Ұйымдастыру процесі

Жоспар:

1.Кіріспе.

2.Негізгі бөлім:
а) Ұйымдастырудағы негізгі анықтамалар
б) Өкілеттілік және оның түрлері.
в) Ұйымдық құрылымды құру.

3.Қорынытынды.
Кіріспе.
Басқарудың маңызды функциясының бірі -ұйымдастыру.
Ұйымдастыру дегеніміз- ол мақсаттарға жету үшін адамдарға бірге тиімді жұмыс істеуге мүмкіншілік беретін кәсіпорын құрлымын таңдау және жасау процесі.
Ұйымдастыру функциясы жоспарлау функциясымен тығыз байланыста.Жоспарлау функциясы мақсаттарды жүзеге асыруға бағытталған.ал ұйымдастыру функциясы басты компоненті адамдар болатын жұмыс құрлымымен құрастыру.
Әрбір ұйым жұмыс түрлері мен олардың көлемдеріне байланыссыз белгілі бір тәртіппен ұйымдастыруға тиісті.
Ұйымдастыру процесі көп жағдайда ұйымның мақсатына жауап бере алатын, оның ішкі және сыртқы ортасынан ықпал ететін тиімді құрылымды құрумен байланыстырылады.
Ұйымдастыру функциясын орындау процесінде басшылыққа алатын қағидалар жиынтығы бар.олар .
-ұйым мақсаттарын анықтау және нақтылау.
-мақсаттарға жету ,әрекет түрлерін анықтау.
-еңбек бөлінісі және мамандандыру.
-жұмыстың әр-түрлі түрлерін үйлестіру.
-мақсат бірлігі
-басқарылу нормасы.
.Өзіміз білетіндей, басқарудың ғылым ретінде қалыптасуында орын алған процестік, жүйелік, бихевиоралдық және жағдайлық көзқарастар құрылым кезде қолданылады. Және де бір бюрократтық (кеңсешілдік) деп аталытын көзқарас еңбек бөлінісінің жоғарғы дәрежесімен, қызмет лауазымдарының бөлінуінің жетілдіруімен, бұйрық беру тізбектілігімен, жүріс – тұрыс ережелерінің болуымен сипатталады. Сол жүйені М. Вебер “тиімді бюрократия” деп аталған.
        
        Ұйымдастыру процесі
Жоспар:
1.Кіріспе.
2.Негізгі бөлім:
а) Ұйымдастырудағы негізгі анықтамалар
б) Өкілеттілік және оның ... ... ... ... маңызды функциясының бірі -ұйымдастыру.
Ұйымдастыру дегеніміз- ол мақсаттарға жету үшін адамдарға бірге
тиімді ... ... ... беретін кәсіпорын құрлымын таңдау
және жасау процесі.
Ұйымдастыру ... ... ... ... ... ... жүзеге асыруға бағытталған.ал ұйымдастыру
функциясы басты компоненті адамдар болатын жұмыс ... ұйым ... ... мен олардың көлемдеріне байланыссыз
белгілі бір тәртіппен ұйымдастыруға тиісті.
Ұйымдастыру процесі көп ... ... ... ... бере ... ішкі және ... ортасынан ықпал ететін тиімді құрылымды ... ... ... процесінде басшылыққа алатын
қағидалар жиынтығы бар.олар .
-ұйым ... ... және ... жету ... ... анықтау.
-еңбек бөлінісі және мамандандыру.
-жұмыстың әр-түрлі түрлерін үйлестіру.
-мақсат бірлігі
-басқарылу ... ... ... ғылым ретінде қалыптасуында орын алған
процестік, жүйелік, бихевиоралдық және жағдайлық көзқарастар құрылым кезде
қолданылады. Және де бір ... ... деп ... ... ... ... ... қызмет лауазымдарының бөлінуінің
жетілдіруімен, бұйрық беру ... ...... ... ... Сол жүйені М. Вебер “тиімді бюрократия” деп аталған.
Ұйымдық құрылымды қалыптастыру төмендегідей қағидаларға ... және ... ... ... дәл ... беру мен ... ... тұтастығы;
Лауазымға берілетін міндеттердің өкілеттілік пен жауапкершіліктің
арақатынасының ... ... ... ... ... ... сезінуде икемділік пен үнемділік, жоғарғы бейімделу
қасиетінің болуы.
Курстық ... ... ... ... не , ... , басқару құрылымдарына сипаттама жасау.
Курстық жұмыстың міндеті:
-ұйымдастырудағы негізгі ... және оның ... ... құру ... ... ... ... негізгі анықтамалар.
Басшының ең басты міндеті өзіне бағынышты қызметкерлерінің күш-жігерін
алға ... ... ... және оларды мейлінше жақсы атқаруға
қабілетті ұйым ... ... ... ... Осы ... ... көңіл бөлуіміз қажет.
Өкілеттіліктер-ұйым ресурстарын пайдалануда және қызметкерлердің күш-
жігерін нақтылы бір мәселелерді шешуге бағыттауда ... ... ... ... ... ... беретін адамға
өкілдік пен шешімдерді ... ... ... ... ... орындау жөніндегі міндеттеме
және олардың қанағаттанарлық шешіміне жуап беру.
