Жұмыстың қанағаттанушылығына әсер ететін факторлар
Қазақстан Республикасы Білім және ғылым министрлігі
Л.Н. Гумилев атындағы Еуразия ұлттық университеті
Жұмағали Ерғали Ғабитұлы
Персоналды басқару тиімділігін арттыруға персоналды ынталандырудың әсері
ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС
5В050700 Менеджмент (адам ресурстарын басқару) мамандығы
Нұр-Сұлтан 2022
ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫ БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІ
Л.Н. ГУМИЛЕВ АТЫНДАҒЫ ЕУРАЗИЯ ҰЛТТЫҚ УНИВЕРСИТЕТІ
Экономика факультеті
Менеджмент кафедрасы
Қорғауға жіберілді:
Менеджмент кафедрасы
меңгерушісі э.ғ.д., профессор
Толысбаев Б.С.
___________________
____________2021ж.
ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС
Тақырыбы: Персоналды басқару тиімділігін арттыруға персоналды ынталандырудың әсері
5В050700 Менеджмент (адам ресурстарын басқару) мамандығы
Орындаған: Жұмағали Е.Ғ.
Ғылыми жетекші
PhD доктор, аға оқытушы: Набиева М.Т.
Нұр-Сұлтан 2022
Л.Н. Гумилев атындағы Еуразия ұлттық университеті
Экономика факультеті
Менеджмент кафедрасы
5В050700 Менеджмент (адам ресурстарын басқару) мамандығы
Бекітемін
Кафедра меңгерушісі:
Толысбаев Б.С.
_____________
__________2022ж.
Жұмағали Ерғали Ғабитұлы студентке
(тегі, аты, әкесінің аты)
Дипломдық жұмысын орындауға арналған
ТАПСЫРМА
1. Дипломдық жұмысының тақырыбы: Персоналды басқару тиімділігін арттыруға персоналды ынталандырудың әсері университет бойынша 2021 ж. _________ берілген №___ бұйрықпен бекітілген.
2. Студент аяқтаған жобаны (жұмысты) тапсыру мерзімі: _________
3. Дипломдық жұмыстың бастапқы деректері:
4.
5.
6.
7. Жұмыс бойынша тиісті бөлімдерге көрсетілген кеңестер
Бөлім
Кеңесші,
кафедра
Тапсырманы алу мерзімі
Қолы, уақыты
Тапсырма бердім
Тапсырма алдым
Тақырып бойынша материалдар жинақтау
Кіріспе
1тарау
2тарау
3тарау
Қосымша
Дипломдық жұмыс, мәтінін жинақтау, талдау
Қорытынды
8. Дипломдық жұмысты орындау жоспары
№
Жұмыс кезеңдері
Жұмысты орындау мерзімі
Ескерту
1
Дипломдық жұмыс тақырыбын бекіту
2
Тақырып бойынша материалдар жинақтау
3
Дипломдық жұмыстың теориялық бөлімін дайындау (1тарау)
4
Дипломдық жұмыстың аналитикалық бөлімін дайындау (2 тарау)
5
Дипломдық жұмыстың толық мәтінінің алғашқы вариантын дайындап бітіру
6
Дипломдық жұмысты алдын ала қорғауға ұсыну
7
Дипломдық жұмысты сын пікірге ұсыну
8
Дипломдық жұмыстың соңғы вариантын ғылыми жетекші пікірі мен сын пікір нәтижелерімен бірге қорғауға өткізу
9
Дипломдық жұмысты қорғау
Тапсырманың берілген күні ________ 2021 ж.
Ғылыми жетекші, PhD доктор, аға оқытушы ___________ Набиева М.Т. ( қолы )
Тапсырманы орындауға алдым ____________ Жұмағали Е.Ғ. ( қолы )
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ
1 ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ ЫНТАЛАНДЫРУ ҚЫЗМЕТІН ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ ҒЫЛЫМИ-ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1 Персоналды басқаруда еңбекті ынталандыру теорияларының қалыптасуы мен дамуы эволюциясы
1.2 Ұйымдағы персоналды басқарудағы ынталандыру түрлері, әдістері және бағыттары
1.3 Шетелдік кәсіпорындар тәжірибесіндегі персоналды басқару тиімділігін арттырудағы ынталандыру қызметі
2 ПЕРСОНАЛ ҚЫЗМЕТІН ЫНТАЛАНДЫРУДАҒЫ ЭКОНОМИКАЛЫҚ ТИІМДІЛІГІН ТАЛДАУ АЭРОҒАРЫШТЫҚ ЖӘНЕ АРНАЙЫ ИНЖИНИРИНГ ЖШС НЕГІЗІНДЕ
2.1 Кәсіпорын қызметі мен басқару құрылымына сипаттама
2.2 Кәсіпорындағы персоналды ынталандыру құралдарының экономикалық көрсеткіштерін бағалау және талдау
2.3 Кәсіпорындағы мотивациялық механизмінің тиімділігін диагностикалау және бағалау
3 ҰЙЫМДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ ЫНТАЛАНДЫРУ ҚЫЗМЕТІН СТРАТЕГИЯЛЫҚ МАҢЫЗДЫЛЫҒЫМЕН ЖЕТІЛДІРУ БАҒЫТТАРЫ
3.1 Персоналды басқарудағы ынталандыру қызметінін негізгі мәселері
3.2 Персоналды ынталандырудың стратегиялық маңыздылығы мен дамыту бағыттары
ҚОРЫТЫНДЫ
Қолданылған әдебиеттер тізімі
ҚОСЫМША А
ҚОСЫМША Ә
ҚОСЫМША Б
КІРІСПЕ
Қызметкерлерді ынталандыру және уәждеу - бұл басқарушылар қызметінің ең қиын бағыттарының бірі, ал бағыныштыларды ынталандыру және уәждеу қабілеті - үлкен өнер. Басқарушы персонал осы өнерді игерген компаниялар, әдетте, нарықта жетекші орын алады. Егер еңбекті ынталандырудың тиімді жүйесі жасалмаса, ешқандай басқару жүйесі жақсы жұмыс істемейді, өйткені ол әр нақты қызметкерді және ұжымды жеке және ортақ мақсаттарға жетуге итермелейді. Шетелдік зерттеушілер еңбек уәждемесі мен ынталандыру мәселесін зерттеуге үлкен үлес қосты, олар: К. Альберфер, Дж.С. Смит, в. Врум, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор, А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Э. Локк, Л. Портер және басқалар. Еңбек қызметін уәждемелеу және ынталандыру тұжырымдамасын қалыптастыру көздерінің алдында тұрған ғалымдарды А.Г. Здравомыслов, в. п. Рожин және В. А. Ядров деп атаған жөн. Егерде еңбекті ынталандыру жүйесі дұрыс дамыған және іс жүзінде дұрыс қолданылса, онда персоналды басқарудың тиімді құралы болып табылады.
Бұл жұмыстың өзектілігі әр түрлі меншік нысандары мен қызмет салаларындағы кәсіпорындардың басты міндеттерінің бірі-адам факторын белсендіруді және ең жақсы өндірістік нәтижелерге қол жеткізуді қамтамасыз ететін еңбекті басқарудың тиімді әдістерін іздеу. Адамдардың тиімділігін арттырудың шешуші себеп факторы-оларды уәждеу және ынталандыру. Уәждеме мен ынталандыруды зерттеуі адамдардың не себепті жұмыс істейтінін, олардың әрекет ету режимін таңдауға не әсер ететінін және неге сол жұмысты таңдауын түсінуге мүмкіндік береді. Уәждеме және ынталандыру теориясын зерттеу және оның ережелерін іс жүзінде қолдану менеджерлерге жұмысшылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру дәрежесін арттыруға, оларды өнімді жұмысқа ынталандыруға мүмкіндік береді. Қызметкерлерді әр түрлі ұйымдастырушылық жағдайларда қанағаттандырып, нәтижелі ету үшін менеджерлер уәждеу ,ынталандыру және марапаттау әдістерін дұрыс біріктіруі керек.
Дипломдық жұмыстың мақсаты - теориялық және әдістемелік тәсілдер негізінде қызметкерлерді уәждеу мен ынталандырудың артықшылықтары мен ықтимал экономикалық әсерін негіздеу.
Осы мақсатқа жету үшін келесі міндеттерді шешу қажет:
oo еңбек мотивациясы ұғымының мәні мен мазмұнын зерттеу;
oo қызметкерлердің еңбек қызметін ынталандыру жүйесін талдау;
oo кәсіпорындағы персоналды басқару жүйесінде еңбекті ынталандыру мен уәждеуді қарастыру;
oo қызметкерлердің уәждемесін зерттеу және бағалау әдістерін қалыптастыру;
oo персоналдың еңбек қызметін ынталандыру жүйесінің тиімділігін бағалау әдістемесін қарастыру;
oo Аэроғарыштық және арнайы инжиниринг ЖШС-нің еңбек қызметін уәждемелеу және ынталандыру жүйесін талдау;
oo Аэроғарыштық және арнайы инжиниринг ЖШС қызметкерлерін уәждемелеу және ынталандыру жүйесін жетілдіру жолдарын ашу;
Бұл дипломдық жұмыстың зерттеу тақырыбы - жұмысшылардың еңбегін уәждеу мен ынталандырудың қолданылатын жүйесі.
Бұл жұмыстың зерттеу нысаны - Аэроғарыштық және арнайы инжиниринг ЖШС.
Бұл жұмыстың гипотезасы - мотивацияны құру және тиімді жұмыс істеу тетігін енгізу ұйымның перспективалық дамуының міндетті шарты болып табылады деген болжам.
Дипломдық жұмыстың практикалық маңыздылығы - бұл ұйымды басқару тәжірибесінде қолдануға болатын әдістемелік ұсыныстарды анықтау.
Жұмыс кіріспеден тұрады, онда мәселенің жалпы тұжырымы, үш тарау, қосымшалар, қорытындылар және зерттелетін тақырып бойынша негізгі тұжырымдар жасалған әдебиеттер тізімі берілген. Бірінші тарауда ұйымдағы қызметкерлерді уәждеу мен ынталандырудың теориялық аспектілері ашылған.
Дипломдық жұмыстың екінші тарауында қызметкерлердің еңбек қызметін уәждемелеу және ынталандыру жүйесін қалыптастырудың талдау және әдістемелік аспектілері қарастырылған. Үшінші тарауда еңбек қызметін уәждемелеу және ынталандыру жүйесін дамытудың басым бағыттары қарастырылды, сондай-ақ Аэроғарыштық және арнайы инжиниринг ЖШС басқару жүйесіне уәждемелеу және ынталандыру жүйесін жетілдіру бойынша ұсынымдар берілді. Қорытындысында барлық жұмыс бойынша қорытындылар мен ұсыныстар шығарылды.
1 ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ ЫНТАЛАНДЫРУ ҚЫЗМЕТІН ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ ҒЫЛЫМИ-ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
8.1 ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДА ЕҢБЕКТІ ЫНТАЛАНДЫРУ ТЕОРИЯЛАРЫНЫҢ ҚАЛЫПТАСУЫ МЕН ДАМУЫ ЭВОЛЮЦИЯСЫ
Бүгінгі таңда қызметкерді ынталандыру еңбек экономикасының маңызды мәселелерінің бірі болып табылады. Мотивация әдетте жұмысшыларды белсендіру (ішкі ынталандыру) және тиімді жұмысқа ынталандыру (сыртқы ынталандыру) процесі ретінде қарастырылады.
Мотивацияны зерттеу барысында қажеттіліктер, мотив, ынталандыру және мақсаттар сияқты әртүрлі категориялар қолданылады.
Қажеттіліктер дегеніміз-адамның өмір сүруі үшін қажет объектіге деген қажеттілікті сезіну жағдайы. Ынталандыру - бұл бір нәрсені жасауға қызығушылықтың мінез-құлықтың қозғаушы себебі. Мотив - бұл адамның нәтижеге бағытталған іс-әрекетке деген ынтасы, бірақ мақсат дегеніміз-қалаған объект, адам ұмтылатын нәтиже.
Еңбек мотивациясы тұжырымдамасының мәні туралы әртүрлі пікірлер бар, біз білетіндей, психологтар мен әлеуметтанушылар мотивация мәселелерімен айналысады, бірақ бізді осы мәселенің экономикалық аспектілері ғана қызықтырады. Бүгінгі таңда мотивациялық теориялардың екі тобы бар: мазмұнды теориялар және процедуралық теориялар. Мазмұнды теорияның негізі мотивтерді анықтайтын негізгі фактордың қажеттілігін талдау болып табылады. Ал процессуалдық теория бұл мәселені екінші жағынан қажеттіліктердің мотивациялық рөлін қабылдамай қарастырады, бірақ адамның мақсатқа жету үшін күш салуына не себеп болатынына үлкен мән береді.
Алдымен мотивацияның ең танымал маңызды теорияларын қарастырамыз: А. Х. Маслоу қажеттіліктер теориясы, К. Альдерфердің қажеттіліктер теориясы, Дэвид Макклелландтың мотивациялық қажеттіліктер теориясы, Гигиена және Герцберг мотивациялық фактор теориясы.
Қажеттіліктердің ең танымал классификациясын Абрахам Маслоу жасаған. Оның иерархиясында ол маңыздылық тәртібімен тізімделген қажеттіліктердің бес негізгі қабатын жасады, атап айтқанда:
1. Негізгі физиологиялық қажеттіліктер (тамақ, демалыс, тұрғын үй, жыныстық қанағаттану және т.б.).
2. Қауіпсіздікке деген қажеттілік (өмірді, денсаулықты сақтау; ертеңгі күнге деген сенім, зейнетақымен қамсыздандыру және т.б.).
3. Әлеуметтік қауымдастыққа деген қажеттілік (ұжымда қабылдану: тану, қолдау алу; адамдардың достық қарым-қатынасы).
4. Құрмет пен өзін-өзі бағалау қажеттілігі (кәсіпорын үшін өзіндік маңыздылығы мен қажеттілігін сезіну, әлеуметтік бедел; басқалардың құрметін көруге деген ұмтылыс, жоғары әлеуметтік мәртебеге ие болу).
5. Өзін-өзі тану, өзін-өзі актуалдау қажеттілігі (өз қабілеттерін ашуға, өзін-өзі жетілдіруге, шығармашылыққа, дамуға, өз өмірін түсінуге ұмтылу).
