Жоба ұғымының анықтамасы
1.Жоба ұғымының анықтамасы.
Жоба - жасалуға, қайта құрылуға, қалпына келтірілуге, салынуға тиісті кәсіпорындар мен ғимараттардың, қондырғылар мен жабдықтардың, аппараттардың, т.б. макеттері, есептеулері және принципті дәлелдері көрсетілген техникалық құжаттар жиынтығы.
"Жоба" ауызша моделінің бірқатар анықтамалары бар, олардың әрқайсысы маманның нақты міндетіне байланысты өмір сүруге құқылы.
Фармацевтикалық өнеркәсіпті ұйымдастырушылық жобалау бойынша зерттеулер жүргізу үшін "жоба" анықтамасының ауызша моделін жүйелі көзқарас тұрғысынан қарастырған жөн деп санаймыз.
2. Жобаның өмірлік циклі.
Жобаның өмірлік циклі - бұл жобаның пайда болу сәті мен оны жою, аяқтау сәті арасындағы уақыт аралығы, кейде жобаның өмірлік циклі жобалық цикл деп аталады. Жобалық цикл жобаны жүзеге асырудың бүкіл процесін қамтиды. Жоба өтетін күйлер фазалар (кезеңдер, кезеңдер) деп аталады. Жобаның өмірлік циклі-бұл тиісті шешімдер мен міндеттерді, соның ішінде жоба бойынша қаржылық жұмыстарды қабылдауды зерттеудің бастапқы тұжырымдамасы.
Жобаның өмірлік циклі төрт кезеңге бөлінуі мүмкін:
жобаның мақсаттарын тұжырымдау мен жүзеге асырылуын негіздеуді (техникалық-экономикалық негіздеме) қамтитын тұжырымдамалық фаза;
жұмыс пен орындаушылардың құрылымын анықтауды, жұмыстың күнтізбелік кестесін, жобаның бюджетін, жобалау-сметалық құжаттаманы құруды, мердігерлермен, жеткізушілермен келісімшарттар жасасуды және басқаларды қамтитын жобаны жоспарлау және әзірлеу кезеңі.;
жобаны іске асыру бойынша жұмыстарды қамтитын жобаны орындау (жүзеге асыру) кезеңі (мысалы, жобаланған объектінің құрылысы);
жалпы жағдайда қабылдау сынақтарын, тәжірибелік пайдалануды және жобаны пайдалануға беруді қамтитын жобаны аяқтау кезеңі.
3. Техникалық-экономикалық негіздеме (ТЭН) әзірлеу
Техникалық-экономикалық негіздеме - бұл жобаның барлық факторларын, соның ішінде экономикалық, техникалық, заңдық және жоспарлау мәселелерін ескере отырып, жобаны сәтті аяқтау ықтималдығын анықтау. Жоба менеджерлері оған көп уақыт пен ақша жұмсамас бұрын, жобаның оң және теріс жақтарын анықтау үшін техникалық-экономикалық негіздемелерді қолданады.
ТЭН мақсаты:
- Жобаның, тұжырымдаманың немесе жоспардың барлық қырларын мұқият түсіну
- Жобаны іске асыру кезінде туындауы мүмкін кез келген ықтимал проблемалар туралы хабардар болу
- Жобаның барлық маңызды факторларды қарастырғаннан кейін өміршеңдігін анықтау керек, яғни бұл қажет
- ТЭН әзірлеу мақсаты оңтайлы жобалық шешімдерді оның ішінде құрылымы мен ауқымы біршама оңтайлы инвестициялық жобаны біршама мақсатқа сай маркетингтік, техникалық-экономикалық, қаржылық, институционалдық, экологиялық, әлеуметтік және жобаны іске асыру шеңберінде болжанып отырған басқа шешімдер бойынша дайындау болып табылады.
4. Өндірістік жүйелерді жобалаудың негізгі әдістерін жіктеу.
Өндірістік жүйені жобалау тауарлар нарығының өндірілетін тауарлардың немесе қызметтердің түріне немесе сапасына, санына қойылатын жаңа талаптарын ескере отырып, қолданыстағы өндірістік құрылымды құру немесе модернизациялау бойынша бірқатар шаралардан тұрады.
Жобалау әдістері:
- макеттік-модельдік (көлемді);
- темплейт (жазық);
- автономды-модульдік;
- автоматтандырылған (көлемді немесе жазықтық).
Көлемді өнеркәсіптік жобалау жұмыстарының нәтижесі бірыңғай элементтерден жасалған болашақ кәсіпорынның орналасуы болып табылады.
Жазықтық әдісі аппликациялар (темплеттер) және құрғақ аударылған суреттер (супиздер) көмегімен схемалық кескіндер жасауға мүмкіндік береді. Бұл уақыт пен еңбекті үнемдейді, өйткені ол жоспарға әдеттегі және қайталанатын элементтерді тез қолдануға көмектеседі.
Өнеркәсіптік жобалаудың автономды - модульдік әдісі-бұл болашақ орналасудың жеке блоктық бөлімдерін қайта құру, содан кейін тұтас суретті алу үшін бір-бірімен байланыстыру.
Автоматтандырылған жобалау (АП) - жоғары сапалы нәтижеге және мамандардың жоғары еңбек өнімділігіне кепілдік беретін арнайы бағдарламалық қамтамасыз ету негізінде құжаттама әзірлеу.
5. Фармацевтикалық өндірісті жобалау кезеңдері.
Фармацевтикалық өндірісті жобалау ең алдымен сараптамалық бағалаудан (жобаның біліктілігі) өтуі тиіс тұжырымдамалық жобаны әзірлеуді білдіреді. Фармацевтикалық өндірістің тұжырымдамалық жобасы-бұл жобалаудың бірінші кезеңі, кез-келген жобаны құрудың негізгі . Жобаның біліктілігі-бұл Фармацевтикалық өндіріс жобасының жобалау тапсырмасына (User Requirements Specification, URS) және GMP талаптарына сәйкес келетіндігін құжаттық растау процесі.
өндірісті ұйымдастыруды жобалау келесі кезеңдерден тұрады:
жобалау алдындағы дайындық-өндірісті ұйымдастыру тұжырымдамаларын әзірлеу, жобалау объектісін кешенді зерттеу жүзеге асырылады жұмыс жобасы-жұмыс құжаттамасының кешені әзірленеді: схемалар, стандарттар, нұсқаулықтар
персоналды енгізу-оқыту және психологиялық даярлау, еңбекақы төлеудің және қызметкерлерді ынталандырудың жаңа жүйелерін енгізу
6. Қазақстан Республикасында фармацевтикалық өнеркәсіпті жобалау принциптері.
Жобаны әзірлеу кезінде олар бірнеше негізгі принциптерге сүйенеді, оларды пайдалану жақын және ұзақ мерзімді перспективада саланың даму тенденцияларын ескере отырып, барған сайын жетілдірілген кәсіпорындарды құруға мүмкіндік береді
Стандарттау принципі (GMP енгізу, ISO нұсқаулықтары). Бұл өндіріс процесінің жақсы жүруін және сапалы өнім шығаруды қамтамасыз ететін міндетті жағдайларды, бақылау нүктелерін қолдануды қамтиды.
Дәрілік заттардың сапасы принципі. GMP-дің басты қағидаты-дәрілік заттардың сапасы талаптарға сәйкес келмейтін өнім пайда болмайтындай етіп технологиямен және өндірісті ұйымдастырумен қамтамасыз етілуі керек.
Айырмашылық принципі. Фармацевтикалық өнеркәсіпті құру жобасының түбегейлі негізделген нұсқаларын міндетті сараптау.
Кешенді жобалау принципі. Фармацевтикалық зауыттарды жобалауға пәнаралық тәсілдің қажеттілігі.
Кросс-ластану принципі. Айқаспалы ластану қаупін болдырмау үшін сақталуы қажет процесс кезінде техникалық шараларды, рәсімдерді және сақтық шараларын көздейтін нормативтік және техникалық құжаттарды сақтау.
Дайындалған қызметкерлер принципі. Дәрі-дәрмек өндірісі тиісті дағдылары мен тәжірибесі бар мамандардың қажетті санымен жинақталуы тиіс.
Аймақтық фармацевтикалық өнеркәсіпті құру арқылы елдің денсаулығын жақсарту принципі.
Қазақстан Республикасы экономикасының ЕО, ТМД, ШЫҰ әлемдік нарығына ықпалдасу қағидаты. ЕО, ТМД, ШЫҰ-мен тығыз ынтымақтастық және инвестициялық ынтымақтастық орнату.
7. Өндірістік жүйелерді жобалаудың жалпы принциптері.
Өндіріс жүйесін жобалау принциптері
:: Элементтердің үйлесімділігі. Жүйені құрайтын элементтер үйлесімді, бір-біріне сәйкес болуы керек, бұл олардың өзара әрекеттесу мүмкіндігін қамтамасыз етеді;
:: Функциялардың өзектілігі және оларды жүйеде ұйымдастырудың мәні. Жүйеде жүзеге асырылатын барлық функциялар бір-бірін толықтырады және тұтастай алғанда жүйенің тұрақты жұмыс істеуін және дамуын қамтамасыз етуі керек;
:: Функционалдық реттеу. Жүйені сақтау және дамыту үшін барлық функциялар кеңістікте де, уақытта да сәйкес және өзара байланысты болуы керек.
:: Жүйені жетілдіру. Құрылымның тұрақтылығы және оның элементтерінің лабильділігі.
8. Белгісіздік жағдайында фармацевтикалық өндірісті ұйымдастырушылық жобалау.
Ұйымдастырушылық жобалау - бұл белгілі бір жүйенің ұйымдық және құрылымдық параметрлерін оңтайландыру процесі, оның тиімділігіне жету немесе жақсарту, бейімделу, тиімділік - басқарушылық шешімдер қабылдаудың мақсатты реттілігі. проект схема негізінде жүзеге асады. жобалаудың негізгі процедураларының реттілігін көрсететін.
Белгісіздік - нақты әлемнің ажырамас бөлігі болып табылады. Өндірісті жоспарлау кезінде олар үнемі қоршаған әлемнің белгісіздігімен, күрделілігімен және алуан түрлілігімен бетпе-бет келеді, бұл оларды белгісіздікке бейімделуге, толық емес ақпарат жағдайында шешім қабылдаудың жаңа әдістерін жасауға мәжбүр етеді. Болашақ оқиғаларды анықтау және бағалау қабілеті тез өзгеретін ортадан алуан түрлі және әрқашан толық емес дәл ақпаратты зерттеуді қамтиды.
Фармацевтикалық өндірісті жобалау кезінде белгісіздіктердің бірнеше түрлері қарастырылады, олар стратегиялық міндеттерді қабылдаумен байланысты.
Кәсіпкерлік қызметтің табысының кілті - бұл ұйымның белгілі бір уақыттағы жұмысын реттейтін саяси, экономикалық, әлеуметтік, мәдени және басқа факторлардың әсерін ескере отырып, оның оңтайлы шешімдерін жоспарлау және таңдау.
Кез келген оқиға белгілі бір дәрежеде белгісіздікке ие, демек, қалауына қарамастан, кәсіпорын осы экономикаға және осы қызмет түріне тән тәуекелдердің әсерін сезінуі керек. Экономикалық дамудың қазіргі тенденциялары әр түрлі белгісіздік түрлерінің пайда болуын анықтайды. Оқиғалардың пайда болуы тұрғысынан белгісіздіктің үш негізгі түрі бар:
oo толық белгісіздік;
oo ішінара белгісіздік;
oo толық сенімділік.
Толық белгісіздік оқиғаның 0 -ге жақын болуын болжау мүмкіндігімен сипатталады.
Толық сенімділік 1 -ге жақын оқиғалардың пайда болуының болжамдылығымен сипатталады және оқиғалардың пайда болу ықтималдығын 100% дерлік болжауға мүмкіндік береді. Ішінара белгісіздік жағдайында оқиғалардың пайда болуы 0 -ден 1 -ге дейін өзгереді, яғни тәуекелдердің белгілі бір түрлері белгілі бір дәрежеде көрінетін болады.
Тәуекел - кез келген өндірістік немесе қаржылық қызметтің нәтижесінде нарық субъектісінің табыстың бір бөлігін жоғалтуымен байланысты кәсіпорын үшін болжанбайтын және жағымсыз салдарлар тәуекелі.
Қазіргі нарықтың өзіндік ерекшеліктері субъектілерді тәуекелді уақытында басқару үшін ақпаратты үнемі іздеуге және жинауға қатысуға мәжбүр етеді. Белгілі бір дәрежеде тәуекел оқиғасының басталуын болжауға және оны төмендету бойынша шаралар қабылдауға мүмкіндік беретін шаралар бар. Тәуекелдердің жіктелуі - жалпы, салааралық, кәсіпорынішілік - компанияны басқарудың тиімділігін арттыруға, дағдарыстық жағдайлардың салдарын төмендетуге және олардың пайда болу дәрежесін төмендетуге мүмкіндік береді.