Делегирлеу тек қана өкілеттіліктер қабылданған кезде ғана ... ... ... өзі ... ... ... беру ... екі тұжырымдамаға жүгінеді. Классикалық
тұжырымдама ... ұйым ... ... ... ... ... леді және бұл ... деңгеін анықтайды. Қарама-қарсы немесе
өкілеттілікті қабылдау тұрымдамасы кейбір жағдайда орындаушы ... ... ... ... ... ... берген өкілеттілігін қабылдамай
тастайды деген ... ... ... ... жағдайда
өкілеттіліктер шектелуі болып келеді.
Өкілеттіліктер және жауапкершілік.Өкілеттілік берудің, яғни басшының ... ... ... ... ... бағынышты адамдарға артуының зор
маңызы бар. Өкілеттілік беру дегеніміз - басқару қызметін бөлісу процесін
етене ... Ол ... ... икемділігін күшейтеді және ... ... ... ... жаңа ... шешуге, жедел
реттеп отыруға мүмкіндік береді. Дегенмен, міндеттердің өкілеттілік пен
жауапкершіліктің арасында ... ара ... ... ... ... және жеке қызметкердің еңбегіне үлкен әсер ... ... ... ... ... ... |
|басшысы |
|Цех ... ... ... ... ... ... аз, ал өкілеттілік көп болса, әкімшілік ... ... ... жасалуы үшін жағдай ... аз ... ... ... зор ... да жол беруге
болмайды, ол оралымды қимылдап, ... ... ... ... Мұндай жағдайда ең ынталы деген қызметкердің өзі көбінесе дәрменсіз
болып шығады. Сондықтан әрбір орган үшін ғана емес, ... ... ... үшін де ... жүктелген міндеттерді мүлтіксіз және мерзімді
орындауына ... ... ... ... ... ... ... болып табылады.
Өкілеттіліктер және компетенция.Басқару органына бекітіліп берілген қызмет
саласы компетенция (біліктілік) деп түсініледі, ол ... ... ... ... іске асырады, мәселелерді өз бетінше ... ... ие ... ... ... компетенциясын белгілеу оның
өкілеттілігі мен ... ... ... тиімді арақатынасын
белгілеуді білдіреді. Басқару қызметкерін мамандандыру біртектес жұмыстарды
шоғырландыруға, ... ... ... мен ... ... ... ... қызметкерлерінің өздеріне жүктелген міндеттерді
орындауы, олардың бойында жауапкершілік сезімінің дамуы ең алдымен олардың
компетентілігі мен саналылығына байланысты ... мен ... ... ... мен ... Дегенмен, өкілеттілік дегеніміз – ұйым ресурстарын
пайдалануда лауазымға берілетін ... ... ал ...... нақтылы ықпал әсер ету ... ... ... Және ... ие ... билікті жүргізуге болады.
Сонымен, өкілеттілік белгілі лауазымның нақтылы жағдайда іс-әрекет ету
құқығын, ал билік сол іс-әрекеттің нақтылы ... ... ... ... үшін ... берілетін өкілеттілікке сәйкестік қажет
және жұмыстың орындалу барысын үздіксіз бақылап отыру туындайды.
Өкілеттіліктердің жіктелінуі. Ұйымдық өкілеттіліктер. Егер де ... ... ұйым ... ... ие болып өз мойнына жауапкершілік артса, жұмысын
орындауына қажетті ... ... ... ... ... ... ... делегирлеу және міндеттерді жүктеу арқылы жүзеге асырады.
Айта кетер жәйт, аталған өкілеттілік жеке ... ... сол жеке ... ... лауазымға беріледі. Бұл көне әскери мақалды еске түсіреді. Әскери
сәлем адамға емес, мундирге беріледі”. Адамның қызметі ... ... ... қызметінде жаңа өкілеттілктерге ие болады.Сызықты (линиялық)
өкілеттіліктер. Басшыдан ... ... және одан әрі ... ... ... ... Сызықтық өкілеттіліктер басшыға алға
қойған мақсаттарына жету жолында өз бағыныштыларына заңды билік жүргізуіне
мүмкіндік ... ... ... бар ... ... ... ... ережелік шектеулеріне, заңға және дәстүрге қарсы келмеуі
қажет. Сызықтық өкілеттілікке сенім ... ... ... деңгейінің
иерархиясын құрады. Иерархияның құрылуы процесін скалярлық процесс деп
атайды.
Басқарудың сызықтық ұйымдастыру құрлымының артықшылықтары мен
кемшіліктері.
|Артықшылықтар ... ... ... мен ... ... ... ... |
|анықтылығы. |тар .Ол ... ... ... ... ... ... тиіс, басқарудың барлық ... ... ... ... ... ... жауапкершілік ... ... етуі ... ... қабылдауда шапшаңдылық |Жоспарлау және шешімдер ... ... ... ... ... ... жоқтығы. ... дара ... ... ... тыс ... |. |
| ... деңгейлер арасындағы |
| ... ... |
| ... топтарында биліктің топтасуы.|
Әдетте адамдарды басқару өкілеттілігі скалярлы тізбек процесс ... ... ... ... ... ... бұйрық тізбегі
деп атайды. Бұйрық тізбегінің айқын ... ... ... ... ... ... көрсетілген өкілдерден құрылған бұйрық ... ... ... ... ресми ұйымдарға тән болып саналады.
Аппаратты өкілеттіліктер.Басқару құрылымын айқындаған кезде ... ... жеке ... осы мақсатқа жету үшін қажетті процесстерді білу
қажет. Әрбір кәсіпорын үшін мақсат тұтастай алғанда бірдей ... ал ... ... ... ... экономикалық және әлеуметтік болуы
мүмкін. Осыған орай басқару органы (аппараты) ... ... ... ... ... көрсетуші және жеке
аппарат болып жіктеледі.
Кеңес беруші аппарат. ... ... ... ... ... ... ... туындағанда тиісті мамандарды өзіне уақытша немесе тұрақты
негізде ... ... ... ... ... аппарат құрады. Олардың
міндетіне басшылықты өз мамандығы бойынша қызметкерлерді ... ... жаңа ... және технология, құқық, т.б. салаларда ... ... ... ... ... көрсетуші аппарат қоғаммен байланыс, қаржыландыру, маркетинг
зерттеулер, жоспарлау, жабдықтау, мәліметтермен қамтамасыз ету, экологияны
қорғау міндеттерін орындайды.
Жеке апарат ... ... ... ... ... ... ететін
жеке хатшы мен көмекші қызметкерден құралады. Жеке аппараттың ... ... ... ... ... ... атқаратын
мүмкіндігі зор болып келеді.
Басқарудың функционалды құрлымының схемасы.
| ... ... ... ... В:маркетинг|
|функциясы |
|Функционалды басшы |
|Б:ұйымдастыру |
|функциясы ... ... ... ... ... бөлімі) |
Ұйымдық құрылымды құру.
Ұйымдастыру процесі көп жағдайда ұйымның мақсатына ... бере ... ішкі және ... ... ... ететін тиімді құрылымды құрумен
байланыстырылады.
Өзіміз білетіндей, басқарудың ғылым ретінде ... орын ... ... ... және ... ... құрылым кезде
қолданылады. Және де бір бюрократтық (кеңсешілдік) деп аталытын ... ... ... ... ... лауазымдарының бөлінуінің
жетілдіруімен, бұйрық беру тізбектілігімен, жүріс – тұрыс ... ... Сол ... М. ... ... ... деп аталған.
Ұйымдық құрылымды қалыптастыру төмендегідей қағидаларға жүгінеді.
Сызықтық және функционалдық басшылықтың арасындағы дәл ... беру мен ... ... ... берілетін міндеттердің өкілеттілік пен ... ... ... ... ... мен ... ... сезінуде икемділік пен үнемділік, жоғарғы бейімделу
қасиетінің болуы.
Функционалдыќ ќ±рылымныњ аттыќшылыѓы:
1.салыны жаќсы білетін, ... да ... ... ... ... ... болу ... басќару тиімділігі арта т‰седі.
Басќарулардыњ оралымдалыѓы дамиды.
2. Б±л ќ±рлым ±йымы маќсатын ... ... ... ... ењбек бµлінісін ќамтамасыз етеді.
3. Сызыќтыќ басшылардыњ ж±мысын жењілдетіп, олардыњ т±тас алѓанда
б‰кіл ж‰йеге ќатысты ... ... ... ... бµлуіне береді.
Функционалдыќ ќ±рылымныњ кемшіліктері.
1.Басќару к‰рт ќиындайды – баѓынышты бірінші кезекте ... ... ... ... ќалай ‰йлестіріуді білмейді.
2. Функционалдыќ басќарудар жаѓдайында дара басшылыќ ќаѓидасы
саќталмайды.
3. Функционалдыќ ќызметтердіњ ... ... ... ... ... ... ... µзі басќаруды тым ±саќ, ќарапайым, мањызсыз
єрекетке душар етеді.
Сызыќтыќ – штабтыќ басќару.
Басќару ... б±л ... ... жєне ... ... пайда болѓан ќиындыќтардыњ єсерінен туындайды. ... ... ... ... ... б±л ж‰йе шоѓырланѓан басшылыќ
ж‰йе деп аталады. Сызыќтыќ ќ±рылым негізге алына отырып, мањызды проблмалар
бойынша мамандар шоѓырланѓан штабтар ќ±рылады схема.
3) ... ... ... ... ... б±л ... басшы бекітіп, оларды орындау ‰шін тµменгі ќабаттарѓа береді.
Б±л ... ... ...... ... дара ... ... (кµпетентті) мамандар ќызметімен
±штастырылады.Кемшілігі: проблемалар кµп ... ... штаб ... ... ... т‰сетін салмаќ орсан зор артып кетеді.
Басќаруды мамандандыру процесініњ терењдеуі ... ... ... ... ... ... ... Осы т±ста аталѓан
ќ±рылымдарѓа жања элементтер енгізіледі олар ... ... ... бойынша басќару;
жањалыќтар енгізу ќызметі;
матрицалыќ ќ±рылымдар.
Баѓдарламалыќ – маќсаттыњ єдістемелерініњ дамуына байланысты ... ... ... ... ... жобалыќ ќ±рылым орын
алады . Б±л ќ±рылымда ѓылыми-µндірістік ... ... ... ... тікелей баѓдарлама басшысына баѓанады жєне б±л жаѓдай ќ±рылымѓа
артыќшылыќтар ... ... ... ... ... жаѓдайда
мамандарды ќайта бµлісудіњ ќиындыѓы, осыдан туындайтын тиімді ... ... ... ... – уаќытша ќ±рылым дегенмен барлыќ
ќажетті ресурстармен ... ... ... ... ... ... кейін не таратылып жіберіледі, не жања жоба алады.
Жоба бойынша баќылау сызыќты басшылыќты ... ... ... жєне
толыќтырады.
