшек болып өндірісті жоспарлау табылады. Мұнда жетекші
ролді фирма бөлімшесі дамуының өндірістік көрсеткіштерін анықтайтын, жылдық
және тоқсандақ жоспарлар ойнайды. Орта мерзімді жоспарларға қарағанда
жылдық және тоқсандық жоспарлар орындалуға міндетті және олар толығырақ
құжаттар тізімін ұсынады.
Орта мерзімді сияқты, қысқа мерзімді жоспарлар әрдайым түзетіліп
отырады. Жылдық жоспар бірінші жарты жылдық біткен кезде қайта қаралады:
бірінші жарты жылдықта алынған қорытындылар негізінде екінші жарты жылдық
жоспарларына түзетулер енгізіледі, бірақ шарттар түбегейлі өзгеріп кетсе,
ол елеулі қайта қаруларға ертерек ұшырайды. Жоспар жағдайды обьективті
түрде бағалау арқылы іске асады, ол қара бастың қамы үшін емес,
стратегиялық мақсаттарды жүзеге асыру құралы ретінде қарастырылады. Бағытты
түбегейлі өзгерту, алдын – ала жоспарланған мақсаттар қалдығы криминал
болып есептелмейді және фирманың жауапты басшыларын ауыстыру немесе жазаны
шақырмайды. Бірақ, тәжірбие көрсеткендей, көптеген компаниялар жоспарларын
жақсы дайындайтындығы соншалық, олардың капитал салымдары бойынша
жоспарларын өзгерту ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.