Менеджменттің жапондық және американдық модельдеріне салыстырмалы талдау жүргізу

Жоспар

Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3

I Басқарудың Американдық және Жапондық модельдерінің сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.1 Американдық модельдің даму тарихы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
1.2 Американдық корпорациялардың стратегиялық басқару жүйесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
1.3 Жапондық модельдің сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...10
1.4 Жапониялық басқарудың ерекшеліктері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..15

II Менеджменттің жапондық және американдық модельдеріне салыстырмалы талдау жүргізу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .25
2.1 Жапондық және Американдық модельдердің өзіндік ерекшеліктерін көрсету ... ... ... ... ... ... ... ... ...25
2.2 Қазақстандағы компаниялардың басқару жүйесін талдау ... ... ... ... ... ... ... ..28

III Қазіргі таңдағы отандық компаниялардың басқару жүйесіне ұсыныстар енгізу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .29

Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...31
Қолданылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...32

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 31 бет
Таңдаулыға:

Мазмұны

Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3

I Басқарудың Американдық және Жапондық модельдерінің
сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.1 Американдық модельдің даму
тарихы ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.2 Американдық корпорациялардың стратегиялық басқару
жүйесі ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .6
1.3 Жапондық модельдің
сипаттамасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 10

1.4 Жапониялық басқарудың
ерекшеліктері ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... 15

II Менеджменттің жапондық және американдық модельдеріне салыстырмалы талдау
жүргізу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ..2 5
2.1 Жапондық және Американдық модельдердің өзіндік ерекшеліктерін
көрсету ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .2 5
2.2 Қазақстандағы компаниялардың басқару жүйесін
талдау ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...28

III Қазіргі таңдағы отандық компаниялардың басқару жүйесіне ұсыныстар
енгізу ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 29

Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .31

Қолданылған әдебиеттер
тізімі ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... .32

Кіріспе

Персоналдарды басқару менеджменттің маңызды функцияларының бірі болып
саналады. Механикаландыру және автоматтандыру облысындағы жетістіктерге
қарамастан, адам ең басты өндіргіш және творчестволық күш болып табылады.
Қазіргі күрделі өндіріс жағдайында адамның рөлі артуда, және оның
қабілеттілігіне, білімділік және мамандану деңгейіне барған сайын қойылатын
талаптар күшейуде.
Ғылыми техникалық прогресте еңбек әдістері терең өзгерістерге
ұшырауда, ал бұл өз кезегінде адам ресурстарын тиімді қолдануды арттыруға
бағытталған персоналдарды ұйымдастырудың және басқарудың жаңа формаларын
қажет етеді.
Ұйымдардың сәтті қызмет атқаруына қажетті жеке адамдардың мақсатқа
бағытталған мінез-құлықтарын ынталандырушы күштерді іздестіру ең басты
қажетті міндеттерге айналды.
Басқа мемлекеттерде бұл міндеттер тарихи, әлеуметтік-саяси, осы
мемлекеттердің ғылыми-техникалық дамуы, сонымен қатар моральді-этникалық
нормалар мен адамдардың мінез-құлықтары, сонымен қатар олардың тәрбиесі,
дәстүрі және әдет-ғұрыптары негізінде шешіледі.
Менеджменттің бүкіл қызмет ету тарихында көптеген шетелдік мемлекеттер
өнеркәсіптегі, ауыл шаруашылығындағы, саудадағы және т.б. басқарудың
тәжірибесі мен теориясы шеңберінде көптеген маңызды мәліметтерді жинақтады.
Өкінішке орай, біздің отандық басқару ілімі шетелдік өнер тәжірибесін
елемей дербес және өз бетінше дамыды. Көптеген онжылдықтар ішінде біздің
елімізде басқарудың әміршілдік-әкімшілік жүйесі билеп-төстеген. Бұл жүйе
бар ынтасын негізінен басқарудың шетелдік тәжірибесін сынауға бағыттады.
Алайда, бизнесті ендіру мен менеджментті жүзеге асырудың тәжірибесі өте
бай.
Өзіндік менеджмент моделін құру, бір жағынан, шетелдік теориялар мен
тәжірибелердегі барлық құндылықтарды зерттеп білуді қажет етеді, ал екінші
жағынан, оның жақсы жетістіктерін отандық қызметте пайдалануды қажет етеді.

Жалпы теориялар мен тәжірибелерде американдық менеджмент қуатты
басқару өркениеті болып саналады. Американдық менеджмент әлемнің АҚШ-қа
батыс елдері мен Жапония арасында көшбасшы болуына мүмкіндіктер берді. АҚШ
мемлекетінде алғаш рет менеджменттің ілімі мен тәжірибесі пайда болғанын
атап кеткен жөн. Бүгінгі таңда АҚШ әлемдегі жетекші ел екендігі сөзсіз, ал
теория мен тәжірибенің дамуына оның ықпалы өте зор. Американдық
теоретиктердің қорытындыларына және олардың тәжірибелерінің кепілдемелеріне
көзсіз ере берудің қажеті жоқ, бірақ олардың идеяларынан хабардар болу
қажет.
Менеджменттің моделін құрудың әлемдік тәжірибесі көрсеткендей басқару
моделін бір әлеуметтік-мәдени ортадан екінші бір ортаға механикалық көшіру
мүмкін емес.
Персоналдарды жапондық басқарудың талдау жүйесі келесі себептерге
байланысты аса жоғары қызығушылықты тудырып отыр. Біріншіден, жапондық
стильдің жақсы зерттелінген және дамыған капиталистік елдерде кең таралған
батыстық (американдық) стильден таң қаларлық ерекшеліктері бар. Жапондық
кәсіпорындардағы кадрлік саясаттың негізгі алғышарттары да американдық
жүйеден көп ерекшеленеді. Екіншіден, жапондық кәсіпорындардың нәтижелері
(Мысалы, еңбек өнімділігінің өсу қарқыны) персоналдарды басқарудың
қолданылатын әдістері жеткілікті тиімді екендігін көрсетті.
Тиімділіктің нақ өзі персоналдарды басқарудың жапондық әдістерін
зерттей келе, оларды өз елдерінде қолдану мүмкіндіктерін қарастыратын
шетелдік зерттеушілер назарларын көптеп өзіне қаратады.
Өзіндік менеджменттің моделін құруда меншіктілік типі, мемлекеттік
құрылымның формасы және нарықтық қатынастар жағдайы сияқты факторлар
әсерлерін есепке алу қажет.
Берілген жұмыстың мақсаты персоналдарды басқарудың жапондық және
американдық стильдерін салыстырмалық сипаттамалары мен талдау үрдістерінің
ерекшеліктері мен негізгі белгілерін анықтау болып табылады. Басқарудың
тиімдірек әдістерін анықтау Қазақстан менеджментінде оларды қолдануды
қарастыруға мүмкіндіктер береді. Және Қазақстанның коммерциялық банктерінің
басқару жүйесіне, ұйымдық құрылымына талдаулар жүргізу.
Аталған мақсаттарға сәйкес бұл жұмыста келесі міндеттер өз шешімдерін
тапқан:
1. Менеджменттің американдық моделіне сипаттама беру.
2. Менеджменттің жапондық моделінің ерекшеліктерін қарастыру.
3. Менеджменттің американдық және жапондық модельдерін салыстыру.
4. Қазақстанның компаниялардың басқару жүйесіне қарастыру.

I Басқарудың Американдық және Жапондық модельдерінің сипаттамасы
1. Американдық модельдің даму тарихы

Американдық менеджмент негізін қалаушы Анри Файоль болып табылатын
классикалық мектептің ілімін бойына сіңірген. Екі американдық Лютер Гьюлик
және Линдал Урвик классикалық мектептің атағын шығару үшін көп еңбектенген.
Кейіннен басқа американдық авторлар басқарудың принциптері жүйесіне
көптеген қосымшалар, өзгертулер мен толықтыруларды енгізді. Классикалық
мектеп басқарудың американдық теориясындағы басқа да барлық бағыттардың
құрылуна зор ықпал етті.[1]
Қазіргі американдық менеджмент үш тарихи алғышарттарға негізделеді:
1. Нарықтың болуы.
2. Өндірісті ұйымдастырудың индустриалды әдісі.
3. Корпорация кәсіпкерліктің негізгі формасы ретінде.
Американдық экономист Роберт Хейлбронер қоғам ресурстарын таратуда үш
негізгі тарихи әдістерді атады - дәстүрлер, бұйрықтар және нарық.
Экономикалық ресурстарды таратудың дәстүрлі жолы ұрпақтан ұрпаққа
қалыптасқан жол арқылы жүзеге асырылады. Экономикалық ресурстарды таратудың
әміршілдік әдісі бұйрықтар беру арқылы жүзеге асырылады. Экономикалық
ресурстарды таратудың нарықтық жолы ешқандай қоғамның қатысуынсыз нарықтың
көмегімен жүзеге асырылады. Бұл әдіс тиімді болып табылады. Ол бағаны өз
бетімен орнатып, тауар сапаларына талаптарды қоятын және т.б. өз күштерімен
жүзеге асыратын сатушылар мен сатып алушылардың өзара қатынастарына
негізделеді.[2]
Нарықтық қатынастар анықталмағандық пен тәуекелділік жағдайында
басқарушылық шешімдерді қабылдауды қажет етеді. Бұл менеджерлердің
шешімдерді қабылдау мен дайындау барысында жауапкершілігін арттырады.
Менеджменттің қазіргі американдық моделі ХІХ ғ. басында-ақ пайда
болған корпорациялар (акционерлік қоғамдар) сияқты жеке кәсіпкерліктің
ұйымдық-құқықтық формасына бейімделген.
Корпорация теориясының қалыптасуына 1932 жылы А. Берли және М. Минзбен
басып шығарылған Қазіргі корпорация және жеке меншіктілік атты кітап әсер
етті. Корпорациялар заңды тұлға статусын алды, ал олардың акционерлері
өздеріне тиесілі акцияның көлеміне пропорционалды бөлінген кірістің бір
бөлігін иемдену құқықтарына қол жеткізді. Корпорациялар орнын барлық меншік
капитал иесіне тиесілі шағын кәсіпорындар жаба бастады, және олар
жұмысшылар қызметтерін толықтай реттеді.[3]
Теоретиктердің пікірлері бойынша, корпорацияларды құру меншіктің
бақылаудан, яғни биліктен алшақтай түсуіне түрткі болды. Американдық
профессор бұл құбылысты былай сипаттайды: күш-қуаты меншікке емес,
үрдістерді бақылауға бағытталған жаңа басқарушылық элита. Корпорацияның
басқару бойынша нақты билігі оның менеджерлерінің (өндірісті ұйымдастыру
мен басқару облысындағы мамандар) қолына көшті.
2. Американдық корпорациялардың стратегиялық басқару жүйесі

Американдық корпорациялар өз қызметтерінде стратегиялық басқаруды кең
қолданады. Бұл түсінік 60-70-ші жж. енгізілген болатын, ал 80-ші жж. барлық
американдық корпорацияларға қанатын жайды.
Стратегия сөзі грек тілінен аударғанда strategos – генералдың
өнері деген мағынаны білдіреді. Стратегия – алға қойылған мақсаттарға қол
жеткізуге бағытталған құралдар мен ресурстарды пайдаланудың амал-тәсілдері.
Стратегияны корпорацияның алға қойылған мақсаттарына жетуге арналған
ресурстар мен проблемалар приоритеттерін айқындаушы іс-әрекеттердің бас
бағдарламасы деп анықтауға болады. Стратегия корпорация бірыңғай
бағытталған іс-қимылдарды алу үшін басты мақсаттар мен оларға қол
жеткізудің негізгі жолдарын тұжырымдайды. Жаңа мақсаттардың пайда болуы,
ереже бойынша, жаңа стратегияны дайындау мен іздестіруді қажет етеді.
Стратегиялық басқарудың мазмұны, біріншіден, бәсекелестік күресте
жеңіске жетуге қажетті ұзақ мерзімді стратегияны дайындаудан, екіншіден,
нақты уақыт масштабында басқаруды жүзеге асырудан тұрады. Корпорацияның
жасалынған стратегиясы кейіннен тәжірибелерде іске асыруға жататын ағымдық
өндірістік-шаруашылықтық жоспарға айналады.
Стратегиялық басқарудың концепциясы басқаруға жүйелік және жағдайлық
бейімделуге негізделген. Кәсіпорын ашық жүйе ретінде қарастырылады.[4]
Стратегиялық басқарудың негізі сыртқы (макроорта және бәсекелестер)
және ішкі (ғылыми зерттеулер және дайындау жұмыстары, кадрлар мен олардың
потенциалы, қаржы, ұйымдық мәдениет және т.б.) ортаның жүйелік және
жағдайлық талдауы болып табылады.
Стратегиялық басқару ұйымдық стратегиялық құрылымдарды құруды қажет
етеді, оның құрамына басқарудың жоғары деңгейіндегі стратегиялық даму
бөлімі және стратегиялық шаруашылықтық орталықтар (СШО) кіреді.
Стратегиялық шаруашылықтық орталықтардың әр қайсысы бір типті өнімдер
шығаратын, ұқсас ресурстар мен технологияларды қажет ететін және
бәсекелестері бір болып табылатын фирманың бірнеше өндірістік бөлімшелерін
біріктіреді. Фирмадағы стратегиялық шаруашылықтық орталықтардың саны, ереже
бойынша, өндірістік бөлімшелер санынан аз болып келеді. СШО құруда қызмет
облысын дұрыс таңдау үлкен маңызға ие болып табылады. СШО бәсекеге
қабілетті өнімдерді уақытылы дайындауға және оны өткізуге, номенклатура
бойынша өнімдерді шығарудың өндірістік бағдарламасын құруға жауапты.[5]
Корпорациялардың жоспарлық жұмысының негізгі құраушы бөлігі
стратегиялық жоспарлау болып табылады. Стратегиялық жоспарлау ұзақ мерзімді
міндеттерді шешудің шығындары кезіндегі басшылардың максималды ағымдық
кірістерді алуға ұмтылуын тоқтатады, сонымен қатар басшыларды сыртқы
ортаның болашақтағы өзгерістерін болжауға бейімдейді. Стратегиялық
жоспарлау корпорация басшылығына таратудың негізделген приоритеттерін
орнатуына мүмкіндіктер береді, ереже бойынша, ресурстар әр қашанда
шектеулі. Стратегиялық жоспарлау тиімді басқарушылық шешімдерді қабылдау
үшін база құрады.
ХХғ. 60-шы жж. корпорация жұмысшыларының әлеуметтік-экономикалық
жағдайларын арттыру бойынша талаптар күшейтілді. Осымен қатар менеджменттің
көптеген теоретиктері ұйымдардың көпшілігі тез өзгерістерге ұшырайтын
әлеуметтік ортаны елемеуі салдарынан өз мақсаттарына жете алмайды деген
тоқтамға келді. Пайда болған бұл жағдайдың салдары басқаруға кәсіпқой маман
еместерді тартумен байланысты өндірістік демократия (жұмыс орнындағы
демократия) деген доктринаның пайда болуы болып табылады.
Американдық авторлардың кейбіреулері басқаруға кәсіпқой маман
еместерді тартуды басқарудағы үшінші революция деп атайды. Олардың
пікірінше, бірінші революция басқарудың өндірістен бөлінуімен және оның
басқару қызметінің негізгі түріне айналуымен байланысты. Екінші революция
менеджерлердің, яғни ерекше мамандығы бар адамдардың пайда болуымен
сипатталынады. Өндірістік демократия ұйымның барлық жұмысшыларының
қызығушылықтарын тудырған шешімдерді қабылдауда бірлесуі формасы ретінде
қарастырыла бастады.
Өндірістік демократия идеясының авторлары әлеуметтанушылар Дж. Коул
мен А. Горц деп есептелінеді, олар корпорацияларды басқаруды жұмысшылармен
бақыланатын өндірістік кеңестер көмегімен жүзеге асыруды ұсынған. Бұл
кеңестердің жұмысына қатысудың арқасында жұмысшылар басында бір
корпорацияның шеңберінде, ал содан кейін бүкіл өнеркәсіп бойынша барлық
өндіріс процестерін бақылауды біртіндеп үйренетін еді.
Өндірістік демократияны ұйымдағы адамдарды басқару әдістерінің бірі
ретінде қарастыруға болады. Бұл басқару жүйесінің мақсаты ұйымның барлық
адами потенциалын пайдалануды жетілдіру болып табылады.
Өндірістік демократия келесі бағыттар бойынша жұмысшыларды басқаруға
тартуды кеңейтуді қарастырады:
1. Жұмысшыларға өз беттерінше шешімдерді қабылдау құқықтарын
беру.
2. Жұмысшыларды шешімдерді қабылдау үрдістеріне тарту (шешімді
қабылдауға қажетті ақпараттарды жинастыру, қабылданған
шешімдерді орындаудың, жұмыстарды ұйымдастырудың және т.б.
әдістері мен тәсілдерін анықтау).
3. Жұмысшыларға олармен орындалған жұмыстардың саны мен сапасын
бақылауға құқық беру.
4. Бүкіл ұйыммен қатар оның жеке бөлімшелеріндегі қызметтерді
жетілдіруге жұмысшылардың қатысуы.
5. Шешімдерді тиімдірек орындау мақсатында жұмысшыларға
қызығушылықтары, мақсаттары және т.б. бойынша жұмысшылар
топтарын құру құқықтарын беру.
Қазіргі уақытта АҚШ-та басқаруға жұмысшыларды тартудың төрт негізгі
формасы кең таралған:
1. Цех деңгейінде өнім сапасы мен еңбекті басқаруға жұмысшылардың
қатысуы.
2. Жұмысшылар мен басқарушылар кеңестерін (бірлестік комитеттері)
құру.
3. Кіріске қатысу жүйесін жасау.
4. Корпорация директорлар кеңесіне жұмысшылар өкілдерін тарту.[6]
60-шы жж. АҚШ-та сапаны бақылаудың үйірмелері мен еңбекті
ұйымдастырудың бригадалық әдістері өте кең таралды. Құрудың бұл идеясы
қолданбалы статистика бойынша американдық мамандар У. Деминг пен Дж.
Джуранға тиесілі. Алайда сапаны бақылаудың алғашқы үйірмелері Жапонияда кең
қолданысқа ие болды. Тек қана 70-ші жж. екінші жартысында ғана олар
американдық корпорацияларда кең қанат жайды.
Корпорацияның жоғары басқару органдарына – директорлар кеңесіне –
қатысуға жұмысшыларды тарту тәжірибеде өте сирек кездеседі.
Корпорацияларда орын алатын ұйымдастырушылық өзгерістерге
жұмысшылардың қарсылықтарын төмендету үшін еңбек өмірі сапасын арттыру
бағдарламалары құрастырылады. Оның көмегімен корпорация жұмысшылары оның
дамуы үшін стратегияны құруға, өндірістің рационализациясы сұрақтарын
талқылауға, алуан түрлі ішкі және сыртқы проблемаларды шешуге көптеп
тартылады.
Американдық оқымыстылар менеджменттің нақты проблемаларын анықтауды
жалғастыруда. Бизнесті ұйымдастыру және менеджмент атты белгілі кітаптың
авторлары Э. Петерсон мен Э. Плоумен менеджменттің негізгі алты түрін
көрсетеді:
1. Үкімет (оның қызметі менеджменттің жалпы түсінігіне сәйкес
келеді, бірақ менеджмент сөзі үкіметтік қызметте
қолданылмайды).
2. Мемлекеттік менеджмент.
3. Әскери менеджмент (мемлекеттік менеджменттің ерекше түрі).
4. Ассоциациялық (клубтық) менеджмент.
5. Бизнес-менеджмент (үкіметтік және мемлекеттік
менеджменттерден ерекшеленетін менеджменттің ерекше түрі).
6. Мемлекеттік меншіктегі менеджмент (бизнес-менеджменттің
арнайы түрі).
Басқару теориясының дамуынадағы менеджмент түсінігіне Петерсон мен
Плоумен қол астындағыларға жүзеге асырылатын басшылықтың, адамдардың басты
талпыныстарын қанағаттандыратын психологиялық үрдістер деген анықтама
берген. Американдық менеджменттің белгілі өкілі Питер Ф. Друкер
менеджментті тек қана өнім шығаратын немесе әр түрлі қызметтер түрлерін
көрсететін кәсіпорынға жатқызу керек деп есептей келе, ол менеджмент
түсінігін кең талқылауларға алуға қарсы шығады. Друкер қазіргі
менеджменттің келесідей негізгі принциптерін атап көрсетеді:
1. Менеджментің мазмұны әр түрлі елдерде ұқсас болып табылады,
бірақ оның әдістері әр түрлі. Ұлттық менеджмент өзіндік
дәстүрді, мәдениетті, тарихты есепке алуы тиіс.
2. Менеджменттің назарынада кәсіпорынның барлық жұмыстарының
тиімділігіне қол жеткізу мақсатында өз қызметінің тиімділігін
арттыруға бар күш-жігерін бағыттауға міндетті адам тұр.
3. Менеджменттің міндеті кәсіпорынның жалпы мақсаттарын орындауға
барлық жұмысшылардың қызметтерін бағыттау болып табылады.
4. Менеджменттің міндеті кәсіпорынның барлық жұмысшыларының
қабілеттіліктері мен қажеттіліктерін және оларды
қанағаттандыру мүмкіндіктерін үнемі дамытып тұру болып
табылады.
5. Әрбір жұмысшы өзіне тапсырылған жұмысқа жауапты болуы шарт.
Жұмысшылар арасындағы байланыстар коммуникация көмегімен
жүзеге асырылады.
6. Кәсіпорын қызметі алуан түрлі әдістер мен құралдардың үлкен
санымен бағаланады.
7. Кәсіпорын қызметінің бағалануы мен нәтижелері кәсіпорынның
ішінде емес, керісінше оның сыртында маңыздылыққа ие
болады.[7]

Друкер кез келген менеджерлердің еңбегіне тән бірнеше міндетті
функцияларды анықтады:
1. Кәсіпорын мақсаттарын және оларға жету жолдарын анықтау.
2. Кәсіпорынның персоналдары жұмыстарын ұйымдастыру (жұмыс көлемін
анықтау және оны жұмысшыларға бөліп беру, ұйымдастырушылық
құрылымды құру және т.б.).
3. Жұмысшылар қызметтерінің ынталандыру және үйлестіру жүйелерін құру.
4. Ұйым қызметін талдау және персоналдар жұмыстарын бақылау.
5. Ұйымдағы адамдар өсімін қамтамасыз ету.
Менеджер әмбебап данышпан емес. Басқарушы жұмысшыларды іріктеп
алудың американдық тәжірибесі маманның білім деңгейінде емес, жақсы
ұйымдастырушылық қабілеттілікте ақсаңдайды. Американдық менеджмент
менеджменттің ілім болып қалыптасуына өзінің зор ықпалын тигізді.

1.3 Жапондық модельдің сипаттамасы

Соңғы екі онжылдықта Жапония әлемдік нарықта көшбасжылық жағдайға қол
жеткізді. Оның үлесіне әлемнің барлық елдері акцияларының жалпы құнының
44,5% тиесілі. Ал Жапония тұрғындарының саны жер шары тұрғындарының 2% ғана
құрайды.
Жапонияның шапшаң дамуының ең басты себептерінің бірі адам факторына
негізделген менеджмент моделін қолдануы болып табылады. Жапонияның тарихи
дамуының барлық кезеңінде ерекше ұлттық сипаттарға сәйкестендірілген еңбек
пен тәртіптің анықталған әдістері қалыптасты.
Жапондықтар елдің негізгі байлығы өздерінің адам ресурстары деп
санайды. Шаруашылықтың жапондық жүйесі тарихи-дәстүрлі топтық
бірлестіктерге және жапондықтардың жоғары сапалы өнімдерді жасап шығаруға
тума ұмтылушылық қасиеттеріне сүйенеді.[8]
Жапондық жүйенің ерекше қасиеті үнемдеу мен сақтық болып табылады.
Экономика туралы ұрандарды кез келген жапондық кәсіпорындардан кездестіруге
болады. Үнемдеу мен сақтықтың талаптары жоғары сапалы өнімдерді шығарумен
тығыз байланысты.
Жапондық менеджменттің мәні адамдарды басқару болып табылады. Осы
ретте жапондықтар американдықтар сияқты, бір адамды (тұлғаны) емес, адамдар
топтарын қарастырады. Осыған байланысты Жапонияда жасы үлкенге бағыну
дәстүрі қалыптасқан, бұл позицияны топтың барлық мүшелері мақұлдайды.
Адамның тәртібі оның қажеттілігімен анықталатыны белгілі. Осыған
байланысты жапондықтар әлеуметтік қажеттіліктерді (әлеуметтік топқа жатуы,
жұмысшының топтағы орны, басқаларды құрметтеу және оларға көңіл бөлу және
т.б. ) басқаларынан жоғары қояды. Сондықтан олар еңбек сыйақысын да
әлеуметтік қажеттіліктер арқылы деп түсінеді, бірақ соңғы уақыттарда
жапондық менеджмент жеке тұлғаның психологиясына негізделген американдық
менеджменттің бөлек ынталандырушы концепцияларын бойына сіңірді. Бұл жеке
тұтынудың қажеттілігі мойындала бастады деген сөз. Жапондықтар жеке тұтыну
тауарларын көптеп қолдана бастады.
Жапондықтар еңбектің алдында бас иеді. Оларды жұмыс істеу дертіне
шалдыққандар деп жиірек айта бастады. Жапон халқының құндылықтар
иерархиясында еңбек бірінші орында тұр. Жапондықтар жақсы орындалған
жұмыстан рахаттану сезімін алады. Сондықтан да олар қатал тәртіпке,
жұмыстың жоғары ырєағына, еңбектің үлкен зорланушылығына және тыс
таєайындалєан жұмыстарға төзіммен қарайды. Жапондық кәсіпорындарда
жұмысшылар топтарға бірігіп, бір-бірін қолдап және бір-бірімен хабарласа
отырып жұмыстар атқарады.
Менеджменттің жапондық моделі әлеуметтік адамға негізделген, бұл
концепцияны АҚШ-та тейлоризмнің орнына келген, экономикалық адамның
стимулы мен материалдық қажеттілігін басшылққа алған адамдар қатынастары
мектебі ұсынған болатын.[9]
Әлеуметтік адам стимулдар мен мотивтердің ерекше жүйесін иемденеді.
Стимулға жататындар - жалақы, еңбек шарттары, басшылықтың стилі, жұмысшылар
арасындағы жеке тұлғалық қарым-қатынастар. Еңбек мотивтері жұмысшының
еңбектегі жетістіктері, оның сіңірген еңбегін мойындау, лауазымдық
көтерілу, кәсіпшілік жетілдіру және т.б. болып табылады. Алайда
жапондықтардың әлеуметтік адам түсінігіне қатынасы американдықтарға
қарағанда иілгіш болып табылады.
Жапондықтар өзгерген жағдайларға тез бейімделеді. Басқа мемлекеттердің
жұмысшыларынан айырмашылығы жапондықтар ережелерді, нұсқауларды және
уәделерді сөзсіз орындауға талпынбайды. Олардың көзқарастары бойынша,
менеджерлердің мінез-құлықтары және қабылдаған шешімдері жағдайға толықтай
тәуелді.
Басқару процесіндегі ең бастысы – берілген жағдайды жете зерттеу болып
табылады, бұл менеджерлердің дұрыс шешімдер қабылдауына мүмкіндіктер
береді. Жапондықтардың серіктестермен қатынасы сенімділікке негізделеді.
Жапонияда өндірістің капиталистік әдісінің дамуына дейін оған ауылдық
қауымға тән еңбекке берілетін сыйақылар тән болды, бұл жапондық ұлттық
сипатына өшпес із қалдырды. Машиналық өндірістің қалыптасуы жұмысшылардың
теңгермешілікке талпынысын есепке ала отырып, еңбекті ынталандыру жүйесін
жасап шығаруды қажет етті. Жұмыс істеген уақытына байланысты жұмысшылардың
еңбегіне төлеу жүйесі пайда болды. Жұмысшыларды жұмысқа қабылдаған уақытта
оларға бірдей еңбек төлемі орнатылады, бірте-бірте еңбек төлемі берілген
кәсіпорындағы жұмыс стажына байланыты артып отырады. Жапониядағы
мотивацияның күшті құралы фирманың ұжымдық рухы болып табылады. Фирманың
ұжымдық рухы негізінде топтың психологиясы жатыр, топтың мүддесі
жұмысшылардың жеке мүддесінен жоғары.
Кез келген жапондық фирма көптеген топтардан құралады. Әр топта
үлкендер мен кішілер, жетекшілер мен жетектегілер бар екендігі түсінікті.
Топтағы үлкендер мен кішілер жасына, жұмыс стажына және тәжірибесіне
байланысты ажыратылады. Топтағы кішілер үлкендердің атағын сөзсіз мойындап,
оларды құрметтейді. Яғни олар үлкендерге бағынады. Топтар фирманың
мақсатары мен міндеттерінен хабардар. Фирма мақсатына жұмыс істеуші әрбір
жапондық, топ үшін және өзі үшін жұмыс істейтінін түсінеді. Әрбір жұмысшы
өзін фирма бөлігі ретінде сезінеді. Жапондық кіммен болмасын танысса да,
өзін: Мен Сони, Хонда компаниясынанмын, -деп таныстырады. [10]
Жапондықтар осынысымен американдықтардан өзгешеленеді. Американдықтар
танысудың бұл формасын тек телефонмен сөйлесудің барысында қолданады, ал
қалған барлық жағдайларда олар ең бірінші өз есімдерін атайды.
Жапондықтар топтық қатынастарды жоғары бағалай отырып, өзінің топтағы
орнына аса жоғары зейін қояды. Олар топтағы әрбір адамның орындарының
өзгерістеріне тез бейімделеді және өздерінің белгіленген шекараларынан
аспауға тырысады.
Ірі жапондық фирмаларға өмірлік жалдау жүйесі тән, бұл жүйе
жалдамалы жұмысшылар санының 30% қамтиды. Бұл жүйенің мәні мынада: жыл
сайын сәуір айының басында (оқу жылы аяқталғаннан кейін) фирмалар қолда бар
ваканцияларды мектептер мен университеттердің бітірушілеріне толтырады,
олар бейімделіп және үйреніп болғаннан кейін өз міндеттерін орындауға
кіріседі. Фирма өз жұмысшыларына 55 жаста зйнетке (кейбір фирмаларда 60
жас) шыққанға дейін жұмысбастылығына кепілдік береді, сонымен қатар өндіріс
құлдыраған жағдайда және басқа да болжанбайтын жағдайлар орнаған кезде де
жұмысбастылыққа кепілдік береді.
Жапондық жұмысшылар өмірлік жалдау жүйесін өзінде тәжірибеден
өткізіп жүрген фирмаларға жұмысқа орналасуға талпынады. Осындай фирмадан
қуылған жұмысшы өз жағдайын әлеуметтік жоспардағы өзін қорлайтын апатты
жағдай деп қабылдайды. Жұмыстан қуылуының себебін ол өз отбасысы мен
туысқандарынан жасырып бағады, ал олар қалыптасып қалған дәстүрдің әсерімен
оған білімінің, кәсіпқойлылығы, қабілеті мен ұмтылушылығы жетіспеушілігі
салдарынан қуылған деп қарайды.
Өмірлік жалдау жүйесі кәсіпкерлермен қатар жұмысшылардың өздеріне де
тиімді болып табылады. Кәсіпкерлер фирма игілігі үшін еңбектенуге дайын
шыншыл және еңбекке берілген жұмысшыларды қабылдайды. Фирмаға өмірінің
соңына дейін жалданған жұмысшылар өз өміріндегі жағдайының тұрақтылығын
сезінеді, ертеңгі күнге сеніммен қарайды. Жалданған жұмысшылар алєыс, жан
қиярлық және жақсы көрушілік сезімдеріне енеді. Фирмадағы жұмыс уақытының
өне бойында жұмысшылар фирмаға қарыздармын деп сезінеді. Осыған байланысты
өмірлік жалдаудың жапондық жүйесіне ынталандырушылық әсердің қуатты
құралы деп қарау керек.[11]
Соңғы уақыттарда Жапония өмірлік жалдау жүйесіне тікелей әсер еткен
демографиялық қиындылықтарды бастан өткізуде. Бұл қиындылықтар тұрғындардың
қартайуы, яғни 65 жастан жоғары адамдар санының артуы болып табылады.
Осыған қоса Жапонияда орташа өмір ұзақтылығы біршама өскен. Егер 1950 жылы
ол көрсеткіш жапондық ерлер үшін 50 жас болса, 1983 жылы – 74 жас.
Бұл жағдай фирма басшыларын өмірлік жалдау жүйесін жаңашаландыруға
бағытталған шараларды жүзеге асыруға итермелейді. Бұл шаралар – жұмыстан
қуу немесе зейнеттік жасқа жетпесе де жұмысшыларға зейнетке шығуын ұсыну.
Берілген демалыстық жәрдемақылар көпке жетпейді, және жұмыстан қуылған
жұмысшылар қайтадан бұрынғы фирмаға жұмысқа орналасады (қайтадан жалдау),
бірақ оларға қойылған шарттар өте жаман.
Өмірлік жалдау жүйесі жұмыс атқарған жылдары бойынша еңбекке төлеу
жүйесімен тығыз байланысты. Бұл жүйенің мәні, жалақы көлемі үздіксіз жұмыс
стажына тікелей тәуелді болып табылады. Еңбекке төлеудің аталған жүйесі
жапондық қоғамға тән үлкендерді құрметтеуден шығады.
Жапониядағы жалақы көлеміне көптеген алуан түрлі факторлар өз
әсерлерін тигізеді. Жалақы құрамына үш басты құрауыштар кіреді: базалық
еңбекақы мөлшері, қосымша ақылар және бонустар (жылына екі рет – маусым мен
желтоқсан айларында төленетін сыйақылар).
Базалық еңбекақы мөлшері жұмысшының күнкөріс минимумын қамтамасыз
етеді. Егер бұл шарт бұзылса, онда жалақыны күнкөріс минимумына дейін
жеткізу қосымша ақылар (топтық шеберлігі үшін, отбасысына – жұмыс
істемейтін әйелі мен балаларына, тыс таєайындалєан жұмыстар үшін) көмегімен
жүзеге асырылады. Бұл тек қатардағы жұмысшылар мен мамандарға төленеді.
Жапондық отбасына ай сайын банкке өз табыстарының 20% салып тұруға
мүмкіндік беретін жалақы көлемін жапондықтар оптималды жалақы деп санайды.
Жапониядағы еңбекті төлеу жүйесі теңгермешілік принципінің талаптарына
бағынады және дифференциациясы аса жоғары емес. Мысалы, ірі компанияның
президенті мен жаңадан қабылданған жұмысшының жалақылары айырмашылығы 10:1
қатынасында болады. Орта буынның басшылары мен жұмысшыларының жалақыларын
салыстырса, онда бұл қатынас оданда төмен болады.
Жұмыс атқарған жылдары бойынша еңбегі үшін төлеу жүйесі үлкендік
бойынша көтерілу (синьоризм жүйесі) принципіне өте зор әсер етеді.
Жұмысшының басшылық лауазымына көтерілуі жасы мен жұмыс стажына байланысты
жүзеге асады. Соңғы жылдары білім барған сайын үлкен мәнге ие болуда. Бірақ
басшылыққа кандидатты анықтауда ол жас пен стаждан кейін үшінші орынды
алады. Синьоризм жүйесі теңгермешілік принципінің талаптарына жауап
береді. Әр қайсысы өз уақытысында сәйкес жұмысты атқарады.
Фирмада жұмыс істей келе, кішілер қызметтік сатымен біртіндеп
көтеріледі. Бірінші жұмыс жылында олар үлкендердің қамқорына және ықпалына
түседі, үлкендер олардың әр басқан қадамдарын мұқият бақылап отырады.
Алайда келесі жылы, яғни сәуір айында фирмаға жаңа жұмысшылар келгенде,
олар жаңа түскендердің қамқоршысына айналады. Олардың қызметтік сатымен
көтерілуі міне осылайша жүзеге асады.
Көптеген жапондық фирмаларға персоналдардың ротациясы тән. Бұның мәні,
әр 3-5 жыл сайын персоналдарды жаңа мамандыққа қайта үйретіп тұрады.
Ротация жұмысшының ойлау қабілетінің артуына септігін тигізеді,
жұмысшыларды көрші мамандықтармен таныстырады. Жоғары басқарушы қызметпен
айналысу үшін жұмысшылар осындай әдіспен жиі дайындалады.[12]
Жапондық менеджменттің шұғыл басқаруындағы орталық орынды сапаны
басқару иеленеді.
Өнім сапасын көтеруге бағытталған жылжуды құрудың қажеттілігі туралы
идеяны алғаш қозғаған американдық Деминг болып саналады. Алайда бұл идея өз
дамуын Америкада емес Жапониядан тапты. Сапа үшін жылжу Жапонияда 50-шы жж.
пайда болған. Алғашында ол шығарылатын өнімнің ақаулығын болдыртпау үшін
күрес ретінде көрініс тапты, ал кейіннен сапаны басқарудың қуатты жүйесіне
айналды.
Өндірілетін өнімнің сапасына көптеген алуан түрлі факторлар әсер
етеді. Олардың әр қайсысының әсер ету деңгейлерін статистикалық әдістер
көмегімен анықтауға болады. Осы әдістер ақау себептерін анықтауға
көмектеседі. Олар ақауларды минимумға дейін түсірудің негізінде
технологиялық процестерді реттеуге мүмкіндік береді. Жапондықтар жеті
статистикалық әдісті білудің қажеттілігін насихаттайды. Оған жататындар:
Парето диаграммасы, Исикава сүлбесі, бақылау карталары, гистограммалар,
шашыраудың диаграммалары, графалар, тексеру қағаздары.
Өнім сапасын басқарудың жапондық жүйесінің негізі діни статусты алған
фирма шеңберінде сапаны жаппай бақылау концепциясы жатыр. Сапаны бақылау
өндірістің барлық сатыларын қамтиды. Бақылау жүйесіне машинистка және
хатшынымен қоса, фирманың барлық жұмысшылары тартылған. Сапаға фирманың
барлық жұмысшылары жауапты, сондықтан ақауларға нақты кінәлілерді
іздестірмейді. Жапониядағы өнім сапасын бақылаумен шұғылданатын қызмет тек
қана кеңес беру функциясын атқарады.
Қазіргі уақытта жапондық экономиканың барлық саласында сапа топтары
(үйірмелері) қызмет атқарады. Сапа топтары (үйірмелері) технологиялық
проблемалардан бастап әлеуметтік-психологиялық проблемаларға дейінгілердің
барлығын шешеді.
Сапаны басқарудың жапондық жүйесі артқа шегінген емес. Бұл оның
қарапайымдылығының нәтижесі болып табылады. Жоғары сапалы өнімді шығаруға
ұмтылу мыналармен түсіндіріледі: біріншіден, жапондықтардың ұлттық
қасиеттері мен дәстүрлеріне байланысты, екіншіден, Жапонияда шикізат
ресурстарының мүлдем жоқ болуы. Жапония өзіне қажетті алюминиді, мұнайды,
темір рудасын, көп көлемдегі орман ағаштарын және аєаш материалдарын
импорттауға тәуелді.
70-ші жж. Тоёта автокөлік компаниясының вице-президенті Т. Оно
Канбан еңбекті ұйымдастыру жүйесін ұсынды. Бұны американдықтар дәл
уақытысында деп атай бастады, бұл дұрыс емес, өйткені уақыт факторы бұл
жүйенің негізгі құраушысы болып табылмайды. Канбан еңбекті ұйымдастыру
жүйесінің негізі, біріншіден, өндірісті орынды ұйымдастыру, екіншіден,
персоналдарды тиімді басқару болып табылады.
Канбан жүйесі өз атауын өндіру мен орналастыру процестерінде
бөлшектер шығаратын үш бұрышты металл белгіден (канбан қазақ тіліне
аударғанда кесте, белгі деген мағынаны білдіреді) тапты. Бұл белгіде
барлық диспетчерлік ақпараттар бар: бөлшектің нөмірі, оның дайындалған
жері, партиялардағы бөлшектердің саны және т.б. Жүйенің мәні мынада жатыр,
өндірістік процестердің барлық фазалары өнімдерді ірі партиялармен
өндіруден бас тартып, толассыз өндірісті құрды.[13]
Канбан жүйесі өнімдерді өндіруді сағат сайын және тіпті минут сайын
бақылайды, дайын бөлшектер келесі операцияларға олар дайын болған кезде
емес, оларға сұраныстар пайда болған кезде ғана жіберіледі. Бұл талап
өндірістік процестермен қатар, қоймаларда сақталынып тұрған бөлшектерге де
және өндірістік кооперациялар процестері кезіндегі жабдықтаушылардан түскен
бөлшектерге де қатысты. Жабдықтаушыларға кәсіпорындар мен тұтынушылардың
жұмыс ырғақтары бойынша жұмыс істеулеріне және өздеріне ұқсас жүйені
ендіруге тура келді. Канбан жүйесі бүкіл салаларды қамтып, қанатын кеңге
жайуда.
Канбан жүйесі қоймалық құралдарға өз ықпалын тигізеді, яғни оларды
оптималды көлемге дейін қысқартады. Тоёта фирмасының қоймасындағы
бөлшектер саны бір сағатқа есептелген, ал жабдықтаушылар күніне екі-үш рет
уақытылы және жоғары сапалы бөлшектерді жеткізіп отырады.
АҚШ пен Батыс Европаның кейбір елдері өндірістің тиімділігін арттыру
үшін өздерінде Канбан жүйесін қолданды. Алайда бұл жүйе еш жерде толықтай
ендірілмегенін айта кеткен жөн. Бұның себебі Жапониядағы пайда болған бұл
жүйе өздерінің ұлттық құндылықтарына икемделуімен түсіндіріледі.
Менеджменттің жапондық моделі американдық модельмен салыстырғанда көп
артықшылықтарға ие.

1.4 Жапониялық басқарудың ерекшеліктері

Біз менеджмент терминін нарық шартындағы басқару деп түсінеміз.
Бірақ басқарушылық ілімді зерттеп білу және оның жапондық менеджмент моделі
сияқты нақты концепциясына толық тоқталып өту неге өте қажет? Ең алдымен
жеке концепцияларды білу және дұрыс түсіну ілімнің қазіргі жағдайын жақсы
түсінуге, сонымен қатар жаңа идеялардың қалыптасуына және құрылуына
септігін тигізетінін атап өткен жөн. Басқару ілімінің дамуы сапасыз
концепциялардың құлдырауға түскенін, ал уақыт пен тәжірибе арқылы
тексерілген ең бағалы концепциялардың өрлей түскенін көрсетті. Жапондық
модель бүгінгі күнге дейін әлемнің көптеген елдерінде өз жақтастарын табуда
және қысқа мерзім ішінде өзінің даму жолында үлкен секіріс жасаған
мемлекеттік модель ретінде көпшіліктің қызығушылықтарын тудыртуда.

Кез келген басқа мемлекеттердегі сияқты Жапониядағы менеджмент оның
мәдениеті мен қоғамдық психологиясын, тарихи ерекшеліктерін көрсетеді. Ол
елдің қоғамдық экономикалық тәртібімен тығыз байланысты. Басқарудың
жапондық тәсілі европалық және американдық тәсілден түбірімен ерекшеленеді.
Бұл жапондықтар тиімдірек басқарады деген сөз емес. Жапондық және европалық
менеджменттің басты принциптері әр түрлі жазықтықта жатыр деп айтуға болады
және олардың аз болса да қиылысу нүктелері бар.

Жапондық менеджмент моделінің дамуы мен Жапониядағы басқару жүйесінің
жетілуінің араларына теңдік белгісін қоюға болмайды. Ереже бойынша,
басқарушылық ойдың даму тарихы тәжірибедегі басқару жүйесінің жетілу
үрдісінен оқ бойы алда келеді. Сондықтан, Жапониядағы басқару жүйесінің
позитивті жүйесін оқып біле отырып, әлемнің кез келген мемлекеттеріндегі
қоғамдық өндірісті басқаруды жетілдірудің жолдарын іздестіруге мүмкіндіктер
алуға болады. Нарықтық қатынастар жағдайында бір мемлекеттің басқару
іліміне жету әлемдік басқарушылық ойдың ажырамас құраушы бөлігі болып
табылатындығын атап өткен жөн. Сондықтан, жапондық менеджмент моделін
барлық әлемдік шаруашылықтың басқару жүйесінің буыны ретінде қарастыру
қажет. Егер жапондықтардың сүйікті салыстыру тілімен сөйлейтін болсақ, онда
бүкіл әлемнің экономикасы – бұл қозғалысында ең басты рөлді дөңгелектері
емес, рулі емес, дизайны емес, жүргізушісі ойнайтын жақсы автокөлік болып
табылады. Егер жүргізуші жол жүру ережесін, өзінің автокөлігінің
құрылєылары мен басқа да қыр- сырларын білмесе, онда не болатынын айтпаса
да өздеріңіз жақсы білесіздер. [14]

Персоналдармен жұмыс істеудегі жапондық тәжірибе көптеген елдердің
экономикасының дағдарыстан шығуын қамтамасыз етуге және жылдамдатуға
қабілетті керемет идеялардың қалыптасуына мүмкіндіктер береді, жұмысшылар
мен басшыларға өзінің экономикасын дамудың дұрыс траекториясына бағыттауға
үйренуіне мүмкіндіктер береді. Жапондық менеджментті түсіну қазақстандық
шаруашылықты жүргізушілерге, экономистерге, бизнесмендерге өз елінің
экономикасының проблемаларын тереңірек шешуге көмектесетіні сөзсіз,
өндірісті жетілдіруге мүмкіндіктер береді.

Жапонша жұмыс атқаратын кәсіпорындар АҚШ, Ұлыбританияда, Малайзияда,
Тайландта және басқа да көптеген елдерде құрылды. Мысалдардың бірі – 1992
жылы банкроттыққа ұшырау алдында тұрған Порше неміс концерні. Тойотаның
бұрынғы қызметкерлерінен тұратын жапондық консалтингтік фирманың көмегі
керемет нәтижелер берді: автокөліктер шығарылымы артты, персоналдар саны
19% азайды, алып жатқан территориясы - 30%, кірістер түсе бастады, өнімнің
ассортименті пайда болды.

Жапондық менеджментті қолдану – тар мамандандырудан бас тарту,
жұмысшылардың әмбебапты түрде дамуы және осы дамумен байланысты тұрақты
жұмысбастылық, фирма ішіндегі кадрлардың ротациясы, жұмыс процестерінде
білім алу және т.б. – кез келген фирмалар үшін қажет.

Жапония өзінің бірегей өмірлік жалдау жүйесімен жақсы таныс. Өмірлік
жалдау – бұл заңды құқық емес. Оның негізі - дәстүр алымы . Өмірлік жалдау
– екі жақтың ойлау қабілеттері – жалға берушінің де және жалдаушының да
және олардың әрекеттесу әдістері болып табылады. Мысалы, фирма табысы кеми
бастаса, онда фирма шығыстарды төмендету үшін әр түрлі шараларды қолданады
және дивидендтерді қысқартуға дейін барады, бірақ жұмысшыларды жұмыстан
босатпайды.
Өмірлік жалдау жүйесінде фирмаға жұмысқа орналасқан жұмысшы зейнетке
шыққанға дейін қызмет атқарады.
Жапондық іскер ортаға және кәсіпорындарға жұмысқа жан-тәнімен
берілген, стратегиялық мақсаттарға қол жеткізуге талпынған жұмысшылар
қажет.
Перспективаға бағдарлану принципі жапондық капиталды жалдау әдісіне
сүйенуіне итермеледі. Бұның баламасы Европа елдерімен қоса, Америка
елдерінде де жоқ болып саналады.
Өмірлік жалдау тек ірі фирмаларға ғана тән екендігіне мән беру қажет.
Шағын фирмаларда бұл әдіс басымдылыққа ие ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.