Фармацевтикалық өндірісті жобалау кезінде белгісіздік ақпараттың толық еместігі мен нақтылығы ретінде түсініледі, ал толық еместік сипаттамалардың шын мәнін толық анықтауға мүмкіндік беретін ақпарат көлемін білдіреді. Белгісіздік ақпараттың жоқтығын білдірмейді, бірақ оның нақты формасын көрсетеді, ол сипаттамалардың белгілі бір сандық мәнін көрсетеді. Шешім қабылдау әрқашан толық емес ақпарат жағдайында жүзеге асады. Өнімді тұтынушылардың, жеткізушілердің, серіктестердің, бәсекелестердің мінез -құлқының болашақтағы жалпы жағдайдың жағдайына, жұмыс күшіне сұранысына, ғылыми -техникалық даму жетістіктеріне, пайдалы қазбалар қорына байланысты белгісіздіктер стратегиялық таңдау мәселесін айтарлықтай күрделендіреді
Белгісіздік жағдайында шешім қабылдау үшін математикалық есептеулерге негізделген ықтималдық әдістер қабылданады. Белгісіздік жағдайында басқарушылық стратегиялық шешімдер қабылдау мүмкін емес сияқты. Бұл жағдайда фармацевтикалық өндірісті жобалау процесін әдістемелік тұрғыдан сауатты басқару компаниялар үшін өмірлік маңызы бар болады.
9. Фармацевтикалық өндірісті ұйымдастырушылық жобалаудың мақсаты.
Фармацевтикалық өнеркәсіптің құрамына тиісті өндірістік ерекшелігі және түпкілікті өнімдердің мақсаты бар кәсіпорындар мен ұйымдар кіреді.Қазақстан Республикасында фармацевтика өнеркәсібін құру өңірлік деңгейдегі мегажоба болып табылатындықтан және нақты фармацевтикалық өндірістерді жобалау, оларға қол жеткізудің баламалы нұсқаларын бағалау және таңдау кезектілігін айқындау үшін оны ауқымды жобалау алдында алғаш рет құрылатындықтан, біз ұйымдастырушылық жобалау жүргізуді ұсынамыз.
Фармацевтикалық өндірісті ұйымдастырушылық жобалаудың мақсаты-икемділік пен бейімділік қасиеттері бар және одан әрі ауқымды жобалауға қатысты қабылданған шешімдердің дұрыстығын эксперименттік тексеру үшін өндірістік жүйелерді жобалау заңдары мен қағидаттарына бағынатын фармацевтикалық өндірісті құрудың балама жобасын жүзеге асыру.Фармацевтикалық өндірісті жобалау алдын ала ТЭН кезеңінде жобаның өмірлік циклінің инвестиция алдындағы жұмыстары сатыларында жүргізіледі. Жобалау нәтижесі жоба (Project) болып табылады.
Ұйымдастырушылық жобалаудың басты мақсаты-белгілі бір кәсіпорынды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық моделін құру. Ұйым жаңа ұйымдық нысандарды дамыту немесе қолданыстағы нысандарды жақсарту үшін мекемені басқару объектісі ретінде. Ұйымдастырушылық жобалау ұйымдастырушылық талдаудың нормативтері мен салдары жүйесі негізінде жүзеге асырылады.
Фармацевтикалық ұйымдарды ұйымдастырушылық жобалаудың құрамдас элементтері:
− фармацевтикалық ұйымның құрылымын жобалау;
− мекеменің мамандануына, оның көлеміне, материалдық-техникалық базасына сәйкес жекелеген операцияларды және барлық қызметті орындауға қатысты қызметкерлердің күш-жігерін ұтымды бөлу жүйесін жобалау мен кооперациялауды қоса алғанда, өндірістік және басқа да процестерді жобалау;
− басқару процестерін жобалау;
− басқару жүйелерін кешенді жобалау.
10. Жобалауды жүргізуді жоспарлау. Жобаны орындау. Жобаны бағалау.
Жоба жоспары - жобаны басқарудың барлық функцияларын жоспарлау нәтижелерін қамтитын және жобаны орындау мен бақылау үшін негіз болып табылатын бірыңғай, дәйекті және келісілген құжат. Нақты жұмыс кестесін әзірлеу ресурстарды әзірлеу мен пайдалануды жоспарлауға, жобаның ұйымдық құрылымын және процестерді басқарудың академиялық ережелерін құруға негізделген. Біз бұл әдісті таңдадық. Жобаны басқару технологиясын пайдалану кезінде жұмыс көлемін, ресурстарды, уақытты, сапа мен тәуекелді теңестіру кезінде нақты мақсаттар анықталады және оларға қол жеткізіледі. Жобаны басқарудың табыстылығының негізгі факторы - нақты алдын ала белгіленген жоспардың болуы, тәуекелдерді және одан ауытқуларды азайту, өзгерістерді тиімді басқару.
Жобаны орындау дегеніміз - жеңді түріп, жоба жоспарында не жазғаныңызды орындау. Қарапайым тілмен айтқанда, сіз жобаны аяқтау үшін жоспарланған стратегияны ұстанып жатырсыз.
Жобаны бағалау - бұл тапсырманы уақытында, тиімді және бюджет шегінде орындау мүмкіндігін анықтау тәсілі. Бағалау жобаның нақты жағдайын түсінуге мүмкіндік береді.
Бұл артта қалғандарды жазалауға арналмаған, әйтпесе қатысушылар нәтижелерді безендіреді немесе ыңғайсыз деректерді жасырады және бағалау біржақты және пайдасыз болады. Бағалау сенімді және өзекті болған жағдайда ғана шешім қабылдау үшін нақты деректерді алуға болады. Бағалау процесінде біржақтылыққа жол бермеу үшін көшбасшыға жобаның орындалу барысында жоба тобының мүшелеріне алаңдаушылық пен болжамдарды айтуға мүмкіндік беру маңызды. Мысалы, кейбір компаниялар қоғамдық орындарда орнатылған анонимді жәшіктерді пайдаланады, осылайша кез келген топ мүшесі сол жерде қағазға жазылған күмән мен қорқынышты қоя алады. Белгілі бір уақыт аралығында жоба менеджері пошта жәшігін тексереді және қандай да бір себептермен бағыныштылар жеке сөйлеспейтін мәселе туралы біледі.
Жобаны бағалауды жоба идеясын бағалау және жобаны бағалау деп бөлуге болады.
11. Жобаны енгізу туралы шешім қабылдау.
Жобаны енгізу туралы шешім қабылдау. Зерттеу нәтижелеріне сәйкес нақты жобаға қатысты шешім қабылдау мүмкіндігі келесілердің бірі болуы керек:
-Жобасын енгізу. Жобаның нәтижелері кәсіпорынның үмітін қанағаттандырады немесе асып түсті. Бұл жағдайда фармацевтикалық өндірісті одан әрі ауқымды жобалау - ТЭН әзірлеу, содан кейін жұмыс жобасы беріледі.
-Қосымша жобаны орындау. Бұл опция нақтылауды қажет ететін нақты мәселелер болған жағдайда қарастырылады. Бұл ретте қосымша жобаны орындау нақтылауды енгізуі тиіс. Мысалы, жобалау, мақсат қою, инвестициялар мөлшері, шешімдер нұсқалары және т. б. бойынша жұмыс көлеміне қатысты өзгерістер мен толықтырулар енгізу.
-Бас тарту енгізу. Опция фармацевтикалық өнеркәсіпті ұйымдастырушылық жобалаудың әдістемелік тәсіліне сәйкес жоба нәтижелері бағалау критерийін қанағаттандырмаған кезде қарастырылады.
Басқару шешімдерін тікелей менеджерлер қабылдайды және жобаның мақсаттарына жетуге немесе оны аяқтауға бағытталған басқару әсерлерін білдіреді. Олар жобаға әсер ететін басқарылатын факторларды өзгерту үшін қабылданады. Басқару шешімі қабылданғаннан кейін ол орындаушыларға ауызша жеткізіледі немесе жоспар, бұйрық немесе басқа құжат түрінде алдын ала ресімделеді.
12. Ұйымдық құрылым түсінігі. Негізгі, туынды және аралас құрылымдар.
Ұйымдық құрылым - барлық функцияларды ұстап тұратын фирманың негізі, адамдар топтары өзара ұйымдасатын концептуалды сызба.
Компанияның ұйымдық құрылымы- бұл бөлімше мен қызметкерлер үшін функциялардың құрамы, өзара әрекеті, бағыныштылығы және бөлінуі.
Кәсіпорынды басқарудың ұйымдастырушылық құрылымдарының негізгі түрлері
- өндірістік;
- ұйымдастыру;
- басқарушылық.
Ұйымдастырушылық құрылымдардың әр түрінің сипаттамасы
Өндірістік құрылым. Осы атаумен жиынтығы барлық учаскелер, бөлімдер, цехтар, оларда байқалады өзара іс-қимыл өндіріс процесінде сол немесе басқа да өнімдер.
Ұйымдастыру құрылымы. Үлкен компанияның барлық бөліктері арасындағы қатынасты анықтайды. Жұмыс келісімдердің жоғары пайызына және қақтығыстарды азайтуға байланысты. Бөлімдер бойынша бөлу іс жүзінде байқалмайды, сондықтан қызметкерлерге олар орындауға міндетті көптеген міндеттер жүктеледі. Бұл үлкен жұмыс жүктемесіне әкеледі. Жетекші сонымен қатар өндірістің барлық процестеріне қатысады. Жұмыс бастықтардың Мұқият бақылауына жатпайды. Қызметкерлер арасындағы қарым-қатынаста қарым-қатынастың бейресми түрі басым.
Басқару құрылымы. Әрбір бөлікті арнайы жарғылар, лауазымдық міндеттері, компанияның саясаты нақты жазылған ережелер бойынша бөлу. Ең жоғары тиімділік үшін жылдам өндіріс пен бақылаудың қарапайымдылығы үшін қарым-қатынастың қысқа кезеңдері жасалады.
Туынды құрылымдарға мыналар жатады:
* "доңғалақ"
* "жұлдыз"
* иерархиялық
* штабтық
* матрицалық.
"Доңғалақ" құрылымы өндіріс өндірісін үнемі түзетуді қажет ететін шағын ұйымдарда немесе бөлімшелерде тиімді. Бұл әдетте өндірістің тұрақсыз номенклатурасына, өнімге сұраныстың өзгеруіне тән. Схема қызметкерлердің тәуелсіздігі мен көшбасшының кәсібилігін біріктіреді.
"Жұлдыз" құрылымы-бұл сызықтық қатынастардың тармақталған жүйесі. Ол ұйымның филиалдық құрылымы кезінде және оны құраушы бөлімшелердің қызметінде құпиялылықты сақтау қажет болған кезде ұсынылады. Басқару объектілері арасында ішкі байланыс жоқ.
Иерархиялық құрылым белгілі бір еңбек бөлінісі бар ірі ұйымдар үшін қолданылады.
Штаб құрылымы негізгі мамандар жұмысының консультациялық сипатында қолданылады. Ол басшы жанынан мамандар тобын (функционалдық штабтар) - бөлімдер немесе топтар (мысалы, қаржы бөлімі, кадрлар бөлімі және т.б.) құруды көздейді. Бұл бөлімшелер тиісті мәселелер бойынша шешімдер жобаларын әзірлейді және келіседі. Жетекші өзіне ұсынылған шешім жобаларының ішінен оңтайлы шешім қабылдайды.
Аралас басқару құрылымы ең көп таралған. Бұл қазіргі жағдайда өндіріс процесінің дамуының жалпы заңдылықтарын көрсетеді, ол барлық тараптардың, оның қызметінің бағыттары мен салаларының қамтылуын ескере отырып, компанияның ұйымдық құрылымын қалыптастыруға жан-жақты көзқарасты талап етеді. Мұндай жағдайларда салалық және өңірлік аспектілердің үйлесуі жекелеген елдер мен өңірлердің нақты талаптарын ескере отырып, өнімнің даму қажеттіліктерін барынша толық қанағаттандырады. Салалық және аймақтық аспектілердің үйлесуі әр нақты компанияда оның өндірістік қызметінің сипатына және өнімді сату ерекшелігіне байланысты әр түрлі жүзеге асырылады.
13. Бөлудің басқару құрылымын жобалау. Басқарудың жобалық құрылымы.
Басқару құрылымын жобалау- бұл бөлімшелердің, басқару буындарының тізімін және олардың өзара байланысын анықтау.
Өкілеттіктерді бүкіл құрылым бойынша бөлу, яғни ұйымдағы орталықтандыру дәрежесі. Байланысты:
- Иерархия деңгейлерінің санынан
- Әрбір деңгейде қабылданатын шешімдердің ерекшелігі (рутинности - креативтілік)
- Формализация дәрежелері
- Өкілеттік беру қағидаттары
- Қызметкерлердің құзыреттілігін
Өкілеттіктерді бөлу құрылымдағы тік және көлденең (бүйірлік) байланыстармен, осы ұйымда қолданылатын үйлестіру принциптерімен және тетіктерімен байланысты.
Жобалық басқару құрылымы - белгілі бір күрделі мәселені шешу үшін құрылған уақытша құрылым.
Жобалық басқару құрылымының мәні - белгілі бір сапа деңгейімен белгіленген мерзімде және осы мақсат үшін бөлінген материалдық, қаржылық және еңбек ресурстары аясында күрделі жобаны жүзеге асыру үшін әртүрлі кәсіптердің ең білікті қызметкерлерін бір командаға жинау.
14. Сызықтық құрылым. Сызықтық басқару құрылымының мәні. Сызықтық құрылымның артықшылықтары мен кемшіліктері.
Сызықтық ұйымдық құрылымы - простейшая нысаны ұйымның басқару иерархиялық түріне сипатталатын, - деп бастаған әр буын немесе бөлімше (филиал, бөлім, цех) құны жеке-дара жетекшісі, тәртіпте барлық өкілдігі бар және билік.
Сызықтық басқару құрылымының мәні - объектіге басқарушылық әсерді тек бір үстем тұлға-басшы ғана бере алады, ол тек өзінің тікелей бағынышты адамдарынан ресми ақпарат алады, объектінің өзі басқаратын бөлігіне қатысты барлық мәселелер бойынша шешім қабылдайды және жоғары басшы алдында оның жұмысына жауап береді.
Сызықтық ұйымдық құрылымның артықшылықтары:
іс жүзінде іске асырудың қарапайымдылығы;
нақты және логикалық басқару байланыстары;
өкілеттіктер мен жауапкершілік салаларының нақты аражігін ажырату;
шешімдерді қабылдаудың жеделдігі мен үнемділігі;
өкімдердің орындалуын бақылаудың қарапайымдылығы;
орындаушылардың тікелей бұйрықтарға реакциясының жылдамдығы; қызметкерлердің іс-әрекеттерінің келісімділігі; менеджердің шешімдері үшін жеке (жеке) жауапкершілігі.
Сызықтық ұйымдық құрылымның кемшіліктері:
авторитарлық басқару стилі (дегенмен, бұл әрдайым жаман емес);
басқару шешімдерін қабылдау және іске асыру мерзімін ұзартатын қарапайым қызметкерді жоғары деңгейден бөлетін басқару деңгейлерінің көп болуы орындаушылармен кері байланысты қиындатады; қызметкерлер арасындағы күрделі, шатастыратын және бөлінген байланыс (көлденең байланыс);
менеджерлердің біліктілік деңгейіне қойылатын жоғары талаптар; бірақ бұл ретте басшылардың мамандану деңгейі төмен;
көшбасшыға үлкен физикалық және моральдық жүктеме, оның ақпараттық жүктемесі (қол астындағылармен жұмыс байланысының көптігі);
жоғары деңгейдегі көптеген менеджерлердің болуы; басымдықты стратегиялық мәселелерді шешуден жедел міндеттермен жұмыс істеуге ауыстыру;
құрылымның қаттылығы: икемділіктің жеткіліксіздігі және үнемі және болжанбайтын өзгеретін сыртқы ортаға бейімделудің төмендігі.
15. Функционалдық құрылым. Функционалды құрылымның артықшылықтары мен кемшіліктері.
Функционалдық құрылым- лауазымдық лауазымдар олардың функцияларын орындау белгісі бойынша ұйымдық буындарға топтастырылатын құрылым.
Функционалды басқару құрылымының артықшылықтары:
басқарушылық құзыреттіліктің жоғары деңгейі бар менеджерлердің пайдасына құзыреттіліктің кең спектрі бар менеджерлерге деген қажеттілік азаяды.
Басқарудың функционалдық құрылымында басқару аппараты қызметкерлерінің біліктілігін арттыру ынталандырылады.
Арнайы құзыреттіліктері бар мамандар мен функционалдық басшылардың құзыреттілігінің жоғары деңгейі талап етіледі.
Кең бейінді мамандарға қажеттілік азаяды.
Басқарудың функционалдық құрылымының кемшіліктері:
басқару аппаратының барлық бөлімшелерін үйлестіру бойынша үлкен жұмыс.
Стратегиялық міндеттер артта қалып отыр, ағымдағы мәселелерді шешу басым болады, сонымен бірге кәсіпорынның өзгеріп жатқан Басқару жағдайларына бейімделу қабілетінің нашарлауы байқалады. Өндірістік бөлімшелер әртүрлі басқару буындарынан келісілмеген бұйрықтар ала алады.
Дара басшылық қағидаты бұзылады, өндірістік және басқарушы қызметкерлердің жауапсыздығы артады.
Функционалды басқару құрылымы бар кәсіпорын салыстырмалы түрде тұрақты сыртқы орта жағдайында ғана сәтті жұмыс істей алады.
16. Сызықтық - функционалдық құрылым. Айырмашылықтары. Артықшылықтары. Кемшіліктері.
Басқару жұмысын бөлу үшін сызықтық функционалды құрылым қолданылады. Бұл ретте функционалдық буындары тиіс және кеңес беру мәселелері бойынша көмек көрсетуді әзірлеу, сол немесе өзге де мәселелерді, сондай-ақ дайындау жоспарлары мен бағдарламалары, шешімдері. Командалық және басқарумен байланысты барлық жүктеме сызықтық байланыстарға ауысады. Сызықтық функционалды басқару құрылымының мысалын Федералды көші-қон қызметі көрсете алады.
Сызықтық функционалды басқару құрылымдарын қолданудың көпжылдық тәжірибесі олардың басқару аппараты басқарушылық міндеттер мен функциялардың салыстырмалы тұрақтылығымен көптеген күнделікті, жиі қайталанатын процедуралар мен операцияларды орындау қажет болған кезде тиімді болатындығын көрсетті: қатаң байланыс жүйесі арқылы әр ішкі жүйенің және тұтастай ұйымның нақты жұмысы қамтамасыз етіледі.
Сызықтық-функционалдық құрылымның негізгі принципі мынада: негізгі өндірістік шешімдерді осы бағытқа жауапты желілік басшы қабылдайды, ал функционалдық бөлімшелер желілік басшымен бірге жұмыс істейді (бұл өзара әрекеттесу нүктелі сызықтармен диаграммада көрсетілген), және өндірістік персоналды тікелей басқаруға қатыспайды.яғни барлық орындаушылар бір ғана басшыға бағынады. Мұндай жағдайда бір адамдық командалық принцип сақталады.
Сызықтық-функционалдық басқару құрылымының артықшылықтары:
oo функционалдық жетекшілердің құзыреттілігі, мансап мүмкіндіктері;
oo ресурстарды тиімді пайдалану;
oo тұтас бөлімшелердің де, жекелеген орындаушылардың да қызметін бақылау;
oo функционалдық бөлімшелердегі үйлестіруді жақсарту.
Сызықтық-функционалдық басқару құрылымының кемшіліктері:
oo функционалдық менеджерлердің тек өз көрсеткіштеріне қызығушылықтары (жалпы нәтижелер топ-менеджментке жауап береді);
oo бөлімдер арасындағы өзара әрекеттесу қиындықтары;
oo маңызды шешімдерді келісудің ұзақ процедурасы, соның салдарынан ұйым өзінің икемділігін жоғалтады және нарықтық өзгерістерге бірден жауап бермейді;
oo проблемалар туындаған кезде жауаптыларды табудағы қиындықтар.
Сызықтық-функционалдық құрылымның негізгі ерекшелігі басқарудың сызықтық және функционалдық тәсілдерінің артықшылықтарын бірден пайдалануға мүмкіндік береді. Бірақ бұл құрылымдар класына тән негізгі кемшілік әлсіз икемділік болып табылады. Ұйымдар басқару аппаратының мұндай құрылымын пайдалану кезінде сыртқы ортаның өзгерістеріне бейімделу өте қиынға соғады. Қоршаған ортаға бейімделуді жақсарту үшін жаңа басқару құрылымдары пайда болуда - дивизиондық және матрицалық.
17. Дивизионалды құрылым. Орталықсыздандыру принципі. Типтері. Артықшылықтары. Кемшіліктері.
Дивизиондық құрылымдар - ірі дербес өндірістік-шаруашылық бөлімшелерді (бөлімшелерді, дивизиондарды) бөлуге және осы бөлімшелерге жедел-өндірістік дербестік бере отырып және пайда алу үшін жауапкершілікті осы деңгейге ауыстыра отырып, оларға сәйкес Басқару деңгейлеріне негізделген құрылымдар. Дивизиондық құрылымдардың басқару құрылымдары иерархиялық типтегі ұйымдық құрылымдардың ең жетілдірілген түрі болып табылады. Дивизиондық құрылымдар бөлім басшыларының өздері басқаратын бөлімшелер қызметінің нәтижелері үшін толық жауапкершілігімен сипатталады. Осыған байланысты дивизиондық құрылымы бар компанияларды басқаруда маңызды орынды функционалды бөлімшелердің басшылары емес, өндіріс бөлімдерін басқаратын менеджерлер алады.
Орталықсыздандыру принципі құқықтарды, функциялар мен жауапкершілікті басқарудың жоғарғы деңгейлерінен төменгі деңгейлерге беру.
Орталықсыздандырудың артықшылықтары:
- мәселелерді жедел шешуге мүмкіндік береді;
- объективті шешімдер қабылдауға мүмкіндік береді;
- ұйымға икемділік береді;
- бастаманы ынталандырады, орта және төменгі деңгейдегі басшылардың шығармашылық қабілеттерін дамытады;
- іс жүргізуді арзандатады;
- орталықтан егжей-тегжейлі нұсқаулардан бас тартуға мүмкіндік береді, осылайша оның екінші деңгейдегі мәселелермен шамадан тыс жүктелуін азайтады және ақпараттық ағындарды қысқартады.
Орталықсыздандырудың кемшіліктері:
- шешім қабылдау процесінің оқшаулануына және оның басқару құрылымының төменгі қабаттарында шоғырлануына байланысты басқа бөлімшелер мен тұтастай ұйымның мүдделері жиі ескерілмейді немесе мүлдем ескерілмейді;
- шешімдер көбінесе тактикалық сипатқа ие, олар аз, тиімсіз болып шығады;
- шешімдерді әзірлеу мен қабылдаудың жалпы ережелері мен рәсімдерінің болмауы.
18. Басқарудың ұйымдық құрылымын жобалаудың жалпы схемасы.
Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын жобалау туралы шешім қолданыстағы құрылым тиімсіз немесе кәсіпорынның даму стратегиясы өзгерген жағдайда қабылданады. Жобалау процесінде міндет ұйымның мақсаттары мен міндеттерін неғұрлым толық көрсететін басқару құрылымын құру болып табылады, яғни. бұл жаңадан құрылған құрылым ұйымға сыртқы ортамен өзара әрекеттесуге, қызметкерлердің күш-жігерін тиімді және мақсатты түрде таратуға және бағыттауға, осылайша клиенттердің қажеттіліктерін қанағаттандыруға және жоғары тиімділікке қол жеткізуге мүмкіндік береді.
Басқарудың ұйымдық құрылымдарын жобалау әдістерінің мынадай жіктемесі бар:
* Ұйымдық құрылым элементтерінің жүйелік тәсілі және синтезі (мақсаттарды құрылымдау әдісі, сипаттамалардың ситуациялық таңдауы);
* нормативтік әдіс (функционалдық модельдеу әдісі және ұқсастықтар әдісі);
* параметрлік модельдеу әдісі;
* ұйымдастырушылық процестер технологияларын рационализациялау әдісі;
* басқару жүйесінің ұйымдастырушылық өзгерістер әдісі;
* сараптамалық әдіс
Көптеген ұйымдар үнемі өзгеріп отыратын экономикалық ортада болады, бұл ұйымдардың мақсаттары мен міндеттерінің өзгеруіне, демек, ұйымдық құрылымды жақсарту қажеттілігіне әкеледі.Тәжірибе көрсеткендей, басқарудың ұйымдық құрылымына түзетулер енгізу процесі мыналарды қамтуы керек:
- проблемалық аймақтарды анықтау мақсатында ұйымның жұмыс істеуін және оның ортасын жүйелі талдау. Талдау экономикалық қызметтің өзге салаларын білдіретін бәсекелес немесе ұқсас ұйымдарды салыстыруға негізделуі мүмкін;
- ұйымдық құрылымды жетілдірудің бас жоспарын әзірлеу;
- инновациялар жоспарында өзгерістер бойынша ең қарапайым және нақты ұсыныс-р бар;
- жоспарланған өзгерістерді дәйекті жүзеге асыру. Кішігірім өзгерістерді енгізу үлкен сипаттағы өзгерістерге қарағанда сәттілікке үлкен мүмкіндік береді;
- қызметкерлердің хабардар болу деңгейін арттыруды көтермелеу, бұл олардың өзгерістерге қатыстылығын бағалауға мүмкіндік береді, демек, олардың жауапкершілігін күшейтеді.
19. Кәсіпорынның даму стратегиясы. Даму сатысы. Басқару тәсілдері.
Кәсіпорынның даму стратегиясы - бұл мақсаттарға қол жеткізуге және міндеттерді орындауға бағытталған әдістер мен әрекеттердің жиынтығы. Бұл кезеңдер, әдістер мен тактикалық әрекеттерді егжей-тегжейлі көрсетпей, ұзақ уақытқа арналған жоспар. Кәсіпорынның даму стратегиясын қалыптастыру бизнесті нарықтық жағдайда үнемі өзгеріп отыратын сыртқы және ішкі ортаға бейімдеуде маңызды рөл атқарады.
Кәсіпорынды дамытудың негізгі стратегияларын бөліп көрсетуге болады:
* өсу стратегиясы;
* шектеулі өсу стратегиясы;
* қысқарту стратегиясы;
* жою стратегиясы;
* аралас стратегиялар;
* өнімді дамыту стратегиясы;
* саланы дамыту стратегиясы.
Бірақ ірі компанияларда, әсіресе бірнеше филиалдары бар компанияларда стратегияларды құрылымдық бөліктер, салалар, қызмет ету аймақтары бойынша қалыптастыруға болады. Оның үстіне, олардың барлығы жалпы стратегиямен сәйкес келмеуі мүмкін, ал кейбір жағдайларда тіпті оған қайшы келеді.
Кәсіпорынның даму стратегиясын дайындау процесі келесі сатыларды қамтиды:
* ұйымның миссиясын, оның мақсатын, әлеуметтік-экономикалық рөлін анықтау;
* ұйымның стратегиялық мақсаттарын тұжырымдау;
* сыртқы ортаны талдау;
* ұйымның ішкі мүмкіндіктерін, оның күшті және әлсіз жақтарын талдау;
* стратегиялардың (стратегиялық баламалардың) ықтимал нұсқаларын әзірлеу және талдау және стратегияны таңдау;
* стратегияны іске асыру;
* стратегиялық бақылау, стратегияны бағалау.
20. Лауазымдық нұсқаулықтарды әзірлеу.
Лауазымдық нұсқаулық - кәсіпорын қызметкерінің функциялары, міндеттері мен құқықтары айқындалатын құжат. Лауазымдық нұсқаулық еңбек қатынастарында даулар, келіспеушіліктер пайда болған жағдайда қажет. Лауазымдық нұсқаулық негізінде қызметкермен еңбек шарты жасалады.
Лауазымдық нұсқаулықты кадр қызметі жасайды, кәсіпорынның басшысы бекітеді. Лауазымдық нұсқаулыққа енгізілетін барлық елеулі өзгерістер бастықтың бұйрығымен ресімделеді. Лауазымдық нұсқаулық Қазақстан Республикасының еңбек заңдарының талаптарын ескере отырып, 1999 жылғы 16 қазандағы № 22 СмиС комитеті бекіткен Қазақстан Республикасының АК 01-0-99 жіктеу негізінде жасалады.
Лауазымдық нұсқаулық әрқашан қолданыста болуға тиіс, ол компаниядағы құрылымдық және ұйымдық өзгерістерді жедел де, нақты әрі айқын көрсетіп отыратындай болуы шарт.
Нұсқаулықты әзірлеуге кіріспес бұрын, ең алдымен бұл істі дұрыстап ұйымдастырып алу керек. Бұл орайда әуелі Лауазымдық нұсқаулық туралы ереже дайындау керек болады. Ол арнайы құжатта жұмыскерлердің лауазымдық нұсқаулығы туралы келісу, оны бекіту, қабылдау және сақтау ережелері белгіленіп, нұсқаулық мазмұнына қойылатын талаптар, сондай-ақ жұмыс беруші тарапынан жасалатын бұл актілердің дер кезінде әзірленуіне тікелей жауапты тұлғалар көрсетілуі тиіс.
Ереже жобасын әзірлеу көбінесе кадрлар бөліміне жүктеледі. Лауазымдық нұсқаулық ережесінің әзірленген жобасы ұйым басшысына қол қоюға беріледі. Жоба бекітілгеннен кейін өз күшіне енеді. Ендігі жерде лауазымдық нұсқаулықтың барлық талаптары сол жобаға сәйкес жасалуы шарт болып есептеледі.
21. Захманның дизайн моделі.
Закман моделі (ағылш. Zachman Framework, қате, бірақ ГОСТ Р 57100-2016 енгізілген тегі- "Захман") - кәсіпорынның архитектурасын сипаттауға тәсіл болып табылатын кәсіпорынның онтологиясы. Онтология - екі өлшемді жіктеу схемасы, оның жасушалары екі тарихи классификация элементтерінің қиылысуы болып табылады. Бірінші классификацияға қарапайым сұрақтар жиынтығы кіреді:" не"," қалай"," қашан"," кім"," қайда "және"неге". Екінші жіктеу әлеуметтенудің философиялық тұжырымдамасынан, яғни дерексіз идеяларды жүзеге асырудан туындайды. Моделін Закмана қолданылуы мынадай жүйелерді жүргізеді: "сәйкестендіру", "белгілеу", "ұсыну", "ерекшелік", "реттеу" және "нақтылау".
Закман моделі әдіс емес, өйткені ол нақты әдістерді қамтымайды. Закман моделін онтология, сәулеттік артефактілерді ұйымдастыру схемасы (жобалық құжаттар, ерекшеліктер, модельдер) ретінде дұрыс анықтаңыз. Диаграммада артефактінің мақсатты пайдаланушысы (мысалы, бизнес иесі) және проблемалық аймақ (мысалы, деректермен жұмыс істеу) бір уақытта ұсынылған. Модель оның жасаушысы Джон Закманның есімімен аталады, ол онтологияның алғашқы редакциясын 1980 жылдары IBM қызметкері ретінде жасаған. Содан бері жарияланды тағы бірнеше редакция жасаған.
22. Қазақстандық кәсіпорындар үшін ұйымдастыру құрылымдарын жобалау ерекшеліктері.
Ұйымдастырушылық құрылым - бұл компанияның басқару шешімдерін қалай қабылдайтынын, оның жетекшісі кім екенін түсінуге болатын модель. Басқаша айтқанда, бұл барлық басқару функциялары сақталатын негіз болып табылатын адамдар тобы ұйымдастырылған тұжырымдамалық схема.
Кәсіпорынның ұйымдық құрылымының алты элементі:
- Бағыну иерархиясы немесе өкілдік саласы. Бұл басқарудың ұйымдық құрылымының кез-келген формасының негізгі компоненті. Бағыну иерархиясы немесе" билік вертикалі " басшылықтан орындаушыларға дейін жүреді. Жүйе бөлінген және кімге және кімге бағыну керектігін нақты түсінуге мүмкіндік береді.
- Жауапкершіліктің шекті көлемі немесе бақылау саласы. Бұл элемент менеджердің бір уақытта нәтижелі басқара алатын қызметкерлер санын анықтайды. Қызметкерлер ұйымның ұйымдық құрылымының схемасында менеджерге неғұрлым жоғары болса, олардың жауапкершілігі мен бақылау саласы соғұрлым жоғары болады.
- Билікті орталықтандыру. Бұл элемент белгілі бір компанияда кім шешім қабылдауы керек екенін көрсетеді. Егер бұл бір адам болса, жүйе Орталықтандырылған болып саналады. Бірнеше билік орталықтарында -- орталықтандырылмаған.
- Мамандандыру немесе еңбек бөлінісі. Бұл элемент лауазымдар мен жұмыс орындары бойынша бөлуді анықтайды. Мамандандырудың жоғары деңгейі бар компаниялар өз қызметкерлеріне профильдік позицияларды алуға, нақты міндеттерді орындауға жауап беруге мүмкіндік береді. Бұл жалпы бизнеске оң әсер етеді. Өнімділік көрсеткіштері жақсарады, өнімнің сапасы артады және т.б. мамандандыру деңгейі төмен ұйымдарда қызметкерлер көптеген тапсырмаларды орындауға мәжбүр. Бұл жалпы бизнеске теріс әсер етеді.
- Формализация. Бұл элемент компанияның құрылымы үшін шешуші болып саналады. Мамандандырудан айырмашылығы, формализация қызметшінің жұмысы мен міндеттері белгіленген нормалар мен басқа механизмдермен басқарылатын дәрежені көрсетеді. Қызметкерлер басқару құрылымын бірдей қабылдайды, бұл қазіргі уақытта басқарушы лауазымды кім атқаратынына байланысты емес.
- Департаменттендіру. Бұл өндірістік объектілер үшін резервтер мен тапсырмаларды бөлу элементі. Топтар (цехтар, бөлімдер) қызметі процесінде қатаң департаменттеуде бір-бірімен өзара іс-қимыл жасамайды. Еркін бөлу кезінде әртүрлі бөлімдер мен шеберханалардың қызметкерлері жұмыста қиылысады және көбінесе бір-біріне көмектеседі. Айта кету керек, департаменттендіру қызметкерлерді қызмет түрлеріне бөлуді қамтиды, мысалы, маркетинг, сату. Осыдан компанияның ұйымдық құрылымы бар деп қорытынды жасауға болады.
23. Желілік ұйымның заманауи көрінісі.
Соңғы онжылдықтарда бүкіл әлемдегі ұйымдардың жаһандық масштабтағы бәсекелестіктің күшеюіне реакциясы орталықтандырылған үйлестірілген, көп деңгейлі иерархиядан алыстау және дәстүрлі басқару пирамидаларына қарағанда желіні еске түсіретін әртүрлі, икемді құрылымдарға көшу болды.
Нарықтық қатынастардың компаниялардың ішкі саласына ауысуы ("Ішкі нарықтар") құрылымдардың жаңа түрін - желілік ұйымдарды өмірге әкелді, онда иерархиялық құрылым командаларының реттілігі өнімді жеткізуге тапсырыс тізбегімен және басқа фирмалармен қарым-қатынасты дамытумен алмастырылды.
Желілер - бұл командалық әдістердің орнына нарықтық механизмдермен Үйлестірілген фирмалар немесе мамандандырылған бірліктер жиынтығы. Олар сыртқы ортаның заманауи талаптарына жауап беретін форма ретінде қарастырылады. Сонымен қатар, желілік ұйымдардың тиімділігі ұйымдық құрылымдарды әзірлеу және оларды басқару процесінде менеджерлердің қателіктеріне байланысты жиі төмендейді.
Қолданыстағы желілік ұйымдардың мысалдары ретінде мыналарды атауға болады:
Ірі жобаларды жүзеге асырудағы желілік ұйым. Бұл нысандарда жұмыс нақты жобалардың айналасында ұйымдастырылады және әртүрлі профильдегі білікті жұмысшылардың уақытша ұжымдарын құруды қамтиды (мысалы, құрылыс және өнеркәсіптік жобалар, баспа немесе фильмдер жасау).
Шағын өндірістік фирмалары бар аудандардағы ("аңғарлар") желілік ұйым. Бұл байланыс формалары, мысалы, Италияның солтүстік өнеркәсіптік аймақтарын (соның ішінде Бенеттон сияқты тоқыма компанияларын) немесе Силикон алқабындағы (АҚШ) жартылай өткізгіш фирмаларды қамтиды.
Географиялық тұрғыдан таралған және бірыңғай жүйеге біріктірілген жетекші ірі өндірістік фирмалар. Бұл формаларға танымал азиялық " keiretsu "(коммерциялық бірлестіктер) және негізгі құрастыру компаниялары мен әртүрлі шағын жеткізушілер арасындағы ынтымақтастық (мысалы, Швециядағы" Вольво") кіреді.
Стратегиялық одақтар. Бұл түрдегі одақтар барлық компаниялар арасында кең таралған, бірақ әсіресе жаһандық ауқымда бәсекеге қабілетті артықшылықтарды қамтамасыз етуге тырысатын ірі фирмалар арасында.
24. Франчайзинг. Аутсорсинг және тиімді қолдану шарттары.
Франчайзинг - franchize деген сөзінен шыққан, аударғанда жеңілдік, арнайы құқықтық мағынасын білдіреді.
Бұны жәй тілге аударғанда мына түсінікті береді: кәсіпкер жаңа техника мен технологияны авторлардың рұқсатымен пайдалана отырып, дер кезінде үйреніп, күнделікті тірлігіне қолдануына мүмкіндік алады. Бір жақ екінші жаққа белгілі функцияларды орындауға рұқсат беруін- франчайзингілік лицензия деп атайды.
Франчайзинг ұғымы жалпы мағынасында франчайзинг - тауар таңбасын немесе коммерциялық белгілерін жалға беруді білдіреді. Франшизаны пайдалану шарттары франчайзер (франшизаны ұсынған адам) және франчайзи (франшизаны алатын адам) арасында регламенттеледі. Шартының мазмұны әртүрлі болуы мүмкін: қарапайымнан өте күрделіге дейін, құрамында өте ұсақ егжей-тауар белгісін пайдалану ережелеріне дейін өзгешеленеді. Әдетте келісім-шартта франшиза пайдаланғаны үшін аударымдар сомасы реттеледі (ол тіркелген параметрлеріне белгілі бір кезеңдегі құрамдас сату пайызы болуы мүмкін). Талап аударымдарды болмауы да мүмкін, бірақ бұл жағдайда франчайзи франчайзерден белгілі бір тауар саны, жұмыс немесе қызметтер сатып алуға міндеттенеді. Зингер тігін машиналарының сату және қызмет көрсету жүйесі қазіргі заманғы франчайзинг жүйесінің прототипі болып саналады.
Аутсорсинг - шартта ескертілген екі тараптардың арасында бизнес процесстер (төлем тізімдемелер мен шағымдардың өндеуі) мен операциялық атқарымдардың (өндеу өнеркәсібі, инфрақұрылымның басқаруы) табыстауын білдіреді. 1981 ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Жоба - жасалуға, қайта құрылуға, қалпына келтірілуге, салынуға тиісті кәсіпорындар мен ғимараттардың, қондырғылар мен жабдықтардың, аппараттардың, т.б. макеттері, есептеулері және принципті дәлелдері көрсетілген техникалық құжаттар жиынтығы.
"Жоба" ауызша моделінің бірқатар анықтамалары бар, олардың әрқайсысы маманның нақты міндетіне байланысты өмір сүруге құқылы.
Фармацевтикалық өнеркәсіпті ұйымдастырушылық жобалау бойынша зерттеулер жүргізу үшін "жоба" анықтамасының ауызша моделін жүйелі көзқарас тұрғысынан қарастырған жөн деп санаймыз.
2. Жобаның өмірлік циклі.
Жобаның өмірлік циклі - бұл жобаның пайда болу сәті мен оны жою, аяқтау сәті арасындағы уақыт аралығы, кейде жобаның өмірлік циклі жобалық цикл деп аталады. Жобалық цикл жобаны жүзеге асырудың бүкіл процесін қамтиды. Жоба өтетін күйлер фазалар (кезеңдер, кезеңдер) деп аталады. Жобаның өмірлік циклі-бұл тиісті шешімдер мен міндеттерді, соның ішінде жоба бойынша қаржылық жұмыстарды қабылдауды зерттеудің бастапқы тұжырымдамасы.
Жобаның өмірлік циклі төрт кезеңге бөлінуі мүмкін:
жобаның мақсаттарын тұжырымдау мен жүзеге асырылуын негіздеуді (техникалық-экономикалық негіздеме) қамтитын тұжырымдамалық фаза;
жұмыс пен орындаушылардың құрылымын анықтауды, жұмыстың күнтізбелік кестесін, жобаның бюджетін, жобалау-сметалық құжаттаманы құруды, мердігерлермен, жеткізушілермен келісімшарттар жасасуды және басқаларды қамтитын жобаны жоспарлау және әзірлеу кезеңі.;
жобаны іске асыру бойынша жұмыстарды қамтитын жобаны орындау (жүзеге асыру) кезеңі (мысалы, жобаланған объектінің құрылысы);
жалпы жағдайда қабылдау сынақтарын, тәжірибелік пайдалануды және жобаны пайдалануға беруді қамтитын жобаны аяқтау кезеңі.
3. Техникалық-экономикалық негіздеме (ТЭН) әзірлеу
Техникалық-экономикалық негіздеме - бұл жобаның барлық факторларын, соның ішінде экономикалық, техникалық, заңдық және жоспарлау мәселелерін ескере отырып, жобаны сәтті аяқтау ықтималдығын анықтау. Жоба менеджерлері оған көп уақыт пен ақша жұмсамас бұрын, жобаның оң және теріс жақтарын анықтау үшін техникалық-экономикалық негіздемелерді қолданады.
ТЭН мақсаты:
- Жобаның, тұжырымдаманың немесе жоспардың барлық қырларын мұқият түсіну
- Жобаны іске асыру кезінде туындауы мүмкін кез келген ықтимал проблемалар туралы хабардар болу
- Жобаның барлық маңызды факторларды қарастырғаннан кейін өміршеңдігін анықтау керек, яғни бұл қажет
- ТЭН әзірлеу мақсаты оңтайлы жобалық шешімдерді оның ішінде құрылымы мен ауқымы біршама оңтайлы инвестициялық жобаны біршама мақсатқа сай маркетингтік, техникалық-экономикалық, қаржылық, институционалдық, экологиялық, әлеуметтік және жобаны іске асыру шеңберінде болжанып отырған басқа шешімдер бойынша дайындау болып табылады.
4. Өндірістік жүйелерді жобалаудың негізгі әдістерін жіктеу.
Өндірістік жүйені жобалау тауарлар нарығының өндірілетін тауарлардың немесе қызметтердің түріне немесе сапасына, санына қойылатын жаңа талаптарын ескере отырып, қолданыстағы өндірістік құрылымды құру немесе модернизациялау бойынша бірқатар шаралардан тұрады.
Жобалау әдістері:
- макеттік-модельдік (көлемді);
- темплейт (жазық);
- автономды-модульдік;
- автоматтандырылған (көлемді немесе жазықтық).
Көлемді өнеркәсіптік жобалау жұмыстарының нәтижесі бірыңғай элементтерден жасалған болашақ кәсіпорынның орналасуы болып табылады.
Жазықтық әдісі аппликациялар (темплеттер) және құрғақ аударылған суреттер (супиздер) көмегімен схемалық кескіндер жасауға мүмкіндік береді. Бұл уақыт пен еңбекті үнемдейді, өйткені ол жоспарға әдеттегі және қайталанатын элементтерді тез қолдануға көмектеседі.
Өнеркәсіптік жобалаудың автономды - модульдік әдісі-бұл болашақ орналасудың жеке блоктық бөлімдерін қайта құру, содан кейін тұтас суретті алу үшін бір-бірімен байланыстыру.
Автоматтандырылған жобалау (АП) - жоғары сапалы нәтижеге және мамандардың жоғары еңбек өнімділігіне кепілдік беретін арнайы бағдарламалық қамтамасыз ету негізінде құжаттама әзірлеу.
5. Фармацевтикалық өндірісті жобалау кезеңдері.
Фармацевтикалық өндірісті жобалау ең алдымен сараптамалық бағалаудан (жобаның біліктілігі) өтуі тиіс тұжырымдамалық жобаны әзірлеуді білдіреді. Фармацевтикалық өндірістің тұжырымдамалық жобасы-бұл жобалаудың бірінші кезеңі, кез-келген жобаны құрудың негізгі . Жобаның біліктілігі-бұл Фармацевтикалық өндіріс жобасының жобалау тапсырмасына (User Requirements Specification, URS) және GMP талаптарына сәйкес келетіндігін құжаттық растау процесі.
өндірісті ұйымдастыруды жобалау келесі кезеңдерден тұрады:
жобалау алдындағы дайындық-өндірісті ұйымдастыру тұжырымдамаларын әзірлеу, жобалау объектісін кешенді зерттеу жүзеге асырылады жұмыс жобасы-жұмыс құжаттамасының кешені әзірленеді: схемалар, стандарттар, нұсқаулықтар
персоналды енгізу-оқыту және психологиялық даярлау, еңбекақы төлеудің және қызметкерлерді ынталандырудың жаңа жүйелерін енгізу
6. Қазақстан Республикасында фармацевтикалық өнеркәсіпті жобалау принциптері.
Жобаны әзірлеу кезінде олар бірнеше негізгі принциптерге сүйенеді, оларды пайдалану жақын және ұзақ мерзімді перспективада саланың даму тенденцияларын ескере отырып, барған сайын жетілдірілген кәсіпорындарды құруға мүмкіндік береді
Стандарттау принципі (GMP енгізу, ISO нұсқаулықтары). Бұл өндіріс процесінің жақсы жүруін және сапалы өнім шығаруды қамтамасыз ететін міндетті жағдайларды, бақылау нүктелерін қолдануды қамтиды.
Дәрілік заттардың сапасы принципі. GMP-дің басты қағидаты-дәрілік заттардың сапасы талаптарға сәйкес келмейтін өнім пайда болмайтындай етіп технологиямен және өндірісті ұйымдастырумен қамтамасыз етілуі керек.
Айырмашылық принципі. Фармацевтикалық өнеркәсіпті құру жобасының түбегейлі негізделген нұсқаларын міндетті сараптау.
Кешенді жобалау принципі. Фармацевтикалық зауыттарды жобалауға пәнаралық тәсілдің қажеттілігі.
Кросс-ластану принципі. Айқаспалы ластану қаупін болдырмау үшін сақталуы қажет процесс кезінде техникалық шараларды, рәсімдерді және сақтық шараларын көздейтін нормативтік және техникалық құжаттарды сақтау.
Дайындалған қызметкерлер принципі. Дәрі-дәрмек өндірісі тиісті дағдылары мен тәжірибесі бар мамандардың қажетті санымен жинақталуы тиіс.
Аймақтық фармацевтикалық өнеркәсіпті құру арқылы елдің денсаулығын жақсарту принципі.
Қазақстан Республикасы экономикасының ЕО, ТМД, ШЫҰ әлемдік нарығына ықпалдасу қағидаты. ЕО, ТМД, ШЫҰ-мен тығыз ынтымақтастық және инвестициялық ынтымақтастық орнату.
7. Өндірістік жүйелерді жобалаудың жалпы принциптері.
Өндіріс жүйесін жобалау принциптері
:: Элементтердің үйлесімділігі. Жүйені құрайтын элементтер үйлесімді, бір-біріне сәйкес болуы керек, бұл олардың өзара әрекеттесу мүмкіндігін қамтамасыз етеді;
:: Функциялардың өзектілігі және оларды жүйеде ұйымдастырудың мәні. Жүйеде жүзеге асырылатын барлық функциялар бір-бірін толықтырады және тұтастай алғанда жүйенің тұрақты жұмыс істеуін және дамуын қамтамасыз етуі керек;
:: Функционалдық реттеу. Жүйені сақтау және дамыту үшін барлық функциялар кеңістікте де, уақытта да сәйкес және өзара байланысты болуы керек.
:: Жүйені жетілдіру. Құрылымның тұрақтылығы және оның элементтерінің лабильділігі.
8. Белгісіздік жағдайында фармацевтикалық өндірісті ұйымдастырушылық жобалау.
Ұйымдастырушылық жобалау - бұл белгілі бір жүйенің ұйымдық және құрылымдық параметрлерін оңтайландыру процесі, оның тиімділігіне жету немесе жақсарту, бейімделу, тиімділік - басқарушылық шешімдер қабылдаудың мақсатты реттілігі. проект схема негізінде жүзеге асады. жобалаудың негізгі процедураларының реттілігін көрсететін.
Белгісіздік - нақты әлемнің ажырамас бөлігі болып табылады. Өндірісті жоспарлау кезінде олар үнемі қоршаған әлемнің белгісіздігімен, күрделілігімен және алуан түрлілігімен бетпе-бет келеді, бұл оларды белгісіздікке бейімделуге, толық емес ақпарат жағдайында шешім қабылдаудың жаңа әдістерін жасауға мәжбүр етеді. Болашақ оқиғаларды анықтау және бағалау қабілеті тез өзгеретін ортадан алуан түрлі және әрқашан толық емес дәл ақпаратты зерттеуді қамтиды.
Фармацевтикалық өндірісті жобалау кезінде белгісіздіктердің бірнеше түрлері қарастырылады, олар стратегиялық міндеттерді қабылдаумен байланысты.
Кәсіпкерлік қызметтің табысының кілті - бұл ұйымның белгілі бір уақыттағы жұмысын реттейтін саяси, экономикалық, әлеуметтік, мәдени және басқа факторлардың әсерін ескере отырып, оның оңтайлы шешімдерін жоспарлау және таңдау.
Кез келген оқиға белгілі бір дәрежеде белгісіздікке ие, демек, қалауына қарамастан, кәсіпорын осы экономикаға және осы қызмет түріне тән тәуекелдердің әсерін сезінуі керек. Экономикалық дамудың қазіргі тенденциялары әр түрлі белгісіздік түрлерінің пайда болуын анықтайды. Оқиғалардың пайда болуы тұрғысынан белгісіздіктің үш негізгі түрі бар:
oo толық белгісіздік;
oo ішінара белгісіздік;
oo толық сенімділік.
Толық белгісіздік оқиғаның 0 -ге жақын болуын болжау мүмкіндігімен сипатталады.
Толық сенімділік 1 -ге жақын оқиғалардың пайда болуының болжамдылығымен сипатталады және оқиғалардың пайда болу ықтималдығын 100% дерлік болжауға мүмкіндік береді. Ішінара белгісіздік жағдайында оқиғалардың пайда болуы 0 -ден 1 -ге дейін өзгереді, яғни тәуекелдердің белгілі бір түрлері белгілі бір дәрежеде көрінетін болады.
Тәуекел - кез келген өндірістік немесе қаржылық қызметтің нәтижесінде нарық субъектісінің табыстың бір бөлігін жоғалтуымен байланысты кәсіпорын үшін болжанбайтын және жағымсыз салдарлар тәуекелі.
Қазіргі нарықтың өзіндік ерекшеліктері субъектілерді тәуекелді уақытында басқару үшін ақпаратты үнемі іздеуге және жинауға қатысуға мәжбүр етеді. Белгілі бір дәрежеде тәуекел оқиғасының басталуын болжауға және оны төмендету бойынша шаралар қабылдауға мүмкіндік беретін шаралар бар. Тәуекелдердің жіктелуі - жалпы, салааралық, кәсіпорынішілік - компанияны басқарудың тиімділігін арттыруға, дағдарыстық жағдайлардың салдарын төмендетуге және олардың пайда болу дәрежесін төмендетуге мүмкіндік береді.
Фармацевтикалық өндірісті жобалау кезінде белгісіздік ақпараттың толық еместігі мен нақтылығы ретінде түсініледі, ал толық еместік сипаттамалардың шын мәнін толық анықтауға мүмкіндік беретін ақпарат көлемін білдіреді. Белгісіздік ақпараттың жоқтығын білдірмейді, бірақ оның нақты формасын көрсетеді, ол сипаттамалардың белгілі бір сандық мәнін көрсетеді. Шешім қабылдау әрқашан толық емес ақпарат жағдайында жүзеге асады. Өнімді тұтынушылардың, жеткізушілердің, серіктестердің, бәсекелестердің мінез -құлқының болашақтағы жалпы жағдайдың жағдайына, жұмыс күшіне сұранысына, ғылыми -техникалық даму жетістіктеріне, пайдалы қазбалар қорына байланысты белгісіздіктер стратегиялық таңдау мәселесін айтарлықтай күрделендіреді
Белгісіздік жағдайында шешім қабылдау үшін математикалық есептеулерге негізделген ықтималдық әдістер қабылданады. Белгісіздік жағдайында басқарушылық стратегиялық шешімдер қабылдау мүмкін емес сияқты. Бұл жағдайда фармацевтикалық өндірісті жобалау процесін әдістемелік тұрғыдан сауатты басқару компаниялар үшін өмірлік маңызы бар болады.
9. Фармацевтикалық өндірісті ұйымдастырушылық жобалаудың мақсаты.
Фармацевтикалық өнеркәсіптің құрамына тиісті өндірістік ерекшелігі және түпкілікті өнімдердің мақсаты бар кәсіпорындар мен ұйымдар кіреді.Қазақстан Республикасында фармацевтика өнеркәсібін құру өңірлік деңгейдегі мегажоба болып табылатындықтан және нақты фармацевтикалық өндірістерді жобалау, оларға қол жеткізудің баламалы нұсқаларын бағалау және таңдау кезектілігін айқындау үшін оны ауқымды жобалау алдында алғаш рет құрылатындықтан, біз ұйымдастырушылық жобалау жүргізуді ұсынамыз.
Фармацевтикалық өндірісті ұйымдастырушылық жобалаудың мақсаты-икемділік пен бейімділік қасиеттері бар және одан әрі ауқымды жобалауға қатысты қабылданған шешімдердің дұрыстығын эксперименттік тексеру үшін өндірістік жүйелерді жобалау заңдары мен қағидаттарына бағынатын фармацевтикалық өндірісті құрудың балама жобасын жүзеге асыру.Фармацевтикалық өндірісті жобалау алдын ала ТЭН кезеңінде жобаның өмірлік циклінің инвестиция алдындағы жұмыстары сатыларында жүргізіледі. Жобалау нәтижесі жоба (Project) болып табылады.
Ұйымдастырушылық жобалаудың басты мақсаты-белгілі бір кәсіпорынды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық моделін құру. Ұйым жаңа ұйымдық нысандарды дамыту немесе қолданыстағы нысандарды жақсарту үшін мекемені басқару объектісі ретінде. Ұйымдастырушылық жобалау ұйымдастырушылық талдаудың нормативтері мен салдары жүйесі негізінде жүзеге асырылады.
Фармацевтикалық ұйымдарды ұйымдастырушылық жобалаудың құрамдас элементтері:
− фармацевтикалық ұйымның құрылымын жобалау;
− мекеменің мамандануына, оның көлеміне, материалдық-техникалық базасына сәйкес жекелеген операцияларды және барлық қызметті орындауға қатысты қызметкерлердің күш-жігерін ұтымды бөлу жүйесін жобалау мен кооперациялауды қоса алғанда, өндірістік және басқа да процестерді жобалау;
− басқару процестерін жобалау;
− басқару жүйелерін кешенді жобалау.
10. Жобалауды жүргізуді жоспарлау. Жобаны орындау. Жобаны бағалау.
Жоба жоспары - жобаны басқарудың барлық функцияларын жоспарлау нәтижелерін қамтитын және жобаны орындау мен бақылау үшін негіз болып табылатын бірыңғай, дәйекті және келісілген құжат. Нақты жұмыс кестесін әзірлеу ресурстарды әзірлеу мен пайдалануды жоспарлауға, жобаның ұйымдық құрылымын және процестерді басқарудың академиялық ережелерін құруға негізделген. Біз бұл әдісті таңдадық. Жобаны басқару технологиясын пайдалану кезінде жұмыс көлемін, ресурстарды, уақытты, сапа мен тәуекелді теңестіру кезінде нақты мақсаттар анықталады және оларға қол жеткізіледі. Жобаны басқарудың табыстылығының негізгі факторы - нақты алдын ала белгіленген жоспардың болуы, тәуекелдерді және одан ауытқуларды азайту, өзгерістерді тиімді басқару.
Жобаны орындау дегеніміз - жеңді түріп, жоба жоспарында не жазғаныңызды орындау. Қарапайым тілмен айтқанда, сіз жобаны аяқтау үшін жоспарланған стратегияны ұстанып жатырсыз.
Жобаны бағалау - бұл тапсырманы уақытында, тиімді және бюджет шегінде орындау мүмкіндігін анықтау тәсілі. Бағалау жобаның нақты жағдайын түсінуге мүмкіндік береді.
Бұл артта қалғандарды жазалауға арналмаған, әйтпесе қатысушылар нәтижелерді безендіреді немесе ыңғайсыз деректерді жасырады және бағалау біржақты және пайдасыз болады. Бағалау сенімді және өзекті болған жағдайда ғана шешім қабылдау үшін нақты деректерді алуға болады. Бағалау процесінде біржақтылыққа жол бермеу үшін көшбасшыға жобаның орындалу барысында жоба тобының мүшелеріне алаңдаушылық пен болжамдарды айтуға мүмкіндік беру маңызды. Мысалы, кейбір компаниялар қоғамдық орындарда орнатылған анонимді жәшіктерді пайдаланады, осылайша кез келген топ мүшесі сол жерде қағазға жазылған күмән мен қорқынышты қоя алады. Белгілі бір уақыт аралығында жоба менеджері пошта жәшігін тексереді және қандай да бір себептермен бағыныштылар жеке сөйлеспейтін мәселе туралы біледі.
Жобаны бағалауды жоба идеясын бағалау және жобаны бағалау деп бөлуге болады.
11. Жобаны енгізу туралы шешім қабылдау.
Жобаны енгізу туралы шешім қабылдау. Зерттеу нәтижелеріне сәйкес нақты жобаға қатысты шешім қабылдау мүмкіндігі келесілердің бірі болуы керек:
-Жобасын енгізу. Жобаның нәтижелері кәсіпорынның үмітін қанағаттандырады немесе асып түсті. Бұл жағдайда фармацевтикалық өндірісті одан әрі ауқымды жобалау - ТЭН әзірлеу, содан кейін жұмыс жобасы беріледі.
-Қосымша жобаны орындау. Бұл опция нақтылауды қажет ететін нақты мәселелер болған жағдайда қарастырылады. Бұл ретте қосымша жобаны орындау нақтылауды енгізуі тиіс. Мысалы, жобалау, мақсат қою, инвестициялар мөлшері, шешімдер нұсқалары және т. б. бойынша жұмыс көлеміне қатысты өзгерістер мен толықтырулар енгізу.
-Бас тарту енгізу. Опция фармацевтикалық өнеркәсіпті ұйымдастырушылық жобалаудың әдістемелік тәсіліне сәйкес жоба нәтижелері бағалау критерийін қанағаттандырмаған кезде қарастырылады.
Басқару шешімдерін тікелей менеджерлер қабылдайды және жобаның мақсаттарына жетуге немесе оны аяқтауға бағытталған басқару әсерлерін білдіреді. Олар жобаға әсер ететін басқарылатын факторларды өзгерту үшін қабылданады. Басқару шешімі қабылданғаннан кейін ол орындаушыларға ауызша жеткізіледі немесе жоспар, бұйрық немесе басқа құжат түрінде алдын ала ресімделеді.
12. Ұйымдық құрылым түсінігі. Негізгі, туынды және аралас құрылымдар.
Ұйымдық құрылым - барлық функцияларды ұстап тұратын фирманың негізі, адамдар топтары өзара ұйымдасатын концептуалды сызба.
Компанияның ұйымдық құрылымы- бұл бөлімше мен қызметкерлер үшін функциялардың құрамы, өзара әрекеті, бағыныштылығы және бөлінуі.
Кәсіпорынды басқарудың ұйымдастырушылық құрылымдарының негізгі түрлері
- өндірістік;
- ұйымдастыру;
- басқарушылық.
Ұйымдастырушылық құрылымдардың әр түрінің сипаттамасы
Өндірістік құрылым. Осы атаумен жиынтығы барлық учаскелер, бөлімдер, цехтар, оларда байқалады өзара іс-қимыл өндіріс процесінде сол немесе басқа да өнімдер.
Ұйымдастыру құрылымы. Үлкен компанияның барлық бөліктері арасындағы қатынасты анықтайды. Жұмыс келісімдердің жоғары пайызына және қақтығыстарды азайтуға байланысты. Бөлімдер бойынша бөлу іс жүзінде байқалмайды, сондықтан қызметкерлерге олар орындауға міндетті көптеген міндеттер жүктеледі. Бұл үлкен жұмыс жүктемесіне әкеледі. Жетекші сонымен қатар өндірістің барлық процестеріне қатысады. Жұмыс бастықтардың Мұқият бақылауына жатпайды. Қызметкерлер арасындағы қарым-қатынаста қарым-қатынастың бейресми түрі басым.
Басқару құрылымы. Әрбір бөлікті арнайы жарғылар, лауазымдық міндеттері, компанияның саясаты нақты жазылған ережелер бойынша бөлу. Ең жоғары тиімділік үшін жылдам өндіріс пен бақылаудың қарапайымдылығы үшін қарым-қатынастың қысқа кезеңдері жасалады.
Туынды құрылымдарға мыналар жатады:
* "доңғалақ"
* "жұлдыз"
* иерархиялық
* штабтық
* матрицалық.
"Доңғалақ" құрылымы өндіріс өндірісін үнемі түзетуді қажет ететін шағын ұйымдарда немесе бөлімшелерде тиімді. Бұл әдетте өндірістің тұрақсыз номенклатурасына, өнімге сұраныстың өзгеруіне тән. Схема қызметкерлердің тәуелсіздігі мен көшбасшының кәсібилігін біріктіреді.
"Жұлдыз" құрылымы-бұл сызықтық қатынастардың тармақталған жүйесі. Ол ұйымның филиалдық құрылымы кезінде және оны құраушы бөлімшелердің қызметінде құпиялылықты сақтау қажет болған кезде ұсынылады. Басқару объектілері арасында ішкі байланыс жоқ.
Иерархиялық құрылым белгілі бір еңбек бөлінісі бар ірі ұйымдар үшін қолданылады.
Штаб құрылымы негізгі мамандар жұмысының консультациялық сипатында қолданылады. Ол басшы жанынан мамандар тобын (функционалдық штабтар) - бөлімдер немесе топтар (мысалы, қаржы бөлімі, кадрлар бөлімі және т.б.) құруды көздейді. Бұл бөлімшелер тиісті мәселелер бойынша шешімдер жобаларын әзірлейді және келіседі. Жетекші өзіне ұсынылған шешім жобаларының ішінен оңтайлы шешім қабылдайды.
Аралас басқару құрылымы ең көп таралған. Бұл қазіргі жағдайда өндіріс процесінің дамуының жалпы заңдылықтарын көрсетеді, ол барлық тараптардың, оның қызметінің бағыттары мен салаларының қамтылуын ескере отырып, компанияның ұйымдық құрылымын қалыптастыруға жан-жақты көзқарасты талап етеді. Мұндай жағдайларда салалық және өңірлік аспектілердің үйлесуі жекелеген елдер мен өңірлердің нақты талаптарын ескере отырып, өнімнің даму қажеттіліктерін барынша толық қанағаттандырады. Салалық және аймақтық аспектілердің үйлесуі әр нақты компанияда оның өндірістік қызметінің сипатына және өнімді сату ерекшелігіне байланысты әр түрлі жүзеге асырылады.
13. Бөлудің басқару құрылымын жобалау. Басқарудың жобалық құрылымы.
Басқару құрылымын жобалау- бұл бөлімшелердің, басқару буындарының тізімін және олардың өзара байланысын анықтау.
Өкілеттіктерді бүкіл құрылым бойынша бөлу, яғни ұйымдағы орталықтандыру дәрежесі. Байланысты:
- Иерархия деңгейлерінің санынан
- Әрбір деңгейде қабылданатын шешімдердің ерекшелігі (рутинности - креативтілік)
- Формализация дәрежелері
- Өкілеттік беру қағидаттары
- Қызметкерлердің құзыреттілігін
Өкілеттіктерді бөлу құрылымдағы тік және көлденең (бүйірлік) байланыстармен, осы ұйымда қолданылатын үйлестіру принциптерімен және тетіктерімен байланысты.
Жобалық басқару құрылымы - белгілі бір күрделі мәселені шешу үшін құрылған уақытша құрылым.
Жобалық басқару құрылымының мәні - белгілі бір сапа деңгейімен белгіленген мерзімде және осы мақсат үшін бөлінген материалдық, қаржылық және еңбек ресурстары аясында күрделі жобаны жүзеге асыру үшін әртүрлі кәсіптердің ең білікті қызметкерлерін бір командаға жинау.
14. Сызықтық құрылым. Сызықтық басқару құрылымының мәні. Сызықтық құрылымның артықшылықтары мен кемшіліктері.
Сызықтық ұйымдық құрылымы - простейшая нысаны ұйымның басқару иерархиялық түріне сипатталатын, - деп бастаған әр буын немесе бөлімше (филиал, бөлім, цех) құны жеке-дара жетекшісі, тәртіпте барлық өкілдігі бар және билік.
Сызықтық басқару құрылымының мәні - объектіге басқарушылық әсерді тек бір үстем тұлға-басшы ғана бере алады, ол тек өзінің тікелей бағынышты адамдарынан ресми ақпарат алады, объектінің өзі басқаратын бөлігіне қатысты барлық мәселелер бойынша шешім қабылдайды және жоғары басшы алдында оның жұмысына жауап береді.
Сызықтық ұйымдық құрылымның артықшылықтары:
іс жүзінде іске асырудың қарапайымдылығы;
нақты және логикалық басқару байланыстары;
өкілеттіктер мен жауапкершілік салаларының нақты аражігін ажырату;
шешімдерді қабылдаудың жеделдігі мен үнемділігі;
өкімдердің орындалуын бақылаудың қарапайымдылығы;
орындаушылардың тікелей бұйрықтарға реакциясының жылдамдығы; қызметкерлердің іс-әрекеттерінің келісімділігі; менеджердің шешімдері үшін жеке (жеке) жауапкершілігі.
Сызықтық ұйымдық құрылымның кемшіліктері:
авторитарлық басқару стилі (дегенмен, бұл әрдайым жаман емес);
басқару шешімдерін қабылдау және іске асыру мерзімін ұзартатын қарапайым қызметкерді жоғары деңгейден бөлетін басқару деңгейлерінің көп болуы орындаушылармен кері байланысты қиындатады; қызметкерлер арасындағы күрделі, шатастыратын және бөлінген байланыс (көлденең байланыс);
менеджерлердің біліктілік деңгейіне қойылатын жоғары талаптар; бірақ бұл ретте басшылардың мамандану деңгейі төмен;
көшбасшыға үлкен физикалық және моральдық жүктеме, оның ақпараттық жүктемесі (қол астындағылармен жұмыс байланысының көптігі);
жоғары деңгейдегі көптеген менеджерлердің болуы; басымдықты стратегиялық мәселелерді шешуден жедел міндеттермен жұмыс істеуге ауыстыру;
құрылымның қаттылығы: икемділіктің жеткіліксіздігі және үнемі және болжанбайтын өзгеретін сыртқы ортаға бейімделудің төмендігі.
15. Функционалдық құрылым. Функционалды құрылымның артықшылықтары мен кемшіліктері.
Функционалдық құрылым- лауазымдық лауазымдар олардың функцияларын орындау белгісі бойынша ұйымдық буындарға топтастырылатын құрылым.
Функционалды басқару құрылымының артықшылықтары:
басқарушылық құзыреттіліктің жоғары деңгейі бар менеджерлердің пайдасына құзыреттіліктің кең спектрі бар менеджерлерге деген қажеттілік азаяды.
Басқарудың функционалдық құрылымында басқару аппараты қызметкерлерінің біліктілігін арттыру ынталандырылады.
Арнайы құзыреттіліктері бар мамандар мен функционалдық басшылардың құзыреттілігінің жоғары деңгейі талап етіледі.
Кең бейінді мамандарға қажеттілік азаяды.
Басқарудың функционалдық құрылымының кемшіліктері:
басқару аппаратының барлық бөлімшелерін үйлестіру бойынша үлкен жұмыс.
Стратегиялық міндеттер артта қалып отыр, ағымдағы мәселелерді шешу басым болады, сонымен бірге кәсіпорынның өзгеріп жатқан Басқару жағдайларына бейімделу қабілетінің нашарлауы байқалады. Өндірістік бөлімшелер әртүрлі басқару буындарынан келісілмеген бұйрықтар ала алады.
Дара басшылық қағидаты бұзылады, өндірістік және басқарушы қызметкерлердің жауапсыздығы артады.
Функционалды басқару құрылымы бар кәсіпорын салыстырмалы түрде тұрақты сыртқы орта жағдайында ғана сәтті жұмыс істей алады.
16. Сызықтық - функционалдық құрылым. Айырмашылықтары. Артықшылықтары. Кемшіліктері.
Басқару жұмысын бөлу үшін сызықтық функционалды құрылым қолданылады. Бұл ретте функционалдық буындары тиіс және кеңес беру мәселелері бойынша көмек көрсетуді әзірлеу, сол немесе өзге де мәселелерді, сондай-ақ дайындау жоспарлары мен бағдарламалары, шешімдері. Командалық және басқарумен байланысты барлық жүктеме сызықтық байланыстарға ауысады. Сызықтық функционалды басқару құрылымының мысалын Федералды көші-қон қызметі көрсете алады.
Сызықтық функционалды басқару құрылымдарын қолданудың көпжылдық тәжірибесі олардың басқару аппараты басқарушылық міндеттер мен функциялардың салыстырмалы тұрақтылығымен көптеген күнделікті, жиі қайталанатын процедуралар мен операцияларды орындау қажет болған кезде тиімді болатындығын көрсетті: қатаң байланыс жүйесі арқылы әр ішкі жүйенің және тұтастай ұйымның нақты жұмысы қамтамасыз етіледі.
Сызықтық-функционалдық құрылымның негізгі принципі мынада: негізгі өндірістік шешімдерді осы бағытқа жауапты желілік басшы қабылдайды, ал функционалдық бөлімшелер желілік басшымен бірге жұмыс істейді (бұл өзара әрекеттесу нүктелі сызықтармен диаграммада көрсетілген), және өндірістік персоналды тікелей басқаруға қатыспайды.яғни барлық орындаушылар бір ғана басшыға бағынады. Мұндай жағдайда бір адамдық командалық принцип сақталады.
Сызықтық-функционалдық басқару құрылымының артықшылықтары:
oo функционалдық жетекшілердің құзыреттілігі, мансап мүмкіндіктері;
oo ресурстарды тиімді пайдалану;
oo тұтас бөлімшелердің де, жекелеген орындаушылардың да қызметін бақылау;
oo функционалдық бөлімшелердегі үйлестіруді жақсарту.
Сызықтық-функционалдық басқару құрылымының кемшіліктері:
oo функционалдық менеджерлердің тек өз көрсеткіштеріне қызығушылықтары (жалпы нәтижелер топ-менеджментке жауап береді);
oo бөлімдер арасындағы өзара әрекеттесу қиындықтары;
oo маңызды шешімдерді келісудің ұзақ процедурасы, соның салдарынан ұйым өзінің икемділігін жоғалтады және нарықтық өзгерістерге бірден жауап бермейді;
oo проблемалар туындаған кезде жауаптыларды табудағы қиындықтар.
Сызықтық-функционалдық құрылымның негізгі ерекшелігі басқарудың сызықтық және функционалдық тәсілдерінің артықшылықтарын бірден пайдалануға мүмкіндік береді. Бірақ бұл құрылымдар класына тән негізгі кемшілік әлсіз икемділік болып табылады. Ұйымдар басқару аппаратының мұндай құрылымын пайдалану кезінде сыртқы ортаның өзгерістеріне бейімделу өте қиынға соғады. Қоршаған ортаға бейімделуді жақсарту үшін жаңа басқару құрылымдары пайда болуда - дивизиондық және матрицалық.
17. Дивизионалды құрылым. Орталықсыздандыру принципі. Типтері. Артықшылықтары. Кемшіліктері.
Дивизиондық құрылымдар - ірі дербес өндірістік-шаруашылық бөлімшелерді (бөлімшелерді, дивизиондарды) бөлуге және осы бөлімшелерге жедел-өндірістік дербестік бере отырып және пайда алу үшін жауапкершілікті осы деңгейге ауыстыра отырып, оларға сәйкес Басқару деңгейлеріне негізделген құрылымдар. Дивизиондық құрылымдардың басқару құрылымдары иерархиялық типтегі ұйымдық құрылымдардың ең жетілдірілген түрі болып табылады. Дивизиондық құрылымдар бөлім басшыларының өздері басқаратын бөлімшелер қызметінің нәтижелері үшін толық жауапкершілігімен сипатталады. Осыған байланысты дивизиондық құрылымы бар компанияларды басқаруда маңызды орынды функционалды бөлімшелердің басшылары емес, өндіріс бөлімдерін басқаратын менеджерлер алады.
Орталықсыздандыру принципі құқықтарды, функциялар мен жауапкершілікті басқарудың жоғарғы деңгейлерінен төменгі деңгейлерге беру.
Орталықсыздандырудың артықшылықтары:
- мәселелерді жедел шешуге мүмкіндік береді;
- объективті шешімдер қабылдауға мүмкіндік береді;
- ұйымға икемділік береді;
- бастаманы ынталандырады, орта және төменгі деңгейдегі басшылардың шығармашылық қабілеттерін дамытады;
- іс жүргізуді арзандатады;
- орталықтан егжей-тегжейлі нұсқаулардан бас тартуға мүмкіндік береді, осылайша оның екінші деңгейдегі мәселелермен шамадан тыс жүктелуін азайтады және ақпараттық ағындарды қысқартады.
Орталықсыздандырудың кемшіліктері:
- шешім қабылдау процесінің оқшаулануына және оның басқару құрылымының төменгі қабаттарында шоғырлануына байланысты басқа бөлімшелер мен тұтастай ұйымның мүдделері жиі ескерілмейді немесе мүлдем ескерілмейді;
- шешімдер көбінесе тактикалық сипатқа ие, олар аз, тиімсіз болып шығады;
- шешімдерді әзірлеу мен қабылдаудың жалпы ережелері мен рәсімдерінің болмауы.
18. Басқарудың ұйымдық құрылымын жобалаудың жалпы схемасы.
Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын жобалау туралы шешім қолданыстағы құрылым тиімсіз немесе кәсіпорынның даму стратегиясы өзгерген жағдайда қабылданады. Жобалау процесінде міндет ұйымның мақсаттары мен міндеттерін неғұрлым толық көрсететін басқару құрылымын құру болып табылады, яғни. бұл жаңадан құрылған құрылым ұйымға сыртқы ортамен өзара әрекеттесуге, қызметкерлердің күш-жігерін тиімді және мақсатты түрде таратуға және бағыттауға, осылайша клиенттердің қажеттіліктерін қанағаттандыруға және жоғары тиімділікке қол жеткізуге мүмкіндік береді.
Басқарудың ұйымдық құрылымдарын жобалау әдістерінің мынадай жіктемесі бар:
* Ұйымдық құрылым элементтерінің жүйелік тәсілі және синтезі (мақсаттарды құрылымдау әдісі, сипаттамалардың ситуациялық таңдауы);
* нормативтік әдіс (функционалдық модельдеу әдісі және ұқсастықтар әдісі);
* параметрлік модельдеу әдісі;
* ұйымдастырушылық процестер технологияларын рационализациялау әдісі;
* басқару жүйесінің ұйымдастырушылық өзгерістер әдісі;
* сараптамалық әдіс
Көптеген ұйымдар үнемі өзгеріп отыратын экономикалық ортада болады, бұл ұйымдардың мақсаттары мен міндеттерінің өзгеруіне, демек, ұйымдық құрылымды жақсарту қажеттілігіне әкеледі.Тәжірибе көрсеткендей, басқарудың ұйымдық құрылымына түзетулер енгізу процесі мыналарды қамтуы керек:
- проблемалық аймақтарды анықтау мақсатында ұйымның жұмыс істеуін және оның ортасын жүйелі талдау. Талдау экономикалық қызметтің өзге салаларын білдіретін бәсекелес немесе ұқсас ұйымдарды салыстыруға негізделуі мүмкін;
- ұйымдық құрылымды жетілдірудің бас жоспарын әзірлеу;
- инновациялар жоспарында өзгерістер бойынша ең қарапайым және нақты ұсыныс-р бар;
- жоспарланған өзгерістерді дәйекті жүзеге асыру. Кішігірім өзгерістерді енгізу үлкен сипаттағы өзгерістерге қарағанда сәттілікке үлкен мүмкіндік береді;
- қызметкерлердің хабардар болу деңгейін арттыруды көтермелеу, бұл олардың өзгерістерге қатыстылығын бағалауға мүмкіндік береді, демек, олардың жауапкершілігін күшейтеді.
19. Кәсіпорынның даму стратегиясы. Даму сатысы. Басқару тәсілдері.
Кәсіпорынның даму стратегиясы - бұл мақсаттарға қол жеткізуге және міндеттерді орындауға бағытталған әдістер мен әрекеттердің жиынтығы. Бұл кезеңдер, әдістер мен тактикалық әрекеттерді егжей-тегжейлі көрсетпей, ұзақ уақытқа арналған жоспар. Кәсіпорынның даму стратегиясын қалыптастыру бизнесті нарықтық жағдайда үнемі өзгеріп отыратын сыртқы және ішкі ортаға бейімдеуде маңызды рөл атқарады.
Кәсіпорынды дамытудың негізгі стратегияларын бөліп көрсетуге болады:
* өсу стратегиясы;
* шектеулі өсу стратегиясы;
* қысқарту стратегиясы;
* жою стратегиясы;
* аралас стратегиялар;
* өнімді дамыту стратегиясы;
* саланы дамыту стратегиясы.
Бірақ ірі компанияларда, әсіресе бірнеше филиалдары бар компанияларда стратегияларды құрылымдық бөліктер, салалар, қызмет ету аймақтары бойынша қалыптастыруға болады. Оның үстіне, олардың барлығы жалпы стратегиямен сәйкес келмеуі мүмкін, ал кейбір жағдайларда тіпті оған қайшы келеді.
Кәсіпорынның даму стратегиясын дайындау процесі келесі сатыларды қамтиды:
* ұйымның миссиясын, оның мақсатын, әлеуметтік-экономикалық рөлін анықтау;
* ұйымның стратегиялық мақсаттарын тұжырымдау;
* сыртқы ортаны талдау;
* ұйымның ішкі мүмкіндіктерін, оның күшті және әлсіз жақтарын талдау;
* стратегиялардың (стратегиялық баламалардың) ықтимал нұсқаларын әзірлеу және талдау және стратегияны таңдау;
* стратегияны іске асыру;
* стратегиялық бақылау, стратегияны бағалау.
20. Лауазымдық нұсқаулықтарды әзірлеу.
Лауазымдық нұсқаулық - кәсіпорын қызметкерінің функциялары, міндеттері мен құқықтары айқындалатын құжат. Лауазымдық нұсқаулық еңбек қатынастарында даулар, келіспеушіліктер пайда болған жағдайда қажет. Лауазымдық нұсқаулық негізінде қызметкермен еңбек шарты жасалады.
Лауазымдық нұсқаулықты кадр қызметі жасайды, кәсіпорынның басшысы бекітеді. Лауазымдық нұсқаулыққа енгізілетін барлық елеулі өзгерістер бастықтың бұйрығымен ресімделеді. Лауазымдық нұсқаулық Қазақстан Республикасының еңбек заңдарының талаптарын ескере отырып, 1999 жылғы 16 қазандағы № 22 СмиС комитеті бекіткен Қазақстан Республикасының АК 01-0-99 жіктеу негізінде жасалады.
Лауазымдық нұсқаулық әрқашан қолданыста болуға тиіс, ол компаниядағы құрылымдық және ұйымдық өзгерістерді жедел де, нақты әрі айқын көрсетіп отыратындай болуы шарт.
Нұсқаулықты әзірлеуге кіріспес бұрын, ең алдымен бұл істі дұрыстап ұйымдастырып алу керек. Бұл орайда әуелі Лауазымдық нұсқаулық туралы ереже дайындау керек болады. Ол арнайы құжатта жұмыскерлердің лауазымдық нұсқаулығы туралы келісу, оны бекіту, қабылдау және сақтау ережелері белгіленіп, нұсқаулық мазмұнына қойылатын талаптар, сондай-ақ жұмыс беруші тарапынан жасалатын бұл актілердің дер кезінде әзірленуіне тікелей жауапты тұлғалар көрсетілуі тиіс.
Ереже жобасын әзірлеу көбінесе кадрлар бөліміне жүктеледі. Лауазымдық нұсқаулық ережесінің әзірленген жобасы ұйым басшысына қол қоюға беріледі. Жоба бекітілгеннен кейін өз күшіне енеді. Ендігі жерде лауазымдық нұсқаулықтың барлық талаптары сол жобаға сәйкес жасалуы шарт болып есептеледі.
21. Захманның дизайн моделі.
Закман моделі (ағылш. Zachman Framework, қате, бірақ ГОСТ Р 57100-2016 енгізілген тегі- "Захман") - кәсіпорынның архитектурасын сипаттауға тәсіл болып табылатын кәсіпорынның онтологиясы. Онтология - екі өлшемді жіктеу схемасы, оның жасушалары екі тарихи классификация элементтерінің қиылысуы болып табылады. Бірінші классификацияға қарапайым сұрақтар жиынтығы кіреді:" не"," қалай"," қашан"," кім"," қайда "және"неге". Екінші жіктеу әлеуметтенудің философиялық тұжырымдамасынан, яғни дерексіз идеяларды жүзеге асырудан туындайды. Моделін Закмана қолданылуы мынадай жүйелерді жүргізеді: "сәйкестендіру", "белгілеу", "ұсыну", "ерекшелік", "реттеу" және "нақтылау".
Закман моделі әдіс емес, өйткені ол нақты әдістерді қамтымайды. Закман моделін онтология, сәулеттік артефактілерді ұйымдастыру схемасы (жобалық құжаттар, ерекшеліктер, модельдер) ретінде дұрыс анықтаңыз. Диаграммада артефактінің мақсатты пайдаланушысы (мысалы, бизнес иесі) және проблемалық аймақ (мысалы, деректермен жұмыс істеу) бір уақытта ұсынылған. Модель оның жасаушысы Джон Закманның есімімен аталады, ол онтологияның алғашқы редакциясын 1980 жылдары IBM қызметкері ретінде жасаған. Содан бері жарияланды тағы бірнеше редакция жасаған.
22. Қазақстандық кәсіпорындар үшін ұйымдастыру құрылымдарын жобалау ерекшеліктері.
Ұйымдастырушылық құрылым - бұл компанияның басқару шешімдерін қалай қабылдайтынын, оның жетекшісі кім екенін түсінуге болатын модель. Басқаша айтқанда, бұл барлық басқару функциялары сақталатын негіз болып табылатын адамдар тобы ұйымдастырылған тұжырымдамалық схема.
Кәсіпорынның ұйымдық құрылымының алты элементі:
- Бағыну иерархиясы немесе өкілдік саласы. Бұл басқарудың ұйымдық құрылымының кез-келген формасының негізгі компоненті. Бағыну иерархиясы немесе" билік вертикалі " басшылықтан орындаушыларға дейін жүреді. Жүйе бөлінген және кімге және кімге бағыну керектігін нақты түсінуге мүмкіндік береді.
- Жауапкершіліктің шекті көлемі немесе бақылау саласы. Бұл элемент менеджердің бір уақытта нәтижелі басқара алатын қызметкерлер санын анықтайды. Қызметкерлер ұйымның ұйымдық құрылымының схемасында менеджерге неғұрлым жоғары болса, олардың жауапкершілігі мен бақылау саласы соғұрлым жоғары болады.
- Билікті орталықтандыру. Бұл элемент белгілі бір компанияда кім шешім қабылдауы керек екенін көрсетеді. Егер бұл бір адам болса, жүйе Орталықтандырылған болып саналады. Бірнеше билік орталықтарында -- орталықтандырылмаған.
- Мамандандыру немесе еңбек бөлінісі. Бұл элемент лауазымдар мен жұмыс орындары бойынша бөлуді анықтайды. Мамандандырудың жоғары деңгейі бар компаниялар өз қызметкерлеріне профильдік позицияларды алуға, нақты міндеттерді орындауға жауап беруге мүмкіндік береді. Бұл жалпы бизнеске оң әсер етеді. Өнімділік көрсеткіштері жақсарады, өнімнің сапасы артады және т.б. мамандандыру деңгейі төмен ұйымдарда қызметкерлер көптеген тапсырмаларды орындауға мәжбүр. Бұл жалпы бизнеске теріс әсер етеді.
- Формализация. Бұл элемент компанияның құрылымы үшін шешуші болып саналады. Мамандандырудан айырмашылығы, формализация қызметшінің жұмысы мен міндеттері белгіленген нормалар мен басқа механизмдермен басқарылатын дәрежені көрсетеді. Қызметкерлер басқару құрылымын бірдей қабылдайды, бұл қазіргі уақытта басқарушы лауазымды кім атқаратынына байланысты емес.
- Департаменттендіру. Бұл өндірістік объектілер үшін резервтер мен тапсырмаларды бөлу элементі. Топтар (цехтар, бөлімдер) қызметі процесінде қатаң департаменттеуде бір-бірімен өзара іс-қимыл жасамайды. Еркін бөлу кезінде әртүрлі бөлімдер мен шеберханалардың қызметкерлері жұмыста қиылысады және көбінесе бір-біріне көмектеседі. Айта кету керек, департаменттендіру қызметкерлерді қызмет түрлеріне бөлуді қамтиды, мысалы, маркетинг, сату. Осыдан компанияның ұйымдық құрылымы бар деп қорытынды жасауға болады.
23. Желілік ұйымның заманауи көрінісі.
Соңғы онжылдықтарда бүкіл әлемдегі ұйымдардың жаһандық масштабтағы бәсекелестіктің күшеюіне реакциясы орталықтандырылған үйлестірілген, көп деңгейлі иерархиядан алыстау және дәстүрлі басқару пирамидаларына қарағанда желіні еске түсіретін әртүрлі, икемді құрылымдарға көшу болды.
Нарықтық қатынастардың компаниялардың ішкі саласына ауысуы ("Ішкі нарықтар") құрылымдардың жаңа түрін - желілік ұйымдарды өмірге әкелді, онда иерархиялық құрылым командаларының реттілігі өнімді жеткізуге тапсырыс тізбегімен және басқа фирмалармен қарым-қатынасты дамытумен алмастырылды.
Желілер - бұл командалық әдістердің орнына нарықтық механизмдермен Үйлестірілген фирмалар немесе мамандандырылған бірліктер жиынтығы. Олар сыртқы ортаның заманауи талаптарына жауап беретін форма ретінде қарастырылады. Сонымен қатар, желілік ұйымдардың тиімділігі ұйымдық құрылымдарды әзірлеу және оларды басқару процесінде менеджерлердің қателіктеріне байланысты жиі төмендейді.
Қолданыстағы желілік ұйымдардың мысалдары ретінде мыналарды атауға болады:
Ірі жобаларды жүзеге асырудағы желілік ұйым. Бұл нысандарда жұмыс нақты жобалардың айналасында ұйымдастырылады және әртүрлі профильдегі білікті жұмысшылардың уақытша ұжымдарын құруды қамтиды (мысалы, құрылыс және өнеркәсіптік жобалар, баспа немесе фильмдер жасау).
Шағын өндірістік фирмалары бар аудандардағы ("аңғарлар") желілік ұйым. Бұл байланыс формалары, мысалы, Италияның солтүстік өнеркәсіптік аймақтарын (соның ішінде Бенеттон сияқты тоқыма компанияларын) немесе Силикон алқабындағы (АҚШ) жартылай өткізгіш фирмаларды қамтиды.
Географиялық тұрғыдан таралған және бірыңғай жүйеге біріктірілген жетекші ірі өндірістік фирмалар. Бұл формаларға танымал азиялық " keiretsu "(коммерциялық бірлестіктер) және негізгі құрастыру компаниялары мен әртүрлі шағын жеткізушілер арасындағы ынтымақтастық (мысалы, Швециядағы" Вольво") кіреді.
Стратегиялық одақтар. Бұл түрдегі одақтар барлық компаниялар арасында кең таралған, бірақ әсіресе жаһандық ауқымда бәсекеге қабілетті артықшылықтарды қамтамасыз етуге тырысатын ірі фирмалар арасында.
24. Франчайзинг. Аутсорсинг және тиімді қолдану шарттары.
Франчайзинг - franchize деген сөзінен шыққан, аударғанда жеңілдік, арнайы құқықтық мағынасын білдіреді.
Бұны жәй тілге аударғанда мына түсінікті береді: кәсіпкер жаңа техника мен технологияны авторлардың рұқсатымен пайдалана отырып, дер кезінде үйреніп, күнделікті тірлігіне қолдануына мүмкіндік алады. Бір жақ екінші жаққа белгілі функцияларды орындауға рұқсат беруін- франчайзингілік лицензия деп атайды.
Франчайзинг ұғымы жалпы мағынасында франчайзинг - тауар таңбасын немесе коммерциялық белгілерін жалға беруді білдіреді. Франшизаны пайдалану шарттары франчайзер (франшизаны ұсынған адам) және франчайзи (франшизаны алатын адам) арасында регламенттеледі. Шартының мазмұны әртүрлі болуы мүмкін: қарапайымнан өте күрделіге дейін, құрамында өте ұсақ егжей-тауар белгісін пайдалану ережелеріне дейін өзгешеленеді. Әдетте келісім-шартта франшиза пайдаланғаны үшін аударымдар сомасы реттеледі (ол тіркелген параметрлеріне белгілі бір кезеңдегі құрамдас сату пайызы болуы мүмкін). Талап аударымдарды болмауы да мүмкін, бірақ бұл жағдайда франчайзи франчайзерден белгілі бір тауар саны, жұмыс немесе қызметтер сатып алуға міндеттенеді. Зингер тігін машиналарының сату және қызмет көрсету жүйесі қазіргі заманғы франчайзинг жүйесінің прототипі болып саналады.
Аутсорсинг - шартта ескертілген екі тараптардың арасында бизнес процесстер (төлем тізімдемелер мен шағымдардың өндеуі) мен операциялық атқарымдардың (өндеу өнеркәсібі, инфрақұрылымның басқаруы) табыстауын білдіреді. 1981 ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz