Қызметкерлерді іріктеу және жалдау туралы

Жұмыс түрі: Материал
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 5 бет
Таңдаулыға:

Ақтымбаева Данагүл

Қызметкерлерді іріктеу және жалдау

Еңбек нарығы жағдайында қызметкерлер мәселелерін шешу ерекше маңызға ие, өйткені қызметкердің әлеуметтік жағдайы, оның еңбекке қатынасының сипаты және жұмыс күшін сату шарттары өзгереді. Бұл жағдайда жұмыс беруші өз шешімдерінде адам әлеуеті қызметкерге қолайлы жағдайларда көрінетініне және оның жұмысты орындауға, мәселелерді шешуге қабілеттілігі көптеген тұлға және маман ретінде сипаттайтын көрсеткіштер мен сапаға байланысты болуы керек. Қызметкерлерді басқару жүйесі жан-жақты немесе адами капитал ретінде қарастырылатын тұжырымдамаға негізделуі керек. Адам ресурстарын басқарудағы менеджерлердің маңызды қызметінің бірі - жалдау. Көптеген менеджерлер жұмысқа қабылдау кезінде ең алдымен адамның қай жерде жұмыс істегенін басшылыққа алады, көбінесе бұл ақпаратты жеке әңгімеден немесе жұмыс кітабынан алады, бірақ әлемдік тәжірибеде сәтті қолданылып жүрген жұмысқа қабылдаудың белгілі технологиялары бар. Олар екі түрлі әрекетті қамтиды: жалдау және іріктеу. Ұйым біреуге жұмыс ұсынбас бұрын, сол адамдарды іздестіруі керек. Бұл іріктеу - барлық лауазымдарға кандидаттардың қажетті резервін құру, олардың ішінен ең қолайлы жұмысшылар таңдалынады. Яғни, осы жерден кадрларды іріктеудің негізгі міндеті - жұмысқа қабылдау кезінде құрылған резервтен ең қолайлы кандидаттарды іріктеу. Кадрларды іріктеу адам ресурстарын басқаруда маңызды, өйткені ұйымдардың болашақ қызметі көбінесе осыған байланысты, өйткені тек білікті кадрлармен ғана олар ең жақсы нәтижелер мен міндеттерге қол жеткізе алады.

Жұмысқа қабылдау персоналды басқарудың қажетті бөлігі болып табылады. Бұл процесс жұмыс берушінің талаптары мен кандидаттың біліктілігін салыстырудан тұрады. Жұмыс беруші белгілі бір сыйақыға кепілдік беретін жұмысты ұсынатындықтан, үміткер белгілі бір талаптарға сай болуы қажет. Таңдауға көптеген факторлар әсер етеді, оның процедуралары бар. Оларға келесілер жатады:

Таңдауға әсер ететін кәсіпорынның маңызды сипаттамаларының бірі оның көлемі, күрделілігі және технологиялық өзгермелілігі болып табылады. Кәсіпорынға мамандарды сапалы іріктеуді жүзеге асыру үшін ең алдымен ұйымның өзіндік сипаттамаларын анықтау және оларға сәйкес үміткерге қойылатын талаптарды әзірлеу қажет. Ол үшін әрбір нақты бос орынға кәсіби, біліктілік және басқа талаптарды тұжырымдау қажет. Критерийлер қызметкерді жан-жақты сипаттайтындай етіп құрылуы керек: білімі, тәжірибесі, медициналық және жеке ерекшеліктері. Әрбір критерийге қойылатын талаптардың нақтылық деңгейлері кәсіпорында қазірдің өзінде жұмыс істейтін, өз жұмысын жақсы атқаратын қызметкерлердің ерекшеліктеріне қарай әзірленеді.

Көптеген жұмыс берушілер жұмысшыларды негізінен олардың біліміне қарай таңдауға тырысады. Көрсеткіштері бірдей болса, жұмыс берушілер жоғары білімді адамды таңдайды. Дегенмен, білім критерийі міндетті түрде орындалатын жұмыстың талаптарымен салыстырылуы керек. Жұмыс беруші білімнің ұзақтығы мен түрін және оның қарастырылып отырған жұмысқа жарамдылығын тексеруі керек.

Жұмыс берушілер көбінесе тәжірибені қызметкердің мүмкіндіктерімен және жұмысқа деген көзқарасымен теңестіреді, бұрын осыған ұқсас қызметпен айналысқан және сол жұмысты білетін, белгілі тәжірибесі бар адам, осы жұмысты жақсы істейді деп есептейді. Ұйымдағы жұмыс тәжірибесін өлшеудің бір жолы адамның осы ұйымда жұмыс істеген уақытын көрсететін еңбек өтілі рейтингісін белгілеу болып табылады. Еңбек өтілі әртүрлі тәсілдермен өлшенеді: белгілі бір фирмада жұмыс істеген жалпы уақыт, фирмада белгілі бір лауазымда немесе белгілі бір бөлімнің құрамында болған уақыт және т. б.

Кәсіпорын қазіргі табысты қызметкерлердің физикалық және медициналық сипаттамаларын анықтауы және бұл деректерді критерийлер ретінде пайдалануы керек, бірақ қызметкерлердің барлығы немесе көпшілігі осы деректерге сәйкес болған кезде ғана. Қызметкердің маңызды тұлғалық ерекшеліктерінің бірі оның әлеуметтік жағдайы болып табылады. Кейбір жұмыс берушілер некедегі жұмысшыларды жалдауды жөн көреді, мұның нәтижесінде жұмыс айналымы азаяды және жұмыс сапасы жақсарады деп есептейді. Басқа фирмалар, мобильді, жұмыс орны мен тұратын жерін өзгертуге, демалыс күндері және үстеме жұмыс істеуге келісетін жалғызбасты немесе ажырасқан жұмысшыларды шақыруға дайын. Екінші маңызды жеке сипаттамасы - оның жасы. Қазіргі уақытта фирмада жұмыс істейтін табысты қызметкерлерге қатысты жасына байланысты таңдаудың кез келген нақты критерийлері мұқият қарастырылуы керек. Мысалы, Америка Құрама Штаттарында 40 жастан асқан адамдарға қатысты қандай да бір кемсітушіліктер заңсыз деп танылады. Егер кадр қызметкері өтініш берушіге оның бұл жұмысқа тым қартайғанын білдірсе, бұл сот ісін қозғауға негіз болуы мүмкін. Жұмыс берушілер әр түрлі жұмыс үшін белгілі бір тұлға түрлерін таңдай алады. Мысалы, көпшіл және де ашық адамдарға артықшылық берілуі мүмкін. Клиенттермен жұмыс істейтін қызметкерлер үшін осындай жеке қасиеттер қажет болуы мүмкін, бірақ басқа жерлерде мұндай қасиеттер қажет болмауы мүмкін.

Қызметкерлерді таңдаудың бірнеше әдістері бар. Таңдаудың ең қолайлы әдістерінің бірі - университет түлектерінің арасынан кадрларды іріктеу. Бұл әдісті қолдана отырып, компания нақты талаптарға сәйкес үміткерді іздеп қана қоймай, сонымен қатар әңгімелесу арқылы дипломның орташа баллы негізінде студенттердің білім деңгейін бағалау мүмкіндігіне ие. Бұл іріктеу әдісінің артықшылығы - ұйымды қызықтыратын белгілі бір мамандықтың студенттері ғана қамтылады, жұмыс істегісі келетін, білім алып, оны жетілдіріп, мансап сатысымен жоғары көтерілгісі келетін жас мамандарды жұмысқа алуға болатын сияқты. Бұл іріктеу әдісінің кемшіліктері арасында тәжірибенің жоқтығын, демек, үміткерлер арасында біліктіліктің жоқтығын атап өткен жөн.

Басқа, кем емес тиімді әдіс - жарнамаларды бұқаралық ақпарат құралдарында орналастыру: интернетте, газеттерде, журналдарда, баннерлерде және т. б. Бұл әдістің артықшылығы - аудиторияны қамтудың кеңдігі, жауап берген бірнеше үміткердің ішінен таңдау мүмкіндігі. Бірақ бұл жерде айтарлықтай кемшілік те бар - үміткерлердің көп ағыны, олардың көпшілігі қажетті білімі мен тәжірибесі жоқ, әдетте өз мүмкіндіктерін сынап көреді және қызығушылық үшін хабар алады.

Ірі ұйымдар жалдаудың «өз бетінше» жұмысқа орналастыру әдісін жиі пайдаланады. Сонымен, кәсіпорын қызметкерлерінің мансабын жоспарлау барысында олардың кәсіпорын ішіндегі қозғалысы алдын ала болжанады, яғни кәсіпорынның өзі қажетті тәжірибесі мен біліктілігі бар мамандарды дайындаумен айналысады. Белгілі бір кәсіби деңгейге жеткеннен кейін қызметкер жоғарылату алады, содан кейін қарапайым маманның бос орнына жұмысқа қабылдау ашылады, оны табу оңайырақ. Кәсіпорын базасында маман даярлау мен тәрбиелеудің бұл механизмі тиімді.

Үміткерлерді таңдаудың тағы бір жолы - компания мәлімдеген барлық талаптарға сай үміткерді таба алатын жеке рекрутингтік агенттіктердің қызметтерін пайдалану. Бұл әдістің артықшылығы компания жұмысшыны өз бетімен іздемейді, бұл көп уақытты үнемдейді. Бірақ бұл жағдайда рекрутингтік агенттіктердің қызметтері айтарлықтай қымбат екенін ескерген жөн.

Сапалы іріктеуді жүзеге асырудың маңызды шарты сұхбатты тиімді өткізу болып табылады. Әңгімелесу - бұл басшы мен жұмыс орнына кандидат арасындағы қарым-қатынастың бір түрі ғана емес, жетекші, жасырын сұрақтардың көмегімен қызметкердің жеке басының кез келген ерекшеліктерін анықтау, оның кәсіби жарамдылығын, дәрежесін анықтау мүмкіндігі. сауаттылық, көпшілдік, өсуге ұмтылу, мәселелерді шешудегі табандылық және т. б. сияқты қасиеттерді дамыту. Осы тармақтардың барлығын кандидаттармен әңгімелесу кезінде қадағалау қиын. Бұл сұхбаттасу үміткер туралы толық мәлімет бермейді, бірақ қызметке сәйкес келмейтін, қажетті білімі, тәжірибесі жоқ және т. б. үміткерлерден құтылуға көмектеседі. Бұндай сұрақтарға жауаптар дәстүрлі таңдау формалары болып табылады.

Адам ресурстарын басқару мен қызметкерлерді жалдау мен іріктеуін мысал ретінде қарастыратын болсақ, әрбір елдің бизнес саясатының негізін құрайтын және оның қызметінің барлық бағыттары бойынша компанияның нақты даму стратегиясын таңдауды анықтайтын өзіндік дәстүрлері мен құндылықтары бар екенін көреміз. Нарықтық экономикасы бар елдердегі персоналды басқарудың заманауи үлгілерін қарастыру, олардың барлығы АҚШ пен Жапонияда қалыптасқан екі негізгі үлгінің негізінде құрылғанын көрсетті. Бұл модельдер әлемде жетекші болып саналады және әртүрлі елдердегі персоналды басқарудың дамуының стандарттары ретінде қызмет етеді. Мысал ретінде Жапонияда, басқа елдердегі сияқты, адам ресурстарын басқарудың өзіндік ерекшелігі бар. Оның ішінде қызметкерлерді ұзақ немесе біркелкі мерзімге жалдау, еңбек өтіліне сәйкес жалақыны арттыру, кәсіпорынның кәсіподақтарына жұмысшылардың қатысуы, жеке тұлғаға қарағанда ұжымдық бастаманың басымдығы сияқты ерекшеліктер бар. Бұл жерде басқа кәсіпорынға ауысқан қызметкер еңбек өтілін жоғалтып, еңбек жолын қайта бастайды. Әрбір жапондық компания өз философиясын әзірледі, онда басты назар компанияның гүлденуі, оның әрбір қызметкерінің және жалпы жапон халқының гүлденуі арасындағы тікелей байланысты ынталандыруға бағытталған. Яғни, персоналды басқару, ең алдымен, компания қызметкерлерінің тек өз компаниясының ғана емес, жалпы жапон қоғамының прогрессивті дамуы мен әл-ауқатының артуы үшін өздерін жауапты деп санауын қамтамасыз етуге бағытталған.

Жапонияда кең тараған «өмір бойы жұмыс» деп аталатын персоналды іріктеу жүйесі бар. Негізгі қағидасы- қызметкер оқуды аяқтағаннан кейін бірден белгілі бір компанияға жұмысқа қабылданады және міндетті зейнеткерлікке шыққанға дейін компанияда қалады деп болжайды. Алайда, компания өз қызметкерлеріне өмірінің соңына дейін қамқорлық жасауды жалғастырады. Зерттеу көрсеткендей, жапондық компаниялардағы «өмір бойы жұмыспен қамту жүйесі» келесі белгілермен ерекшеленеді:

- Бастапқыда кәсіпорын белгілі бір түлектерді тек сынақ мерзіміне қабылдайды, бір жыл ішінде олар өздеріне арнайы бекітілген кәсіпорын қызметкерлерінің жетекшілігімен толық оқудан өтеді;

- Бір жылдық тағылымдамадан сәтті өткен жағдайда қызметкер кәсіпорынның тұрақты штатына қабылданады;

- Болашақта компанияда тиімді жұмыс істей отырып, қызметкер әртүрлі басшылық қызметтерді алуға мүмкіндігі бар, бірақ бұған барлық қызметкерлер жете бермейді. Жапондық жоғары көтерілуге лайық болу үшін өз жұмысын ғана емес, сонымен қатар бос уақытының көп бөлігін жұмысына арнауы керек, үнемі компанияға жоғары адалдық пен ісіне берілгендік танытуы керек, жұмыстағы әріптестерімен жақсы қарым-қатынаста болуы керек. Мұндай тәртіп жапондық компаниялардың персоналы арасындағы бәсекелестікті жоғарылатып, оны қатаң әрі ымырасыз етеді.

- Зейнеткерлік жасқа (55-60 жас) жеткенде, жапондық компаниялардың барлық қызметкерлері зейнеткерлікке шығады және олардың орындарына кәсіпорында қажетті біліктілігі мен жұмыс тәжірибесі бар жас қызметкерлер орналасады. Өмір бойы жұмыспен қамту жүйесінің арқасында 60 жасқа толғанға дейін жұмысшылар арасында жиі кездесетін кепілдендірілген жұмыспен қамту қамтамасыз етіледі. Көптеген әлеуметтанушылар мен экономистердің пікірінше, бұл кепілдендірілген жұмыспен қамту жапондық компаниялардың еңбек өнімділігін арттырудағы, өзіндік құнын төмендетудегі, өнім сапасын жақсартудағы және қызметкерлердің өздері жұмыс істейтін компанияға деген басым адалдықтығы мен орасан зор табысының негізі болып табылады деп есептейді.

Егер Америкада компанияның әрбір қызметкері алдын ала белгіленген функцияға немесе функциялар жиынтығына сәйкес келуі керек болса, яғни кез келген кандидат нақты лауазымға қатаң түрде таңдалады және егер ол бұл лауазымға сәйкес келмейтін болса, ол жұмыстан босатылады. Ал жапондық компаниялар алдымен адамдарды жалдайды, содан кейін оларды қалай тиімді пайдалану керектігін шешеді. Сонымен қатар, жапондық компаниялар персоналды баяу бағалау және жоғарылатумен ерекшеленеді. Жапондық компаниялардағы кез келген қызметкер жеке өнім бойынша емес, ұжым жұмысына және компанияның жалпы өнімділігіне қосқан үлесімен бағаланады.

Америкадағы қызметкерлерді жалдау ерекшеліктерін қарастыратын болсақ. Ұйымда кадрларды іріктеу және жалдау көздерін таңдау олардың экономикалық орындылығымен анықталады. Жұмысқа қабылдау және іріктеу процесін ұйымдастыру оның мақсаттары мен міндеттеріне, еңбек заңнамасына, екі жақтың мүдделеріне сай болуы, сондай-ақ оны жүзеге асыруға байланысты шығындарды негіздеуі керек. Компанияда жалдау туралы сөз болғанда, Америка Құрама Штаттары осы баптың шығындары бойынша бірінші орында. Әдетте, жаңа білікті жұмысшылар мен менеджерлерді жалдау құны бір адамға 30-40 мың долларды құрауы мүмкін. Олардың көпшілігі кәсіпорынның даму қорынан төленеді, ал қалғаны жұмысқа қабылдау мақсатында тікелей бөлінеді.

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.