Лидерлік және мотивация жайлы түсінік

Жұмыс түрі: Материал
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 26 бет
Таңдаулыға:

ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫНЫҢ БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІ
ӘЛ ФАРАБИ АТЫНДАҒЫ ҚАЗАҚ ҰЛТТЫҚ УНИВЕРСИТЕТІ
ФИЛОСОФИЯ ЖӘНЕ ПОЛИТОЛОГИЯ ФАКУЛТЕТІ

СӨЖ
Тақырыбы: Лидерлік және мотивация жайлы түсінік

Орындаған:Әсет Нұршарып
Тексерген:Бердибаева Света Қыдырбековна

Алматы
2020 жыл
Жоспар
Ұйымдағы билік пен әсер ету
Басшылық ерекшелігі.
Басшы мен жетекшілік

Әсер ету адамдар қатынасының басты құрамдас бөлігі ғана болып қоймай, көсемдіктің психологиялық негізі болып табылады. Басшы болу үшін әлуетті күш қана емес, адамдарға әсер ете алу қасиетіне ие болу керек. Өз ойыңды біреулерге жүктемес бұрын билікке ие болу керек. Билік көптеген қорларға сүйенуі қажет: мүмкіншілік, әрекеттер,т.б. Олар материалды, идеалды болуы мүмкін.
Қорлардың 3 тобы бар:
белгілі бір адамның билігінен емес, оның қоғамдағы ресми атқаратын рөліне байланысты әсер ету амалы.
адамның жеке тұлғалық қасиеттеріне әсер ету амалы.
басшының сендіру үшін айтылған белгілі бір сөздері арқылы әсер ету амалы.
Барлық қорлар бір - бірімен тығыз байланысты, олар бір - бірін өзара толықтырып отырады.
Жазалау мен мараппаттау арқылы билеу ол қарапайым басшылық үлгісі болып саналады. Бұл әсер етудің кемшіліктері бар: бағынушы тек тыңдауңа тиіс болған соң ғана бас иеді, егер оған жақсы жағдай жасайтын басқа басшы ұсыныс жасаса ол бірден келісімін беруі мүмкін.
Әсер ету әр топқа әр түрлі әсер етеді. Осының негізінде америкалық психолог көсемдіктің екі еркін типін бөлектеді:
бетпе - бет басқару. Топ мүшелері бір - бірмен тығыз байланыста болғанда басқару.
алыстан басқару . көсемдердің бағыныштыларымен жеке байланыс орнатуға мүмкіндігі болмайтынында.
Соңғы типте басшылар қол астындағылар үлгі ететіндей өз имиджін қалптастыруға тырысады. Осылайша көсем мен соңынан ерушілер арасында коммуникациялық қатынас пайда болады. Олар басшының жетістіктерін өзінен емес, ол туралы айтылған әңгімелер мен жаңалықтар ретінде қабылдағанды дұрыс көреді.
Басшы харизматикалық тұлға ретінде көрсетіліп, өзіне бағындыру қасиетіне ие болады. Сонымен қатар басшы - жетістікке жеткен адам. Болжам бойынша жетістікке жеткен адамға бағыну, әрі еліктеу адамдарға тән қасиет. Басшының әсер етуіне оның командасы мен жақтастарының даңқы да әсер етеді.
Билік адамның өзін ұстауынан да байқалады. Оның жүріс - тұрысы,сөзі бағынушыларынан өзгеше көрінеді. Ол қоластындағыларға қарағанда байыппен ұзақ сөйлейді.
Билік басшының формалды емес құқығы болып саналады, және уақыт өткен сайын ол құқығын бекітуге тырысады. Егер билік басшыға ресми тиесілі болса ол легимитвті болып саналып, бұйрық беруге, жазалауға, басқаруға толық құқылы деп саналады.
Билік басшының қоластындағы адамнан бұйырылған нәрсені орындауын талап ету, немесе етпеуін анықтайтын күш. Менеджментте билік тұрақсыз ұғым: егер менеджер өз жұмысын жақсы атқарса оның билігі күшейе түседі, ал жұмыс орнын ауыстырса ол билікен айрылады.
Билік жұмысшыға қатысты бірнеше санкцияларды орындауға мүмкіндік береді. Егер жұмысшы өз міндетінен бас тартса, басшы оны жазалауға құқылы.
Бірақ биліктің ерекшелігі оған құзырындағы адамдар бағынуы тиіс. Егер бағынбаса ол биліктен айрылды деп есептеледі. Осыған орай басшылық ұғымы екі көзқарасқа негізделеді:
Біріншісі ресми, басшы бірінші басшыдан менеджменттің барлық сатыларынан өтеді;
Билік бағынушыларға әсер етуші құрал ретінде есептеледі, оны қалай қабылдау бағынушылардың өз еркінде.
Қазіргі кезде менеджерлер ресми билік шешіміне жүгінгенді дұрыс деп санайды, бірақ шешім өзгеріске ұшырап отыруы тиіс. Тәжірибелі менеджерлер жұмысшыға оның жауапкершілігі, міндеттері туралы жеңіл ескертеді, ал бұл маневр жұмысшыларды менеджерлердің өздерімен санасатыны туралы түсінік қалыптастырады.
