Жұмыстың қанағаттанушылығына әсер ететін факторлар

Жұмыс түрі: Дипломдық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 47 бет
Таңдаулыға:

Қазақстан Республикасы Білім және ғылым министрлігі

Л. Н. Гумилев атындағы Еуразия ұлттық университеті

Жұмағали Ерғали Ғабитұлы

Персоналды басқару тиімділігін арттыруға персоналды ынталандырудың әсері

ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС

5В050700 «Менеджмент (адам ресурстарын басқару) » мамандығы

Нұр-Сұлтан 2022

ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫ БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІ

Л. Н. ГУМИЛЕВ АТЫНДАҒЫ ЕУРАЗИЯ ҰЛТТЫҚ УНИВЕРСИТЕТІ

Экономика факультеті

Менеджмент кафедрасы

Қорғауға жіберілді:

«Менеджмент» кафедрасы

меңгерушісі э. ғ. д., профессор

Толысбаев Б. С.

«___»2021ж.

ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС

Тақырыбы: Персоналды басқару тиімділігін арттыруға персоналды ынталандырудың әсері

5В050700 «Менеджмент (адам ресурстарын басқару) » мамандығы

Орындаған: Жұмағали Е. Ғ.

Ғылыми жетекші

PhD доктор, аға оқытушы: Набиева М. Т.

Нұр-Сұлтан 2022

Л. Н. Гумилев атындағы Еуразия ұлттық университеті

Экономика факультеті

Менеджмент кафедрасы

5В050700 «Менеджмент (адам ресурстарын басқару) » мамандығы

«Бекітемін»

Кафедра меңгерушісі:

Толысбаев Б. С.

«___»2022ж.

Жұмағали Ерғали Ғабитұлы студентке

(тегі, аты, әкесінің аты)

Дипломдық жұмысын орындауға арналған

ТАПСЫРМА

Дипломдық жұмысының тақырыбы:Персоналды басқару тиімділігін арттыруға персоналды ынталандырудың әсеріуниверситет бойынша 2021 ж. «___» берілген №___ бұйрықпен бекітілген.
Студент аяқтаған жобаны (жұмысты) тапсыру мерзімі:
Дипломдық жұмыстың бастапқы деректері:
Жұмыс бойынша тиісті бөлімдерге көрсетілген кеңестер

Бөлім

Кеңесші,

кафедра

Тапсырманы алу мерзімі

Қолы, уақыты

Тапсырма бердім

Тапсырма алдым

Бөлім: Тақырып бойынша материалдар жинақтау

Кеңесші,кафедра:

Тапсырманы алу мерзімі:

Қолы, уақыты:

Бөлім: Кіріспе

Кеңесші,кафедра:

Тапсырманы алу мерзімі:

Қолы, уақыты:

Бөлім: 1тарау

Кеңесші,кафедра:

Тапсырманы алу мерзімі:

Қолы, уақыты:

Бөлім: 2тарау

Кеңесші,кафедра:

Тапсырманы алу мерзімі:

Қолы, уақыты:

Бөлім: 3тарау

Кеңесші,кафедра:

Тапсырманы алу мерзімі:

Қолы, уақыты:

Бөлім: Қосымша

Кеңесші,кафедра:

Тапсырманы алу мерзімі:

Қолы, уақыты:

Бөлім: Дипломдық жұмыс, мәтінін жинақтау, талдау

Кеңесші,кафедра:

Тапсырманы алу мерзімі:

Қолы, уақыты:

Бөлім: Қорытынды

Кеңесші,кафедра:

Тапсырманы алу мерзімі:

Қолы, уақыты:

Дипломдық жұмысты орындау жоспары

№

Жұмыс кезеңдері

Жұмысты орындау мерзімі

Ескерту

№: 1

Жұмыс кезеңдері: Дипломдық жұмыс тақырыбын бекіту

Жұмысты орындау мерзімі:

Ескерту:

№: 2

Жұмыс кезеңдері: Тақырып бойынша материалдар жинақтау

Жұмысты орындау мерзімі:

Ескерту:

№: 3

Жұмыс кезеңдері: Дипломдық жұмыстың теориялық бөлімін дайындау (1тарау)

Жұмысты орындау мерзімі:

Ескерту:

№: 4

Жұмыс кезеңдері: Дипломдық жұмыстың аналитикалық бөлімін дайындау (2 тарау)

Жұмысты орындау мерзімі:

Ескерту:

№: 5

Жұмыс кезеңдері: Дипломдық жұмыстың толық мәтінінің алғашқы вариантын дайындап бітіру

Жұмысты орындау мерзімі:

Ескерту:

№: 6

Жұмыс кезеңдері: Дипломдық жұмысты алдын ала қорғауға ұсыну

Жұмысты орындау мерзімі:

Ескерту:

№: 7

Жұмыс кезеңдері: Дипломдық жұмысты сын пікірге ұсыну

Жұмысты орындау мерзімі:

Ескерту:

№: 8

Жұмыс кезеңдері: Дипломдық жұмыстың соңғы вариантын ғылыми жетекші пікірі мен сын пікір нәтижелерімен бірге қорғауға өткізу

Жұмысты орындау мерзімі:

Ескерту:

№: 9

Жұмыс кезеңдері: Дипломдық жұмысты қорғау

Жұмысты орындау мерзімі:

Ескерту:

Тапсырманың берілген күні «___» 2021 ж.

Ғылыми жетекші, PhD доктор, аға оқытушы Набиева М. Т . ( қолы )

Тапсырманы орындауға алдым Жұмағали Е. Ғ. ( қолы )

МАЗМҰНЫ

КІРІСПЕ

1 ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ ЫНТАЛАНДЫРУ ҚЫЗМЕТІН ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ ҒЫЛЫМИ-ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ

1. 1 Персоналды басқаруда еңбекті ынталандыру теорияларының қалыптасуы мен дамуы эволюциясы

1. 2 Ұйымдағы персоналды басқарудағы ынталандыру түрлері, әдістері және бағыттары

1. 3 Шетелдік кәсіпорындар тәжірибесіндегі персоналды басқару тиімділігін арттырудағы ынталандыру қызметі

2 ПЕРСОНАЛ ҚЫЗМЕТІН ЫНТАЛАНДЫРУДАҒЫ ЭКОНОМИКАЛЫҚ ТИІМДІЛІГІН ТАЛДАУ «АЭРОҒАРЫШТЫҚ ЖӘНЕ АРНАЙЫ ИНЖИНИРИНГ» ЖШС НЕГІЗІНДЕ

2. 1 Кәсіпорын қызметі мен басқару құрылымына сипаттама

2. 2 Кәсіпорындағы персоналды ынталандыру құралдарының экономикалық көрсеткіштерін бағалау және талдау

2. 3 Кәсіпорындағы мотивациялық механизмінің тиімділігін диагностикалау және бағалау

3 ҰЙЫМДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ ЫНТАЛАНДЫРУ ҚЫЗМЕТІН СТРАТЕГИЯЛЫҚ МАҢЫЗДЫЛЫҒЫМЕН ЖЕТІЛДІРУ БАҒЫТТАРЫ

3. 1 Персоналды басқарудағы ынталандыру қызметінін негізгі мәселері

3. 2 Персоналды ынталандырудың стратегиялық маңыздылығы мен дамыту бағыттары

ҚОРЫТЫНДЫ

Қолданылған әдебиеттер тізімі

ҚОСЫМША А

ҚОСЫМША Ә

ҚОСЫМША Б

КІРІСПЕ

Қызметкерлерді ынталандыру және уәждеу - бұл басқарушылар қызметінің ең қиын бағыттарының бірі, ал бағыныштыларды ынталандыру және уәждеу қабілеті - үлкен өнер. Басқарушы персонал осы өнерді игерген компаниялар, әдетте, нарықта жетекші орын алады. Егер еңбекті ынталандырудың тиімді жүйесі жасалмаса, ешқандай басқару жүйесі жақсы жұмыс істемейді, өйткені ол әр нақты қызметкерді және ұжымды жеке және ортақ мақсаттарға жетуге итермелейді. Шетелдік зерттеушілер еңбек уәждемесі мен ынталандыру мәселесін зерттеуге үлкен үлес қосты, олар: К. Альберфер, Дж. С. Смит, в. Врум, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор, А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Э. Локк, Л. Портер және басқалар. Еңбек қызметін уәждемелеу және ынталандыру тұжырымдамасын қалыптастыру көздерінің алдында тұрған ғалымдарды А. Г. Здравомыслов, в. п. Рожин және В. А. Ядров деп атаған жөн. Егерде еңбекті ынталандыру жүйесі дұрыс дамыған және іс жүзінде дұрыс қолданылса, онда персоналды басқарудың тиімді құралы болып табылады.

Бұл жұмыстың өзектілігі әр түрлі меншік нысандары мен қызмет салаларындағы кәсіпорындардың басты міндеттерінің бірі-адам факторын белсендіруді және ең жақсы өндірістік нәтижелерге қол жеткізуді қамтамасыз ететін еңбекті басқарудың тиімді әдістерін іздеу. Адамдардың тиімділігін арттырудың шешуші себеп факторы-оларды уәждеу және ынталандыру. Уәждеме мен ынталандыруды зерттеуі адамдардың не себепті жұмыс істейтінін, олардың әрекет ету режимін таңдауға не әсер ететінін және неге сол жұмысты таңдауын түсінуге мүмкіндік береді. Уәждеме және ынталандыру теориясын зерттеу және оның ережелерін іс жүзінде қолдану менеджерлерге жұмысшылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру дәрежесін арттыруға, оларды өнімді жұмысқа ынталандыруға мүмкіндік береді. Қызметкерлерді әр түрлі ұйымдастырушылық жағдайларда қанағаттандырып, нәтижелі ету үшін менеджерлер уәждеу, ынталандыру және марапаттау әдістерін дұрыс біріктіруі керек.

Дипломдық жұмыстың мақсаты - теориялық және әдістемелік тәсілдер негізінде қызметкерлерді уәждеу мен ынталандырудың артықшылықтары мен ықтимал экономикалық әсерін негіздеу.

Осы мақсатқа жету үшін келесі міндеттерді шешу қажет:

еңбек мотивациясы ұғымының мәні мен мазмұнын зерттеу;
қызметкерлердің еңбек қызметін ынталандыру жүйесін талдау;
кәсіпорындағы персоналды басқару жүйесінде еңбекті ынталандыру мен уәждеуді қарастыру;
қызметкерлердің уәждемесін зерттеу және бағалау әдістерін қалыптастыру;
персоналдың еңбек қызметін ынталандыру жүйесінің тиімділігін бағалау әдістемесін қарастыру;
«Аэроғарыштық және арнайы инжиниринг» ЖШС-нің еңбек қызметін уәждемелеу және ынталандыру жүйесін талдау;
«Аэроғарыштық және арнайы инжиниринг» ЖШС қызметкерлерін уәждемелеу және ынталандыру жүйесін жетілдіру жолдарын ашу;

Бұл дипломдық жұмыстың зерттеу тақырыбы - жұмысшылардың еңбегін уәждеу мен ынталандырудың қолданылатын жүйесі.

Бұл жұмыстың зерттеу нысаны - «Аэроғарыштық және арнайы инжиниринг» ЖШС.

Бұл жұмыстың гипотезасы - мотивацияны құру және тиімді жұмыс істеу тетігін енгізу ұйымның перспективалық дамуының міндетті шарты болып табылады деген болжам.

Дипломдық жұмыстың практикалық маңыздылығы - бұл ұйымды басқару тәжірибесінде қолдануға болатын әдістемелік ұсыныстарды анықтау.

Жұмыс кіріспеден тұрады, онда мәселенің жалпы тұжырымы, үш тарау, қосымшалар, қорытындылар және зерттелетін тақырып бойынша негізгі тұжырымдар жасалған әдебиеттер тізімі берілген. Бірінші тарауда ұйымдағы қызметкерлерді уәждеу мен ынталандырудың теориялық аспектілері ашылған.

Дипломдық жұмыстың екінші тарауында қызметкерлердің еңбек қызметін уәждемелеу және ынталандыру жүйесін қалыптастырудың талдау және әдістемелік аспектілері қарастырылған. Үшінші тарауда еңбек қызметін уәждемелеу және ынталандыру жүйесін дамытудың басым бағыттары қарастырылды, сондай-ақ «Аэроғарыштық және арнайы инжиниринг» ЖШС басқару жүйесіне уәждемелеу және ынталандыру жүйесін жетілдіру бойынша ұсынымдар берілді. Қорытындысында барлық жұмыс бойынша қорытындылар мен ұсыныстар шығарылды.

1 ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ ЫНТАЛАНДЫРУ ҚЫЗМЕТІН ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ ҒЫЛЫМИ-ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ

ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДА ЕҢБЕКТІ ЫНТАЛАНДЫРУ ТЕОРИЯЛАРЫНЫҢ ҚАЛЫПТАСУЫ МЕН ДАМУЫ ЭВОЛЮЦИЯСЫ

Бүгінгі таңда қызметкерді ынталандыру еңбек экономикасының маңызды мәселелерінің бірі болып табылады. Мотивация әдетте жұмысшыларды белсендіру (ішкі ынталандыру) және тиімді жұмысқа ынталандыру (сыртқы ынталандыру) процесі ретінде қарастырылады.

Мотивацияны зерттеу барысында қажеттіліктер, мотив, ынталандыру және мақсаттар сияқты әртүрлі категориялар қолданылады.

Қажеттіліктер дегеніміз-адамның өмір сүруі үшін қажет объектіге деген қажеттілікті сезіну жағдайы. Ынталандыру - бұл бір нәрсені жасауға қызығушылықтың мінез-құлықтың қозғаушы себебі. Мотив - бұл адамның нәтижеге бағытталған іс-әрекетке деген ынтасы, бірақ мақсат дегеніміз-қалаған объект, адам ұмтылатын нәтиже.

Еңбек мотивациясы тұжырымдамасының мәні туралы әртүрлі пікірлер бар, біз білетіндей, психологтар мен әлеуметтанушылар мотивация мәселелерімен айналысады, бірақ бізді осы мәселенің экономикалық аспектілері ғана қызықтырады. Бүгінгі таңда мотивациялық теориялардың екі тобы бар: мазмұнды теориялар және процедуралық теориялар. Мазмұнды теорияның негізі мотивтерді анықтайтын негізгі фактордың қажеттілігін талдау болып табылады. Ал процессуалдық теория бұл мәселені екінші жағынан қажеттіліктердің мотивациялық рөлін қабылдамай қарастырады, бірақ адамның мақсатқа жету үшін күш салуына не себеп болатынына үлкен мән береді.

Алдымен мотивацияның ең танымал маңызды теорияларын қарастырамыз: А. Х. Маслоу қажеттіліктер теориясы, К. Альдерфердің қажеттіліктер теориясы, Дэвид Макклелландтың мотивациялық қажеттіліктер теориясы, Гигиена және Герцберг мотивациялық фактор теориясы.

Қажеттіліктердің ең танымал классификациясын Абрахам Маслоу жасаған. Оның иерархиясында ол маңыздылық тәртібімен тізімделген қажеттіліктердің бес негізгі қабатын жасады, атап айтқанда:

Негізгі физиологиялық қажеттіліктер (тамақ, демалыс, тұрғын үй, жыныстық қанағаттану және т. б. ) .
Қауіпсіздікке деген қажеттілік (өмірді, денсаулықты сақтау; ертеңгі күнге деген сенім, зейнетақымен қамсыздандыру және т. б. ) .
Әлеуметтік қауымдастыққа деген қажеттілік (ұжымда қабылдану: тану, қолдау алу; адамдардың достық қарым-қатынасы) .
Құрмет пен өзін-өзі бағалау қажеттілігі (кәсіпорын үшін өзіндік маңыздылығы мен қажеттілігін сезіну, әлеуметтік бедел; басқалардың құрметін көруге деген ұмтылыс, жоғары әлеуметтік мәртебеге ие болу) .
Өзін-өзі тану, өзін-өзі актуалдау қажеттілігі (өз қабілеттерін ашуға, өзін-өзі жетілдіруге, шығармашылыққа, дамуға, өз өмірін түсінуге ұмтылу) .

А. Маслоу қажеттіліктерінің иерархиясы пирамида түрінде орналасқан:

$C:\Users\Эльмира\Desktop\eecc4d024e4eed620464e96b1260588f.gif$

Сурет 1 А. Маслоу қажеттіліктерінің иерархиясы

Бұл теорияның негізі бір қажеттілік орындалған кезде оның беріктігі төмендейді және келесі деңгейдің күші артады. Маслоу атап өткендей, адам ішінара бір деңгейде қанағаттануы мүмкін және келесі деңгейде қанағаттануды іздейді.

Альдерфер Маслоудың жеке қажеттіліктерді иерархия түрінде орналастыруға болатындығы туралы пікірімен келіседі. Бірақ ол болжаған иерархия қажеттіліктердің тек үш компонентін қамтиды және ERG( SVR) деп аталады:

өмір сүру қажеттілігі (физиология және қауіпсіздік) (с)
өзара байланыс қажеттілігі (басқа адамдарды қолдау, тану, мақұлдау) (В)
өсуге деген қажеттілік (адамның өз қабілеттерін іске асыруға деген ынтасы) (Р)

Бұл қажеттілік топтары Маслоу бөлгендерден ерекшеленеді, өйткені қажеттіліктен қажеттілікке дейінгі қозғалыс тек жоғарыдан төменге ғана емес, екі бағытта да жүреді. Егер қажеттілік жоғары қозғалса, онда төменгі деңгейдің қажеттілігі қанағаттандырылады, ал егер төмен болса, жоғары деңгейдің қажеттілігі қанағаттандырылмайды. Бірақ егер жоғары деңгейдегі қанағаттандырылмаған қажеттілік төменгі деңгейдегі қажеттіліктің әсерін күшейтсе және адам толық қанағаттандырылса да, сол қажеттіліктерді қанағаттандыруға ауысады. Алдерфер жоғары деңгейден төменгі деңгейге дейінгі қозғалыс фрустрация деп аталады, яғни көңілсіздік, қанағаттану үмітінің құлдырауы деп атайды. Іс жүзінде Альдерфер теориясы әлі сәтсіз аяқталды, бірақ оның тұжырымдамасының пайдалылығы мотивация процесі туралы идеяларды байыту және оның тиімді формаларын іздеу перспективаларын кеңейту болып табылады.

Дэвид МакКлелланд жасаған мотивация моделі жоғары деңгейлердің қажеттіліктеріне негізделген. Автор адамдардың үш қажеттілігі бар деп санайды - билік, сәттілік және қатыстылық.

Билікке деген қажеттілік оқиғалардың барысын бақылауға және басқа адамдарға әсер етуге деген ұмтылыс ретінде көрінеді. А. Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы теориясында бұл қажеттілік тану (құрметтеу) және өзін-өзі тану қажеттіліктері арасындағы алшақтыққа түсіп, анық көрінбейді.

Табысқа жету және мақсаттарға жету қажеттілігі алға қойған мақсаттарға жету, оларды жүзеге асыру үшін жауапкершілікті алу және қабылдау қабілетінде көрінеді. Маслоу теориясында бұл қажеттілік құрмет пен өзін-өзі көрсету қажеттіліктерінің арасында орналасқан. Бұл қажеттілік тек оның мәртебесін растайтын, бірақ жұмысты сәтті аяқтауға әкелетін осы адамның жетістігі туралы мәлімдемегендерге қанағаттандырылады. Табысқа жету қажеттілігі жоғары адамдар орташа тәуекелге барады, мәселенің шешімін табу үшін жеке жауапкершілікті өз мойнына алатын жағдайларды жақсы көреді және олар қол жеткізген нәтижелерді нақты ынталандырғысы келеді.

МакКлелланд, егер сәттілік қажеттілігі бар адамдарды ынталандыру қажет болса, онда оларға орташа тәуекел дәрежесі немесе сәтсіздік мүмкіндігі бар міндеттер қойылуы керек, оларға қойылған міндеттерді шешуде бастаманы бастау үшін жеткілікті өкілеттіктер берілуі керек, оларды қол жеткізілген нәтижелерге сәйкес үнемі және белгілі бір жолмен ынталандыру керек деп санайды.

Мотивацияның келесі, белгілі теориясы - Ф. Герцбергтің екі факторлы теориясы. Мотивацияның бұл моделі ХХ ғасырдың 50-ші жылдарының екінші жартысында ұсынылды. Герцберг сауалнама жүргізді, онда ол қатысушылардан қызметтік міндеттерден қанағаттануды - жақсы немесе жаман екенін және оны сипаттай алатындығын анықтауды сұрады. Нәтижесінде Герцберг адамдар қанағаттанатын нәрсе наразылық пен көңілсіздік тудыратын нәрселерден түбегейлі ерекшеленетінін анықтады. Ол жасаған тұжырымдарға сүйене отырып, оған гигиеналық факторлар мен мотивация факторлары деп атаған факторлардың екі үлкен тобын берді. Екі фактор да қызметкерлерді ынталандырады, бірақ олар әртүрлі принциптерде жұмыс істейді.

Ол бірінші топқа жұмысшылардың наразылығын жеңілдететін сыртқы факторларды жатқызды, бұл факторлар жұмыс жүргізілетін ортаға байланысты, оларға қалыпты еңбек жағдайлары, жеткілікті жалақы, компаниядағы тұлғааралық қатынастар, қызметкердің мәртебесі және т. б. сияқты факторлар жатады. Герцберг адамның гигиеналық факторларының болмауы оның жұмысына наразылық тудырады деп санайды. Осы факторлардың болуы қызметкерлерді қанағаттандыруды толығымен тудырады және олардың қызметінің тиімділігін арттыруға итермелейді.

Екінші топқа Герцберг мотивациялық факторлар немесе "мотиваторлар"деп аталатын ішкі факторларды жатқызады. Бұл факторларға сәттілік, мансаптық өсу, жұмыс нәтижелерін тану және мақұлдау, шығармашылық және іскерлік өсу мүмкіндіктері жатады. Бұл факторлардың болуы қызметкерлерді қанағаттандырады және өнімді жұмысқа ынталандырады.

1 Кесте

Жұмыстың қанағаттанушылығына әсер ететін факторлар

Қозғаушы факторлар

Факторлар-гигиена

Қозғаушы факторлар: Жұмыс құндылық ретінде

Факторлар-гигиена: Еңбек жағдайлары

Қозғаушы факторлар: Жауапкершілік сезімі

Факторлар-гигиена: Әлеуметтік қатынастар

Қозғаушы факторлар: Табыстары

Факторлар-гигиена: Көшбасшылық стилі

Қозғаушы факторлар: Мойындау

Факторлар-гигиена: Сыйақы

Герцбергтің мотивациялық теориясының Маслоу теориясымен көп ұқсастығы бар. Авторлар гигиеналық факторлар жоғарыда көрсетілген физиологиялық және қауіпсіздік қажеттіліктеріне сәйкес келеді деп санайды. Герцбергтің ынталандыру факторларын Маслоудың жоғары деңгейлерінің қажеттіліктерімен, яғни тану, құрметтеу және өзін-өзі көрсету қажеттіліктерімен салыстырады.

Мотивацияның процедуралық теориясының өкілдеріне мыналар жатады: Врумның күту теориясы, Адамстың әділеттілік теориясы, Портер - Лоулер моделі, Локаның мақсат қою теориясы.

Көптеген сыни теориялардан айырмашылығы, Врум балама ретінде күту теориясын ұсынды. Оның теориясы адамның өз қажеттіліктерін қанағаттандыруға үміттенетіндігіне және күтілетін нәтижеге сәйкес жұмсалған күш-жігердің деңгейін жоспарлауға негізделген. Алайда, күту теориясына сәйкес, қажеттілік адамның мақсатқа жету үшін мотивациясының қажетті шарты ғана емес, сонымен қатар таңдалған мінез-құлық түрі де болып табылады.

Процессуалдық күту теориясы қызметкерлердің мінез-құлқы келесі мінез-құлықпен анықталады:

қызметкердің жұмысын ынталандыратын басшылық;
белгілі бір жағдайларда оған сыйақы берілетініне сенімді қызметкер;
жұмыс сапасы белгілі бір жақсарған жағдайда оған белгілі бір сыйақы берілетінін мойындайтын қызметкер мен басшы;
сыйақы мөлшерін белгілі бір қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін қажет ақымен салыстыратын қызметкер;

Э. Локтың мақсат қою теориясы да технологиялық тәсілге жатады. Бұл теория адамдар белгілі бір дәрежеде ұйымның мақсаттарын субъективті түрде өздері ретінде қабылдайды және оған қол жеткізуге тырысады, бұл үшін қажетті жұмысты орындаудан қанағат алады. Сонымен қатар, жұмыстың тиімділігі көбінесе мақсаттардың сипаттамалары, оларға деген адалдық, олардың қабылдануы, күрделілігі сияқты анықталады.

Адамс теориясы оның күш-жігері немесе жұмысшылардың еңбек қызметіне қосқан үлестері бірқатар параметрлер бойынша бағаланатынын баса айтады:

білім;
еңбек өтілі;
біліктілік деңгейі;
іске берілгендік;
шығармашылық;

Л. Портер мен Э. Лоулер сыйақы мөлшеріне әсер ететін үш айнымалыны енгізді: жұмсалған күш, адамның жеке қасиеттері және оның қабілеттері және еңбек процесінде оның рөлін білу. Авторлар мотивация қанағаттануға немесе орындаушылыққа тең емес деген пікірден туындайды. Мотивация, қанағаттану және орындаушылық-бұл жеке айнымалылар және олар көбінесе Врум теңдеуінің параметрлеріне сәйкес келетіндіктен басқаша өзара әрекеттеседі. Портер мен Лоулер моделі, сөзсіз, еңбек мотивациясы процесін және жұмыс пен қанағаттану арасындағы қарым-қатынасты түсіну деңгейін арттыруға үлкен үлес қосты, бірақ адам ресурстарын басқарудың нақты тәжірибесіне әлі де қатты әсер еткен жоқ. Түбегейлі айырмашылыққа қарамастан, барлық теорияларда мотивацияның тиімді жүйесін құру үшін белгілі бір қорытынды жасауға мүмкіндік беретін ұқсас нәрсе бар.

Осылайша, мотивация - белгілі бір қажеттіліктерді қанағаттандыру мақсатында іс-әрекетке ынталандыру. Мотивация бірнеше сатыда жүзеге асырылады: қажеттіліктердің пайда болуы, санадағы қажеттіліктерді анықтау, қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін іс-әрекеттің мотивін қалыптастыру. Мотивация кез-келген әлеуметтік-экономикалық объектіні басқару жүйесіндегі орталық орындардың бірін алады, жоспарлау, ұйымдастыру, бақылау, шешім қабылдау сияқты басқа функциялармен қатар басқару функцияларының бірі болып табылады.

ҰЙЫМДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДАҒЫ ЫНТАЛАНДЫРУ ТҮРЛЕРІ, ӘДІСТЕРІ ЖӘНЕ БАҒЫТТАРЫ

Ынталандыру - бұл іс-әрекеттің маңызды уәжі, оның себебі қызығушылық (материалдық, моральдық, жеке немесе топтық), көбінесе белгілі бір нысандағы материалдық сыйақы.

Ынталандыру белгілі бір уәждердің әсерін тудыратын әсер ету тұтқалары немесе "тітіркену" тасымалдаушылары ретінде әрекет етеді. Ынталандыру жеке заттар, басқа адамдардың әрекеттері, уәделер, берілген мүмкіндіктер және тағы басқалар болуы мүмкін, бұл адамға оның әрекеттері үшін өтемақы ретінде ұсынылуы мүмкін немесе белгілі бір әрекеттердің нәтижесінде алғысы келеді. Адам көптеген ынталандыруларға саналы түрде жауап бермейді. Кейбір бөлек ынталандыруларға адамдардың реакциясы тіпті саналы бақылауға берілмеуі мүмкін.

Адамдарды уәждеу үшін әртүрлі ынталандыруды қолдану процесі ынталандыру (стимулирование) деп аталады. Еңбекті ынталандыру жүйесі кәсіпорында сәтті жұмыс істеу үшін қажет мамандардың санаттарын тиімді тарту үшін бәсекеге қабілетті болуы керек. Егер жұмысшылар кәсіпорыннан басқа ұйымдар ұсынатын жалақы, әлеуметтік кепілдіктер мен тұрақты жұмыс деңгейін ала алмаса, бұл кадрлардың кетуіне әкеледі. Өкінішке орай, ең алдымен компания ең білікті қызметкерлерден айрылады.

Ынталандыру қызметкердің қажеттіліктеріне, мүдделері мен қабілеттеріне сәйкес келуі керек, яғни ынталандыру механизмі қызметкерді уәждеу механизміне сәйкес келуі керек. Ынталандыру - ынталандырушы әсердің процесі мен нәтижесі, әрекет етуге шақыру, көтермелеу.

Ынталандыру жеке заттар, басқа адамдардың әрекеттері және қызметкерге оның ақыл-ой немесе физикалық күш-жігері үшін өтемақы ретінде ұсынылуы мүмкін басқа да құндылықтар болуы мүмкін. Адам барлық ынталандыруларға бірдей мүдделі емес. Мысалы, ақша жүйесі бұзылған кезде ақшаға ештеңе сатып алу мүмкін емес, жалақы мен ақша белгілері ынталандыру рөлін жоғалтады және адамдарды басқаруда шектеулі түрде қолданыла алады.

Өндірісті басқаруды ұйымдастырудың әртүрлі кезеңдерінде ынталандыруды қолдану процесі әртүрлі болуы керек. Ынталандыру тауарларды өндірумен және оларды нарыққа шығарумен айналысатын өндірістік бөлімшелерде кеңінен таралды.

Адамды жақсы жұмыс істеуге итермелейтін бірнеше жалпы ынталандыру бар:

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.