Тиiмi бақылауды қамтамасыз ету және бақылауды мәлiметпен қамтамасыз ету

Жұмыс түрі: Материал
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 79 бет
Таңдаулыға:

1) Тиiмi бақылауды қамтамасыз ету және бақылауды мәлiметпен қамтамасыз ету

Тиімді бақылаудың сипаттамасы

Бақылауды жүзеге асыруға басшы тікелей жауап береді. Бұл қызмет оның негізгі міндетіне жатады. Егер тікелей басшымен қоса тағы да өндіріс басшысы болса, онда олар, бақылау қызметін өзара бөліседі. Тікелей басшы жұмысқа адалдықты, дәлдікті, сенімділікті, жарлықтардың орындалуын бақылайды, ал өндіріс басшысы өніс сапасын, оның жарлықтар мен нормаларға сәйкес келуін қадағалайды.

Бақылай білудің де маңызы зор. Кейде жөн-жосықсыз бақылау салдарынан басқа біреудің жұмысына килігу, наразылық туғызу кездеседі. Кейбір қызметтерді дұрыс-бұрысына қарамастан үнемі сынай беруден де шығатын нәтиже шамалы.

Кімде кім бақылауды талапқа сай жүргізгісі келсе, ең әуелі ол өзін-өзі бақылауы, өрескел қателіктерге дол бермеуі тиіс.

Бақылаудың тиімділігі оны дер кезінде жүргізуге байланысты. Бақылаудың дер кезінде өткізілуі оның жеделжігінде немесе өткізу жиілігінде емес, бақылау нәтижелілігінде.

Тиімді бақылаудың келесі сипаттамасы - үнемділік. Бақылауда көптеген жанама шығындар болады. Мәселен, жұмыс уақыты шығыны мен ресурстар бөлу.

Бақылауды мәліметтермен қамтамасыз ету

Басқару қызметіндегі жоспарлау мен бақылау өзара байланысты болуы үшін дер кезінде, нақтылы, дәл берілетін мәліметтер қажет.

Күнделікті, жедел шешімдерді қабылдау үшін бейресми жолмен жиналған мәліметтерді пайдаланады. Ол үшін басшы қол астындағылармен пікірлеседі, әріптестермен және клиенттермен әңгімелеседі, газеттерді және мерзімді басылымдарды оқиды. Сол арқылы ол көптеген пайдалы жәйттарды біледі, алайда осы мәліметтердің өзі тіпті шағын ұйым үшін басқару мәліметтерді ресми жолмен жинау және өңдеу қажет болады.

Мәлімет көлемі қабылданатын шешімнің күрделілігіне байланысты тиімді, әрі ұйым ұлғайған сайын арта түседі.

2) шешiм қабылдау түрлерi және сипаттамасы

Ұйымдастыру шешімдерін қабылдайтын және оларды басқа адамдар арқылы жүзеге асыратын адамды ғана менеджер дей аламыз. Коммуникациядағы қабілет тәрізді шешім қабылдау тәжірибемен дамитын қабілет. Кез келген қандай да бір шешім қабылдаудың маңызы зор.

Шешім дегеніміз бұл баламаны таңдау, яғни бірнеше варианттардың ішінен ең тиімдісін таңдау.

Жеке өмірде шешім қабылдауға қарағанда басқарудағы шешім қабылдау өте қатаң жүйеленген процесс.

Ұйымдық шешімдерді бағдарланған және бағдарланбаған деп бөлуге болады:

•Бағдарланған шешім - математикалық теңдеулерде қолданылатын әрбір қадам мен қимылдың белгілі бір сәйкестігін жүзеге асыратын нәтиже болып табылады. Бағдарлау тиімді ұйымдық шешімдер қабылдаудың көмекші құралы. Шешімдердің қабылдануына қарай басшылар кемшіліктерді жояды.

Бағдарланбаған шешімдер - белгісіз факторлармен әлесе жүретін жаңа болатын жағдайда талап етіледі. Сол себепті қажетті қадамдардың реттілігін алдын - ала құру мүмкін емес. Мысалы, ұйым мақсаты қандай өнімнің сапасын қалай арттыруға болады, бөлімшенің құрылымын қалай жетілдіру қажет. Бағыныштыларды қалай ынталандыру қажет.