М. Мескон менеджментте биліктің келесі түрлерін көрсетеді: мәжбүрлеуші билікпен қатар, маарапаттаушы билікті ұсыну; басшысының шешімінің дұрыстығына сендіретін талдаушы билік; басшының жеке қабілеті мен мүмкіндіктері арқылы әсер ететін эталонды билік.
Билік ішкі және сыртқы, тікелей әрі жанама, заңды және саяси, моральды және эстетикалық, әлеуметтік және экономикалық шектеулерге ие.
2. Басшылық ерекшелігі
Психологтар бір адамды басшы етіп таңдаудағы басты кешенді ерекшелікке өзгеріске ұшырауға бейім қасиеттер саналып, ол әр уақытта басшының табиғатын анықтауға көмектеседі деп тұжырымдаған. Ондай айнымалылар:
Басшының тұлғасы, оның шығу тегі, әлеуметтану үрдісі және алға жылжуы;
Соңынан ерушілердің сипаты;
Басшы мен соңынан ерушілердің қатынасы;
Басшылық орын алатын контекст;
Белгілі бір жағдайлардағы басшы мен бағынушының қатынасының нәтижесі.
Басшының тұлғасы
Басшының ерекшеліктерін зерттеуде оның тұлғасына баса назар аударылады. Басшылық жүйесіндегі тұлға менеджерлердің шын басшы болуына көмектесетін қасиеттер кешенін дамытуымен көрсетіледі. Осыған орай биліктің басты қасиеттері ретінде мыналар саналады:
Басшының тұлғалық белгілері;
Тұлғаның өзі туралы түсінігі;
Тәртібіне әсер етуші қажеттіліктер мен алға ұмтылушылықтар;
Маңызды сендірулер жүйесі;
Шешім қабылдау үлгісі;
Тұлғалар арасындағы қатынас үлгісі;
Стресске төзімділік.
Басшының тұлғалық белгілері
Биліктің тұлғалық сапасын анықтауда зерттеушілерді осы ерекшелік назар аудартқызды. Басшының тұлғалық белгілері теориясы ағылшын антропологы Ф. Гальтонның зерттеулерінің әсерінен пайда болды. Ол тұлғалық белгілер мұрагерлік жолмен беріледі деп есептеген, бірақ ол белгілердің тізімін ол жасай алмады.
Америкалық психолог К. Берд тұлғаның ерекше белгілерін көрсететін 79 белгіден тізім жасады,оның ішінде ынта,тіл табысушылық, әзілге бейімділік, энтуазизм, сенімділік, т.б. кірді, бірақ олардың ешқайсысы тұрақтылығын сақтай алмады. Белгілердің 65 % -бір рез, 16 - 20 % - екі рез, 4-5 % - үш рез , тек 5 ғана бес - алты рез аталып өткен.
Соған қарамастан жақсы басшы болу үшін әділдік, білімділік, тың ойлаушылық, тәртіп, жауапкершілік, әлеуметтік белсенділік, т.б. қасиеттер жатады.
Лев Гумилев басшының негізгі белгісі пассионарлық деп есептеген. Пассиионарлы адамдардың ортаны өзгертуге талпынысы өзін - өзі сақтау түйсігімен орындалады.
Психологтар басшыларға тән пайымдаудың сипатты белгілерін бөліп көрсетеді: икемді - догматизм, өнімділік, жылдамдық және ойлауды талдау.
Икемді - догматизм. Догматикалық басшыға шешім қабылдау үшін дәстүрлер, ережелер маңызды. Ойлаудың икемділігі оның жаңа ақпарат алуды қалап тұратындығында. Егер ол кең көлемді ақпарат алса ол бірдей үлгілерін теңестіріп, аз ғана сана дәрежесімен ойлауға дағдыланады.
Ойлаудың өнімділігі басшының шындықпен жанасатын жаңашыл идеялардың туындауымен сипатталады. Басшы көбіне кеңесшілер мен талдаушылардың қарсыласуынсыз қабылданатын идеялар ұсынып, шешімдер қабылдауы керек.
Ойлау жылдамдығы. Тығыз ойланатын адамдар басшы бола алмайды. Олар өз шешімдерін талдап барып қабылдауды жөн санайды. Олардың бұл қасиеттері басшылыққа ұмтылғанда кедергі келтіреді.
Ойлауды талдау. Егер басшы болған жағдайды талдауға қабілетсіз болып, оны сол қалпында қабылдаса, ол басшылықты көп ұстап тұра алмайды деген сөз.
Басшының өзі туралы түсінігі
Басшы негізінен кез - келген жағдайда Мен - концепциямен жұмыс істейді. Оның тәртібі өзі туралы не ойлауына байланысты болады. Америкалық зерттеушілер Д. Оффер және Ч. Строзаер қабылдаудың, ойлаудың және өзіне деген сезімінің жалпы суммасын Мен түсінігінде саясат ретінде қабылдайды: физикалық Мен, сексуалды Мен, отбасылық Мен, әлеуметтік Мен, психологиялық мен, шиеленісті болдырмаушы Мен.
Физикалық Мен - оның денсаулық жаағдайы мен физикалық күйінің түсінігі. Өзінің күші мен саулығын түсіну басшыға өзін ұстауда сенімділік береді.
Сексуалды Мен - басшылық қабілетпен тығыз байланысты. Біріншіден ер адамның рөлімен байланысты, ол шешімдер қабылдап отбасын өзімен алып жүреді, ал әйел басшылар ер адамдардың ықпалында қалып қояды.
Отбасылық Мен - басшының қалыптасуына ата - анасының ықпалы зор. Ол құрылымда басшының бала кезінде қандай атанасы болғаны маңызды.
Әлеуметтік Мен - басшы басқалармен бірігіп жұмыс істеге, келіссөздер жүргізіп, өз әріптестерін алға ұмтылдырулары қажет, бұл жерде ол араласа алу қасиетін көрсетуі қажет.
Психологиялық Мен өзінің ішкі дүниесіндегі армандарын,қиялдарын, қорқыныштарын, шиеленістерін түсіне білу қажет.
Шиеленісті болдырмаушы Менескі мәселелерді шешу мен шиеленісті болдырмауда тапқырлығымен көріну тиіс.
Басшының әрекетіне әсер етуші себептер мен қажеттіліктер
Басшы кез - келген адам сияқты көптеген қажеттіліктерге мұқтаж, оның қажеттіліктерінің бастылары мыналар:
Биліктегі қажеттілік. Басшыға биліктің қалаулы екенінің үш себебін бөліп көрсетеді:
Басқаларға үстемдік ету және олардың әрекеттерін шектеу;
Басқалар оған үстемдік етпеуі қажет және ісіне араласпауы;
Өз мақсаттарын іске асыру үшін көп адамдардың талпынысы қажет.
Жеке бақылауды қажет ету басшының адамдарды және жағдайды қадағалауында қатыгездікке жақын екенін көрсетеді.
Жетістікке қажеттілік. Жетістікке жету жолындағы біліктілігіне, тапқырлығына көңіл бөлу. Психологтар жетістіке жетудің екі себебін бөліп көрстеді:
Жетістікке жету себебі;
Сәтсіздікке ұрынбау себебі.
Аффилияцияға қажеттілік, яғни топқа жатуы мен одан рұқсат алуы, сондағы адамдарға көңіл бөліп, жақын араласуымен түсіндіріледі.
Басшының басшылықта шешім қабылдай алу үлгісі
Шешім қабылдау түсінігі деп басшының жеке шешім қабылдай алуын айтады:
Жаңа ақпараттарды сығылған немесе тура қалпыда қабылдай алу қасиеті;
Ойлаудың сипаттары - бұл жерде ойлаудың жеке түрлері және оның ерекшеліктері көрсетіледі;
Тәуекелдің белгілі бір өлшемімен көрсетіледі;
Когнитивті қиындық, яғни шешімді талдай алу қасиеті;
Тұлға аралық қатынас үлгісі
Басшының басқаларға деген қатынасынан туындайтын оның сипаттары оның басшылық белгілері болып саналады.
С. Л. Братченко араласудың 6 түрін қарастырады:
1. тепе - теңдік қатынасқа бағытталу, ол сенімділік, құрмет, өзара түсінушілік қасиеттеріне негізделген.
2. араласуда үстемдік етуге бағытталу, әңгімелесушіні өзіне бағындырып басшылық қырын көрсету.
3. әңгімелесушіні өзінің мақсаттары үшін пайдалану, ақпарат алу үшін оны өзіне тәнті ету.
4. ерікті түрде әңгімелесушінің мәселелеріне көңіл бөлу, оны қолдау, өз мақсаттарың зиян шексе де, оған көмектесуге тырысу.
5. әңгімелесуші пайдасына жығылуданбастарту,оған өзінің блиігін көрсету.
6. осындай әңгімелесушінің қызығушылықтарын басып, өзі үстем ету басшылықты көрсетеді.
Стресске төзімділік басшының негізгі сипатының бірі болып табылады. Ол егер стресске төзе алмаса басшылық ете алмауы да мүмкін.
Бағынушылар сипаты
Көптеген психологтар басшы мен бағынушы арасындағы қатынас саяси басшы құбылысы деп түсіндіреді. Кейбір елдерде билікте басшының әрекеті белсенді болса, кейбірінде бағынушылардың әрекеті белсенді болады. Осыған орай психолог Р. Мичелзаның бағынушылар өздерін қадағалауда басшының техникалық қажеттілігін керек етеді деп түсіндірген. Ал А. Бентлидың пайымдауынша көптеген басшылар бағынушыларының шығармашылық идеяларына тәуелді. Ал үшінші схема бойынша Дж. Пейдж басшы - алдыңғы басшының ізбасары, уақыт өте келе бұл басыға ізбасар болады деп санайды. Дж. Хоманс, Дж. Марч, Г. Саймон, Дж. Тибо, Г. Келли, К. Джерджен басшы бағынушының қажеттіліктерін сезіп оларды қанағаттандырып отырады деп пайымдайды. Р. Стодгилл басшыны басшылық статусынан зерттеп, оның топтың басқа мұшелеріне түсіністікпен қарайтынын көрсеткен.
Басшы мен оның коллективінің арақатынасы басшылықты ұйымдастырудың басты қағидасы. Егер басшы жауаптылық, тусінушілік, бірбеткейлік қаситтерге ие болса оның ізбасарлары да осындай қасиеттерге ие.
3. Жетекшілік және басшылық
Басқарудағы жетекшілік мәселесін нақты анықтау үшін басқару, жетекшілік, басшылық деген ұғымдарды ажырату керек.
Басқару дегеніміз мақсаттарды жүзеге асыруға бағытталған кез келген әсерлерді ұйымдастыру процессі. Жетекшілік - бұл басқару іс-әрекетінің бір ғана бөлігі, мұнда әр түрлі басқару сұрақтары бағынушыларға әсер ету арқылы шешіледі.
Басшылық және жетекшілік туралы әртүрлі түсініктер кез келген ұйымда қарым-қатынастың екі түрінің болуына байланысты - формальды және формальды емес. Жетекшілік - бұл адамдарға әсер ету процессі, жүйелі формальды емес қарым-қатынастың жемісі. Ал басшылық болса ең алдымен нақты құрылымдық формальды қарым-қатынастың бар болуын меңзейді, тиісінше ол осының негізіде жүзеге асады. Басқарушының рөлі формальды құрылым арқылы анықталады, оның қызметі, ережеге сай нақты айқындалған, санкцияны қолдану құқығы талассыз. Жетекшілік керсінше, кенеттен, стихиялы, жартылай саналы психологиялық қалаулар дәрежесінде қалыптасады.
Жетекші мен басшы қызметте жоғарлаудың әртүрлі жолдарын өтеді. Жетекші, тіпті ол алғашында басқа біреу арқылы ұсынылса да, оны топ мойындайды, қабылдайды, нәтижесінде сайлайды. Бұл мағынада жетекші астынан демократиялық түрде ұсынылады. Бұл тағайындау саяси немесе әкімшілік сипатқа ие болғандықтан оны сайлаушылар оған деген қарым-қатынастарын әртүрлі білдіруі мүмкін, тіпті оған тосқауыл қоюлары мүмкін. Онда жақын арада басқа кандидат жоғарыдан тағайындалатын болады. Образды түрде айтқанда, жетекшілікті төменнен жоғарыға бағытталған вектор деп айтуға болады, ал басшылық - қарама-қарсы бағыттағы вектор.
Басшылық пен жетекшіліктің негізгі ерекшеліктерін келесідей түрде көрсетуге болады:
Жетекші топтағы тұлғааралық қарым-қатынасты реттеп отырады, басшы - топтың ресми қарым-қатынасын реттеп отырады;
Жетекшілікті микроорта жағдайында белгілеуге болады, басшылық - макроорта элементі.
Жетекшілік стихиалы түрде пайда болады, ал басшылықты тағайындай стихиялы құбылыс емес, басшылықпен салыстырғанда жетекшілік анағұрлым тұрақты, көп жағдайда топтағы көңіл-күйге байланысты болады.
Басшылықтың қолында жетекшіде жоқ бағынушыларға қатысты белгілі бір санкциялардың әртүрлі жүйесі бар;
Басшының шешім қабылдау процессі күрделі әрі топтың қатысуынсыз жүзеге асырыла береді, ал жетекшінің шешім қабылдауы шартты түрде топпен бірге жүреді;
Жетекшінің іс-әрекет аумағы негізінен шағын топтар, басшының іс-әрекет аумағы - әлдеқайда кең әлеуметтік жүйе.
Осындай типтік ерекшеліктер бола түра басшы мен жетекші рөлдерінің қосылуын көрсетуге болады. Мұндай жағдайда басшы-жетекші, табысты ұйымдардың қызметін зерттеуші Мичиган университетінің ғалымдарының сипаттауы бойынша келесі параментлермен сипатталады:
Жұмысшыларды басқарудың бөлшектенген, нақты түрлерімен салыстырғанда мақсатқа жетуді жүзеге асыруда ортақ басшылықты болжайды.
Басшылықтың жұмысына жеке жұмысшылардың жұмысына қарағанда көп көңіл бөлінеді.
Жұмысты жоспарлау мен арнайы міндеттерді шешуге көп көңіл бөлінеді.
Шешім қабылдау процессіне үнемі жұмысшылар жұмылдырып отырады.
Жұмысшыларға еңбекке қызығушылығын басты назарда ұстап отыратын және еңбек өнімін арттыратын тәсіл қолданылады.
Маңызды жайт, ұжымның жұмыс атқаруына әртүрлі жұмысшылар түрлі әсер етеді. Басшы қызметіндегі жетістік оның жұмысқа деген талаптарды әр жұмысшыға дара тәсілді қолдана алуымен үйлестіре алуында және өндірістік қызметке қосқан үлесін сыйлап, мадақтап отыруда.
Көптеген психологтардың басшы жетекші бола білуі керек, пікірге, позицияларға, жұмысшылардың міндетті қызметіне ықпал ете білуге қабілетті болуы керек деген пікірде ойлары түйіседі.
Басшы бұрын қалыптасқан, жұмыс жасау тәжрибесі бар топ жұмысына тап болған жағдайларда, оған жұмысшылардың білім мен біліктіліктерін ары қарай дамыту үшін нұсқамалар мен бақылауға үлкен көңіл аудару қажет болады. Жетекшілік қызметіне таңайындалу процессінде ол топтағы әлеуметтік-психологиялық климатқа және топ топқа тиесілі екендігіне көп көңіл бөлуі тиіс. Сәйкесінше, түсіндіру жұмыстарымен салыстырғанда бұйрықтар үлесін азайтуы тиіс.
Ары қарайғы жетекші мен бағынушылар арасындағы қарым-қатынас В.А.Розанованың көрсетуі бойынша, келесі түрде қалыптасады, жетекшіліктен талап етілетіні міндетті ісін атқаруда көбірек жауапкершілік таныту. Осылай бола тұра жетекші орындаушылар қызметіндегі бақылау мен тікелей бұйрықтарды азайта отырып, оларды өзіндік бақылауға бағыттайды және жекелей алыған сұрақтарға ғана кеңес жүргізеді. Дегенмен оларға жұмысшылармен көбірек әңгімелесуге, олар ұсынған кеңестерді мақұлдауға, кері байланыс орнату ұсынылады. Жоғары білікті жұмысшылардың шығармашылық ойлауын дамыту үшін олардың алдарына жетекші оған жету жолын хабарламай мақсат қояды.
Жетекші беделділік билігіне ие, ал басқарушы - өкілеттілік билігіне ие. Американдық психолог Дж.П.Кенджмени көрсеткендей, беделді билік өкілетті билікке қарағанда, адамдарды итермелеуге, талпындыруға, сендіруге, сындыруға қабілетті. Өкілеттілік билікке қарағанда беделді билікті субъектке топ иелендіреді, топтың сыйлығы болып табылады. Мұндағы қауіп-қатер - беделділік билікті жоғалту өте оңай.
4. Жетекшілік пен басшылық
Жетекшілік үш типін бөліп көрсетеді: басшы, жетекші (тар мағынада) және күйгелек жетекші.
Басшы - топтың ең беделді мүшесі, көндіру мен иландырушы қасиеттке ие. Топтың басқа мүшелеріне ол сөзімен, ым-ишарамен, көзқарасымен ықпал етеді. Р.Стогдил басшы қасиеттерінің түрлерін сипаттады:
Физикалық қасиеттері - белсенді, батыл, екпінді, сау, мықты.
Тұлғалық қасиеттері - тез дағдыланушылық, өзіне деген сенім, беделділік, жетістікке деген ұмтылыс;
Интеллектуалды қасиеттер - ақыл, қажет шешімді қабылдай алушылық, интуиция, шығармашылық бастау.
Қабілеттіліктері - оңай тіл табыса алушылық, қарым-қатынастағы жеңілдік, әдептілік, сауаттылық.
Жетекші беделділігі басшыға қарағанда төменірек. Сендіру және иландырумен қатар оған жиі жағдайда әрекетке өз мысалы арқылы итермелеуге тура келеді. Ережеге сай, оның ықпалы топтың тек жартысына ғана жайылады.
Күйгелек жетекші нақты бір жағдайда ғана: ұжымдағы салтанатты оқиға, спорттық іс-шараларда және т.б. маңызды болып табылатын тұлғалық қасиеттерге ие.
Критерий бойынша топтың негізгі іс-әрекетіне қатысты жетекші конструктивті және деструктивті болуы мүмкін. Конструктивті жетекші топ алдына қойылған мақсаттың орындалуына бар күшін бағыттайды. Деструктивті басшы топтық мақсатқа қарсы келетін өз мақсаттарына бағдарланады немесе ол жетістікке өзі дұрыс деп санайтын жол ғана алып келеді деп қатты қателеседі. Бұл жол айқын есеппен емес эмоциялар арқылы анықталады, ол тиісінше топтың кейбір мүшелерін осындай ойларды тудырып, деструктивті жетекшінің соңынан еруіне әкеліп соғуы мүмкін. Мұндай басшылар жиі жағдайда қозған топты қиратушы әрекеттерге итермелеуі мүмкін. Мұндай әрекеттерге барушылар әдетте соңында өкініп жатады.
Жетекшілік стильдері басшылық стилдерінен айрықшаланады. Басшылық стилі деп бағынушыларға қолданылатын ықпал ету тәсілдері сонымен қатар осы тәсілдерді қолдану формасы (мінез және т.б.) ұғындырылады. Басшылықтың көптеген типологиясын бөліп қарастырады, олардың ішінде ең танымалы КЛевиннің типологиясы. Ол басшылықтың үш типін бөліп көрсетті:
Авторитарлы;
Демократиялық;
Бейтарап (немесе анархиялық).
Терминдер кейде синонимдармен алмастырылады: бейтарап либералды терминімен алмастырылады, авторитарлы - директивтімен, демократиялық - алқалықпен.
Бұл күштер көптеген парамертлер бойынша айрықшаланады: шешім қабылдау сипаты бойынша, өкілеттілікті табыстау дәрежесі бойынша, бақылау тәсілі бойынша, қолданылатын санкцияны жинақтау бойынша және т.б. Бірақ, дегенмен басты айырмашалық болып саналатын басқару тәсілі: бұйрықтардың басымдылығымен топтық, басқарудың әлеуметтік-психологиялық ерекшелігін ескере отырып келісімшарттық.
Т. Н. Лобанова мен Я. В. Михайлов авториатарлы және демократиялық стилдердің өздеріне тән белгілерін өзара салыстырды. Бейтара стилі жиі кездесе бермейді.

АвтАвторитарлы стиль

ДемДемократиялық стиль

1 . ББасқарудағы командалық әдістердің басым қоолданылуы;

1. ӘӘлеуметтік-психологиялық және экономикалық әдістерге тірек болу;

2. Міндеттерге бағдарлану;

2. Адамға бағдарлану;

3. Өкілеттіліктерді орталықтандыру;

3. Өкілеттілікті табыстау;

4. Шешімдегі бірауыздылық;

4. Шешімдегі алқалық;

5. Инициативаларды басу;

5. Инициативаларды қолдау;

6. Қатал бақылау;

6. Орташа бақылау;

7. Минималды ақпараттандыру, аз жариялылық;

7. Толық ақпараттандыру, кең жариялылық;

8. Жазалауларды мақұл көру;

8. Қолдауды мақұл көру;

9. Сынға шыдамсыздық, жақпағандарды шектетеу;

9. Сынға төзімділік;

10. Қаталдылық, қайсарлық, тіпті қарым-қатынастағы дөрекілік.

10. Ілтипаттылық, сыпайылық, қарым-қатынастағы әдептілік.
Көріп отырғанымыздай, басқарудағы демократиялық стиль көбірек инициатива танытатын бағынушылар үшін анағұрлым тиімді, нәтижесінде олар тек жеңіске жетеді. Дегенмен басқарудағы демократиялық стиль барлық шарттарда қолданысқа келмейді. Ол келісі шартта жарамсызданады:
Тұрақты, орнықты ұжымда,
Жұмысшылардың жоғарғы біліктілігінде;
Белсенді, инициативалы, стандартты ойламайтын және әрекет ететін жұмысшылардың бар болуында ( тіпті кіші топ болса да).
Эктремалды емес өндіріс шарттарында;
Қомақты материалды шығындарды жүзеге асыру мүмкіндігінде.
Авторитарлы стиль кем дегенде екі шарттың бар болуында ғана қисында:
а) өндісіртік жағдай соны талап етсе;
б) персонал өз еркімен және қалауымен басқарудың авторитарлы әдісіне келіссе.
Барлық шығындарға қарамастан авторитарлы стильге келесі құндылықтар тән:
- басқарудағы анықтылық пен нақтылықты қамтамасыз ету;
- қойылған мақсаттарға жету үшін басқару әрекетінде бірлік қалыптастырады;
- шешім қабылдау уақытын минимуға жеткізеді, шағын ұйымдарда сыртқы ортаның өзгерісіне деген тез жауапты қамтамасыз етеді;
- қомақты материалды шығындарды талап етпейді;
- жас, жуықта пайда болған мекемелердің сәтті қалыптасуына, қиындықтарды тез жеңуіне мүмкіндік береді.
Кейбір жұмысшылар басқарудың авторитарлық стилін жеңіл қабылдайды. Жұмысшы лауазымы жоғары адамға көмектесіп, күрделі жұмысты атқаруға міндетті болатын жағдайлар болады. Сондықтан ол бұйрық алған соң, өз жұмыс орнында қалып, нұсқамаларға сәйкес өзінің міндетін атқарғанды дұрысырақ көреді өз ісіне қатысы жоқ тұлғаны жұмысына міндеттелгеннен гөрі.
Сонымен қатар отбасында патриархалды, авторитарлы дәстүрде тәрбиеленген жұмысшылар болады. Оларда еш қиындықсыз ұжымда авторитарлы ықпалды қабылдайды, тіпті оларға басқарудың демократиялы стиліне бейімделу қиынға соғады, нәтижесінде жұмыстан қашқақтауға әкеліп соғуы мүмкін.
Авторитарлы сильдің кемшіліктеріне келесілер жатады:
инициативаларды, орындаушының шығармашылық потенциалын басу (қолданбау);
еңбек әрекетін ынталандырудың болмауы;
бақылаудың қолайсыз жүйесі;
үлкен ұйымдарда басқару аппаратын бюрократтау;
орындаушылардың өз еңбегіне қанағаттануының төмен болуы;
топ жұмысының басшыға тәуелділігінің жоғары дәрежесі және т.б.
Көптеген жұмысшылар басқарудың авторитарлы силіне теріс қарайды. Олар шығармашылық пен иницативаға деген қызығушылықтарын жоғалтады, мәселелерді шешуді қаламайды, өткені олар үнемі бұйрық бойынша жұмыс жасауға тиісті болады. Олар мүлтіксіз бағынуы мүмкін, бірақ оларға бақылап отырған басшының ұйымдастыру ісіндегі қызметіне арласпай шетте қалу қиынға соғады. Еңбек шартының жақсы жағдайына ұмтыла отырып, намысқор және дербес жұмысшы егер оған басшы қосымша өкілеттілік бөліп бергісі келмеген жағдайда олар ұзақ уақыт бойы бір лауазымда отыра бергенді ұнатпайды. Өзін өзі шыңдауға, прогресске ұмтылған жұмысшыны косервативті, жете ұйымдастырылған нұсқаулықтар зеріктіріп жібереді.
Өз еңбегіне көңіл толмаушылық, кейде тіпті жасырын саботажға апаруы мүмкін: басшылық тарапынан шыққан қателіктер жағдайында, болған жағдайды шешуге көмектесудің орнына керсінше оған қуанатын болады. Өзінің міндетін атқара отырып, олар баюу жұмыс жасауы мүмкін, қателіктер жіберіп, жұмыстың сапалылығы төмендеуі мүмкін.
Авторитарлы стильге қарама-қарсы демократиялы стильде басшылық келесілерге рұқсат береді:
инициативалардың көрінуін ынталандыру, орындаушының шығармашылық патенциалын ашу;
ақпараттық, стандартты емес міндеттерді шешу сәттірек;
еңбекте материалды-келісімшарттық стимулын қолдану тиімдірек;
сонымен қатар еңбек мотивациясының психологиялық механизмдерін іске қосу;
орындаушылардың өз еңбегімен қанағаттануын арттыру;
ұжымдағы жағымды психологиялық климатты қалыптастыру және т.б.
Декократиялық стиль дегеніміз, басшының жеке пікірі даусыз болып саналмайды, ол мәселені талқылау үшін және оптималды шешеім қабылдау үшін бастау нүктесі болып табылады. Ең жақсы шешімді іздеу процессінде кез келген қызметкердің пікірі ескеріледі.
Басқарудың демократиялық силінің сәттілігі жұмысшылардың өздерінің оған деген қажеттіліктеріне байланысты. Егер ұжым мүшелерінің көпшілігі олардың басшылары өзі бәрін біледі дегенге сенімді болса, мұндай жағдайда басқарудың демократиялы стилі өз маңыздылығынан айырылады.
Демократиялық стильдің басты артықшылығы, ұжым мүшелерінің жоғарыдан келген бұйрықты мүлткісіз орындайтындығына емес, сол бұйрықтың негізінде ортақ талқыланған шешімді қабылдағандарына сенімділігі болып табылады. Дәл осы сезім жұмысшыларды үлкен энтузиазоммен ортақ қабылданған шешімге қол жеткізу үшін бір-бірімен ортақ қызмет етуге итермелейді.
Кейде басшылықтың псевдодемократиялық стилі қолданылады. Оның мазмұны мынады, басшы оны ұжымдағы жұмысшылардың пікірі оны қызықтыратындай күй танытады, бірақ негізінде ол өзі дұрыс деп санаған шешімді қабылдап қойған және соның негізіде әрекеттерін жүзеге асырады. Мұндай басқару стилін басшы жұмысшылардың сезімі мен көңіл-күйлерін манипуляциялау үшін қолданады. Бірақ бұл стильдің ғұмыры ұзақ емес, түп соңында жұмысшылар басшының ниеті мен әрекетінің шындығын түсінеді. Егер олар басшының басқарудағы демократиялық стильінің құрбандары болғандығын түсінсе, онда оладың жұмыс нәтижелері авторитарлы стилдегі нәтижеден де қарағанда төмен болуы мүмкін.
Басшылық стилінің типтік концепциясының үшінші типі - бейтарап, ол келесідей сипатталады:
стратегиялық маңызды шешімдерді қабылдаудан кету;
жұмыстың өз ретімен жүре беруіне мүмкіндік беру, жоспарсыз, басшылықсыз өз бетімен қозғалу;
бағынушыларды қадағалаудың шамалы болуы;
жауапкершіліктен қашу үшін ұжымдық шешім қабылдауды қолдану;
сынға немқұрайлылық;
персоналға деген бейжайлылық және т.б.
Ол кез келген ұйым үшін зиянды, тек персонал жоғары құзырлы ал, басшы ұйымдастырушы ретінде әлсіз болған жағдайда тиімді.
Көрініп тұрғандай, іс-әрекетті ұйымдастыру мен басқару стилдерінің арасында тиімді байланыс жоқ: іс-әрекеттің кейбір салаларында тиімді болып авторитарлы стиль (мысалы, әскерде) саналады, кейбіреулерінде - демократиялы (мысалы, білім беру), ал енді біреулерінде - бейтарап (мысалы, ғылыми және мәдени іс-әрекеттер). Сәйкесінше, барлығы нақты ситуацияға байланысты, ол өз кезегінде топ қызметінің шарттарымен, міндеттерді шешу сипатымен, орындаушылардың біліктілігімен, ортақ жұмыстың ұзақтығымен және т.б. анықталады.
Берілген басшылықтың үш өлшемді моделін кейінде Р.Лайкерт континум концепциясында қайта өзгертті.
Р. Лайкерт басқарушылықтың негізгі төрт жүйесін бөліп көрсетті:
Бірінші жүйе - оған эксплуататорлық-авторитарлы типтегі басшылар жатады, оларға автократтардың индивидуалды қасиеттерінің кешені тиесілі.
Екінші жүйе - оған игі ниетті-авторитарлы типтегі басшылар жатады, олар бағынушылармен авторитарлы қарым-қатынаста, бірақ кейде оларға шешім қабылдау мен өңдеуде қатысуға рұқсат береді. Мотивация мадақтауға негізделеді, кейде жазалауға да.
Үшінші жүйе - бұл жүйеге жататын басшылар кеңестік-демократиялық басқару түрін қолданады. Бағынушыларға жеткілікті түрде біақ толық емес сенім арта отырып, олар ұжым мүшелерінен ерікті қарым-қатынас күтеді және жаңа альтернативалардың жылжуына мүмкіндік береді.
Төртінші жүйе - топтық шешімді және шешім қабылдауда топ мүшелерінің белсенді қатысуын болжайды, ал басшы бағынушыларына толық сенеді, олармен достық қарым-қатынаста болып, ең алдымен ұжымды басқарудағы орталықтандырылған тәсілге бағдарланады. Осылай бола тұра, олар ең бірінші кезекте жұмысшылардың алдында тұрған мәселені оларға жан-жақты көмек көрсете отырып шешуге көңіл бөледі.
Р. Блейк және Дж. Мутон (СНОСКА: Шекшня С. В. Управление персоналом. М. 1996.) менеджер қызметінің бес стилін сипаттады. Олар менеджмент торын құрастырды. Бұл стильдерге келесілер жатады:
1. Араласпайтын менеджер, ұжымда болып жатқан жайттардан шет жүреді. Ол тіпті өндірістің қызметті алға итермелеу үшін ешқандай күш жұмсамайды, бағынушыларға қамқорлық танытпайды.
2. Менеджер, басшылық стилін меңгерген. Оның ойынша, жұмысшылар арасындағы өзара байланысқа максимум көңіл бөле отырып және олармен достық қарым-қатынасты ұстап отыру, жағымды климат қалыптастыру арқылы өндірісте жоғары нәтижелерге жетуге болады.
3. Автаритарлы-бағдарланған менеджер, ол ең алдымен өндірістік міндеттерді шешуге көңіл аударады.
4. Ұйымдастырылған-бюрократиялық стиль өндірістік міндеттерді шешу мен жұмысшылардың әлеуметтік мәселелерін шешудің арасын теңестіруге тырысатын менеджерге сипатты. Осылай бола тұра, ол толықтай әлеуметтік мәселелерді шешуге де, өндірістік мәселелерді шешуге де толығымен кіріспейді. Жиі жағдайда ол одан жоғары тұрған менеджер оның жұмысына көңілі толу үшін өндірістік қызметте жұмысшылар мәселесін шешуде қолдан келгенше көңіл бөліп жатқандай болып көріну политкасын жүзеге асырады.
5. Менеджер, команда капитаны силіндегі. Жұмысшылардың өндірістік және әлеуметтік мәселелеріне, олардың қабілеттерін дамытуға көп көңіл бөледі. Ол сенімді, ең жақсы өндірістік қызметті өндірістік міндетті шеше отырып, ұйымның негізгі құндылықтарын қалыптастыратындардан күтуге болатындығына команда капитаны стиліндегі менеджер, өзінің жұмысшыларына қамқорлық таныта отырып, оларға қызметтік сатыда өсіуіне көмектеседі және мекеменің, ұйымның дамуына көп күш салады.
Блейк пен Мутон өндірістік жағдайда команда капитаны стилін қолдану өте ауыр болатындығын түсінгенімен, олар қызметтік ұжымда бұл ең тиімдісі болып табылады деп есептейді.
Ф. Фидлердің айтуы бойынша, кез келген басқару стилі әр жағдайға сәйкес келу керек. Адам өзінің басқару стилін өзгерте алмағандықтан, нақты жағдайға байланысты басшыны таңдап алған оңайырақ болады. Ол тиісінеше жетекші тұлғасына қойылатын талаптар мен мекеменің, ұйымның өндірістік-эконмикалық қызмет ерекшелігіне қойылатын талаптар арасындағы сәйкестікке алып келеді.
П. Херси мен К. Бланшар құрастырған өмірлік цикл теориясы қызықты. Бұл теорияға сай басқару стилінің анағұрлым тиімді түрі оны орындаушының кемелділігіне байланысты, яғни менеджердің және оған бағынушылардың Кемелділік ұғымының негізінде ұжымның даму дәрежесі және әр жұмысшының өз әрекетіне жауапкершілікпен қарай алу қабілеті жатыр.
Осы ғалымдардың пікірінше, басқару стилінің төрт түрін бөлуге болады, әр түрдің өзіне сәйкес кемелділік дәрежесі бар:
1. Нұсқау беру. Менеджер, көп мөлшерде өндірістік мақсатқа бағдарланған, аз мөлшерде адамдық қарым-қатынастарға бағдарланған. Ұжым мүшелері төменгі кемелділік дәрежесімен сипатталады, оларда жауапкершілік пен инициативаға деген ұмтылыс жок, сондықтан оларға қатаң нұсқаулар мен бұйрықтар, қатал бақылау қажет. ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.