ЖОСПАРЛАУ ҚЫЗМЕТІ

Жұмыс түрі: Материал
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 26 бет
Таңдаулыға:

ЖОСПАРЛАУ ҚЫЗМЕТІ
1. Стратегиялық жоспарлау
Көп жылдан бері әскери басшылар стратегия терминін қолданып келеді.
Стратегия гректің — генерал өнері деген сөзінен шыккан. Стратегия
термині осы уақытқа дейін жарыс, бәсеке мағынасында колданылып келгенмен,
қазіргі кезде бұл атау кәсілорын қызметінін жалпы концепциясын білдіреді.
Стратегия дегеніміз ұйымныц міндетті ісін орындауды және мақсатына
жетуді қамтамасыз ететін жан-жакты жоспар жиынтығы болып саналады.
Стратегиялық жоспарлау дегеніміз басшы қабыддаған әрекеттер мен
шешімдер жиынтығы, сол арқылы ұйымның өз мақсатына жетуі үшін басшы арнайы
стратегияны іздестіреді.
Стратегиялык жоспарлау басқару шешімін кабылдауға кажетті құрал болып
саналады. Оның басты міндеті — ұйымдағы жаңадан енгізілгендерді жеткілікті
дәрежеде қамтамасыз ету. Стратегиялык жоспарлау басқару қызметінің төрт
түрін камтиды: ресурстарды болу; сырткы ортаға бейімделу; ішкі үйлестіру
және ұйымдық стратегиялык болжалдау.
Стратегиялық жоспарлаудың өзіндік белгілер.
1. Стрптегияны көпшілік жағдайда жоғарғы басшылар түжырымдайды және
жасайды, алайда оны жүзеге асыруға баскарудын барлык деңгейіндегілердің
катысуы көзделеді.
2. Стратегнялык жоспар жеке бір ұйьшға ғана емес, бүкіл корпораишшың
болашағы үшін жасалады.
3. Стратегиялык жоспар келемді зерттеулерден және нақты деректермен
негізделуі тиіс. Казіргі әлемдегі бизнеспен тиімді бәсекелесу ушін фирма
сапа, рынок, бәсеке және баскдцай факгорлар гуралы толып жяткан ақпаратты
ұдайы жинауы, әрі талдауы тиіс.
4. Стратегиялык жоспар фирманың айқындылығьш, дербестілігін білдіреді,
мұның өзі олардьщ белгілі бір жұмыскерлерді тартуына ыкпал етеді.
5. Стратегиялык, жоспарды жасағанда, ұзақ уақыт бойы гутаетығын
сакгаумен коса, қажет болған жағдайда жетілдіруді және кайта бағыттауды
жұзеге асыратындай икемді болуы тиіс.
Жалпы стратегиялық жоспарды бағдарлама ретінде қарастыру кажет, сонда
үзак уакыт бойы фирманың қызметін бағыттауға, әрі кажет болған жағдайда
өзгертуге болады.

2. Тиімді менеджмент стратегиясы
Жапон менеджерлері ХХ-ғасырдың 70-жылдардың орта тұсьшда оздеріне
мынадай сұрақтар койды: Компанилның ұзақ мерзімдікмақсаты қандай?,
Компания орта өзгерісіне қалай бейімделеді?, Жұмыскерлерді қалайша
тиімді пайдалануға болады?
Қойылған сұрақгардың жауаптарьш мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға
болады:
1. Тиянақты шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңцаулы
фирмалары (ИВМ, Мацусити және т.б.) өндірісті ұдайы жетіддіріп, жұмысты ең
жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша беледі, берілген, жақсы
үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды.
Мәселен, АҚШ-та 70-жылдары үлкен автомобильдерді көптеп шығарды.
Олардың отын үнемдеуі шамалы болғанымен, табысты көп берді. Жапондықтар
шағын автомобильдер шығару арқылы рьшокгы жаулап алды. Соның салдарынан
1980 жылы американдық фирмаларда Крайслер автомобиль алыбы зиян шегіп,
банкротқа ұшырай бастады.
Тиянақты шешім стратегиясы 10-15 жылдарға арналған аукымды мақсатгы
көздейді. Менеджерлер стратегиялық түрғыда ойлай білуі тиіс. Тиімді
менеджментте стратегияны жасау үшін 10 козғаушы күшті пайдаланады: жаңа
нарықтарды іздестіру; жаңа енімдер мен көрсетілетін қызметтерді ойластыру;
тұтынушылар үшін сервисті жақсарту; технологияны ойластыру; өнім
мүмкіндігін жаксарту; өнім сапасын жақсарту; тарату тәсілдерін жақсарту;
табиғи ресурстарды молайту; өндірісті және өсімді ұлғайту; күрделі каржы
мен пайданың қайтарымын молайту.
Басшылардың стратегиялық ойлауына синергализмді пайдалану және енімнің
өмірлік циклін дәл анықтау ықпал етеді.
Фирма қызметкерлерінің түпкілікті шешімді қабыддау қабілетін дамыту
үшін тандаулы менеджерлер:
- өзінің қарамағындағыларды ұзак уақыт бойы бағалап, олардың жұмыскер
ретінде стратегиялык максатқа жетуіне ықпал етеді. Американдык менеджерлер
таңдаулы жұмыскерлерге айрықша қамқорлық жасап, көтермелеп отырады.:
— менеджелерге әр түрлі дәрежедегі басқаруды жүктейді. Несиелік акция
түрінде сыйлықгың бір бөлігін береді, мұны ол зейнеткерлікке шыққанда
немесе компаниядан босанғанда өз қаржысы ретінде пайдаланады:

— негізгі зерттеулерге, ізденістерге, жаңа тауарларды өндіруді
мерзімінде орындауға күрделі қаржы бөледі.
— компания көп пайда тапқан жағдайда бонус (сыйлық ақы) төлейді. Жапонияда
ай сайынғы еңбек ақымен қоса жылына екі рет бонус төлейді. Бонус мөлшері
еңбек контрактісінде белгіленеді.

2. Тәуекел стратегиясы. Біз ең тандаулы адамдарды тандап аламьп және
де одан әрі дамытуға ықпал етеміз.
Кәсіпорыннын экономиксы қауырт өркеңцеуі үшін тәуекел стратегшісы өте
қажет. Басшы қызметкерлердің бизнеске тәуекел етуі олардың негізгі
антрепренерлік қызметі болып саналады.
Басшы кызметкерлердің басқару мәдениеті жоғары деңгейде болған
жағдайда ғана тәуекел стратегиясы жүзеге асады. Мұндайда мынадай
стратегиялык сүрақка жауап беруге тура келеді: Болашақга біздін бизнес
қандай болу керек?. Басшы бөлінген капитадцы немесе қосымша қаржы заемын
кайта бөлуі ұйым ішіндегі дау-дамайды алдын ала болдырмауы, стратегиялық
жоспарларда шеберлік таныту, кызметкерлерді сұйемелдеп көтермелеп отыруы
тиіс.
Ақыл-ой тәуекелі айқын мақсат болуын, ең қолайсыз жағдайдьщ болуы
мүмкін екендігін, мүмкін болатын қиыншылықгарды болуға тиісті
жетістіктермен салыстыра білуі қажетгілігін көздейді. Ақыл-оіі тәуекелі —
бұл өзін-өзі ақтайтын, өзіндегі шығынды шектей алатын тәуекел. Америкадағы
тандаулы фирмалардың өз штатында экспертгер болады. Олар кейбір
кәсіпорындарға қаржы бөлуді кашан тоқтату кажеттігін белгілейді. Бұлар ең
көп ақы төленетін мамандар. Менеджмент жөніндегі американдық мамандардың
бағалауы бойынша, тәуекел бастамасын жүзеге асыруға қабілетгі ұйымдар өз
кызметкерлерін неғұрлым тиімді жұмыс істеуге ықпал ете алады.
3. Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша,
тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы.
Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы қонымды идеяны унемі көтермелеп
отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылык танытады.
Көпшілік идея іс жүзінде асырыла бермеуі мүмкін. Жаңа идеяны
ойластыруға, оны жүзеге асыруға ұзақ уақыт кетеді. Идея пайда болғаннан
кейін, онын прототипін (өнім технологиясьш) іздесгіруге, яғни ойластырылған
бұйымды жасауға, содан кейін сол ұйым табыс түсіретіндей етіп өңдіріс
процесін (өндіріс технологоясын) құруга тура келеді.
— Техас инструментес фирмасының менеджері өндіріске жаңаөнім енгізу
идеясын ұсынатын мамандар үшін 1 млн. доллардай қаржы бөледі екен.
ПДрукер творчестюлық ықпалға дәл аныкгама берді. Кез келген мақсат
жүзеге асқанда, менің білетінім, мұнымен идеяға бар ынтасымен берілгендер —
фанатиктер шұғылданады. Фирманын ішкі творчестволық мүмкіндігін дамыту
үшін американдық менеджерлер өзінің қарамағындағыларға үнемі мынадай сұрақ
қояды: Қазіргі істеп жүргеніңізден басқаша, Сіз тағы не істегініз келді,
әрі мұньщ өзі барлънымызға және түтастай компанияға кандай пайда
келтіреді?. Осы сұраққа жауап бере отырып, фирманың әрбір қызметкері
алдына өзін-өзі жетілдіру мақсатын және оған жету мерзімін қояды.
Менеджменттін стратегиялық идеясын жүзеге асыру үшін творчестволық
ойлау негіздерін меңгере білуі керек.
Біріншіден, қалыптасқан жағдайға статус-кво күмән келтіруге де,
жалпы қабылданған жағдайды теріске шығаруға да болады. Альберт Эйнштейн
жаратылыстану ғылымын үйреніп жүрген студентгерге мьшадай кеңес берген:
күнделікті бір сағат уақыт бөліп біреудің идеясын теріске шығаруға, сөйтіп
мұқият ойлана отырып, өз идеянды ұсынуға талпын.
Екіншіден, өзің шұғылданып жүрген проблемаға қолдануға болатын басқа
ұқсас идеяны айқындауға және де оны жаңаша пайдалануға болады.
Үшіншіден, өзіңнің алдын ала сезіну түйсігіңе айрықша көңіл бөл.
Әдетте бір нөрсені күні бұрын сезіну сіздің ой-санаңызда жинақталған
фактілердін нәтижесі.
Төртіншіден, ойға оралған идеяны бірден бағалауға тырыспаңыз. Әуелі
асықпай ойланыңыз, содан кейін бағалаңыз, өйтпейінше тамаша идеяны сіз
бүдціріп алуыңыз мүмкін.
4. Стратегия әсерлігі фирмаға тамаша жұмыс қабілетін сақтауға
мүмкіңцік береді (былайша айтқанда жақсы спортгық нышанда болу, әрі көңіл
күйдің көтеріңкілігі). Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару
шешімдерін қабылдай білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда
жапондықтар ең тиімді шешім қабьщцайтындарға жатады. Американдық немесе
еуропалык шешім қабылдаудан жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі —
мұңда шешім қабылдау дегеніміз, қойылған сүраққа жауап беру.
Жапондық жұмыскерлер бүкіл ұйымға қатысты шешімді толықкелісім
болғанда ғана қабылдайды.
Казіргі кезде таңдаулы американдық және еуропалық компаш-іялар
жапондық шешім кабыддау әдісін өз пракгикаларыңда колданып жұр. Мүндайда
әрбір жұмыскерлердің ішкі мүмкіндігі толық айқындалатынына олардың көздері
жеткен. .
5. Машықтанған мамандарды тандау стратегиясы — қарапайым адамдарра
әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету.
Менеджмент тиімділігінін және машықтанған мамандар стратегиясы
тиімдідігінің басты мақсаты — мақсат айқындалғаннан оның өлшем әДісі мен
ақы төлеу әдісі белгіленгеннен кейін фирмаиын әрбір қызметшісінщ дербес
әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған
қызметшілр кұрамыныц болуын қамтамасыз ету.
Осы ресурстардын ішкі резерві — әрбір өндіруші фирманың алтын коры.
Менеджер мынадай сұрақтарға жауап бере отырып өз жұмыскерлерінің кайсысы
тиімді жұмыс істейтшдігін анықтай алады. Кейде жүмыста болмайтын кімдер?,
Басшының ешқандай кысымыисыз-ақ, жақсы жүмыс істейтіндер кімдер?,
Біреулер болмай калған жағдайда жұмыс тоқтап қалмас ұшін істі кімге
тапсыруға болады?, Кімдер басшының көзіне тұсуге тырысады?, Бастык,
болмаған кезде де жақсы жұмыс істейтіндер кімдер?, Өз жумысын үнемі
жетілдіріп отырғандар кімдер?, Фирма ішінде ынтымақтасуға ыкпал ететіндер
кімдер?.
6. Женілдету стратегиясы — барлык жағдайды мүмкіндігінше карапайым
қалпында сақтау, төрешілдікке (бюрократизмге) жол бермеу. Басқару қүрылымын
оңайлату.
Католикалық шіркеу дүние жүзіндегі ең ірі ұйымның бірі — оның 5
дәрежелі баскару жүйесі бар: приходтық дін қызметшісінен бастап Рим
папасынадейін. Бізде ауыл шаруашылығы министрінен бастап орындаушыға дейін
7-8 буын бар. Әрине, мұндай кеп сатылы кұрылымда кәсіпорын өзінің іскерлік
әрекетін ез мәнінде толық орындай алатындығы айқын.
Жеңілдету стратегиясы жоғарғы басшылар тарапынан басқару мәдениетінің
жоғары деңгейін талап етеді, тек сонда ғана олар озінің қарауындағылармен
тиімді қарым-қатынас орната алады.
7. Сапа стратегиясы. 50-ші жылдары профессор Деминг американдык бақылау
саласындағы мамандықтарды американдық баскару амалдарына үйретті. Осы
жылдары жапондық менеджерлер, ез кезегінде, басқару амалдарын орташа және
теменгі деңгейдегі мамаңдарға ұйретпестен бұрын, әуелі фирмадағы барлық
дейгейдегі қызметшілерге үйретті.
Фирмадағы жұмыскерлер өз бетінше шағын топ кұрып, онда сапаны бақылау
мәселесін талқылайды, ал жоғарғы басшылар стратегиялық сапаны дамыту
мақсатывда қызметкерлері ұсынған идеяны пайдаланады. Еңбек өнімділігін
ұдайы арттыруды қамтамасыз ететін сапа үйірмесі осьшайша пайда болады.
Американдық профессор Беф сапаны жақсартудың 4 түйінді нәтижесі
болатындығын айқындайды.
Біріншіден, шығарылатын өнімдер бағасының едәуір төмен болуы. Жоғары
сапалы өнімдер шығаратын фирмалар шикізат, жөндеу, қосымша сынау құндарын
кемітеді (Мысалы, ИВМ компаниясы ай сайын 5-тен 10 млн. долларға дейін
үнемдейді).
Екіншіден, жоғары сапалы өнімдер шығаратын фирмалар ездерінің
материаддық адам ресурстарын тиімді пайдаланады, мұның өзі қосымша өнім
өндіруге мүмкіндік береді.
Үшіншіден, жұмысшы абыройы. Қазіргі кезде менеджерлер мен жұмыскерлер
фирма қандай рейтинг алатынына бей-жай карай алмайды. Фирма мәртебесі ең
маңыздысы.
Төртіншіден, сатып алушылардың талғампаздығы. Бизнестін ең бағалы
ережесінің бірі мынадай: Жаңадан сатып алушыларды тарта білу ұшін, әдетте,
бизнес шығынды 6 есе көп жасайды тек сонда ғана ол байланысын сақтай
алады. Сондықтан да өсіп-өркендейтін фирмалар өз сатып алушылармен
әріптестері ретінде колайлы қарым-қатынас орнатады.
8. Адалдық және берілгендік стратегиясы — жекелеген қызметкерлердің
қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркімен жүзеге асыруына жәрдемдесу әрі
қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап етуі. Мұның өзі
жоғары сапалы менеджменттің ең күрделі жағдайы больш саналады. Американдық
Дельта авиакомпаниясының шын кожайынының пікірінше, қызметкерлерді
ададцык пен берілгендік рухында баули білсең, олардан да дәл сондай жауап
аласың. Компания менеджерлері уақытының 25 пайызы әр түрлі кездесулерге,
брифингтерге, ашык есік саясатына, қызметкерлер проблемасын тывдауға
жүмсайды. Мұндай қасиеттің жапондық менеджменттерге де тән екендігіне
жоғарыда толық тоқталып өтгік.
АКШ менеджерлері жыл сайын мамандарды ендірістен қол үзіп кәне кол
үзбей окытуға 30 млн. доллардан астам қаржы жұмсайды.
9. Ынтымактасу стратегиясы — барлык кызметшілердің шешім кабылдаута
катысуы.
Жагюнияда еңбек онімділігін арттыру үшін бірлесіп әрекет ету мен
бәсекелестікті тиімді пайдаланады. Компаниялардың өзара бәеекелесін,
әле.мдік рынокка шығуын көтермелеп отырады, ал компаппя ішіндегі
бәсекелестікке жол бермейді.
Жапон менеджерлері ынтымақтасу стратегиясын өте тиімді паіідалана отырып,
топтардын өзін өзі басқаруына мүмкіндік жасайды. Мұпдайда әрбір топқа
жүмыстың маңызды бөлігі тапсырылады. Топтағы кызметкрлердің өзара карым-
катынасы мен іс кимыльгна колайльг жағдай туғызады. Қызметкерлерге мұндай
жаглай жасаудын өзі олардың жүмыстын қалай орындалып жаткандыкын және до
топ жүмысы қалай бағаланатындығын біліп огыруына мүмкіндік береді.
Ынтымақтасу стратегиясын көбірек жактайтын американдық менеджерлер
колайсыз бәскелесуді дер кезінде жойып отырады. Ол ұшін қызметкерлерге
бірлесіп жұмыс ісгеуі нәтпжесінде жеткен жетістіктері үшін көтерме сыйлық
осрілетіндігі ескеріледі, сондай-ақ олардың арасындағы кикілжіңге, дау-
дамайға дер кезінде тоскауыл койылады.

1.1 Нарықтық қатынастар аясының кеңеюі жағдайындағы стратегиялық
жоспарлаудың мәні мен рөлі

Әлемдік тәжірибенің көрсетуінше, қазіргі кезде жалпымемлекеттік
макроэкономикалық жоспарлаудың бюджеттік, стратегиялық, индикативті,
директивті формалары бар. Солардың ішінде Қазақстан үшін стратегиялық және
индикативті жоспарлардың маңызы зор болып отыр.
Әлеуметтік-экономикалық мақсаттарды шешу мерзімінің ұзақтығына
байланысты индикативтік жоспарлар жүйесі стратегиялық, орта мерзімдік, және
жылдық жоспарлардан тұрады, олар макро-, аумақтық,салалық деңгейді
қамтиды.1
Республика Президенті Н.Назарбаевтің 1997 жылғы Қазақстан халқына
жолдауында жарияланған “Қазақстан –2030” - жоспары стратегиялық жоспарға
жатады. Стратегиялық жоспарлар ұзақ мерзімге жасалады және ұлтық экономика
дамуының ұзақ-мерзімдік мақсаттарын, мәселелерін, басыңқыларын анықтайды
және оларды жүзеге асыру кезеңдері мен мемлекеттік әлеуметтік-экономикалық
саясаттың жалпы бағыттарын белгілейді.
Стратегиялық жоспарлау – көптеген мемлекеттер, ірі және орта
компаниялар соңғы кездері кеңінен қолданып жүрген арнаулы білім (қызмет)
саласы. Ол басқаруда ертеден қолданылып келеді, бірақ жиі және кең көлемде
қолданылуы екінші дүниежүзілік соғыс кезінен басталды және тек әскери ғана
емес, сонымен қатар азаматтық қызмет пен бизнес сферасында да кеңінен
қолданылғандықтан қазіргі кезде жеке ғылым саласы ретінде қалыптасты.
Стратегиялық жоспарлаудың мәні айқындалған, шекті қор көлемі бойынша
дамудың магистральді бағытын, қазіргі экономиканың қолайлы тұстарын дұрыс
пайдалану және жағымсыз жақтарының әсерін бейтараптандыру арқылы болашаққа
нақты қойылған мақсатқа қол жеткізетін іс-әрекеттерді анықтауда.
Қазақстан Республикасының Стратегиялық жоспарлау және реформалау
жөніндегі Агенттігі әзірлеген “Министрліктер мен ведомстволарға арналған
жылдық стратегиялық жоспарларды дайындау жөнінде әдістемелік ұсыныстарына
(1997 жылдың мамыр айы) сәйкес стратегиялық жоспарлар төмендегі бөлімдерден
тұрады:
1) Саланың ағымдағы қал-күйіне баға беру;
2) Жоспарлы кезеңдегі министрлік жұмысының мақсатын анықтау;
3) Басыңқылар;
4) SWOT- мақсаттарға қол жеткізу мүмкіндіктерін талдау;
5) Мақсаттарға қол жеткізу стратегиясы;
6) Стратегияларды жүзеге асыру кезеңдері, немесе аралық мақсаттар.2
Жоспардың бірінші бөлімінде бастама (старттық) кезеңге және саланың
реформалануына баға беріледі. Бастапқы жәй-күйді әлемдік стандарттармен,
ТМД-елдерінің, дамыған және дамушы елдердің көрсеткіштерімен салыстыру
қажет. Сонымен қатар, ағымдағы жәй-күйді бағалау саланың (министрліктің)
алдында тұрған бірінші кезектегі мәселелерді де қамтуы шарт.
Министрліктердің алға қойған мақсаты барынша аз болуы тиіс және де
үштен аспағаны жөн. Мақсаттардың сандық өлшемде болғаны дұрыс. Сандық
индикаторларды қалыптастыру мүмкін болмаған жағдайда олар сапалық болуы
тиіс. Бұндай жағдайда мақсат нақты, айқын бақылауға, тексеруге мүмкіндік
беретіндей болуы шарт. Мақсаттар жалпымемлекеттік стратегиялық жоспарға,
оның басыңқылары мен қорларына, Үкіметтің реформа жөніндегі бағдарламасы
мен индикативті жоспарына сәйкес белгіленеді.
Жоспардың үшінші бөлімінде министрліктің іс-әрекеттерінің басыңқы
бағыттары анықталынады. Басыңқылардың саны үш-бес, жекелеген ведомстволар
үшін жеті болуы керек. Басыңқылар неғұрлым аз болса, стратегиялық жоспарды
орындауда қолда бар қорлар мен мүмкіндіктер соғұрлым “шашылмайды”.
SWOT- талдау - жоспардың төртінші бөлімін құрайды.
SWOT- ағылшын әріптерінің аббревиатурасы. Қазақ тілінде күшті (ұтымды)
және әлсіз жақтар, мүмкіндіктер мен қатерлер мағынасын береді. Ол сыртқы
және ішкі жағдайларды жүйелеу негізінде алға қойған мақсаттарға жету
стратегиясын жасау үшін қолданылады.
Күшті (ұтымды) жақтарға төмендегілер жатқызылуы мүмкін:
1) салада реформалардың жеткілікті жүргізілуі және олардың
нәтижелілігі;
2) өзін-өзі қамтамасыз ету мүмкіндігі, сыртқы ортаға тәуелділігінің
төменділігі;
3) шығындар мен бағалардағы артықшылықтар (бұл мүмкіндіктерде де
аталуы мүмкін);
4) сәйкес (барабар)құқықтық және нормативтік қамтамасыз етілгендігі;
5) барабар информациялық қамтамасыз етілгендігі;
6) прогрессивтік (перспективалық) технологиялар;
7) күшті (ұтымды) менеджмент;
8) жоғары профессионалды министрлік аппараты және оның жақсы
ұйымдастырылуы;
9) ғылыми қамтамасыз етілуі және жақсы интеллектуалдық қорлар;
10) жеткілікті қорлар (жер, су,қаржылық т.б.);
11) жақсы әлеуметтік қызметтер (салалық, ведомстволық т.б.).
Бастапқы кезеңнің әлсіз жақтары төмендегілерді қамтиды:
1) нақты стратегиялар мен жоспарлардың болмауы;
2) іс-әрекеттердің бірімен-бірі байланыссыз жан-жаққа бағытталуы;
3) нашар реформалануы немесе реформалардың дұрыс нәтиже бермеуі;
4) Министрлік апаратының нашар ұйымдарстырылуы;
5) нашар құқықтық кеңестік;
6) ақпаратпен нашар қамтамасыз етілуі;
7) нашар технологиялар;
8) экологиялық мәселелердің болуы;
9) іс-әрекеттердің өз-ара байланысының нашарлығы;
10) көлік жолдары мен коммуникациялардың болмауы,т.б.
Егер кұшті (ұтымды) және әлсіз жақтарды талдауда саланың ішкі
факторлары қаралатын болса, онда мүмкіндіктер мен қатерлерді бағалауда
сыртқы факторлар зерттеледі. Мүмкіндіктер сыртқы нарықтарда кездеспейтін,
кездессе де айқын көрінбейтін белгілі-бір факторлар түрінде болса, онда
қауіп-қатерлер сыртқы нарықтың қатерлі бәсекелестік (осы сала үшін қауіпті
басқа да жағдайлар)түрінде сипатталуы мүмкін. Мысал ретінде мүмкіндіктер
мен қауіп-қатерлердің қатарына төмендегілерді жатқызуға болады (бұл тізім
түгел әрі міндетті бола алмайды).
Мүмкіндіктер:
1) табиғи байлықтардың болуы (жер,су, пайдалы қазбалар және т.б.);
2) жаңа сыртқы нарықтарды жаулап алуға жағдай жасайтын өндірістерді
ұйымдастыру мүмкіншілігінің болуы;
3) жаңа технологияларды игеру;
4) халықаралық көлік байланыстары мен коммуникациялардың болуы;
5) басқа ұйымдармен, компаниялармен көлбеу интеграция жүргізу;
6) бәсекелестердің сыртқы нарықтардағы әлсіздігі;
7) баға мен шығындарды төмендетудегі ірі мүмкіндіктер;
8) мемлекет тарапынан қолдау және т.б.
Қауіп-қатерлер:
9) күшті бәсекелестер тарапынан қысымның болуы;
10) қорлардың жеткіліксіздігі (мүлдем болмауы);
11) сыртқы нарықтарға шығуға мүмкіндіктердің болмауы;
12) ішкі нарықты жоғалтып алу қаупі, т.б.
Барлық мүмкін жұп комбинациялар талданады, олардың ішінен тек
стратегияны әзірлеуге ескерілетіндері зерттеледі. Мүмкіндіктер мен қауіп-
қатерлердің диалектикасын естен шығармау керек. Өйткені, пайдаланылмаған
мүмкіндік, оны бәсекелестер дұрыс пайдаланған жағдайда, керісінше, қауіп-
қатер болып шығуы мүмкін.
Жоспардың келесі бөлімінде алға қойған мақсаттарға жету стратегиясы
анықталынады. Әлемдік тәжірибе сәтті де, сәтсіз де стратегияларға бай.
Кейде, бір қарағанда орындалуы мүмкін емес тәрізді стратегиялардың нәтижелі
жүзеге асқандары бар, керісінше, керемет стратегиялар ұйымдаспағандықтан,
іс-әрекеттердің байланыссыз жүргізілгендігінен, басшылардың жігерсіздігінен
іске аспай қалғандығын айтуға болады. Дегенмен, ғылыми және практикалық
тәжірибелерді зерттеп тұжырымдау бірнеше эталондық стратегияны бөліп
шығаруға мүмкіндік береді:
a) құнарлы өсу стратегиясы - өндірілетін өнім түрлерін, салалық
ерекшеліктерді өзгеріссіз қалдыра отырып, жалпы қөрсеткіштердің
өсуіне қол жеткізу;
б) диверсификациялық өсу стратегиясы - қызмет жүргізу шеңберін
өзгерту, өндірісті жаңа өнім түрлерін шығаруға бағдарлау;
в) интеграциялық өсу стратегиясы – жаңа құылымдарды қосу және осы
қызмет шеңберіндегі күшті үйымдармен интеграция жүргізу арқылы өсу;
г) шығындарды қысқарту стратегиясы.
Жоспарланған стратегия аралас болуы да мүмкін, яғни нақты жағдайға
байланысты жоғарыда аталған стратегиялардың элементтерінен құрылуы мүмкін.

Жоспардың соңғы бөлімінде көзделген мақсаттарды жүзеге асыру кезеңдері
мен аралық мақсаттар көрсетіледі. Аралық мақсаттар қысқа мерзімдік
стратегияларға тән болғандықтан, ақырғы мақсаттармен бірдей бола бермейді.
Стратегиялардың орындалуын кезеңдерге бөлу ішкі және сыртқы бақылау үшін
қажет. Стратегияны жүзеге асыру кезінде оқтын-оқтын оның орындалуын
бақылап, бағалап отыру керек.

Егер де стратегиялық жоспарлау басқару механизмінің негізгі буыны
ретіндегі объективті қажеттілікті анықтаса, әлеуметтік-шаруашылық
процестерден туындайтын оның ғылыми-методологиялық және ұйымдық
проблемаларын қарастыру қажет. Осыған орай жоспарлаудың ғылыми-
методологиялық негіздері жұмыстың келесі бөлімінде қарастырылады.
Макроэкономикалық тұрғыдан, ұдайы өндіріс процесі – сыртқы
экономикалық байланыстардың нәтижелерін ескеретіндігі, өндіріс, бөлу,
айырбас пен тұтынуды сипаттайтын көрсеткіштердің өзара байланысы ретінде
қарастырылады. Осындай көрсеткіштердің өзара байланысын қамтамасыз ету
қызметін атқаратындығы - стратегиялық жоспарлаудың ғылыми негізі болып
табылады.
Сонымен, стратегиялық жоспарлаудың объектілері жалпы экономикалық,
аймақтық және салалық әлеуметтік шаруашылық процестері болып табылады.
Осыдан келіп стратегиялық жоспарлаудың негізгі қағидаттары қалыптасады:
1) Республика халық шаруашылығы мен оның аумақтық-шаруашылық жүйелерінің
макроэкономикалық тұрақтылығы мен тиімді теңгермешілігін қамтамасыз ету.
2) Аймақтық, салалық және жалпы эккономикалық басымдылықтарды ғылыми
негіздеу.
3) Ағымдағы, орта, және ұзақ мерзімді жоспарлаудың үдіксіздігі мен
логикалық байланысын қамтамасыз ету.
4) Алдағы мерзімге жоспарды жасағанда (өңдегенде, әзірлегенде) алдыңғы
мерзімдегі жоспарлардың нәтижелері ескерілуі тиіс.
Қоғамда болып жатқан экономикалық және әлеуметтік процестердің
динамикалық өсуіне, ішкі және сыртқы нарықтар конъюнктурасының шапшаң
өзгеруіне және де ұзақ мерзімді болашақ мақсаттардағы қоғамның қалыпты
дамуын қамтамасыз ету қажеттілігіне байланысты әлеуметтік-экономикалық
жүйені макро-микро деңгейде стратегиялық жоспарлаудың рөлі артып келеді.
Сонымен стратегиялық жоспарлау – бұл елдегі маңызды әлеуметтік
мақсаттарға жетудегі және мемлекеттің экономикалық саясатын жүзеге асырудың
әдістерін анықтаудағы үкіметтің макродеңгейдегі қызметін ұйымдастыру
процесі. Ал “стратегия” терминіне тоқталып өтер болсақ, ол грек тілінен
аударғанда “генерал өнері” немесе “адамдарды басқару өнері” деген
мағыныны білдіреді.3 Сонда бұл термин болашақта шешілетін мақсатты
бағытталған әрекеттер жиынтығын көрсетеді. Бірақ осы орайдағы басты
мәселе, бұл жиынтық нақты жағдайды ескере отырып,сандық көрсеткіштермен
сипатталуы шарт. Бұл мәселені шешу процесі осы стратегиялық жоспарлау
жөніндегі мемлекеттің қызметін көрсетеді. Сонымен “стратегия” – бұл
мақсаттарға жетуді қамтамасыз ететін жан-жақты және кешенді жоспар.
Әр түрлі шаруашылық жүйелерінің қалыптасуы мен дамуынң дүниежүзілік
тәжірибесі көрсеткендей,экономикалық артта қалуды жеңуде ең үлкен
жетістіктерге жеткен және техникалық-экономикалық жағынан ең дамыған
мемлекеттердің қатарына тез кірген елдер экономикалық прогресті жеделдету
құралы ретінде белсенді әрі мақсатты түрде жоспарлауды қолданған (олар
Жапония, Оңтүстік Корея,Тайвань, Гонконг, Малайзия және т.б.).4
Осы орайда республика Президентінің соңғы жылдары “бізге ұзақ мерзімге
елдің дамуының стратегиясын әзірлеу және дамудың 5 және 10 жылдық
жоспарларын дайындауды бастау керектігін ” баса атап көрсетуі бекер болмаса
керек.

2. Жоспарлаудың ғылыми-методологиялық негіздері.

Кез келген қоғам, мейлі ол қоғамдық дамудың қай жүйесінде болсын,
өзінің болашақтағы даму перспективасын анықтап, болжаусыз өмір сүре
алмайды. Экономикалық болжамдар негізінде қоғамның даму мақсатын, сол
мақсатқа жетуге қажетті экономикалық ресурстар көлемін, ұзақ-,орта-, қысқа
мерзімдік жоспардың тиімді варианттарын, үкіметтің экономикалық, техникалық
саясаттарының негізігі бағыттарын анықтау үшін қажет.
Өндірісті басқару тек қана тиімді шешімдерді таңдап, іске асыруы
керек, өйткені тиянақтаусыз, қате қабылданған шешімдердің залалы,
әсіресе қазіргі кезде, өте үлкен.
Сондықтан, қоғамның даму үрдістерін болжау деңгейі неғұрлым жоғары
болса экономиканы басқару ісі де соғұрлым тиімді болады.
Жоспар – алдыға белгілі бір мақсат қойып, соған жетудің нақты жолдарын
белгілеу.
Экономикалық және әлеуметтік дамудың барлық жақтары, жоспар мен
болжамның мақсаты мен талаптары, қоғамдық өндірістің салалары мен
құрылымдарының дамуындағы сандық және сапалық өзгерістер бірімен бірі тығыз
байланысқан көрсеткіштер арқылы беріледі. Көрсеткіштер жұйесі мынадай
талаптарға сай болуы керек:
1) Экономикалық және әлеуметтік даму процесінің заңдылықтары мен
мұқтаждығын ескеруі керек.
2) Болжам мен жоспардың мақсаты мен міндетін жеткілікті дәрежеде
көрсетуі шарт.
3) Адрестік негізде, яғни жоспарлардағы көрсеткішті орындаушыны анық,
нақты көрсетуі керек.
4) Кешенді негізде, яғни ұдайы өндіріс пен әлеуметтік дамудың барлық
жақтарын қамтуы шарт.
5) Аймақтар мен салалардың ерекшеліктерін ескеріп, көрсетуі керек.
6) Қоғамдық өндірістің жоғары тиімділігіне және істің сапасына қол
жеткізуді ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.