Қызметкерлердің шығындарын басқару
КЕНЖЕҒАЛИ САҒАДИЕВ АТЫНДАҒЫ ХАЛЫҚАРАЛЫҚ
БИЗНЕС УНИВЕРСИТЕТІ
БАЗАЛЫҚ ЖОҒАРҒЫ БІЛІМ ФАКУЛЬТЕТІ
ҚАРЖЫ ЖӘНЕ ЕСЕП КАФЕДРАСЫ
ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС
КӘСІПОРНЫНЫҢ МЫСАЛЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІ. "МЕЙРАМ И КО" ЖШС МЫСАЛЫНДА
Орындаған: Мейрамұлы Мақсат
Ғылыми жетекші: Мухаммедов А.У
5В050600 - Экономика , Экономика және менеджмент
Алматы, 2022
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1. Персоналды Басқару Жүйесінің Теориялық Және Әдістемелік Негіздері ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...4
1.1 Персоналды Басқару Дегеніміз Не? ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..4
1.2 Персоналды Басқару Функциялары, Тақырыптары Және Әдістері...9
1.3 Персоналды Басқарудағы Әлемдегі Жетекші Елдер ... ... ... ... ... ... .14
2. "Мейрам И Ко" ЖШС-дегі Персоналды Басқару Жұйесі ... ... ... ... 18
2.1 Ұйым Туралы Мәлімет ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..18
2.2 Нарықтың Сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 20
2.3 Менің Өндірістік Қызметтерім ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .25
2.4 Қызметкерлерді Іріктеу Құралы Ретінде Тестілеу ... ... ... ... ... ... ... ... ..26
2.5 Тимбилдинг ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .30
2.6 "Мейрам И Ко" ЖШС-Де Өткен Тимбилдинг ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ..34
2.7 Сатушылардың Кәсіби Білімін Көтеру ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ..37
2.8 Ұйымдағы өзгерістер ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 39
3. "Мейрам И Ко" Жшс-Де Алынған Тәжірибе Негізінде Жасалынған Ұсыныстар ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 40
3.1 Персоналды Басқару Жүйесін Жетілдіру Бойынша Ұсынылатын Іс-Шаралар ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...40
3.2 Персоналды Басқару Жүйесін Жетілдірудің Экономикалық Және Әлеуметтік Тиімділігі ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .44
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .57
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 59
КІРІСПЕ
Өзектілігі. Қазіргі кәсіпорындар нарықтық қатынастар мен бәсекелестік жағдайларына бейімделуге мәжбүр. Демек, нарықтағы табысты анықтайтын факторлар ұйымның өмір сүру факторлары болып табылады. Олардың әрқайсысы компания қызметкерлерінің қызметімен байланысты.
Табысқа жетудің маңызды факторлары персоналды дамыту, инновациялар; күшті және сенімді серіктестер (жеткізушілер, еншілес компаниялар, альянстар); клиентке бағдарлану; өнімнің өзіндік құны; жеткізу жылдамдығы; логистика және оның жай-күйі; персоналдың біліктілік деңгейі болып табылады.
Нарық үнемі өзгеріп отырады. Ұйым серпінді және сыртқы ортадағы өзгерістерге ғана емес, оның жылдамдығына да бейімделуі керек.
Бұл жағдайда ұйым қатып қалған жүйе болмауы керек, бірақ тұрақты факторлары бар мобильді организм - жаңару және үздіксіз даму.
Персоналды басқарудың өзектілігі ұйым ішіндегі өзгерістердің қызметкерлерге және, ең алдымен, басқару қызметкерлеріне қойылатын талаптарды өзгертпестен мүмкін еместігіне байланысты. Бұл өзгерістер мыналармен байланысты болуы керек: инновациялық дағдылар; жанжалдарды шешу дағдылары; ұйымшыл команда құру және топтық жұмысты ұйымдастыру мүмкіндігі.
Қазіргі жағдайын бағалау. 21 ғасырда, компаниялар, үлкен корпорациялар өзінің ең басты ресурсы адам екендігін түсінді. Қанша идеяң мықты, пайдалы болса да, оны жүзеге асыратын жұмысшылар. Үлкен компаниялар өз жұмысшыларын оптималды формада сақтап, ынталандырылған, білімі толып, кәсіби білігі шыңдалуы үшін үлкен бюджет бөледі. Мысалы, тренингтер, командировкалар, сыйақы және мотивациялар, менторинг. Соның арқасында жұмысшылар өз жұмыс орнына сенімді, ішкі жағдайы біркелкі болады.
Жұмыстың мақсаты мен міндеттері. Университетте жиналған теориялық білімнің арқасында өндірістік тәжірибе алған жердің персоналды басқару системасымен танысып, тәжірибеде қолданылған, керекті заттарды анықтау. Қазіргі нарықта пайда болған мәселелерге, сұрақтарға жауап табуға тырысу.
Осы мақсатқа сәйкес келесі міндеттер қарастырылған:
- кадрлық құрамның теориялық аспектісін қарастыру;;
- кәсіпорында кадрлық қызметті ұйымдастыруды талдау;
- қызметкерлерді басқарудың шетелдік тәжірибесін ескеру;
- қызметкерлердің тұрақсыздығын төмендету мақсатында еңбекақы төлеу жүйесін ұйымдастыруды жетілдіру;
- кадрлық жоспарлау ретінде кәсіпорында резервті құру және персоналды ынталандыру әдістерін ұсыну.
Зерттеу объектісі. Персоналды басқару теориясы, әлемдік ұйымдардың тәжірибесі.
Зерттеу субъектісі. "Мейрам и Ко" ЖШС-нің персоналды басқару системасы.
Дипломдық жұмыстың ғылыми және практикалық маңыздылығы. Персоналды басқару жайлы жазылған теорияның ішінен керекті, практикада көмек берген ақпаратты анықтау.
Құрылымы мен көлемі. Кіріспе, 3 бөлім, 12 тарау, қорытынды және пайдаланылған әдебиет.
1 ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІНІҢ ТЕОРИЯЛЫҚ ЖӘНЕ ӘДІСТЕМЕЛІК НЕГІЗДЕРІ
1.1 Персоналды басқару дегеніміз не?
Персоналды басқару-бұл көптеген мәселелерді қамтитын кешенді тұжырымдама: персоналды басқару тұжырымдамасын әзірлеуден және қызметкерлерді ынталандырудан бастап, оны белгілі бір ұйымда іске асыру тетігін қалыптастырудың ұйымдастырушылық және практикалық тәсілдеріне дейін.
Персоналды басқарудың заманауи тұжырымдамалары қызметкердің жеке басының өсіп келе жатқан рөлін тануға, оның мотивациялық көзқарастарын білуге, ұйымның міндеттеріне сәйкес оның қалыптасуы мен бағдарлануына негізделген.
Нарықтық қатынастардың шоғырлануы иерархиялық басқару қағидаттарының қалыптасуымен, әкімшілік ықпалдың қатаң жүйесімен, жаңа ұйымдастырушылық мәдениеттің құрылуымен және нақты құндылық көріністерінің пайда болуымен қатар жүрді. Батыс компанияларында кадр саясаты әрқашан олардың басшылығының назарында болды және бүгінде ол көшбасшылық басымдықтардың бірі болып қала береді. Персоналды басқару жүйесінің негізгі мақсаты-өнімді мотивацияларды құру, кәсіпорынды жоғары білікті кадрлармен қамтамасыз ету, оларды тиімді пайдалану, кәсіби және әлеуметтік даму.
Қойылған мақсаттарға байланысты мынадай стратегия әзірленетін болады: ұйымдық дамуды айқындайтын іс-қимыл бағдарламасы (шикізат тауарлары өндірісін кеңейту және оларды кейіннен дамыған нарықтарда ілгерілету; жаңа тауарлар әзірлеу және оларды сол нарықтарда сату; жаңа өткізу нарықтарын іздеу; өндірістік және өткізу қызметін әртараптандыру және т. б.
Дәстүр бойынша, стратегия, ең алдымен, сыртқы қызмет саласымен байланысты көп өлшемді процесс ретінде қарастырылды. 80-жылдардың аяғынан бастап бұл тұжырымдаманың түсіндірмесі өзгере бастады: заманауи басқару философиясын көрсететін стратегия сыртқы және ішкі факторлардың эквиваленттілігін тануға негізделген.
Бүгінгі таңда оларды жүзеге асыру көбінесе кадр компонентіне байланысты екені белгілі. Компанияның перспективалық міндеттері тұрғысынан оңтайлы кадрлық саясат, қызметкерлерді іріктеу және ынталандыру компанияның және оның қызметкерлерінің мекен-жайын қанағаттандыратын шешімдер қабылдау үшін жағдай жасайды. Сонымен қатар, егер тактикалық қадамдар (және одан да жиі) басшылық пен қарапайым қызметкерлер арасындағы мүдделер қақтығысына әкелуі мүмкін (дивидендтер төлеу, әлеуметтік мәселелерді шешу), онда стратегиялық жоспарлар, керісінше, оларды біріктіреді.
Бұл максималды пайдаға жетудің көптеген элементтерінің бірі. Персоналды басқару және оны зерттеу бойынша қызметтің күрделілігі мен байытуының нәтижесі қазіргі әдебиеттегі заманауи персоналды басқарудың әртүрлі түсіндірмелері болды. Персоналды басқарудың барлық анықтамаларын бірнеше топқа біріктіруге болады:
1. Мотивацияның анықтамалары. Персоналды басқару, мысалы, жазады Н. Маусов, "адамдардың максималды өнімділікке, демек, жоғары нәтижеге жетуге деген ынтасын саналы түрде өзгертуге бағытталған үздіксіз процесс" [1].
Осы және ұқсас анықтамалар персоналды басқарудың маңызды негізгі функциясын көрсетеді. Алайда, олар басқарушылық қызметтің тек бір бөлігін ғана көрсетеді, оның көптеген басқа функцияларын тұтады, олар төменде қарастырылады.
2. Сипаттамалық (сипаттамалық) анықтамалар. "Персоналды басқару, - деп жазады И. Н. Герчикова,-бұл менеджер-мамандар қызметінің дербес түрі, оның негізгі мақсаты-өндірісті, қызметкерлердің шығармашылық қызметі мен белсенділігін арттыру; өндірістік және басқарушы персоналдың үлесі мен санын қысқартуға назар аудару; кадрларды іріктеу және орналастыру саясатын әзірлеу және іске асыру; персоналды қабылдау және жұмыстан босату ережелерін әзірлеу; персоналды кәсіби даярлау және дамытуға байланысты мәселелерді шешу" [2].
Бұл анықтама персоналды басқарудың мақсаты мен бірқатар маңызды функцияларын белгілейді. Оның маңызды артықшылығы-персоналды басқару қызметінің мазмұнын ашудағы анықтық. Алайда, бұл анықтама, басқа сипаттамалық анықтамалар сияқты, кем дегенде екі маңызды кемшілікке ие: біріншіден, ол персоналды басқарудың мәні мен ерекшеліктерін нашар көрсетеді, екіншіден, оның барлық маңызды функцияларын тізімдемейді.
3. Телеологиялық анықтамалар (мақсаттар, міндеттер тұрғысынан). Ішінара телеологиялық сипатта Герчикова и. Н.персоналды басқарудың анықтамасы бар, өйткені ол оның негізгі мақсатын көрсетеді, бірақ оны функциялар арқылы ашады. Мұндай анықтамалардың тағы бір типтік мысалы-а.я. Кибанов, Д. К. Захаров берген персоналды басқару сипаттамасы. Олар персоналды басқару - бұл "персоналдың сандық және сапалық сипаттамаларының және олардың еңбек тәртібінің компанияның (ұйымның) мақсаттары мен міндеттеріне сәйкестігін қамтамасыз ететін басқару шараларының (ұйымдастырушылық, экономикалық, құқықтық) кешені"деп жазады [3].
Телеологиялық анықтамалар айтарлықтай тұтастықты талап етпейді, бірақ сонымен бірге компания жүйесіндегі персоналды басқарудың маңызды сапасын көрсетеді: оның функционалды бағыты.
4. Сипаттамалық-телеологиялық анықтамалар. Мұндай анықтамалардың авторлары, аты айтып тұрғандай, персоналды басқару мақсаттарының сипаттамасын олардың негізгі функцияларының тізімімен біріктіруге тырысады. "Қызметкерлер экономикасы (немесе персоналды басқару)", - деп жазады неміс ғалымдары Р.Марр және В. Вебер,"бұл барлық ұйымдар үшін нақты қызмет саласы және оның негізгі мақсаты-қызметкерлерді ұйымдастыру және персоналды нақты пайдалану". Персоналды басқару мақсаттарының маңыздылығын ескере отырып, олардың жалпы және маңызды сипаттамаларын анықтау үшін басқару мақсаттарын нақтылау қажет болып көрінеді. Заманауи әдебиетінде, әдетте, адам ресурстарын басқару мақсаттарының екі тобы бар: ұйымдастырушылық және жеке. "Адам ресурстарын басқару", - деп жазады Дж. Р. Р. Толкиен. М.Иванцевич, А. А. Лобанов, - кәсіпорындарда жүзеге асырылатын, ұйымдастырушылық және жеке мақсаттарға қол жеткізу үшін адамдарды (қызметкерлерді) неғұрлым тиімді пайдалануға ықпал ететін қызмет"[4].
Ұйымның мақсаттары дәстүрлі түрде адам ресурстарын басқару және жалпы басқару орталығында болады. Әдетте олар компанияның тиімділігін қамтамасыз етумен байланысты. Осы тұрғыдан алғанда, адами ресурстарды басқару-бұл ұйымның тиімділігіне қол жеткізу үшін қызметкерлерді пайдалану қызметі. "Бизнестің тиімділігі" термині, оның кең таралуына қарамастан, екіұштылықпен түсіндіріледі. Кейбір авторлар тиімділікті максималды пайда ретінде анықтайды (мұндай түсіндірулер әсіресе тейлористік басқару моделінің үстемдігі кезеңінде жиі кездеседі).; бүгінгі таңда көпшілігі ұйымның тиімділігін кеңірек түсінетін басқа ғалымдар. Сондықтан Р. Л. Кричевский команданың тиімділігінің критерийлерінің немесе көрсеткіштерінің екі тобын және, демек, персоналды басқаруды анықтайды (бұл жағдайда "команда" және "кәсіпорын" ұғымдарының арасындағы айырмашылықтар маңызды емес): психологиялық және психологиялық емес. Біріншіден, бұл жұмыс тобына мүшелік және жұмысқа қанағаттану, топ мүшелерінің уәжі, көшбасшының беделі, команданың өзін-өзі бағалауы; екінші психологиялық емес критерийлерге: тиімділік, тиімділік, сапа, өнімділік, инновация, кірістілік.
Әрине, команданы басқарудың тиімділігін мұндай түсіндіру оның маңызды көріністерін көрсетеді. Алайда, тиімділіктің мұндай егжей-тегжейлі және сараланған сипаттамасын іс жүзінде жүзеге асыру қиын. Сонымен қатар, "ұжымдық мүшелікке қанағаттану" және "ұжымдық өзін-өзі бағалау" сияқты кейбір көрсеткіштер көп жағынан сәйкес келеді. Сондықтан персоналды басқару тиімділігі туралы неғұрлым нақты және қарапайым түсіндірмені қолданған дұрыс. Жалпы алғанда, персоналды басқарудың тиімділігі-бұл ұйымдастырушылық мақсаттарға қол жеткізу (коммерциялық ұйымдарға, компанияның кірістілігі мен тұрақтылығына және оның болашақ жағдайдың өзгеруіне бейімделуіне байланысты) және персонал (компанияның жұмысына қанағаттану және тұрақтылық). Батыс әдебиетінде "экономикалық тиімділік" және "әлеуметтік (жеке) тиімділік" ұғымдары адам ресурстарын басқару мақсаттарын сипаттау үшін жиі қолданылады. Сонымен бірге персоналды басқару саласындағы экономикалық тиімділік персоналға жұмсалатын ең аз шығынмен, тұрақтылықпен, жоғары икемділікпен және үнемі өзгеріп отыратын ортаға бейімділікпен экономикалық нәтижелерді ұйымдастыру мақсаттарына қол жеткізуді білдіреді; әлеуметтік тиімділік қызметкерлердің қажеттіліктері мен мүдделерін қанағаттандыруды білдіреді (өтемақы, мазмұн, жеке өзін-өзі тану қабілеті, қызметкерлердің қанағаттануы және т.б.).
Атақты неміс авторлары И.Хенце, А. Каммель және К. Линдерт тиімділікті "мақсатқа жету немесе проблеманы ең аз шығынмен шешу" деп санай отырып, экономикалық және әлеуметтік тиімділікке айтарлықтай сараланған сипаттама береді. Олардың түсіндіруіне сәйкес, экономикалық тиімділік дегеніміз қызметкерлердің шектеулі ресурстарды үнемді пайдалану арқылы ұйымның мақсаттарын, негізінен Еңбек өнімділігі мен кірістілігін орындауын білдіреді. Әлеуметтік тиімділік қызметкерлердің жеке мақсаттарына жету дәрежесінде көрінеді және қызметкерлердің үміттерін, тілектерін, қажеттіліктері мен мүдделерін басқару процесінде қанағаттануды сипаттайды. Сонымен қатар, әлеуметтік тиімділіктің екі негізгі критерийі бар: жұмысқа бағдарлау және басқа адамдармен қарым-қатынасқа бағдарлау. Персоналды басқарудың әртүрлі аспектілерін ескере отырып, осы қызметті жүзеге асырудың жалпы моделінің сипаттамасы келесі үш параметрді қамтуы керек:
1) міндеттерді орындау (экономикалық тиімділік): өндірістік қызмет және ұйымның жалпы кірісіне үлес;
2) Жұмысқа қабылдау (әлеуметтік тиімділік): жұмысқа қанағаттану, кадрлардың төмен айналымы және жұмыс уақытының жоғалуы;
3) партиялылық немесе қатысу (әлеуметтік тиімділік): топтық сәйкестендіру, жалпы проблемалар мен ынтымақтастықты шешуге дайын болу.
Ғылыми әдебиеттерде персоналды басқарудың тиімділігін, оның нақты және эмпирикалық дәлелденген көрсеткіштерін іске асыру мәселесі әзірленуде. Осылайша, Т. Витте осындай көрсеткіштердің бес тобын анықтайды, олардың алғашқы үшеуі экономикалық тиімділікті, төртінші және бесінші - әлеуметтік тиімділікті сипаттайды:
1)қызметтің тиімділігі (жалпы экономикалық тиімділік, пайда, рентабельділік, өнімділік, айналымның артуы, сұраныстың қанағаттану дәрежесі сияқты өлшенетін көрсеткіштер);
2) өндірістік процестің материалдық тиімділігі (өлшеу көрсеткіштері: жоспардан ауытқу, ақау, шағым, уақтылы жеткізу, өнім сапасы);
3) материалдық емес өндірістің тиімділігі (өлшеу көрсеткіштері: проблемаларды шешудің дәлдігі мен мерзімдері, инновацияға дайындық, белгісіздікті жеңу, жою, мақсаттың айқындылығы, ақпараттың дәлдігі мен уақтылығы және т.б.);
4) жұмысқа деген көзқарас (жұмысқа қанағаттану, бастамашылдық, жұмыс уақытына қатысу, шағымдар, жауапкершілікті өз мойнына алу қабілеті және т.б. .);
5) басқа адамдармен қарым-қатынас орнату (ықпал ету, ынтымақтастық, достық, келісім, құрмет, сенім, топтық ынтымақтастық және т.б.).[6]
Экономикалық және әлеуметтік тиімділік бір-бірін толықтыруы, күшейтуі және қайшы келуі мүмкін. Персоналды басқарудың маңызды міндеті-олардың қарым-қатынастарын жақсарту ғана емес, сонымен бірге олардың қатынастарын оңтайландыру, негізінен экономикалық тиімділікке, ұйымның мақсаттарына негізделген.
Экономикалық тиімділік тұжырымдамасы нарықтық және бәсекелестік жағдайында жұмыс істейтін коммерциялық ұйымдарға бағытталған. Алайда, персоналды басқарудың маңызды мақсаты коммерциялық емес ұйымдар, оның ішінде кірісті көбейтуге және конкурстық іріктеуге жауап бермейтін мемлекеттік ұйымдар болып табылады. Экономикалық тиімділіктің жалпы тұжырымдамасы оларға айтарлықтай өзгерістермен ғана қолданылады, және бұл әрдайым бола бермейді. Персоналды басқарудың осы маңызды саласының мақсатын көрсету үшін "бизнес тиімділігі" жаңа жалпы тұжырымдамасын енгізу қажет. Коммерциялық және нарықтық кәсіпорындарға қатысты ол экономикалық тиімділікпен бірдей. Алайда, бизнестің тиімділігі коммерциялық емес ұйымдардың персоналды басқаруын сипаттайды, содан кейін кез-келген ұйымның бизнес мақсаттарына ресурстардың минималды шығындарымен қол жеткізуді білдіреді.
Персоналды басқаруды сипаттайтын санаттарды назарға ала отырып, оны қажетті біліктілікті және ұйымдағы қызметкерлердің талап етілетін санының жалпы сапасын қамтамасыз етуге, оларды ынталандыруға және коммерциялық мақсаттарда (негізінен экономикалық) пайдалануға, сондай-ақ әлеуметтік тиімділікке бағытталған қызмет ретінде айқындауға болады. Персоналды басқару мазмұны оның функцияларында толығырақ ашылады.
1.2 Персоналды басқару функциялары, тақырыптары және әдістері
Персоналды басқару функциялары компанияның белгілі бір қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған осы Қызмет түрінің негізгі бағыттары болып табылады. Персоналды басқару функцияларын, олардың маңыздылығы мен басқарудың маңыздылығын анықтаудың бірнеше жолы бар. Олардың бірі-тиісті әдебиеттерді талдау және онда сипатталған персоналды басқару міндеттерінің тізімін таңдау.
Осы процедураны орындағаннан кейін тапсырмалар тізімі менеджерлер арасында жіктеудің маңыздылық дәрежесіне сәйкес бөлінеді және осы негізде персоналды басқарудың маңызды функциялары және олардың маңыздылығы белгіленеді.
Персоналды басқару саласындағы рөлдер мен міндеттерді анықтаудың тағы бір дәл, бірақ қымбат әдісі-олардың жұмысы мен жұмсалған уақытты бақылау арқылы менеджерлердің тізілімін жасау. Бұл әдіс арнайы дайындалған қадағалау мамандарының болуын және көптеген менеджерлердің қызметін зерттеуді қамтиды; бұл өте үнемді және уақытты қажет етеді. Сондықтан бұл әдіс сирек кездеседі және әдетте жеке функцияларды тексеру және нақтылау үшін қолданылады[7].
Заманауи персоналды басқарудың көптеген функцияларын ажыратады. Қолда бар әдебиеттерді талдау негізінде персоналды басқарудың келесі функцияларын бөлуге болады::
1.Персоналды жоспарлау (оның ішінде стратегиялық жоспарлау), қызметкерлердің саны мен сапасына, сондай-ақ пайдалану уақытына қажеттілікті анықтау. Қызметкерлерді жоспарлау, әдетте, персоналды басқарудың негізгі функциясы ретінде қарастырылады, өйткені уақыт өте келе ол барлық басқа функциялардан асып түседі;
2.Қызметкерлерді тарту және тарту тәсілдерін анықтаңыз. Бұл функцияны жүзеге асыру сұрақтарға жауап беруді қамтиды: дұрыс қызметкерлерді қайдан табуға болады, оларды осы компанияға қалай тартуға болады, сырттан қанша адам және ішінен қанша адам бар? Жаңа компания құрылған жағдайда, бұл мүмкіндік компанияның орналасқан жерінде де қамтамасыз етіледі, өйткені кез-келген аймақта қажетті Біліктіліктің қажетті жұмыс күшін табу мүмкін емес. Сонымен қатар, әртүрлі аймақтардағы, әсіресе әртүрлі елдердегі жұмыс күшінің бағасы айтарлықтай өзгеруі мүмкін;
3. Қызметкерлердің маркетингі. Оның міндеті-бұл компанияда жұмыс орындарына, негізінен жоғары білікті мамандар мен менеджерлерге сұранысты қамтамасыз ету. Сонымен қатар, маркетингтің мақсаты-қызметкерлерді сырттан да, іштен де тарту, сіздің ең жақсы қызметкерлеріңізді кәсіби өсуге және ұйым үшін маңызды жұмыстарға қатысуға ынталандыру.;
4.Қызметкерлерді іріктеу, бағалау, іріктеу және жалдау. Бұл функцияның маңыздылығы жұмыс күшінің қымбаттауымен және қызметкерге қойылатын талаптардың артуымен анықталады. Мысалы, Жапонияда кандидатты таңдау үшін 48 сағатқа, ал Америка Құрама Штаттарында 16-18 сағатқа дейін уақыт кетуі кездейсоқ емес;
5.Қызметкерлерді бейімдеу, оқыту және біліктілігін арттыру, оларды дамыту. Бүгінгі таңда алдыңғы қатарлы компаниялардағы кәсіби даму негізінен адамның бүкіл өмір бойы жалғасатын үздіксіз процесске айналды;
6.Мансапты жоспарлау, қызметкердің кәсіби және лауазымдық өсуін қамтамасыз ету. Бұл мүмкіндік Жеке қызметкерлер үшін де маңызды, өйткені ол олардың үміттері мен мүдделеріне жауап береді және компания үшін де маңызды, өйткені ол қызметкердің әлеуетін толық және тиімді пайдалануға мүмкіндік береді;
7. Персоналды басқару. Бұл функцияны іске асырудағы орталық орын-қызметкерлерді ынталандыру. Бұл қызметкерлерді ұйымның мақсаттарына жету үшін адал және белсенді жұмыс істеуге ынталандыруды білдіреді. Мотивацияға ең алдымен ұйымдастырушылық және жеке мақсаттардың сәйкес келуі арқылы қол жеткізіледі. Алайда басқару мотивацияға байланысты емес. Ол " басқару функциясы ретінде барлық басқа функцияларды біріктіруге, үйлестіруге, өзара байланыстыруға және біріктіруге бағытталған." Бұл ретте, ең алдымен, адамдарды басқаруға байланысты функциялар туралы сөз болып отыр. Адам ресурстарын басқару-бұл өте күрделі және ақпараттық қызмет, ол белгілі бір дәрежеде көптеген басқа функцияларды қамтиды;
8. Қызметкерлердің шығындарын басқару. Ол тарту, дайындау, рәсімдеу, бағалау, төлем, әлеуметтік шығындар қанша тұратынын есептеуден және т.б. тұрады. Яғни, қызметкердің ұйымда болуы, сондай-ақ шығындарды қызметкер жұмысқа әкелетін пайдамен байланыстыру;
9.Қызметкердің әлеуетін оңтайлы пайдалануға және еңбек қызметінде өзін дәлелдеуге мүмкіндік беретін жұмыс орнын ұйымдастыру. Бұл функция қызметкердің экономикалық және әлеуметтік тиімділігіне әсер ететін бірнеше факторларды ескереді: оның жеке біліктілігі мен сапасы, жабдықтар мен технологиялар, кеңсе бөлмелері, бүкіл жұмыс ортасы; оңтайлы жұмыс режимін қамтамасыз ету: жұмыс уақыты, демалу, ауру немесе жұмыстан босату жағдайында ауыстыру және т.б. Бұл функцияны нақты іске асыру ұйымның оңтайлы қарқынын сақтауға, айтарлықтай ақша үнемдеуге және компанияның қатысуымен қанағаттануды арттыруға мүмкіндік береді;
10. Қызметкерлерді босату. Қазіргі өндірісте бұл функция басшылықтың немесе қызметкердің бастамасы бойынша жұмыстан босатуды жариялауға және тиісті құжаттарды ресімдеуге дейін азайтылмайды. Ол қызметкерлер санын бейімдеудің және оларды өндіріс қажеттіліктеріне пайдаланудың әртүрлі тәсілдерін қамтиды. Оларға үстеме жұмысты жою, қызметкерлерді толық емес жұмыс күніне немесе толық емес жұмыс аптасына ауыстыру, уақытша жұмыстан шығару және т. б.;
11. Персоналды басқару: жеке деректерді жинау, сақтау және есепке алу, жұмыс тәжірибесі, біліктілікті арттыру және т.б. бұл техникалық функция персоналды тиімді пайдалану үшін қажет. Бүгінгі таңда бұл компьютерлік жүйелер мен технологияларды қолдануды айтарлықтай жеңілдетеді;
12. Ақпаратты басқару. Қазіргі кезде, әсіресе ірі ұйым ақпаратты жүйелі түрде таратпау мүмкін емес. Персоналды басқарудың бұл міндеті - мәртебесі бойынша қажетті және қажетті ақпараттың оңтайлы мөлшерін уақтылы алу, бірақ жаман емес, бірақ пайдалы;
13. Персонал қызметінің және еңбек әлеуетінің нәтижелерін бағалау. Бұл функция негізінен қызметкерлерді аттестаттауда көрінеді, соның негізінде қызметкерлерді ынталандыру, дамыту және пайдалану, сондай-ақ оларды бақылау жүзеге асырылады;
14. Қызметкерлерді бақылау, тәртіпті және ұйымдастырушылық тәртіпті қамтамасыз ету. Бұл функция тек менеджерлер мен уәкілетті лауазымды тұлғалардың қызметкерлерге әсерін ғана емес, сонымен бірге олардың өзін-өзі бақылауын дамытуды да қамтиды; Жанжалдарды басқару. Бұл ұйымда деструктивті қақтығыстардың пайда болуын болдырмайтын климат құруды, сондай-ақ қақтығыстарды сындарлы және ауыртпалықсыз шешуді білдіреді;
15. Еңбек қатынастарын құқықтық реттеу. Персоналды басқару компанияның жарғысында жалпы тұжырымдалған еңбек заңнамасы мен ұйымдастыру ережелерін қолдануға; кәсіподақтармен, еңбек ұжымдарының кеңестерімен және қызметкерлердің басқа да ұйымдарымен әріптестік қатынастар орнатуға және ынтымақтастыққа; қызметкерлердің қауіпсіздігін, еңбегін және денсаулығын қорғауды қамтамасыз етуге негізделген. Бұған жұмыс орнындағы жағдайды бақылау және қызметкерлердің денсаулық жағдайына байланысты жеке талаптары мен тілектерін ескеру, мысалы, аурудан кейінгі жұмысқа бейімделудің соңғы кезеңінде жеңіл жұмысқа немесе толық емес жұмысқа ауысу кіреді; қызметкерлерді әлеуметтік қорғау. Бұған жас, ауру, мүгедектік немесе жазатайым оқиғалар бойынша әлеуметтік сақтандыру, компаниядағы медициналық көмек, психологиялық және заңгерлік көмек, Көлік және басқа да қызметтер, Тұрғын үй құрылысы және т. б. кіруі мүмкін.;
16. Компанияның беделін, тұтынушылардың, қоғамның және Мемлекеттік мекемелердің оң қабылдауын қамтамасыз ету. Қызметкерлердің компанияның этикалық нормаларын, мақсаттары мен құндылықтарын меңгеруін, оның дәстүрлерін, өзара сыйластығын, достығын, ынтымақтастығын және қызметкерлерін қолдауды қамтамасыз ететін ұйымдастырушылық мәдениетті жоспарлау және дамыту.
Аталған функциялар олардың бүкіл тізімін аяқтамайды. Олар бір-біріне ішінара сәйкес келеді. Алайда, жоғарыда аталған функциялар басқарушылық қызметтің белгілі бір түрі ретінде персоналды басқару мазмұны және "персоналды басқару" ғылымының тақырыбы туралы түсінік береді.[8]
Персоналды басқару функцияларын оның субъектілері - осы қызметке тікелей қатысатын лауазымды тұлғалар мен ұйымдар орындайды. Персоналды басқару субъектілері:
- барлық деңгейдегі менеджерлер;
- кадр қызметтері (кадр бөлімдері);
- еңбек ұжымдарының органдары: еңбек ұжымдарының кеңестері, өндірістік кеңестер, еңбек ұжымдары мүшелерінің жалпы жиналыстары;
- кәсіпорында сапа үйірмелерінің ұйымдары, кәсіподақтар, әйелдер ұйымдары, жаңашылдар, ардагерлер және т. б. жұмыс істейді.
Персоналды басқару жөніндегі қызметтің сыртқы реттеушілеріне: мемлекет және, ең алдымен, еңбек қатынастары саласын реттейтін заңдар қабылдайтын оның органдары; басқару, оның ішінде персоналды басқару саласында ұсынымдар әзірлейтін кәсіпкерлер қауымдастықтары; еңбек мәселелерімен айналысатын ұйымдар және бірінші кезекте кәсіподақтар; персоналды басқару саласында арнайы ережелер белгілейтін кәсіпорындардың иелері (жеке тұлғалар да, қауымдастықтар да) жатады. Осылайша, діни ұйымдарға жататын кейбір кәсіпорындарда персоналды басқару принциптері мен қызметкерлер арасындағы қатынастар тұтастай алғанда Еңбек және әлеуметтік құқық аясында бола отырып, зайырлы ұйымдардың тиісті қағидаттары мен нормаларынан айтарлықтай ерекшеленеді.
Персоналды басқару белгілі бір қызмет ретінде қызметкерлерге әсер етудің әртүрлі әдістерін (тәсілдерін) қолдана отырып жүзеге асырылады. Әдебиетте мұндай әдістердің әртүрлі жіктелуі бар. Сонымен, адамға әсер ету сипатына байланысты:
-қызметкерлердің белгілі бір қажеттіліктерін қанағаттандыруға байланысты ынталандыру әдістері;
-қызметкерге өзінің ұйымдастырушылық мінез-құлқын дербес құруға мүмкіндік беретін ақпаратты беруді көздейтін ақпараттандыру әдістері;
-сендіру әдістері, яғни ішкі әлемге, адамның құндылықтар жүйесіне тікелей әсер ету;
-қауіпке немесе санкциялар қолдануға негізделген (әкімшілік) мәжбүрлеу әдістері.[9]
А. Я. Кибанов персоналды басқару әдістерінің сәл өзгеше (бұрынғыға байланысты болса да) жіктелуін ұсынады, осындай әдістердің үш тобын бөледі[10].
1. Әкімшілік әдістер, басқару құрылымдары мен органдарын қалыптастыру; мемлекеттік тапсырыстарды белгілеу; әкімшілік нормалар мен ережелерді бекіту, бұйрықтар мен өкімдер шығару; персоналды іріктеу және орналастыру; ұйым қызметінің қағидаларын, лауазымдық нұсқаулықтары мен стандарттарын әзірлеу.
2. Экономикалық әдістер: техникалық-экономикалық талдау; техникалық-экономикалық негіздеме; жоспарлау; материалдық ынталандыру; баға белгілеу; салық жүйесі; экономикалық нормалар мен қағидалар.
3. Әлеуметтік-психологиялық әдістер: қызметкерлер ұжымындағы әлеуметтік талдау; әлеуметтік жоспарлау; қызметкерлердің басқаруға қатысуы; ұжымның әлеуметтік дамуы; қызметкерлерге психологиялық әсер ету (топтарды қалыптастыру, қалыпты психологиялық ахуал жасау, моральдық ынталандыру, қызметкерлердің бастамасы мен жауапкершілігін дамыту).
Әкімшілік әдістер тікелей әсер ету сипатында ерекшеленеді; олар міндетті болып табылады, қызметкерлерді таңдау еркіндігіне жол бермейді және бұйрықтарды орындамағаны үшін санкциялар қолданады. Экономикалық және әлеуметтік-психологиялық әдістер әсердің жанама сипатымен, белгілі бір уақыт пен міндеттемелердің болмауымен сипатталады. Олар белгілі бір шектерде қызметкерлердің жеке ерекшеліктеріне байланысты жеке таңдау мен мінез-құлық еркіндігіне мүмкіндік береді. Бұл әдістердің күші мен әсерінің түпкілікті әсерін дәл анықтау өте қиын. Алайда, тұтастай алғанда, басқарудың бұл әдістері, әсіресе экономикалық, басқарушылық әсердің негізі бола отырып, персоналды басқаруда жетекші орын алады. Персоналды басқарудың барлық әдістері өзара байланысты және жан-жақты қолданылады.
1.3 Персоналды басқарудағы әлемдегі жетекші елдер
Әлемдік тәжірибеде персоналды басқару жүйесін қалыптастырудың 2 тәсілі бар: американдық және жапондық. Екі тәсіл де адами ресурстарды жандандыруға, технологияны жақсартуға, тұрақтыға, стратегиялық бағытқа бағытталған. Көптеген типтер және өңдеу өнеркәсібінің тауарлары мен қызметтерін жан-жақты дамыту, бірқатар негізгі шешімдер үшін құқықтар, өкілеттіктер мен жауапкершіліктерді қалыпты деңгейде өндірісті басқарудың төменгі деңгейлеріне беру немесе беру және компанияның ұзақ мерзімді стратегиялық жоспарларын әзірлеуге және іске асыруға бағытталған.
Әлеуметтік-экономикалық дамудың ерекшеліктері әр тәсілдің ерекшеліктерін анықтайды.
Американдық персоналды басқару жүйесі.
Персоналды басқару жүйесін қалыптастырудың американдық тәсілі индивидуализм принципіне негізделген. Қызметкерлерді жалдау кезінде американдық корпорациялар проблемаларды жарқын және шығармашылық түрде шеше алатын, ерекше және креативті, қажетті оң нәтиже беретін идеяларды құра алатын жарқын және харизматикалық тұлғаларды артық көреді. Қойылған міндеттерді сапалы орындау үшін АҚШ-тағы персоналды басқарудың барлық деңгейлеріндегі менеджерлердің міндеттеріне кадрлар жұмысын ұйымдастыру, үйлестіру және бақылау кіреді. Кәсіпорындар мен корпорациялардағы персоналды басқару қызметтің мынадай өзара байланысты бағыттарын қамтиды: персоналды іріктеу, кандидаттарды іріктеу, еңбекақы төлеу және көрсетілетін қызметтер жүйесін құру, қызметкерлерді кәсіптік бағдарлау және әлеуметтік бейімдеу, персоналды кәсіптік даярлау, персоналды қызметтік аттестаттау, басқа лауазымға ауыстыру, аға қызметкерлерді кәсіптік даярлау, басшылар мен мамандарды бағалау, персоналды басқару жөніндегі қызметтер және т. б.
Қазіргі уақытта американдық корпорациялар тап болатын персоналды басқару саласында бірнеше проблемалар бар. Негізгі проблемалардың бірі-ірі көпұлтты компаниялар. Ұжымдағы және корпорациядағы әлеуметтік-психологиялық ахуал еңбек өнімділігінің өсуіне үлкен әсер етеді. Осылайша, көпұлтты корпорациялар (трансұлттық корпорациялар) экономиканың негізі болып табылатын Америкада адам ресурстарын басқарудың міндеті-ұжымдағы әртүрлі топтардың құрылымында персоналды бейімдеу мен бейімдеуге, командалардың бірлігі мен ондағы қақтығыстарды жоюға ықпал ететін механизмдерді дамыту.
Персоналды басқару саласындағы американдық зерттеушілер тағы бір маңызды мәселені анықтады: жұмыс күшінің әртүрлілігі. Жұмыспен қамту саласындағы кемсітушілікке тыйым салатын федералды заңға көшу кезінде жалдау саясаты мен жүйесі өзгерді, бұл жұмыс күшінің тез өсіп келе жатқан бөлігіне айналған кәмелетке толмағандар мен әйел кандидаттарды жалдауға және жалдау басшыларының қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүмкіндік берді. Америка Құрама Штаттарында туудың азаюымен және жаһанданудың одан да айқын үрдісімен Латын Америкасы, Азия және басқа да эмигранттар жұмыс іздей бастады.
Жас және аға буын қызметкерлерінің бөлінуі де ықтимал проблема болып табылады. Жұмыс күшінің жас буынын қалыптастыру жоғары технологиялық жұмыстарды орындау үшін қажетті тәжірибе мен біліктіліктің төмен деңгейі бойынша бағаланады. Біліктілік пен тәжірибенің болмауы жұмыс сапасы мен өнімділігінің төмендігіне байланысты айтарлықтай шығынға ұшырайтын корпорацияның тиімділігіне әсер етеді, бұл тұтынушылардың шағымдары санының айтарлықтай өсуіне әкеледі. Адами ресурстар түзету білімін қамтамасыз етудің маңызды орталығына айналды және компаниялар, корпорациялар, кәсіпорындар мен мемлекеттік мекемелердің қатысуын талап етеді.
Қызметкерлерді басқарудың американдық корпоративтік жүйесі жұмысқа орналасудан бастап мансаптық өсуге дейінгі барлық кезеңдерде сауалнамалар мен түрлі тесттер ұсынады. Барлық дерлік корпорациялар мен компаниялар ерекше ойлау қабілеті, стресске төзімділігі және корпорацияның нарықтағы тұрақтылығына және бәсекеге қабілеттілігін арттыруға ықпал ететін маңызды басқарушылық шешімдер мен инновациялық идеяларды өз бетінше қабылдау қабілеті бар қызметкерлерді таңдауға тырысады.
Жапондық персоналды басқару жүйесі әлемдегі ең тиімді басқару жүйелерінің бірі болып табылады және адам басшылығымен ресми түрде танылмайды. Табиғи ресурстар аз елде мораль дәстүрлі түрде өсіріледі және олар: "біздің байлығымыз-адами ресурстар." Бұл елдерде олар өндірілген ресурстарды тиімді пайдалану үшін тиімді жағдай жасауға тырысуда. Жапония мен жапондардың қиын табиғи, географиялық және климаттық жағдайдағы ұзақ өмірі бүкіл планета үшін таңқаларлық тәртіп пен құлшынысты дамыды. Жапондық персоналды басқару моделі " біз бәріміз бір үлкен отбасымыз." Негізгі мақсат-қызметкерлер арасында жақсы қарым-қатынас орнату, оларды корпорацияға өз отбасы ретінде қарау, жұмысшылар мен менеджерлердің бір үлкен отбасы болу және сол отбасының игілігі үшін жұмыс істеу туралы түсінігін қалыптастыру.
Жапонияда қызметкерлерді оқыту корпорациядағы, компаниядағы, компаниядағы еңбек қатынастарының жалпы жүйесінің міндетті бөлігі болып табылады. Жақында " білімді басқару "деп аталатын жүйе жапондық компаниялардың өндірістік және шығармашылық әлеуетін дамыту процесінде бизнестің басты ерекшелігіне айналды. Бұл термин компанияны біртұтас өзін-өзі оқыту жүйесіне айналдыруды білдіреді, ол өзінің тәжірибесін, дағдылары мен мүмкіндіктерін озық тәжірибе зертханалары ретінде пайдаланады және бүкіл "отбасын" іздеу және жаңа жетістіктер процесіне қосады. Өндірістің икемділігін және оның еңбек нарығының өзгеретін жағдайларына сезімталдығын арттыру үшін жапондық корпорациялар "конбан" деп аталатын жүйені кеңінен қолданады - осы өнімді тұтынушылар мен оны шығаратындар арасындағы пікірлер жиынтығы. Тұтынушылық сұраныстың өзгеруі өндіріс желісінің басында бірден беріледі және жұмыс процесін кідіріссіз дереу жүзеге асырылады.
Жапондық персоналды басқару тәжірибесі өнеркәсіптік салада өте икемді, жапон өндірісінде әртүрлі себептермен әлемнің басқа елдерінде қолданылмаған және қолданылмаған жаңа технологиялар мен заманауи үлкен жетістікпен енгізілуде. Бірақ Жапонияда, басқа елдердегідей, шығындар бар: мысалы, Жас қызметкерлердің көпшілігі қазіргі қоғамның моральдық жағынан да, физикалық жағынан да жоғары жұмыс көрсеткіштерінен зардап шегетін өмірдің белгіленген қарқынына төтеп бере алмайды.
Бірақ, осы жоғарыда көрсетілген 2 модельден басқа еуропалық персоналды басқару стильдері бар, олар АҚШ пен Жапониядан қарағанда азырақ танымал. Еуропалық Одақтың дамуымен "еуропалық басқару моделі" ұғымы кеңінен қолданыла бастады. Бұл тұжырымдама Германия, Ұлыбритания, Италия, Испания, Франция, Финляндия, Швеция және басқа да еуропа елдерінің басқару ерекшеліктерін жинақтайды. Сонымен бірге, әр мемлекеттің өзіндік тарихи, экономикалық және мәдени даму жолдары бар, олар Еуропа елдерінің ұлттық басқару ерекшеліктерін қалыптастыруға әсер етті. Осылайша, еуропалық басқару моделі әртүрлі ұлттық модельдер жиынтығымен ұсынылған. Ұлыбритания бұл модельдің эволюциясында маңызды рөл атқарады. Британдық модель қол еңбегін мамандандырудан автоматтандыруға тез және тегіс ауысудың жүзеге асырылуымен сипатталады, бұл мамандардың кәсіби дамуына, өнеркәсіптік өндіріске инновациялар мен өнертабыстарды дамытуға және енгізуге серпін берді. Мен Германиядағы басқару туралы тағы бірнеше сөз айтқым келеді. Бұл елдің экономикасының әсерлі нәтижелері кәсіпорындардағы менеджменттің жақсы ұйымдастырылғанын және компанияларда тиімді менеджерлердің жұмыс істейтінін көрсетеді. Неміс кәсіпорнын басқарудың басты мақсаты-максималды пайда алу және компания акционерлеріне дивидендтер төлеуді қамтамасыз ету. Әлеуметтік мәселелер және қызметкерлерді ынталандыру мәселелері ұйымдарды басқаруда маңызды орын алады.
Еуропалық басқару моделінің аналогтардан негізгі айырмашылықтары жайлы айтатын болсақ, Еуропалық басқару моделі, кез-келген басқа сияқты, Жапония мен АҚШ модельдерінен айтарлықтай айырмашылықтарға ие, олардың ерекшелігі персоналды басқару мәселесіне қатаң көзқарас болып табылады. Көптеген Еуропа елдері (Норвегия, Англия, Швеция және Голландия) әр қызметкерге басқару процесінде рөл ойнауға мүмкіндік беретін басқару принциптерін белсенді дамытуда. Сонымен қатар, басқарудың Еуропалық моделі оған ұжымдық әсер ету кезінде адамның мінез-құлқын анықтау бағытында дамыды. Осылайша, басқарудың бұл моделі адамның "әлеуметтік" мәртебесін бұрыннан болжаған. Еуропалық басқаруды зерттей отырып, біз экономика министрі қызметін атқарған Германия канцлері Л.Эрхард сияқты көрнекті адамды еске түсіруіміз керек. Оның билігі кезінде Германия соғыстан кейінгі жылдары жоғары экономикалық өсуге қол жеткізді.
Қазіргі уақытта Еуропа елдеріндегі компаниялар құрған басқару моделі әлемнің барлық бөліктеріндегі ұйымдарды басқаруда қолданылады. Басқарудың негізгі модельдерін (еуропалық, американдық және жапондық) салыстырмалы талдау, осылайша бір-бірінен ерекшеленбейді, олардың қазіргі контексте бір-біріне жақындығын көрсетеді. Сондықтан олардың барлығы әртүрлі континенттерде, мүлдем басқа адамдармен жұмыс жасау кезінде қолданылады. Басқа модельдермен араласқан еуропалық басқару тұжырымдамасы компаниялар мен адамдарды басқарудың жаңа теорияларының негізіне айналды.
2 "МЕЙРАМ И КО" ЖШС-ДЕГІ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ ЖҰЙЕСІ
2.1 Ұйым Туралы Мәлімет
Компанияның мақсаты: сату көлемін біртіндеп ұлғайту, географиялық қатысуын кеңейту және біздің клиенттерімізге жоғары сапалы қызмет көрсете отырып, Қазақстан Республикасының аумағына тұрмыстық техниканы тікелей жеткізу бойынша көшбасшы компаниялардың бірі болып қалу.
"Мейрам и Ко" ЖШС-гі -90 жылдардың соңынан бастап Семей қаласындағы бойынша ірі және ұсақ тұрмыстық техниканы көтерме және бөлшек саудада сатумен айналысатын ірі сауда компанияларының бірі.
Өндіруші зауыттармен тікелей ынтымақтастықтың үлкен тәжірибесі бөлшек сауда үшін де, көтерме сатып алушыларға да тұрмыстық техниканы кешенді жеткізуді сәтті орындауға мүмкіндік береді.
Жеке көліктік-логистикалық компания тауар өндірушіден қоймаға және соңғы тұтынушыға дейін көтерме және бөлшек сатып алушылар үшін тауарды жеткізуге байланысты мәселелерді жедел шешуге мүмкіндік береді.
20 жылдан астам уақыт бойы бұл ұйым Семей қаласының тұрғындарына көтерме-бөлшек сауда желісі арқылы сатылған тауарлардың көмегімен өз тұрмыстарын жақсартуға мүмкіндік береді.
Ассортиментте танымал әлемдік өндірушілер техникасының үздік позициялары ұсынылған, олар:
-BOSCH;
-ARISTON;
-LG және т.б.
Сатылу көлемі жағынан(1-Кесте):
1-Кесте. Сатылатын тауарлар және сатылым жайлы ақпарат
Сатылатын тауарлар тізімі
Сатылым көрсеткіші (%)
Сатылатын тауар көлемі(%)
BOSCH
7
17
LG
10
8
SAMSUNG
12
9
MIDEA
15
12
INDESIT
8
5
ARISTON
9
15
БИРЮСА
5
6
BEKO
6
4
ҚАЛҒАНДАРЫ
28
24
Ескерту-Ұйымның мәліметі бойынша автор құрастырған.
Ұйым сатып алушыларға, әртүрлі молшылыққа, танылған өндірушілердің қажетті тұрмыстық техникасын демократиялық бағамен сатып алуға және пайдалануға мүмкіндік береді.
Ұйымның дүкендерінен тоңазытқыштар, мұздатқыштар, газ және электр плиталарын, ас үй мен соруға арналған кіріктірілген техниканы, Автоматты және жартылай автоматты кір жуғыш машиналарды, сауда жабдықтарын және ұсақ тұрмыстық техниканың кең ассортиментін өте қолжетімді бағамен сатып алуға болады.
Кәсіпорынның ауқымында үлкен қойма бөлмелерінің арқасында техниканың қажетті саны әрдайым бар. Тұрақты көтерме сатып алушыларға икемді жеңілдіктер жүйесі беріледі.
Ұйым өз басқару стилі ретінде экономикалық басқару стилін қолданады.
Жұмыс берушілер қызметкерлерге экономикалық заңдар негізінде әсер етуі мүмкін. Мұндай әсердің кең таралған түрлерінің қатарына қаржылық ынталандыру, экономикалық нормалар мен ережелер жатады.
Қаржылық ынталандыру қызметкердің материалдық сыйақы деңгейін (жалақы, бонустар), сондай-ақ өтемақылар мен жеңілдіктерді анықтауды қамтиды.
Жалақы
Бұл қызметкерлердің тікелей қызығушылығын білдіреді, өнімнің өзіндік құнында көрінеді және жұмсалған жұмыс, сондай-ақ өнімге сұраныс пен ұсыныс негізінде жеке қызметкерлер арасында бөлінеді.
Ынталандыру төлемдері
Компания өз қызметкерлерімен ұжымдық шарттар жасасу арқылы көтермелеу және сыйақы белгілей алады. Алайда, қызметкерлердің кейбір санаттары үшін заңнамалық деңгейде көтермелеу төлемдері белгіленеді, атап айтқанда ауыр жұмыс атқаратын, зиянды және қауіпті еңбек жағдайларында жұмыс істейтін, ауа райы ерекше аудандарда жұмыс істейтін және т. б. адамдар үшін.
Кепілдіктер және өтемақы
Персоналды басқарудың экономикалық әдістері кепілдіктер мен өтемақыларды да қамтиды. Кепілдіктер дегеніміз-еңбек қатынастары саласындағы қызметкерлерге берілетін құқықтарды жүзеге асыруды қамтамасыз ететін қаражат, әдістер мен жағдайлар, ал өтемақы дегеніміз-қызметкерлерге өз міндеттерін орындауға байланысты шығындарды өтейтін ақшалай төлемдер. Жұмысқа өтініш беру, басқа жұмысқа ауысу және жұмысқа ақы төлеу кезінде кепілдіктер бар. Кепілдіктер мен өтемақылар сондай-ақ іссапарларды жөнелту, басқа ауданға көшу, жұмысты оқумен қоса атқару, жыл сайынғы ақылы демалыс беру және т. б. кезінде беріледі.
Қосымша жалақы
Ең төменгі жалақыны қамтамасыз ететін базалық жалақыдан басқа, кейбір жағдайларда жұмысшылар қосымша жалақы алады (қолайсыз және зиянды еңбек жағдайлары үшін сыйлықақылар, кәсіптерді біріктіру және қосымша міндеттерді орындау үшін үстемеақылар, тұрақты емес жұмыс уақыты үшін үстемеақылар және т.б.).
Жарыстар
Сонымен қатар, жұмыс беруші өз қызметкерлеріне жалақысына байланысты жұмыс нәтижелері үшін бонус төлей алады. Бонустар компания қызметкерлерін материалдық ынталандыру нысаны ретінде қолданылады. [1]
Осы басқару әдісінің арқасында компания өз жұмысшыларын ылғи ынталандырады. Кімге көбірек ақша керек, сол көбірек сатылым жасауға тырысады. Соның арқасында жұмысшылар бір-бірімен күш сынасып, бір-бірін дамытады.
2.2 Нарықтың Сипаттамасы
Қазақстан Республикасының қазіргі кездегі дамуы өзара бағыныштылық және өзара араласу процесінің күшейген кезеңінде жүріп жатыр. Қазақстан Республикасының геосаяси орны жалпы шекарасы басқа аймақтармен байланыс жасайтын көлік қатынасы. Сондай-ақ бай табиғи ресурс қуаты өндірістік өнеркәсіпті кооперациялауға, біріккен кәсіпорындар ұйымдастыруға, агроөнеркәсіптік кешендердің қызметінің дамуына алгы шарттар жасайды. Қазақстан басқа елдермен сауда экономиканың байланыстарында дүниежүзінде белгіленген сауда-қүқықтың негіздеріне, сауда және тариф жөніндегі бас ассоциация ұйымының принциптеріне сүйенеді. Саудадағы әр түрлі лицензия түрінде квота, баж салығы т.б кедергілерден құтылуға алғашқы қадамдар жасайды.
Сол сияқты Қазақстандағы кәсіпорындар туралы айтуға болады. Жалпы әр кәсіпорын өзі бір мемлекет. Олар да Қазақстан сияқты сыртқы ортамен яғни басқа кәсіпорындармен қарым-қатынаста болады және Қазақстан Республикасының заңдарына сәйкес жұмыс жасайды.
Енді жалпы мекемелердің (кәсіпорындардың) сыртқы ортасымен қарым- қатынасын қарастырайық.
Қазіргі заманда кез-келген мекеме көптеген элементтерден тұратын ортада жұмыс жасайды: өзінің ұсыныстарымен және қажеттіліктерімен бейнеленетін маркет, өзінің жеке меншік құқығымен және пайда табу әрекетімен ерекшеленетін акционерлер, өзінің заңдылық және салықтық талаптарымен ерекшеленетін мемлекет. Олардың алдында мекеменің көптеген жауапкершілігі бар. Күнделікті дамып отырған технологиялар, құрал- жабдықтар, жалдамалы жұмысшылардың жұмыс жағдайын жақсарту және жалақыны көтеру туралы талаптары, бәсекелестердің қызметі, экономикалық дағдарыстардың және т.б. қоршаған сыртқы ортаның жайлары кәсіпорын жұмысына үлкен әсер етеді және жоғары талаптар қояды.
Кез-келген кәсіпорын жұмысының жемісі алдына дұрыс мақсаттар қоюына және нарықтық ортада жетік қимыл-әрекет жасауына байланысты. Әрбір кәсіпкер шаруашылық кеңістігінде өз орнын табуы ықтимал. ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
БИЗНЕС УНИВЕРСИТЕТІ
БАЗАЛЫҚ ЖОҒАРҒЫ БІЛІМ ФАКУЛЬТЕТІ
ҚАРЖЫ ЖӘНЕ ЕСЕП КАФЕДРАСЫ
ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС
КӘСІПОРНЫНЫҢ МЫСАЛЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІ. "МЕЙРАМ И КО" ЖШС МЫСАЛЫНДА
Орындаған: Мейрамұлы Мақсат
Ғылыми жетекші: Мухаммедов А.У
5В050600 - Экономика , Экономика және менеджмент
Алматы, 2022
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1. Персоналды Басқару Жүйесінің Теориялық Және Әдістемелік Негіздері ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...4
1.1 Персоналды Басқару Дегеніміз Не? ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..4
1.2 Персоналды Басқару Функциялары, Тақырыптары Және Әдістері...9
1.3 Персоналды Басқарудағы Әлемдегі Жетекші Елдер ... ... ... ... ... ... .14
2. "Мейрам И Ко" ЖШС-дегі Персоналды Басқару Жұйесі ... ... ... ... 18
2.1 Ұйым Туралы Мәлімет ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..18
2.2 Нарықтың Сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 20
2.3 Менің Өндірістік Қызметтерім ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .25
2.4 Қызметкерлерді Іріктеу Құралы Ретінде Тестілеу ... ... ... ... ... ... ... ... ..26
2.5 Тимбилдинг ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .30
2.6 "Мейрам И Ко" ЖШС-Де Өткен Тимбилдинг ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ..34
2.7 Сатушылардың Кәсіби Білімін Көтеру ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ..37
2.8 Ұйымдағы өзгерістер ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 39
3. "Мейрам И Ко" Жшс-Де Алынған Тәжірибе Негізінде Жасалынған Ұсыныстар ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 40
3.1 Персоналды Басқару Жүйесін Жетілдіру Бойынша Ұсынылатын Іс-Шаралар ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...40
3.2 Персоналды Басқару Жүйесін Жетілдірудің Экономикалық Және Әлеуметтік Тиімділігі ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .44
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .57
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 59
КІРІСПЕ
Өзектілігі. Қазіргі кәсіпорындар нарықтық қатынастар мен бәсекелестік жағдайларына бейімделуге мәжбүр. Демек, нарықтағы табысты анықтайтын факторлар ұйымның өмір сүру факторлары болып табылады. Олардың әрқайсысы компания қызметкерлерінің қызметімен байланысты.
Табысқа жетудің маңызды факторлары персоналды дамыту, инновациялар; күшті және сенімді серіктестер (жеткізушілер, еншілес компаниялар, альянстар); клиентке бағдарлану; өнімнің өзіндік құны; жеткізу жылдамдығы; логистика және оның жай-күйі; персоналдың біліктілік деңгейі болып табылады.
Нарық үнемі өзгеріп отырады. Ұйым серпінді және сыртқы ортадағы өзгерістерге ғана емес, оның жылдамдығына да бейімделуі керек.
Бұл жағдайда ұйым қатып қалған жүйе болмауы керек, бірақ тұрақты факторлары бар мобильді организм - жаңару және үздіксіз даму.
Персоналды басқарудың өзектілігі ұйым ішіндегі өзгерістердің қызметкерлерге және, ең алдымен, басқару қызметкерлеріне қойылатын талаптарды өзгертпестен мүмкін еместігіне байланысты. Бұл өзгерістер мыналармен байланысты болуы керек: инновациялық дағдылар; жанжалдарды шешу дағдылары; ұйымшыл команда құру және топтық жұмысты ұйымдастыру мүмкіндігі.
Қазіргі жағдайын бағалау. 21 ғасырда, компаниялар, үлкен корпорациялар өзінің ең басты ресурсы адам екендігін түсінді. Қанша идеяң мықты, пайдалы болса да, оны жүзеге асыратын жұмысшылар. Үлкен компаниялар өз жұмысшыларын оптималды формада сақтап, ынталандырылған, білімі толып, кәсіби білігі шыңдалуы үшін үлкен бюджет бөледі. Мысалы, тренингтер, командировкалар, сыйақы және мотивациялар, менторинг. Соның арқасында жұмысшылар өз жұмыс орнына сенімді, ішкі жағдайы біркелкі болады.
Жұмыстың мақсаты мен міндеттері. Университетте жиналған теориялық білімнің арқасында өндірістік тәжірибе алған жердің персоналды басқару системасымен танысып, тәжірибеде қолданылған, керекті заттарды анықтау. Қазіргі нарықта пайда болған мәселелерге, сұрақтарға жауап табуға тырысу.
Осы мақсатқа сәйкес келесі міндеттер қарастырылған:
- кадрлық құрамның теориялық аспектісін қарастыру;;
- кәсіпорында кадрлық қызметті ұйымдастыруды талдау;
- қызметкерлерді басқарудың шетелдік тәжірибесін ескеру;
- қызметкерлердің тұрақсыздығын төмендету мақсатында еңбекақы төлеу жүйесін ұйымдастыруды жетілдіру;
- кадрлық жоспарлау ретінде кәсіпорында резервті құру және персоналды ынталандыру әдістерін ұсыну.
Зерттеу объектісі. Персоналды басқару теориясы, әлемдік ұйымдардың тәжірибесі.
Зерттеу субъектісі. "Мейрам и Ко" ЖШС-нің персоналды басқару системасы.
Дипломдық жұмыстың ғылыми және практикалық маңыздылығы. Персоналды басқару жайлы жазылған теорияның ішінен керекті, практикада көмек берген ақпаратты анықтау.
Құрылымы мен көлемі. Кіріспе, 3 бөлім, 12 тарау, қорытынды және пайдаланылған әдебиет.
1 ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІНІҢ ТЕОРИЯЛЫҚ ЖӘНЕ ӘДІСТЕМЕЛІК НЕГІЗДЕРІ
1.1 Персоналды басқару дегеніміз не?
Персоналды басқару-бұл көптеген мәселелерді қамтитын кешенді тұжырымдама: персоналды басқару тұжырымдамасын әзірлеуден және қызметкерлерді ынталандырудан бастап, оны белгілі бір ұйымда іске асыру тетігін қалыптастырудың ұйымдастырушылық және практикалық тәсілдеріне дейін.
Персоналды басқарудың заманауи тұжырымдамалары қызметкердің жеке басының өсіп келе жатқан рөлін тануға, оның мотивациялық көзқарастарын білуге, ұйымның міндеттеріне сәйкес оның қалыптасуы мен бағдарлануына негізделген.
Нарықтық қатынастардың шоғырлануы иерархиялық басқару қағидаттарының қалыптасуымен, әкімшілік ықпалдың қатаң жүйесімен, жаңа ұйымдастырушылық мәдениеттің құрылуымен және нақты құндылық көріністерінің пайда болуымен қатар жүрді. Батыс компанияларында кадр саясаты әрқашан олардың басшылығының назарында болды және бүгінде ол көшбасшылық басымдықтардың бірі болып қала береді. Персоналды басқару жүйесінің негізгі мақсаты-өнімді мотивацияларды құру, кәсіпорынды жоғары білікті кадрлармен қамтамасыз ету, оларды тиімді пайдалану, кәсіби және әлеуметтік даму.
Қойылған мақсаттарға байланысты мынадай стратегия әзірленетін болады: ұйымдық дамуды айқындайтын іс-қимыл бағдарламасы (шикізат тауарлары өндірісін кеңейту және оларды кейіннен дамыған нарықтарда ілгерілету; жаңа тауарлар әзірлеу және оларды сол нарықтарда сату; жаңа өткізу нарықтарын іздеу; өндірістік және өткізу қызметін әртараптандыру және т. б.
Дәстүр бойынша, стратегия, ең алдымен, сыртқы қызмет саласымен байланысты көп өлшемді процесс ретінде қарастырылды. 80-жылдардың аяғынан бастап бұл тұжырымдаманың түсіндірмесі өзгере бастады: заманауи басқару философиясын көрсететін стратегия сыртқы және ішкі факторлардың эквиваленттілігін тануға негізделген.
Бүгінгі таңда оларды жүзеге асыру көбінесе кадр компонентіне байланысты екені белгілі. Компанияның перспективалық міндеттері тұрғысынан оңтайлы кадрлық саясат, қызметкерлерді іріктеу және ынталандыру компанияның және оның қызметкерлерінің мекен-жайын қанағаттандыратын шешімдер қабылдау үшін жағдай жасайды. Сонымен қатар, егер тактикалық қадамдар (және одан да жиі) басшылық пен қарапайым қызметкерлер арасындағы мүдделер қақтығысына әкелуі мүмкін (дивидендтер төлеу, әлеуметтік мәселелерді шешу), онда стратегиялық жоспарлар, керісінше, оларды біріктіреді.
Бұл максималды пайдаға жетудің көптеген элементтерінің бірі. Персоналды басқару және оны зерттеу бойынша қызметтің күрделілігі мен байытуының нәтижесі қазіргі әдебиеттегі заманауи персоналды басқарудың әртүрлі түсіндірмелері болды. Персоналды басқарудың барлық анықтамаларын бірнеше топқа біріктіруге болады:
1. Мотивацияның анықтамалары. Персоналды басқару, мысалы, жазады Н. Маусов, "адамдардың максималды өнімділікке, демек, жоғары нәтижеге жетуге деген ынтасын саналы түрде өзгертуге бағытталған үздіксіз процесс" [1].
Осы және ұқсас анықтамалар персоналды басқарудың маңызды негізгі функциясын көрсетеді. Алайда, олар басқарушылық қызметтің тек бір бөлігін ғана көрсетеді, оның көптеген басқа функцияларын тұтады, олар төменде қарастырылады.
2. Сипаттамалық (сипаттамалық) анықтамалар. "Персоналды басқару, - деп жазады И. Н. Герчикова,-бұл менеджер-мамандар қызметінің дербес түрі, оның негізгі мақсаты-өндірісті, қызметкерлердің шығармашылық қызметі мен белсенділігін арттыру; өндірістік және басқарушы персоналдың үлесі мен санын қысқартуға назар аудару; кадрларды іріктеу және орналастыру саясатын әзірлеу және іске асыру; персоналды қабылдау және жұмыстан босату ережелерін әзірлеу; персоналды кәсіби даярлау және дамытуға байланысты мәселелерді шешу" [2].
Бұл анықтама персоналды басқарудың мақсаты мен бірқатар маңызды функцияларын белгілейді. Оның маңызды артықшылығы-персоналды басқару қызметінің мазмұнын ашудағы анықтық. Алайда, бұл анықтама, басқа сипаттамалық анықтамалар сияқты, кем дегенде екі маңызды кемшілікке ие: біріншіден, ол персоналды басқарудың мәні мен ерекшеліктерін нашар көрсетеді, екіншіден, оның барлық маңызды функцияларын тізімдемейді.
3. Телеологиялық анықтамалар (мақсаттар, міндеттер тұрғысынан). Ішінара телеологиялық сипатта Герчикова и. Н.персоналды басқарудың анықтамасы бар, өйткені ол оның негізгі мақсатын көрсетеді, бірақ оны функциялар арқылы ашады. Мұндай анықтамалардың тағы бір типтік мысалы-а.я. Кибанов, Д. К. Захаров берген персоналды басқару сипаттамасы. Олар персоналды басқару - бұл "персоналдың сандық және сапалық сипаттамаларының және олардың еңбек тәртібінің компанияның (ұйымның) мақсаттары мен міндеттеріне сәйкестігін қамтамасыз ететін басқару шараларының (ұйымдастырушылық, экономикалық, құқықтық) кешені"деп жазады [3].
Телеологиялық анықтамалар айтарлықтай тұтастықты талап етпейді, бірақ сонымен бірге компания жүйесіндегі персоналды басқарудың маңызды сапасын көрсетеді: оның функционалды бағыты.
4. Сипаттамалық-телеологиялық анықтамалар. Мұндай анықтамалардың авторлары, аты айтып тұрғандай, персоналды басқару мақсаттарының сипаттамасын олардың негізгі функцияларының тізімімен біріктіруге тырысады. "Қызметкерлер экономикасы (немесе персоналды басқару)", - деп жазады неміс ғалымдары Р.Марр және В. Вебер,"бұл барлық ұйымдар үшін нақты қызмет саласы және оның негізгі мақсаты-қызметкерлерді ұйымдастыру және персоналды нақты пайдалану". Персоналды басқару мақсаттарының маңыздылығын ескере отырып, олардың жалпы және маңызды сипаттамаларын анықтау үшін басқару мақсаттарын нақтылау қажет болып көрінеді. Заманауи әдебиетінде, әдетте, адам ресурстарын басқару мақсаттарының екі тобы бар: ұйымдастырушылық және жеке. "Адам ресурстарын басқару", - деп жазады Дж. Р. Р. Толкиен. М.Иванцевич, А. А. Лобанов, - кәсіпорындарда жүзеге асырылатын, ұйымдастырушылық және жеке мақсаттарға қол жеткізу үшін адамдарды (қызметкерлерді) неғұрлым тиімді пайдалануға ықпал ететін қызмет"[4].
Ұйымның мақсаттары дәстүрлі түрде адам ресурстарын басқару және жалпы басқару орталығында болады. Әдетте олар компанияның тиімділігін қамтамасыз етумен байланысты. Осы тұрғыдан алғанда, адами ресурстарды басқару-бұл ұйымның тиімділігіне қол жеткізу үшін қызметкерлерді пайдалану қызметі. "Бизнестің тиімділігі" термині, оның кең таралуына қарамастан, екіұштылықпен түсіндіріледі. Кейбір авторлар тиімділікті максималды пайда ретінде анықтайды (мұндай түсіндірулер әсіресе тейлористік басқару моделінің үстемдігі кезеңінде жиі кездеседі).; бүгінгі таңда көпшілігі ұйымның тиімділігін кеңірек түсінетін басқа ғалымдар. Сондықтан Р. Л. Кричевский команданың тиімділігінің критерийлерінің немесе көрсеткіштерінің екі тобын және, демек, персоналды басқаруды анықтайды (бұл жағдайда "команда" және "кәсіпорын" ұғымдарының арасындағы айырмашылықтар маңызды емес): психологиялық және психологиялық емес. Біріншіден, бұл жұмыс тобына мүшелік және жұмысқа қанағаттану, топ мүшелерінің уәжі, көшбасшының беделі, команданың өзін-өзі бағалауы; екінші психологиялық емес критерийлерге: тиімділік, тиімділік, сапа, өнімділік, инновация, кірістілік.
Әрине, команданы басқарудың тиімділігін мұндай түсіндіру оның маңызды көріністерін көрсетеді. Алайда, тиімділіктің мұндай егжей-тегжейлі және сараланған сипаттамасын іс жүзінде жүзеге асыру қиын. Сонымен қатар, "ұжымдық мүшелікке қанағаттану" және "ұжымдық өзін-өзі бағалау" сияқты кейбір көрсеткіштер көп жағынан сәйкес келеді. Сондықтан персоналды басқару тиімділігі туралы неғұрлым нақты және қарапайым түсіндірмені қолданған дұрыс. Жалпы алғанда, персоналды басқарудың тиімділігі-бұл ұйымдастырушылық мақсаттарға қол жеткізу (коммерциялық ұйымдарға, компанияның кірістілігі мен тұрақтылығына және оның болашақ жағдайдың өзгеруіне бейімделуіне байланысты) және персонал (компанияның жұмысына қанағаттану және тұрақтылық). Батыс әдебиетінде "экономикалық тиімділік" және "әлеуметтік (жеке) тиімділік" ұғымдары адам ресурстарын басқару мақсаттарын сипаттау үшін жиі қолданылады. Сонымен бірге персоналды басқару саласындағы экономикалық тиімділік персоналға жұмсалатын ең аз шығынмен, тұрақтылықпен, жоғары икемділікпен және үнемі өзгеріп отыратын ортаға бейімділікпен экономикалық нәтижелерді ұйымдастыру мақсаттарына қол жеткізуді білдіреді; әлеуметтік тиімділік қызметкерлердің қажеттіліктері мен мүдделерін қанағаттандыруды білдіреді (өтемақы, мазмұн, жеке өзін-өзі тану қабілеті, қызметкерлердің қанағаттануы және т.б.).
Атақты неміс авторлары И.Хенце, А. Каммель және К. Линдерт тиімділікті "мақсатқа жету немесе проблеманы ең аз шығынмен шешу" деп санай отырып, экономикалық және әлеуметтік тиімділікке айтарлықтай сараланған сипаттама береді. Олардың түсіндіруіне сәйкес, экономикалық тиімділік дегеніміз қызметкерлердің шектеулі ресурстарды үнемді пайдалану арқылы ұйымның мақсаттарын, негізінен Еңбек өнімділігі мен кірістілігін орындауын білдіреді. Әлеуметтік тиімділік қызметкерлердің жеке мақсаттарына жету дәрежесінде көрінеді және қызметкерлердің үміттерін, тілектерін, қажеттіліктері мен мүдделерін басқару процесінде қанағаттануды сипаттайды. Сонымен қатар, әлеуметтік тиімділіктің екі негізгі критерийі бар: жұмысқа бағдарлау және басқа адамдармен қарым-қатынасқа бағдарлау. Персоналды басқарудың әртүрлі аспектілерін ескере отырып, осы қызметті жүзеге асырудың жалпы моделінің сипаттамасы келесі үш параметрді қамтуы керек:
1) міндеттерді орындау (экономикалық тиімділік): өндірістік қызмет және ұйымның жалпы кірісіне үлес;
2) Жұмысқа қабылдау (әлеуметтік тиімділік): жұмысқа қанағаттану, кадрлардың төмен айналымы және жұмыс уақытының жоғалуы;
3) партиялылық немесе қатысу (әлеуметтік тиімділік): топтық сәйкестендіру, жалпы проблемалар мен ынтымақтастықты шешуге дайын болу.
Ғылыми әдебиеттерде персоналды басқарудың тиімділігін, оның нақты және эмпирикалық дәлелденген көрсеткіштерін іске асыру мәселесі әзірленуде. Осылайша, Т. Витте осындай көрсеткіштердің бес тобын анықтайды, олардың алғашқы үшеуі экономикалық тиімділікті, төртінші және бесінші - әлеуметтік тиімділікті сипаттайды:
1)қызметтің тиімділігі (жалпы экономикалық тиімділік, пайда, рентабельділік, өнімділік, айналымның артуы, сұраныстың қанағаттану дәрежесі сияқты өлшенетін көрсеткіштер);
2) өндірістік процестің материалдық тиімділігі (өлшеу көрсеткіштері: жоспардан ауытқу, ақау, шағым, уақтылы жеткізу, өнім сапасы);
3) материалдық емес өндірістің тиімділігі (өлшеу көрсеткіштері: проблемаларды шешудің дәлдігі мен мерзімдері, инновацияға дайындық, белгісіздікті жеңу, жою, мақсаттың айқындылығы, ақпараттың дәлдігі мен уақтылығы және т.б.);
4) жұмысқа деген көзқарас (жұмысқа қанағаттану, бастамашылдық, жұмыс уақытына қатысу, шағымдар, жауапкершілікті өз мойнына алу қабілеті және т.б. .);
5) басқа адамдармен қарым-қатынас орнату (ықпал ету, ынтымақтастық, достық, келісім, құрмет, сенім, топтық ынтымақтастық және т.б.).[6]
Экономикалық және әлеуметтік тиімділік бір-бірін толықтыруы, күшейтуі және қайшы келуі мүмкін. Персоналды басқарудың маңызды міндеті-олардың қарым-қатынастарын жақсарту ғана емес, сонымен бірге олардың қатынастарын оңтайландыру, негізінен экономикалық тиімділікке, ұйымның мақсаттарына негізделген.
Экономикалық тиімділік тұжырымдамасы нарықтық және бәсекелестік жағдайында жұмыс істейтін коммерциялық ұйымдарға бағытталған. Алайда, персоналды басқарудың маңызды мақсаты коммерциялық емес ұйымдар, оның ішінде кірісті көбейтуге және конкурстық іріктеуге жауап бермейтін мемлекеттік ұйымдар болып табылады. Экономикалық тиімділіктің жалпы тұжырымдамасы оларға айтарлықтай өзгерістермен ғана қолданылады, және бұл әрдайым бола бермейді. Персоналды басқарудың осы маңызды саласының мақсатын көрсету үшін "бизнес тиімділігі" жаңа жалпы тұжырымдамасын енгізу қажет. Коммерциялық және нарықтық кәсіпорындарға қатысты ол экономикалық тиімділікпен бірдей. Алайда, бизнестің тиімділігі коммерциялық емес ұйымдардың персоналды басқаруын сипаттайды, содан кейін кез-келген ұйымның бизнес мақсаттарына ресурстардың минималды шығындарымен қол жеткізуді білдіреді.
Персоналды басқаруды сипаттайтын санаттарды назарға ала отырып, оны қажетті біліктілікті және ұйымдағы қызметкерлердің талап етілетін санының жалпы сапасын қамтамасыз етуге, оларды ынталандыруға және коммерциялық мақсаттарда (негізінен экономикалық) пайдалануға, сондай-ақ әлеуметтік тиімділікке бағытталған қызмет ретінде айқындауға болады. Персоналды басқару мазмұны оның функцияларында толығырақ ашылады.
1.2 Персоналды басқару функциялары, тақырыптары және әдістері
Персоналды басқару функциялары компанияның белгілі бір қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған осы Қызмет түрінің негізгі бағыттары болып табылады. Персоналды басқару функцияларын, олардың маңыздылығы мен басқарудың маңыздылығын анықтаудың бірнеше жолы бар. Олардың бірі-тиісті әдебиеттерді талдау және онда сипатталған персоналды басқару міндеттерінің тізімін таңдау.
Осы процедураны орындағаннан кейін тапсырмалар тізімі менеджерлер арасында жіктеудің маңыздылық дәрежесіне сәйкес бөлінеді және осы негізде персоналды басқарудың маңызды функциялары және олардың маңыздылығы белгіленеді.
Персоналды басқару саласындағы рөлдер мен міндеттерді анықтаудың тағы бір дәл, бірақ қымбат әдісі-олардың жұмысы мен жұмсалған уақытты бақылау арқылы менеджерлердің тізілімін жасау. Бұл әдіс арнайы дайындалған қадағалау мамандарының болуын және көптеген менеджерлердің қызметін зерттеуді қамтиды; бұл өте үнемді және уақытты қажет етеді. Сондықтан бұл әдіс сирек кездеседі және әдетте жеке функцияларды тексеру және нақтылау үшін қолданылады[7].
Заманауи персоналды басқарудың көптеген функцияларын ажыратады. Қолда бар әдебиеттерді талдау негізінде персоналды басқарудың келесі функцияларын бөлуге болады::
1.Персоналды жоспарлау (оның ішінде стратегиялық жоспарлау), қызметкерлердің саны мен сапасына, сондай-ақ пайдалану уақытына қажеттілікті анықтау. Қызметкерлерді жоспарлау, әдетте, персоналды басқарудың негізгі функциясы ретінде қарастырылады, өйткені уақыт өте келе ол барлық басқа функциялардан асып түседі;
2.Қызметкерлерді тарту және тарту тәсілдерін анықтаңыз. Бұл функцияны жүзеге асыру сұрақтарға жауап беруді қамтиды: дұрыс қызметкерлерді қайдан табуға болады, оларды осы компанияға қалай тартуға болады, сырттан қанша адам және ішінен қанша адам бар? Жаңа компания құрылған жағдайда, бұл мүмкіндік компанияның орналасқан жерінде де қамтамасыз етіледі, өйткені кез-келген аймақта қажетті Біліктіліктің қажетті жұмыс күшін табу мүмкін емес. Сонымен қатар, әртүрлі аймақтардағы, әсіресе әртүрлі елдердегі жұмыс күшінің бағасы айтарлықтай өзгеруі мүмкін;
3. Қызметкерлердің маркетингі. Оның міндеті-бұл компанияда жұмыс орындарына, негізінен жоғары білікті мамандар мен менеджерлерге сұранысты қамтамасыз ету. Сонымен қатар, маркетингтің мақсаты-қызметкерлерді сырттан да, іштен де тарту, сіздің ең жақсы қызметкерлеріңізді кәсіби өсуге және ұйым үшін маңызды жұмыстарға қатысуға ынталандыру.;
4.Қызметкерлерді іріктеу, бағалау, іріктеу және жалдау. Бұл функцияның маңыздылығы жұмыс күшінің қымбаттауымен және қызметкерге қойылатын талаптардың артуымен анықталады. Мысалы, Жапонияда кандидатты таңдау үшін 48 сағатқа, ал Америка Құрама Штаттарында 16-18 сағатқа дейін уақыт кетуі кездейсоқ емес;
5.Қызметкерлерді бейімдеу, оқыту және біліктілігін арттыру, оларды дамыту. Бүгінгі таңда алдыңғы қатарлы компаниялардағы кәсіби даму негізінен адамның бүкіл өмір бойы жалғасатын үздіксіз процесске айналды;
6.Мансапты жоспарлау, қызметкердің кәсіби және лауазымдық өсуін қамтамасыз ету. Бұл мүмкіндік Жеке қызметкерлер үшін де маңызды, өйткені ол олардың үміттері мен мүдделеріне жауап береді және компания үшін де маңызды, өйткені ол қызметкердің әлеуетін толық және тиімді пайдалануға мүмкіндік береді;
7. Персоналды басқару. Бұл функцияны іске асырудағы орталық орын-қызметкерлерді ынталандыру. Бұл қызметкерлерді ұйымның мақсаттарына жету үшін адал және белсенді жұмыс істеуге ынталандыруды білдіреді. Мотивацияға ең алдымен ұйымдастырушылық және жеке мақсаттардың сәйкес келуі арқылы қол жеткізіледі. Алайда басқару мотивацияға байланысты емес. Ол " басқару функциясы ретінде барлық басқа функцияларды біріктіруге, үйлестіруге, өзара байланыстыруға және біріктіруге бағытталған." Бұл ретте, ең алдымен, адамдарды басқаруға байланысты функциялар туралы сөз болып отыр. Адам ресурстарын басқару-бұл өте күрделі және ақпараттық қызмет, ол белгілі бір дәрежеде көптеген басқа функцияларды қамтиды;
8. Қызметкерлердің шығындарын басқару. Ол тарту, дайындау, рәсімдеу, бағалау, төлем, әлеуметтік шығындар қанша тұратынын есептеуден және т.б. тұрады. Яғни, қызметкердің ұйымда болуы, сондай-ақ шығындарды қызметкер жұмысқа әкелетін пайдамен байланыстыру;
9.Қызметкердің әлеуетін оңтайлы пайдалануға және еңбек қызметінде өзін дәлелдеуге мүмкіндік беретін жұмыс орнын ұйымдастыру. Бұл функция қызметкердің экономикалық және әлеуметтік тиімділігіне әсер ететін бірнеше факторларды ескереді: оның жеке біліктілігі мен сапасы, жабдықтар мен технологиялар, кеңсе бөлмелері, бүкіл жұмыс ортасы; оңтайлы жұмыс режимін қамтамасыз ету: жұмыс уақыты, демалу, ауру немесе жұмыстан босату жағдайында ауыстыру және т.б. Бұл функцияны нақты іске асыру ұйымның оңтайлы қарқынын сақтауға, айтарлықтай ақша үнемдеуге және компанияның қатысуымен қанағаттануды арттыруға мүмкіндік береді;
10. Қызметкерлерді босату. Қазіргі өндірісте бұл функция басшылықтың немесе қызметкердің бастамасы бойынша жұмыстан босатуды жариялауға және тиісті құжаттарды ресімдеуге дейін азайтылмайды. Ол қызметкерлер санын бейімдеудің және оларды өндіріс қажеттіліктеріне пайдаланудың әртүрлі тәсілдерін қамтиды. Оларға үстеме жұмысты жою, қызметкерлерді толық емес жұмыс күніне немесе толық емес жұмыс аптасына ауыстыру, уақытша жұмыстан шығару және т. б.;
11. Персоналды басқару: жеке деректерді жинау, сақтау және есепке алу, жұмыс тәжірибесі, біліктілікті арттыру және т.б. бұл техникалық функция персоналды тиімді пайдалану үшін қажет. Бүгінгі таңда бұл компьютерлік жүйелер мен технологияларды қолдануды айтарлықтай жеңілдетеді;
12. Ақпаратты басқару. Қазіргі кезде, әсіресе ірі ұйым ақпаратты жүйелі түрде таратпау мүмкін емес. Персоналды басқарудың бұл міндеті - мәртебесі бойынша қажетті және қажетті ақпараттың оңтайлы мөлшерін уақтылы алу, бірақ жаман емес, бірақ пайдалы;
13. Персонал қызметінің және еңбек әлеуетінің нәтижелерін бағалау. Бұл функция негізінен қызметкерлерді аттестаттауда көрінеді, соның негізінде қызметкерлерді ынталандыру, дамыту және пайдалану, сондай-ақ оларды бақылау жүзеге асырылады;
14. Қызметкерлерді бақылау, тәртіпті және ұйымдастырушылық тәртіпті қамтамасыз ету. Бұл функция тек менеджерлер мен уәкілетті лауазымды тұлғалардың қызметкерлерге әсерін ғана емес, сонымен бірге олардың өзін-өзі бақылауын дамытуды да қамтиды; Жанжалдарды басқару. Бұл ұйымда деструктивті қақтығыстардың пайда болуын болдырмайтын климат құруды, сондай-ақ қақтығыстарды сындарлы және ауыртпалықсыз шешуді білдіреді;
15. Еңбек қатынастарын құқықтық реттеу. Персоналды басқару компанияның жарғысында жалпы тұжырымдалған еңбек заңнамасы мен ұйымдастыру ережелерін қолдануға; кәсіподақтармен, еңбек ұжымдарының кеңестерімен және қызметкерлердің басқа да ұйымдарымен әріптестік қатынастар орнатуға және ынтымақтастыққа; қызметкерлердің қауіпсіздігін, еңбегін және денсаулығын қорғауды қамтамасыз етуге негізделген. Бұған жұмыс орнындағы жағдайды бақылау және қызметкерлердің денсаулық жағдайына байланысты жеке талаптары мен тілектерін ескеру, мысалы, аурудан кейінгі жұмысқа бейімделудің соңғы кезеңінде жеңіл жұмысқа немесе толық емес жұмысқа ауысу кіреді; қызметкерлерді әлеуметтік қорғау. Бұған жас, ауру, мүгедектік немесе жазатайым оқиғалар бойынша әлеуметтік сақтандыру, компаниядағы медициналық көмек, психологиялық және заңгерлік көмек, Көлік және басқа да қызметтер, Тұрғын үй құрылысы және т. б. кіруі мүмкін.;
16. Компанияның беделін, тұтынушылардың, қоғамның және Мемлекеттік мекемелердің оң қабылдауын қамтамасыз ету. Қызметкерлердің компанияның этикалық нормаларын, мақсаттары мен құндылықтарын меңгеруін, оның дәстүрлерін, өзара сыйластығын, достығын, ынтымақтастығын және қызметкерлерін қолдауды қамтамасыз ететін ұйымдастырушылық мәдениетті жоспарлау және дамыту.
Аталған функциялар олардың бүкіл тізімін аяқтамайды. Олар бір-біріне ішінара сәйкес келеді. Алайда, жоғарыда аталған функциялар басқарушылық қызметтің белгілі бір түрі ретінде персоналды басқару мазмұны және "персоналды басқару" ғылымының тақырыбы туралы түсінік береді.[8]
Персоналды басқару функцияларын оның субъектілері - осы қызметке тікелей қатысатын лауазымды тұлғалар мен ұйымдар орындайды. Персоналды басқару субъектілері:
- барлық деңгейдегі менеджерлер;
- кадр қызметтері (кадр бөлімдері);
- еңбек ұжымдарының органдары: еңбек ұжымдарының кеңестері, өндірістік кеңестер, еңбек ұжымдары мүшелерінің жалпы жиналыстары;
- кәсіпорында сапа үйірмелерінің ұйымдары, кәсіподақтар, әйелдер ұйымдары, жаңашылдар, ардагерлер және т. б. жұмыс істейді.
Персоналды басқару жөніндегі қызметтің сыртқы реттеушілеріне: мемлекет және, ең алдымен, еңбек қатынастары саласын реттейтін заңдар қабылдайтын оның органдары; басқару, оның ішінде персоналды басқару саласында ұсынымдар әзірлейтін кәсіпкерлер қауымдастықтары; еңбек мәселелерімен айналысатын ұйымдар және бірінші кезекте кәсіподақтар; персоналды басқару саласында арнайы ережелер белгілейтін кәсіпорындардың иелері (жеке тұлғалар да, қауымдастықтар да) жатады. Осылайша, діни ұйымдарға жататын кейбір кәсіпорындарда персоналды басқару принциптері мен қызметкерлер арасындағы қатынастар тұтастай алғанда Еңбек және әлеуметтік құқық аясында бола отырып, зайырлы ұйымдардың тиісті қағидаттары мен нормаларынан айтарлықтай ерекшеленеді.
Персоналды басқару белгілі бір қызмет ретінде қызметкерлерге әсер етудің әртүрлі әдістерін (тәсілдерін) қолдана отырып жүзеге асырылады. Әдебиетте мұндай әдістердің әртүрлі жіктелуі бар. Сонымен, адамға әсер ету сипатына байланысты:
-қызметкерлердің белгілі бір қажеттіліктерін қанағаттандыруға байланысты ынталандыру әдістері;
-қызметкерге өзінің ұйымдастырушылық мінез-құлқын дербес құруға мүмкіндік беретін ақпаратты беруді көздейтін ақпараттандыру әдістері;
-сендіру әдістері, яғни ішкі әлемге, адамның құндылықтар жүйесіне тікелей әсер ету;
-қауіпке немесе санкциялар қолдануға негізделген (әкімшілік) мәжбүрлеу әдістері.[9]
А. Я. Кибанов персоналды басқару әдістерінің сәл өзгеше (бұрынғыға байланысты болса да) жіктелуін ұсынады, осындай әдістердің үш тобын бөледі[10].
1. Әкімшілік әдістер, басқару құрылымдары мен органдарын қалыптастыру; мемлекеттік тапсырыстарды белгілеу; әкімшілік нормалар мен ережелерді бекіту, бұйрықтар мен өкімдер шығару; персоналды іріктеу және орналастыру; ұйым қызметінің қағидаларын, лауазымдық нұсқаулықтары мен стандарттарын әзірлеу.
2. Экономикалық әдістер: техникалық-экономикалық талдау; техникалық-экономикалық негіздеме; жоспарлау; материалдық ынталандыру; баға белгілеу; салық жүйесі; экономикалық нормалар мен қағидалар.
3. Әлеуметтік-психологиялық әдістер: қызметкерлер ұжымындағы әлеуметтік талдау; әлеуметтік жоспарлау; қызметкерлердің басқаруға қатысуы; ұжымның әлеуметтік дамуы; қызметкерлерге психологиялық әсер ету (топтарды қалыптастыру, қалыпты психологиялық ахуал жасау, моральдық ынталандыру, қызметкерлердің бастамасы мен жауапкершілігін дамыту).
Әкімшілік әдістер тікелей әсер ету сипатында ерекшеленеді; олар міндетті болып табылады, қызметкерлерді таңдау еркіндігіне жол бермейді және бұйрықтарды орындамағаны үшін санкциялар қолданады. Экономикалық және әлеуметтік-психологиялық әдістер әсердің жанама сипатымен, белгілі бір уақыт пен міндеттемелердің болмауымен сипатталады. Олар белгілі бір шектерде қызметкерлердің жеке ерекшеліктеріне байланысты жеке таңдау мен мінез-құлық еркіндігіне мүмкіндік береді. Бұл әдістердің күші мен әсерінің түпкілікті әсерін дәл анықтау өте қиын. Алайда, тұтастай алғанда, басқарудың бұл әдістері, әсіресе экономикалық, басқарушылық әсердің негізі бола отырып, персоналды басқаруда жетекші орын алады. Персоналды басқарудың барлық әдістері өзара байланысты және жан-жақты қолданылады.
1.3 Персоналды басқарудағы әлемдегі жетекші елдер
Әлемдік тәжірибеде персоналды басқару жүйесін қалыптастырудың 2 тәсілі бар: американдық және жапондық. Екі тәсіл де адами ресурстарды жандандыруға, технологияны жақсартуға, тұрақтыға, стратегиялық бағытқа бағытталған. Көптеген типтер және өңдеу өнеркәсібінің тауарлары мен қызметтерін жан-жақты дамыту, бірқатар негізгі шешімдер үшін құқықтар, өкілеттіктер мен жауапкершіліктерді қалыпты деңгейде өндірісті басқарудың төменгі деңгейлеріне беру немесе беру және компанияның ұзақ мерзімді стратегиялық жоспарларын әзірлеуге және іске асыруға бағытталған.
Әлеуметтік-экономикалық дамудың ерекшеліктері әр тәсілдің ерекшеліктерін анықтайды.
Американдық персоналды басқару жүйесі.
Персоналды басқару жүйесін қалыптастырудың американдық тәсілі индивидуализм принципіне негізделген. Қызметкерлерді жалдау кезінде американдық корпорациялар проблемаларды жарқын және шығармашылық түрде шеше алатын, ерекше және креативті, қажетті оң нәтиже беретін идеяларды құра алатын жарқын және харизматикалық тұлғаларды артық көреді. Қойылған міндеттерді сапалы орындау үшін АҚШ-тағы персоналды басқарудың барлық деңгейлеріндегі менеджерлердің міндеттеріне кадрлар жұмысын ұйымдастыру, үйлестіру және бақылау кіреді. Кәсіпорындар мен корпорациялардағы персоналды басқару қызметтің мынадай өзара байланысты бағыттарын қамтиды: персоналды іріктеу, кандидаттарды іріктеу, еңбекақы төлеу және көрсетілетін қызметтер жүйесін құру, қызметкерлерді кәсіптік бағдарлау және әлеуметтік бейімдеу, персоналды кәсіптік даярлау, персоналды қызметтік аттестаттау, басқа лауазымға ауыстыру, аға қызметкерлерді кәсіптік даярлау, басшылар мен мамандарды бағалау, персоналды басқару жөніндегі қызметтер және т. б.
Қазіргі уақытта американдық корпорациялар тап болатын персоналды басқару саласында бірнеше проблемалар бар. Негізгі проблемалардың бірі-ірі көпұлтты компаниялар. Ұжымдағы және корпорациядағы әлеуметтік-психологиялық ахуал еңбек өнімділігінің өсуіне үлкен әсер етеді. Осылайша, көпұлтты корпорациялар (трансұлттық корпорациялар) экономиканың негізі болып табылатын Америкада адам ресурстарын басқарудың міндеті-ұжымдағы әртүрлі топтардың құрылымында персоналды бейімдеу мен бейімдеуге, командалардың бірлігі мен ондағы қақтығыстарды жоюға ықпал ететін механизмдерді дамыту.
Персоналды басқару саласындағы американдық зерттеушілер тағы бір маңызды мәселені анықтады: жұмыс күшінің әртүрлілігі. Жұмыспен қамту саласындағы кемсітушілікке тыйым салатын федералды заңға көшу кезінде жалдау саясаты мен жүйесі өзгерді, бұл жұмыс күшінің тез өсіп келе жатқан бөлігіне айналған кәмелетке толмағандар мен әйел кандидаттарды жалдауға және жалдау басшыларының қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүмкіндік берді. Америка Құрама Штаттарында туудың азаюымен және жаһанданудың одан да айқын үрдісімен Латын Америкасы, Азия және басқа да эмигранттар жұмыс іздей бастады.
Жас және аға буын қызметкерлерінің бөлінуі де ықтимал проблема болып табылады. Жұмыс күшінің жас буынын қалыптастыру жоғары технологиялық жұмыстарды орындау үшін қажетті тәжірибе мен біліктіліктің төмен деңгейі бойынша бағаланады. Біліктілік пен тәжірибенің болмауы жұмыс сапасы мен өнімділігінің төмендігіне байланысты айтарлықтай шығынға ұшырайтын корпорацияның тиімділігіне әсер етеді, бұл тұтынушылардың шағымдары санының айтарлықтай өсуіне әкеледі. Адами ресурстар түзету білімін қамтамасыз етудің маңызды орталығына айналды және компаниялар, корпорациялар, кәсіпорындар мен мемлекеттік мекемелердің қатысуын талап етеді.
Қызметкерлерді басқарудың американдық корпоративтік жүйесі жұмысқа орналасудан бастап мансаптық өсуге дейінгі барлық кезеңдерде сауалнамалар мен түрлі тесттер ұсынады. Барлық дерлік корпорациялар мен компаниялар ерекше ойлау қабілеті, стресске төзімділігі және корпорацияның нарықтағы тұрақтылығына және бәсекеге қабілеттілігін арттыруға ықпал ететін маңызды басқарушылық шешімдер мен инновациялық идеяларды өз бетінше қабылдау қабілеті бар қызметкерлерді таңдауға тырысады.
Жапондық персоналды басқару жүйесі әлемдегі ең тиімді басқару жүйелерінің бірі болып табылады және адам басшылығымен ресми түрде танылмайды. Табиғи ресурстар аз елде мораль дәстүрлі түрде өсіріледі және олар: "біздің байлығымыз-адами ресурстар." Бұл елдерде олар өндірілген ресурстарды тиімді пайдалану үшін тиімді жағдай жасауға тырысуда. Жапония мен жапондардың қиын табиғи, географиялық және климаттық жағдайдағы ұзақ өмірі бүкіл планета үшін таңқаларлық тәртіп пен құлшынысты дамыды. Жапондық персоналды басқару моделі " біз бәріміз бір үлкен отбасымыз." Негізгі мақсат-қызметкерлер арасында жақсы қарым-қатынас орнату, оларды корпорацияға өз отбасы ретінде қарау, жұмысшылар мен менеджерлердің бір үлкен отбасы болу және сол отбасының игілігі үшін жұмыс істеу туралы түсінігін қалыптастыру.
Жапонияда қызметкерлерді оқыту корпорациядағы, компаниядағы, компаниядағы еңбек қатынастарының жалпы жүйесінің міндетті бөлігі болып табылады. Жақында " білімді басқару "деп аталатын жүйе жапондық компаниялардың өндірістік және шығармашылық әлеуетін дамыту процесінде бизнестің басты ерекшелігіне айналды. Бұл термин компанияны біртұтас өзін-өзі оқыту жүйесіне айналдыруды білдіреді, ол өзінің тәжірибесін, дағдылары мен мүмкіндіктерін озық тәжірибе зертханалары ретінде пайдаланады және бүкіл "отбасын" іздеу және жаңа жетістіктер процесіне қосады. Өндірістің икемділігін және оның еңбек нарығының өзгеретін жағдайларына сезімталдығын арттыру үшін жапондық корпорациялар "конбан" деп аталатын жүйені кеңінен қолданады - осы өнімді тұтынушылар мен оны шығаратындар арасындағы пікірлер жиынтығы. Тұтынушылық сұраныстың өзгеруі өндіріс желісінің басында бірден беріледі және жұмыс процесін кідіріссіз дереу жүзеге асырылады.
Жапондық персоналды басқару тәжірибесі өнеркәсіптік салада өте икемді, жапон өндірісінде әртүрлі себептермен әлемнің басқа елдерінде қолданылмаған және қолданылмаған жаңа технологиялар мен заманауи үлкен жетістікпен енгізілуде. Бірақ Жапонияда, басқа елдердегідей, шығындар бар: мысалы, Жас қызметкерлердің көпшілігі қазіргі қоғамның моральдық жағынан да, физикалық жағынан да жоғары жұмыс көрсеткіштерінен зардап шегетін өмірдің белгіленген қарқынына төтеп бере алмайды.
Бірақ, осы жоғарыда көрсетілген 2 модельден басқа еуропалық персоналды басқару стильдері бар, олар АҚШ пен Жапониядан қарағанда азырақ танымал. Еуропалық Одақтың дамуымен "еуропалық басқару моделі" ұғымы кеңінен қолданыла бастады. Бұл тұжырымдама Германия, Ұлыбритания, Италия, Испания, Франция, Финляндия, Швеция және басқа да еуропа елдерінің басқару ерекшеліктерін жинақтайды. Сонымен бірге, әр мемлекеттің өзіндік тарихи, экономикалық және мәдени даму жолдары бар, олар Еуропа елдерінің ұлттық басқару ерекшеліктерін қалыптастыруға әсер етті. Осылайша, еуропалық басқару моделі әртүрлі ұлттық модельдер жиынтығымен ұсынылған. Ұлыбритания бұл модельдің эволюциясында маңызды рөл атқарады. Британдық модель қол еңбегін мамандандырудан автоматтандыруға тез және тегіс ауысудың жүзеге асырылуымен сипатталады, бұл мамандардың кәсіби дамуына, өнеркәсіптік өндіріске инновациялар мен өнертабыстарды дамытуға және енгізуге серпін берді. Мен Германиядағы басқару туралы тағы бірнеше сөз айтқым келеді. Бұл елдің экономикасының әсерлі нәтижелері кәсіпорындардағы менеджменттің жақсы ұйымдастырылғанын және компанияларда тиімді менеджерлердің жұмыс істейтінін көрсетеді. Неміс кәсіпорнын басқарудың басты мақсаты-максималды пайда алу және компания акционерлеріне дивидендтер төлеуді қамтамасыз ету. Әлеуметтік мәселелер және қызметкерлерді ынталандыру мәселелері ұйымдарды басқаруда маңызды орын алады.
Еуропалық басқару моделінің аналогтардан негізгі айырмашылықтары жайлы айтатын болсақ, Еуропалық басқару моделі, кез-келген басқа сияқты, Жапония мен АҚШ модельдерінен айтарлықтай айырмашылықтарға ие, олардың ерекшелігі персоналды басқару мәселесіне қатаң көзқарас болып табылады. Көптеген Еуропа елдері (Норвегия, Англия, Швеция және Голландия) әр қызметкерге басқару процесінде рөл ойнауға мүмкіндік беретін басқару принциптерін белсенді дамытуда. Сонымен қатар, басқарудың Еуропалық моделі оған ұжымдық әсер ету кезінде адамның мінез-құлқын анықтау бағытында дамыды. Осылайша, басқарудың бұл моделі адамның "әлеуметтік" мәртебесін бұрыннан болжаған. Еуропалық басқаруды зерттей отырып, біз экономика министрі қызметін атқарған Германия канцлері Л.Эрхард сияқты көрнекті адамды еске түсіруіміз керек. Оның билігі кезінде Германия соғыстан кейінгі жылдары жоғары экономикалық өсуге қол жеткізді.
Қазіргі уақытта Еуропа елдеріндегі компаниялар құрған басқару моделі әлемнің барлық бөліктеріндегі ұйымдарды басқаруда қолданылады. Басқарудың негізгі модельдерін (еуропалық, американдық және жапондық) салыстырмалы талдау, осылайша бір-бірінен ерекшеленбейді, олардың қазіргі контексте бір-біріне жақындығын көрсетеді. Сондықтан олардың барлығы әртүрлі континенттерде, мүлдем басқа адамдармен жұмыс жасау кезінде қолданылады. Басқа модельдермен араласқан еуропалық басқару тұжырымдамасы компаниялар мен адамдарды басқарудың жаңа теорияларының негізіне айналды.
2 "МЕЙРАМ И КО" ЖШС-ДЕГІ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ ЖҰЙЕСІ
2.1 Ұйым Туралы Мәлімет
Компанияның мақсаты: сату көлемін біртіндеп ұлғайту, географиялық қатысуын кеңейту және біздің клиенттерімізге жоғары сапалы қызмет көрсете отырып, Қазақстан Республикасының аумағына тұрмыстық техниканы тікелей жеткізу бойынша көшбасшы компаниялардың бірі болып қалу.
"Мейрам и Ко" ЖШС-гі -90 жылдардың соңынан бастап Семей қаласындағы бойынша ірі және ұсақ тұрмыстық техниканы көтерме және бөлшек саудада сатумен айналысатын ірі сауда компанияларының бірі.
Өндіруші зауыттармен тікелей ынтымақтастықтың үлкен тәжірибесі бөлшек сауда үшін де, көтерме сатып алушыларға да тұрмыстық техниканы кешенді жеткізуді сәтті орындауға мүмкіндік береді.
Жеке көліктік-логистикалық компания тауар өндірушіден қоймаға және соңғы тұтынушыға дейін көтерме және бөлшек сатып алушылар үшін тауарды жеткізуге байланысты мәселелерді жедел шешуге мүмкіндік береді.
20 жылдан астам уақыт бойы бұл ұйым Семей қаласының тұрғындарына көтерме-бөлшек сауда желісі арқылы сатылған тауарлардың көмегімен өз тұрмыстарын жақсартуға мүмкіндік береді.
Ассортиментте танымал әлемдік өндірушілер техникасының үздік позициялары ұсынылған, олар:
-BOSCH;
-ARISTON;
-LG және т.б.
Сатылу көлемі жағынан(1-Кесте):
1-Кесте. Сатылатын тауарлар және сатылым жайлы ақпарат
Сатылатын тауарлар тізімі
Сатылым көрсеткіші (%)
Сатылатын тауар көлемі(%)
BOSCH
7
17
LG
10
8
SAMSUNG
12
9
MIDEA
15
12
INDESIT
8
5
ARISTON
9
15
БИРЮСА
5
6
BEKO
6
4
ҚАЛҒАНДАРЫ
28
24
Ескерту-Ұйымның мәліметі бойынша автор құрастырған.
Ұйым сатып алушыларға, әртүрлі молшылыққа, танылған өндірушілердің қажетті тұрмыстық техникасын демократиялық бағамен сатып алуға және пайдалануға мүмкіндік береді.
Ұйымның дүкендерінен тоңазытқыштар, мұздатқыштар, газ және электр плиталарын, ас үй мен соруға арналған кіріктірілген техниканы, Автоматты және жартылай автоматты кір жуғыш машиналарды, сауда жабдықтарын және ұсақ тұрмыстық техниканың кең ассортиментін өте қолжетімді бағамен сатып алуға болады.
Кәсіпорынның ауқымында үлкен қойма бөлмелерінің арқасында техниканың қажетті саны әрдайым бар. Тұрақты көтерме сатып алушыларға икемді жеңілдіктер жүйесі беріледі.
Ұйым өз басқару стилі ретінде экономикалық басқару стилін қолданады.
Жұмыс берушілер қызметкерлерге экономикалық заңдар негізінде әсер етуі мүмкін. Мұндай әсердің кең таралған түрлерінің қатарына қаржылық ынталандыру, экономикалық нормалар мен ережелер жатады.
Қаржылық ынталандыру қызметкердің материалдық сыйақы деңгейін (жалақы, бонустар), сондай-ақ өтемақылар мен жеңілдіктерді анықтауды қамтиды.
Жалақы
Бұл қызметкерлердің тікелей қызығушылығын білдіреді, өнімнің өзіндік құнында көрінеді және жұмсалған жұмыс, сондай-ақ өнімге сұраныс пен ұсыныс негізінде жеке қызметкерлер арасында бөлінеді.
Ынталандыру төлемдері
Компания өз қызметкерлерімен ұжымдық шарттар жасасу арқылы көтермелеу және сыйақы белгілей алады. Алайда, қызметкерлердің кейбір санаттары үшін заңнамалық деңгейде көтермелеу төлемдері белгіленеді, атап айтқанда ауыр жұмыс атқаратын, зиянды және қауіпті еңбек жағдайларында жұмыс істейтін, ауа райы ерекше аудандарда жұмыс істейтін және т. б. адамдар үшін.
Кепілдіктер және өтемақы
Персоналды басқарудың экономикалық әдістері кепілдіктер мен өтемақыларды да қамтиды. Кепілдіктер дегеніміз-еңбек қатынастары саласындағы қызметкерлерге берілетін құқықтарды жүзеге асыруды қамтамасыз ететін қаражат, әдістер мен жағдайлар, ал өтемақы дегеніміз-қызметкерлерге өз міндеттерін орындауға байланысты шығындарды өтейтін ақшалай төлемдер. Жұмысқа өтініш беру, басқа жұмысқа ауысу және жұмысқа ақы төлеу кезінде кепілдіктер бар. Кепілдіктер мен өтемақылар сондай-ақ іссапарларды жөнелту, басқа ауданға көшу, жұмысты оқумен қоса атқару, жыл сайынғы ақылы демалыс беру және т. б. кезінде беріледі.
Қосымша жалақы
Ең төменгі жалақыны қамтамасыз ететін базалық жалақыдан басқа, кейбір жағдайларда жұмысшылар қосымша жалақы алады (қолайсыз және зиянды еңбек жағдайлары үшін сыйлықақылар, кәсіптерді біріктіру және қосымша міндеттерді орындау үшін үстемеақылар, тұрақты емес жұмыс уақыты үшін үстемеақылар және т.б.).
Жарыстар
Сонымен қатар, жұмыс беруші өз қызметкерлеріне жалақысына байланысты жұмыс нәтижелері үшін бонус төлей алады. Бонустар компания қызметкерлерін материалдық ынталандыру нысаны ретінде қолданылады. [1]
Осы басқару әдісінің арқасында компания өз жұмысшыларын ылғи ынталандырады. Кімге көбірек ақша керек, сол көбірек сатылым жасауға тырысады. Соның арқасында жұмысшылар бір-бірімен күш сынасып, бір-бірін дамытады.
2.2 Нарықтың Сипаттамасы
Қазақстан Республикасының қазіргі кездегі дамуы өзара бағыныштылық және өзара араласу процесінің күшейген кезеңінде жүріп жатыр. Қазақстан Республикасының геосаяси орны жалпы шекарасы басқа аймақтармен байланыс жасайтын көлік қатынасы. Сондай-ақ бай табиғи ресурс қуаты өндірістік өнеркәсіпті кооперациялауға, біріккен кәсіпорындар ұйымдастыруға, агроөнеркәсіптік кешендердің қызметінің дамуына алгы шарттар жасайды. Қазақстан басқа елдермен сауда экономиканың байланыстарында дүниежүзінде белгіленген сауда-қүқықтың негіздеріне, сауда және тариф жөніндегі бас ассоциация ұйымының принциптеріне сүйенеді. Саудадағы әр түрлі лицензия түрінде квота, баж салығы т.б кедергілерден құтылуға алғашқы қадамдар жасайды.
Сол сияқты Қазақстандағы кәсіпорындар туралы айтуға болады. Жалпы әр кәсіпорын өзі бір мемлекет. Олар да Қазақстан сияқты сыртқы ортамен яғни басқа кәсіпорындармен қарым-қатынаста болады және Қазақстан Республикасының заңдарына сәйкес жұмыс жасайды.
Енді жалпы мекемелердің (кәсіпорындардың) сыртқы ортасымен қарым- қатынасын қарастырайық.
Қазіргі заманда кез-келген мекеме көптеген элементтерден тұратын ортада жұмыс жасайды: өзінің ұсыныстарымен және қажеттіліктерімен бейнеленетін маркет, өзінің жеке меншік құқығымен және пайда табу әрекетімен ерекшеленетін акционерлер, өзінің заңдылық және салықтық талаптарымен ерекшеленетін мемлекет. Олардың алдында мекеменің көптеген жауапкершілігі бар. Күнделікті дамып отырған технологиялар, құрал- жабдықтар, жалдамалы жұмысшылардың жұмыс жағдайын жақсарту және жалақыны көтеру туралы талаптары, бәсекелестердің қызметі, экономикалық дағдарыстардың және т.б. қоршаған сыртқы ортаның жайлары кәсіпорын жұмысына үлкен әсер етеді және жоғары талаптар қояды.
Кез-келген кәсіпорын жұмысының жемісі алдына дұрыс мақсаттар қоюына және нарықтық ортада жетік қимыл-әрекет жасауына байланысты. Әрбір кәсіпкер шаруашылық кеңістігінде өз орнын табуы ықтимал. ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz
Реферат
Курстық жұмыс
Диплом
Материал
Диссертация
Практика
Презентация
Сабақ жоспары
Мақал-мәтелдер
1‑10 бет
11‑20 бет
21‑30 бет
31‑60 бет
61+ бет
Негізгі
Бет саны
Қосымша
Іздеу
Ештеңе табылмады :(
Соңғы қаралған жұмыстар
Қаралған жұмыстар табылмады
Тапсырыс
Антиплагиат
Қаралған жұмыстар
kz