Менеджердің іскерлік мансабы

Жұмыс түрі: Материал
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 9 бет
Таңдаулыға:

Менеджердің іскерлік мансабы

Орындаған: Маратова Н.

Тобы: 206Б ЖМ

Тексерген: Алманиязова Қ.

Алматы 2020

Мансап түсінігі. Мансап түрлері. Мансап модельдері

Мансап- бұл қызметкердің өзінің еңбек болашағы туралы субъективті саналы пікірлері, өзін-өзі көрсетудің және еңбекпен қанағаттандырудың күтілетін жолдары; бұл мансаптық өсу, дағдыларды, қабілеттерді, біліктілік мүмкіндіктерін және қызметкердің қызметіне байланысты сыйақы мөлшерін кеңейту.

Сондай-ақ, мұндай анықтама бар: іскерлік мансап дегеніміз-бұл қызметкердің қызметтік иерархия сатыларында алға жылжуы немесе жеке ұйым аясында да, өмір бойы да сабақтардың дәйекті өзгеруі, сонымен қатар сондай-ақ, адамның осы кезеңдерді қабылдауы. Демек, мансаптың объективті және субъективті жағы бар. Кәсіби және ұйымішілік мансапты ажыратыңыз. Кәсіби мансап белгілі бір қызметкердің кәсіби қызметі барысында дамудың әртүрлі кезеңдерінен өтетіндігімен сипатталады: оқыту, жұмысқа орналасу, кәсіби өсу, жеке кәсіби қабілеттерін қолдау, сайып келгенде, зейнетке шығу. Бұл кезеңдерді белгілі бір қызметкер әртүрлі ұйымдарда жүйелі түрде өткізе алады.

Ұйымішілік мансап- бұл бір ұйым шеңберіндегі қызметкердің даму сатыларының дәйекті өзгеруі. Ұйымішілік мансап, әдетте, келесі бағыттарда жүзеге асырылады: тік , яғни құрылымдық иерархияның жоғары сатысына көтерілу; көбінесе мансап тұжырымдамасы онымен байланысты, өйткені мұнда алға жылжу ең айқын;

көлденең- бұл қызметтің басқа функционалды саласына көшу немесе ұйымдық құрылымда қатаң ресми бекітілмеген сатыда қызметтік рөлді орындау (бағдарлама жетекшісі, уақытша жұмыс тобы және т. б. ) немесе сыйақыны барабар өзгерте отырып, атқаратын саты шеңберіндегі міндеттерді кеңейту және күрделендіру;

центрипеталь -бұл қызметкерлер үшін өте тартымды болып табылатын ұйымның өзегіне, басшылығына көшу; ол ақпараттың бейресми көздеріне қол жеткізуден, сенімді үндеулерден және басшылықтың жеке маңызды тапсырмаларынан, кездесулер мен жиналыстарға шақырулардан көрінеді.

Персоналды орналастыру кешенді бағалау нәтижелеріне, жоспарлы қызметтік мансапқа, персоналдың еңбек жағдайлары мен еңбегіне ақы төлеуге сүйене отырып, жұмыс орындарын тиімді алмастыруды қамтамасыз етеді. Кадрларды ғылыми негізделген орналастыру мыналарды көздейді:

Қызметтік мансапты жоспарлау. Әлеуетті және жеке салымды, қызметкерлердің жасын, өндірістік өтілін, біліктілігін және бос жұмыс орындарының (лауазымдардың) болуын бағалау нәтижелеріне сүйене отырып жүзеге асырылады.
Еңбек шарттары және еңбекақы. Келісімшартта кепілдендірілген төлемдер мен сыйлықақылар, жұмыс орнын жабдықтау, әлеуметтік игіліктер мен кепілдіктер мөлшері айқындалады.
Кадрлардың жоспарлы қозғалысы. Кадрларды жоғарылату, ауыстыру, төмендету және жұмыстан шығару қызметкерлерді бағалау нәтижелеріне және еңбекақы төлеу шарттарының олардың өмірлік мүдделеріне сәйкестігіне байланысты жүргізіледі.

Мансаптың барлық нұсқалары төрт негізгі модельдің, атап айтқанда: трамплин, баспалдақ, жылан, қиылыстың үйлесуіне байланысты алынады. Мансап трамплині менеджерлер мен мамандар арасында кең таралған. Қызметкердің өмір жолы оның әлеуетін, білімін, тәжірибесі мен біліктілігін біртіндеп арттыра отырып, баспалдаққа ұзақ көтерілуден тұрады. Тиісінше, лауазымдар неғұрлым күрделі және жақсы төленетін лауазымдарға өзгереді. Белгілі бір кезеңде қызметкер ол үшін ең жоғары лауазымға ие болады және оны ұзақ уақыт ұстауға тырысады.

Содан кейін зейнетке шығу туралы трамплиннен секіру.

«Баспалдақ» мансап моделі қызметтік мансаптың әр қадамы қызметкер белгіленген уақытты алатын белгілі бір позицияны білдіреді (мысалы, 5 жылдан аспайды) . Бұл мерзім жаңа лауазымға кіру және толықтай жұмыс істеу үшін жеткілікті. Біліктілігінің, шығармашылық әлеуетінің және өндірістік тәжірибесінің өсуімен басшы немесе маман қызметтік саты бойынша көтеріледі. Қызметкер біліктілігін арттырғаннан кейін әр жаңа лауазымға ие болады. Қызметкер өзінің қызметтік мансабының жоғарғы сатысына үлкен тәжірибе жинақтаған және жоғары біліктілік, көкжиегінің кеңдігі, кәсіби білім мен дағдылар алған кезде максималды әлеуетке жетеді. «Трамплин» қызметтік мансабының моделі

Ең жоғары лауазымға тағайындалғаннан кейін, үлкен ұжымды басқаруды, төтенше жағдайларда күрделі шешімдер қабылдауды қажет етпейтін, аз қарқынды жұмысты орындай отырып, қызмет сатысына жоспарлы түсу басталады. Алайда, менеджер мен маманның кеңесші ретіндегі үлесі кәсіпорын үшін құнды. Психологиялық тұрғыдан алғанда, бұл модель бірінші басшылар үшін өте ыңғайсыз, өйткені олар бірінші рөлдерден кеткісі келмейді.

«Баспалдақ» қызметтік мансабының үлгісі

Жылан мансабының моделі көшбасшы мен маманға жарамды. Ол қызметкерді әр қысқа уақытқа (1-2 жыл) тағайындау арқылы бір лауазымнан екінші лауазымға көлденең ауыстыруды қарастырады. Мысалы, шебер менеджерлер мектебінде оқығаннан кейін дәйекті түрде диспетчер, технолог және экономист болып жұмыс істейді, содан кейін цех бастығы лауазымына тағайындалады. Бұл желілік менеджерге жоғары лауазымда пайдалы болатын басқарудың нақты функцияларын тереңірек зерттеуге мүмкіндік береді. Кәсіпорын директоры болмас бұрын, менеджер 6-9 жыл бойы директордың кадрлар, сауда және экономика жөніндегі орынбасары болып жұмыс істейді және қызметтің маңызды бағыттарын жан-жақты зерттейді. Бұл модель басқару аппаратындағы кадрлардың тұрақты қозғалысын, нақты мақсат пен қозғалыс жүйесінің болуын және ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық климатты егжей-тегжейлі зерттеуді қамтиды.

«Жылан» мансап моделі

Мансап моделі белгілі бір белгіленген немесе ауыспалы жұмыс мерзімі аяқталғаннан кейін басшының немесе маманның кешенді бағалаудан (аттестаттаудан) өтуін болжайды, оның нәтижелері бойынша жоғарылату, ауыстыру немесе төмендету туралы шешім қабылданады. Бұл мансап келісімшарт түрінде еңбек шартын қолданатын бірлескен кәсіпорындар мен шетелдік фирмаларға ұсынылуы мүмкін. Философиясында бұл американдық мансап моделі, адамның индивидуализміне бағытталған.

Белгілі бір кезеңнен кейін (мысалы, цех бастығы ретінде 5 жыл жұмыс) ол қажетті зерттеулердің толық жиынтығымен менеджерлер мектебінде қайта даярлаудан өтеді. Егер оның кәсіби білімі мен дағдылары, әлеуеті мен біліктілігі, денсаулығы мен жұмыс қабілеттілігі жоғары болса және еңбек ұжымындағы қарым-қатынас жанжалсыз болса, онда ол тағайындау немесе сайлау арқылы жоғары лауазымға орналасуға ұсынылады.

Егер көшбасшының әлеуеті орташа болса, бірақ ол лауазымға жеткілікті кәсіби білімі мен дағдыларына ие болса, денсаулығы жақсы және психологиялық тұрғыдан тұрақты болса, онда ол басқа лауазымға ауысуға ұсынылады. Егер көшбасшының рейтингі төмен болса, кәсіби дайындық атқаратын лауазымына сәйкес келмейді, еңбек ұжымында қақтығыстар болады, оны кәсіпорын философиясын өрескел бұзғаны үшін қызметінен босату немесе жұмыстан шығару туралы мәселе шешіледі.

Мансапты жоспарлау

Мансапты жоспарлау тұжырымдамасы жеке кәсіби даму жолын анықтауды қамтиды. Мансап дегеніміз, ең алдымен, қызметкердің мансаптық өсуін білдіреді, бұл оның өндірістік, экономикалық немесе кәсіби қызметімен байланысты өмірінің бір бөлігі. Мансап адамға мотивтер, мақсаттар береді, жүзеге асырылатын қабілеттер мен үміттерді дамытады. Әр адам табысты мансапты өз жолымен түсінеді, яғни. субъективті.

Мансапты жоспарлау дегеніміз-болашақта атқаратын лауазымдар мен оларға қойылатын талаптарды алдын-ала түсіну. Бұл персоналды жүйелі дамытудың бір бөлігі. Демек, мансаптың өзі жүйелі.

Егер компания қызметкерлердің мансабын жүйелі түрде жоспарлаумен айналысса, бұл онда жеке бағытталған кадр саясатының заманауи принциптері қолданылады дегенді білдіреді. Қазіргі мансап құрылымы өндіріс жүйесі ретінде алты негізгі ұстанымды қамтиды:

"Орын ауыстыру кеңістігі". Біз ұйымдық құрылымдарға, штат кестелеріне және мансап формаларына немесе спорттық тілмен айтқанда жүгіру жолдарына байланысты лауазымдарды жеткізу және оларды иелену арқылы кәсіпорынның мансаптық мүмкіндігі туралы айтып отырмыз.
Орын ауыстырудың себептері мен негіздері. Бұл бос жұмыс орындарын босату кезінде пайда болатын бос орындардың пайда болуы, сондай-ақ әлі де бос емес лауазымдар айналасында белгілі бір жағдай жасау мүмкіндігін білдіреді. Бос жұмыс орындарының пайда болуының көптеген себептері бар, мысалы, қазіргі уақытта қызметінен босатылуы керек белгілі бір адамға лауазым құру.
Бағыттағы орын ауыстырулар. Үш бағыт бар: тік, көлденең (ротация) және көлденең, бірақ перспективалы жобалық топқа.
Жылжыту профильдері. Олар позицияның тұрақтылығы жағдайында пайда болады және тұрақты иерархиясы бар және көптеген біртекті (біртекті) лауазымдары бар ірі кәсіпорындарға тән. Мұндағы мансап тек иерархиялық баспалдақтағы позициямен анықталады, яғни. бұл тік қозғалыстың нұсқасы, бірақ міндеттер профилін сақтай отырып.
Қозғалыс жиілігі және жылжу жылдамдығы. Бұл Кәсіби мансап туралы, мысалы, экономисттен бастап бас экономистке дейін. Бұл қызметкерлердің өз лауазымдарында болу уақытымен анықталады және ең алдымен иерархия деңгейі арасындағы кедергілерге, сондай-ақ байланысты жұмыс салалары арасындағы функционалдық айырмашылықтарға байланысты.
Қызметкерлердің мансаптық мәселелерін шешудегі деңгейі. Белсенділігін арттыру мақсатында іс-шаралар өткізуді көздейді, қызметкерлерді дамыту жүйесінің бірі ретінде мансаптың барлық негізгі сипаттамалары. Бұл ұстаным құқықтық реттеуге, кәсіпорынның көлеміне және оның даму динамикасына байланысты.

Жеке мансапты жоспарлау процесі қажеттіліктерді, мүдделерді, әлеуетті мүмкіндіктерді анықтаудан басталады. Осы негізде ұйымның перспективалары мен объективті жеке деректерді ескере отырып, мансаптың негізгі мақсаттары тұжырымдалады. Мансапты жоспарлаудың негізі көбінесе карьерограмма деп аталады, 5-10 жылға арналған бұл құжат, бір жағынан, әкімшіліктің қызметкердің көлденең және тік қозғалысы бойынша міндеттемелерін, екінші жағынан, оның білім, біліктілік, кәсіби шеберлік деңгейін көтеру міндеттемелерін қамтиды. Басқарудың жоғарғы деңгейі үшін карьерограмма күрделі құрылымға ие. Мансапты дамыту қызметкердің өзі үшін және ұйым үшін белгілі бір артықшылықтар жасайды.

Қызметкер үшін артықшылықтар:

ұйымдағы жұмысқа қанағаттанудың жоғары деңгейі,

өмір сүру деңгейін жоғарылатудың кәсіби өсуіне мүмкіндік берді. ;

жеке кәсіби перспективалар туралы нақты көзқарас және өз өмірінің басқа аспектілерін жоспарлау мүмкіндігі;
болашақ кәсіби қызметке мақсатты дайындық мүмкіндігі; - еңбек нарығындағы бәсекеге қабілеттілікті арттыру.

Ұйым келесі артықшылықтарға ие болады:

кәсіби қызметін осы ұйыммен байланыстыратын ынталы және адал қызметкерлер, бұл еңбек өнімділігін арттырады және жұмыс күшінің ауысымдылығын төмендетеді;
қызметкерлердің және бүкіл ұйымның кәсіби дамуын олардың жеке мүдделерін ескере отырып жоспарлау мүмкіндігі;
Кәсіптік оқыту қажеттілігін айқындаудың маңызды көзі ретінде жекелеген қызметкерлердің мансабын дамыту жоспарлары;
кәсіби өсуге мүдделі, негізгі лауазымдарға жылжыту үшін дайындалған, дәлелді қызметкерлер тобы.

Осы және басқа да артықшылықтарды түсіну көптеген ұйымдардың басшылығына өз қызметкерлерінің мансаптық дамуын басқарудың ресми жүйесін құруға итермеледі.

Бұл процесті басқарудың ең көп таралған модельдерінің бірі мансапты жоспарлау және дамыту бойынша серіктестік моделі болды. Серіктестік үш тараптың ынтымақтастығын қамтиды: қызметкер, оның басшысы және адами ресурстар бөлімі. Қызметкер өзінің мансабын жоспарлауға және дамытуға жауап береді немесе қазіргі басқару тілінде бұл процестің иесі болып табылады. Басшы тәлімгер немесе қызметкердің демеушісі ретінде әрекет етеді. Оның қолдауы мансапты сәтті дамыту үшін қажет, өйткені ол ресурстарды басқарады, жұмыс уақытын бөлуді басқарады және қызметкерді куәландырады.

Адами ресурстар бөлімі кәсіби кеңесші рөлін атқарады және сонымен бірге ұйымдағы мансаптық даму процесін жалпы басқаруды жүзеге асырады. Жұмысқа қабылданғаннан кейін адами ресурстар жөніндегі мамандар жаңа қызметкерді жоспарлау және даму негіздеріне оқытады мансап, серіктестік принциптерін, оған қатысатын тараптардың жауапкершілігі мен мүмкіндіктерін түсіндіреді. Оқыту екі негізгі мақсатты көздейді:

1) қызметкерлердің мансапты дамытуға қызығушылығын қалыптастыру және 2) оларға жеке мансапты басқаруды бастау үшін құралдар беріңіз.

Келесі қадам-мансапты дамыту жоспарын жасау. Қызметкер өзінің кәсіби мүдделерін және

оларды жүзеге асыру әдістері, яғни ол қалаған лауазым (лауазымдар) болашақта қарыз алу. Осыдан кейін ол өзінің мүмкіндіктерін оны қызықтыратын лауазымдарға қойылатын талаптармен салыстырып, мансапты дамытудың бұл жоспары нақты екенін анықтауы керек. Егер солай болса, онда сіз осы жоспарды жүзеге асыру үшін не қажет екенін ойластыруыңыз керек. Бұл кезеңде қызметкерге адами ресурстар бөлімінің және оның басшысының білікті көмегі қажет, ең алдымен өз мүмкіндіктері мен кемшіліктерін, сондай-ақ Даму әдістерін анықтау. Көптеген ұйымдар өз қызметкерлерінің күшті және әлсіз жақтарын анықтау үшін арнайы тестілеу жүргізеді, олардың нәтижелері мансапты жоспарлауға айтарлықтай көмектеседі. Мансапты жоспарлау процесіне менеджердің қатысуы қызметкердің мансаптық күтулерінің шынайылығына белгілі бір тексеру жүргізуге ғана емес, сонымен бірге менеджерді басынан бастап осы қызметкердің мансабын дамыту процесіне тартуға және сол арқылы оны қолдауға мүмкіндік береді.

Мансапты дамытуды басқару процесінің маңызды құрамдас бөлігі қол жеткізілген прогресті бағалау болып табылады, оған барлық үш тарап қатысады: қызметкер, басшы, адами ресурстар бөлімі. Бағалау, әдетте, жылына бір рет (көбінесе қызметкерді аттестациялаумен бірге, соңғы уақытта көптеген ұйымдар осы оқиғаларды бөлісуге тырысса да) қызметкер мен менеджердің кездесуі кезінде өткізіледі, содан кейін оны адами ресурстар бөлімі растайды. Жоспарды іске асырудағы прогресс қана емес, сонымен қатар өткен жылы болған оқиғалар аясында жоспардың шынайылығы, көшбасшы мен тұтастай ұйым тарапынан қолдаудың тиімділігі бағаланады. Талқылаудың нәтижесі-мансапты дамытудың түзетілген жоспары.

Мансапты дамытуды басқару күрделі, айтарлықтай ресурстарды қажет ететін процесс. Өкінішке орай, бұл процестің болуы ұйымның барлық қызметкерлеріне кәсіби амбициялардың жүзеге асырылуына кепілдік бермейді. Алайда, оның болмауы жұмысшылардың наразылығын, кадрлардың тұрақтамауын, абсентеизмді тудырады, сонымен қатар ұйымның бос орындарды тиімді толтыру қабілетін шектейді. Сонымен бірге, тәжірибе көрсеткендей, мансаптық даму жүйесін құруға кететін шығындар ұйымның ұзақ мерзімді перспективада алға басуына оң әсер етеді.

Мансапты дамыту шарттары.

Менеджер мансабының мәселелері Мансапты дамыту жоспарын іске асыру ең алдымен қызметкердің өзіне байланысты. Бұл жағдайда осы жоспарды жүзеге асыруға мүмкіндік беретін шарттардың барлық жиынтығын есте ұстаған жөн:

атқаратын лауазымындағы жұмыс нәтижелері. Өз міндеттерін сәтті орындау-алға жылжудың маңызды шарты. Өз міндеттерін орындай алмайтын қызметкерлерді жоғарылату жағдайлары (тіпті үлкен әлеуетке ие) өте сирек кездеседі;
кәсіби және жеке даму. Қызметкер кәсіби дамудың барлық қол жетімді құралдарын пайдаланып қана қоймай, жаңадан алған дағдыларын, білімі мен тәжірибесін көрсетуі керек; - жетекшімен тиімді серіктестік.

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.