Ұйымдастыру процесі


Жоспар:

1.Кіріспе.

2.Негізгі бөлім:
а) Ұйымдастырудағы негізгі анықтамалар
б) Өкілеттілік және оның түрлері.
в) Ұйымдық құрылымды құру.

3.Қорынытынды.
Кіріспе.
Басқарудың маңызды функциясының бірі -ұйымдастыру.
Ұйымдастыру дегеніміз- ол мақсаттарға жету үшін адамдарға бірге тиімді жұмыс істеуге мүмкіншілік беретін кәсіпорын құрлымын таңдау және жасау процесі.
Ұйымдастыру функциясы жоспарлау функциясымен тығыз байланыста.Жоспарлау функциясы мақсаттарды жүзеге асыруға бағытталған.ал ұйымдастыру функциясы басты компоненті адамдар болатын жұмыс құрлымымен құрастыру.
Әрбір ұйым жұмыс түрлері мен олардың көлемдеріне байланыссыз белгілі бір тәртіппен ұйымдастыруға тиісті.
Ұйымдастыру процесі көп жағдайда ұйымның мақсатына жауап бере алатын, оның ішкі және сыртқы ортасынан ықпал ететін тиімді құрылымды құрумен байланыстырылады.
Ұйымдастыру функциясын орындау процесінде басшылыққа алатын қағидалар жиынтығы бар.олар .
-ұйым мақсаттарын анықтау және нақтылау.
-мақсаттарға жету ,әрекет түрлерін анықтау.
-еңбек бөлінісі және мамандандыру.
-жұмыстың әр-түрлі түрлерін үйлестіру.
-мақсат бірлігі
-басқарылу нормасы.
.Өзіміз білетіндей, басқарудың ғылым ретінде қалыптасуында орын алған процестік, жүйелік, бихевиоралдық және жағдайлық көзқарастар құрылым кезде қолданылады. Және де бір бюрократтық (кеңсешілдік) деп аталытын көзқарас еңбек бөлінісінің жоғарғы дәрежесімен, қызмет лауазымдарының бөлінуінің жетілдіруімен, бұйрық беру тізбектілігімен, жүріс – тұрыс ережелерінің болуымен сипатталады. Сол жүйені М. Вебер “тиімді бюрократия” деп аталған.

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Реферат
Көлемі: 26 бет
Бұл жұмыстың бағасы: 500 теңге




Ұйымдастыру процесі
Жоспар:
1.Кіріспе.
2.Негізгі бөлім:
а) Ұйымдастырудағы негізгі анықтамалар
б) Өкілеттілік және оның түрлері.
в) Ұйымдық құрылымды құру.

3.Қорынытынды.

Кіріспе.
Басқарудың маңызды функциясының бірі -ұйымдастыру.

Ұйымдастыру дегеніміз- ол мақсаттарға жету үшін адамдарға бірге
тиімді жұмыс істеуге мүмкіншілік беретін кәсіпорын құрлымын таңдау
және жасау процесі.

Ұйымдастыру функциясы жоспарлау функциясымен тығыз байланыста.Жоспарлау
функциясы мақсаттарды жүзеге асыруға бағытталған.ал ұйымдастыру
функциясы басты компоненті адамдар болатын жұмыс құрлымымен
құрастыру.

Әрбір ұйым жұмыс түрлері мен олардың көлемдеріне байланыссыз
белгілі бір тәртіппен ұйымдастыруға тиісті.

