Кәсіпорынның нарықтық қатынас жағдайындағы жүйесі

Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 33 бет
Таңдаулыға:

МАЗМҰНЫ:

Кіріспе

1. Кәсіпорынның нарықтық қатынас жағдайындағы жүйесі

1.1 Кәсіпорынның нарықтық қатынас жағдайындағы мақсаттары мен
менеджмент жүйесі

1.2 Кәсіпорынның тиімді менеджмент жүйесін қалыптастыру

2. Кәсіпорынның стратегияны құру мен оны талдау

2.1 Жаңа бизнес стратегиясын қалайтын іргетастар

2.2 Кәсіпорынның стратегиясында қазіргі нарықтық жағдайлардағы
тәуекелдерін талдау

3. Стратегияны құру барысындағы туындайтын мәселелер мен оларды шешу
жолдары

Қорытынды

Кіріспе:

Өзінің мәні жағынан стратегия дегеніміз ұйым өз қызметі барысында
басшылыққа алатын шешімдер қабылдауға арналған ережелер жиынтығы.
Қалыптастырылған стратегия пайдаланылуы тиіс.

Стратегия – бұл күрделі ұйымның теңесуі мен жалпы даму бағытын қамтамасыз
ететін жүйелі жол.
И.Ансофф

... стратегияның мәні ұстаным қалыптастыру мен жекелеген қызмет түрлерінен
бас тартуда және таңдалған қызмет бағытымен келісуде.
Майкл Э.Портер

Нарықтық экономика жағдайында тәуекел – бұл кәсіпкерліктің
маңызды элементі. Тәуекел адамдардың кабылдайтын шешімдерінің дұрыс
нәтижелілігіне әсер ететін көптеген шарттар және факторлармен байланысты
қызметтердің кез келген түрлеріне тән. Тарихи тәжірибе көзделген
нәтижелерге жетпеу тәуекелі тауарлы-ақшалай қатынастар және шаруашылық
айналым қатысушыларының бәсекелестігі жалпылылығында көрінетіндігін
көрсетеді. Сондықтан капиталдық қатынастардың пайда болуы және дамуымен
байланысты тәуекелдің түрлі теориялары пайда болады, ал экономикалық
теорияның классиктері шаруашылық қызметтегі тәуекел мәселелерін зерттеуге
көп көңіл бөледі.
Тәуекелсіз кәсіпкерлік болмайды. Ең көп табысты жоғары тәуекелді нарықтық
операциялар әкеледі. Алайда барлық жерде шек керек. Тәуекел міндетті түрде
максималды жіберілетін шекке дейін есептелуі тиіс.
Өз нарықтық қызметте қате жіберуден қорықпау өте маңызды, өйткені олардан
ешкім сақтандырылмаған, ең маңыздысы - қателіктерді қайталамау. Менеджер
міндеті нарықта тік бұрылыстарды жұмсарту үшін қосымша мүмкіндіктерді алдын
ала ескеруге бағытталады. Менеджменттің басты мақсаты, әсіресе Қазақстанның
бүгінгі жағдайында, ең қиын жағдайларда табыстың тек аз ғана төмендеуі
болуы мүмкін, бірақ банкрот туралы сөз болмауы тиіс. Сондықтан әрқашан
тәуекелді басқаруды әрқашан жетілдіруге ерекше назар аударылады, яғни
тәуекел-менеджментін жетілдіру.
Нарықтық экономика жағдайында өндірушілер, сатушылар және сатып алушылар
бәсекелестік жағдайында өздері, яғни өз үрей және тәуекел жағдайында қызмет
етеді. Сондықтан олардың қаржылық болашағы көбінесе аз болжанады. Тәуекел-
менеджменті тәуекелді бағалау, бизнесте пайда болатын қаржылық қатынастар
және тәуекелді басқару жүйесі болып табылады.

Стратегия – бұл алға қойған мақсаттарға қол жеткізу және кәсіпорын
миссиясын жүзеге асыру барысында қолданылатын басшылық. Стратегияны
қалыптастыру процессі әрдайым балама шешімдер таңдау мәселесімен байланысты
болып келеді. Менеджменттің негізгі құралы дұрыс дайындалған стратегия
болмайынша кәсіпорында стратегиялық әрекеттер мен шешімдердің қажетті
біртұтастығына қол жеткізу мүмкін емес. Стратегиясы жоқ кәсіпорын тиімді
бәсеке күресін жүргізе алмайды: жалпы оның әрекеттері өзгермелі сыртқы және
ішкі жағдайларға жауап бере алмайды және қалыптасқан мәселелерді тиімді
шешуге де ықпал ете алмайды.

1.1 Кәсіпорынның нарықтық қатынас жағдайындағы мақсаттары мен
менеджмент жүйесі

Кәсіпорынның стратегиялық бағдарлары мен мақсаттарына қол жеткізуге
бағытталған, бәсекелестер арасында даму артықшылықтарына мүмкіндік беретін,
сонымен қатар, оны жүзеге асырудың қадам бойынша бірізділігін анықтайтын
көріністердің, шешімдер қабылдауға арналған ережелер мен жолдардың болуы
жақсы ойластырылған стратегияның өзіндік ерекшелігі болып табылады.
Батыс аймақта көлік қызметтерін көрсетудің бәсеке нарығында көшбасшылық
ұстанымды жаулап алуды және оны тиімді жүргізуді көздейтін кәсіпорын үшін
мұндай даму стратегиясының болуы өте маңызды.
Фирманың даму баламасын алғашқы стратегиялық таңдау келесі басым
ұстанымдар негізінде жүзеге асырылды.
1) Фирма қызметкеріне қатысты Антропоцентристік үлгіні қолдану.
Әлемдік практика көрсеткендей басқарудың антропоцентристік (гректің
anthropos – адам сөзінен) үлгісін пайдалана отырып коммерциялық компанияны
қалыптастыру кәсіпорынның коммерциялық тиімділігімен қатар, оның әрбір
қызметкерінің моральдық және материалдық қанағаттануын қамтамасыз ететін
тұрақты және үйлесімді даму жүйесін қалыптастыруға мүмкіндік береді.
Жалпы антропоцентристік үлгі адамның мәнін қоршаған ортамен белсенді қызмет
процессі барысында үнемі жаңарып және өзгеріп отыратын ашық жүйе деп
қабылдайтын түсінікке негізделеді.
Антропоцентристік үлгіде адам барлық заттардың өлшемі, қоғамның басты
құндылығы болып табылады. Барлық табиғи және әлеуметтік орта құбылыстары
адам мақсаттары мен құндылықтары тұрғысынан қаралады.
Мұндай ортада әрбір қызметкер өзін фирма басшылығы арқылы пайдаланылатын
кезекті ресурс (жалдамалы жұмысшы) ретінде емес, толыққанды серіктес
ретінде сезініп, жалпы мақсатқа қол жеткізу жолындағы өзінің рольін, жеке
басының игілігінің жалпы командалық жетістікке тікелей байланысты екендігін
түсінеді. Кәсіпорынға қатысты антропоцентристік үлгі жалпы әрбір
қызметкердің жағдайын жақсартуға және тиімді өндірістік қызмет үшін барынша
ыңғайлы әрі қолайлы орта, әрбір қызметкердің жұмысқа шығармашылық тұрғыдан
қарауы мен өзін-өзі дамытуға деген талпынысын қалыптастыруға бағытталады.

2) Корпоративтік әлеуметтік тұжырымдама негізінде бизнес-практиканы
қолдану.
Коммерциялық компаниялардың корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік (КӘЖ)
тұжырымдамасына айрықша көңіл бөлуінің маңызды факторы болып қоғамның
бизнеске этикалық тұрғыдан бақылау жасау деңгейінің артуы табылады.
Бүгінгі таңда Қазақстан дүниежүзілік қауымдастыққа белсене араласуда және
корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік анықтамасы мен түсінігі біртіндеп
әлемдік стандартқа жақындай түсуде.
Негізінен корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік қоғамның бизнестен
этикалық, коммерциялық немесе көпшілік тұрғыдан күткендеріне сай болу
немесе одан асып түсу ретінде анықталады және қандай да болмасын шешім
қабылдау барысында барлық мүдделі тараптардың (кәсіпорын қызметкерлерінің,
өнімді тұтынушылардың, жеткізушілердің, жергілікті қауымдастық пен
жергілікті билік өкілдерінің) пікірлерін ескереді. Осыған қарамастан,
корпоративтік әлеуметтік жауапкершілікке бизнестің барлық ішкі процесстері
тартылған, ал бұл аталмыш жүйе бизнес стратегиясының бір бөлігі және
корпоративтік басқару жүйесінің ажырамас бөлігі болуы тиістігін білдіреді.
Кәсіпорында инсталляциялауға ұйғарылған корпоративтік әлеуметтік
жауапкершілік жүйесі түптеп келгенде бизнесті капитализациялауды арттыруға
бағытталады және өз кезегінде оның бағасын негіздеуге мүмкіндік беретін
бизнестің мөлдірлігін арттыратын тұрақты әлеуметтік есептер дайындаудан
тұрады.
Корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік шеңберінде арнайы ережелерге сәйкес
диалог құру жолымен мүдделі тараптардың тілектері мен пікірлерінің есебі
арқасында беделді басқару мүмкіндігі туындайды. Жақсы атақ пен бедел
клиенттік базаны сақтап қалуды, компанияның даму жылдамдығын, оның табысын
арттыруды қамтамасыз етеді. Клиенттердің адалдығы мен ықыласына
кәсіпорынның тұтынушылар арасындағы жақсы имиджі мен қызметтер сапасының
жоғарылығы арқасында қол жеткізіледі. Осы міндетті жүзеге асырудағы негізгі
құралдардың бірі болып аймақтық нарықта фирманың серіктестер мен
тұтынушылар мүдделерін ескере отырып мамандандырылған көлік қызметтерін
көрсету, жол құрылысын жүргізу, мұнай өнімдерін тасымалдау мен жанар-жағар
май жеткізу секілді нарықтың барлық сегменттерінде ұзақ уақыт бойы болу
басымдығынан бастау алатын тұрақты саясатын жүзеге асыру саналады.
Корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік жүйесін енгізу, сонымен қатар,
зияткерлік капиталдың сақталуы мен дамуына, мүдделі тараптармен диалог құру
арқылы орын алған мәселелерді уақытылы анықтау мен шешу жолымен тәуекелді
басқаруға да әсер етеді.
Корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік қағидаларын ұстану – бизнес-ортаны
жақсартудың және ұйым ішінде, сонымен қатар, фирманың сыртқы серіктестермен
қарым-қатынасында әлеуметтік келісімге әсер етуінің барынша тиімді тәсілі.
Аталмыш қызметтің негізгі аспектілерінің бірі болып аймақтық нарықта әрекет
етуші басқа компаниялармен бәсекелестік қағидасы және мүдделі тараптардың
шынайы технологиялық мүмкіндіктері негізінде серіктестік қарым-қатынастар
орнату табылады.
Фирманың корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік саласындағы қызметін келесі
негізгі бағыттарға жұмылдыру қажет:
- персоналды дамыту;
- өнеркәсіптік қауіпсіздік және еңбек қорғау;
- экология мен ресурс қорғау сұрақтары;
- сыртқы әлеуметтік қызмет.
Сонымен қатар, Корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік тұжырымдамасын
қолданудың нәтижелерін жақын арада емес, орта және ұзақ мерзімді болашақта
көру мүмкін болатындығын да объективті түрде атап өткен жөн.
Баяндалған екі басым көріністерге негізделе отырып кәсіпорынның орта
мерзімді болашақтағы мақсаттарының бірін сөзбен былайша сипаттау мүмкін
болады:

Әлемдік қауымдастыққа кіріктірілген гүлденген мемлекеттің гүлденген
компаниясының филиалының гүлденген қызметкері.

1.2 Кәсіпорынның тиімді менеджмент жүйесін қалыптастыру

1) Кәсіпорынның тиімді менеджмент жүйесін қалыптастыру, кез-келген
деңгейдегі міндетті шешуге жалпы шешу жолдарын қолдану. Процесстік шешу
жолы негізінде негізгі бизнес-процесстердің реинжинирингі. Персоналды
дамыту мен ынталандыру жүйесін қалыптастыру;

2) Ұйғарылған ішкі әлеуметтік бағытталған корпоративтік саясатты және
фирманың қызмет бағыттары бойынша маркетингке бағытталған функционалдық
даму стратегиясын қалыптастыру;

3) 2007-2010 жылдарға арналған негізгі даму бағыттарына сәйкес орта
мерзімді болашаққа арналған фирманың негізгі стратегиялық даму бағыттарын
анықтау. Фирманың қысқа мерзімді даму бағдарламасын қалыптастыру және оны
жүзеге асыру мониторингін ұйымдастыру;

4) Кәсіпорынның маркетингке бағытталған жұмыс сұлбасын қалыптастыру
жолымен көлік қызметтері нарығындағы ұстанымын нығайту және кеңейту.
Келешек мүмкіндіктер пен қажеттіліктер (жаңа өнім нарықтарына шығу және
жаңа қызмет түрлерін енгізу) есебінен көлік қызметін тұтынушылардың
қанағаттануына және олардың ықыласына қол жеткізу. Дифференцияланған
маркетинг (әсіресе, нарықтың жоғары табысты сегменттерінде) есебінен
көрсетілетін қызметтерге қол жетімділікті кеңейту, жоғары сапаны және
сенімділікті ұстап тұру;

5) Табысты көбейту және шығынды оңтайландыру жолымен кәсіпорын табысын
арттыру жұмыстарын жүйелеу. Ұқсас компаниялардың сипаттамалары арасындағы
айырмашылықтарды өлшеу және анықтау үшін үнемі бәсекеге қабілеттілік
талдауын жүргізу, айырмашылықтарды жою және зерттеу және фирмаға басқа
компаниялардың үздік тәсілдері мен технологияларын енгізу жолымен
бизнестегі озық позицияларды жаулап алу;
6) Өзгерістерге жылдам әрекет ету, инновацияларды қабылдай алу және
инновациялық өзгерістерді шапшаң енгізу жүйесін қалыптастыру;
7) Тұтынушылар, серіктестер мен қызметкерлер арасында жағымды
корпоративтік бедел мен тартымдылықты дамыту.
Шешімдер қабылдауға арналған ережелер (міндеттерді шешудің жалпы қолайлы
жолдары):
Фирма қызметінің кез-келген деңгейінде шешімдер қабылдау келесі
ұйғарылған және танылған, маңызды шарттар негізінде жүзеге асырылады:
1) адамдарға деген қамқорлық (ұйымдағы ішкі климат, ынталандыру
жүйесі, жоғары қауіпсіздік
деңгейі, қолайлы және экологиялық еңбек жағдайлары және т.б.).
2) ресурстардың шектеулілігіне байланысты міндеттерді шешудің
дифференциалды жолын пайдалану; басқару шешімдерін қабылдау барысында
Парето ережелерін тиімді қолдану; 80 пайыздық табысқа қол жеткізетін 20
пайыздық күш жұмсауға көңіл бөлу.
3) барлық деңгейде құрылымдық бөлімшелерқызметтер арасындағы қарым-
қатынасты формальдандыру жүйесімен ішкі шаруашылық есеп қағидаларын барынша
қолдануға бағытталу;

4) процесстердің клиентке бағытталуы қағидасын қолдану (сыртқы және
ішкі клиентке);
5) кәсіпорын қызметіндегі барлық бизнес-процесстердің тиімді
құжатталуын қамтамасыз ету және оларды барынша автоматтандыруға тырысу;
6) фирма қызметін бағалау барысында жүйелік процесс ретінде басқа
компаниялардың табысты стратегиясын зерттеу, сонымен қатар, фирманың
құрылымдық бөлімшелері мен жекелеген қызметкерлерінің қызметін белгіленген
КПР өлшеу жүйесі негізінде бағалау арқылы баламаларды бағалауға,
стратегияны жүзеге асыру мен өндірістік сипаттамаларын жетілдіруге
бағытталған бенчмаркинг процедурасын қолдану;
7) жұмысқа шығармашылық тұрғыдан қарауды жүзеге асыру, кәсіпорын
қызметінің барлық салаларының үздіксіз инновациялық процессіне алып келетін
креативті, стандартты емес ойлау тәсілдерін қолдану артықшылықтарына
негізделген қызметкерлердің ментальдылылығын қалыптастыру. Шешімдер
қабылдауға арналған ережелер негізінде фирманың 2007-2008 жылдарға арналған
ұйғарылған стратегиялық даму бағдарларын (мақсаттарын) жүзеге асыру
келесілерді қамтамасыз етуге мүмкіндік береді:
- корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік (КӘЖ) қағидаларын сақтайтын озық,
экономикалық тиімді, бәсекеге қабілетті және бизнеске бағытталған позицияға
қол жеткізуге;
- кез-келген нарықтық өзгерістер жағдайында фирманың даму стратегиясының
негізгі ережелерінің өзектілігін сақтауға;
- фирма клиенттерінің көлік қызметтеріне деген сұраныстарын барынша толық
қанағаттандыруға;
- жоғары технологиялы және тиімді инфрақұрылымын қалыптастыру мен жетілдіру
және оны дамыту.
Стратегияны практикалық жүзеге асырудың бірізділігі:
Фирманың практикалық қызметінің ағымдық жағдайы мен болашағына құжатты
актуализациялауға Стратегияның негізгі ережелерін жүзеге асыру қадамдарының
келесі бірізділігі есебінен қол жеткізіледі:
1) қазіргі таңдағы Стратегияны жүзеге асыру деңгейінің сандық
сипаттамасын жедел анықтау қажеттілігін ескере отырып, Кәсіпорынның
2010-2020 жылдарға арналған даму бағдарламасы мен оны Жүзеге
асырудың шаралар жоспарын (кейіннен – жыл сайын) дайындаудың маңызы
зор;
2) сонымен бір мезгілде, мақсаттарға қол жеткізу жолдарын
сегментациялау және бөлшектеу, түрлі қызметтерді үйлестіру үшін
құрылымдық бөлімшелердің қызметтік стратегияларын (саясаттарын)
дайындау басталады.
Сыртқы және ішкі орталардың динамикалылығын ескере отырып
Стратегияның өзектілілігінің алдағы уақытта нақты төмендеу
мүмкіндігіне болжау жасалады. Осыған байланысты, құжаттың негізгі
ережелеріне уақытылы өзгерістер енгізу мүмкіндігі мен міндеттілігін
білдіретін құжаттың ашықтығы мен икемділігі декларацияланады.

2.2 Жаңа бизнес стратегиясын қалайтын іргетастар
Көп жағдайларда бизнес-кәсіпорынның стратегиялық жоспарын құратын
адамдар стратегияның не екенін, оның сәтті жүзеге асырылуы үшін не істеу
керек екенін анық түсіне білмейді. .
Бизнес-кәсіпорынның стратегиялық жоспарын құратын басшылар көп
жағдайда стратегияның не екенін, оның сәтті жүзеге асырылуы үшін не істеу
керек екенін анық түсіне білмейді . Дүние жүзінде танымал стратег Майкл
Портер соңғы жылдары ел аралап, осы жөнінде мәселе қозғап жүр. Біз
назарларыңызға сәтті стратегияны құрудың нақты әрі түсінікті 10 негізгі
элементін ұсынамыз.
Компания стратеги ядан басталып , сонымен аяқталады . Бизнес-
кәсіпорынның стратегиялық жоспарын құратын басшылар көп жағдайда
стратегияның не екенін, оның сәтті жүзеге асырылуы үшін не істеу керек
екенін анық түсіне білмейді . Дүние жүзінде танымал стратег Майкл Портер
соңғы жылдары ел аралап, осы жөнінде мәселе қозғап жүр
Майкл Портер – Harvard Business School Іскерлік әкімшілігі
кафедрасының профессоры,бәсекелестік стратегиясы мен халықаралық нарықтағы
бәсекелестік саласының жетекші маманы. Профессор Портер Гарвард іскерлік
мектебі бөліміне 1973 жылы қабылданып, мектеп тарихындағы ең жас профессор
атағына ие болды. AT&T, DuPont, Procter & Gamble, Royal DutchShell атты
белгілі АҚШ және халықаралық компанияларға бәсекелестік стратегиясы жөнінде
кеңес берген, Alpha-Beta Technologies, Parametric Technology Corp., R&B
Falcon Corp , ThermoQuest Corp компаниялардың Директорлар Басқармасына
қызмет көрсеткен. Портер – 15 кітап, 50-ден астам мақалалардың авторы.
Майкл Портер ұсынған стратегияны қалайтын 10 кірпіш
1. Бірінші болуға ұмтылмай, бірегей болуға ұмтылу керек
Стратегтер жіберетін қателердің ішіндегі ең бастысы және ең қауіптісі
– бұл бәсекелестермен бір тауашаның шеңберінде сайысу: Бәсекелестеріңнің
іс-әрекетін қайталау – бұл стратегия тұрғысынан қарағанда сәтсіздікке
ұшырау деген сөз .
Мақсатыңыз өз өнеркәсібіңіздегінөмірі 1 немесе 2, тіпті ең озық
компания болу емес. Сіз жаңа маркетинг жолдарын тауып, бірегей сауда
ұсынысын паш ететін бірегей компания болуыңыз керек.
2. Сіздің негізгі мақсатыңыз – тиімді инвестициялар
Компанияның басты мақсаты – инвестициялық қаржы пайдалылығының жоғары
коэффициенті (ROIC); компанияның өсуі – екінші реттегі мақсаттар қатарында,
оны жүзеге асыру, тек бірінші басты мақсатқа жеткеннен кейін жүзеге асады.
Нарықтағы үлесін арттыру, табысын өсіру, сатылымдарды өсіру т.с.с
мақсаттарына аса назар аудару - компания стратегиясының ішкі тәуекелдерін
елеулі арттырады.
3. Өнеркәсіп – стратегиялық анализдің негізі
Компанияның экономикалық тиімділігі екі нәрседен: өнеркәсіп құрылымы
(бәсекелестіктің жалпы ережелерін құрушы) және өз саласындағы компанияның
алатын орнынан (бәсекелестіліктің артықшылық көзі) құрылады. Стратегия осы
элементтің екеуін де қамтиды. Әр салада жұмыс істейтін компаниялардың ROIC-
терін салыстыру бос тірлік.
Мысалы, Pharmacia&Upjohn фармацевтикалық компанияның ROIC-і 1985-2002
жж. мерзімінде орташа алғанда 19,55% құрады, ал Southwest Airlines
әуекомпаниясының осы мерзім бойынша көрсеткіші 12,75% деңгейінде ғана
болды. Дегенмен егер біз сала бойынша жалпы көрсеткіштерді қарастырсақ,
орташа ROIC фармакологияда 28,14%-ды құрса, ал негізінде төмен көрсеткіштер
тән әуе индустриясында ол көрсеткіш тек, - 5,05% құрайды. Сонымен,
компанияның сәттілігі туралы оның нарықта алатын орнына және өз саласындағы
көрсеткіштеріне қарап айту жөн.
4. Ортақ шешімге келуден бас тартпаңыз
Стратегияның ең маңызды бөлігі ол екі стратегиялық позиция бір-біріне
қарама-қайшы келген кезде дұрыс таңдау жасау, демек компанияға қайсысы
тиімді екенін ажырата білу. Neutrogena Soap Компаниясы 1990 жылы сезімтал
теріге арналған өте жұмсақ сабынды таңдап, үлкен табысқа жетті. Бренд
дерматологтар ұсыныстары бойынша бірінші орын ды иеленіп, оы тауар түрін
пайдаланушылар санының аздығына қарамастан көптеген халықтың көңілінен
шықты.
5. Стратегияның әрбір буыны табысты болуы керек
Компанияның бәсекелестік артықшылығы құндылық құру тізбегінің тек бір
буынында шоғырлануы дұрыс емес.
Нарықты дем арасында жаулап алған Zara Компаниясын сәтті стратегияның
айқын мысалы ретінде келтіруге болады. Zara коллекциясын жиі ауыстырады –
жылына 15 реттен астам (сол сегменттегі басқа компаниялар коллекцияларын
асса әр мезгіл сайын бір рет ауыстырып отырады), жетімді бағалар мен жаңа
тенденциялар, киімді Еуропаның өзінде тігу (Қытай мен Гонконгтан жеткізуге
уақыттары жоқ), дүкендерді қалың жұрт білетін және де көп келетін жерлерде
орналастыру (ірі сауда орталықтарында, басты көшелерде), ақпарат
құралдарындағы жарнамадан гөрі риза болған адамдардың бір-біріне мақтап
айтылатын жарнамаға сенім арту т.с.с., міне осы буындардың барлығы
нәтижесінді компанияны үлкен табысқа жеткізді. Ал олардың бір буынын
ажыратып, тек соны ғана қайталау мүмкін емес. Бұл стратегия тек біртұтас
күйінде ғана тиімді.
6. Стратегия тұрақты болу керек
Стратегияның тиянақтылығы компанияның негізгі құнды ұсынысы
тұрақтылығының кепілі болатыны сөзсіз. Өз стратегияңнан қайта-қайта
ауытқып, үнемі пайдаланушының ырқына жығыла беруге болмайды. Компанияның
пайдаланушылар талаптары мен шағымдарына көбірек көңіл бөлуі таңдап алынған
стратегияны жүйелі жүзеге асыруға бөгет жасайтын жәйт: Біз оларды тым
қатты тыңдаймыз. Кейде тіпті оларға басқа бәсекелес компанияға кете беріңіз
деуге де болады. Өйткені дұрыс стратегия осындай тәуекелдерді құптайды –
басқа пайдаланушылардың ризашылығын арттыру үшін кейбір пайдаланушылардың
наразылығын тудыру мүмкін деп саналады. Стратегия құрудың маңызды бөлігі –
ол сегментация. Сіз кез келген тұтынушы сегментін, өнім және қызмет немесе
тауарды сатып алу мотивациясын таңдай аласыз. Тіпті ол алғашында тартымсыз
болса да . Ең маңыздысы, таңдап алған сегмент шектері нақты белгіленіп,
құндылықты құру тізбегінің буындары сол сегменттке сәйкес болу керек. CEO –
стратегияны тұтынушы да, оны алға қарай қозғаушы да емес. Компания
басшысының стратегияны өңдеп, жүзеге асырудағы рөлі мынадай : Стратегиялық
жоспарды құру кезінде есепке алынатын мәселелерді қою; стратегияны әзірлеу
процессіне қатысатын адамдарды таңдау; стратегияны әзірлеудің алғашқы
кезеңінде компанияның барлық бизнес-бөлімшесінде жасалынатын жұмысқа
белсене қатысу; Директорлар кеңесін компанияның негізгі стратегиялық
жоспарымен таныстыру; сырттан шақырылатын кеңесшілерді тарту. Есте
сақтайтын жәйт, стратегия тек жоғары лауазымдағы басшыларға ғана емес,
мекеменің барлық мүшелеріне де ортақ болу керек : Е гер компания
қызметкері ( қай деңгейдегі қызметкер болмасын ) таңдап алған стратегияны
мүлдем мақұлдамаса, ондай қызметкер сіздің компанияңызда әрі қарай жұмыс
істеуі мүмкін емес. Мақсаттар ; көріну ; реструктуризация; бірігу мен
сіңіру ; альянс тар және серіктестіктер ; технологи ялар ; инноваци ялар ;
аутсорсинг; оқыту .
Стратегия – бұл : Бірегей мағыналы ұсыныс, бәсекелес компаниялардан
мүлдем өзгеше болатын құндылық құру тізбегі ; икемді болуға тырысу және де
компания тарапынан ешқашан жасалынбайтын әрекетті анықтау ; бір-бірімен
үйлескен және бірінің нәтижесін екіншісі арттыратын әрекет жасау ; позиция
лаудың тұрақтылығы.

2.2 Кәсіпорынның стратегиясында қазіргі нарықтық жағдайлардағы
тәуекелдерін талдау.

Кәсіпорынның бұдан бұрынғы қызметі мен ағымдағы жағдайына қаржылық
талдау жасау әдетте кәсіпорынның пайдалылығы мен оның басқару тиімділігін,
несие қабілеттілігін, өтемпаздығын көрсететін негізгі қаржылық
коэффициенттерінің интерпретациясы мен есептеулеріне келтіріледі.
Қаржылық бөлімде кәсіпорынның өткен жылдардағы негізгі қаржылық есебін беру
және негізгі көрсеткіштерді салыстыру аса қажет. Егер инвестициялық жоба
батыстық стратегиялық инвесторды тарту үшін дайындалса, онда қаржылық
есепті беруін инвесторды тартқан батыс мемлекеттің форматтарына келтіру
керек.
Шығынсыздықты талдау негізгі өнімдерді шығару мен өткізудің өзіндік құн
құрылымын талдау бойынша жүйелік жұмыстарды және барлық шығындарының
айнымалылар (өндіріс көлемі мен сату көлемінің өзгеруіне орай өзгереді) мен
тұрақтыға (өндіріс көлемі өзгеруіне байланысты өзгермейтін) бөлінуін
қамтиды. Шығынсыздықты талдаудың негізгі мақсаты – шығынсыздық нүктесін
анықтау, яғни пайданың нольдік мәніне сәйкес келетін тауар көлемін сату.
Шығынсыздықты талдаудың маңыздылығы нақты немесе жоспарланған пайданы
инвестициялық жоба процесінде шығынсыздық нүктесі мен кәсіпорынның пайданы
алып келетін іскерлігі сенімінің кейінгі бағасымен салыстыруға негізделген.
Институционалдық талдау инвестициялық жобаның ұйымдастырушылық,
құқықтық, саяси және әкімшілік тұрғыда есепке алынуы мен сәттілікпен
орындалу мүмкіндігін бағалайды. Инвестициялық жобаның осы бөлімі сандық та,
қаржылық та емес болып табылады. Оның негізгі мақсаты – инвестициялық
жобамен бірге жүретін сыртқы және ішкі факторларының жиынтығын бағалау.
Ішкі факторларды бағалау әдетте келесі нұсқау бойынша жүреді.
Өндірістік менеджмент мүмкіндігін талдау. Менеджменттің нашар болуы кез
келген, тіпті жақсы жобаны күйретуі мүмкін екені белгілі.
Еңбек ресурстарын талдау. Жобаны іске асыру үшін тартылатын еңбек
ресурстары, жобаның ішінде қолданылатын технологиялардың деңгейіне сәйкес
болуы керек. Кәсіпорын үшін жаңа отандық немесе шетелдік технологияны
қолданған жағдайда бұл мәселе өзекті болып табылады. Кәсіпорындағы өндіріс
мәдениеті жасалған жобаға сәйкес келмейтін жағдайлар қалыптасуы мүмкін, сол
кезде не жұмысшыларды оқыту, не жаңа жұмысшыларды жалдауға тура келеді.
Ұйымдастырушылық құрылымын талдау. Инвестициялық жобаның осы бөлімі
неғұрлым қиын, өйткені бұл мәселе бойынша қазақстандық кәсіпорындарда
тәжірибе толығымен жоқ. Кәсіпорында қабылданған ұйымдастырушылық құрылым
жобаның дамуын ұстап қалмауы керек. Кәсіпорында шешім қабылдау процесі
қалай жүріп жатқаны мен оларды орындау жауапкершілігінің бөлінуі қалай
жүзеге асып отырғанын талдау қажет. Әзірленіп жатқан инвестициялық жобаны
басқаруды дербес басқару құрылымына бөлуіміз керек екендігін ұмытпаумыз
керек, яғни кәсіпорын бойынша иерахиялық құрылымнан матрицалық иерархиялық
басқару құрылымына тұтас өту керек.
Сыртқы факторларды талдағанда негізгі басымдылықтар келесі аспектімен
шарттасылған.
Мемлекеттік саясат, мұнда нақтырақ талдау үшін келесі позициялар
бөлінеді: тауарлар мен шикізатты импорттау және экспорттау шарттары;
шетелдік инвесторлар үшін құралдарды салу және тауарларды экспорттау
мүмкіндіктері; еңбек туралы заңдар;
қаржылық және банктік реттеудің негізгі ережелері;
бұл позициялар батыстық стратегиялық инвесторлардың тартылуын керек ететін
жобалар үшін неғұрлым маңызды болады.
Мемлекеттің мақұлдауы. Берілген факторды мемлекеттің экономикалық
масштабтарының маңызды міндеттерін шешуге бағытталған ірі инвестициялық
жобалар үшін қарастыру қажет. Бұл жерде мақұлдау үшін уақыт факторы
неғұрлым маңызды. Кейде жоба техникалық, қаржылық және экономикалық жағынан
мінсіз болса да, жобаға ақшаларын қазір салуға дайын инвесторлардың
болғанымен, мемлекеттік шешім 1-2 жылға тоқтатылған немесе кешіктірілген
жағдайы ең қауіпті болып көрінеді. Нәтижесінде инвестор ақшасын басқа
жобаға салады.
Тәуекелді талдаудың мәні мынада. Жіберілген сапасына тәуелсіз
болашақтың әрқашанда белгісіздік элементі бар. Мысалы, керекті
мәліметтердің көп бөлігі қаржылық талдау үшін (шығындар элементтері,
бағалар, өнімнің сатылу көлемі және т.с.с.) белгісіз болып табылады.
Болашақта болжаудың жақсы жаққа да, жаман жаққа (пайданың төмендеуі) да
өзгеруі мүмкін. Тәуекелді талдау барлық өзгерістерді, қай жағына болса да,
есепке алуды қажет етеді.
Жобаны іске асыру процесінде келесі элементтер өзгеріске ұшырауға
бейім: шикізат пен қосалқы бөлшектердің құны, капиталдық шығындардың құны,
қызмет етудің құны, сатудың құны, бағаның құны және т.с.с. Нәтижесінде
шығатын параметр, мысалы, пайда кездейсоқ болады. Тәуекел ықтималдық таралу
мен ықтималдықтар түсінігін қолданады. Сонымен тәуекел теріс пайда алу,
яғни залал шегу ықтималдығына тең. Жоба факторларының өзгеріс диапазоны
қаншалықты кең болса, жоба тәуекелділігі соншалықты жоғары.
Кейде тәуекелді талдау процесінде төмендегі нұсқау бойынша жүргізілуі
мүмкін сценарийді талдаумен шектеледі.
Инвестициялық жобаның неғұрлым белгісіз параметрлерін таңдайды.
Әр параметрдің шектік мәні үшін жоба тиімділігіне талдау жүргізеді.
Инвестициялық жобада үш сценарий ұсынылады:
базалық;
белсендігі неғұрлым төмен; белсендігі неғұрлым жоғары (міндетті түрде
емес).
Қазіргі уақытта бұл тақырыптың өзектілігіне ешкім күмәнданбайды,
себебі кәсіпкерлік іс-әрекетсіз нарықтықтік экономика болмайды. Ол әлі де
даму барысында болса да, бизнестің қоғамдық өндірістің негзігі саласы
болатындығына ешкімнің күманы жоқ.
Бизнеске деген қызығушылық өсіп келеді. Біздің көзімізше қоғамның жаңа
экономикалық негізі құрылып жатыр, өзінің ісін ашуға ниеттенген адамдар
шығып жатыр. Бұл адамдар жаңа қоғамның шарттарына бейімделіп емес, өзінің
идеяларын іске асырып, өздерін еркін еңбек іс-әрекетінде көрсетіп өмір
сүреді. Мұның негізгі себебі қоғамның және халық шаруашылығының
демокртиялануы болып табылады.
Нарықтықтық экономикаға өту үшін өндіріс құрылымын түбегейлі түрде өзгерту
қажет. Өзгерістер монополияны жеңіп, конкуренцияның пайда болуына жол
ашады.Біз әлемдік тәжірибені негізге ала отырып бұл мәселені түрлі
меншіктің түрлі формалары негзінде құрылған кәсіпкерліксіз шешу мүмкін
еместігін айта аламыз.
Қазіргі уақытта кәсіпкерліктің өндірістің, нарықтыңтің дамуына, яғни бүкіл
қоғамға әсерін тигізетінін көптеген адамдар түсінді. Мемлекет
кәсіпкерлердің арқасында, ал кәсіпкерлер өз мемлекетінің қолдауының
арқасында дамып, гүлденеді.
Рим құқығында кәсіпкерлік ұғымы коммерциялық іс-әрекет, іс ретінде
қарастырылды. Кәсіпкер ретінде қоғамдық құрылысты дамытатын арендатор деп
есептелінді. Орта ғасырларда кәсіпкер ұғымы бірнеше мағынаны берді.
Біреулер, сыртқы саудамен айналысатын адамдарды сөйтіп атайды.
Қазақстан экономикасының дамуындағы басым міндеттердің бірі ғылыми және
жоғары технологиялық өндірісті құру болып табылады. Осы мақсаттың еліміздің
индустриялды-инновациялық даму бағдарламасында басты орынға қойылуы,
технологиялар-даму стратегиясының құрамдас бөлігі ғана емес, ол оның
өміршеңдігінің шарты екендігінің мойындалуын көрсетеді.
Қазақстанның технологиялық дамуының қазіргі деңгейі, көп жағдайда осының
алдындағы КСРО құрамында дамығандығымен және тәуелсіздікті алғаннан кейінгі
алғашқы он жылдықтағы экономиканың дағдарысты күімен анықталады.
Қазақстанның Одақ құрамында дамуы бүгінгі күндегі Республикадағы барлық
өндіріс түрлері бойынша аяқтаушы циклдың жоқтығына, өндірістің негізінен
ескірген техникалық негізде жүргізілуіне, технологиялық және өндірістік
құрылымы дамыған және жекелеген дамушы елдердің деңгейінен артта қалуына
алып келді және осы ретте технологиялық әртектілігімен сипатталынады.
Тәуелсіз Қазақстанның өмір сүруінің алғашқы он жылындағы міндетін, жалпы
мағынада, нарықтық экономиканың институционалдық негізін орнату стратегиясы
ретінде сипаттауға болады.
Қазақстандық ғалымдар қазіргі күнде еліміздің технологиялық дамуының екі
жолын көрсетеді. Оның біріншісі шетелден алдыңғы қатардағы технологиялар
мен ноу-хауды алу, ал екіншісі - өзіндік ғылыми-технологиялық қуаттарды
дамыту. Осы орайдағы индустриалдық-инновациялық стратегияға сәйкес ғылыми-
технологиялық дамудың негізгі бағыттары биотехнология, ядролық технология,
космостың технологиялар және жаңа материалдарды жасау болып табылады.
Қазақстандағы кәсіпорындарды модернизациялау стратегиясы технологиялық
дамудың әлемдік үрдістерін ескере отыра, жоғарыда көрсетілген екі
мүмкіндікті де пайдалануды ескеруі тиіс. Технологияның даму заңдылықтарын
білу модернизациялану барысындағы елдің технологиялық дамуының дұрыс
стратегиясын құруға мүмкіндік береді.
Осы ретте, технологиялық даму теориясы саласында ұсынылып отырған келесі
материал модернизациялану барысындағы экономикалардың жаңа технологиялық
кеңістікке енулеріндегі ең тиімді сәттерді анықтауға мүмкіндік береді.
Технологиялық дамудың заңдылықтары туралы ой түйе отырып, оның дамуының
әртүрлі сатыларындағы технологияларға бой үйретудің шарттары мен
ерекшеліктерін талдауға көшейік. Осы орайда, әдетте бастапқы саты
(1 саты), ерте өсім (2 саты), кеш өсім (3 саты) және жетілген (4 саты)
қарастырылады. Ал технологияларға бой үйрету екі жолмен жүзеге асырылады:
тәуелді тұрғыда кіру, технология иесінің ұсынысымен кіру және реципиенттің
ұсынысымен дербес кіру.
Енді тәуелді кірудің жолдарын қарастырайық. Реципиент бірінші сатыда
салыстырмалы немесе динамикалық артықшылықтарды иеленуі тиіс, ал кіру
қосалқы артықшылықтар жасау үшін альянстар немесе көп жақты келісімдер
формасында болуы мүмкін. Екінші сатыда кіруге мүмкіндіктер тым шектеулі.
Осы сатыдағы кіру шикізатты жеткізуші немесе коммерциялық өкіл формасында
болуы мүмкін, ал ол үшін реципиент өз тауарын жеткізу географиясын
ұлғайтуға мүдделі болуы керек не ресурстарға немесе нарықтарға ене білуі
тиіс. Үшінші сатыда кіру мүмкіндігі айтарлықтай кеңейе түседі және
реципиент донордың құрылымдық бірлігі ретінде енуі мүмкін. Технологияларға
бой үйретудің ең төменгі бөгеті төртінші сатыда көрініс табады. Мұндағы іс-
әрекет бірлескен кәсіпорын формасында жүзеге асады, ал оның негізі –
шығындардың салыстырмалы төмендігі және қаржылық көздерге мүмкіндіктің
болуы.
Стратегиялық жоспарлаудың өзіндік белгілері.
   1. Стратегияны көпшілік жағдайда жоғарғы басшылар тұжырымдайды, және
жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейіндегілердің
қатысуы көзделеді. 2. Стратегиялық жоспар жеке бір ұйымға ғана емес, бүкіл
корпорацияның болашағы үшін жасалады. 3. Стратегиялық жоспар көлемді
зерттеулермен және нақты деректкрмен негізделуі тиіс. Қазіргі әлемдегі
бизнесмен тиімді бәсекелесу үшін, фирма сапа, рынок, бәсеке және басқадай
факторлар туралы толып жатқан ақпаратты ұдайы жинауы, әрі талдауы тиіс.4.
Стратегиялық жоспар фирманың айқындылығын, дербестілігін білдіреді, мұның
өзі олардың белгілі бір жұмыскерлерді тартуына ықпал етеді. 5. Стртегиялық
жоспарды жасағада, ұзақ уақыт бойы тұтастығын сақтаумен қоса, қажет болған
жағдайда жетілдіруді және қайта бағыттауды жүзеге асыратындай икемді болуы
тиіс.
1. Ұйым міндеті
2. Ұйым мақсаты
3. Сыртқы ортаны бағалау және талдау
4. Күшті және әлсіз жақтарды басқарушының тексертуі
5. Стратегияны бағалау
6. Стратегияны жүзеге асыру
7. Стратегияны таңдау
8. Стратегиялық баламаны таңдау
  Жапон менеджерлері 70-жылдың орта тұсында өздеріне мынадай сұрақтар
қойды: Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?, Компания орта
өзгерісіне қалайша бейімделеді?, Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға
болады?.
   Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға
болады:
   1.Тиянақты шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңдаулы фирмалары
өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең жаңа және таңдаулы әдістермен
орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен
дамуына күрделі қаржы жұмсайды.
   2. Тәуекел стратегиясы. Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз жәнеде
олар қателескен жағдайда көмектесіп, іскерлікті одан әрі дамытуға ықпал
етеміз.
   3. Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша,
тауар, жабдық немесе ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.