Персоналда еңбек ақыны ұйымдастыру жолдарын жетілдіру

Жоспар

МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

1 Персонал еңбегін ұйымдастырудың теориялық негіздері ... ... ... ... ... ... ... .5
1.1 Персоналдың мәні, қызметтері және қағидалары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..5
1.2 Персоналдың жеке және ұжымдық еңбек келісім шарттары ... ... ... ... ... ...6
1.3 Кәсіпорында персонал мотивациясы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .8

2 Персоналда еңбек ақыны ұйымдастыру жолдарын жетілдіру ... ... ... ... 14
2.1 Еңбек ақы төлеудің шетелдік тәжірибесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..14
2.2 Персонал еңбегін ұйымдастыруды жетілдіру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..18
2.3Еңбекті республикалық, өңірлік және халықаралық бөлуде аумақтарды бәсекеге қабілетті экономикалық мамандандыру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..21

ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...27
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .29

Пән: Экономика
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 27 бет
Таңдаулыға:

МАЗМҰНЫ

КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

1. Персонал еңбегін ұйымдастырудың теориялық
негіздері ... ... ... ... ... ... .. ...5
1. Персоналдың мәні, қызметтері және
қағидалары ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... .5
2. Персоналдың жеке және ұжымдық еңбек келісім
шарттары ... ... ... ... ... ...6
3. Кәсіпорында персонал
мотивациясы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
.8

2. Персоналда еңбек ақыны ұйымдастыру жолдарын жетілдіру ... ... ... ... 14
2.1 Еңбек ақы төлеудің шетелдік
тәжірибесі ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... .14
2. Персонал еңбегін ұйымдастыруды
жетілдіру ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... 18
2.3Еңбекті республикалық, өңірлік және халықаралық бөлуде аумақтарды
бәсекеге қабілетті экономикалық
мамандандыру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...21

ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... .27
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР
ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... 29
А –
қосымшасы ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... 30
Б –
қосымшасы ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... .31

КІРІСПЕ

Нарықтық экономика жағдайында елімізде кез келген өндірістің
әлеуметтік – экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін
персоналды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде
пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.
Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық
қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық
құрылымды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және
қойылған мақсатарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі –
елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі
мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті
бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс
істеудің тиянақты жүйесі керек.
Экономиканың қазіргі даму кезеңінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі
негізі проблемаларының – персоналмен қалай жұмыс жасау болып отыр. Бұл
мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі
елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру;
оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың
қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді
негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық
шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде
байланыстыру негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі ортақ
үрдіске айналып отыр.
Кәсіпорында менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды
басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал
менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауы
себеп болып отыр.
Ұйымда персоналды басқару бойынша негізгі құрылымдық бөлім – кадрлар
бөлімі болып табылады. Ол кадрларды жұмысқа қабылдау, босату, оқыту,
біліктілігін көтеру және қайта даярлау функцияларын атқарады.
Ұйымдарда әлеуметтік мәселелерді шешу үшін әлеуметтік зерттеу немесе
қызмет көрсету бөлімдері ашылады. Бірқатар ұйымдарда персоналды басқару
бойынша директор орынбасарларының жетекшілігімен кадрлармен жұмыс істеуге
қатысы бар бөлімдерді біріктіретін персоналды басқару жүйелері құрылады.
Мотивацияның мәнін, сондай-ақ концепциялары мен ықпалдарын айқындайтын
толып жатқан зерттеулер бар.
Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай
әрекет етуге мәжбүр ететін іштей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге
негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А.Маслоу, Д.Маккеланд, Ф.Герберг және
басқалар жатады.
Мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама кейінірек
пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен
танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген.
Мотивацияның бұл категориясына Портер Лоулердің үміттену теориясы (теория
ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады.
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты адамдарға керек уақытында қажетті
көлемді, олардың қабелеттілігі мен бейімділігіне сәйкес және өндірістің
талаптарына сай жұмыс орындарын ұсынумен анықталады.
Кадрлық жоспарлау ұйымның да, оның персоналының да мүдделері орындалуы
үшін іске асырылады. Кадрлық жоспарлаудың негізгі мәселелерінің бірі
ұйымның барлық жұмыскерлерін көзқарасын ескеру болып табылады. Кадрлық
жоспарлау ұйымның жалпы жоспарлау процесіне қосылғанда ғана тиімді
болатындығын ескерте кету керек.
Нарық жағдайында кәсіпорынды жұмысқа дайындауды жақсарту үшін бізге
қысқа мерзім ішінде кадрларға байланысты жұмыс жүйесін –кадрларды бағалау
және аттестациялау; іріктеу; даярлау; біліктілігін жоғарылату; жетекші
қызметкерлерге резервтер дайындау жұмысын толығымен қайта құру керек.
Сонымен қатар, кадрлар қызметіндегі жұмыскерлердің де өздерінің кәсіби
деңгейлерін жоғарылатулары керек, барлық деңгейдегі жетекшілер өздерінің
қол астындағы жұмыскерлердің потенциялын тиімді пайдалануда, дамытуда және
айқындауда іс жүзінде жауапкершілігін күшейтуі керек.
Персонал қызметін ұйымдастыруға және оны ресурспен қамтамасыз етуге
қойылатын негізгі талаптар. Кәсіпорынның кадрлық қызметі – кәсіпорынды
басқару шеңберінде таңдалған саясат бойынша басқаруға бел буған қызметтегі
тұлғалармен қоса арнайы құрылымдық бөлімшелердің жиынтығы.
Қызметкердiң жалақысы орындалатын жұмыстың саны мен сапасына,
күрделiлiгiне қарай белгiленедi. Қызметкерлердiң өндiрiс тиiмдiлiгi мен
жұмыс сапасын арттыруға материалдық мүдделiлiгiн күшейту үшiн жыл iшiндегi
жұмысының қорытындысы бойынша сыйлық, сыйақы беру жүйесi және материалдық
көтермелеудiң басқа да нысандары енгiзiлуi мүмкiн.
Жұмыс беруші қызметкерлерге қойылатын біліктiлiк талаптары мен
жұмыстардың белгiлi бiр түрлерiнiң күрделілігін жұмыстардың және жұмысшылар
кәсіптерінің бірыңғай тарифтік-біліктілік анықтамалығы, басшылар, мамандар
мен басқа да қызметшiлер лауазымдарының бiлiктілік анықтамалығы негізінде
белгілейдi. Аталған анықтамалықтарды әзірлеу мен оларды қолданудың тәртібін
еңбек жөнiндегi уәкiлеттi мемлекеттiк орган айқындайды. Жұмыс берушi
орындалатын жұмыстарды белгілi бiр күрделi жұмысқа жатқызуды және
қызметкерлерге біліктілік разрядтарын беруді жұмыстардың және жұмысшылар
кәсіптерінің бірыңғай тарифтік-біліктілік анықтамалығында және басшылар,
мамандар мен басқа да қызметшілер лауазымдарының анықтамалығына, сондай-ақ
қызметкерлердiң жекелеген санаттары үшін белгiленетін үлгілік бiлiктiлiк
талаптарына сәйкес дербес жүргізедi.
1 ПЕРСОНАЛ ЕҢБЕГІН ҰЙЫМДАСТЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ

1.1 Персоналдың мәні, қызметтері және қағидалары

Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның
ішінде әлеуметтік-психологиялық қасиеттері басты рол атқарады, персонал –
кәсіпорынның экономикалық және инновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі.
Персонал – бұл ұйымның болашағын анықтайтын стратегиялық фактор, себебі,
тек адамдар ғана жұмысты орындайды, идеяларды ұсынады және кәсіпорынның әрі
қарай дамуына мүмкіншілік береді.
Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-
экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның іс -әрекеті негізінде нақты адамды
қояды және қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық-экономикалық механизмінің
шешуші элементі ретінде қарастырады.
Кәсіпорын персоналды бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі
де бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар
өндірістік процестің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан, өндірісте адам
ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану
персоналдарды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан
қарағанда өндірістің материалдық-заттай элементтерін басқаруға ұқсас
келеді.
Экономиканың барлық салаларындағы сияқты өнеркәсіпте де:
– өндірісті үдету мәселелері;
– оның тиімділігін жоғарылату;
– ардақты және тапшы кадрлық ресурстарды дұрыс пайдалану
кәсіпорындардың олар үшін жаңа экономикалық жағдайларға үйрену
және өмір сүруі үшін алдыңғы қатарға шығып, ең маңызды мәнге ие
бола бастады.
Нарық жағдайында кәсіпорынды жұмысқа дайындауды жақсарту үшін бізге
қысқа мерзім ішінде кадрларға байланысты жұмыс жүйесін –кадрларды бағалау
және аттестациялау; іріктеу; даярлау; біліктілігін жоғарылату; жетекші
қызметкерлерге резервтер дайындау жұмысын толығымен қайта құру керек.
Сонымен қатар, кадрлар қызметіндегі жұмыскерлердің де өздерінің кәсіби
деңгейлерін жоғарылатулары керек, барлық деңгейдегі жетекшілер өздерінің
қол астындағы жұмыскерлердің потенциялын тиімді пайдалануда, дамытуда және
айқындауда іс жүзінде жауапкершілігін күшейтуі керек.
Персоналды басқару және оның жұмыс істеуіне қажетті жағдайларды жасау
үшін керекті мәселелерді орындау қажет.
Олардың ішіндегі ең маңыздылары:
– әлеуметтік-психологиялық диагностика;
– топтық және жеке адамдардың қарым-қатынастарын, басшылықтың
көзқарасын талдау және реттеу;
– өндірістік және әлеуметтік дау-жанжалды және есеңгіреуді
болдырмауды басқару;
– кадрларды басқару жүйесін ақпараттық қымтамасыз ету;
– жұмыспен қамтуды басқару;
– бас лауазымды қызметтерге үміткерлерді іріктеу және бағалау;
– кадрлық потенциалды және персоналдың қажеттілігін талдау;
– кадрлар маркетингі;
– іскерлік мансапты жоспарлау және бақылау;
– жұмыскерлердің кәсіби және әлеуметтік жағдайға тез бейімделуіне
жағдай жасау;
– еңбек мотивациясын басқару;
– еңбек қатынастарының құқықтық мәселелерін қамту;
– психофизиология, еңбектің эргономикасы мен эстетикасы туралы
жұмыстарды басқару.
Егер әміршілдік-әкімшілдік жүйесіндегі бұл мәселелер екінші дәрежеде
болса, нарыққа өту жағдайында олар алдыңғы қатарда орын алып, оның
шешілуіне әрбір ұйым мүдделі болып отыр.
Кадрлар қызметін басқарудағы ұйымдастырушылық құрылымы. Персоналды
басқару – бұл функция тек қана кадрлар қызметіне жатпайды. Осы және басқа
да бағыттағы жұмысқа өз құзырының көлемінде персонал басқарудың басқа да
субъектілері - өндірістік бөлімшелердің сызықтық жетекшілері оған бағынатын
мамандарымен бірге міндетті түрде қатысады.
Басқарудың жоғары сатыларында стратегиялық сипаттағы мәселелер
шешіледі: кадрлар саясаты, оны орындаудың стратегиясы мен тактикасы және
оны орындаудың тапсырмалары, әдістемелік пен нормативтік материалдарды
жасау тапсырмалары қалыптасады, оның орындауына бақылау қойылады және
кадрлармен жұмыс істеу бойынша барлық бөлімшелерде жалпы жетекшілік
жасайды.
Қазіргі жағдайда кадрлық қызмет кадрлармен жұмыстың барлығында
ұйымдастырушы және үйлестіруші болуы қажет. Ол құрылымдық бөлімшелерде
кадрлар саясатын жүзеге асыруда бақылаушы функциясын, еңбекақы төлеуді,
жұмыскерлерге медициналық қызмет көрсетуді, ұжымдағы әлеуметтік-
психологиялық жағдайды, жұмыскерлерді әлеуметтік қорғауды қадағалауы керек.

2. Персоналдың жеке және ұжымдық еңбек келісім шарттары

Жеке еңбек шарты - қызметкер мен жұмыс берушiнiң арасында жазбаша
нысанда жасалатын екiжақты келiсiм, ол бойынша қызметкер жұмыс берушiнiң
актiсiн атқара отырып, белгiлi бiр мамандық, бiлiктiлiк немесе лауазым
бойынша жұмысты орындауға мiндеттенедi, ал жұмыс берушi қызметкерге
жалақысын және заңдар мен тараптардың келісiмiнде көзделген өзге де ақшалай
төлемдердi уақытында және толық көлемiнде
Ұжымдық шарт – еңбек және әлеуметтік-экономикалық мәселелерді реттеу
үшін бір немесе бірнеше жұмыс беруші (олардың өкілдері) мен қызметкерлердің
бір немесе бірнеше өкілдері арасында жазбаша шарт нысанында жасалған
құқықтық акт.
1 Ұжымдық шарттың мазмұнын келiссөздер жөнiндегi екiжақты комиссияда
тараптар белгiлейдi. Ұжымдық шартта бiлiм беру ұйымдарын бiтiрушiлер
қойылатын бiлiктілiк талаптарына сәйкес келген жағдайда оларды жұмысқа
қабылдау туралы талап болуы мүмкiн.
2 Ұжымдық шарт:
- оның қолданылу мерзiмi туралы;
- орындалуын бақылау тәртiбi туралы;
- шарт талаптарының орындалмағаны үшiн жауапкершiлiк туралы;
- өзгерiстер мен толықтырулар енгiзу тәртiбi туралы ережелердi қамтиды.
3 Ұжымдық шарттардың ережелерi қызметкерлердiң құқығын шектемеуi,
еңбек жағдайларын нашарлатпауы және заңдарда белгiленген кепiлдiктердi
бұзбауы керек.
Жалақы - еңбек үшiн оның күрделiлiгiне, саны мен сапасына сәйкес
төленетiн сыйақы (табыс);
Жұмыс берушi осы Заңға, жеке еңбек, ұжымдық шарттарға сәйкес
қызметкердiң еңбегiне ақы төлеуге мiндеттi.
Қызметкерлердiң еңбегiне ақы мерзiмдiк, кесiмдi түрде немесе еңбекке
ақы төлеудiң өзге де жүйелерi бойынша төленедi. Ақы төлеу еңбектiң жеке
немесе ұжымдық нәтижелерi үшiн жүргізiлуі мүмкiн.
Қызметкердiң жалақысы орындалатын жұмыстың саны мен сапасына,
күрделiлiгiне қарай белгiленедi. Қызметкерлердiң өндiрiс тиiмдiлiгi мен
жұмыс сапасын арттыруға материалдық мүдделiлiгiн күшейту үшiн жыл iшiндегi
жұмысының қорытындысы бойынша сыйлық, сыйақы беру жүйесi және материалдық
көтермелеудiң басқа да нысандары енгiзiлуi мүмкiн.
Ұйымдарда еңбекке ақы төлеу жүйесi ұжымдық шарттармен немесе жұмыс
берушінің актілерімен белгiленедi.
Жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйесі: ұйымды бүтіндей басқару,
жеке функционалды және өндірістік бөлімшелерді басқару жұмыстарын атқарады.
Жұмыс беруші қызметкерлерге қойылатын біліктiлiк талаптары мен
жұмыстардың белгiлi бiр түрлерiнiң күрделілігін жұмыстардың және жұмысшылар
кәсіптерінің бірыңғай тарифтік-біліктілік анықтамалығы, басшылар, мамандар
мен басқа да қызметшiлер лауазымдарының бiлiктілік анықтамалығы негізінде
белгілейдi. Аталған анықтамалықтарды әзірлеу мен оларды қолданудың тәртібін
еңбек жөнiндегi уәкiлеттi мемлекеттiк орган айқындайды. Жұмыс берушi
орындалатын жұмыстарды белгілi бiр күрделi жұмысқа жатқызуды және
қызметкерлерге біліктілік разрядтарын беруді жұмыстардың және жұмысшылар
кәсіптерінің бірыңғай тарифтік-біліктілік анықтамалығында және басшылар,
мамандар мен басқа да қызметшілер лауазымдарының анықтамалығына, сондай-ақ
қызметкерлердiң жекелеген

санаттары үшін белгiленетін үлгілік бiлiктiлiк талаптарына сәйкес дербес
жүргізедi.
Жалақының мөлшерiн жұмыс берушi дербес белгiлейдi және ол Қазақстан
Республикасының заңдарында белгiленген ең төмен жалақы мөлшерiнен кем
болмауы керек.
Еңбек нормалары (жұмыс iстеу, уақыт, қызмет көрсету нормалары) еңбек
шығынының өлшемi болып табылады және қызметкер үшiн техниканың,
технологияның, еңбек өндiрiсiн ұйымдастырудың қол жеткен деңгейiне сәйкес
белгiленедi.
Еңбек нормаларын енгiзудi, ауыстыруды және қайта қарауды жұмыс берушi
жүргiзедi. Еңбектiң жаңа нормаларының енгiзiлетiнi туралы қызметкерлерге
кемiнде бiр ай бұрын хабарланады. Еңбектiң үлгілiк (бiрыңғай) нормаларын
ауыстыруды және қайта қарауды еңбек жөнiндегi уәкілетті мемлекеттік
органның келiсiмiмен оларды бекiткен органдар жүзеге асырады.
Қызметкерлердің жұмыс iстеу нормаларын орындауы үшiн жұмыс берушi
қалыпты еңбек жағдайларын қамтамасыз етуге мiндеттi.
Он сегiз жасқа толмаған қызметкерлер үшiн жұмыс iстеу нормалары жеке
еңбек шартына сәйкес он сегiз жасқа толмаған адамдарға арналған жұмыс
уақытының ұзақтығына бара-бар қысқартылған ересек қызметкерлерге арналған
жұмыс iстеу нормаларын негiзге ала отырып белгiленедi.
Еңбек дауы - еңбек туралы заңдардың қолданылу мәселелерi бойынша бұрын
қызметкер (қызметкердiң өкiлi) мен жұмыс берушi (жұмыс берушiнiң өкiлi)
арасында реттелмеген жеке еңбек, ұжымдық шарттардың талаптарын орындау
туралы қызметкер мен жұмыс берушiнiң арасындағы келiспеушiлiк.
Еңбек даулары тараптардың келісімi бойынша немесе сот тәртiбiмен
қаралады. Еңбек дауларын соттарда қарау тәртiбi Қазақстан Республикасының
заңдарымен белгiленедi.
Тараптардың келісімімен еңбек дауларын келiсiм комиссиясы қарауы
мүмкін. Келiсім комиссиясы тараптардың бірлескен шешiмi бойынша жұмыс
берушiлер мен қызметкерлердiң саны тең өкілдерінен тепе-тең негізде
құрылады. Қызметкерлердің өкілдерi келiсiм комиссиясына ұйымның жалпы
жиналысында (конференциясында) сайланады. Жұмыс берушінiң өкiлдерін ұйым
басшысы тағайындайды. Келiсiм комиссиясын ұйымдық-техникалық жағынан
қамтамасыз етуді жұмыс берушi жүзеге асырады. Келiсiм комиссиясы өз
құрамынан комиссияның төрағасы мен хатшысын сайлайды.

3. Кәсіпорында персонал мотивациясы

Кадрларды ұйымдастырудың негізгі кезеңдері. Кадрлық саясаттың
болашағына бағытталған ұзақ мерзімді тұжырымдаманы кадрлық
әдісі жұмыс берушілер мен жұмыс алушылардың мүдделерін келістіруге және
теңестіруге мүмкіндік береді.
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты адамдарға керек уақытында қажетті
көлемді, олардың қабілеттілігі мен бейімділігіне сәйкес және өндірістің
талаптарына сай жұмыс орындарын ұсынумен анықталады.
Кадрлық жоспарлау ұйымның да, оның персоналының да мүдделері орындалуы
үшін іске асырылады. Кадрлық жоспарлаудың негізгі мәселелерінің бірі
ұйымның барлық жұмыскерлерін көзқарасын ескеру болып табылады. Кадрлық
жоспарлау ұйымның жалпы жоспарлау процесіне қосылғанда ғана тиімді
болатындығын ескерте кету керек.
Кадрлық жоспарлау келесі сұрақтарға жауап беруі тиіс:
Қанша жұмыскерлер, олардың қандай бірліктері бар, қашан және қайда қажет
болады?
1. Қалайша персоналға әлеуметтік нұсқан кетірмей олардың
артығын қысқартып, қажеттісін жұмылдыруға болады?
2. Персоналды, оның мүмкіндіктеріне сәйкес қалай тартымды
пайдалануға болады?
3. Біліктілігі жоғары жұмыс орындарын жаңа жұмыс күштерімен
қамтамасыз ету үшін кадрлардың дамуын қамтамасыз етуге және
олардың білімдерін өндіріс талаптарына сәйкес көтермелеуге
қалай қол жеткізуге болады?
4. Жоспарланған кадрлық іс-шаралар қандай шығындарды талап
етеді?
Персоналмен атқаратын жұмыстың оперативті жоспарының құрылымы.
Персоналмен атқаратын жұмыстың оперативті жоспарын жасау үшін арнайы
жасалған саулнаманың көмегімен келесі мәліметтерді жинау керек:
1. персоналдың тұрақты құрамы жөнінде (аты-жөні, мекен-жайы, жасы,
жұмысқа тұрған уақыты және т.б);
2. персоналдың құрамы жөнінде (біліктілігі, жынысы, жасы, ұлты,
мүгедектердің үлес салмағы, жұмысшылардың, қызметкерлердің, білікті
жұмысшылардың үлес салмағы және т.б.);
3. кадрлардың тұрақсыздығы жөнінде;
4. өндірістің тоқтап тұруы мен адамдардың науқастануына байланысты
уақыттың жоғалуы туралы;
5. жұмыс күнінің көлемі туралы;
6. жұмысшылар мен қызметкерлердің еңбекақылары туралы;
7. әлеуметтік сипаттағы қызмет көрсетулер туралы.
Персоналға қажеттілікті жоспарлау кадрлық жоспарлау процесінің
бастапқы сатысы болып табылады. Ол нақты және жоспарланған жұмыс орындары,
ұйымдастырушылық-техникалық іс-шараларды жүргізу жоспарлары туралы
мәліметтрге негізделген.
Персоналды жұмысқа тартуды және еңбекке бейімдеуді жоспарлау. Бұл
келешекте ұйымның кадрларға қажеттілігін сыртқы және ішкі көздердің
есебінен қанағаттандыру мақсатында персоналды жалдау және қабылдау
жөніндегі іс – шараларды жоспарлау.
Персоналды жұмыстан босату немесе қысқартуды жоспарлау. Персоналды
босатуды жоспарлау сыртқы еңбек нарығына біліктілігі жоғары кадрларды
шығармауға және осы персоналға әлеуметтік қиыншылықтар тудырмауға мүмкіндік
береді.
Персоналды пайдалануды жоспарлау. Бұл процесс штаттық лауазымды жұмыс
орындарын толтыру жоспарын жасаудан басталады. Бұл жұмысты анықтағанда
адамдардың біліктілігімен қатар бір адамға түсетін психикалық және
физикалық жұмыс көлемі мен үміткердің мүмкіндіктерін ескеру қажет. Адам
үшін лайықты болатындай еңбек ету шарттарымен қамтамасыз ету қажет.
Оқытуды жоспарлау. Персоналды оқытуды жоспарлау ұйым ішінде және
сырттай немесе білім алу, өз бетінше дайындалу арқылы болатынын ескерген іс
– шаралардан тұрады.
Ікерлік мансапты, қызметтік кәсіби жоғарылатуды жоспарлау. Ол
жұмыскерді ұйымға қабылдаған уақыттан бастап, жұмыстан шығады-ау деген
уақытқа дейін оның қызметі немесе жұмыс орнының жүйесі бойынша жоспарлы
түрде көлденеңнен және тігінен жылжуын ұйымдастырудың қажеттілігінен
тұрады.
Персоналды қаржыландыруды жоспарлау. Персоналға жұмсалатын шығын
ұйымның өнідірістік және әлеуметтік көрсеткіштерін жасау үшін негіз болып
табылады. Нарықтық жағдайда алдыңғы қатарға персоналдың саны да емес,
еңбекақы қоры да емес, орташа жалақы да емес, оның орнына өнім бірлігіне
шаққандағы персоналға жұмсалатын шығындардың шамасы шығады. Персонал шығыны
– еңбек кадрларының әркет етуіне байланысты барлық шығындарды қамтитын
интегралдық көрсеткіш.
Персонал шығындарын жоспарлау кезінде бірінші кезекте шығындардың
келесі баптарын ескеру керек: негізгі және қосымша еңбекақы, әлеуметтік
салықтарға бөлінетін қаржылар, іссапарлар мен қызметтік жол қатынасының
шығыны; кадрларды даярлау, қайта даярлау және біліктілігін жоғарылату
шығындары; қоғамдық тамақтануға, тұрғын үй және тұрмыстық қызметке,
мәдениет және дене шынықтыруға, денсаулық сақтау және демалыс, балалар
мекемесімен қамтамасыз етуге, арнайы жұмыс киімін алуға байланысты қосымша
төлем шығындары.
Персонал санын мөлшерлеу және есепке алу. Жұмыс істейтіндердің санын
мөлшерлеу персоналды басқарудың бүкіл жүйесінің арқа сүйер буына.
Ұйымдардың жұмыс тәжірибесінде уақыт мөлшері көбірек пайдаланылады, себебі,
жұмыс уақыты жұмсалған еңбек санының жалпыға бірдей өлшеуіші болып
табылады. Сонымен қатар, жұмыс уақытының шығыны өнімділік мөлшері, қызмет
көрсету мөлшері мен персонал санының мөлшерін есептеуде негіз ретінде
алынады. Уақыт мөлшері деп сәйкес біліктілігі бар бір адам немесе жұмысшы
тобының бірлік жұмыскердің жұмысты орындауға жұмсаған қоғамдық қажетті
уақыт шығынын айтады.
Өнімділік мөлшері жұмыс істейтіндердің санын есептеу үшін, еңбек
өнімділігін жоспарлауда, еңбекақы төлемін, еңбек өнімі бірыңғай және
натуралды шамамен өлшенетіндей өндірістің түрлерін ұйымдастыруға
қолданылады.
Қызмет көрсету мөлшері еңбекті мөлшерлеу үшін және көп станакта жұмыс
істейтін негізгі жұмысшылардың санын есептеу үшін, сонымен бірге бірқатар
көмекші жұмысшылардың кәсібін анықтау үшін қолданылады. Ықзмет көрсету
мөлшері деп бір жұмысшымен немесе сәйкес біліктілігі бар жұмысшылар тобымен
қызмет көрсетілетін жұмыс орындарының немесе басқа да объектілердің,
өндірістік алаңдар мен құрал-жабдықтар бірлігінің саны деп түсіну керек.
Сандық мөлшері деп ірі агрегаттарда қызмет көрсету үшін қажет болатын
жұмысшылар немесе белгілі кәсіби біліктілігі бар жұмыс істейтіндер
категориясының саны деп түсіну керек.
Сызықтық және функционалды жетекшілердің еңбектерін басқару мөлшерінің
көмегімен анықталады.
Ұйым бөлімшелерінің және қызметтің ішінде еңбекті ұтымды ұйымдастыру
және адамдарды орналастыру мақсатында қарым-қатынастар мөлшері қолданылады.
Персонал мотивациясы
Еңбек мотивациясы – бұл жұмыскерлердің еңбектік іс - әрекет арқылы
қажеттіліктерді қанағаттандыруға деген ұмтылысы. Еңбек мотивінің құрамына
мыналар кіреді:
– Қызметкерді қанағаттандыратын – қажеттілік:
– Осы қажеттілікті қанағаттандыру мүмкіндігі бар – игілік;
– Игілікті алуға қажет – еңбектік іс - әрекет;
– Еңбектік іс -әрекетті орындауға байланысты жұмсалған материалдық және
моральдық тұрғыдан шығындар – баға.
Мотивация – бұл, өзін және басқаларды өзінің жеке бастық мақсатына
немесе ұйым мақсатына жету үшін жандандыратын, ынталандырып құлшындыратын
процесс.

1 – схема. Кәсіпорын басшыларының мотивациясы

Мотивацияны басқару міндеттеріне жататыны-амалдар мен құралдар
жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаушы күшті
(мотивтерді) пайдаланады.
Әр адамның мінез-құлық ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар.
Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас
тартады. Мұндайда мінез-құлықтағы мұндай ерекшеліктердің себеп-салдарын
іздестіру қажет.
Біреудің тапсырмасымен адамдардың қандай жағдайда жұмыс істеп
жатқандығын басшы әрқашанда біліп отыруы тиіс. Кезінде адамдарды қорқытып-
үркітіп құл ретінде жұмсаған болса, келе-келе оларға бас бостандығы
берілген, ерікті түрде бағынатын, жұмысты өз қалауынша істейтін жұмысшылар
қатарына қосылды. Адамдар неғұрлым ерікті болған сайын, оларды басқару
күрделене түсті.
Бұл бағыттағы алғашқы жүйелі зерттеулер, біз жоғарыда атап
көрсеткендей, АҚШ-та Э.Мэйо және оның қызметкерлері “Вестерн Электрик”
компаниясындағы Хоторне заводында жүргізген болатын. Бұл зерттеулер көп
жылдар бойы жүргізілді. Мұнда сыртқы жағдайлар, климат, жұмыс бөлмесі мен
машиналардың жарықтануы, сырлануы, жұмыс орнын ұйымдастыру, өндіріс
процестерінің ара шамасын реттеу т.б. жайттар зерттеледі.
Эксперименттер нәтижесін бағалау үшін қолайлы жағдай жасалды.
Нәтижесінде байқалғаны: адамдар өзін құрметтеуді ұнатады.
Алайда, Хоторндегі эксперименттер мотивация моделін бере алмайды,
мұнда еңбекке қозғау салатын, жұмысты ілгері бастыруға ықпал ететін
себептер толық ашылмайды.
Мотивацияның мәнін, сондай-ақ концепциялары мен ықпалдарын айқындайтын
толып жатқан зерттеулер бар.
Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай
әрекет етуге мәжбүр ететін іштей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге
негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А.Маслоу, Д.Маккеланд, Ф.Герберг және
басқалар жатады.
Мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама кейінірек
пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен
танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген.
Мотивацияның бұл категориясына Портер Лоулердің үміттену теориясы (теория
ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады.

1. ПЕРСОНАЛДА ЕҢБЕК АҚЫНЫ ҰЙЫМДАСТЫРУ ЖОЛДАРЫН ЖЕТІЛДІРУ

2.1 Еңбек ақы төлеудің шетелдік тәжірибесі

Еңбек ақы мен еңбекті ынталандырудың прогрессивті жүйелері мен әлемдік
тәжірибедегі негізгі тенденцияларын қарастырып көрейік.
Классикалық нарық елдері аталған (Франция, Германия, Швеция, Жапония
және т.б.) шетел тәжірибелерінен үйренетін нәрселер өте көп. Бұл елдерде
жалақыны реттеудің мынадай негізгі формалары қолданылады:
- мемлекеттік реттеу – жалақының ең төменгі мөлшерін
белгілеу, салық саясаты;
- жалпы ұлттық және сала деңгейіндегі ұжымдық келісімдік
реттеу;
- үкімет, сала басшылары және кәсіподақ – табыстарды индекса-циялаудың
жалпы тәртібі жайлы, жалақының формалары мен жүйелері жайлы, әлеуметтік
төлемдер мен жеңілдіктер ( оның ішінде, жұмыссыздыққа төленетін төлемақы да
бар) жайлы келісім-шарт жасасады;
- фирмалық ұжымдық келісім – шарттар – фирмалардың
тариф ставкалары мен жалақы мөлшерін анықтайды, пайдаға
қатысу жүйесін бекітеді және т.б.
- жұмыс күші нарығы - орташа жалақы деңгейін және т.б.
анықтайды.
Жоғарыда келтірілген формалардың бәрі бір-бірімен тығыз байланысты,
жалақыны реттеудің бірыңғай механизмін құрайды, сонымен қатар, бір-біріне
әсер етеді. Жапония, Франция және Швециядағы еңбек ақыны ұйымдастырудың
және реттеудің нақты құралдары мен ерекшеліктерін тереңірек зерттеп
көрейік.
Біздің пікірімізше, Жапонияның еңбек ақы төлеудің қағидалары мен
негізгі тенденциялары қызығушылық тудырады, ол елде - өмір бойына жалдану
жүйесі қолданылады.
Біріншіден, бұл мемлекет аз уақыттың ішінде әлемдегі жоғары дамыған
елдердің қатарына қосылды. Олар еңбекті тиімді ұйымдастыра білді, сөйтіп,
бүкіл әлем жапон кереметі жайлы айта бастады. Жапонияның жалақыны
ұйымдастыру тәжірибесін талдап, үйрену – Қазақстан Республикасының 2010
жылға дейінгі стратегиялық даму жоспарын жүзеге асыра бастаған Қазақстан
үшін маңызы үлкен. Бұл жүйенің мәні мынада: жапон фирмаларында тек еңбек
қана ынталандырылмайды, сонымен қатар, жұмысшының өзі де, оның шығармашылық
потенциалы да ынталандырылады. Егер бұрынғы дәстүрлі жүйеде – жұмысшының
жұмыс өтілі, мамандық шеберлігі, жасы секілді факторлар басты роль ойнаса,
өмір бойына жалдану жүйесі бұларға үлкен өзгерістер енгізді. Бұл жүйе
негізгі 3 бөлімнен тұрады: айлық жалақы, жылына 2 рет төленетін сыйақы және
зейнеткерлікке шығарда төленетін төлемақы. Жалақының шартты тұрақты бөлігі
– 88 %, ал ауыспалы бөлігі - 12 %.
Еңбек нәтижесі негізінде төленетін сыйақылар жүйесі, кәсіподақтың
араласуымен өзінің бастапқы маңызын жойды. Қазіргі кезде сыйақының жылдық
сомасы тек төрт жалақы мөлшеріне тең.
Зейнеткерлікке ерте шыққан жағдайда төленетін төлемақы 5 жылдық
жалақының орнын толтыруы тиіс (55 пен 60 жастың аралығында зейнеткер жасына
жеткенше).
Өнеркәсіп пен қызмет көрсету сферасында жалақы деңгейін анықтау жүйесі
әлеуметтік-экономикалық дамудың швед моделінде ең күрделі элементтердің
бірі болып табылады.
Бұл жүйенің негізі ұжымдық еңбек келісімдерін жиі қайта қарау болып
табылады. Мұнда жұмыс берушілер мен кәсіподақ өкілдері жаңа келісім-
шарттардың мазмұнын келісіп өзгертеді, оның ішінде жалақы мәселелері де
қарастырылады.
50-жылдардың басынан бастап Швеция кәсіподақтары ұжымдық келісім-
шарттарда ынтымақты жалақы (солидарная зарплата) саясатын жүргізуде, ол
мына қағидаларға негізделген: бірдей еңбекке – бірдей жалақы; жалақының
ең төменгі мөлшері мен ең жоғары мөлшері арасындағы айырмашылықты азайту.
Бірдей еңбекке – бірдей жалақы қағидасы бойынша бүкіл халық
шаруашылығы көлемінде бірдей біліктіліктегі, бірдей интенсивті еңбекке
бірдей тарифтік жағдай жасау болып табылады. Оның теңестіруге ешқандай
қатысы жоқ. Бұл жүйеде нақты еңбек нәтижелеріне байланысты жалақыны
дифференциациялауға ешқандай шек қойылмаған.
Ынтымақты жалақы саясаты бірқатар мақсатты міндеттерді шешуге
бағытталған. Ең бастысы, нарықтық бәсекелестікпен бірге, ғылым мен
техниканың соңғы жетістіктерінің негізінде өндірісті тұрақты жаңартуды
ынталандырады. Мұнда бірдей еңбекке – бірдей жалақы қағидасы сақталады,
Швецияда қалыптасқан дәстүр бойынша, бірдей біліктіліктегі бірдей
жұмыстарды атқаратын әртүрлі кәсіпорындардың жұмысшылары кәсіпорынның
шаруашылық нәтижесіне қарамастан, бірдей жалақы алады. Егер, бір саладағы
кәсіпорындардың үшеуі – жоғары рентабельді, бесеуі – орта деңгейлі, ал
екеуі - өзін-өзі ақтамайтын болса, осы кәсіпорындардың кез-келгенінің
жұмысшылары бірдей еңбекке – бірдей жалақы алады, ол салалық келісім-шартта
көрсетілген орташа деңгейде болады.
Бұл жүйеде орташа рентабельді кәсіпорынға пайданың қалыпты нормасын
алуға мүмкіндік береді, оларға басқа тең жағдайларда бәсекеге
қабілеттілігін сақтауға мүмкіндік жасайды. Рентабельділігі төмен кәсіп-
орындарға келісім-шарттарда көрсетілген сомадан жалақыны төмендетуге швед
кәсіподақтары рұқсат бермейді. Бұл жағдай кәсіпкерлерді өндірісті жаңартуға
немесе кәсіпорынды жабуға итермелейді. Сонымен, ынтымақты жалақы саясаты
рентабельділігі төмен кәсіпорындардың жойылуына жағдай жасайды.
Ынтымақты жалақы саясаты өндірісті үнемі жаңартып, экономиканың
құрылымын қайтадан құрады, ал бұл жағдай жұмыссыздықтың өсуіне алып келуі
мүмкін. Бірақ іс жүзінде олай емес, себебі, мемлекет халықты жұмыспен
қамтамасыз етудің ерекше іс-шараларын қолданады. Мемлекет уақытша
жұмыссыздарды әлеуметтік жағынан қорғайды, еңбек ресурстарын қайта бөледі,
басқа жаңа мамандықтар алуды қамтамасыз етеді.
Ынтымақты жалақының тағы бір ерекшелігі - жалақының ең төменгі мөлшері
мен ең жоғары мөлшері арасындағы айырмашылықты қысқарту. Жалақы деңгейін
көтеру саясаты – төменгі жалақы деңгейін көтеріп, жоғары жалақы деңгейінің
өсуін тежеу болып табылады. Сонымен қатар, ұжымдық келісім-шарттарды қайта
қарау кезінде кәсіподақ жалақының ең төмен деңгейін көтеруге барынша күш
салады. Ең төменгі жалақы алатындар жылына 90 – 95 мың крон алады, ал ең
жоғары жалақы алатындар – 180 мың кронға дейін алады. Салықтар да ерекше
шкаламен салынады, салықтар төленгеннен кейінгі тұрғындардың кез-келген
категориялары табысының арақатынасы 1 : 2-ден аспайды. Әлемнің бірде-бір
мемлекетінде мұндай аз дифференциациялану кездеспейді.
Шет елдердің еңбек ақы төлеу іс-тәжірибесін зерттеу нәтижелері
көрсеткеніндей, көп елдер икемді жалақы (гибкая зарплата) жүйесіне көшуде.
Бұл жүйені неоклассикалық бағытты жақтайтындар жарнамалауда (олардың
концепциясы бойынша жалақы деңгейі мен еңбек нарығы бір-біріне тікелей
тәуелді). Икемді жалақы жұмыспен қамтамасыз ету мен экономикалық
тиімділікті арттырады. Макродеңгейде, мемлекеттің экономикалық
көрсеткіштері дмнамикасы негізінде (ішкі жалпы өнім, еңбек өнімділігі,
инфляция, сыртқы сауда балансы) жалақы деңгейінін көтерілуін көрсетеді;
ал, микродеңгейде - жалақыны кәсіпорынның және жеке жұмысшының еңбек
нәтижесімен байланыстырады.
Икемді тариф концепциясы негізінде тариф мөлшерін еңбек нәтижесіне
тәуелді ететін модель жасалған. Мысалы, әрбір біліктілік разряд шеңберінде
жұмысшының жұмысына байланысты 3 тариф ставкасы бекітілген:
төмен - норманы 95 % - дан төмен орындағанда;
қалыпты - еңбек интенсивтілігінің орташа деңгейін көрсетеді;
жоғары - норманы 105 % - дан жоғары орындағанда.
Норманы 95 – 105 % ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.