Ұйымдастыру процесі көп жағдайда ұйымның мақсатына жауап бере алатын,
оның ішкі және сыртқы ортасынан ықпал ететін тиімді құрылымды құрумен
байланыстырылады.
Ұйымдастыру функциясын орындау процесінде басшылыққа алатын
қағидалар жиынтығы бар.олар .
-ұйым мақсаттарын анықтау және нақтылау.
-мақсаттарға жету ,әрекет түрлерін анықтау.
-еңбек бөлінісі және мамандандыру.
-жұмыстың әр-түрлі түрлерін үйлестіру.
-мақсат бірлігі
-басқарылу нормасы.
.Өзіміз білетіндей, басқарудың ғылым ретінде қалыптасуында орын алған
процестік, жүйелік, бихевиоралдық және жағдайлық көзқарастар құрылым кезде
қолданылады. Және де бір бюрократтық (кеңсешілдік) деп аталытын көзқарас
еңбек бөлінісінің жоғарғы дәрежесімен, қызмет лауазымдарының бөлінуінің
жетілдіруімен, бұйрық беру тізбектілігімен, жүріс – тұрыс ережелерінің
болуымен сипатталады. Сол жүйені М. Вебер “тиімді бюрократия” деп аталған.
Ұйымдық құрылымды қалыптастыру төмендегідей қағидаларға жүгінеді.
Сызықтық және функционалдық басшылықтың арасындағы дәл шекараны
анықтау;Жарлық беру мен дербес жауапкершіліктің тұтастығы;
Лауазымға берілетін міндеттердің өкілеттілік пен жауапкершіліктің
арақатынасының сәйкестілігі;Жұмыс барысын бақылаудың өрістеуі мен
үздіксіздігі;
Орта өзгерістерін сезінуде икемділік пен үнемділік, жоғарғы бейімделу
қасиетінің болуы.
Курстық жұмыстың мақсаты: ұйымдастыру процесі не , ұйымдастыру
қағидаларына , басқару құрылымдарына сипаттама жасау.
Курстық жұмыстың міндеті:
-ұйымдастырудағы негізгі анықтамаларына
-өкілеттілік және оның түрлеріне
-ұйымдық құрылымды құру барысына сипаттама жасау.

Негізгі бөлім.

Ұйымдастырудағы негізгі анықтамалар.
Басшының ең басты міндеті өзіне бағынышты қызметкерлерінің күш-жігерін
алға қойлған міндеттерді шешуге және оларды мейлінше жақсы атқаруға
қабілетті ұйым құруға бағыттау болып табылады. Осы тұста төменгі
анықтамаларға көңіл бөлуіміз қажет.
Өкілеттіліктер-ұйым ресурстарын пайдалануда және қызметкерлердің күш-
жігерін нақтылы бір мәселелерді шешуге бағыттауда берілетін шектеулі немесе
құқық.
Делегирлер-мақсатардың орындалуына толық жауап беретін адамға
өкілдік пен шешімдерді жүзеге асыруды жүктеу.
Жауапкершілік-алда тұрған мақсаттарды орындау жөніндегі міндеттеме
және олардың қанағаттанарлық шешіміне жуап беру.
Делегирлеу тек қана өкілеттіліктер қабылданған кезде ғана жүзеге асады.
Сондықтан жауапкершіліктің өзі делегирленуі мүмкін емес.
Өкілетіліктерді беру процесі екі тұжырымдамаға жүгінеді. Классикалық
тұжырымдама бойынша, ұйым арасында өкілеттіліктер жоғарыдан төменгі буынға
бер леді және бұл басқару деңгеін анықтайды. Қарама-қарсы немесе
өкілеттілікті қабылдау тұрымдамасы кейбір жағдайда орындаушы ұйымдағы өз
міндеттерін толық ұғынған кезде басшының берген өкілеттілігін қабылдамай
тастайды деген ұғымға негізделеді. Дегенмен, кез-келген жағдайда
өкілеттіліктер шектелуі болып келеді.
Өкілеттіліктер және жауапкершілік.Өкілеттілік берудің, яғни басшының өз
өкілеттігін нақты мәселелерді шешкен кезде бағынышты адамдарға артуының зор
маңызы бар. Өкілеттілік беру дегеніміз - басқару қызметін бөлісу процесін
етене дамыту. Ол басқару жүйесінің икемділігін күшейтеді және штат
құрылымын өзгертпей-ақ шаруашылық жүйесін жаңа проблемаларды шешуге, жедел
реттеп отыруға мүмкіндік береді. Дегенмен, міндеттердің өкілеттілік пен
жауапкершіліктің арасында дұрыс ара қатынастың болуы жалпы басқару
буындарына және жеке қызметкердің еңбегіне үлкен әсер ететінін атап
көрсетуіміз қажет.

Басқарудың сызықтық құрлымының схемасы.

Кәсіпорын
басшысы

Цех басшысы

Мамандар

Мастер

Бригадир

Жұмысшы

Жауапкершілік аз, ал өкілеттілік көп болса, әкімшілік озбырлық,
субъективизм, ойластырылмаған шешімдер жасалуы үшін жағдай туады.
Өкілеттілік аз болған жағдайда жауапкершіліктің зор болуына да жол беруге
болмайды, ол оралымды қимылдап, қажетті шешімдер қабылдау мүмкіндігін
жояды. Мұндай жағдайда ең ынталы деген қызметкердің өзі көбінесе дәрменсіз
болып шығады. Сондықтан әрбір орган үшін ғана емес, сонымен бірге, әрбір
қызметкер үшін де өздеріне жүктелген міндеттерді мүлтіксіз және мерзімді
орындауына жауапкершілікті берілген өкілеттілікке сәйкес белгілеу
ұйымдастырудағы өзекті мәселе болып табылады.
Өкілеттіліктер және компетенция.Басқару органына бекітіліп берілген қызмет
саласы компетенция (біліктілік) деп түсініледі, ол өзінің функциясын сол
қызмет шеңберінде іске асырады, мәселелерді өз бетінше шешіп, тиісті
құқыққа ие болады. Басқару органдарының компетенциясын белгілеу оның
өкілеттілігі мен міндеттерінің жиынтығын, олардың тиімді арақатынасын
белгілеуді білдіреді. Басқару қызметкерін мамандандыру біртектес жұмыстарды
шоғырландыруға, олардың орындалу әдістері мен тәсілдерін жетілдіруге
мүмкіндік береді. Басқару қызметкерлерінің өздеріне жүктелген міндеттерді
орындауы, олардың бойында жауапкершілік сезімінің дамуы ең алдымен олардың
компетентілігі мен саналылығына байланысты болады.
Өкілеттіліктер мен билік.Көп жағдайда өкілеттіліктер мен билік
ұштастырылады. Дегенмен, өкілеттілік дегеніміз – ұйым ресурстарын
пайдалануда лауазымға берілетін шектеулі құқық, ал билік – қалыптасқан
жағдайда нақтылы ықпал әсер ету мүмкіндігі болып табылады. Және де
өкілеттілікке ие болмай-ақ билікті жүргізуге болады.
Сонымен, өкілеттілік белгілі лауазымның нақтылы жағдайда іс-әрекет ету
құқығын, ал билік сол іс-әрекеттің нақтылы мүмкіндігін береді. Билікті
тиімді пайдалану үшін лауазымға берілетін өкілеттілікке сәйкестік қажет
және жұмыстың орындалу барысын үздіксіз бақылап отыру туындайды.
Өкілеттіліктердің жіктелінуі. Ұйымдық өкілеттіліктер. Егер де белгілі бір
адам ұйым ішінде лауазымға ие болып өз мойнына жауапкершілік артса, жұмысын
орындауына қажетті ресурстарды ұйымы толық беруі қажет. Басшылық мұны
өкілеттіліктерді делегирлеу және міндеттерді жүктеу арқылы жүзеге асырады.
Айта кетер жәйт, аталған өкілеттілік жеке тұлғаға емес, сол жеке тұлға алып
отырған лауазымға беріледі. Бұл көне әскери мақалды еске түсіреді. Әскери
сәлем адамға емес, мундирге беріледі”. Адамның қызметі ауысқан кезде ол
ескі қызметінде жаңа өкілеттілктерге ие болады.Сызықты (линиялық)
өкілеттіліктер. Басшыдан тікелей бағыныштыға және одан әрі қарай берілетін
өкілеттіліктер осылайша аталады. Сызықтық өкілеттіліктер басшыға алға
қойған мақсаттарына жету жолында өз бағыныштыларына заңды билік жүргізуіне
мүмкіндік береді. Аталған өкілеттілігі бар басшының дербес қабылдаған
шешімдері ұйымның ережелік шектеулеріне, заңға және дәстүрге қарсы келмеуі
қажет. Сызықтық өкілеттілікке сенім көрсету ұйымды басқару деңгейінің
иерархиясын құрады. Иерархияның құрылуы процесін скалярлық процесс деп
атайды.

Басқарудың сызықтық ұйымдастыру құрлымының артықшылықтары мен
кемшіліктері.

Артықшылықтар Кемшіліктер.
1.Басқарушылықтың бірлігі мен Басшыға қойылатын жоғарғы талап
анықтылығы. тар .Ол жан-жақты дайындалған
Орындаушылардың қимыл бірлігі. болуы тиіс, басқарудың барлық
Басқарудың қарапайымдылығы функциялары бойынша тиімді
Айқын жауапкершілік басшылыққа қамтамасыз етуі тиіс.
Шешімдер қабылдауда шапшаңдылық Жоспарлау және шешімдер дайындау
6.Өз бөлімінің жұмысының соңғы звеноларының жоқтығы.
нәтижесіне дара жауапкершілік информацияның шамадан тыс көптігі
.
Әр-түрлі деңгейлер арасындағы
байланыс қиындығы
Басшы топтарында биліктің топтасуы.

Әдетте адамдарды басқару өкілеттілігі скалярлы тізбек процесс арқылы
берілгендіктен, жинақты иерархияны скалярлы тізбек немесе бұйрық тізбегі
деп атайды. Бұйрық тізбегінің айқын мысалына әскери ұйымдардағы иерархияны
атауға болады. Сенім көрсетілген өкілдерден құрылған бұйрық тізбегі ұсақ
ұйымдардан басқа барлық ресми ұйымдарға тән болып саналады.
Аппаратты өкілеттіліктер.Басқару құрылымын айқындаған кезде ұйымдық жүйе
мақсатын жеке анықтап, осы мақсатқа жету үшін қажетті процесстерді білу
қажет. Әрбір кәсіпорын үшін мақсат тұтастай алғанда бірдей келеді, ал ол
өндірістік, ғылыми техникалық, ұйымдық, экономикалық және әлеуметтік болуы
мүмкін. Осыған орай басқару органы (аппараты) құрылады.
Аппаратты өкілеттіліктер: кеңес беруші, қызмет көрсетуші және жеке
аппарат болып жіктеледі.
Кеңес беруші аппарат. Сызықты басшылық арнаулы білімді қажет ететін
ерекше проблема туындағанда тиісті мамандарды өзіне уақытша немесе тұрақты
негізде жұмысқа шақыра отырып кеңес беруші аппарат құрады. Олардың
міндетіне басшылықты өз мамандығы бойынша қызметкерлерді баулу және
жетілдіру, жаңа техника және технология, құқық, т.б. салаларда жоғары
дәрежеде кеңес беру, үйрету енеді.
Қызмет көрсетуші аппарат қоғаммен байланыс, қаржыландыру, маркетинг
зерттеулер, жоспарлау, жабдықтау, мәліметтермен қамтамасыз ету, экологияны
қорғау міндеттерін орындайды.
Жеке апарат жоғарғы басшының еңбегін тиімді ұйымдастыруға ықпал ететін
жеке хатшы мен көмекші қызметкерден құралады. Жеке аппараттың ресми
өкілеттілігі болмайды, дегенмен, көптеген мәселелерді шешуде атқаратын
мүмкіндігі зор болып келеді.

Басқарудың функционалды құрлымының схемасы.


Кәсіпорын басшысы.

Функционалды
басшы В:маркетинг
функциясы
Функционалды басшы
Б:ұйымдастыру
функциясы

Функционалды басшы
А:жоспарлау
функциясы
(жоспарлау бөлімі)

Ұйымдық құрылымды құру.
Ұйымдастыру процесі көп жағдайда ұйымның мақсатына жауап бере алатын,
оның ішкі және сыртқы ортасынан ықпал ететін тиімді құрылымды құрумен
байланыстырылады.
Өзіміз білетіндей, басқарудың ғылым ретінде қалыптасуында орын алған
процестік, жүйелік, бихевиоралдық және жағдайлық көзқарастар құрылым кезде
қолданылады. Және де бір бюрократтық (кеңсешілдік) деп аталытын көзқарас
еңбек бөлінісінің жоғарғы дәрежесімен, қызмет лауазымдарының бөлінуінің
жетілдіруімен, бұйрық беру тізбектілігімен, жүріс – тұрыс ережелерінің
болуымен сипатталады. Сол жүйені М. Вебер “тиімді бюрократия” деп аталған.
Ұйымдық құрылымды қалыптастыру төмендегідей қағидаларға жүгінеді.
Сызықтық және функционалдық басшылықтың арасындағы дәл шекараны
анықтау;
Жарлық беру мен дербес жауапкершіліктің тұтастығы;
Лауазымға берілетін міндеттердің өкілеттілік пен жауапкершіліктің
арақатынасының сәйкестілігі;
Жұмыс барысын бақылаудың өрістеуі мен үздіксіздігі;
Орта өзгерістерін сезінуде икемділік пен үнемділік, жоғарғы бейімделу
қасиетінің болуы.
Функционалдыќ ќ±рылымныњ аттыќшылыѓы:
1.салыны жаќсы білетін, сондыќтан да неѓ±рлым білікті шешім
ќабылдайтын маманныњ пайда болу есебінен басќару тиімділігі арта т‰седі.
Басќарулардыњ оралымдалыѓы дамиды.
2. Б±л ќ±рлым ±йымы маќсатын орындауѓа ќажетті басќарушылыќ жєне
µндірістік ењбек бµлінісін ќамтамасыз етеді.
3. Сызыќтыќ басшылардыњ ж±мысын жењілдетіп, олардыњ т±тас алѓанда
б‰кіл ж‰йеге ќатысты жалпы мєселерге кµбірек кµњіл бµлуіне береді.

Функционалдыќ ќ±рылымныњ кемшіліктері.
1.Басќару к‰рт ќиындайды – баѓынышты бірінші кезекте кімніњ ‰кімін
орындауды, н±сќауларды бір-бірімен ќалай ‰йлестіріуді білмейді.
2. Функционалдыќ басќарудар жаѓдайында дара басшылыќ ќаѓидасы
саќталмайды.
3. Функционалдыќ ќызметтердіњ кµптігіне ќарай шешімдер неѓ±рлым±саќ,
жеке сипат алады. М±ныњ µзі басќаруды тым ±саќ, ќарапайым, мањызсыз
єрекетке душар етеді.

Сызыќтыќ – штабтыќ басќару.
Басќару ќ±рылымыныњ б±л т‰рі сызыќтыќ жєне функционалдыќ басќару
±йымдарынада пайда болѓан ќиындыќтардыњ єсерінен туындайды. Аталѓан
ќ±рылымды А.Файоль кењінен насихаттады. Кейде б±л ж‰йе шоѓырланѓан басшылыќ
ж‰йе деп аталады. Сызыќтыќ ќ±рылым негізге алына отырып, мањызды проблмалар
бойынша мамандар шоѓырланѓан штабтар ќ±рылады схема.
3) Штабиар білікті шешеімер єзірлейді, дегенмен, б±л шешеімдерді
сызыќтыќ басшы бекітіп, оларды орындау ‰шін тµменгі ќабаттарѓа береді.
Б±л ќ±рылымныњ басты артыќшылыѓы – шшеімдер єзірлеген
Кезде дара башылыќ білікті (кµпетентті) мамандар ќызметімен
±штастырылады.Кемшілігі: проблемалар кµп болѓан жаѓдайда штаб ±лѓая
бастайды, сызыќтыќ басшыѓа т‰сетін салмаќ орсан зор артып кетеді.
Басќаруды мамандандыру процесініњ терењдеуі басќару ж‰йесін
ќмындатып, к‰рделі ж‰йелердіњ икемділігін талап етеді. Осы т±ста аталѓан
ќ±рылымдарѓа жања элементтер енгізіледі олар мыналар:
жоба бойанша басќару;
µнім бойынша басќару;
жањалыќтар енгізу ќызметі;
матрицалыќ ќ±рылымдар.
Баѓдарламалыќ – маќсаттыњ єдістемелерініњ дамуына байланысты к‰рделі
техникалыќ ж‰йелерді тиімді басќаруѓа баѓытталѓан жобалыќ ќ±рылым орын
алады . Б±л ќ±рылымда ѓылыми-µндірістік ќызметтіњ барлыќ саласындаѓа б‰кіл
бµлімшелер тікелей баѓдарлама басшысына баѓанады жєне б±л жаѓдай ќ±рылымѓа
артыќшылыќтар єкеледі. Кемшілігі баѓдарламалар арасында ќажетті жаѓдайда
мамандарды ќайта бµлісудіњ ќиындыѓы, осыдан туындайтын тиімді ењбек
бµлісініњ к‰рделілігі. Жобалау ќызметі – уаќытша ќ±рылым дегенмен барлыќ
ќажетті ресурстармен ќамтамасыз етіледі. Ќ±рылым µзіне ж‰ктелген
міндеттерді орындаѓаннан кейін не таратылып жіберіледі, не жања жоба алады.
Жоба бойынша баќылау сызыќты басшылыќты наќтылап, дєлелдей т‰седі жєне
толыќтырады.
¤нім бойынша басќару ±йымдаѓы µндірістік жєне µткізу салалардыњ
бірќатар б±йымѓамамандандырылѓан жаѓдайында тімді болады. Б±л ќ±рылымда
наќтылы б±йымды µндіру мен µткізудегі µкілеттілік пен жауапкершілік
толыќтай бір басшыѓа беріліп, басќа функционалдыќ бµлімдер сол µнім бойынша
басшылыќќа толыќтай жауапты болады.
¤німніњ мањыздылыѓы мен дара басшылыќ оны µндіру мен µткіздегі
ќатањ баќылауды орнатып, ‰лкен нєтижеге ќол жеткізді. Бєсеке жаѓдайы,
технологиямен т±тынушылар талабына тез арада бейімделуге м‰мкіндік
туындайды. Дегенмен, оныњ да кемшілігі: єрт‰рлі µнімді µндіруге
ќызметтердіњ ќайталануына байланысты шыѓындар саныныњ µсуіне жєне ќ±рал-
жабдыќтар мен шиеізатты барынша пайдалануѓа м±ршаныњ болмауы болып
табылады.
Жањалыќтар тасќыны кµп жєне ‰немі болып жатќан ±йымдарды
жањалыќтар енгізу ќызметі ќ±рылады. М±нда аѓымдаѓы µндіріс сызыќтыќ жєне
функционалдыќ ќызметтердіњ ќарауына ќалады да, бастамаларды жетістіктерді
іздестіру барысы арнайы ќ±рылѓан жањалыќтар енгізу бµліміне беріледі.
¦йымдастырудаѓы маќсаттыќ басќару мен мамандандырылѓан
бµлімшелерді басќарудыњ тиімді ‰йлесімін беретін бірден-бір ќ±рал болып
матрицалыќ ќ±рылым. Матрицалыќ құрылым екі құрылымды, сызықтық –
функционалдық және бағдарламалық-мақсаттық құрылымдарды ұштастыруды, яғни,
ұйымдағы жекелеген қызмет салаларымен қатар, нақтылы мақсаты орындайтын
бағдарламалық бөлімдер мен олардың басшылары орын алады. Мұның өзі
бағдарлама басшыларының міндеттерді жүзеге асыруда орындалу мерзімін және
мүмкіндіктерді тура бағалап, іздестіру, жаңалықтар енгізу мен еркін әрекет
етуіне жағдай жасайды. Сонымен қатар, көлбеу басшылықтың арқысында бөлім
басшыларының мамандарды еркін ауыстыруы,тиімді пайдалануы және тиісті
жұмыстармен толық қамтамасыз етуі арқылы барлық қызметтерді мұқият
ұйымдастыруға жағдай жасалынады.
Бірқатар қиындықтар тудыратын жағдай сол, матрицалық құрылымда дара
басшылық қағида орындалмайды. Осыдан барып, әртүрлі келіспеушіліктер,
үйлесімсіздік туындауы мүмкін. Сондықтан да матрицалық құрылым басқару
қызметкерлерінен жоғарғы кәсіптілік пен ұйымдастырушылық қабілетті талап
етеді.

Жоспарлаудың негізгі жіктеулері.
Қазіргі кездегі басқару теориясы мен тәжірибесінде стратегиялық
жоспарлау, индикативті жоспарлау және ұйым ішіндегі жоспарлау орын алады.
Стратегиялық жоспарлау. “Стратегия” ұғымы ежелгі грек еліндегі ауқымды
өкілеттілікке ие болатын басқарушыны, тура аудармасында “генерал
шеберлігін” береді.
Стратегиялық жоспарлау – ұйым алдындағы мақсатқа жетудегі басшылықтың
қабылданған кешенді, Жан-жақты шешеімдер жиынтығын береді. Басқару қызметін
жүзеге асыруда стратегиялық жоспарлау шеңберінде шектеулі ресурстарды бөлу,
сыртқы ортаға бейімделу, ішкі үйлесілімдікті орындау және ұйымдық
стратегияны ұғыну әрекеттері орындалады.
Ресурстарды бөлу қызметі барлық қоғамдық ресурстардың шектеулілігімен
байланысты. Яғни, ұйымдағы қолда бар еңбек, материалдық және қаржылық
ресурстарды мақсат барысында тиімді бөле отырып, ьарынша жоғары нәтижеге
қол жеткізуге бағытталады.
Сыртқы ортаға бейімделу. Басқару ісінің барысы көп жағдайда қоршаған
ортаға экономикалық, саяси, әлеуметтік-мәдени, техникалық факторлардың
әсерінде болады. Жоспарды жүзеге асыруда басшылық ұйым тарапынан тысқары
факторларды зерттеп, солар тарапынан төнетін қауіп-құатерді анықтайды.
Ішкі үйлесілімділікті орендау дегеніміз – стратегияны іс жүзіне
асырудағы ұйымның ішкі мүмкіндіктерін, жетістіктермен әлсіз тұстарын
басқарушылық зерттеу, бағалау арқылы мақсаттың орындалуын қамтамасыз ету.
Осыған орай басқарушылық зерттеуге ұйымдағы өндіріс, қаржы, маркетинг,
қызметкерлер және мәдениет бөлімі қызметкері енгізіледі.
Ұйымдық стратегияны ұғыну басқарудағы осыған дейінгі орын алған
тәжірибе, кешенді жоспарлар мен деректерге сүйене отырып дамудың бағытын
белгілеуді ұсынады. Ал енді осы айтылғандарды қорытындылай келе,
ұйымдардағы стратегияны анықтап өтейік.
Кәсіпорын (ұйым) деңгейіндегі стратегия.
І ӨНДІРІС:
Өндірістің талап етілетін деңгейі қандай?
Қор мөлшері ханша мерзімге Алдан Ала есептелгені орынды?
Қаржы салуды қалайша тиімді орындауға болады?
Өндіріс барысына оған еңбек күшінің біліктілігі сай келе ме?
Жабдықтау, құрастыру бөлшектерін кімнің жасағаны дұрыс?
І ҚАРЖЫ:
Ағымдағы және күрделі шығындар мөлшері ханша?
Айналым қаражатын қалайша арттыруға болады?
Қаржы жағдайын талдауды дамыту жолдары қандай?
Қаржы көздері, ресурстар ауқымы қандай?
ІІІ МАРКЕТИНГ:
Нарықтағы қайсы сегментке үлкен көңіл бөлу қажет?
Өнімді өткізу саласындағы қаражат қалай бөлінуі керек?
Ұсынылатын өнімнің сапасы мен құрамы қандай болуы тиіс?
Баға саясаты қалайша тиімді жүзеге асырылды?
Нарық үлесімен бәсекелесу қабілеті қандай деңгейде?
ІV ҚЫЗМЕТКЕРЛЕР:
Персоналды (қызметкер құрамын) оқыту мен дамытудың тиімді шаралары
қандай?
Басшы қызметкерлерді даярлауға қойылатын талап тар қандай?
Іс-әрекетті бағалау, ынталандыру мұқият орындала ма? Болашақта
қызметкерлерге қандай талап тар қойылады?
Басқаруға қатысуды қалайша дамытуға болады?
V МӘДЕНИЕТ:
Әдеп-ғұрып пен дәстүрді қолдауға қандай шаралар қажет?
Фирма репутациясын (беделін) сақтап қалу жолдары қандай?
Ұйымдағы қарым-қатынасты қалайша жетілдіруге болады?
Қоғамдық пікірді жақсарту шралары қандай?
Стратегиялық жоспар қабылданған кезде ол бүкіл ұйымның болашағын
анықтайтындай, нақтылы деректермен неізделе отырып, кәсіпорын айқындылығын
білдіретіндей жағдайда жоғары басшылықтың ұйғарымы мен жүзеге асырды.
Аталған жоспар ұйымның барлық дамуын белгілей отырып, тек қана тұтас,
кешенді жиынтық қана емес, сонымен қатар, жағадайға қарай икемді де болуы
тиіс. Міне, осының бәрі стратегиялық жоспардың белгілерін анықтап береді.
Стратегиялық жоспарды жүзеге асырудың үлкен маңызы бар, себебі қолда
бар ресурстарды тиімді пайдалана отырып, мақсатты орындаған да ғана
жоспардың маңызды сипати болады. Жоспар қабылдағаннан кейін оны орындау
бағдарлама, бюжед, әдістермен қатар, тактика, саясат, іс жосығы (процедура)
және береже арқылы жүзеге асырылады.
Тактика – ұзақ мерзімді, кешенді стратегияны орындаудағы нақтылы іс-
қимылдың қысқа мерзімді үйлестірілуі.
Саясат – мақсатқа жетуді жеңідету үшін шешім қабылдау мен іс-қимылды
жалпы ұйымдастыру шаралары. Стратегияны жүзеге асыру саясаты мақсатты
орындаудағы тиянақты да түпкілікті шешім қабылдауда тәуекел мен
ізденістерді пайдалануға, еңбек ресурстарын тиімді қолдануға және оларды
әлеуметтік қорғауға жағдай ... жалғасы
Ұқсас жұмыстар
Тәрбие процесі
Басқару процесі
Инфляция процесі
Адсорбция процесі
Метоболизм процесі
«шөлдену процесі»
Онтогенез процесі
Асфальтсыздандыру процесі
Жоспарлау процесі
Ректификация процесі
Пәндер

Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор №1 болып табылады.

Байланыс

Qazaqstan
Phone: 777 614 50 20
WhatsApp: 777 614 50 20
Email: info@stud.kz
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь