Қызметкерлердің шығындарын басқару

Жұмыс түрі: Дипломдық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 57 бет
Таңдаулыға:

КЕНЖЕҒАЛИ САҒАДИЕВ АТЫНДАҒЫ ХАЛЫҚАРАЛЫҚ

БИЗНЕС УНИВЕРСИТЕТІ

«БАЗАЛЫҚ ЖОҒАРҒЫ БІЛІМ» ФАКУЛЬТЕТІ

«ҚАРЖЫ ЖӘНЕ ЕСЕП» КАФЕДРАСЫ

Изображение выглядит как текст Автоматически созданное описание

ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС

КӘСІПОРНЫНЫҢ МЫСАЛЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІ. "МЕЙРАМ И КО" ЖШС МЫСАЛЫНДА

Орындаған: Мейрамұлы Мақсат

Ғылыми жетекші: Мухаммедов А. У

5В050600 - «Экономика», «Экономика және менеджмент»

Алматы, 2022

МАЗМҰНЫ

КІРІСПЕ . . . 3

1. Персоналды Басқару Жүйесінің Теориялық Және Әдістемелік Негіздері . . . 4

1. 1 Персоналды Басқару Дегеніміз Не? . . . 4

1. 2 Персоналды Басқару Функциялары, Тақырыптары Және Әдістері . . . 9

1. 3 Персоналды Басқарудағы Әлемдегі Жетекші Елдер . . . 14

2. “Мейрам И Ко” ЖШС-дегі Персоналды Басқару Жұйесі . . . 18

2. 1 Ұйым Туралы Мәлімет . . . 18

2. 2 Нарықтың Сипаттамасы . . . 20

2. 3 Менің Өндірістік Қызметтерім . . . 25

2. 4 Қызметкерлерді Іріктеу Құралы Ретінде Тестілеу . . . 26

2. 5 Тимбилдинг . . . 30

2. 6 “Мейрам И Ко” ЖШС-Де Өткен Тимбилдинг . . . 34

2. 7 Сатушылардың Кәсіби Білімін Көтеру . . . 37

2. 8 Ұйымдағы өзгерістер . . . 39

3. “Мейрам И Ко” Жшс-Де Алынған Тәжірибе Негізінде Жасалынған Ұсыныстар . . . 40

3. 1 Персоналды Басқару Жүйесін Жетілдіру Бойынша Ұсынылатын Іс-Шаралар . . . 40

3. 2 Персоналды Басқару Жүйесін Жетілдірудің Экономикалық Және Әлеуметтік Тиімділігі . . . 44

ҚОРЫТЫНДЫ . . . 57

ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТ . . . 59

КІРІСПЕ

Өзектілігі. Қазіргі кәсіпорындар нарықтық қатынастар мен бәсекелестік жағдайларына бейімделуге мәжбүр. Демек, нарықтағы табысты анықтайтын факторлар ұйымның өмір сүру факторлары болып табылады. Олардың әрқайсысы компания қызметкерлерінің қызметімен байланысты.

Табысқа жетудің маңызды факторлары персоналды дамыту, инновациялар; күшті және сенімді серіктестер (жеткізушілер, еншілес компаниялар, альянстар) ; клиентке бағдарлану; өнімнің өзіндік құны; жеткізу жылдамдығы; логистика және оның жай-күйі; персоналдың біліктілік деңгейі болып табылады.

Нарық үнемі өзгеріп отырады. Ұйым серпінді және сыртқы ортадағы өзгерістерге ғана емес, оның жылдамдығына да бейімделуі керек.

Бұл жағдайда ұйым қатып қалған жүйе болмауы керек, бірақ тұрақты факторлары бар мобильді организм - жаңару және үздіксіз даму.

Персоналды басқарудың өзектілігі ұйым ішіндегі өзгерістердің қызметкерлерге және, ең алдымен, басқару қызметкерлеріне қойылатын талаптарды өзгертпестен мүмкін еместігіне байланысты. Бұл өзгерістер мыналармен байланысты болуы керек: инновациялық дағдылар; жанжалдарды шешу дағдылары; ұйымшыл команда құру және топтық жұмысты ұйымдастыру мүмкіндігі.

Қазіргі жағдайын бағалау. 21 ғасырда, компаниялар, үлкен корпорациялар өзінің ең басты ресурсы адам екендігін түсінді. Қанша идеяң мықты, пайдалы болса да, оны жүзеге асыратын жұмысшылар. Үлкен компаниялар өз жұмысшыларын оптималды формада сақтап, ынталандырылған, білімі толып, кәсіби білігі шыңдалуы үшін үлкен бюджет бөледі. Мысалы, тренингтер, командировкалар, сыйақы және мотивациялар, менторинг. Соның арқасында жұмысшылар өз жұмыс орнына сенімді, ішкі жағдайы біркелкі болады.

Жұмыстың мақсаты мен міндеттері. Университетте жиналған теориялық білімнің арқасында өндірістік тәжірибе алған жердің персоналды басқару системасымен танысып, тәжірибеде қолданылған, керекті заттарды анықтау. Қазіргі нарықта пайда болған мәселелерге, сұрақтарға жауап табуға тырысу.

Осы мақсатқа сәйкес келесі міндеттер қарастырылған:

- кадрлық құрамның теориялық аспектісін қарастыру; ;

- кәсіпорында кадрлық қызметті ұйымдастыруды талдау;

- қызметкерлерді басқарудың шетелдік тәжірибесін ескеру;

- қызметкерлердің тұрақсыздығын төмендету мақсатында еңбекақы төлеу жүйесін ұйымдастыруды жетілдіру;

- кадрлық жоспарлау ретінде кәсіпорында резервті құру және персоналды ынталандыру әдістерін ұсыну.

Зерттеу объектісі. Персоналды басқару теориясы, әлемдік ұйымдардың тәжірибесі.

Зерттеу субъектісі. “Мейрам и Ко” ЖШС-нің персоналды басқару системасы.

Дипломдық жұмыстың ғылыми және практикалық маңыздылығы. Персоналды басқару жайлы жазылған теорияның ішінен керекті, практикада көмек берген ақпаратты анықтау.

Құрылымы мен көлемі. Кіріспе, 3 бөлім, 12 тарау, қорытынды және пайдаланылған әдебиет.

1 ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІНІҢ ТЕОРИЯЛЫҚ ЖӘНЕ ӘДІСТЕМЕЛІК НЕГІЗДЕРІ

1. 1 Персоналды басқару дегеніміз не?

Персоналды басқару-бұл көптеген мәселелерді қамтитын кешенді тұжырымдама: персоналды басқару тұжырымдамасын әзірлеуден және қызметкерлерді ынталандырудан бастап, оны белгілі бір ұйымда іске асыру тетігін қалыптастырудың ұйымдастырушылық және практикалық тәсілдеріне дейін.

Персоналды басқарудың заманауи тұжырымдамалары қызметкердің жеке басының өсіп келе жатқан рөлін тануға, оның мотивациялық көзқарастарын білуге, ұйымның міндеттеріне сәйкес оның қалыптасуы мен бағдарлануына негізделген.

Нарықтық қатынастардың шоғырлануы иерархиялық басқару қағидаттарының қалыптасуымен, әкімшілік ықпалдың қатаң жүйесімен, жаңа ұйымдастырушылық мәдениеттің құрылуымен және нақты құндылық көріністерінің пайда болуымен қатар жүрді. Батыс компанияларында кадр саясаты әрқашан олардың басшылығының назарында болды және бүгінде ол көшбасшылық басымдықтардың бірі болып қала береді. Персоналды басқару жүйесінің негізгі мақсаты-өнімді мотивацияларды құру, кәсіпорынды жоғары білікті кадрлармен қамтамасыз ету, оларды тиімді пайдалану, кәсіби және әлеуметтік даму.

Қойылған мақсаттарға байланысты мынадай стратегия әзірленетін болады: ұйымдық дамуды айқындайтын іс-қимыл бағдарламасы (шикізат тауарлары өндірісін кеңейту және оларды кейіннен дамыған нарықтарда ілгерілету; жаңа тауарлар әзірлеу және оларды сол нарықтарда сату; жаңа өткізу нарықтарын іздеу; өндірістік және өткізу қызметін әртараптандыру және т. б.

Дәстүр бойынша, стратегия, ең алдымен, сыртқы қызмет саласымен байланысты көп өлшемді процесс ретінде қарастырылды. 80-жылдардың аяғынан бастап бұл тұжырымдаманың түсіндірмесі өзгере бастады: заманауи басқару философиясын көрсететін стратегия сыртқы және ішкі факторлардың эквиваленттілігін тануға негізделген.

Бүгінгі таңда оларды жүзеге асыру көбінесе кадр компонентіне байланысты екені белгілі. Компанияның перспективалық міндеттері тұрғысынан оңтайлы кадрлық саясат, қызметкерлерді іріктеу және ынталандыру компанияның және оның қызметкерлерінің мекен-жайын қанағаттандыратын шешімдер қабылдау үшін жағдай жасайды. Сонымен қатар, егер тактикалық қадамдар (және одан да жиі) басшылық пен қарапайым қызметкерлер арасындағы мүдделер қақтығысына әкелуі мүмкін (дивидендтер төлеу, әлеуметтік мәселелерді шешу), онда стратегиялық жоспарлар, керісінше, оларды біріктіреді.

Бұл максималды пайдаға жетудің көптеген элементтерінің бірі. Персоналды басқару және оны зерттеу бойынша қызметтің күрделілігі мен байытуының нәтижесі қазіргі әдебиеттегі заманауи персоналды басқарудың әртүрлі түсіндірмелері болды. Персоналды басқарудың барлық анықтамаларын бірнеше топқа біріктіруге болады:

1. Мотивацияның анықтамалары. Персоналды басқару, мысалы, жазады Н. Маусов, "адамдардың максималды өнімділікке, демек, жоғары нәтижеге жетуге деген ынтасын саналы түрде өзгертуге бағытталған үздіксіз процесс" [1] .

Осы және ұқсас анықтамалар персоналды басқарудың маңызды негізгі функциясын көрсетеді. Алайда, олар басқарушылық қызметтің тек бір бөлігін ғана көрсетеді, оның көптеген басқа функцияларын тұтады, олар төменде қарастырылады.

2. Сипаттамалық (сипаттамалық) анықтамалар. "Персоналды басқару, - деп жазады И. Н. Герчикова, -бұл менеджер-мамандар қызметінің дербес түрі, оның негізгі мақсаты-өндірісті, қызметкерлердің шығармашылық қызметі мен белсенділігін арттыру; өндірістік және басқарушы персоналдың үлесі мен санын қысқартуға назар аудару; кадрларды іріктеу және орналастыру саясатын әзірлеу және іске асыру; персоналды қабылдау және жұмыстан босату ережелерін әзірлеу; персоналды кәсіби даярлау және дамытуға байланысты мәселелерді шешу" [2] .

Бұл анықтама персоналды басқарудың мақсаты мен бірқатар маңызды функцияларын белгілейді. Оның маңызды артықшылығы-персоналды басқару қызметінің мазмұнын ашудағы анықтық. Алайда, бұл анықтама, басқа сипаттамалық анықтамалар сияқты, кем дегенде екі маңызды кемшілікке ие: біріншіден, ол персоналды басқарудың мәні мен ерекшеліктерін нашар көрсетеді, екіншіден, оның барлық маңызды функцияларын тізімдемейді.

3. Телеологиялық анықтамалар (мақсаттар, міндеттер тұрғысынан) . Ішінара телеологиялық сипатта Герчикова и. Н. персоналды басқарудың анықтамасы бар, өйткені ол оның негізгі мақсатын көрсетеді, бірақ оны функциялар арқылы ашады. Мұндай анықтамалардың тағы бір типтік мысалы-а. я. Кибанов, Д. К. Захаров берген персоналды басқару сипаттамасы. Олар персоналды басқару - бұл "персоналдың сандық және сапалық сипаттамаларының және олардың еңбек тәртібінің компанияның (ұйымның) мақсаттары мен міндеттеріне сәйкестігін қамтамасыз ететін басқару шараларының (ұйымдастырушылық, экономикалық, құқықтық) кешені"деп жазады [3] .

Телеологиялық анықтамалар айтарлықтай тұтастықты талап етпейді, бірақ сонымен бірге компания жүйесіндегі персоналды басқарудың маңызды сапасын көрсетеді: оның функционалды бағыты.

4. Сипаттамалық-телеологиялық анықтамалар. Мұндай анықтамалардың авторлары, аты айтып тұрғандай, персоналды басқару мақсаттарының сипаттамасын олардың негізгі функцияларының тізімімен біріктіруге тырысады. "Қызметкерлер экономикасы (немесе персоналды басқару) ", - деп жазады неміс ғалымдары Р. Марр және В. Вебер, "бұл барлық ұйымдар үшін нақты қызмет саласы және оның негізгі мақсаты-қызметкерлерді ұйымдастыру және персоналды нақты пайдалану". Персоналды басқару мақсаттарының маңыздылығын ескере отырып, олардың жалпы және маңызды сипаттамаларын анықтау үшін басқару мақсаттарын нақтылау қажет болып көрінеді. Заманауи әдебиетінде, әдетте, адам ресурстарын басқару мақсаттарының екі тобы бар: ұйымдастырушылық және жеке. "Адам ресурстарын басқару", - деп жазады Дж. Р. Р. Толкиен. М. Иванцевич, А. А. Лобанов, - кәсіпорындарда жүзеге асырылатын, ұйымдастырушылық және жеке мақсаттарға қол жеткізу үшін адамдарды (қызметкерлерді) неғұрлым тиімді пайдалануға ықпал ететін қызмет"[4] .

Ұйымның мақсаттары дәстүрлі түрде адам ресурстарын басқару және жалпы басқару орталығында болады. Әдетте олар компанияның тиімділігін қамтамасыз етумен байланысты. Осы тұрғыдан алғанда, адами ресурстарды басқару-бұл ұйымның тиімділігіне қол жеткізу үшін қызметкерлерді пайдалану қызметі. "Бизнестің тиімділігі" термині, оның кең таралуына қарамастан, екіұштылықпен түсіндіріледі. Кейбір авторлар тиімділікті максималды пайда ретінде анықтайды (мұндай түсіндірулер әсіресе тейлористік басқару моделінің үстемдігі кезеңінде жиі кездеседі) . ; бүгінгі таңда көпшілігі ұйымның тиімділігін кеңірек түсінетін басқа ғалымдар. Сондықтан Р. Л. Кричевский команданың тиімділігінің критерийлерінің немесе көрсеткіштерінің екі тобын және, демек, персоналды басқаруды анықтайды (бұл жағдайда "команда" және "кәсіпорын" ұғымдарының арасындағы айырмашылықтар маңызды емес) : психологиялық және психологиялық емес. Біріншіден, бұл жұмыс тобына мүшелік және жұмысқа қанағаттану, топ мүшелерінің уәжі, көшбасшының беделі, команданың өзін-өзі бағалауы; екінші психологиялық емес критерийлерге: тиімділік, тиімділік, сапа, өнімділік, инновация, кірістілік.

Әрине, команданы басқарудың тиімділігін мұндай түсіндіру оның маңызды көріністерін көрсетеді. Алайда, тиімділіктің мұндай егжей-тегжейлі және сараланған сипаттамасын іс жүзінде жүзеге асыру қиын. Сонымен қатар, "ұжымдық мүшелікке қанағаттану" және "ұжымдық өзін-өзі бағалау" сияқты кейбір көрсеткіштер көп жағынан сәйкес келеді. Сондықтан персоналды басқару тиімділігі туралы неғұрлым нақты және қарапайым түсіндірмені қолданған дұрыс. Жалпы алғанда, персоналды басқарудың тиімділігі-бұл ұйымдастырушылық мақсаттарға қол жеткізу (коммерциялық ұйымдарға, компанияның кірістілігі мен тұрақтылығына және оның болашақ жағдайдың өзгеруіне бейімделуіне байланысты) және персонал (компанияның жұмысына қанағаттану және тұрақтылық) . Батыс әдебиетінде "экономикалық тиімділік" және "әлеуметтік (жеке) тиімділік" ұғымдары адам ресурстарын басқару мақсаттарын сипаттау үшін жиі қолданылады. Сонымен бірге персоналды басқару саласындағы экономикалық тиімділік персоналға жұмсалатын ең аз шығынмен, тұрақтылықпен, жоғары икемділікпен және үнемі өзгеріп отыратын ортаға бейімділікпен экономикалық нәтижелерді ұйымдастыру мақсаттарына қол жеткізуді білдіреді; әлеуметтік тиімділік қызметкерлердің қажеттіліктері мен мүдделерін қанағаттандыруды білдіреді (өтемақы, мазмұн, жеке өзін-өзі тану қабілеті, қызметкерлердің қанағаттануы және т. б. ) .

Атақты неміс авторлары И. Хенце, А. Каммель және К. Линдерт тиімділікті "мақсатқа жету немесе проблеманы ең аз шығынмен шешу" деп санай отырып, экономикалық және әлеуметтік тиімділікке айтарлықтай сараланған сипаттама береді. Олардың түсіндіруіне сәйкес, экономикалық тиімділік дегеніміз қызметкерлердің шектеулі ресурстарды үнемді пайдалану арқылы ұйымның мақсаттарын, негізінен Еңбек өнімділігі мен кірістілігін орындауын білдіреді. Әлеуметтік тиімділік қызметкерлердің жеке мақсаттарына жету дәрежесінде көрінеді және қызметкерлердің үміттерін, тілектерін, қажеттіліктері мен мүдделерін басқару процесінде қанағаттануды сипаттайды. Сонымен қатар, әлеуметтік тиімділіктің екі негізгі критерийі бар: жұмысқа бағдарлау және басқа адамдармен қарым-қатынасқа бағдарлау. Персоналды басқарудың әртүрлі аспектілерін ескере отырып, осы қызметті жүзеге асырудың жалпы моделінің сипаттамасы келесі үш параметрді қамтуы керек:

1) міндеттерді орындау (экономикалық тиімділік) : өндірістік қызмет және ұйымның жалпы кірісіне үлес;

2) Жұмысқа қабылдау (әлеуметтік тиімділік) : жұмысқа қанағаттану, кадрлардың төмен айналымы және жұмыс уақытының жоғалуы;

3) партиялылық немесе қатысу (әлеуметтік тиімділік) : топтық сәйкестендіру, жалпы проблемалар мен ынтымақтастықты шешуге дайын болу.

Ғылыми әдебиеттерде персоналды басқарудың тиімділігін, оның нақты және эмпирикалық дәлелденген көрсеткіштерін іске асыру мәселесі әзірленуде. Осылайша, Т. Витте осындай көрсеткіштердің бес тобын анықтайды, олардың алғашқы үшеуі экономикалық тиімділікті, төртінші және бесінші - әлеуметтік тиімділікті сипаттайды:

1) қызметтің тиімділігі (жалпы экономикалық тиімділік, пайда, рентабельділік, өнімділік, айналымның артуы, сұраныстың қанағаттану дәрежесі сияқты өлшенетін көрсеткіштер) ;

2) өндірістік процестің материалдық тиімділігі (өлшеу көрсеткіштері: жоспардан ауытқу, ақау, шағым, уақтылы жеткізу, өнім сапасы) ;

3) материалдық емес өндірістің тиімділігі (өлшеу көрсеткіштері: проблемаларды шешудің дәлдігі мен мерзімдері, инновацияға дайындық, белгісіздікті жеңу, жою, мақсаттың айқындылығы, ақпараттың дәлдігі мен уақтылығы және т. б. ) ;

4) жұмысқа деген көзқарас (жұмысқа қанағаттану, бастамашылдық, жұмыс уақытына қатысу, шағымдар, жауапкершілікті өз мойнына алу қабілеті және т. б. . ) ;

5) басқа адамдармен қарым-қатынас орнату (ықпал ету, ынтымақтастық, достық, келісім, құрмет, сенім, топтық ынтымақтастық және т. б. ) . [6]

Экономикалық және әлеуметтік тиімділік бір-бірін толықтыруы, күшейтуі және қайшы келуі мүмкін. Персоналды басқарудың маңызды міндеті-олардың қарым-қатынастарын жақсарту ғана емес, сонымен бірге олардың қатынастарын оңтайландыру, негізінен экономикалық тиімділікке, ұйымның мақсаттарына негізделген.

Экономикалық тиімділік тұжырымдамасы нарықтық және бәсекелестік жағдайында жұмыс істейтін коммерциялық ұйымдарға бағытталған. Алайда, персоналды басқарудың маңызды мақсаты коммерциялық емес ұйымдар, оның ішінде кірісті көбейтуге және конкурстық іріктеуге жауап бермейтін мемлекеттік ұйымдар болып табылады. Экономикалық тиімділіктің жалпы тұжырымдамасы оларға айтарлықтай өзгерістермен ғана қолданылады, және бұл әрдайым бола бермейді. Персоналды басқарудың осы маңызды саласының мақсатын көрсету үшін "бизнес тиімділігі" жаңа жалпы тұжырымдамасын енгізу қажет. Коммерциялық және нарықтық кәсіпорындарға қатысты ол экономикалық тиімділікпен бірдей. Алайда, бизнестің тиімділігі коммерциялық емес ұйымдардың персоналды басқаруын сипаттайды, содан кейін кез-келген ұйымның бизнес мақсаттарына ресурстардың минималды шығындарымен қол жеткізуді білдіреді.

Персоналды басқаруды сипаттайтын санаттарды назарға ала отырып, оны қажетті біліктілікті және ұйымдағы қызметкерлердің талап етілетін санының жалпы сапасын қамтамасыз етуге, оларды ынталандыруға және коммерциялық мақсаттарда (негізінен экономикалық) пайдалануға, сондай-ақ әлеуметтік тиімділікке бағытталған қызмет ретінде айқындауға болады. Персоналды басқару мазмұны оның функцияларында толығырақ ашылады.

1. 2 Персоналды басқару функциялары, тақырыптары және әдістері

Персоналды басқару функциялары компанияның белгілі бір қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған осы Қызмет түрінің негізгі бағыттары болып табылады. Персоналды басқару функцияларын, олардың маңыздылығы мен басқарудың маңыздылығын анықтаудың бірнеше жолы бар. Олардың бірі-тиісті әдебиеттерді талдау және онда сипатталған персоналды басқару міндеттерінің тізімін таңдау.

Осы процедураны орындағаннан кейін тапсырмалар тізімі менеджерлер арасында жіктеудің маңыздылық дәрежесіне сәйкес бөлінеді және осы негізде персоналды басқарудың маңызды функциялары және олардың маңыздылығы белгіленеді.

Персоналды басқару саласындағы рөлдер мен міндеттерді анықтаудың тағы бір дәл, бірақ қымбат әдісі-олардың жұмысы мен жұмсалған уақытты бақылау арқылы менеджерлердің тізілімін жасау. Бұл әдіс арнайы дайындалған қадағалау мамандарының болуын және көптеген менеджерлердің қызметін зерттеуді қамтиды; бұл өте үнемді және уақытты қажет етеді. Сондықтан бұл әдіс сирек кездеседі және әдетте жеке функцияларды тексеру және нақтылау үшін қолданылады[7] .

Заманауи персоналды басқарудың көптеген функцияларын ажыратады. Қолда бар әдебиеттерді талдау негізінде персоналды басқарудың келесі функцияларын бөлуге болады::

1. Персоналды жоспарлау (оның ішінде стратегиялық жоспарлау), қызметкерлердің саны мен сапасына, сондай-ақ пайдалану уақытына қажеттілікті анықтау. Қызметкерлерді жоспарлау, әдетте, персоналды басқарудың негізгі функциясы ретінде қарастырылады, өйткені уақыт өте келе ол барлық басқа функциялардан асып түседі;

2. Қызметкерлерді тарту және тарту тәсілдерін анықтаңыз. Бұл функцияны жүзеге асыру сұрақтарға жауап беруді қамтиды: дұрыс қызметкерлерді қайдан табуға болады, оларды осы компанияға қалай тартуға болады, сырттан қанша адам және ішінен қанша адам бар? Жаңа компания құрылған жағдайда, бұл мүмкіндік компанияның орналасқан жерінде де қамтамасыз етіледі, өйткені кез-келген аймақта қажетті Біліктіліктің қажетті жұмыс күшін табу мүмкін емес. Сонымен қатар, әртүрлі аймақтардағы, әсіресе әртүрлі елдердегі жұмыс күшінің бағасы айтарлықтай өзгеруі мүмкін;

3. Қызметкерлердің маркетингі. Оның міндеті-бұл компанияда жұмыс орындарына, негізінен жоғары білікті мамандар мен менеджерлерге сұранысты қамтамасыз ету. Сонымен қатар, маркетингтің мақсаты-қызметкерлерді сырттан да, іштен де тарту, сіздің ең жақсы қызметкерлеріңізді кәсіби өсуге және ұйым үшін маңызды жұмыстарға қатысуға ынталандыру. ;

4. Қызметкерлерді іріктеу, бағалау, іріктеу және жалдау. Бұл функцияның маңыздылығы жұмыс күшінің қымбаттауымен және қызметкерге қойылатын талаптардың артуымен анықталады. Мысалы, Жапонияда кандидатты таңдау үшін 48 сағатқа, ал Америка Құрама Штаттарында 16-18 сағатқа дейін уақыт кетуі кездейсоқ емес;

5. Қызметкерлерді бейімдеу, оқыту және біліктілігін арттыру, оларды дамыту. Бүгінгі таңда алдыңғы қатарлы компаниялардағы кәсіби даму негізінен адамның бүкіл өмір бойы жалғасатын үздіксіз процесске айналды;

6. Мансапты жоспарлау, қызметкердің кәсіби және лауазымдық өсуін қамтамасыз ету. Бұл мүмкіндік Жеке қызметкерлер үшін де маңызды, өйткені ол олардың үміттері мен мүдделеріне жауап береді және компания үшін де маңызды, өйткені ол қызметкердің әлеуетін толық және тиімді пайдалануға мүмкіндік береді;

7. Персоналды басқару. Бұл функцияны іске асырудағы орталық орын-қызметкерлерді ынталандыру. Бұл қызметкерлерді ұйымның мақсаттарына жету үшін адал және белсенді жұмыс істеуге ынталандыруды білдіреді. Мотивацияға ең алдымен ұйымдастырушылық және жеке мақсаттардың сәйкес келуі арқылы қол жеткізіледі. Алайда басқару мотивацияға байланысты емес. Ол " басқару функциясы ретінде барлық басқа функцияларды біріктіруге, үйлестіруге, өзара байланыстыруға және біріктіруге бағытталған. " Бұл ретте, ең алдымен, адамдарды басқаруға байланысты функциялар туралы сөз болып отыр. Адам ресурстарын басқару-бұл өте күрделі және ақпараттық қызмет, ол белгілі бір дәрежеде көптеген басқа функцияларды қамтиды;

8. Қызметкерлердің шығындарын басқару. Ол тарту, дайындау, рәсімдеу, бағалау, төлем, әлеуметтік шығындар қанша тұратынын есептеуден және т. б. тұрады. Яғни, қызметкердің ұйымда болуы, сондай-ақ шығындарды қызметкер жұмысқа әкелетін пайдамен байланыстыру;

9. Қызметкердің әлеуетін оңтайлы пайдалануға және еңбек қызметінде өзін дәлелдеуге мүмкіндік беретін жұмыс орнын ұйымдастыру. Бұл функция қызметкердің экономикалық және әлеуметтік тиімділігіне әсер ететін бірнеше факторларды ескереді: оның жеке біліктілігі мен сапасы, жабдықтар мен технологиялар, кеңсе бөлмелері, бүкіл жұмыс ортасы; оңтайлы жұмыс режимін қамтамасыз ету: жұмыс уақыты, демалу, ауру немесе жұмыстан босату жағдайында ауыстыру және т. б. Бұл функцияны нақты іске асыру ұйымның оңтайлы қарқынын сақтауға, айтарлықтай ақша үнемдеуге және компанияның қатысуымен қанағаттануды арттыруға мүмкіндік береді;

10. Қызметкерлерді босату. Қазіргі өндірісте бұл функция басшылықтың немесе қызметкердің бастамасы бойынша жұмыстан босатуды жариялауға және тиісті құжаттарды ресімдеуге дейін азайтылмайды. Ол қызметкерлер санын бейімдеудің және оларды өндіріс қажеттіліктеріне пайдаланудың әртүрлі тәсілдерін қамтиды. Оларға үстеме жұмысты жою, қызметкерлерді толық емес жұмыс күніне немесе толық емес жұмыс аптасына ауыстыру, уақытша жұмыстан шығару және т. б. ;

11. Персоналды басқару: жеке деректерді жинау, сақтау және есепке алу, жұмыс тәжірибесі, біліктілікті арттыру және т. б. бұл техникалық функция персоналды тиімді пайдалану үшін қажет. Бүгінгі таңда бұл компьютерлік жүйелер мен технологияларды қолдануды айтарлықтай жеңілдетеді;

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.