А. Маслоу қажеттіліктерінің иерархиясы пирамида түрінде орналасқан:
Сурет 1 А. Маслоу қажеттіліктерінің иерархиясы
Бұл теорияның негізі бір қажеттілік орындалған кезде оның беріктігі төмендейді және келесі деңгейдің күші артады. Маслоу атап өткендей, адам ішінара бір деңгейде қанағаттануы мүмкін және келесі деңгейде қанағаттануды іздейді.
Альдерфер Маслоудың жеке қажеттіліктерді иерархия түрінде орналастыруға болатындығы туралы пікірімен келіседі. Бірақ ол болжаған иерархия қажеттіліктердің тек үш компонентін қамтиды және ERG( SVR) деп аталады:
1. өмір сүру қажеттілігі (физиология және қауіпсіздік) (с)
2. өзара байланыс қажеттілігі (басқа адамдарды қолдау, тану, мақұлдау) (В)
3. өсуге деген қажеттілік (адамның өз қабілеттерін іске асыруға деген ынтасы) (Р)
Бұл қажеттілік топтары Маслоу бөлгендерден ерекшеленеді, өйткені қажеттіліктен қажеттілікке дейінгі қозғалыс тек жоғарыдан төменге ғана емес, екі бағытта да жүреді. Егер қажеттілік жоғары қозғалса, онда төменгі деңгейдің қажеттілігі қанағаттандырылады, ал егер төмен болса, жоғары деңгейдің қажеттілігі қанағаттандырылмайды. Бірақ егер жоғары деңгейдегі қанағаттандырылмаған қажеттілік төменгі деңгейдегі қажеттіліктің әсерін күшейтсе және адам толық қанағаттандырылса да, сол қажеттіліктерді қанағаттандыруға ауысады. Алдерфер жоғары деңгейден төменгі деңгейге дейінгі қозғалыс фрустрация деп аталады, яғни көңілсіздік, қанағаттану үмітінің құлдырауы деп атайды. Іс жүзінде Альдерфер теориясы әлі сәтсіз аяқталды, бірақ оның тұжырымдамасының пайдалылығы мотивация процесі туралы идеяларды байыту және оның тиімді формаларын іздеу перспективаларын кеңейту болып табылады.
Дэвид МакКлелланд жасаған мотивация моделі жоғары деңгейлердің қажеттіліктеріне негізделген. Автор адамдардың үш қажеттілігі бар деп санайды - билік, сәттілік және қатыстылық.
Билікке деген қажеттілік оқиғалардың барысын бақылауға және басқа адамдарға әсер етуге деген ұмтылыс ретінде көрінеді. А. Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы теориясында бұл қажеттілік тану (құрметтеу) және өзін-өзі тану қажеттіліктері арасындағы алшақтыққа түсіп, анық көрінбейді.
Табысқа жету және мақсаттарға жету қажеттілігі алға қойған мақсаттарға жету, оларды жүзеге асыру үшін жауапкершілікті алу және қабылдау қабілетінде көрінеді. Маслоу теориясында бұл қажеттілік құрмет пен өзін-өзі көрсету қажеттіліктерінің арасында орналасқан. Бұл қажеттілік тек оның мәртебесін растайтын, бірақ жұмысты сәтті аяқтауға әкелетін осы адамның жетістігі туралы мәлімдемегендерге қанағаттандырылады. Табысқа жету қажеттілігі жоғары адамдар орташа тәуекелге барады, мәселенің шешімін табу үшін жеке жауапкершілікті өз мойнына алатын жағдайларды жақсы көреді және олар қол жеткізген нәтижелерді нақты ынталандырғысы келеді.
МакКлелланд, егер сәттілік қажеттілігі бар адамдарды ынталандыру қажет болса, онда оларға орташа тәуекел дәрежесі немесе сәтсіздік мүмкіндігі бар міндеттер қойылуы керек, оларға қойылған міндеттерді шешуде бастаманы бастау үшін жеткілікті өкілеттіктер берілуі керек, оларды қол жеткізілген нәтижелерге сәйкес үнемі және белгілі бір жолмен ынталандыру керек деп санайды.
Мотивацияның келесі, белгілі теориясы - Ф. Герцбергтің екі факторлы теориясы. Мотивацияның бұл моделі ХХ ғасырдың 50-ші жылдарының екінші жартысында ұсынылды. Герцберг сауалнама жүргізді, онда ол қатысушылардан қызметтік міндеттерден қанағаттануды - жақсы немесе жаман екенін және оны сипаттай алатындығын анықтауды сұрады. Нәтижесінде Герцберг адамдар қанағаттанатын нәрсе наразылық пен көңілсіздік тудыратын нәрселерден түбегейлі ерекшеленетінін анықтады. Ол жасаған тұжырымдарға сүйене отырып, оған гигиеналық факторлар мен мотивация факторлары деп атаған факторлардың екі үлкен тобын берді. Екі фактор да қызметкерлерді ынталандырады, бірақ олар әртүрлі принциптерде жұмыс істейді.
Ол бірінші топқа жұмысшылардың наразылығын жеңілдететін сыртқы факторларды жатқызды, бұл факторлар жұмыс жүргізілетін ортаға байланысты, оларға қалыпты еңбек жағдайлары, жеткілікті жалақы, компаниядағы тұлғааралық қатынастар, қызметкердің мәртебесі және т.б. сияқты факторлар жатады. Герцберг адамның гигиеналық факторларының болмауы оның жұмысына наразылық тудырады деп санайды. Осы факторлардың болуы қызметкерлерді қанағаттандыруды толығымен тудырады және олардың қызметінің тиімділігін арттыруға итермелейді.
Екінші топқа Герцберг мотивациялық факторлар немесе "мотиваторлар"деп аталатын ішкі факторларды жатқызады. Бұл факторларға сәттілік, мансаптық өсу, жұмыс нәтижелерін тану және мақұлдау, шығармашылық және іскерлік өсу мүмкіндіктері жатады. Бұл факторлардың болуы қызметкерлерді қанағаттандырады және өнімді жұмысқа ынталандырады.
1 Кесте
Жұмыстың қанағаттанушылығына әсер ететін факторлар
Қозғаушы факторлар
Факторлар-гигиена
Жұмыс құндылық ретінде
Еңбек жағдайлары
Жауапкершілік сезімі
Әлеуметтік қатынастар
Табыстары
Көшбасшылық стилі
Мойындау
Сыйақы
Герцбергтің мотивациялық теориясының Маслоу теориясымен көп ұқсастығы бар. Авторлар гигиеналық факторлар жоғарыда көрсетілген физиологиялық және қауіпсіздік қажеттіліктеріне сәйкес келеді деп санайды. Герцбергтің ынталандыру факторларын Маслоудың жоғары деңгейлерінің қажеттіліктерімен, яғни тану, құрметтеу және өзін-өзі көрсету қажеттіліктерімен салыстырады.
Мотивацияның процедуралық теориясының өкілдеріне мыналар жатады: Врумның күту теориясы, Адамстың әділеттілік теориясы, Портер - Лоулер моделі, Локаның мақсат қою теориясы.
Көптеген сыни теориялардан айырмашылығы, Врум балама ретінде күту теориясын ұсынды. Оның теориясы адамның өз қажеттіліктерін қанағаттандыруға үміттенетіндігіне және күтілетін нәтижеге сәйкес жұмсалған күш-жігердің деңгейін жоспарлауға негізделген. Алайда, күту теориясына сәйкес, қажеттілік адамның мақсатқа жету үшін мотивациясының қажетті шарты ғана емес, сонымен қатар таңдалған мінез-құлық түрі де болып табылады.
Процессуалдық күту теориясы қызметкерлердің мінез-құлқы келесі мінез-құлықпен анықталады:
oo қызметкердің жұмысын ынталандыратын басшылық;
oo белгілі бір жағдайларда оған сыйақы берілетініне сенімді қызметкер;
oo жұмыс сапасы белгілі бір жақсарған жағдайда оған белгілі бір сыйақы берілетінін мойындайтын қызметкер мен басшы;
oo сыйақы мөлшерін белгілі бір қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін қажет ақымен салыстыратын қызметкер;
Э. Локтың мақсат қою теориясы да технологиялық тәсілге жатады. Бұл теория адамдар белгілі бір дәрежеде ұйымның мақсаттарын субъективті түрде өздері ретінде қабылдайды және оған қол жеткізуге тырысады, бұл үшін қажетті жұмысты орындаудан қанағат алады. Сонымен қатар, жұмыстың тиімділігі көбінесе мақсаттардың сипаттамалары, оларға деген адалдық, олардың қабылдануы, күрделілігі сияқты анықталады.
Адамс теориясы оның күш-жігері немесе жұмысшылардың еңбек қызметіне қосқан үлестері бірқатар параметрлер бойынша бағаланатынын баса айтады:
oo білім;
oo еңбек өтілі;
oo біліктілік деңгейі;
oo іске берілгендік;
oo шығармашылық;
Л. Портер мен Э. Лоулер сыйақы мөлшеріне әсер ететін үш айнымалыны енгізді: жұмсалған күш, адамның жеке қасиеттері және оның қабілеттері және еңбек процесінде оның рөлін білу. Авторлар мотивация қанағаттануға немесе орындаушылыққа тең емес деген пікірден туындайды. Мотивация, қанағаттану және орындаушылық-бұл жеке айнымалылар және олар көбінесе Врум теңдеуінің параметрлеріне сәйкес келетіндіктен басқаша өзара әрекеттеседі. Портер мен Лоулер моделі, сөзсіз, еңбек мотивациясы процесін және жұмыс пен қанағаттану арасындағы қарым-қатынасты түсіну деңгейін арттыруға үлкен үлес қосты, бірақ адам ресурстарын басқарудың нақты тәжірибесіне әлі де қатты әсер еткен жоқ. Түбегейлі айырмашылыққа қарамастан, барлық теорияларда мотивацияның тиімді жүйесін құру үшін белгілі бір қорытынды жасауға мүмкіндік беретін ұқсас нәрсе бар.
Осылайша, мотивация - белгілі бір қажеттіліктерді қанағаттандыру мақсатында іс-әрекетке ынталандыру. Мотивация бірнеше сатыда жүзеге асырылады: қажеттіліктердің пайда болуы, санадағы қажеттіліктерді анықтау, қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін іс-әрекеттің мотивін қалыптастыру. Мотивация кез-келген әлеуметтік-экономикалық объектіні басқару жүйесіндегі орталық орындардың бірін алады, жоспарлау, ұйымдастыру, бақылау, шешім қабылдау сияқты басқа функциялармен қатар басқару функцияларының бірі болып табылады.
3.1 ҰЙЫМДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ ЫНТАЛАНДЫРУ ТҮРЛЕРІ, ӘДІСТЕРІ ЖӘНЕ БАҒЫТТАРЫ
Ынталандыру - бұл іс-әрекеттің маңызды уәжі, оның себебі қызығушылық (материалдық, моральдық, жеке немесе топтық), көбінесе белгілі бір нысандағы материалдық сыйақы.
Ынталандыру белгілі бір уәждердің әсерін тудыратын әсер ету тұтқалары немесе "тітіркену" тасымалдаушылары ретінде әрекет етеді. Ынталандыру жеке заттар, басқа адамдардың әрекеттері, уәделер, берілген мүмкіндіктер және тағы басқалар болуы мүмкін, бұл адамға оның әрекеттері үшін өтемақы ретінде ұсынылуы мүмкін немесе белгілі бір әрекеттердің нәтижесінде алғысы келеді. Адам көптеген ынталандыруларға саналы түрде жауап бермейді. Кейбір бөлек ынталандыруларға адамдардың реакциясы тіпті саналы бақылауға берілмеуі мүмкін.
Адамдарды уәждеу үшін әртүрлі ынталандыруды қолдану процесі ынталандыру (стимулирование) деп аталады. Еңбекті ынталандыру жүйесі кәсіпорында сәтті жұмыс істеу үшін қажет мамандардың санаттарын тиімді тарту үшін бәсекеге қабілетті болуы керек. Егер жұмысшылар кәсіпорыннан басқа ұйымдар ұсынатын жалақы, әлеуметтік кепілдіктер мен тұрақты жұмыс деңгейін ала алмаса, бұл кадрлардың кетуіне әкеледі. Өкінішке орай, ең алдымен компания ең білікті қызметкерлерден айрылады.
Ынталандыру қызметкердің қажеттіліктеріне, мүдделері мен қабілеттеріне сәйкес келуі керек, яғни ынталандыру механизмі қызметкерді уәждеу механизміне сәйкес келуі керек. Ынталандыру - ынталандырушы әсердің процесі мен нәтижесі, әрекет етуге шақыру, көтермелеу.
Ынталандыру жеке заттар, басқа адамдардың әрекеттері және қызметкерге оның ақыл-ой немесе физикалық күш-жігері үшін өтемақы ретінде ұсынылуы мүмкін басқа да құндылықтар болуы мүмкін. Адам барлық ынталандыруларға бірдей мүдделі емес. Мысалы, ақша жүйесі бұзылған кезде ақшаға ештеңе сатып алу мүмкін емес, жалақы мен ақша белгілері ынталандыру рөлін жоғалтады және адамдарды басқаруда шектеулі түрде қолданыла алады.
Өндірісті басқаруды ұйымдастырудың әртүрлі кезеңдерінде ынталандыруды қолдану процесі әртүрлі болуы керек. Ынталандыру тауарларды өндірумен және оларды нарыққа шығарумен айналысатын өндірістік бөлімшелерде кеңінен таралды.
Адамды жақсы жұмыс істеуге итермелейтін бірнеше жалпы ынталандыру бар:
oo Ақша;
oo Құрмет;
oo Өзін-өзі растау;
oo Ұйымға қатыстылық сезімі;
oo Жағымды жұмыс ортасы;
oo Мадақтау;
oo Икемді жұмыс кестесі;
oo Ұжым мүшесі ретінде өзін-өзі тануы;
oo Жұмысқа қарапайым киіммен келуге рұқсат;
oo Идеялар мен ұсыныстарды жіберу мүмкіндігі;
oo Іссапарлар;
oo Қосымша іссапарлар мен сапарлар болмауы;
oo Білім алу мүмкіндігі;
oo Мансап;
oo Серіктестіктер;
oo Сіңірген еңбегін тану;
oo Сыйақы;
oo Үйде жұмыс істеу мүмкіндігі;
oo Компанияның дүкендеріндегі жеңілдіктер;
oo Тәуелсіздік;
oo Наградалар;
oo Шығармашылық атмосфера;
oo Артық жұмыс істегені үшін алғыс;
oo Жұмысқа деген сенімділік сезімі;
oo Басқа адамдармен ынтымақтастық;
oo Белгіленген жұмыс процесі;
oo Басқарушылық сенімділік;
Осылайша, ынталандыру адам ресурстарын басқарудың негізгі элементі болып табылады. Бұл іс-әрекеттің сыртқы мотивациясы, яғни ынталандыру қажеттіліктерді мүдделер мен мотивтерге, яғни өндіріс қозғалтқышына аударады.
Қызметкерлерді еңбекке ынталандыру функцияларын келесі бағыттарда жүзеге асыруға болады:
oo материалдық ынталандыру;
oo еңбекке моральдық ынталандыру жүйелері мен шараларын әзірлеу және жүзеге асыру;
oo жұмысқа тартымдылық, қызығушылық, еңбек орнының эстетикасы және еңбек операциялары үшін жағдай жасау;
oo жұмыспен қамтуға, іскерлік мансапқа, жеке өсу мен оқу мүмкіндіктеріне кепілдік беру;
oo іс-әрекеттің мәнін басқару, орындалатын жұмыстың маңыздылығын көрсету.
Бүгінгі таңда қызметкерді жұмыс үшін марапаттаудың бірнеше жолы бар.
1. Әр түрлі формадағы қызметкердің тәжірибесіне қарамастан, неғұрлым қарқынды жұмыс және оның сапасы үшін материалдық сыйақы.
2. Қызметкердің мүмкіндіктеріне сәйкес келетін лауазымның, атақтың жоғарылауы.
3. Бос уақытты ынталандыру немесе қызметкерге жұмыс күнін өз бетінше жоспарлауға мүмкіндік беру, бұл еңбек өнімділігінің өсуіне әкеледі.
4. Қызметкердің еңбегін марапаттар, алғыс хаттар, хаттар, баспасөз, радио, теледидар арқылы қоғамдық және жеке тану. Тиісті түрде мадақтау, сенім, ең жақсы жұмыс үшін артықшылықтар мен айырықша құқтық беру.
Еңбекке ынталандырудың барлық "жиынтығы" барлық қызметкерлерге белгілі және шынымен лайықты дауысты болуы керек.
Ынталандыру тетігі материалдық, моральдық және әлеуметтік сыйақылардың әртүрлі формаларын жасау арқылы кәсіпорын басшылары мен оның қызметкерлерінің мүдделерін біріктіруді қамтамасыз етуге арналған, әлеуметтік ұйымдастырушылық бағдарламалар үшін әзірленген әлеуметтік-психологиялық мотивациялық әдістер осы жүйелердегі маңызды орынды білуі керек.
Оларға келесілер жатады:
oo бағалы сыйлықтар;
oo моральдық мадақтау;
oo қосымша демалыстар;
oo кәсіпорынның пайдасына персоналдың қатысу үлесі;
oo компания акцияларын сату;
Қазақстанда негізінен материалдық ынталандыру қолданылады, ол қаржылық жағынан ынталандырудың ең қымбат әдістерінің бірі болып саналады. Әлеуметтік-психологиялық ынталандырулардың болмауы, сондай-ақ ұйымдық-өндірістік әдістердің нашар дамуы Қазақстанда еңбекті ынталандыру әдістері әлі толық пайдаланылмағанын, демек, қызметкер жұмысты 100% - ға тиімді атқармайтынын көрсетеді.
1.3 ШЕТЕЛДІК КӘСІПОРЫНДАР ТӘЖІРИБЕСІНДЕГІ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ ТИІМДІЛІГІН АРТТЫРУДАҒЫ ЫНТАЛАНДЫРУ ҚЫЗМЕТІ
Қазақстандағы экономикалық реформалардың қазіргі кезеңі кәсіпорындардың әртүрлі қоғамдық топтардың өсіп келе жатқан талаптары жағдайында жұмыс істейтіндігімен сипатталады. Осыған байланысты жалдамалы қызметкерлерді ынталандырудың тиімді жүйесін құру ерекше өзектілікке ие.
Ынталандыру жүйесін құру кезінде басқару теориясында әзірленген және нарықтық экономикада қолданылатын принциптерге сүйену керек:
oo кешенділігі;
oo жүйелік;
oo регламенттеу;
oo мамандандыру;
oo тұрақтылық;
oo мақсатты шығармашылық;
Бірінші қағида - кешенділік. Кешенділік барлық мүмкін факторларды ескере отырып, жан-жақты көзқарас қажет деп болжайды: ұйымдастырушылық, құқықтық, техникалық, материалдық, әлеуметтік, моральдық және социологиялық.
Ұйымдастырушылық факторлар-бұл жұмыстың белгілі бір тәртібін белгілеу, өкілеттіктерді бөлу, мақсаттар мен міндеттерді тұжырымдау. Жоғарыда айтылғандай, өндірістік процесті дұрыс ұйымдастыру одан әрі тиімді және сапалы жұмыс үшін негіз қалайды.
Құқықтық факторлар ұйымдастырушылық факторлармен тығыз өзара әрекеттеседі, олар өзіне жүктелген функцияларды ескере отырып, еңбек процесінде қызметкердің құқықтары мен міндеттерінің сәйкестігін қамтамасыз ету мақсатына қызмет етеді. Бұл өндірісті дұрыс ұйымдастыру және одан әрі әділ ынталандыру үшін қажет.
Техникалық факторлар қызметкерлерді заманауи өндіріс құралдарымен және кеңсе жабдықтарымен қамтамасыз етуді қамтиды. Ұйымдастырушылық сияқты, бұл аспектілер кәсіпорынның жұмысында негізгі болып табылады.
Материалдық факторлар материалдық ынталандырудың нақты нысандарын анықтайды: жалақы, сыйлықақылар, қосымша ақылар және т.б. және олардың мөлшері.
Әлеуметтік факторлар қызметкерлерге әртүрлі әлеуметтік жеңілдіктер беру, әлеуметтік көмек көрсету, қызметкерлерді басқаруға қатысу арқылы олардың қызығушылығын арттыруды қамтиды.
Моральдық факторлар ұжымдағы жағымды моральдық-адамгершілік ахуалды қамтамасыз етуге, кадрларды дұрыс таңдау мен орналастыруға, моральдық көтермелеудің әртүрлі нысандарына бағытталған іс-шаралар кешенін білдіреді.
Физиологиялық факторларға денсаулықты сақтауға және қызметкерлердің өнімділігін арттыруға бағытталған шаралар жиынтығы кіреді. Бұл іс-шаралар санитарлық-гигиеналық, эргономикалық және эстетикалық талаптарға сәйкес жүргізіледі, онда жұмыс орындарын жабдықтау және еңбек пен демалыстың ұтымды режимдерін белгілеу нормалары бар. Физиологиялық факторлар басқаларға қарағанда орындалатын жұмыстың тиімділігі мен сапасын арттыруда маңызды рөл атқарады.
Барлық осы факторлар жақсы нәтижелерге кепілдік беру үшін жеке-жеке емес, бірге қолданылуы керек. Дәл сол кезде жұмыстың тиімділігі мен сапасын едәуір арттыру шындыққа айналады.
Күрделілік принципі өз атауында көрсетілген іс-шаралардың бір немесе бірнеше қызметкерге қатысты емес, кәсіпорынның бүкіл ұжымына қатысты өткізілуін анықтайды. Бұл тәсіл бүкіл кәсіпорын деңгейінде айтарлықтай үлкен әсер береді.
Екінші қағидат - жүйелілік. Егер күрделілік принципі барлық факторларды ескере отырып, ынталандыру жүйесін құруды қамтыса, онда жүйелілік принципі факторлар арасындағы қайшылықтарды, олардың өзара байланысын анықтауды және жоюды қамтиды. Бұл оның элементтерін өзара үйлестіру арқылы ішкі теңдестірілген және ұйымның игілігі үшін тиімді жұмыс істей алатын ынталандыру жүйесін құруға мүмкіндік береді.
Жүйеліліктің мысалы сапаны бақылау нәтижелеріне және қызметкердің үлесін бағалауға негізделген қызметкерлерді материалдық және моральдық ынталандыру жүйесі болуы мүмкін, яғни жұмыстың сапасы мен тиімділігі мен кейінгі сыйақы арасында логикалық байланыс бар.
Үшінші қағидат - регламенттеу. Реттеу нұсқаулар, ережелер, стандарттар түрінде белгілі бір тәртіпті орнатуды және олардың орындалуын бақылауды қамтиды. Осыған байланысты, нұсқаулықтарды қатаң сақтауды және олардың орындалуын бақылауды талап ететін қызметкерлердің қызмет салаларын қызметкер өз іс-әрекеттерінде еркін болуы керек және бастама көтере алатын салалардан ажырату маңызды. Реттеу объектілері ынталандыру жүйесін құру кезінде белгілі бір қызметкердің нақты міндеттері, оның қызметінің нақты нәтижелері, еңбек шығындары болуы керек, яғни әр қызметкер оның міндеттеріне не кіретіні және одан қандай нәтижелер күтілетіні туралы толық түсінікке ие болуы керек. Сонымен қатар, түпкілікті жұмысты бағалау мәселесінде реттеу қажет, яғни қызметкердің соңғы жұмысы бағаланатын критерийлер нақты белгіленуі керек. Мұндай реттеу, дегенмен, шығармашылық көзқарасты жоққа шығармауы керек, бұл өз кезегінде қызметкердің кейінгі сыйақыларында да ескерілуі керек.
Кәсіпорын қызметкерлерінің орындайтын жұмысының мазмұнын реттеу келесі міндеттерді шешуі керек:
1. қызметкерлерге жүктелуі тиіс жұмыстар мен операцияларды анықтау;
2. қызметкерлерді оларға жүктелген міндеттерді орындау үшін қажетті ақпаратпен қамтамасыз ету;
3. ұтымдылық қағидаты бойынша кәсіпорын бөлімшелері арасында жұмыстар мен операцияларды бөлу;
4. әрбір қызметкер үшін оның біліктілігі мен білім деңгейіне сәйкес нақты лауазымдық міндеттерді белгілеу.
Еңбек мазмұнын реттеу орындалатын жұмыстың тиімділігін арттыруға қызмет етеді.
Орындалатын жұмысты ынталандыру тұрғысынан орындалатын жұмыс нәтижелерін реттеу өте маңызды рөл атқарады. Ол өзіне:
* кәсіпорын бөлімшелерінің және әр қызметкердің қызметін сипаттайтын бірқатар көрсеткіштерді анықтау, олар бөлімшелер мен жеке жұмысшылардың кәсіпорын қызметінің жалпы нәтижесіне қосқан үлесін ескереді;
* көрсеткіштердің әрқайсысы бойынша сандық бағалауды анықтау;
* орындалатын жұмыстың тиімділігі мен сапасын ескере отырып, қызметтің жалпы нәтижелеріне қол жеткізудегі қызметкердің үлесін бағалаудың жалпы жүйесін құру.
Осылайша, ынталандыру мәселелерінде реттеу кәсіпорында ынталандыру жүйесін реттей отырып, өте маңызды рөл атқарады деп айта аламыз.
Төртінші принцип - мамандандыру. Мамандандыру - бұл рационализация принципіне сәйкес белгілі бір функциялар мен жұмыстарды кәсіпорын бөлімшелеріне және жеке қызметкерлерге бекіту. Мамандандыру еңбек өнімділігін арттыруға, тиімділікті арттыруға және жұмыс сапасын жақсартуға ынталандыру болып табылады. Мамандандыру еңбек өнімділігін арттыруға, тиімділікті арттыруға және жұмыс сапасын жақсартуға ынталандыру болып табылады.
Бесінші қағидат - тұрақтылық. Тұрақтылық қалыптасқан ұжымның болуын, кадрлардың тұрақтамауын, команда алдында тұрған белгілі бір міндеттер мен функциялардың болуын және оларды орындау тәртібін болжайды. Кәсіпорынның жұмысында болып жатқан кез-келген өзгерістер кәсіпорынның немесе қызметкердің белгілі бір бөлімшесінің функцияларын қалыпты орындауды бұзбай жүзеге асырылуы керек. Сонда ғана орындалатын жұмыстың тиімділігі мен сапасы төмендемейді.
Алтыншы қағида - мақсатты шығармашылық. Бұл жерде кәсіпорындағы ынталандыру жүйесі қызметкерлердің шығармашылық көзқарасын көрсетуге ықпал етуі керек деп айту керек. Бұған жаңа, жетілдірілген өнімдерді, өндіріс технологиялары мен қолданылатын жабдықтың конструкцияларын немесе материалдар түрлерін жасау және өндірісті ұйымдастыру және басқару саласында жаңа, тиімді шешімдерді іздеу кіреді.
Тұтастай алғанда кәсіпорынның, құрылымдық бөлімшенің және әрбір жеке қызметкердің шығармашылық қызметінің нәтижелері негізінде материалдық және моральдық ынталандыру шаралары көзделеді. Ол ұсынған ұсыныс оған қосымша материалдық және моральдық пайда әкелетінін білетін қызметкер шығармашылық ойлауға ұмтылады. Әсіресе ғылыми-конструкторлық ұжымдарда шығармашылық процесті ынталандыруға ден қою керек.
Кәсіпорында ынталандыру жүйесін құру кезінде жүйенің икемділігі принципін сақтау қажет. Ынталандырудың икемді жүйелері кәсіпкерге, бір жағынан, қызметкерге тәжірибесі мен кәсіби біліміне сәйкес жалақы алудың белгілі бір кепілдіктерін қамтамасыз етуге, екінші жағынан, қызметкердің жалақысын жұмыстағы жеке көрсеткіштеріне және тұтастай алғанда кәсіпорынның нәтижелеріне байланысты қоюға мүмкіндік береді.
Ынталандырудың икемді жүйелері бүгінгі күні экономикасы дамыған шет елдерде кеңінен таралған. Сонымен қатар, жалақыдағы икемділік жалақыға қосымша жеке төлемдер түрінде ғана емес көрінеді. Икемді төлемдер ауқымы өте кең. Бұл еңбек өтілі, тәжірибесі, білім деңгейі және т.б. үшін жеке үстемеақылар, бірінші кезекте жұмысшыларға есептелген ұжымдық сыйлықақылар жүйесі, мамандар мен басқарушыларға есептелген пайдаға қатысу жүйесі және әлеуметтік жеңілдіктердің икемді жүйесі. Ұйымның барлық қызметкерлеріне қолдануға арналған ынталандырудың барлық түрлерін қолдану ғана қажетті нәтиже бере алады.
Тәжірибе көрсетіп отырғандай, қазіргі уақытта қазақстандық кәсіпорындарда жалдамалы қызметкерлерді ынталандыру тетігіндегі негізгі проблемалар келесілер болып табылады:
1. еңбекке ақы төлеуді қалыптастыру тетігінің икемділігінің жеткіліксіздігі, оның жеке қызметкердің тиімділігі мен еңбек сапасындағы өзгерістерге жауап бере алмауы;
2. қандай да бір бағалаудың болмауы немесе кәсіпкердің жалдамалы қызметкерлердің жеке еңбек көрсеткіштерін объективті бағалауы;
3. басшылардың, мамандар мен қызметшілердің еңбегіне әділ ақы төлеудің болмауы; олардың еңбегіне ақы төлеуде негізсіз арақатынастардың болуы;
4. қызметкерлердің жалақы мөлшеріне және қолданыстағы төлем жүйесіне теріс қатынасы.
Еңбекақы төлеу мәселелерін шешу кезінде кәсіпорындар алдында тұрған осы проблемалардың барлығы қазақстандық және шетелдік тәжірибені пайдалана отырып еңсеріледі.
Ынталандыру жүйесінде жалақы жетекші орын алады.
Кәсіпорында жалақыны ұйымдастыру кезінде кәсіпкер бірқатар қағидаларды басшылыққа алуы қажет:
1. жалақы орындалған жұмыстың нәтижелеріне, оның тиімділігі мен сапасына сәйкес есептелуі керек;
2. қызметкер орындалған жұмыстың жоғары нәтижелеріне материалдық қызығушылық танытуы керек;
3. жалақы шектелмеуі керек;
4. жалақыны инфляцияға сәйкес индекстеу қажет;
5. еңбек өнімділігінің өсу қарқыны жалақы өсімінен озып кетуі керек;
6. жалақыны анықтау жүйесі қызметкерлер үшін қарапайым және түсінікті болуы керек.
Қызметкерлерге ақы төлеу жүйесі-бұл тарифтік жүйені, жалақыны, жалақының әртүрлі нысандарын, әртүрлі қосымша төлемдер мен үстемеақыларды қамтитын кешен.
Ең маңызды ынталандырушы фактор-жалақының өндірістің түпкілікті нәтижелерімен тікелей байланысын орнату. Осылайша, қызметкерлердің өз жұмысының соңғы нәтижелеріне деген қызығушылығы артады, өйткені ол өндірілген өнімнің саны мен сапасында көрсетілген өндірістегі қол жеткізілген нәтижелер үшін төленеді. Сонымен қатар, жұмысшылардың жалақысы максималды шектермен шектелмеуі керек, бұл қызметкерлердің тиімді жұмысқа деген қызығушылығын арттыруға күшті ынталандыру болады.
Жалдамалы жұмыскерлердің еңбекақысының түпкілікті нәтижелермен байланысын күшейту жұмыстың тиімділігі мен сапасын арттыруға бағытталған негізгі шара болуға тиіс. Әрбір қызметкердің нақты жалақысы оның кәсіпорын қызметінің түпкілікті нәтижесіне жеке еңбек үлесіне тікелей тәуелді болуы және қандай да бір шектеумен шектелмеуі маңызды.
Қызметкерлердің барлық санаттарына, жұмысшыларға да, мамандарға да, менеджерлерге де ақы төлеу өте қарапайым және көрнекі болуы керек. Іс жүзінде жұмысшылардың жалақысы жалақының келесі нақты түрлерінен тұрады: тариф, лауазымдық жалақы, түрлі сыйлықақылар мен сыйақылар, жалақы үстінен қосымша ақы мен қосымша төлемдер. Әрбір қызметкер жалақы не үшін және қандай мөлшерде есептелетінін жақсы білуі керек. Тек осы жағдайда ғана ол өзінің жалақысы неге өскенін немесе төмендегенін және жалақысын көтеру үшін не істеу керектігін түсінеді.
Жалақы деңгейі кәсіпорынның өмір сүру құнымен, қаржылық жағдайымен, бәсекелестер төлейтін жалақы деңгейімен және оны мемлекеттік реттеу тәртібімен анықталады.
Қызметкерлерге ақы төлеу жүйелері бірнеше негіздерге негізделеді: кәсіби біліктілік деңгейі, еңбек сіңірген жылдары, орындалатын жұмыс көлемі, функциялардың күрделілігі және жауапкершілік өлшемі, жұмыстың орындалу уақыты, операциялардың ұзақтығы және т. б.
Алайда, кез-келген сыйақы жүйесі жұмысшыларға сенімділік пен қауіпсіздік сезімін тудыруы керек. Жұмысшылар өздерінің алдында тұрған міндеттерді орындауға назар аударуы керек, отбасын қалай тамақтандыруға және киюге алаңдамай, басының төбесін қамтамасыз етуі керек. Бұл міндеттерді жалақының кепілді бөлігі шешуге тиіс. Сонымен қатар, уәждеме мен ынталандырудың қосымша құралдары жұмыстың тиімділігін арттыруға белсенді әсер етуге арналған.
Қызметкерлерге ақы төлеудің жаңа жүйесінің мәні-қосымша жалақы қоры құрылды (ЖТҚС). Бұл қор негізгі ынталандырушы функцияны орындайды. Ол міндетті номенклатура бойынша жоспарды орындағаны үшін цехтарға 30% мөлшерінде және жасалған шарттарға сәйкес тауарлық өнімді сату жөніндегі қызметтер мен бөлімдерге 20% мөлшерінде есептеледі. ЖТҚС есептеу Техникалық бақылау басқармасы ұсынатын есептік деректер негізінде сапа коэффициентінің орындалуына байланысты жүргізіледі.
Цехтың, бөлімнің, учаскенің жекелеген жұмыскерлері арасында ЖТҚС бөлу үшін еңбекке қатысу коэффициенті (ЕҚК) қолданылады, ол жұмыскердің тарифтік мөлшерлемесі негізінде айқындалады.
Бүгінгі таңда әлемде еңбек пен жұмысшылардың жалақысын ұйымдастырудың үш жүйесі бар: Жапон, Еуро-американдық және Қытай.
Жапон жүйесіне сәйкес қызметкердің лауазымы мен жалақысы жасына байланысты. Бұл жүйе Жапонияда тарихи түрде дамыды және осы елдің дәстүрлерімен байланысты. Жапонияда өмір бойы жалдау жүйесі бар, онда фирма болашақ колледждер мен университеттердің түлектерін оқу процесін бақылай отырып жұмысқа қабылдайды. Жапондық өмір бойы жалдау жүйесі айтарлықтай кемшілікпен сипатталады, тіпті жоғары кәсібилікке ие, ұйымдағы мәртебесін көтере алмайтын жас қызметкерлер үшін де, жұмыс тиімділігін арттыруға қызығушылық танытпайтын аға жұмысшылар үшін де ақы төлеудің ынталандырушы рөлінің болмауы.
Еуро-американдық жүйе лауазым мен жалақыны осы компаниядағы жұмыс өтілімен байланыстырумен сипатталады. Жапондық модельден айырмашылығы, атқаратын лауазымына сәйкес келмейтін жұмысшылар әдетте жұмыстан шығарылуға жатады және төмендетілмейді. Дегенмен, тұтастай алғанда, осы жүйеге тән сол кемшіліктер мен жапон болмауы, айқын белгіленген мотивация қызметкерлердің неғұрлым тиімді жұмыс. Ең бастысы - өз лауазымына сай болу, ал жұмыс өтілінің ұлғаюымен лауазымның өсуі және жалақының өсуі болады.
Қытай моделінде емтихан нәтижелері бойынша қызметкерлерді саралау жүйесі қолданылады. Аттестаттау нәтижелері бойынша қызметкерлерге біліктілік разрядтары беріледі. Алайда, бұл категорияларды тағайындау өте субъективті және бұрынғы жұмыс нәтижелерін бағалау негізінде жүзеге асырылады, бұл қазіргі кезеңдегі қызметкердің нақты нәтижелерінен алшақтықты тудырады. Сонымен қатар, әдетте, белгілі бір қызметкердің жұмысының сапасы емес, оның жұмысының күрделілігі бағаланады, бұл да сапалы жұмысты ынталандырмайды. Сонымен қатар, разрядтар арасында белгілі бір алшақтық бар, бұл разрядты жоғарылату мүмкіндігіне сенімді емес қызметкердің тиімді жұмыс істеуге деген ынтасын жоғалтуға әкеледі.
Жақында бірқатар қазақстандық кәсіпорындарда алғаш рет еңбекке ақы төлеу және ынталандыру жүйесін әзірлеумен айналысатын ынталандыру бөлімдері құрылды. Бұл жүйе қызметкерлерді марапаттаудың әртүрлі әдістерін қолдануды білдірді.
Өтемақы саясаты - бұл қызметкерге кәсіпорындағы жұмысының нәтижелері үшін сыртқы сыйақылар жүйесі. Демек, ақшалай сыйақы жүйесі туралы сөз болғанда, өтемақы пакетін құруды білдіреді.
Өтемақы пакетін әзірлеу адам ресурстарын басқарудағы маңызды, стратегиялық міндеттердің бірі болып табылады. Тиісінше, ақшалай өтемақы жүйесін құру персонал менеджерінің функциясы болып табылады.
Бұл функция жаңа, жас кәсіпорындардың пайда болуы көбінесе нарықтық қатынастарға барабар сыйақы жүйесін әзірлеу және жетілдіру дәстүрлері мен технологияларының болмауымен қатар жүретін Қазақстандағы экономика дамуының қазіргі кезеңінде ерекше өзектілікке ие болады.
Ақпарат алу әдістері ретінде сауалнама және құрылымдық сұхбат жиі қолданылады. Сауалнама сауалнамаға қатысқан қызметкерлердің көбірек санын қамтуға, сұрақтарды құрылымдауға және деректерді формальды (статистикалық) өңдеуді жүзеге асыруға мүмкіндік береді. Әңгімелесу қызметкерлердің жұмысқа қанағаттану факторлары мен жеке еңбек құндылықтары туралы идеяларын тереңірек талдауға мүмкіндік береді.
Форд, General Motors және басқа американдық компаниялардың тәжірибесінде еңбекті ынталандырудың әртүрлі әдістері қолданылады. Олардың көпшілігі материалдық ынталандырумен байланысты. Көбінесе аналитикалық жалақы деп аталатын жүйелер қолданылады, олардың ерекшелігі орындаушылардың біліктілігін, физикалық күш - жігерін, еңбек жағдайларын және басқаларын ескере отырып, орындалатын жұмыстың күрделілік дәрежесіндегі дифференциалды бағалау болып табылады. Сонымен қатар, өнімнің сапасын жақсарту, еңбек өнімділігін арттыру және шикізатты үнемдеу үшін сыйақы ретінде әрекет ететін жалақының ауыспалы бөлігі жалақының 13 бөлігіне жетеді. Жұмысшылардың пайданы бөлуге қатысуының әртүрлі формалары қолданылады. Өндірістік мәселелерді шешу үшін сапа үйірмелері және жұмысшылардың бірлескен комиссиялары мен әкімшіліктер құрылады, олар салымдарға, соның ішінде еңбек өнімділігін арттыруға байланысты жұмысшыларды материалдық ынталандыру туралы шешім қабылдайды.
Өнеркәсіптік фирмалар қолданатын қызметкерлерді жылжыту арқылы ынталандыру жүйелері жеке қасиеттері мен жұмыс тәжірибесін ескере отырып, ротацияға дейін азайтылуы мүмкін. Біріншісі АҚШ кәсіпорындарында жиі қолданылады, екіншісі Жапонияға тән.
Шетелдік және отандық кәсіпорындардың тәжірибесінде кеңінен қолданылатын ынталандыру нысандарының бірі икемді жұмыс кестелерін енгізу болды. Оксфордшир графтығының (Ұлыбритания) мемлекеттік мекемелерінде 90-шы жылдардың басында қызметкерлерге айтарлықтай еркіндік беретін еңбекті ұйымдастырудың жаңа нысаны - қызметкердің нақты міндеттеріне және оның басшысы мен оның арасындағы уағдаластыққа байланысты жұмыс орнында да, үйде де жұмыс істеуге мүмкіндік беретін эксперименттік тәртіппен енгізілді. Кейбір жағдайларда мекемеде өткізілетін сағаттардың саны алдын-ала келісіледі. Ақпарат алмасу, жаңа тапсырмалармен танысу үшін бөлімшенің барлық қызметкерлерін жинаудың нақты сағаттары тағайындалуы мүмкін. Бұл режим басшыларға ұсынылады. Мәселен, мекемелердің бірінің Бухгалтерия бастығының келісімшарты жұмыс уақытын мынадай бөлуді көздейді: 75% (аптасына 30 сағат) - мекемеде, 25% (аптасына 10 сағат) - үй жағдайында. Үйдегі Бухгалтерия бастығы негізінен компьютерде жұмыс істейді, қаржылық құжаттардың сандық деректерін тексереді, ал мекемеде жиналыстарға қатысады және қызметкерлермен байланысуды қажет ететін басқа жұмыстармен айналысады.
Тек үйде компьютерде орындалатын жұмыс тележұмыс деп аталады. Оның басты кемшілігі - оқшаулау, алайда жұмысшылардың кейбір санаттары үшін, сонымен қатар отбасылық міндеттерге ауыртпалық түсіргенде, еңбекті ұйымдастырудың дәл осы формасы қажет.
Эксперимент күткендей болды және оны басқа компаниялар қабылдады. Бритиш Телеком компаниясы 2000 жылға қарай жұмыс күшінің шамамен 15% жұмыс. Егер бұл болжам орындалса, үлкен нәтиже алынады: жолдардағы автомобильдер саны 1.6 миллион бірлікке азаяды, ал бензин 7.5 миллиард литрге аз жағылады, фирмалар әр қызметкерге жылына 20 мың фунт стерлинг (шамамен 33 мың доллар) үнемдейді, ал қызметкерлердің өздері жылына бензин мен жол шығындарынан орташа есеппен 750 Фунт стерлинг үнемдейді.
Мотивацияның тиімді әдістерінің бірі-өзін-өзі басқаратын топтар құру. Мысал ретінде ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Л.Н. Гумилев атындағы Еуразия ұлттық университеті
Жұмағали Ерғали Ғабитұлы
Персоналды басқару тиімділігін арттыруға персоналды ынталандырудың әсері
ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС
5В050700 Менеджмент (адам ресурстарын басқару) мамандығы
Нұр-Сұлтан 2022
ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫ БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІ
Л.Н. ГУМИЛЕВ АТЫНДАҒЫ ЕУРАЗИЯ ҰЛТТЫҚ УНИВЕРСИТЕТІ
Экономика факультеті
Менеджмент кафедрасы
Қорғауға жіберілді:
Менеджмент кафедрасы
меңгерушісі э.ғ.д., профессор
Толысбаев Б.С.
___________________
____________2021ж.
ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС
Тақырыбы: Персоналды басқару тиімділігін арттыруға персоналды ынталандырудың әсері
5В050700 Менеджмент (адам ресурстарын басқару) мамандығы
Орындаған: Жұмағали Е.Ғ.
Ғылыми жетекші
PhD доктор, аға оқытушы: Набиева М.Т.
Нұр-Сұлтан 2022
Л.Н. Гумилев атындағы Еуразия ұлттық университеті
Экономика факультеті
Менеджмент кафедрасы
5В050700 Менеджмент (адам ресурстарын басқару) мамандығы
Бекітемін
Кафедра меңгерушісі:
Толысбаев Б.С.
_____________
__________2022ж.
Жұмағали Ерғали Ғабитұлы студентке
(тегі, аты, әкесінің аты)
Дипломдық жұмысын орындауға арналған
ТАПСЫРМА
1. Дипломдық жұмысының тақырыбы: Персоналды басқару тиімділігін арттыруға персоналды ынталандырудың әсері университет бойынша 2021 ж. _________ берілген №___ бұйрықпен бекітілген.
2. Студент аяқтаған жобаны (жұмысты) тапсыру мерзімі: _________
3. Дипломдық жұмыстың бастапқы деректері:
4.
5.
6.
7. Жұмыс бойынша тиісті бөлімдерге көрсетілген кеңестер
Бөлім
Кеңесші,
кафедра
Тапсырманы алу мерзімі
Қолы, уақыты
Тапсырма бердім
Тапсырма алдым
Тақырып бойынша материалдар жинақтау
Кіріспе
1тарау
2тарау
3тарау
Қосымша
Дипломдық жұмыс, мәтінін жинақтау, талдау
Қорытынды
8. Дипломдық жұмысты орындау жоспары
№
Жұмыс кезеңдері
Жұмысты орындау мерзімі
Ескерту
1
Дипломдық жұмыс тақырыбын бекіту
2
Тақырып бойынша материалдар жинақтау
3
Дипломдық жұмыстың теориялық бөлімін дайындау (1тарау)
4
Дипломдық жұмыстың аналитикалық бөлімін дайындау (2 тарау)
5
Дипломдық жұмыстың толық мәтінінің алғашқы вариантын дайындап бітіру
6
Дипломдық жұмысты алдын ала қорғауға ұсыну
7
Дипломдық жұмысты сын пікірге ұсыну
8
Дипломдық жұмыстың соңғы вариантын ғылыми жетекші пікірі мен сын пікір нәтижелерімен бірге қорғауға өткізу
9
Дипломдық жұмысты қорғау
Тапсырманың берілген күні ________ 2021 ж.
Ғылыми жетекші, PhD доктор, аға оқытушы ___________ Набиева М.Т. ( қолы )
Тапсырманы орындауға алдым ____________ Жұмағали Е.Ғ. ( қолы )
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ
1 ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ ЫНТАЛАНДЫРУ ҚЫЗМЕТІН ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ ҒЫЛЫМИ-ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1 Персоналды басқаруда еңбекті ынталандыру теорияларының қалыптасуы мен дамуы эволюциясы
1.2 Ұйымдағы персоналды басқарудағы ынталандыру түрлері, әдістері және бағыттары
1.3 Шетелдік кәсіпорындар тәжірибесіндегі персоналды басқару тиімділігін арттырудағы ынталандыру қызметі
2 ПЕРСОНАЛ ҚЫЗМЕТІН ЫНТАЛАНДЫРУДАҒЫ ЭКОНОМИКАЛЫҚ ТИІМДІЛІГІН ТАЛДАУ АЭРОҒАРЫШТЫҚ ЖӘНЕ АРНАЙЫ ИНЖИНИРИНГ ЖШС НЕГІЗІНДЕ
2.1 Кәсіпорын қызметі мен басқару құрылымына сипаттама
2.2 Кәсіпорындағы персоналды ынталандыру құралдарының экономикалық көрсеткіштерін бағалау және талдау
2.3 Кәсіпорындағы мотивациялық механизмінің тиімділігін диагностикалау және бағалау
3 ҰЙЫМДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ ЫНТАЛАНДЫРУ ҚЫЗМЕТІН СТРАТЕГИЯЛЫҚ МАҢЫЗДЫЛЫҒЫМЕН ЖЕТІЛДІРУ БАҒЫТТАРЫ
3.1 Персоналды басқарудағы ынталандыру қызметінін негізгі мәселері
3.2 Персоналды ынталандырудың стратегиялық маңыздылығы мен дамыту бағыттары
ҚОРЫТЫНДЫ
Қолданылған әдебиеттер тізімі
ҚОСЫМША А
ҚОСЫМША Ә
ҚОСЫМША Б
КІРІСПЕ
Қызметкерлерді ынталандыру және уәждеу - бұл басқарушылар қызметінің ең қиын бағыттарының бірі, ал бағыныштыларды ынталандыру және уәждеу қабілеті - үлкен өнер. Басқарушы персонал осы өнерді игерген компаниялар, әдетте, нарықта жетекші орын алады. Егер еңбекті ынталандырудың тиімді жүйесі жасалмаса, ешқандай басқару жүйесі жақсы жұмыс істемейді, өйткені ол әр нақты қызметкерді және ұжымды жеке және ортақ мақсаттарға жетуге итермелейді. Шетелдік зерттеушілер еңбек уәждемесі мен ынталандыру мәселесін зерттеуге үлкен үлес қосты, олар: К. Альберфер, Дж.С. Смит, в. Врум, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор, А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Э. Локк, Л. Портер және басқалар. Еңбек қызметін уәждемелеу және ынталандыру тұжырымдамасын қалыптастыру көздерінің алдында тұрған ғалымдарды А.Г. Здравомыслов, в. п. Рожин және В. А. Ядров деп атаған жөн. Егерде еңбекті ынталандыру жүйесі дұрыс дамыған және іс жүзінде дұрыс қолданылса, онда персоналды басқарудың тиімді құралы болып табылады.
Бұл жұмыстың өзектілігі әр түрлі меншік нысандары мен қызмет салаларындағы кәсіпорындардың басты міндеттерінің бірі-адам факторын белсендіруді және ең жақсы өндірістік нәтижелерге қол жеткізуді қамтамасыз ететін еңбекті басқарудың тиімді әдістерін іздеу. Адамдардың тиімділігін арттырудың шешуші себеп факторы-оларды уәждеу және ынталандыру. Уәждеме мен ынталандыруды зерттеуі адамдардың не себепті жұмыс істейтінін, олардың әрекет ету режимін таңдауға не әсер ететінін және неге сол жұмысты таңдауын түсінуге мүмкіндік береді. Уәждеме және ынталандыру теориясын зерттеу және оның ережелерін іс жүзінде қолдану менеджерлерге жұмысшылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру дәрежесін арттыруға, оларды өнімді жұмысқа ынталандыруға мүмкіндік береді. Қызметкерлерді әр түрлі ұйымдастырушылық жағдайларда қанағаттандырып, нәтижелі ету үшін менеджерлер уәждеу ,ынталандыру және марапаттау әдістерін дұрыс біріктіруі керек.
Дипломдық жұмыстың мақсаты - теориялық және әдістемелік тәсілдер негізінде қызметкерлерді уәждеу мен ынталандырудың артықшылықтары мен ықтимал экономикалық әсерін негіздеу.
Осы мақсатқа жету үшін келесі міндеттерді шешу қажет:
oo еңбек мотивациясы ұғымының мәні мен мазмұнын зерттеу;
oo қызметкерлердің еңбек қызметін ынталандыру жүйесін талдау;
oo кәсіпорындағы персоналды басқару жүйесінде еңбекті ынталандыру мен уәждеуді қарастыру;
oo қызметкерлердің уәждемесін зерттеу және бағалау әдістерін қалыптастыру;
oo персоналдың еңбек қызметін ынталандыру жүйесінің тиімділігін бағалау әдістемесін қарастыру;
oo Аэроғарыштық және арнайы инжиниринг ЖШС-нің еңбек қызметін уәждемелеу және ынталандыру жүйесін талдау;
oo Аэроғарыштық және арнайы инжиниринг ЖШС қызметкерлерін уәждемелеу және ынталандыру жүйесін жетілдіру жолдарын ашу;
Бұл дипломдық жұмыстың зерттеу тақырыбы - жұмысшылардың еңбегін уәждеу мен ынталандырудың қолданылатын жүйесі.
Бұл жұмыстың зерттеу нысаны - Аэроғарыштық және арнайы инжиниринг ЖШС.
Бұл жұмыстың гипотезасы - мотивацияны құру және тиімді жұмыс істеу тетігін енгізу ұйымның перспективалық дамуының міндетті шарты болып табылады деген болжам.
Дипломдық жұмыстың практикалық маңыздылығы - бұл ұйымды басқару тәжірибесінде қолдануға болатын әдістемелік ұсыныстарды анықтау.
Жұмыс кіріспеден тұрады, онда мәселенің жалпы тұжырымы, үш тарау, қосымшалар, қорытындылар және зерттелетін тақырып бойынша негізгі тұжырымдар жасалған әдебиеттер тізімі берілген. Бірінші тарауда ұйымдағы қызметкерлерді уәждеу мен ынталандырудың теориялық аспектілері ашылған.
Дипломдық жұмыстың екінші тарауында қызметкерлердің еңбек қызметін уәждемелеу және ынталандыру жүйесін қалыптастырудың талдау және әдістемелік аспектілері қарастырылған. Үшінші тарауда еңбек қызметін уәждемелеу және ынталандыру жүйесін дамытудың басым бағыттары қарастырылды, сондай-ақ Аэроғарыштық және арнайы инжиниринг ЖШС басқару жүйесіне уәждемелеу және ынталандыру жүйесін жетілдіру бойынша ұсынымдар берілді. Қорытындысында барлық жұмыс бойынша қорытындылар мен ұсыныстар шығарылды.
1 ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ ЫНТАЛАНДЫРУ ҚЫЗМЕТІН ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ ҒЫЛЫМИ-ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
8.1 ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДА ЕҢБЕКТІ ЫНТАЛАНДЫРУ ТЕОРИЯЛАРЫНЫҢ ҚАЛЫПТАСУЫ МЕН ДАМУЫ ЭВОЛЮЦИЯСЫ
Бүгінгі таңда қызметкерді ынталандыру еңбек экономикасының маңызды мәселелерінің бірі болып табылады. Мотивация әдетте жұмысшыларды белсендіру (ішкі ынталандыру) және тиімді жұмысқа ынталандыру (сыртқы ынталандыру) процесі ретінде қарастырылады.
Мотивацияны зерттеу барысында қажеттіліктер, мотив, ынталандыру және мақсаттар сияқты әртүрлі категориялар қолданылады.
Қажеттіліктер дегеніміз-адамның өмір сүруі үшін қажет объектіге деген қажеттілікті сезіну жағдайы. Ынталандыру - бұл бір нәрсені жасауға қызығушылықтың мінез-құлықтың қозғаушы себебі. Мотив - бұл адамның нәтижеге бағытталған іс-әрекетке деген ынтасы, бірақ мақсат дегеніміз-қалаған объект, адам ұмтылатын нәтиже.
Еңбек мотивациясы тұжырымдамасының мәні туралы әртүрлі пікірлер бар, біз білетіндей, психологтар мен әлеуметтанушылар мотивация мәселелерімен айналысады, бірақ бізді осы мәселенің экономикалық аспектілері ғана қызықтырады. Бүгінгі таңда мотивациялық теориялардың екі тобы бар: мазмұнды теориялар және процедуралық теориялар. Мазмұнды теорияның негізі мотивтерді анықтайтын негізгі фактордың қажеттілігін талдау болып табылады. Ал процессуалдық теория бұл мәселені екінші жағынан қажеттіліктердің мотивациялық рөлін қабылдамай қарастырады, бірақ адамның мақсатқа жету үшін күш салуына не себеп болатынына үлкен мән береді.
Алдымен мотивацияның ең танымал маңызды теорияларын қарастырамыз: А. Х. Маслоу қажеттіліктер теориясы, К. Альдерфердің қажеттіліктер теориясы, Дэвид Макклелландтың мотивациялық қажеттіліктер теориясы, Гигиена және Герцберг мотивациялық фактор теориясы.
Қажеттіліктердің ең танымал классификациясын Абрахам Маслоу жасаған. Оның иерархиясында ол маңыздылық тәртібімен тізімделген қажеттіліктердің бес негізгі қабатын жасады, атап айтқанда:
1. Негізгі физиологиялық қажеттіліктер (тамақ, демалыс, тұрғын үй, жыныстық қанағаттану және т.б.).
2. Қауіпсіздікке деген қажеттілік (өмірді, денсаулықты сақтау; ертеңгі күнге деген сенім, зейнетақымен қамсыздандыру және т.б.).
3. Әлеуметтік қауымдастыққа деген қажеттілік (ұжымда қабылдану: тану, қолдау алу; адамдардың достық қарым-қатынасы).
4. Құрмет пен өзін-өзі бағалау қажеттілігі (кәсіпорын үшін өзіндік маңыздылығы мен қажеттілігін сезіну, әлеуметтік бедел; басқалардың құрметін көруге деген ұмтылыс, жоғары әлеуметтік мәртебеге ие болу).
5. Өзін-өзі тану, өзін-өзі актуалдау қажеттілігі (өз қабілеттерін ашуға, өзін-өзі жетілдіруге, шығармашылыққа, дамуға, өз өмірін түсінуге ұмтылу).
А. Маслоу қажеттіліктерінің иерархиясы пирамида түрінде орналасқан:
Сурет 1 А. Маслоу қажеттіліктерінің иерархиясы
Бұл теорияның негізі бір қажеттілік орындалған кезде оның беріктігі төмендейді және келесі деңгейдің күші артады. Маслоу атап өткендей, адам ішінара бір деңгейде қанағаттануы мүмкін және келесі деңгейде қанағаттануды іздейді.
Альдерфер Маслоудың жеке қажеттіліктерді иерархия түрінде орналастыруға болатындығы туралы пікірімен келіседі. Бірақ ол болжаған иерархия қажеттіліктердің тек үш компонентін қамтиды және ERG( SVR) деп аталады:
1. өмір сүру қажеттілігі (физиология және қауіпсіздік) (с)
2. өзара байланыс қажеттілігі (басқа адамдарды қолдау, тану, мақұлдау) (В)
3. өсуге деген қажеттілік (адамның өз қабілеттерін іске асыруға деген ынтасы) (Р)
Бұл қажеттілік топтары Маслоу бөлгендерден ерекшеленеді, өйткені қажеттіліктен қажеттілікке дейінгі қозғалыс тек жоғарыдан төменге ғана емес, екі бағытта да жүреді. Егер қажеттілік жоғары қозғалса, онда төменгі деңгейдің қажеттілігі қанағаттандырылады, ал егер төмен болса, жоғары деңгейдің қажеттілігі қанағаттандырылмайды. Бірақ егер жоғары деңгейдегі қанағаттандырылмаған қажеттілік төменгі деңгейдегі қажеттіліктің әсерін күшейтсе және адам толық қанағаттандырылса да, сол қажеттіліктерді қанағаттандыруға ауысады. Алдерфер жоғары деңгейден төменгі деңгейге дейінгі қозғалыс фрустрация деп аталады, яғни көңілсіздік, қанағаттану үмітінің құлдырауы деп атайды. Іс жүзінде Альдерфер теориясы әлі сәтсіз аяқталды, бірақ оның тұжырымдамасының пайдалылығы мотивация процесі туралы идеяларды байыту және оның тиімді формаларын іздеу перспективаларын кеңейту болып табылады.
Дэвид МакКлелланд жасаған мотивация моделі жоғары деңгейлердің қажеттіліктеріне негізделген. Автор адамдардың үш қажеттілігі бар деп санайды - билік, сәттілік және қатыстылық.
Билікке деген қажеттілік оқиғалардың барысын бақылауға және басқа адамдарға әсер етуге деген ұмтылыс ретінде көрінеді. А. Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы теориясында бұл қажеттілік тану (құрметтеу) және өзін-өзі тану қажеттіліктері арасындағы алшақтыққа түсіп, анық көрінбейді.
Табысқа жету және мақсаттарға жету қажеттілігі алға қойған мақсаттарға жету, оларды жүзеге асыру үшін жауапкершілікті алу және қабылдау қабілетінде көрінеді. Маслоу теориясында бұл қажеттілік құрмет пен өзін-өзі көрсету қажеттіліктерінің арасында орналасқан. Бұл қажеттілік тек оның мәртебесін растайтын, бірақ жұмысты сәтті аяқтауға әкелетін осы адамның жетістігі туралы мәлімдемегендерге қанағаттандырылады. Табысқа жету қажеттілігі жоғары адамдар орташа тәуекелге барады, мәселенің шешімін табу үшін жеке жауапкершілікті өз мойнына алатын жағдайларды жақсы көреді және олар қол жеткізген нәтижелерді нақты ынталандырғысы келеді.
МакКлелланд, егер сәттілік қажеттілігі бар адамдарды ынталандыру қажет болса, онда оларға орташа тәуекел дәрежесі немесе сәтсіздік мүмкіндігі бар міндеттер қойылуы керек, оларға қойылған міндеттерді шешуде бастаманы бастау үшін жеткілікті өкілеттіктер берілуі керек, оларды қол жеткізілген нәтижелерге сәйкес үнемі және белгілі бір жолмен ынталандыру керек деп санайды.
Мотивацияның келесі, белгілі теориясы - Ф. Герцбергтің екі факторлы теориясы. Мотивацияның бұл моделі ХХ ғасырдың 50-ші жылдарының екінші жартысында ұсынылды. Герцберг сауалнама жүргізді, онда ол қатысушылардан қызметтік міндеттерден қанағаттануды - жақсы немесе жаман екенін және оны сипаттай алатындығын анықтауды сұрады. Нәтижесінде Герцберг адамдар қанағаттанатын нәрсе наразылық пен көңілсіздік тудыратын нәрселерден түбегейлі ерекшеленетінін анықтады. Ол жасаған тұжырымдарға сүйене отырып, оған гигиеналық факторлар мен мотивация факторлары деп атаған факторлардың екі үлкен тобын берді. Екі фактор да қызметкерлерді ынталандырады, бірақ олар әртүрлі принциптерде жұмыс істейді.
Ол бірінші топқа жұмысшылардың наразылығын жеңілдететін сыртқы факторларды жатқызды, бұл факторлар жұмыс жүргізілетін ортаға байланысты, оларға қалыпты еңбек жағдайлары, жеткілікті жалақы, компаниядағы тұлғааралық қатынастар, қызметкердің мәртебесі және т.б. сияқты факторлар жатады. Герцберг адамның гигиеналық факторларының болмауы оның жұмысына наразылық тудырады деп санайды. Осы факторлардың болуы қызметкерлерді қанағаттандыруды толығымен тудырады және олардың қызметінің тиімділігін арттыруға итермелейді.
Екінші топқа Герцберг мотивациялық факторлар немесе "мотиваторлар"деп аталатын ішкі факторларды жатқызады. Бұл факторларға сәттілік, мансаптық өсу, жұмыс нәтижелерін тану және мақұлдау, шығармашылық және іскерлік өсу мүмкіндіктері жатады. Бұл факторлардың болуы қызметкерлерді қанағаттандырады және өнімді жұмысқа ынталандырады.
1 Кесте
Жұмыстың қанағаттанушылығына әсер ететін факторлар
Қозғаушы факторлар
Факторлар-гигиена
Жұмыс құндылық ретінде
Еңбек жағдайлары
Жауапкершілік сезімі
Әлеуметтік қатынастар
Табыстары
Көшбасшылық стилі
Мойындау
Сыйақы
Герцбергтің мотивациялық теориясының Маслоу теориясымен көп ұқсастығы бар. Авторлар гигиеналық факторлар жоғарыда көрсетілген физиологиялық және қауіпсіздік қажеттіліктеріне сәйкес келеді деп санайды. Герцбергтің ынталандыру факторларын Маслоудың жоғары деңгейлерінің қажеттіліктерімен, яғни тану, құрметтеу және өзін-өзі көрсету қажеттіліктерімен салыстырады.
Мотивацияның процедуралық теориясының өкілдеріне мыналар жатады: Врумның күту теориясы, Адамстың әділеттілік теориясы, Портер - Лоулер моделі, Локаның мақсат қою теориясы.
Көптеген сыни теориялардан айырмашылығы, Врум балама ретінде күту теориясын ұсынды. Оның теориясы адамның өз қажеттіліктерін қанағаттандыруға үміттенетіндігіне және күтілетін нәтижеге сәйкес жұмсалған күш-жігердің деңгейін жоспарлауға негізделген. Алайда, күту теориясына сәйкес, қажеттілік адамның мақсатқа жету үшін мотивациясының қажетті шарты ғана емес, сонымен қатар таңдалған мінез-құлық түрі де болып табылады.
Процессуалдық күту теориясы қызметкерлердің мінез-құлқы келесі мінез-құлықпен анықталады:
oo қызметкердің жұмысын ынталандыратын басшылық;
oo белгілі бір жағдайларда оған сыйақы берілетініне сенімді қызметкер;
oo жұмыс сапасы белгілі бір жақсарған жағдайда оған белгілі бір сыйақы берілетінін мойындайтын қызметкер мен басшы;
oo сыйақы мөлшерін белгілі бір қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін қажет ақымен салыстыратын қызметкер;
Э. Локтың мақсат қою теориясы да технологиялық тәсілге жатады. Бұл теория адамдар белгілі бір дәрежеде ұйымның мақсаттарын субъективті түрде өздері ретінде қабылдайды және оған қол жеткізуге тырысады, бұл үшін қажетті жұмысты орындаудан қанағат алады. Сонымен қатар, жұмыстың тиімділігі көбінесе мақсаттардың сипаттамалары, оларға деген адалдық, олардың қабылдануы, күрделілігі сияқты анықталады.
Адамс теориясы оның күш-жігері немесе жұмысшылардың еңбек қызметіне қосқан үлестері бірқатар параметрлер бойынша бағаланатынын баса айтады:
oo білім;
oo еңбек өтілі;
oo біліктілік деңгейі;
oo іске берілгендік;
oo шығармашылық;
Л. Портер мен Э. Лоулер сыйақы мөлшеріне әсер ететін үш айнымалыны енгізді: жұмсалған күш, адамның жеке қасиеттері және оның қабілеттері және еңбек процесінде оның рөлін білу. Авторлар мотивация қанағаттануға немесе орындаушылыққа тең емес деген пікірден туындайды. Мотивация, қанағаттану және орындаушылық-бұл жеке айнымалылар және олар көбінесе Врум теңдеуінің параметрлеріне сәйкес келетіндіктен басқаша өзара әрекеттеседі. Портер мен Лоулер моделі, сөзсіз, еңбек мотивациясы процесін және жұмыс пен қанағаттану арасындағы қарым-қатынасты түсіну деңгейін арттыруға үлкен үлес қосты, бірақ адам ресурстарын басқарудың нақты тәжірибесіне әлі де қатты әсер еткен жоқ. Түбегейлі айырмашылыққа қарамастан, барлық теорияларда мотивацияның тиімді жүйесін құру үшін белгілі бір қорытынды жасауға мүмкіндік беретін ұқсас нәрсе бар.
Осылайша, мотивация - белгілі бір қажеттіліктерді қанағаттандыру мақсатында іс-әрекетке ынталандыру. Мотивация бірнеше сатыда жүзеге асырылады: қажеттіліктердің пайда болуы, санадағы қажеттіліктерді анықтау, қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін іс-әрекеттің мотивін қалыптастыру. Мотивация кез-келген әлеуметтік-экономикалық объектіні басқару жүйесіндегі орталық орындардың бірін алады, жоспарлау, ұйымдастыру, бақылау, шешім қабылдау сияқты басқа функциялармен қатар басқару функцияларының бірі болып табылады.
3.1 ҰЙЫМДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ ЫНТАЛАНДЫРУ ТҮРЛЕРІ, ӘДІСТЕРІ ЖӘНЕ БАҒЫТТАРЫ
Ынталандыру - бұл іс-әрекеттің маңызды уәжі, оның себебі қызығушылық (материалдық, моральдық, жеке немесе топтық), көбінесе белгілі бір нысандағы материалдық сыйақы.
Ынталандыру белгілі бір уәждердің әсерін тудыратын әсер ету тұтқалары немесе "тітіркену" тасымалдаушылары ретінде әрекет етеді. Ынталандыру жеке заттар, басқа адамдардың әрекеттері, уәделер, берілген мүмкіндіктер және тағы басқалар болуы мүмкін, бұл адамға оның әрекеттері үшін өтемақы ретінде ұсынылуы мүмкін немесе белгілі бір әрекеттердің нәтижесінде алғысы келеді. Адам көптеген ынталандыруларға саналы түрде жауап бермейді. Кейбір бөлек ынталандыруларға адамдардың реакциясы тіпті саналы бақылауға берілмеуі мүмкін.
Адамдарды уәждеу үшін әртүрлі ынталандыруды қолдану процесі ынталандыру (стимулирование) деп аталады. Еңбекті ынталандыру жүйесі кәсіпорында сәтті жұмыс істеу үшін қажет мамандардың санаттарын тиімді тарту үшін бәсекеге қабілетті болуы керек. Егер жұмысшылар кәсіпорыннан басқа ұйымдар ұсынатын жалақы, әлеуметтік кепілдіктер мен тұрақты жұмыс деңгейін ала алмаса, бұл кадрлардың кетуіне әкеледі. Өкінішке орай, ең алдымен компания ең білікті қызметкерлерден айрылады.
Ынталандыру қызметкердің қажеттіліктеріне, мүдделері мен қабілеттеріне сәйкес келуі керек, яғни ынталандыру механизмі қызметкерді уәждеу механизміне сәйкес келуі керек. Ынталандыру - ынталандырушы әсердің процесі мен нәтижесі, әрекет етуге шақыру, көтермелеу.
Ынталандыру жеке заттар, басқа адамдардың әрекеттері және қызметкерге оның ақыл-ой немесе физикалық күш-жігері үшін өтемақы ретінде ұсынылуы мүмкін басқа да құндылықтар болуы мүмкін. Адам барлық ынталандыруларға бірдей мүдделі емес. Мысалы, ақша жүйесі бұзылған кезде ақшаға ештеңе сатып алу мүмкін емес, жалақы мен ақша белгілері ынталандыру рөлін жоғалтады және адамдарды басқаруда шектеулі түрде қолданыла алады.
Өндірісті басқаруды ұйымдастырудың әртүрлі кезеңдерінде ынталандыруды қолдану процесі әртүрлі болуы керек. Ынталандыру тауарларды өндірумен және оларды нарыққа шығарумен айналысатын өндірістік бөлімшелерде кеңінен таралды.
Адамды жақсы жұмыс істеуге итермелейтін бірнеше жалпы ынталандыру бар:
oo Ақша;
oo Құрмет;
oo Өзін-өзі растау;
oo Ұйымға қатыстылық сезімі;
oo Жағымды жұмыс ортасы;
oo Мадақтау;
oo Икемді жұмыс кестесі;
oo Ұжым мүшесі ретінде өзін-өзі тануы;
oo Жұмысқа қарапайым киіммен келуге рұқсат;
oo Идеялар мен ұсыныстарды жіберу мүмкіндігі;
oo Іссапарлар;
oo Қосымша іссапарлар мен сапарлар болмауы;
oo Білім алу мүмкіндігі;
oo Мансап;
oo Серіктестіктер;
oo Сіңірген еңбегін тану;
oo Сыйақы;
oo Үйде жұмыс істеу мүмкіндігі;
oo Компанияның дүкендеріндегі жеңілдіктер;
oo Тәуелсіздік;
oo Наградалар;
oo Шығармашылық атмосфера;
oo Артық жұмыс істегені үшін алғыс;
oo Жұмысқа деген сенімділік сезімі;
oo Басқа адамдармен ынтымақтастық;
oo Белгіленген жұмыс процесі;
oo Басқарушылық сенімділік;
Осылайша, ынталандыру адам ресурстарын басқарудың негізгі элементі болып табылады. Бұл іс-әрекеттің сыртқы мотивациясы, яғни ынталандыру қажеттіліктерді мүдделер мен мотивтерге, яғни өндіріс қозғалтқышына аударады.
Қызметкерлерді еңбекке ынталандыру функцияларын келесі бағыттарда жүзеге асыруға болады:
oo материалдық ынталандыру;
oo еңбекке моральдық ынталандыру жүйелері мен шараларын әзірлеу және жүзеге асыру;
oo жұмысқа тартымдылық, қызығушылық, еңбек орнының эстетикасы және еңбек операциялары үшін жағдай жасау;
oo жұмыспен қамтуға, іскерлік мансапқа, жеке өсу мен оқу мүмкіндіктеріне кепілдік беру;
oo іс-әрекеттің мәнін басқару, орындалатын жұмыстың маңыздылығын көрсету.
Бүгінгі таңда қызметкерді жұмыс үшін марапаттаудың бірнеше жолы бар.
1. Әр түрлі формадағы қызметкердің тәжірибесіне қарамастан, неғұрлым қарқынды жұмыс және оның сапасы үшін материалдық сыйақы.
2. Қызметкердің мүмкіндіктеріне сәйкес келетін лауазымның, атақтың жоғарылауы.
3. Бос уақытты ынталандыру немесе қызметкерге жұмыс күнін өз бетінше жоспарлауға мүмкіндік беру, бұл еңбек өнімділігінің өсуіне әкеледі.
4. Қызметкердің еңбегін марапаттар, алғыс хаттар, хаттар, баспасөз, радио, теледидар арқылы қоғамдық және жеке тану. Тиісті түрде мадақтау, сенім, ең жақсы жұмыс үшін артықшылықтар мен айырықша құқтық беру.
Еңбекке ынталандырудың барлық "жиынтығы" барлық қызметкерлерге белгілі және шынымен лайықты дауысты болуы керек.
Ынталандыру тетігі материалдық, моральдық және әлеуметтік сыйақылардың әртүрлі формаларын жасау арқылы кәсіпорын басшылары мен оның қызметкерлерінің мүдделерін біріктіруді қамтамасыз етуге арналған, әлеуметтік ұйымдастырушылық бағдарламалар үшін әзірленген әлеуметтік-психологиялық мотивациялық әдістер осы жүйелердегі маңызды орынды білуі керек.
Оларға келесілер жатады:
oo бағалы сыйлықтар;
oo моральдық мадақтау;
oo қосымша демалыстар;
oo кәсіпорынның пайдасына персоналдың қатысу үлесі;
oo компания акцияларын сату;
Қазақстанда негізінен материалдық ынталандыру қолданылады, ол қаржылық жағынан ынталандырудың ең қымбат әдістерінің бірі болып саналады. Әлеуметтік-психологиялық ынталандырулардың болмауы, сондай-ақ ұйымдық-өндірістік әдістердің нашар дамуы Қазақстанда еңбекті ынталандыру әдістері әлі толық пайдаланылмағанын, демек, қызметкер жұмысты 100% - ға тиімді атқармайтынын көрсетеді.
1.3 ШЕТЕЛДІК КӘСІПОРЫНДАР ТӘЖІРИБЕСІНДЕГІ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ ТИІМДІЛІГІН АРТТЫРУДАҒЫ ЫНТАЛАНДЫРУ ҚЫЗМЕТІ
Қазақстандағы экономикалық реформалардың қазіргі кезеңі кәсіпорындардың әртүрлі қоғамдық топтардың өсіп келе жатқан талаптары жағдайында жұмыс істейтіндігімен сипатталады. Осыған байланысты жалдамалы қызметкерлерді ынталандырудың тиімді жүйесін құру ерекше өзектілікке ие.
Ынталандыру жүйесін құру кезінде басқару теориясында әзірленген және нарықтық экономикада қолданылатын принциптерге сүйену керек:
oo кешенділігі;
oo жүйелік;
oo регламенттеу;
oo мамандандыру;
oo тұрақтылық;
oo мақсатты шығармашылық;
Бірінші қағида - кешенділік. Кешенділік барлық мүмкін факторларды ескере отырып, жан-жақты көзқарас қажет деп болжайды: ұйымдастырушылық, құқықтық, техникалық, материалдық, әлеуметтік, моральдық және социологиялық.
Ұйымдастырушылық факторлар-бұл жұмыстың белгілі бір тәртібін белгілеу, өкілеттіктерді бөлу, мақсаттар мен міндеттерді тұжырымдау. Жоғарыда айтылғандай, өндірістік процесті дұрыс ұйымдастыру одан әрі тиімді және сапалы жұмыс үшін негіз қалайды.
Құқықтық факторлар ұйымдастырушылық факторлармен тығыз өзара әрекеттеседі, олар өзіне жүктелген функцияларды ескере отырып, еңбек процесінде қызметкердің құқықтары мен міндеттерінің сәйкестігін қамтамасыз ету мақсатына қызмет етеді. Бұл өндірісті дұрыс ұйымдастыру және одан әрі әділ ынталандыру үшін қажет.
Техникалық факторлар қызметкерлерді заманауи өндіріс құралдарымен және кеңсе жабдықтарымен қамтамасыз етуді қамтиды. Ұйымдастырушылық сияқты, бұл аспектілер кәсіпорынның жұмысында негізгі болып табылады.
Материалдық факторлар материалдық ынталандырудың нақты нысандарын анықтайды: жалақы, сыйлықақылар, қосымша ақылар және т.б. және олардың мөлшері.
Әлеуметтік факторлар қызметкерлерге әртүрлі әлеуметтік жеңілдіктер беру, әлеуметтік көмек көрсету, қызметкерлерді басқаруға қатысу арқылы олардың қызығушылығын арттыруды қамтиды.
Моральдық факторлар ұжымдағы жағымды моральдық-адамгершілік ахуалды қамтамасыз етуге, кадрларды дұрыс таңдау мен орналастыруға, моральдық көтермелеудің әртүрлі нысандарына бағытталған іс-шаралар кешенін білдіреді.
Физиологиялық факторларға денсаулықты сақтауға және қызметкерлердің өнімділігін арттыруға бағытталған шаралар жиынтығы кіреді. Бұл іс-шаралар санитарлық-гигиеналық, эргономикалық және эстетикалық талаптарға сәйкес жүргізіледі, онда жұмыс орындарын жабдықтау және еңбек пен демалыстың ұтымды режимдерін белгілеу нормалары бар. Физиологиялық факторлар басқаларға қарағанда орындалатын жұмыстың тиімділігі мен сапасын арттыруда маңызды рөл атқарады.
Барлық осы факторлар жақсы нәтижелерге кепілдік беру үшін жеке-жеке емес, бірге қолданылуы керек. Дәл сол кезде жұмыстың тиімділігі мен сапасын едәуір арттыру шындыққа айналады.
Күрделілік принципі өз атауында көрсетілген іс-шаралардың бір немесе бірнеше қызметкерге қатысты емес, кәсіпорынның бүкіл ұжымына қатысты өткізілуін анықтайды. Бұл тәсіл бүкіл кәсіпорын деңгейінде айтарлықтай үлкен әсер береді.
Екінші қағидат - жүйелілік. Егер күрделілік принципі барлық факторларды ескере отырып, ынталандыру жүйесін құруды қамтыса, онда жүйелілік принципі факторлар арасындағы қайшылықтарды, олардың өзара байланысын анықтауды және жоюды қамтиды. Бұл оның элементтерін өзара үйлестіру арқылы ішкі теңдестірілген және ұйымның игілігі үшін тиімді жұмыс істей алатын ынталандыру жүйесін құруға мүмкіндік береді.
Жүйеліліктің мысалы сапаны бақылау нәтижелеріне және қызметкердің үлесін бағалауға негізделген қызметкерлерді материалдық және моральдық ынталандыру жүйесі болуы мүмкін, яғни жұмыстың сапасы мен тиімділігі мен кейінгі сыйақы арасында логикалық байланыс бар.
Үшінші қағидат - регламенттеу. Реттеу нұсқаулар, ережелер, стандарттар түрінде белгілі бір тәртіпті орнатуды және олардың орындалуын бақылауды қамтиды. Осыған байланысты, нұсқаулықтарды қатаң сақтауды және олардың орындалуын бақылауды талап ететін қызметкерлердің қызмет салаларын қызметкер өз іс-әрекеттерінде еркін болуы керек және бастама көтере алатын салалардан ажырату маңызды. Реттеу объектілері ынталандыру жүйесін құру кезінде белгілі бір қызметкердің нақты міндеттері, оның қызметінің нақты нәтижелері, еңбек шығындары болуы керек, яғни әр қызметкер оның міндеттеріне не кіретіні және одан қандай нәтижелер күтілетіні туралы толық түсінікке ие болуы керек. Сонымен қатар, түпкілікті жұмысты бағалау мәселесінде реттеу қажет, яғни қызметкердің соңғы жұмысы бағаланатын критерийлер нақты белгіленуі керек. Мұндай реттеу, дегенмен, шығармашылық көзқарасты жоққа шығармауы керек, бұл өз кезегінде қызметкердің кейінгі сыйақыларында да ескерілуі керек.
Кәсіпорын қызметкерлерінің орындайтын жұмысының мазмұнын реттеу келесі міндеттерді шешуі керек:
1. қызметкерлерге жүктелуі тиіс жұмыстар мен операцияларды анықтау;
2. қызметкерлерді оларға жүктелген міндеттерді орындау үшін қажетті ақпаратпен қамтамасыз ету;
3. ұтымдылық қағидаты бойынша кәсіпорын бөлімшелері арасында жұмыстар мен операцияларды бөлу;
4. әрбір қызметкер үшін оның біліктілігі мен білім деңгейіне сәйкес нақты лауазымдық міндеттерді белгілеу.
Еңбек мазмұнын реттеу орындалатын жұмыстың тиімділігін арттыруға қызмет етеді.
Орындалатын жұмысты ынталандыру тұрғысынан орындалатын жұмыс нәтижелерін реттеу өте маңызды рөл атқарады. Ол өзіне:
* кәсіпорын бөлімшелерінің және әр қызметкердің қызметін сипаттайтын бірқатар көрсеткіштерді анықтау, олар бөлімшелер мен жеке жұмысшылардың кәсіпорын қызметінің жалпы нәтижесіне қосқан үлесін ескереді;
* көрсеткіштердің әрқайсысы бойынша сандық бағалауды анықтау;
* орындалатын жұмыстың тиімділігі мен сапасын ескере отырып, қызметтің жалпы нәтижелеріне қол жеткізудегі қызметкердің үлесін бағалаудың жалпы жүйесін құру.
Осылайша, ынталандыру мәселелерінде реттеу кәсіпорында ынталандыру жүйесін реттей отырып, өте маңызды рөл атқарады деп айта аламыз.
Төртінші принцип - мамандандыру. Мамандандыру - бұл рационализация принципіне сәйкес белгілі бір функциялар мен жұмыстарды кәсіпорын бөлімшелеріне және жеке қызметкерлерге бекіту. Мамандандыру еңбек өнімділігін арттыруға, тиімділікті арттыруға және жұмыс сапасын жақсартуға ынталандыру болып табылады. Мамандандыру еңбек өнімділігін арттыруға, тиімділікті арттыруға және жұмыс сапасын жақсартуға ынталандыру болып табылады.
Бесінші қағидат - тұрақтылық. Тұрақтылық қалыптасқан ұжымның болуын, кадрлардың тұрақтамауын, команда алдында тұрған белгілі бір міндеттер мен функциялардың болуын және оларды орындау тәртібін болжайды. Кәсіпорынның жұмысында болып жатқан кез-келген өзгерістер кәсіпорынның немесе қызметкердің белгілі бір бөлімшесінің функцияларын қалыпты орындауды бұзбай жүзеге асырылуы керек. Сонда ғана орындалатын жұмыстың тиімділігі мен сапасы төмендемейді.
Алтыншы қағида - мақсатты шығармашылық. Бұл жерде кәсіпорындағы ынталандыру жүйесі қызметкерлердің шығармашылық көзқарасын көрсетуге ықпал етуі керек деп айту керек. Бұған жаңа, жетілдірілген өнімдерді, өндіріс технологиялары мен қолданылатын жабдықтың конструкцияларын немесе материалдар түрлерін жасау және өндірісті ұйымдастыру және басқару саласында жаңа, тиімді шешімдерді іздеу кіреді.
Тұтастай алғанда кәсіпорынның, құрылымдық бөлімшенің және әрбір жеке қызметкердің шығармашылық қызметінің нәтижелері негізінде материалдық және моральдық ынталандыру шаралары көзделеді. Ол ұсынған ұсыныс оған қосымша материалдық және моральдық пайда әкелетінін білетін қызметкер шығармашылық ойлауға ұмтылады. Әсіресе ғылыми-конструкторлық ұжымдарда шығармашылық процесті ынталандыруға ден қою керек.
Кәсіпорында ынталандыру жүйесін құру кезінде жүйенің икемділігі принципін сақтау қажет. Ынталандырудың икемді жүйелері кәсіпкерге, бір жағынан, қызметкерге тәжірибесі мен кәсіби біліміне сәйкес жалақы алудың белгілі бір кепілдіктерін қамтамасыз етуге, екінші жағынан, қызметкердің жалақысын жұмыстағы жеке көрсеткіштеріне және тұтастай алғанда кәсіпорынның нәтижелеріне байланысты қоюға мүмкіндік береді.
Ынталандырудың икемді жүйелері бүгінгі күні экономикасы дамыған шет елдерде кеңінен таралған. Сонымен қатар, жалақыдағы икемділік жалақыға қосымша жеке төлемдер түрінде ғана емес көрінеді. Икемді төлемдер ауқымы өте кең. Бұл еңбек өтілі, тәжірибесі, білім деңгейі және т.б. үшін жеке үстемеақылар, бірінші кезекте жұмысшыларға есептелген ұжымдық сыйлықақылар жүйесі, мамандар мен басқарушыларға есептелген пайдаға қатысу жүйесі және әлеуметтік жеңілдіктердің икемді жүйесі. Ұйымның барлық қызметкерлеріне қолдануға арналған ынталандырудың барлық түрлерін қолдану ғана қажетті нәтиже бере алады.
Тәжірибе көрсетіп отырғандай, қазіргі уақытта қазақстандық кәсіпорындарда жалдамалы қызметкерлерді ынталандыру тетігіндегі негізгі проблемалар келесілер болып табылады:
1. еңбекке ақы төлеуді қалыптастыру тетігінің икемділігінің жеткіліксіздігі, оның жеке қызметкердің тиімділігі мен еңбек сапасындағы өзгерістерге жауап бере алмауы;
2. қандай да бір бағалаудың болмауы немесе кәсіпкердің жалдамалы қызметкерлердің жеке еңбек көрсеткіштерін объективті бағалауы;
3. басшылардың, мамандар мен қызметшілердің еңбегіне әділ ақы төлеудің болмауы; олардың еңбегіне ақы төлеуде негізсіз арақатынастардың болуы;
4. қызметкерлердің жалақы мөлшеріне және қолданыстағы төлем жүйесіне теріс қатынасы.
Еңбекақы төлеу мәселелерін шешу кезінде кәсіпорындар алдында тұрған осы проблемалардың барлығы қазақстандық және шетелдік тәжірибені пайдалана отырып еңсеріледі.
Ынталандыру жүйесінде жалақы жетекші орын алады.
Кәсіпорында жалақыны ұйымдастыру кезінде кәсіпкер бірқатар қағидаларды басшылыққа алуы қажет:
1. жалақы орындалған жұмыстың нәтижелеріне, оның тиімділігі мен сапасына сәйкес есептелуі керек;
2. қызметкер орындалған жұмыстың жоғары нәтижелеріне материалдық қызығушылық танытуы керек;
3. жалақы шектелмеуі керек;
4. жалақыны инфляцияға сәйкес индекстеу қажет;
5. еңбек өнімділігінің өсу қарқыны жалақы өсімінен озып кетуі керек;
6. жалақыны анықтау жүйесі қызметкерлер үшін қарапайым және түсінікті болуы керек.
Қызметкерлерге ақы төлеу жүйесі-бұл тарифтік жүйені, жалақыны, жалақының әртүрлі нысандарын, әртүрлі қосымша төлемдер мен үстемеақыларды қамтитын кешен.
Ең маңызды ынталандырушы фактор-жалақының өндірістің түпкілікті нәтижелерімен тікелей байланысын орнату. Осылайша, қызметкерлердің өз жұмысының соңғы нәтижелеріне деген қызығушылығы артады, өйткені ол өндірілген өнімнің саны мен сапасында көрсетілген өндірістегі қол жеткізілген нәтижелер үшін төленеді. Сонымен қатар, жұмысшылардың жалақысы максималды шектермен шектелмеуі керек, бұл қызметкерлердің тиімді жұмысқа деген қызығушылығын арттыруға күшті ынталандыру болады.
Жалдамалы жұмыскерлердің еңбекақысының түпкілікті нәтижелермен байланысын күшейту жұмыстың тиімділігі мен сапасын арттыруға бағытталған негізгі шара болуға тиіс. Әрбір қызметкердің нақты жалақысы оның кәсіпорын қызметінің түпкілікті нәтижесіне жеке еңбек үлесіне тікелей тәуелді болуы және қандай да бір шектеумен шектелмеуі маңызды.
Қызметкерлердің барлық санаттарына, жұмысшыларға да, мамандарға да, менеджерлерге де ақы төлеу өте қарапайым және көрнекі болуы керек. Іс жүзінде жұмысшылардың жалақысы жалақының келесі нақты түрлерінен тұрады: тариф, лауазымдық жалақы, түрлі сыйлықақылар мен сыйақылар, жалақы үстінен қосымша ақы мен қосымша төлемдер. Әрбір қызметкер жалақы не үшін және қандай мөлшерде есептелетінін жақсы білуі керек. Тек осы жағдайда ғана ол өзінің жалақысы неге өскенін немесе төмендегенін және жалақысын көтеру үшін не істеу керектігін түсінеді.
Жалақы деңгейі кәсіпорынның өмір сүру құнымен, қаржылық жағдайымен, бәсекелестер төлейтін жалақы деңгейімен және оны мемлекеттік реттеу тәртібімен анықталады.
Қызметкерлерге ақы төлеу жүйелері бірнеше негіздерге негізделеді: кәсіби біліктілік деңгейі, еңбек сіңірген жылдары, орындалатын жұмыс көлемі, функциялардың күрделілігі және жауапкершілік өлшемі, жұмыстың орындалу уақыты, операциялардың ұзақтығы және т. б.
Алайда, кез-келген сыйақы жүйесі жұмысшыларға сенімділік пен қауіпсіздік сезімін тудыруы керек. Жұмысшылар өздерінің алдында тұрған міндеттерді орындауға назар аударуы керек, отбасын қалай тамақтандыруға және киюге алаңдамай, басының төбесін қамтамасыз етуі керек. Бұл міндеттерді жалақының кепілді бөлігі шешуге тиіс. Сонымен қатар, уәждеме мен ынталандырудың қосымша құралдары жұмыстың тиімділігін арттыруға белсенді әсер етуге арналған.
Қызметкерлерге ақы төлеудің жаңа жүйесінің мәні-қосымша жалақы қоры құрылды (ЖТҚС). Бұл қор негізгі ынталандырушы функцияны орындайды. Ол міндетті номенклатура бойынша жоспарды орындағаны үшін цехтарға 30% мөлшерінде және жасалған шарттарға сәйкес тауарлық өнімді сату жөніндегі қызметтер мен бөлімдерге 20% мөлшерінде есептеледі. ЖТҚС есептеу Техникалық бақылау басқармасы ұсынатын есептік деректер негізінде сапа коэффициентінің орындалуына байланысты жүргізіледі.
Цехтың, бөлімнің, учаскенің жекелеген жұмыскерлері арасында ЖТҚС бөлу үшін еңбекке қатысу коэффициенті (ЕҚК) қолданылады, ол жұмыскердің тарифтік мөлшерлемесі негізінде айқындалады.
Бүгінгі таңда әлемде еңбек пен жұмысшылардың жалақысын ұйымдастырудың үш жүйесі бар: Жапон, Еуро-американдық және Қытай.
Жапон жүйесіне сәйкес қызметкердің лауазымы мен жалақысы жасына байланысты. Бұл жүйе Жапонияда тарихи түрде дамыды және осы елдің дәстүрлерімен байланысты. Жапонияда өмір бойы жалдау жүйесі бар, онда фирма болашақ колледждер мен университеттердің түлектерін оқу процесін бақылай отырып жұмысқа қабылдайды. Жапондық өмір бойы жалдау жүйесі айтарлықтай кемшілікпен сипатталады, тіпті жоғары кәсібилікке ие, ұйымдағы мәртебесін көтере алмайтын жас қызметкерлер үшін де, жұмыс тиімділігін арттыруға қызығушылық танытпайтын аға жұмысшылар үшін де ақы төлеудің ынталандырушы рөлінің болмауы.
Еуро-американдық жүйе лауазым мен жалақыны осы компаниядағы жұмыс өтілімен байланыстырумен сипатталады. Жапондық модельден айырмашылығы, атқаратын лауазымына сәйкес келмейтін жұмысшылар әдетте жұмыстан шығарылуға жатады және төмендетілмейді. Дегенмен, тұтастай алғанда, осы жүйеге тән сол кемшіліктер мен жапон болмауы, айқын белгіленген мотивация қызметкерлердің неғұрлым тиімді жұмыс. Ең бастысы - өз лауазымына сай болу, ал жұмыс өтілінің ұлғаюымен лауазымның өсуі және жалақының өсуі болады.
Қытай моделінде емтихан нәтижелері бойынша қызметкерлерді саралау жүйесі қолданылады. Аттестаттау нәтижелері бойынша қызметкерлерге біліктілік разрядтары беріледі. Алайда, бұл категорияларды тағайындау өте субъективті және бұрынғы жұмыс нәтижелерін бағалау негізінде жүзеге асырылады, бұл қазіргі кезеңдегі қызметкердің нақты нәтижелерінен алшақтықты тудырады. Сонымен қатар, әдетте, белгілі бір қызметкердің жұмысының сапасы емес, оның жұмысының күрделілігі бағаланады, бұл да сапалы жұмысты ынталандырмайды. Сонымен қатар, разрядтар арасында белгілі бір алшақтық бар, бұл разрядты жоғарылату мүмкіндігіне сенімді емес қызметкердің тиімді жұмыс істеуге деген ынтасын жоғалтуға әкеледі.
Жақында бірқатар қазақстандық кәсіпорындарда алғаш рет еңбекке ақы төлеу және ынталандыру жүйесін әзірлеумен айналысатын ынталандыру бөлімдері құрылды. Бұл жүйе қызметкерлерді марапаттаудың әртүрлі әдістерін қолдануды білдірді.
Өтемақы саясаты - бұл қызметкерге кәсіпорындағы жұмысының нәтижелері үшін сыртқы сыйақылар жүйесі. Демек, ақшалай сыйақы жүйесі туралы сөз болғанда, өтемақы пакетін құруды білдіреді.
Өтемақы пакетін әзірлеу адам ресурстарын басқарудағы маңызды, стратегиялық міндеттердің бірі болып табылады. Тиісінше, ақшалай өтемақы жүйесін құру персонал менеджерінің функциясы болып табылады.
Бұл функция жаңа, жас кәсіпорындардың пайда болуы көбінесе нарықтық қатынастарға барабар сыйақы жүйесін әзірлеу және жетілдіру дәстүрлері мен технологияларының болмауымен қатар жүретін Қазақстандағы экономика дамуының қазіргі кезеңінде ерекше өзектілікке ие болады.
Ақпарат алу әдістері ретінде сауалнама және құрылымдық сұхбат жиі қолданылады. Сауалнама сауалнамаға қатысқан қызметкерлердің көбірек санын қамтуға, сұрақтарды құрылымдауға және деректерді формальды (статистикалық) өңдеуді жүзеге асыруға мүмкіндік береді. Әңгімелесу қызметкерлердің жұмысқа қанағаттану факторлары мен жеке еңбек құндылықтары туралы идеяларын тереңірек талдауға мүмкіндік береді.
Форд, General Motors және басқа американдық компаниялардың тәжірибесінде еңбекті ынталандырудың әртүрлі әдістері қолданылады. Олардың көпшілігі материалдық ынталандырумен байланысты. Көбінесе аналитикалық жалақы деп аталатын жүйелер қолданылады, олардың ерекшелігі орындаушылардың біліктілігін, физикалық күш - жігерін, еңбек жағдайларын және басқаларын ескере отырып, орындалатын жұмыстың күрделілік дәрежесіндегі дифференциалды бағалау болып табылады. Сонымен қатар, өнімнің сапасын жақсарту, еңбек өнімділігін арттыру және шикізатты үнемдеу үшін сыйақы ретінде әрекет ететін жалақының ауыспалы бөлігі жалақының 13 бөлігіне жетеді. Жұмысшылардың пайданы бөлуге қатысуының әртүрлі формалары қолданылады. Өндірістік мәселелерді шешу үшін сапа үйірмелері және жұмысшылардың бірлескен комиссиялары мен әкімшіліктер құрылады, олар салымдарға, соның ішінде еңбек өнімділігін арттыруға байланысты жұмысшыларды материалдық ынталандыру туралы шешім қабылдайды.
Өнеркәсіптік фирмалар қолданатын қызметкерлерді жылжыту арқылы ынталандыру жүйелері жеке қасиеттері мен жұмыс тәжірибесін ескере отырып, ротацияға дейін азайтылуы мүмкін. Біріншісі АҚШ кәсіпорындарында жиі қолданылады, екіншісі Жапонияға тән.
Шетелдік және отандық кәсіпорындардың тәжірибесінде кеңінен қолданылатын ынталандыру нысандарының бірі икемді жұмыс кестелерін енгізу болды. Оксфордшир графтығының (Ұлыбритания) мемлекеттік мекемелерінде 90-шы жылдардың басында қызметкерлерге айтарлықтай еркіндік беретін еңбекті ұйымдастырудың жаңа нысаны - қызметкердің нақты міндеттеріне және оның басшысы мен оның арасындағы уағдаластыққа байланысты жұмыс орнында да, үйде де жұмыс істеуге мүмкіндік беретін эксперименттік тәртіппен енгізілді. Кейбір жағдайларда мекемеде өткізілетін сағаттардың саны алдын-ала келісіледі. Ақпарат алмасу, жаңа тапсырмалармен танысу үшін бөлімшенің барлық қызметкерлерін жинаудың нақты сағаттары тағайындалуы мүмкін. Бұл режим басшыларға ұсынылады. Мәселен, мекемелердің бірінің Бухгалтерия бастығының келісімшарты жұмыс уақытын мынадай бөлуді көздейді: 75% (аптасына 30 сағат) - мекемеде, 25% (аптасына 10 сағат) - үй жағдайында. Үйдегі Бухгалтерия бастығы негізінен компьютерде жұмыс істейді, қаржылық құжаттардың сандық деректерін тексереді, ал мекемеде жиналыстарға қатысады және қызметкерлермен байланысуды қажет ететін басқа жұмыстармен айналысады.
Тек үйде компьютерде орындалатын жұмыс тележұмыс деп аталады. Оның басты кемшілігі - оқшаулау, алайда жұмысшылардың кейбір санаттары үшін, сонымен қатар отбасылық міндеттерге ауыртпалық түсіргенде, еңбекті ұйымдастырудың дәл осы формасы қажет.
Эксперимент күткендей болды және оны басқа компаниялар қабылдады. Бритиш Телеком компаниясы 2000 жылға қарай жұмыс күшінің шамамен 15% жұмыс. Егер бұл болжам орындалса, үлкен нәтиже алынады: жолдардағы автомобильдер саны 1.6 миллион бірлікке азаяды, ал бензин 7.5 миллиард литрге аз жағылады, фирмалар әр қызметкерге жылына 20 мың фунт стерлинг (шамамен 33 мың доллар) үнемдейді, ал қызметкерлердің өздері жылына бензин мен жол шығындарынан орташа есеппен 750 Фунт стерлинг үнемдейді.
Мотивацияның тиімді әдістерінің бірі-өзін-өзі басқаратын топтар құру. Мысал ретінде ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz
Реферат
Курстық жұмыс
Диплом
Материал
Диссертация
Практика
Презентация
Сабақ жоспары
Мақал-мәтелдер
1‑10 бет
11‑20 бет
21‑30 бет
31‑60 бет
61+ бет
Негізгі
Бет саны
Қосымша
Іздеу
Ештеңе табылмады :(
Соңғы қаралған жұмыстар
Қаралған жұмыстар табылмады
Тапсырыс
Антиплагиат
Қаралған жұмыстар
kz