3) Менеджменттiң қалыптасу кезеңдерi және ерекшелiктерi

1Ерте кезең бзд 9-7 ғ, бз 18 ғ бастап, бұл ең ұзақ кезең

2 индустриялдық кезең 1776-1890

3 Жүйелеу кезең 1856-1960

4 Ақпараттық кезең 1960- қазiргi кезге дейiн

4) қазiргi уақыттағы менеджерлер түрлерi, деңгейлерi

Қазіргі замандағы менеджмент, негізінен, барлық экономикалық мектептердің тәжірибелері мен бағыттарының жетістіктерін қорытындылау арқылы дамуда. Менеджмент мақсат қоюға, жоспарлауға және саясатты қалыптастыруға міндетті. Ол үшін болжам жасайды. Менеджмент бойынша дәлелденген және жоспарланған операциялары бар ұйымдық құрылым жасау, адамдар арасында міндеттерді бөлу және жауапкершілік деңгейді белгілеу, нұсқау шығару мақсатында әртүрлі шешімдер қабылданады.

Менеджмент деңгейлерi

1) жлғары - топ менеджер (президент, вице президент, директор, гендиректор

2) орташа - мидл менеджер (дтректор орынбасары, бас инженер, бөлiм басшысы)

3) төменгi - ловер менеджер (бригадир, цех басшылары, координатор, прораб)

5) күйзелiс табиғаты мен себептерi

Күйзелiс сипаттары

Физиоллгиялық (жүрек ауруы, мигрень белгiлерiмен көрiнедi)
Психологиялық күйзелiске (депрессия, тез ашулану, басқа адамдармен қарым қатынастың төмендеуi белгiлерiмер анықталады)

Әрбiр жақсы жұмыс жасайтын ұйымдар сол ұйым мүшелерiне тepic әрекет жасайтын жағдайлар болып тұрады және ол жағдай адамды күйзелiске ұшыратады.

Шамадан тыс күйзелiс жеке адам үшiн ең жоғары қайғыру сатысы болып табылады, ал ол ұйымға да әcepiн тигізеді.

Күйзеліс (стресс) - дегенiмiз жиi кездесетiн құбылыс. Әрбiр адам шамалы күйзелiстердi бастарынын өткiзiп жатады. Тек шектен асқан күйзелiстер жеке адамдар мен ұйымдар үшiн мәселелер тудырады.

Басшыға қатысты күйзелiс оның шектен тыс физиологиялық және психологиялық зорланушылымен сипатталады. Физиологиялық күйзелiс белгiсiне: жүрек аурулары, мигрень, гипертония т. 6. жатады. Психологиялық күйзелiс асқа тәбеттiң шаппауы, тез ашуланушылық, депресия және жеке адам аралық қатынасқа төмен ынтамен қapay т. б. болып табылады.

Стресс ұйым қызметiндегi жағдайларға, әр түрлi факторларға сондай-ақ адамдардың жеке өмiрлерiне байланысты болуы

-Пайжа болу себептерi:

Ұйымдық факторлар

- жұмыс барысында шамадан тыс ауырлық түсу немесе керiсiнше өте жеңiл және аз жұмыс iстey салдары;

- рольдер қақтығысы, бұл жұмыс - қарсы талаптар қойған кезде пайда болады;

- рольдердiң айқынсыздығы. Қызмет барысында өзiнен не талап етiлетiнiн бiлмеген жағдайда пайда болады;

- қызықсыз жұмыс. Бұл факторларға қосымша мынадай факторлар да күйзелiске ұшыратуы мүмкін, ол физикалық жағдайлардың ықпалын атап айтқанда, бөлме ауасының тарлығы, жарық жетiспеушiлiгi, шуылдың көптiгi. ё

Тұлғалық факторлар

6) менеджменттiң ғылыми басқару мектебiне сипаттама

Ғылыми түрде басқарудың негізі Фредрик Уинслоу Тейлор (1851-1915) тарапынан қаланған. Ғылыми басқару философиясының ең негізгі элементі - өнімділік. Ғылыми басқарудың әдісі, тәсілі мен құралдары өнімділікпен қамтамасыз етуге тән. Ғылыми басқару, сонымен қатар жұмысшы мен басқарма мүдделері арасындағы өзара тығыз байланыстың болуы, сол себептен ынтымақтасып бірге жұмыс істеулерінің қажетті және міндетті екендігі туралы ой-пікірге сүйенеді. Ф. Тейлор "ғылыми басқару" деген ой-пікірлерін "Ательені басқару" және "ғылыми басқарудың принциптері" атты екі шығармасында атап көрсеткен. Тейлор, ғылыми кәсіпкерлік саласында, қазіргі кезде де сөз етілетін "ғылыми басқарудың принциптерінің" мақсаттарын төмендегідей көрсетуде:

- қымбатқа соққан тиімсіз жұмыстарды және шығындарды қарапайым мысалдармен келтіру;

- осы тиімсіз жұмыстардың себебін, бірнеше төтенше күш пен адамдардың болмауынан емес, жүйелі басқару түсінігінің болмағандығын халыққа түсіндіру;

- ең тиімді басқарудың белгіленген заңдарға, принциптерге және ережелерге негізделіп, шын мәнінде ғылыми тұрғыда болғандығын дәлелдеу.

Тейлор осы мақсаттарды жүзеге асыру үшін төмендегі принциптерге сүйену қажеттілігін айтады:

- шын мәніндегі білімнің жетілдірілуі;

- жұмыс істеудің ғылыми тұрғыдан таңдалуы;

- таңдалған жұмыстың ғылыми түрде білім берілуі және жетілдірілуі;

- басқарма мен жұмысшылар арасында жақсы қарым қатынастар орнатылуы.

Алайда, Тейлор осы принциптердің қолданылуының да жеткілікті болмағандығын, белгілі бір маңызды түсініктердің мағыналы түрде топтастырылуы туралы сөз қозғаған. Бұның жүзеге асырылуы үшін де:

- саусақ есебінің орнына білімділік;

- тәртіпсіздіктің орнына үйлесімділік;

- жеке жұмыс істеудің орнына бірігіп жұмыс істеу;

- минимум шығыстың орнына максимум шығыс;

- әрбір жұмысшының ең жоғары деңгейдегі өнімділікке жетуі сияқты ұғымдарды жүзеге асыруы керек.

7) ұйымның мыртқы ортасы және олардың кәсiпооынға әсер етуi

Жабдықтаушылар, мемлекеттiк орган, тұтынушылар, бәлекелестер, еңбек ресурстары, кәсiподақтар

Сыртқы орта және

Ұйымның нақты , оныңқызмететуіне әсер ететін және де басқару шешімдерінқабылдауды талап ететін, барлықжағдайлар мен болады. Кез- болып . Басқарушы әр . Мысалға, Джеральд Беллдің айтуы бойынша, өз ішіне алады: тұтынушылар, бәсекелестер, , жабдықтаушылар, қаржыұйымдары және т. б.

Ұйымға әсер 2 топқа бөлуге болады:

1. тікелей әсер ететін факторлар;

2. жанама әсер ететін факторлар.

Сыртқы орта мынадаймінездемегеие:

- сыртқы орта ;

- ;

- .

8) басқару процессiнiң мақсаты және негiзгi сипаттамалары

Басқаруды - ұйым ресурстарын оңтайлы бөлу үрдісі ретінде қарастырамыз. Басқару деп табиғатта, техника мен қоғамда өтiп жатқан процестердi ретке келтiру жөнiндегi қызмет ұғынылады. Басқаша айтқанда, басқару сәйкес жүйенiң реттiлiгiн, оның тұтастығын, қалыпты жұмыс iстеуi мен дамуын қамтамасыз етуi тиiс.

9) менеджменттiң бақылау қызметiнiң мәнi және мақсаты

Бақылау функциясы - бұл мәселелерді анықтауға мүмкіндік беретін және ұйым қызметін осы мәселелерге сай жинақтап, реттейтін басқарудың сипаттамасы.

Ұйым мақсатына жетуге зиянын тигізбестен бұрын, оның қателіктерін дер кезінде анықтап, сол мезетте жөндей білу қабілеттілігіне ие болу, бақылауды жүзеге асыру қажеттілігінің бірден-бір маңызды себебі болып табылады.

Ұйымның ортақ мақсатына жетуге тиімді көмек көрсететін ұйым қызметтерінің бағытын анықтау, бақылаудың ең қажетті жақтарының бірі болып саналады. Жетістіктері мен кемшіліктерді біле отырып ұйым басшылығы сыртқы ортаның құбылмалы талаптарына ұйымды тез бейімдеу мүмкіндігіне ие болады. Сонымен бірге, бұл мүмкіндіктер ұйым мақсаттарының негізін қалайтын қозғалыстардың жеделдетуін қамтамасыз етеді.

Бақылаудың кең көлемде жүруі - оның ең маңызды ерекшеліктерінің бірі болып саналады. Әр басшы дәрежесіне қарамастан бақылауды қызмет міндеттемелерінің бір бөлігі ретінде қарастыруы тиіс.

2. Басқарудағы бақылаудың негізгі түрлері

Басқаруда бақылаудың негізгі 3 түрі бар, олар:

- алдын-ала бақылау;

- ағымдағы бақылау;

- қорытынды бақылау.

10) тиiмдi менеджмент стратегиясы және қағидалары

10. Тиімді менеджмент стратегиясы және қағидаларыц

Менеджменттің тиімділігі-мақсатты қойғаннан бастап және қызметтің соңғы нәтижесіне дейін басқарудың барлық процесі ең аз шығындармен немесе ең жоғары нәтижелілікпен жүргізілуге тиіс.

Тиімділіктің негізгі көрсеткіштері

1. Басқаруға арналған шығындар үлесі.

2. Басқарудың экономикалық тиімділігі.

3. Басқару аппараты санының өндірістік персоналдың санына қатынасы.

4. Басқарудың сызықтық және функционалдық персоналының арақатынасы.

5. Кәсіпорынның қаржылық жағдайы.

Әлеуметтік тиімділік көрсеткіштері

Тапсырысты уақытында орындау

Тапсырысты толық орындау

Қосымша қызмет көрсету

Сатудан кейінгі қызмет

Экономикалық тиімділік көрсеткіштері

Ұйым шығындарының жалпы сомасындағы әкімшілік-басқару шығыстарының үлесі

Ұйымда жұмыс істейтіндердің жалпы санындағы басқарушы қызметкерлер санының үлесі

Басқару нормасы

Эу = П / Zy

Эу - тиімділік көрсеткіші;

Zу - басқаруға кеткен шығын;

П - ұйым пайдасы

Кy = Чy / Ч

Кy - басқарушылық қызметкерлер санының коэф;

Чy - басқару қызметкерлерінің саны;

Ч - ұйымның жалпы қызметкерлер саны.

Кз = Зy / З

К3 - басқаруға кеткен шығындар коэффициенті;

Зу - басқаруға кеткен шығын;

3 - ұйымның жалпы шығыны.

Кэп = Зу / ОП

Кэп - шығарылатын өнімнің (көрсетілетін қызметтердің) бірлігіне басқаруға арналған шығындар коэффициенті) ;

ОП - шығарылатын өнімнің (көрсетілетін қызметтердің) саны немесе көлемі.

Табысты басқару үшін менеджердің қажетті сапасы

Коммуникабельность

Харизм

Команданы қалыптастыра білу

Үзінді

Жағдайға бағдарлана білу

Интуиция

Жанжалды жағдайлардан шыға білу

Дипломатия

Ұжымды тез біріктіру қабілеті

Келіссөздер жүргізе білу

Адамдардың мүмкіндіктерін ұйымның пайдасына пайдалана білу

11) автократтық басқару стилiнiң сипаттамасы

Ерекшеліктер :

•басқарушы ролдерінің асыра сілтеушілігіне байланысты

•Биліктің орталықтануы

•Жеке даралыққа сәйкестілік

•Бағынушыларғы қатаң көз-қарас

•Әсер ету әдістерімен басқару жүргізіледі

Бұл стиль Николо Макиавеллидің құрметіне қойылған. 1532 жылы ол "Принц" кітабында, билеушіге ақырғы нәтижеге жету үшін амал таңдаудың қажеті жоқ, өйткені "мақсат тәсілді өтейді" деген идея ұсынды.

Бұйрық талқыланбайды, күдіктенуге қақың жоқ. Автократ бағыныштыларының іс-әрекетін өз жауапкершілігіне алады. Тек қажетті мәліметтер жөнінде ғана пікір алысып, өз жоспары туралы әңгіме қозғамайды. Мәліметті тым көп жинайтындықтан жұмысбасты болады. Автократ басшылар сырттай бұйығы, үнемі жұмысты ойлайтын адам сияқты көрінеді, олардың жүзінде "жұмысбастылық, іске үлкен жауапкершілік" сезіледі. Д. Браунның сипаттауынша " . . . автократ, ескірген жылу жүйесі секілді қоршаған орта климатына, дәл мағынасында эмоционалдық климатқа көңіл бөлмейді".

12) Бихевиористiк қарым-қатынас мектебі және оның өкілдері

ХХ ғасырдың орта шеніне қарай ғылыми басқару және әкімшілік мектептердің адам факторына жеткіліксіз көңіл бөлуіне жауап ретінде жаңа бағыт адамдық қатынастар мектебі пайда болды. Оның өзі классикалық көзқарастағы кемшіліктерді шешу мақсатында пайда болғандықтан, адамдық қатынастар мектебін кейде неоклассикалық мектеп деп те атайды. Адамдық қатынастар мектебінің көрнекті өкілдеріне М. Фоллет, Э. Майо, Д. Макгрегор т. б жатқызылады.

Бұл бағыттың негізгі қағидасы ұйымдағы биресми топтардың ролін анықтау, басқару тәжірибесіндегі психологиялық және әлеуметтік тәсілдерді қолданудың жолдарын қарастыру болып табылады. М. Фоллет басқаруды "өзгелерді пайдаланып нәтижеге жету" деп анықтаған болса, ал Э. Майо еңбек тиімділігіндегі психологиялық жағдай маңызын атай келе, "бақытты жұмысшы дегеніміз - тиімді жұмысшы" деп тұжырымдады. Яғни, осы мектеп өкілдерінің ұйғарымы бойынша, басшылық қызметкерлерге көбірек көңіл бөліп, қамқорлық жасаса, онда жұмысшылардың қанағаттану сезімдері де, еңбек өнімділігі де жоғары болады.

Тәртіптілік тәсіл, жалпы алғанда, ұйымдастыру тиімділігін арттыруды жеке адамдардың мүмкіндігіне ықпал ету, тиісті қатынастарды қалыптастыру мақсаттарын көздеді. Бастапқы өкілдер ретінде В. Герцберг, Г. Арджерис, Р. Лайкерт табылып, олар өз зерттеулерінде мінез-құлық туралы ғылымдарын қолдануға әлеуметтік әрекеттестікті, басшылық пен билік, ынталандыру жүйелерін сипаттау бағыттарына баса назар аударды.

13) Стратегиялық жоспарлаудың мазмұны, түсінігі және белгілері

Стратегиялық жоспарлау - бұл басшы қабылдағаніс-әрекеттер мен шешімдержиынтығы. , ұтымды жұмыс жасауын, мақсаттарынқамтамасыз етуге қажетті ресурстары белгілеу, анықтаудыкөрсетеді.

Стратегиялық жоспарлау процесінекіретіндер:

•Сыртқыортаныталқылау және бағалау.

•Свот (swot) талдаукүшті және әлсізжағынанықтау.

•.

•Стартегиянытаңдау.

•Стратегияныбағалау.

•.

•Стратегияныжоғарғы деңгей басшылары жасайды, болады.

•.

• мен нақты .

•.

•Стратегиялықжоспар ұзақ мен болуы тиіс.

14) ұйымды басқару құрылымының түрлерiне сипаттама

Ұйымдық құрылым типтері:

1. Сызықтық құрылым

2. Функционалдық

3. Сызықтық- штабтық

4. Жобалық

5. Матрицалық

6. Жобалау

7. Өнім бойынша басқару

Сызықтық құрылым

Сызықтық құрылым - бұл ең қарапайым ұйымдық құрылым болып табылады. Әрбір бөлімше жоғарғы органдағы басқарманың біреуіне ғана бағынып, содан ғана нұсқаулар алады.

Функционалдық құрылым

Функционалдық құрылымында, яғни универсалды менеджер орнына әр қайсысы өз орнына жауап беретін бөлімдер болады.

Сызықтық - штабтық құрылым.

Басқару жүйесі құрылымының аталған типіндегі идеясының туындауына жаңа басқару міндеттерінің үйлестіру қызметі, ғылыми ұйымдық бөлімдер еңбекті ғылыми ұйымдастыру топтары т. б. пайда болуына орай қызметтік органдар саны көбеюі ықпал етті.

Жоғары басшылардың алдында функционалдық қызмет әрекеттерін үйлестіру, басқармадағы тұтас сызықтық барысын бақылау секілді жаңа міндеттер қойылды.

Басқарудың сызықтық құрылымы

Сызықтық ұйымдық құрылым бюрок ратиялық құрылымдарының ең қарапайым түріне жатады және онда орталықтандыру мен жеке басқару принциптері іске асырылады. Басшы барлық өкілеттілік иесі және басшылықты тек өзі ғана атқарады. . Басшы өз қоластындағы объектіге толық жауапты болады. Әр бағынушының бір ғана басшысы болады. Ал әр басшы басшылық нормаларына сәйкес, бірнеше бағынушыларға билік ете алады.

Артықшылықтар:

• басқарушылық шешімдердің қабылдануы мен өткізілуінің орамдылығы.

• басқару қызметінің өткізілуінің салыстырмалы қарапайымдылығы.

Кемшіліктері:

• өндіріс жүйесіндегі деңгейлес байланыстардың бөлінуі.

• бағыныштылармен көптеген байланыстар, ақпаратпен тым көп тиеу.

• басқару деңгецінің көптігінде басқару шешімдерін қабылдау мен өткізу процесі ұзарады.

• ұйымның өсуі кезінде басқару деңгейінің санының көбеюі.

• құрылымның қаталдығы.

Басқарудың функционалдық құрылымы:

Ұйымдық құрылымдардың сызықтық- функционалдық үлгілері фабрика- зауыттың өндіріс кезінде пайда болады және өндірістің күрделенуі мен сыртқы ортаның “ұйымдық реакциясы” болды. Өндірістің күрделенуі басқару қызметінің мамандануына әкелді. Жалпы басқару қызметіне сәйкес (жоспарлау, бақылау) маманданған және еңбектің деңгейлес мамандануына сәйкес (бас технолог, бас конструктор т. б) басшылар жауапты сызықтық басшыларға қарағанда, функционалды басшылар тек өндіріс саласында немесе стратегиялық бизнес- бөлімшелерінде бақылайды және тек бір ғана берілген функцияға жауапты болады.

Сызықтық бөлімшелер, әдеттегідей, негізгі өндіріс қызметін атқарады және функционалдық бөлімдері ресурстық негізде (кадрлар, қаржы, шикізат, т. б) құрылады және осының нәтижесінде негізгі бөлімшелердің қызметтерін қамтамасыз етеді

ХХ- ғасырдың - жартысында сызықтық- функционалдық құрылымдар біріккен ұйымдардың сатылы өсуін қамтамасыз етіп, нәтижесінде олар алып корпорацияларға айналған болатын. Ұйымның өсуімен бірге ұйымдық құрылымның сызықтық үлгілері өз кемшіліктерін таныта бастады.

Жалпы сызықтық- функционалдық құрылымдар қоғамның аграрлық бағытына индустриалды және кейіннен күрделі техникалық өндірістерге көшу кезінде маңызды роль атқарады.

Артықшылықтары:

• функционалды басшылардың жоғары құзыреті.

• Функционалды салаларда күштердің қосарлануы мен материалды ресурстарды пайдаланудың азаюы.

• Функционалдықө салаларда үйлестірудің жақсаруы.

• өнімдер мен нарықтардың әр түрлігінің тиімділігі.

• өндірістің әртараптануына максималды түрде бейімделу.

• процестердің нысандандыруы мен стандарттау.

• қуаттарды жоғарғы деңгейде пайдалану.

Кемшіліктері:

• -өз бөлiмшелердiң қызметi нәтижесiне қатты қызығушылық. Жалпы нәтижелер үшiн тек қана жоғарғы деңгейдегi жауапкершiлiк;

• -функционалдық-аралық үлестiру (координациялау) пролблемалары;

• -шамадан тыс орталықтандыру;

• -үйлесiмдiлiктiң қажеттiлiгiнен, шешiм қабылдауға кеткен -уақыттың ұзартылуы;

• -нарықтың өзгеруiне әсерi төтенше баяулатылған;

• -инновация және кәсiпкерлер масштабтары шектелген.

• -қолдану ауданы;

• -орта және iрi өнеркәсiптiк кәсiпорындар, жобалы-конструкторлы және зерттеушi ұйымдар, 500-3000 адамнан тұратын өндiрiстiк және ғылыми бөлiмшелер;

• -стандартты, көбiнесе қайталанатын процедуралар жүргiзетiн басқару аппараттар және жаппай немесе iрi сериялы өндiрiс жүргiзетiн кәсiпорындар тиiмдi.

Бақарудың сызықтық-штабтық құрылымы

Сызықтық-штабтық ұймдық құрылысы, штаб мүшесiнен толықтырылған

сызықтық-функционалдық басқару құрылысын бейнелейдi.

Штабтық құрылыстар келесi жағдайларда қалыптасады:

-салдарды жою немесе жағдайлы апаттарды тоқтату. Мысалы: сел салдарын жою штабы, азаматтық қорғаныс штабы;

-берiлген кәсiпорынға дәстүрлi емес жаңа өнiмдердi, жаңа технологияларды қабылдап алу. Дәл солай Ұлы Отан соғысы кезiнде трактор зауытындағы танк өндiрiсiн ұйымдастыру үшiн штабты бөлiмшелер құрылған;

-аяқ астынан пайда болған ординарлы емес тапсырмаларды шешу. Мысалы: жауап қайтаратын реакцияны өндеудегi қажеттiлiкпен нарықтағы бәсекелестердiң басқыншылығының болуынан байланысты.

Штабтық ұйымдардың тұрақты және уақытылы қасиеттерi болуы да мүмкiн, ұйым нақты проблеманың жүзеге асырылуы кезiнде консультациялар рөлiн атқара алады.

Артықшылықтары:

• экстремалды тапсырмаларды шешу үшiн өндiрiстiк және басқарымдық потенциалды тиiмдi пайдаланылу;

• шешiмдердiң оперативтiлiгi;

Кемшіліктері:

• -Жекешелi принципiнiң бұзылуы;

• -штабтың өндiрiстiк тапсырмалар мен бағдармалар келiсiмiнiң күрделiлiгi;

• -коллективтегi әлеуметтiк-психологиялық проблемалардың пайда болуы;

• -экономикалық әдiстермен ұйымдық-ұйғарымдық басқаруды бiлу.

15) бақылау түрлерi және кезеңдерi

Басқаруда бақылаудың негізгі 3 түрі бар, олар:

- алдын-ала бақылау;

- ағымдағы бақылау;

- қорытынды бақылау.

Алдын-ала бақылау жұмыс басталмай тұрып жүзеге

асырылады, мұндай жүзеге асырудың негізгі құралы ретінде белгіленген ережелер мен процедуралар, жоспарларды қарастырамыз.

Алдын-ала бақылау 3 салада жүзеге асырылады:

-енбек ресурстары

-материалдық ресурстары

-қаржы ресурстары

Ағымдағы бақылау жұмыс барысында, яғни жұмыс жүріп жатқанда жүзеге асады. Оның негізгі объектісі ретінде бағынышты қызметкерлерді қарастырамыз. Ал мұны жүзеге асырушы тікелей олардың басшылары.

Ағымдағы бақылау, бағынышты адамдардың жұмысын ұдайы тексеру, бұл жұмысты жетілдіру мақсатында туындаған проблемалар мен ұсыныстарды талқылау, белгіленген жоспарлар мен нұсқауларда ауытқудың болуына жол бермеу.

Осы бақылауды жүзеге асыру үшін алынған нәтижелер туралы деректерді кері байланыстыру арқылы алу. Кері байланыс, мысал ретінде басшының қарамағындағы адамның қанағаттанарлық жұмыс туралы хабар айтуы.

Қортынды бақылау жұмыс аяқталғанда жүзеге асады

Қортынды бақылаудың 2 маңызды қызметі бар:

1. Жоспарға қажеттi ұқсас жұмыстарды алдағы уақытта атқаруға ұсыныс жасау және басшыға ақпараттарды берудi ұйымдастыру.

2. мотивацияға ықпал ету, егерде ұйым басшысы мотивациялық көтермелеуді белгілі бір нәтижелік деңгеймен байланыстыратын болса, онда қол жеткен нәтижені әділетті бағалау қажет және келесідей сұрақтарға жауап беру керек:

- біз нені үйрендік?

- келесі жолы қалайша басқаша жасауға болады?

- белгіленген межеден ауытқу себебі неде?

16) Коммуникация және олардың басқарудағы ролі

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.