¤нім бойынша басќару ±йымдаѓы µндірістік жєне µткізу салалардыњ
бірќатар б±йымѓамамандандырылѓан жаѓдайында тімді болады. Б±л ... ... ... мен ... µкілеттілік пен жауапкершілік
толыќтай бір басшыѓа беріліп, басќа функционалдыќ бµлімдер сол µнім бойынша
басшылыќќа ... ... ... ... мен дара ... оны ... мен µткіздегі
ќатањ баќылауды орнатып, ‰лкен нєтижеге ќол ... ... ... т±тынушылар талабына тез ... ... ... ... оныњ да ... ... ... µндіруге
ќызметтердіњ ќайталануына байланысты шыѓындар саныныњ µсуіне жєне ... мен ... ... пайдалануѓа м±ршаныњ болмауы болып
табылады.
Жањалыќтар тасќыны кµп жєне ... ... ... ... ... ... ... М±нда аѓымдаѓы µндіріс сызыќтыќ ... ... ... ... да, ... ... ... арнайы ќ±рылѓан жањалыќтар енгізу бµліміне беріледі.
¦йымдастырудаѓы маќсаттыќ басќару мен мамандандырылѓан
бµлімшелерді басќарудыњ ... ... ... ... ќ±рал болып
матрицалыќ ќ±рылым. Матрицалыќ құрылым екі ... ... ... және бағдарламалық-мақсаттық құрылымдарды ұштастыруды, яғни,
ұйымдағы жекелеген қызмет салаларымен ... ... ... ... бөлімдер мен олардың басшылары орын ... ... ... ... міндеттерді жүзеге асыруда орындалу мерзімін және
мүмкіндіктерді тура бағалап, іздестіру, жаңалықтар енгізу мен еркін ... ... ... Сонымен қатар, көлбеу басшылықтың арқысында ... ... ... ... пайдалануы және тиісті
жұмыстармен толық ... етуі ... ... қызметтерді мұқият
ұйымдастыруға жағдай жасалынады.
Бірқатар қиындықтар тудыратын жағдай сол, матрицалық құрылымда ... ... ... ... ... әртүрлі келіспеушіліктер,
үйлесімсіздік туындауы мүмкін. Сондықтан да матрицалық құрылым басқару
қызметкерлерінен жоғарғы кәсіптілік пен ... ... ... ... ... ... ... теориясы мен тәжірибесінде стратегиялық
жоспарлау, индикативті жоспарлау және ұйым ішіндегі жоспарлау орын ... ... ... ... ... грек еліндегі ауқымды
өкілеттілікке ие болатын басқарушыны, тура ... ... ... жоспарлау – ұйым алдындағы мақсатқа жетудегі басшылықтың
қабылданған кешенді, Жан-жақты шешеімдер ... ... ... ... ... стратегиялық жоспарлау шеңберінде шектеулі ресурстарды бөлу,
сыртқы ортаға бейімделу, ішкі үйлесілімдікті ... және ... ... ... орындалады.
Ресурстарды бөлу қызметі барлық қоғамдық ресурстардың шектеулілігімен
байланысты. Яғни, ... ... бар ... материалдық және қаржылық
ресурстарды мақсат барысында тиімді бөле отырып, ьарынша жоғары нәтижеге
қол жеткізуге ... ... ... ... ... барысы көп жағдайда қоршаған
ортаға экономикалық, ... ... ... факторлардың
әсерінде болады. Жоспарды жүзеге асыруда басшылық ұйым тарапынан тысқары
факторларды зерттеп, солар ... ... ... ... ... орендау дегеніміз – ... іс ... ... ішкі ... ... әлсіз тұстарын
басқарушылық зерттеу, бағалау арқылы мақсаттың орындалуын қамтамасыз ... орай ... ... ... ... ... ... және мәдениет бөлімі қызметкері енгізіледі.
Ұйымдық стратегияны ұғыну басқарудағы осыған дейінгі орын ... ... ... мен ... ... отырып дамудың бағытын
белгілеуді ұсынады. Ал енді осы ... ... ... ... анықтап өтейік.
Кәсіпорын (ұйым) деңгейіндегі стратегия.
І ӨНДІРІС:
Өндірістің талап етілетін деңгейі қандай?
Қор мөлшері ханша мерзімге Алдан Ала есептелгені орынды?
Қаржы салуды қалайша ... ... ... ... оған ... күшінің біліктілігі сай келе ме?
Жабдықтау, құрастыру бөлшектерін кімнің жасағаны дұрыс?
І ҚАРЖЫ:
Ағымдағы және күрделі шығындар мөлшері ханша?
Айналым ... ... ... ... жағдайын талдауды дамыту жолдары қандай?
Қаржы көздері, ресурстар ауқымы қандай?
ІІІ МАРКЕТИНГ:
Нарықтағы қайсы сегментке үлкен көңіл бөлу ... ... ... ... қалай бөлінуі керек?
Ұсынылатын өнімнің сапасы мен құрамы ... ... ... ... ... тиімді жүзеге асырылды?
Нарық үлесімен бәсекелесу қабілеті қандай деңгейде?
ІV ҚЫЗМЕТКЕРЛЕР:
Персоналды (қызметкер құрамын) оқыту мен дамытудың тиімді шаралары
қандай?
Басшы қызметкерлерді ... ... ... тар ... бағалау, ынталандыру мұқият орындала ма? Болашақта
қызметкерлерге қандай ... тар ... ... қалайша дамытуға болады?
V МӘДЕНИЕТ:
Әдеп-ғұрып пен дәстүрді қолдауға қандай шаралар қажет?
Фирма репутациясын (беделін) сақтап қалу жолдары қандай?
Ұйымдағы қарым-қатынасты қалайша жетілдіруге болады?
Қоғамдық ... ... ... ... жоспар қабылданған кезде ол бүкіл ұйымның болашағын
анықтайтындай, нақтылы деректермен неізделе отырып, кәсіпорын ... ... ... ... ... мен ... асырды.
Аталған жоспар ұйымның барлық дамуын белгілей ... тек қана ... ... қана ... ... қатар, жағадайға қарай икемді де болуы
тиіс. Міне, ... бәрі ... ... ... ... ... жоспарды жүзеге асырудың үлкен маңызы бар, себебі қолда
бар ... ... ... ... ... орындаған да ғана
жоспардың маңызды сипати болады. Жоспар қабылдағаннан кейін оны орындау
бағдарлама, ... ... ... тактика, саясат, іс жосығы (процедура)
және береже арқылы жүзеге асырылады.
Тактика – ұзақ мерзімді, кешенді ... ... ... ... ... ... үйлестірілуі.
Саясат – мақсатқа жетуді жеңідету үшін шешім қабылдау мен ... ... ... ... ... ... ... мақсатты
орындаудағы тиянақты да түпкілікті шешім қабылдауда ... ... ... ... ... ... қолдануға және оларды
әлеуметтік қорғауға жағдай тудырады.
Іс ... ... ұйым ... ... ... ... қарастырылған нақтылы бір іс-қимылды басшылықтың орнықты деп.
ұғынып, қалыпты шешімдер ... ... ... ... ... ... ... Дегенмен, осыған дейінгі іс-қимылды толық
қайталауға ... ... әр ... өз ... ... Және ... ... жағдайдағы іс-қимиыл жиынтығынг ... ... аз ... ... пен ... (альтернатива) беріледі, ал
бұл бірқатар кедергілер мен келіспеушіліктер тудырады.
Кішігірім міндеттер мен шектеулі ... ... орын ... ... ... жиынтығы ереже деп аталады. Ереже арқылы басшылық
орындаушының міндеттерін нақтылы белгілеп, барлық күш-жігерді тек ... ... ... мен ... ... ... ... жоғарғы
ықтималды нәтиже беруге тиісті бағытты белгілеуге, қажетсіз шешімдердің
қайталанбауына жол ... ... ... орындаушының қимылын
болжаудан және тура салыстырулар жүргізуде ... орын ... ... бір ... 1994 жылы ... өнімді шығарудың қарқынды ... ... ... ... ... бесжылдық жоспары қабылданған.
Сонымен қатар, батыстағы Ірі концерндер өз кәсіпорындарына орта мерзімді
жылдық тапсырмалар беріп ... пен ... ... ... дамыту мақсатында
тактикалық жоспарлаудың қолданылуы орынды.
Тактикалық жоспарлау. Ұйымның дамуын бейнелейтіән кешенді ... ... ... қысқа мерзімге есептелінген, егжей-тегжейлі
тактикалық жоспарға сүйенеді. Ткатиканың сиптты ... ... ... ... Орта буындағы басшылықтың қабылдауы;
3. Стратегияға қарағанда, қысқа мерзімге есептелінуі;
4. Нәтижені бағалау тез уақытта нақтылы іс-әрекеттің орындалуына қарай
жүргізілуі.
Ал енді осы ... ... ... ... ... ... ... анықтап өтейік.
Кәсіпорындағы жоспарлар жүйесі барлық қызметті орындаудағы әр қилы
басқару саласының нақтылы шектелген әрі ... ... ... орай ... ... ... шеңберінде арнайы қабылданаған
өндірістік жоспар, шикізат жоспары, еңбек күшінің ... ... ... ... ... ... қысқа мерзімді қаржы жоспары
орын ... ... ... ... ... ... отырады, яғни басшылық жоспарды үнемі басқарып отыру тиіс.
Индикативті жоспарлау. ... ... ... ... ... ... экономикалық құрылымдық саясаттың қабылдануы мен жүзеге
асырылуын халық шаруашылығының басым ... ... ... ... ... ... елестетеу қиын.
Жоспардың аталған түрі нарықтық экономика кең етек алған көптеген ... ... ... Жапонияда үш жолы онжылдық мемлекеттік жоспар
қабылданады. Дегенмен, батыс елдерінде қолданылатын индикативті ... ... ... ... ... ... Оның ... қоғамдық және
жеке қысқа мерзімді және ұзақ уақыттағы мүдделерді тепе- теңдікті ұстауда
жүйеге әкімшілік араласу емес, экономикалық реттеу ... ... ... ... кең ... ... ... экономикалық
дамуындағы басымдылық (приоритет) пен ғылыми мақсаттарды анықтауды,
осыларға байланысты ... ... ... және ... ... ... ... кәсіп орынның және азаматтардың құқықтары мен мүдделері
сақталына отырып, нарықты экономикда индикативті ... ... ... ... ... оны ... асыру әдістемесі
орындалады.
Индикативті жоспарлау жүйесі: стратегиялық орта мерзімді және ... ... ... ... ... енетіндер:-
әлеуметтік –экономикалық жағдайды талдау; -әлеуметтік-экономикалық дамудың
тұжырымдамасы;-бастапқы макроэкономикалық ... ... ... ... ... ... және ішкі даму тенденцияларының мемлекеттік реттеу
жүйесінің нәтижелілігі мен ... ... ... ... мен ... ... ... дамудың тұжырымдамасында мемлекеттік реттеудің
тікелей және қосалқы құралдары арқылы экономикалық саясаттың мақсаттары мен
басылымдықтары, оған жетудің әдістері мен жолдары ... ... ... ... даму ... ... өндірістік құрпылымын, мемлекеттің, ... ... ... ... ... анықтайды.
Ұлттық бағдарламалар әлеуметтік-экономикалық ... ... ... ... ... мақсаттары мен басымдылықтарды
тиімді орындауда бстапқы құрал ... ... Н.Ә. ... ... Барлық қазақстандықтардың
өсіп-өркендеуі, қауіпсіздігі және әлауқатының артуы.” атты Қазақстан
халқына Жолдауында айқын көрсетілген.
Ұйым ішіндегі ... ... ... ... оның ... ... ... мен кәсіпорындардың өндіріс нәтижесімен
анықталады. Сондықтанда қоғамның ... ... ... ... ... ... ... ұйымдарда-
жоспарлауға маңызды көңіл бөлу қажет.
Ұйым ішіндегі жоспарлау фирманың сыртқы ... ... ... мен ... ... ... және ... қажетті іс-қимылды бейнелейді.
Ұйым ішіндегі жоспарлаудың мақсаты: ұйымның ... ... пен ... ... ... жою; ... негізгі мақсаттарды орындауға бағыттау; экономикалық қызмет
жасауды ... ету; ... ... болып табылады.
Фирма деңгейіндегі жоспарлау. Ұйым болашағын бейнелей отырып келесі
кезеңдерден ... ... ... ... ... ... ... мен нәтижесін анықтау;
-жопардың негізгі көрсеткіштерін бейнелеу;
-іс-әрекеттерін тиімді бағыт-бағдарламасын белгілеу;
-қажетті баламаны таңдап алу;
-жоспардың орындалуын қамтамасыз ету.
Стратегиялық басымдылықтарды жасау стратегиясы.
Стратегиялық ... ... үш ... бар. ... – бұл ... лидерлік. Бұл стратегияны кезінде өнімді жасау
мен өндіру кезінде фирманың назары шағындарда болады. Баға басымдылықтарын
жасаудың ... ... ... ... ... негізінде істі тиімді жүргізу;
• өндіріс көлемінің өсу кезінде өнім бірлігіне шығынды ... ... ... әр ... ... өндіру кезінде пайда болатын синергиялық әсер
есебінен шығындарды төмендету нәтижесі ретінде әр түрліліктегі
үнемдеу;
• жалпы фирмалық ... ... ... ... ішкі
фирманың байланыстарын оптимизациялау;
• таратушы желілер мен жеткізу жүйесін интеграциялау;
• уақытында фирманың қызметін оптимизизациялау;
• жергілікті ерекшеліктерді ... ... ... ... ... қызметін географиялық орналастыру.
Өнімді бәсекелестік басымдылықты жасаудың баға стратегиясын өсіре келтіру
барысында ... ... ... ... ... бір деңгейіне сәйкес
келуі қажет екенін ұмытпауы тиіс. Тек осы ... ғана баға ... әсер алып ... Егер де баға ... ... ... ... сапасынан елеулі төмен болса, онда бағалық бәсекелестік
басымдылықты жасау үшін ... өте ... ... ... ... ... ол
фирма үшін теріс салдарға алып келуі мүмкін. ... ... ... ... мен ... ... ... қажет
екенін және оларды бір уақытта жүзеге асыруға әрекет етпеуін ойда ұстау
керек.
Дифференциация бәсекелестәкбасымдылықтарды ... ... ... ... Бұл ... ... ... сатып алушыға ұнайтын және сол
үшін ол төлеуге дайын белгілі бір ерекшелікті ... ... ... ... ... ... жасайтын өнімге
ұқсатпай жасауға бағытталған. Осыған жету үшін ... ... ... ... ... тура ... бағаға үстеме алу үшін ... ... ... емес
қолданады. Дифференциация сатылған өнімдер ... ... ... ... сұраныстың тұрақсыздығына байланыссыз тұтынудың тұрақтануы есебінен
сату көлемінің кеңеюіне мүмкіндік бер алады.
Дифференциация арқылы бәсекелестік басымдылықтарды жасау стратегиясын
жүзеге асыру ... ... ... алушының тұтынушылық проритетіне және
талаптарына шоғырландыру өте маңызды болып табылады. Жоғарыда айтылғандай,
дифференциация стратегиясы өнімді өздігінен өте сирек және бәсекелестердің
өнімдерінен ерекше етіп ... ... ... ... есте ... қажет:
бәсекелестік басымдылықтың пайда болуы үшін өнімнің өзгешелігі, оның
жаңашылдығы сатып ... үшін ... ... ... ... ... бастапқы нүкте ретінде тұтынушының тілектерін зерттеуді
қарастырады. Бұл үшін қажет:
• кім сатып алушы болып ... ғана ... ... ... алу
мәселесі бойынша шешімді кім қабылдайтынын нақты жеткілікті
көрсету;
... ... алу ... таңдау жасалатын тұтынушылық
белгілерді зерттеу; (баға, кепілдік т.б.)
• өнім туралы ... ... ... ... ... ... қасиеттері туралы ақпарат көздері, имидж және
т.б.)
Осыдан кейін сәйкес дифференциация дәрежесә және сәйкес бағасы бар ... ... ... ... осы өнімді өңдеу мен өндіруге кірісе
алады. Фирма ... ... ... басымдылықтарды жасау үшін
пайдалана алатын ... ... бұл – ... ... ... шоғырландыру. Бұл жағдайда фирма өнімді нақты сатып алушыларға
жасайды. өнімді ... ... не ... белгілі бір тобының
ерекше қажеттілігінің ... (бұл ... ... ... ... не ... ... өзгеше жүйесінің жасалуымен (өнімді сату
және жеткізу жүйесі) байланысты. Бәсекелестің басымдылықтарды шоғырландырып
жасау стратегиясын ... ... ... алушыларды бағалық қаратуды,
сондай-ақ дифференциациялықты бір уақытта қолдана алады.
Көрініп тұрғандай, бәсекелестік басымдылықтарды жасаудың үш ... ... ... бар, олар ... ... ... жүзеге
асыратын өзі үшін жете нақты анықтау қажет екендігі туралы және ... ... ... ... туралы қорытынды ... ... ... осы ... ... ... бір ... екенін көрсету керек және де бұл бәсекелестік ... ... ... ескерілуі қажет.
Стратегиялық басқарудың мүмкіндіктері ... ... ... бірнеше шектеулері бар, олар басқарудың осы типі, басқалар
сияқты қандай да жағдайлар мен қандай да ... үшін әр ... ... стратегиялық басқару өзінің мәніне қарай болашақтың дәл және
егжей-тегжейлі суретін бермейді және де бере ... ... ... ұйымның қажетті болашағын бейнелеу – бұл оның ... мен ... ... ... егжей-тегжейлі емес бейнесі, дұрыстығында
ол ұйым болашақта қандай жағдайда болуы қажет, нарықта және ... ... орын алуы ... ... ұйымдық мәдениеті бар болуы қажет және
т.б. деген сапалы тілектердің ... ... ... ... ... болашақта бәсекелестік күресте жеңіске жете ме, жоқ па
екенін анықтайтынды құруы қажет.
Екіншіден, стратегиялық басқару ескі ... ... ... ... келтіріле алмайды. Оның белгілі бір міндеттерді шешу
кезінде немесе белгілі жағдайларда нені және қалай жасайтынын ... жоқ. ... ... – бұл ... пен ... ... философиясы мен идеологиясы. Және де ол әр ... ... ... ... ... стратегияны таңдау мен оның проблемасын
таңдаудың, сондай-ақ тәжірибеде жүзеге ... ... ... ... бар. ... ... алғанда тәжірибеде стратегиялық
басқару – бұл:
• жоғарғы басшылықтың ұйымды стратегиялық мақсаттарға алып ... мен ... ... ... ... байланысын, ұйымның және оның өнімінің жаңаруын,
сондай-ақ ағымдағы жоспарлардың жүзеге асуын қамтамасыз ... ... мен ... барлық жұмысшылардың ұйым міндеттерін жүзеге асыруға, мақсаттарға
жетудің өте жақсы жолдарын іздеуге ... ... ... ... ... процесі жүзеге асырыла бастау үшін
уақыт пен ... ... ... және күш салу ... ... ... ... орындалуға міндетті ұзақ мерзімді жоспарларды жасаудан түбінде ... ... ... ... мен ... ... ... етіледі.
Қоршаған ортаны зерттеуді және ұйымды ортаға енгізуді жүзеге асыратын
бөлімшелерді жасау қажет. ... ... мен ... және т.б. ... маңыздылыққа ие болуда және елеулі қосымша шығындарды қажет етеді.
Төртіншіден, ... ... ал ... ... теріс салдары тез
күшейеді. Тығыз мерзімдерде мүлде жаңа өнімдер жасалған, ... ... ... бизнес үшін жаңа мүмкіндіктер аяқ астынан
пайда болған және көз алдында көп ... бойы бар ... ... ... ... емес алдын алак көру мен сәйкесінше ... ... үшін ... ... ұйым үшін ... ... Әсіресе ұйым
үшін дұрыс емес болжамның қайғылы салдары қызмет етудің альтернативті емес
жолдарын, не ... ... ... ... ... стратегиялық басқаруды іске асыру кезінде екпін
стратегиялық жоспарлауға ... ... бұл ... ... ... ... оның ... сәтті орындалуын қамтамасыз етпейді.
Шынында стратегиялық басқарудың маңызды құрастырушысы болып ... ... ... табылады. Ал бұл ең алдымен стратегияны іске асыруға
мүмкіндік беретін ... ... ... ... ... ... жүйесін жасау, ұйымды белгілі бір икемділікті жасау және т.б.
сондай-ақ бұл стратегиялық басқару жағдайында ... ... ... кері әсер ... бұл ... ... ... күшейтеді.
Сондықтан ұйым стратегиялық басқаруға өте алмайды, егер де оның ... ... ... кіші жүйесі бар ... да, ... ... ... ... ... бес міндеті.
Фирманың стратегиясын жасау және жүзеге асыру бойынша менеджердің
міндеті бес ... ... ... ... ... ... түрін анықтау және оның ... ... ... яғни ... ... ұзақ ... болашағын белгілеу қажет.
2. жалпы мақсаттарды жұмыстың нақты бағыттарына айналдыру.
3. қажетті көрсеткіштерге жету үшін таңдалған ... ... ... ... ... ... жүзеге асырылуы.
5. жасалған жұмыстарды бағалау, нарықтағы жағдайды талдау, ... ... ... жаңа идеялар немесе жаңа
мүмкіндіктер тұрғысынан қызметтің ұзақ ... ... ... ... түзетулер енгізу.
Стартегиялық көріністің және компанияның миссиясының дамуы.
Жоғары бөлім басшысының компанияның стратегиясына ... ... ... ... ... ... ... көреміз, не істегілі жатырмыз
және неге жеткіміз келеді?”. Осы сұраққа нақты және дәлелді жауап беру үшін
менедер ... ... ... ... және ... ... ... және сондай-ақ 5-10 жыл алға компанияның мүмкін
қажеттіліктерін ойластыруы ... ... ... не ... ... және ... ... сұраққа оның жауабы фирманың алатын бағытын ... ... ... ... ... ... Компанияның не істегелі
жатқаны және ол не болғысы келетіні жалпы мағынада ... ... ... ... ... ... ... компаияның
қызметінің өрісін, сондай-ақ ол өзінің ... ... ... ... ... қызмет өрісін стратегиялық ойлап алуы қажет.
Осының барлығы фирманың ұзақ ... даму ... ... ... ... өзінің фирмасының нарықтағы орнын көруі – стратегиялық
елес ... ... ... мен ... елесті дамытып және жариялып
менеджер қызметкерлерді мақсаттың мағынасымен таныстырады және болашақ
дамудың бағытын ... ... ... ... ... баға ... ... келтіру
барысында фирма өзінің өнімі дифферанциясының белгілі бір ... ... ... екенін ұмытпауы тиіс. Тек осы жағдайда ғана баға ... әсер алып ... Егер де баға ... өнімінің сапасы ұқсас
өнімдердің сапасынан елеулі төмен болса, онда ... ... ... үшін ... өте ... ... талап етілуі мүмкін, ол
фирма үшін теріс салдарға алып келуі ... ... ... бағадағы
лидерлік стратегиясы мен ... ... ... ... және ... бір ... ... асыруға әрекет етпеуін ойда ұстау
керек.
Дифференциация ... ... ... стратегиясы
болып табылады. Бұл стратегия кезінде фирма ... ... ... және ... ол төлеуге дайын белгілі бір ерекшелікті ... ... ... ... ... ... ... өнімге
ұқсатпай жасауға бағытталған. Осыған жету үшін фирмаға ... ... ... ... тура ... бағаға үстеме алу үшін дифференциация мүлде міндетті ... ... ... ... ... ... ... немесе
нарықта сұраныстың тұрақсыздығына байланыссыз тұтынудың тұрақтануы есебінен
сату көлемінің ... ... бер ... ... ... ... жасау стратегиясын
жүзеге асыру кеғзінде назарды сатып алушының тұтынушылық проритетіне және
талаптарына шоғырландыру өте маңызды болып табылады. ... ... ... ... ... өте ... және ... ерекше етіп жасауды болжайды. Бірақ мынаны есте сақтау қажет:
бәсекелестік ... ... ... үшін ... ... ... сатып алушы үшін бағалы болуы қажет. Сондықтан дифференциация
стратегиясы бастапқы нүкте ... ... ... ... Бұл үшін ... кім ... ... болып табылатынын ғана емес, сондай-ақ сатып алу
мәселесі бойынша шешімді кім қабылдайтынын нақты жеткілікті
көрсету;
... ... алу ... ... ... ... зерттеу; (баға, кепілдік т.б.)
• өнім туралы сатып алушының түсінігін қалыптастыратын факторларды
анықтау (өнімнің қасиеттері туралы ақпарат көздері, ... ... ... ... ... ... және ... бағасы бар өнімді
жасау мүмкіндігінен келіп, фирма осы өнімді өңдеу мен ... ... ... ... ... ... басымдылықтарды жасау үшін
пайдалана алатын үшінші стратегия бұл – нақты ... ... ... Бұл ... фирма өнімді нақты сатып алушыларға
жасайды. өнімді шоғырландырып жасау не адамдардың ... бір ... ... ... (бұл ... ... өнімі
өте маманданған) не өнімге жетудің өзгеше жүйесінің жасалуымен (өнімді сату
және жеткізу жүйесі) байланысты. Бәсекелестің ... ... ... ... ... ... ... бағалық қаратуды,
сондай-ақ дифференциациялықты бір уақытта қолдана алады.

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Реферат
Көлемі: 26 бет
Бұл жұмыстың бағасы: 500 теңге









Ұқсас жұмыстар
Тақырыб Бет саны
Еңбек процесін ұйымдастыру8 бет
Қарыз алушыны кредиттеу процесін ұйымдастыру14 бет
"Бала тәрбиесіндегі халықтық ұстанымдар."12 бет
"Жас мәселесі және психикалық дамудың заңдылықтары."3 бет
"Кәсіпорынның өндірістік қорлары."5 бет
"Модильяни мен миллер үлгілері"11 бет
"қабылданған шешімді орындаудағы ұйымның функциясы"6 бет
60-80 жылдардағы ортасындағы Қазақстандағы нақты социализм12 бет
Delphi дің мультимедиялық мүмкіндіктері12 бет
Delphi программасы11 бет


+ тегін презентациялар
Пәндер
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить


Зарабатывайте вместе с нами

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Сіз үшін аптасына 5 күн жұмыс істейміз.
Жұмыс уақыты 09:00 - 18:00

Мы работаем для Вас 5 дней в неделю.
Время работы 09:00 - 18:00

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь