Қазақстан Республикасының Ұлттық Банкінің қазіргі кезеңдегі сипаттамасы және даму деңгейі
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
Менеджмент тиімділігінің теориялық және әдістемелік негіздері
Тиімділіктің түсінігі және оның әлеуметтік.экономикалық мәні ... ... ... .5
Менеджмент тиімділігінің факторлары және тиімділікті басқару жүйесінің көрсеткіштері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...12
Менеджмент тиімділігін бағалау тәсілі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24
Қазақстан Республикасының Ұлттық Банкінің қазіргі кезеңдегі сипаттамасы және даму деңгейі
2.1 Ұлттық Банк қызметінің тиімділігін бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31
2.2 Ұлттық Банктің менеджмент тиімділігін анықтаушы сыртқы және ішкі орта параметрлерін анықтау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 42
Қазақстан Ұлттық банкінің менеджмент тиімділігін арттыру жолдары
3.1 Ұлттық Банктегі менеджмент тиімділігін бағалаудың оңтайлы әдістемесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...62
3.2 Менеджмент тиімділігін арттырудағы Ұлттық банктің жүйесін жетілдіру жолдары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..75
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..82
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 84
Менеджмент тиімділігінің теориялық және әдістемелік негіздері
Тиімділіктің түсінігі және оның әлеуметтік.экономикалық мәні ... ... ... .5
Менеджмент тиімділігінің факторлары және тиімділікті басқару жүйесінің көрсеткіштері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...12
Менеджмент тиімділігін бағалау тәсілі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24
Қазақстан Республикасының Ұлттық Банкінің қазіргі кезеңдегі сипаттамасы және даму деңгейі
2.1 Ұлттық Банк қызметінің тиімділігін бағалау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 31
2.2 Ұлттық Банктің менеджмент тиімділігін анықтаушы сыртқы және ішкі орта параметрлерін анықтау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 42
Қазақстан Ұлттық банкінің менеджмент тиімділігін арттыру жолдары
3.1 Ұлттық Банктегі менеджмент тиімділігін бағалаудың оңтайлы әдістемесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...62
3.2 Менеджмент тиімділігін арттырудағы Ұлттық банктің жүйесін жетілдіру жолдары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..75
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..82
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 84
Мазмұны
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
Менеджмент тиімділігінің теориялық және әдістемелік негіздері
1. Тиімділіктің түсінігі және оның әлеуметтік-экономикалық
мәні ... ... ... .5
2. Менеджмент тиімділігінің факторлары және тиімділікті басқару жүйесінің
көрсеткіштері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ...12
3. Менеджмент тиімділігін бағалау
тәсілі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 24
Қазақстан Республикасының Ұлттық Банкінің қазіргі кезеңдегі сипаттамасы
және даму деңгейі
2.1 Ұлттық Банк қызметінің тиімділігін бағалау
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .31
2.2 Ұлттық Банктің менеджмент тиімділігін анықтаушы сыртқы және ішкі орта
параметрлерін
анықтау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ...42
Қазақстан Ұлттық банкінің менеджмент тиімділігін арттыру жолдары
3.1 Ұлттық Банктегі менеджмент тиімділігін бағалаудың оңтайлы
әдістемесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..62
3.2 Менеджмент тиімділігін арттырудағы Ұлттық банктің жүйесін жетілдіру
жолдары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... .75
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 82
Пайдаланылған әдебиеттер
тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
..84
Кіріспе
Қазақстан Республикасының стратегиялық мақсаттарға жетуі, оның
бәсекеге қабілеттілігін жоғарылату дүниежүзлік қауымдастықта оның саяси
және әлеуметтік рөлін нығайтудың негізгі шарты ретінде үздіксіз
экономикалық өсуді қамтамасыз ету болып табылады. Қазақстандық банктердің
заманауи талаптарына беделді жауап бере алуы үшін басқарудың жетілген әрі
тиімді жүйесі қажет.
Басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-экономикалық
жүйе ретінде компанияның іс-әрекеті негізінде нақты адамды қояды және
қызметкерді банктің ұйымдық-экономикалық механизмінің шешуші элементі
ретінде қарастырады. Менеджмент тиімділігі нәтижені өндіріс шығындарымен,
пайдаланған ресурстармен салыстыру арқылы анықталады. Сонымен қатар,
мақсатқа жету үдерісінде менеджерлермен көбірек қолданатын маңызды әсер ету
құралдары анықталады. Мұндай құралдардың ішінде стратегиялық менеджментті
бағалауды қызметкерлер мотивациясының әдісін, бақылау жүйесін атап өту
керек. Әсер ету құралдарын бағалауда таңдаудың дұрыстығына талдау жасау
керек, яғни жағдайлардың, сапаның (таңдап алған баламалы құралдардың
сапасынан өзгешілігі), іске асырудың нәтижелілігі мен тиімділігінің сәйкес
келуі керек. Әсер ету мен әрекеттестікті басқару тиісті мүмкіншілігімен
немесе басқару әлуеті (ақпараттық, әлеуметтік, ұйымдастырушылық)
сипатталады. Осы тұрғыда қарастырылып отырған тақырыбы өз кезегінде өте
өзекті болып табылады.
Көптеген батыс және қазақстандық банктер жиылған ұжымы бар,
қызметкерлері бар, қызметкерлері өз қызметіне беріліп атқаратын,
иерархиялық кедергілер жойылған фирмалар табысты екеніне көз жеткізеді,
өйткені осы жәйттерден фирманың материалды ауқаттылығы тікелей тәуелді.
Қазіргі таңдағы басқарушы сыртқы орта жай-жапсарын, орын алып отырған
ахуалды, банкпен еніп отырған жүйесінің қоғамдық құрылымын, жалпы
мәдениеттің элементтердің белгілі бір мөлшерде игеруі, қарамағындағыларға
үйренуі қажет. Заманауи басқару әдістерін меңгерген басқарушы банк
мүмкіндіктерін бейімдеу мен басқару жүйесін жетілдіруге әрдайым алаңдауы
қажет. Бұл әсіресе, мемлекеттік саясат, нарық инфроструктура оның
жетіксіздігі, инфляция өсуі, іскер серіктестердің ұстанымсыздығы сияқты
сыртқы жағдайдың тұрақсыздығына өте маңызды. Маман болу үшін менеджерге:
ішкі мәдениетін арттыруы, жинақы, алғыр, жауапкершілік сезімі жоғары болуы
керек. Бұдан шығатыны, сыртқы серіктеспен және мемлекет органдарымен,
нарықтық инфрақұрылымымен және кәсіпкерлік сектормен жұмыс менеджмент
функциясын іске асыруда басымдылық және ерекше саласы болып саналады, ол
жұмыс едәуір дәрежеде оның тиімділігін анықтайды.
Менеджмент тиімділігі – басқару нысанындағы мақсатқа жетуде пайда
болған тиімділікті, пайдаланған ресурстар мен шығындарды салыстыру арқылы
анықталған әлеуметтік-экономикалық нәтижені қамтамасыз етуді білдіреді [1].
Дипломдық жұмыстың мақсаты менеджмент тиімділігінің теориялық
негіздері және тәжірибесін зерделеу негізінде ұйымдағы менеджмент
тиімділігін арттыру бойынша ұсыныстар әзірлеу болып табылады.
Аталмыш мақсатқа сай келесі міндеттер қойылады:
- менеджмент тиімділігінің теориялық және әдістемелік негіздерін
зерделеу;
- ұйым деңгейіндегі менеджмент тиімділігін талдау: сыртқы және ішкі
параметрлер бойынша;
- банктегі менеджмент тиімділігін бағалаудың оңтайлы әдістемесі:
нәтижелер бойынша басқару тұрғысынан сауалнама нәтижелерін талдау негізінде
жоғары нәтижелікке қол жеткізудегі кедергі жасаушы факторларды анықтау;
- менеджмент тиімділігін арттыруда банк операцияларын жетілдіру
жолдарын қарастыру.
Зерттеу объектісі ретінде Қазақстан Республикасының Ұлттық Банкі
алынған болатын. Өз кезегінде Ұлттық Банк - Қазақстан Республикасының
орталық банкі болып табылады және Қазақстан Республикасы банк жүйесінің
жоғарғы (бірінші) деңгейін білдіреді.
Дипломдық жұмыстың құрылымы, кіріспеден, үш бөлімнен, қорытындыдан,
қолданылған әдебиеттер тізімінен тұрады.
1 Менеджмент тиімділігінің теориялық негіздері
1.1 Тиімділіктің түсінігі және оның әлеуметтік-экономикалық мәні
Менеджмент-дәстүрлер тарихы концепцияларды, институттарды, теория мен
практиканы қамтитын бүкіл адам мәдениетінің элементі.
Тиімділік деп өндірістік шығындармен салыстырғандағы нәтижелік
деңгейін айтады. Латын тілінде effectivus пәрменді, өндіргіш, белгілі бір
нәтиже беруші деген ұғымды білдіреді.
Тиімділіктің негізгі функциясы - әсер ету және әрекетті басқару арқылы
мақсатқа жету, өндірісте нәтижені алу және көбейту, оны тиімді тұтынуға
дейінгі өндірістік үдерістің барлық сатылары арқылы қол жеткізу. Басқару
тиімділігінің экономикалық мәні – басқаруға керекті қолда бар ресурстар
(шығындар) арқылы басқару нысанында ең үлкен экономикалық нәтижені
қамтамасыз ету.
Банктегі экономикалық нәтиже таза табыс пен пайданың шамасы арқылы
бейнеленеді. Сонымен қатар менеджменттің экономикалық нәтижесін анықтағанда
оның шамасын анықтаумен қатар оның бөлінуі мен тұтыну тиімділігі
ескеріледі, банкті дамытуға және болашақта жаңғырту үшін қажетті пайданың
мөлшерін анықтау болып табылады. Әлеуметтік-экономикалық жүйе тұрғысынан
әлеуметтік нәтиже жұмыскерлердің өмір сүру деңгейі мен сапасы арқылы
байқалады.
Менеджменттің ғылыми-техникалық нәтижесі өнімнің жаңартылуы, оның
сапасы мен ішкі және сыртқы нарықтағы бәсекеге қабілеттілігі арқылы
байқалады. Экологиялық нәтижесі – қоғамның әлеуметтік және экономикалық
өмірімен қарым-қатынасы, табиғатты жаңарту мен сақтау арқылы білінеді.
Менеджмент тиімділігі нәтижені өндіріс шығындарымен, пайдаланған
ресурстармен салыстыру арқылы анықталады. Сонымен қатар, мақсатқа жету
үдерісінде менеджерлермен көбірек қолданатын маңызды әсер ету құралдары
анықталады. Сонымен қатар, мақсатқа жету үдерісінде менеджерлермен көбірек
қолданатын маңызды әсер ету құралдары анықталады. Мұндай құралдардың ішінде
стратегиялық менеджментті бағалауды, қызметкерлер мотивациясының әдісін,
бақылау жүйесін атап өту керек. Әсер ету құралдарын бағалауда таңдаудың
дұрыстығына талдау жасау керек, яғни жағдайлардың, сапаның (таңдап алған
баламалы құралдардың сапасынан өзгешілігі), іске асырудың нәтижелілігі мен
тиімділігінің сәйкес келуі керек. Әсер ету мен әрекеттестікті басқару
тиісті мүмкіншілігімен немесе басқару әлеуеті (ақпараттық, әлеуметтік,
ұйымдастырушылық) сипатталады. Сондықтан да тиімділікті бағалауда
басқарушылық әлеуетін пайдалану деңгейі анықталады.
Сыртқы байланысты тиімді іске асыру нарықтық және мемлекеттік
реттеушіге, сонымен қатар олардың әрекеттестігіне әсер етеді. Осы
облыстардағы әсер мен әрекеттесу құралдарын таңдау әсер етуші факторлардың
кешендігі және оның әр уақытта өзгеріп отыратына байланысты ол өте қиын
мәселе болып табылады. Сондықтан менеджерлер үшін осы немесе басқа
жағдайлардағы сыртқы ортаның көрсеткіштерінің өзгеруін байқау маңызды
болады.
Айтып кететін жайт, нақты сыртқы ортада фирманың өнімі сатылады, оның
іс-әрекетінің негізгі нәтижесі және оның жекеленген түрлері анықталады.
Бұдан шығатыны, сыртқы серіктеспен және мемлекет органдарымен, нарықтық
инфрақұрылымымен жұмыс, менеджмент функциясын іске асыруда басымдылық және
ерекше саласы болып саналады, ол жұмыс едәуір дәрежеде оның тиімділігін
анықтайды.
Менеджмент тиімділігі келесі бағыттар бойынша бағаланады:
- бағалау мақсатын негіздеу және орнату;
- бағалау көрсеткіштерін іріктеу критерийлерін таңдау;
- осы өнімге деген қажеттілік пен фирманың мақсатының
өлшемдестігін анықтау;
- мақсат пен қажеттілікті өлшемдестіру;
- негізгі нәтиже мен қажеттілікті өлшемдестіру;
- менеджмент нәтижелігін анықтау;
- мақсаттың ресурспен қамтамасыз етілгенін анықтау;
- негізгі нәтиженің ресурстармен ара қатынасы;
- экономикалық нәтиженің пайдаланған ресурстардың әрбір түрінің
шамасына қатынасы;
- экономикалық нәтиженің шамасын анықтау;
- экономикалық нәтиженің басқаруға жұмсалған шығындардың
шамасына қатынасы;
- әрбір қолданылған ресурстардың тиісті әлеует шамасына қатынасы;
- стратегия, еңбек мотивациясы, басқаруды ұйымдастыру нысаны сияқты
әсер ету құралдарын жасау және іске асыруға байланысты басқару үдерісінің
тиімділігін анықтау;
- ресурстық, ұйымдастырушылық, ақпараттық, ғылыми-технологиялық,
экологиялық, кадрлық сияқты әлеует түрлерін пайдалану мөлшерін анықтау;
- әлеуметтік ғылыми-инновациялық, экологиялық, ұйымдастырушылық
нәтижелерін анықтау;
- әлеуметтік-экономикалық жүйенің әрбір әлеуеттік түрлерін қолдану
тиімділігін анықтау [2].
Қазіргі заманғы менеджмент теориясы келесі менеджмент тиімділігінің
түрлерін көрсетеді:
- әсер ету және әрекеттестік құралдары бойынша: мақсатты,
мотивациялық, стратегиялық, техникалық, ресурстық, шығындық, жоспарлық,
болжамдық, әлеуеттік, атқарымдық құралдары;
- нәтиженің мазмұны бойынша – экономикалық, ұйымдастырушылық,
әлеуметтік, экологиялық мазмұны;
- уақыт факторы бойынша – келешектілік, ағымдық, оралымдық уақыты;
- менеджментті дамыту жүйесінің сатысы бойынша – жасау, қалыптастыру,
дағдарысқа қарсылық, жетілдіру, қайта қалыптастыру сатысы;
- басқару қызметінің түрлері бойынша – маркетингтік, инновациялық,
инвестициялық, өндірістік, қаржылық, коммерциялық, кәсіпкерлік түрлері;
- тиімділік нысаны бойынша – менеджмент жүйесі, басқару қызметі,
басқару үдерісі, басқару жаңалығы, қызметкерлер мен менеджерлер қызметтері.
Басқарудың түрі ретінде менеджменттің негізгі белгілеріне мыналарды
жатқызуға болады: адам, оның қажеттіліктері, мүдделері, уәждері,
құндылықтары, нұсқамалары басқаруды ұйымдастырудың бастапқы сәті мен оны
жүзеге асырушы болып табылады; басқарудың тәсілдемесінде, принциптерінде
және әдістерінде экономикалық құралдар мен басқару әдістеріне артықшылықтар
беріледі; менеджер мен қызметкерге қойылатын басты талап ретінде көрінетін
кәсіби тұрғыдан басқару менеджментке тән, яғни менеджер экономикалық және
әлеуметтік – психологиялық білімдерді игеріп оқуы керек; ұйымдастыру ісінде
менеджментке жағдайдың өзгеруне қарай және инновациялық типті
ұйымдастыруда, яғни жаңашылдыққа жылдам бейімделе алатындай басқаруды
икемді ұйымдастыру тән; менеджмент менеджменттің жеке басына қойылатын
талаптардың кешенін танытуы керек. Олардың ішіндегі негізгілері –
тапқырлық, байланысқа бейімділік (коммуникабельность), сенімділік. Бұл
сапалар басқару өнерін танытуда маңызды рөл ойнайды.
Қазіргі таңда кәсіпорынды тиімді әрі ұтымды басқару жүйесі әлі де
төмен деңгейде қалып отыр. Сонымен қатар нарық қатынастарына бейімделген
басқарудың функционалды механизмі дайындалмағандықтан бәсеке жағдайында
туындайтын көптеген мақсаттарға қол жеткізіле бермуі.
Сондықтан кәіпорындар заман талабына сай, қазіргі басқару қағидасына
негізделген, жоғары бәсекелік потенциалды және стратегиялық бағытты
қамтамасыз ететін басқару жүйесін қалыптастыру тұжырымдамасын енгізу қажет
болып табылады.
Қазіргі басқарудың жүйелік қағидаларына мыналар жатқызылады:
- жүйенің өздігінен ұйымдастырылып және өзін-өзі басқаратын
инновациялық элементтерін қалыптастыру және дамыту қарқыны;
- көлденең байланыстарды күшейту және тік құрылымдарды
орталықсыздандыру;
- еңбек процесінің гуманизациясы;
- басқаруды тек іс-әрекет процесіне ғана емес, сонымен қатар
соңғы нәтижеге де бағыттау;
- басқарушылық экономикасының кәсіпкерлікке айналдыру үшін адам
ресурстарының потенциалын өсіру;
- объект пен субъект арасындағы кері байланыстың негізінде
басқарудың барлық элементтерінің жағдайына жүйелік бақылаудың
ұйымдастырылуы;
- оң және теріс әсер ететін ауытқуларға жылдам әсер етеді;
- өндірістің бес факторы – еңбек құралы, еңбек заттары, капитал,
ақпарат және адамдарды біріктіру есебінен басқаруды тиімді ету;
- адамға деген қарым-қатынас тек мақсатқа жетудің құралы ретінде ғана
емес сондай-ақ басқарудың мақсаты ретінде де болуы керек.
Басқару жүйесі жүйелік және жағдайлық тәсілдердің келесі қағидаларында
құрылуы қажет: толық шаруашылық және өндірістік тәуелсіздік, кәсіпкерлік
қызмет түрлерін еркін таңдау; қоршаған орта мен нарық қажеттіліктеріне
стратегиялық бағыт-бағдар жасау; қоршаған ортаның өзгеруіне байланысты
басқарудың жүйесі мен потенциалының инновациялық бейімделуі; нарық
талаптары мен инновациялық қайта қалыптастыруға байланысты басқару
құрылымының органикалық түрде дамуы; өзін-өзі дербес қаржыландыру; ұйымның
міндеттеріне сәйкес, ресурстарды ұтымды пайдалану; нарықтық қатынастардың
талаптарына сәйкес жүйенің бейімділігі, сенімділігі, икемділігі мен
опперативтілігі; басқару жүйесінде басқарудың мақсаттылық (мақсатты-
бағдарламалық), стратегиялық, маркетингтік, дивизионалдық, сызықтық,
функционалдық және басқа да түрлерін ұтымды үйлестіре отырып жүзеге асырған
жөн.
Басқару органдарның ұйымдық құрылымы бәсеке қабілетті басқару
жүйесінің қалыптасу негізін құрайды, әрі басқару есебі мәліметтері
негізінде, анықталмаған жағдайда субъектілердің мақсаттары мен міндеттеріне
сәйкес басқару функциялар кешенін жүзеген асыруға және басқару шешімдерін
жасап шығаруға сондай-ақ сыртқы орта факторларының өзгеруіне қарсы тұруға
қабілетті ұйымдаса байланысқан элементтер жиынтығын көрсетеді.
Ұйым қызметінің тиімділігін өзара байланысты үрдістердің жүйесін құру
және бсқару арқылы көтеруге болады. Бұл, ұйым - өнім мен қызметтің тұтынушы
қанағаттанрлықтай, өнім шығару және қызмет көрсету үрдістерін біріктіруге
ұмтылуы тиіс дегенді білдіреді.
Жүйені басқару қағидасы төмендегі іс-әрекеттер арқылы жүзеге асады:
белгіленген мақсаттарға әсер ететін процестерді белгілеу арқылы жүйені
анықтау; мақсатқа жету үшін оптималды әдіс арқылы жүйені құрылымдау;
жүйедегі процестер арасындағы өзара байланысты түсіну; бағалау мен
аттестация негізінде жүйені үздіксіз жетілдіру, басымдылық қызметінде
ресурстардың келісімділігін орнату.
Басқарушы сыртқы орта жай-жапсарын, орын алып отырған ахуалды,
коорпорация мен еніп отырған жүйесінің қоғамдық құрылымын, жалпы
мәдениеттің элементтердің белгілі бір мөлшерде игеруі, қарамағындағыларға
үйренуі қажет. Маман болу үшін менеджерге: ішкі мәдениетін арттыруы,
жинақы, алғыр, жауапкершілік сезімі жоғары болуы керек.
Мұндай басқарушыға уақытшалық психологиясы, шаруаларға ырыңсыздық,
қарамағындаларға қысым көрсету, әкімшілік басыну сияқты стиль жат болуы
шарт. Ұйымдық мәдениетті меңгерген басқарушы ұйым мүмкіндіктерін бейімдеу
мен басқару жүйесін жетілдіруге әрдайым алаңдауы қажет бұл әсіресе,
мемлекеттік саясат, нарық инфраструктура оның жетіксіздігі, инфляция өсуі,
іскер сеіктестердің ұстанымсыздығы сияқты сыртқы жағдайдың тұрақсыздығына
өте маңызды.
Басқарушының қызметінде басқару шешімдерін қолдан ең бастысы
болғандықтан, келесі құрамнан тұратын басшының корпоративтік мәдениет
бөлігі ой-талдау мәдениеті де маңызды орынға ие:
- көптеген ауыспалы (жәйттар, факторлар, белгілер) деп осы жағдай үшін
немесе тапсырма үшін барынша маңыздысын бөліп, даралап, айқындай білу
бейімі;
- өз жоспарларын идея деңгейінде қалдырмай өмірде іске асыру
мүмкіндігі, күтпеген бұрылыстар мен су асты тастардай сақтайтын шараларды
алдын-ала қарастыру;
- қабылданған шешімнің нәтижесін алдын-ала болжау оның іске асуы алдын-
ала бірнеше деңгейге бағдарлау және сонымен қатар осыдан туындайтын нәтиже
мен қосымша жайсыз әсерін алдын-алу;
- бүтін істің құрамының өзін-өзі сақтау, іске асуы және даму
мүмкіндіктерін қамтамасыз ету үшін оның ұзақтығын немесе құрамын (ол
неден құралған және қай жерде аяқталады) белгілеу;
- тиімді бір мөлшерлікті және бағынушылыққа қол жеткізу үшін
абстрактты және нақты жүйені құрғанда жекелеген бөлшектер мен бүтін бір
бөлігін үйлестіру;
- ағымдағы немесе болашақтағы істеуге жұмсалар күш пен қорды бөлуде
мақсатқа қол жеткізу процесінде алыс, ортаңғы және жақын нәтижелерді
баламалау [3].
Еңбекке деген ынтасын және энтузиазмын ояту үшін ұжымға ықпал етудің
тәсілдерін таба білу. Бұл – менеджердің ең жауапты әрі күрделі міндеті.
Осыған байланысты менеджердің әрбір қызметкердің жетістігіне көңіл бөле
білуінің маңызы зор: жетістігі үшін оған (қызмкткерге) алғыс айту, оның
материалдық жағдайын жасау әрі оны еңбекке моральдық тұрғыдан ынталандыру.
Осының барлығы менеджерді дайындаудың және қайта дайындаудың арнайы жүйесін
қажет етеді. Менеджерлерді дайындаудың жүйесі тек кәсіби оқытуды ғана
қарастырмай, сонымен қатар ұжымды басқарудың әдістеріне, іскерлік
әңгімелесудің өнеріне үйретуі керек.
Қазіргі кезеңде кәсіпорындар күнделікті өзгерістерге сай бейімделу
қажет. Ұйым даму үшін оған өзгертулер енгізуі қажет, яғни өзгертулер –
дамуының негізгі қасиеті болып табылады. Дегенмен де, өзгерістер кездейсоқ
болып көрінеді, бірақ, бұлардың көбісін саналы түрде өзара үйлестіріп,
болашақтағы керекті бейнені қалыптасуға тырысамыз.
Өзгертулерге дайындық: әр жағдайға өзгеріс процесінің әр түрлі
типтерінің қажет екендігін түсіну; әр түрлі өзгерістерді басқару, типтері
әр түрлі ұсыныстарға негізделетінін түсіну; ұйымдық өзгерістерге дайындалу
барысында мүмкінді жолдардың барлығын қарастыру; нақты өзгеріс мақсатына
қол жеткізу үшін ең тиімді жолды таңдай білу.
Уақыт
1-сурет – Ұйым тиімділігінің мерзімдік үлгісі
Егер қазіргі заманғы банктер тек қана нарықта тұрып қана қоймай, табыс
тапқысы келсе, олар сыртқы өзгерістерге бейімделе білуі қажет. Олардың
негізгі факторларының бірі ретінде, осы заманғы бизнеске қойылатын
талаптары жатады. Олар келесі көздер арқылы анықталады: ақпараттық көздер;
ақпараттық технологиялар; ғаламтор.
Өзгерістерді басқаруға болады және басқару керек. Сыртқы талаптар мен
тенденцияларды зерттеп оларға бейімделіп, оны ұйымның икемділігін көтеру
үшін пайдалану арқылы басшылар ұйымды сыртқы ортаға бейімдеп тұрады.
Өзгерістердің жүзеге асуы келесі қозғаушы күштерге байланысты.
Икемділік – ұйымның сыртқы орта параметрлері тұтынушы мінез-құлқы,
бәсекелестер, заңнама өзгерістеріне сай жауап беру қабілеті. Бұл әрине
басшылықтың жоспарлау аясында дұрыс әдістер мен тәсілдер қолданып,
сәйкесінше шешім қабылдауына тікелей байланысты. Басқару шешімін қабылдауға
жүйелік тұрғыдан қараудан, пайда болған проблемаларды шешудің жүйелілігін
сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір жаңа шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін
қабылдануы, сөйтіп бірыңғай өндірістік міндеттерді кезең-кезеңімен
орындауды қамтамасыз етуі тиіс. Проблема мен мақсат дұрыс тұжырымдалған
жағдайда міндеттің шешілуі 50%-ға қамтамасыз етіледі деп есептеуге болады.
Басшының міндеті-өндірістік-техникалық, экономикалық, сондай-ақ әлеуметтік
сипатта басқару жүйесінде пайда болуы мүмкін проблемаларды дер кезінде
айқындау [4].
Сонымен қысқа мерзімді тиімділікті ұйымның қысқа мерзім уақыты
аралығындағы жағдайды сипаттайды: өнімділік, сапа, икемділік, қанағаттану.
Осы тұрғыда өнімділік – ұйымның сыртқы орта талаптарына сай қажетті мөлшер
мен сапада өнімді қамтамасыз ету қабілеті. Өнімнің сапасы өндірістің
тиімділігін арттыру маңызды фактор, ол ғылыми техникалық процессті
жеделдетуге, еңбек өнімділігінің арттыруға, капиталды қолданудың
жақсартуға, материалдық сыйымдылықтың төмендетуге, өндірісті ұйымдастыру
структурасын жетілдіруге және т.б. өндірістің барлық астарларына тікелей
ықпал етеді. Сондай-ақ өнімділіктің артуы мен еңбектің тиімділігі өнімнің
сапасының көтерілуіне жағдай жасайды (1-сурет).
Басшы кез-келген проблеманы ең алдымен ұйымдық, басшылық тұрғысында
қарастырады. Басшының басқару объектісі проблемаларын шешудегі ерекше
көзқарасының өзі, міне, осында. Проблеманы тұжырымдау көп жағдайда басшының
біліміне, тәжірибесіне, іскерлігіне, осы жұмысқа мамандарды, шаруашылық
белсенділерін жұмылдыра білуіне байланысты.
Нақты мәселені, міндеттің не себепті қойылғандығын қарастырған кезде
басшы жағдайды – оның пайда болу себептерін, орындауды неғұрлым тиімді
ұйымдастыру мүмкіндіктерін т.б. айқындайды.
Шешімді ойдағыдай орындау үшін мақсаттың дәл, әрі айқын болуының
айрықша маңызы бар. Кейде біртұтас мақсатты айқындау оңайға түспейді,
өйткені ұйымда күн сайын көптеген міндеттер туындап жатады. Сондықтан басты
буын принципі бойынша міндетті негізгі мақсатқа бағындыру қажет. Мұндайда
орындауға тиісті қорғалатын мақсаттың да болатындығын ескеру қажет.
Мақсаттар қарама-қайшы болуы да мүмкін. Мұндай жағдайда басты буын
принципін ескерген жөн. Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті, әрі айқын
мәліметтер болғанда ғана мүмкін болады.
Қанағаттану – жұмыскердің жұмысты орындау нәтижесінде қанағаттану
деңгейі және өзінің осы ұйымға қатыстылық сезіміне қанағаттануы. Бұл
көрсеткіш өте маңызды, себебі жұмыскер еңбек өнімділігін арттырған жағдайда
да оның қанағаттану деңгейі төмен болса, уақыт міндетті түрде тиімділікті
төмендетеді.
Ортамерзімді тиімділік ұйымның қысқамерзімдік тиімділігіне қарағанда
біршама ұзағырақ уақытты алады. Бұл орайда бәсекеқабілеттілік даму
менеджерлердің негізгі мәселелеріне айналмақ. Егер де бейімділік
кәсіпорынның сыртқы орта өзгерістеріне деген реакциясын көрсетсе, онда
жаңашылдық өз іс-әрекетінде шешім қабылдау және жаңа элементтерді игерудің
негізінде өзгерген іс-әрекет бағытын сипаттайды.
Бәсекеқабілеттіліктің екі қасиетін қалыптастыруда кәсіпорындар ұйымның
жекелей элементтеріне сүйенеді. Жеке тұрғыдан алғанда бейімділік қасиеті
ұйымның әркелкі өнімдер өндіретін технологиялық құрал жабдықтары және
тұтастай алғанда техникалық базасы болмайынша қалыптаспайды.
Бәсекеқабілеттілік ұғымының екінші қасиеті болып табылатын жаңашылдық
жаңалықтың екі түрін игеру мүмкінділігіне сүйенеді. Бір тұсы бұл өндірістің
техника-технологиялық жаңартылуымен байланысты техникалық жаңалық болып
табылады. Мұның құрамына құрал-жабдықтар мен аппаратура, өндірістің
техникалық құралдарын қамтамасыз ету сондай-ақ өнімдерді өндіру
технологиясы аясындағы жаңалықтарды игерудің әдістер мен тәсілдері кіреді.
Бәсекеқабілеттілік ұғымы көп жақты болып, кәсіпорын іс-әрекетінің тауар
секілді құрамдас бөліктерін сондай-ақ оның негізгі сипаттамалары болып
табылатын сабақ және өндіріс технологиясын қамтиды. Сонымен қатар ғылыми
әдебиеттерде ұлттық экономиканың және аймақтық бәсеке – қабілеттілігі
ұғымдары қолданылады. Әр ұғымның құрылымы объектінің бәсекеқабілеттілігі
элементтерінен және мақсатқа жетуде олардың өзара ұйымдасуынан тұратынын
негіздейді Ұйымның бәсекеқабілеттілігі – қатысты өлшем, өйткені ол сату
уақыты мен нарықта бәсекеге түсетін ұйымдардың салыстырмалы нәтижесінде
көрінуі мүмкін. Ұйым қызметінің ұзақмерзімді тиімділігі ұйымның ішкі ортада
да және сыртқы ортада да өз орнын сақтап, өркендей білу қабілеті [5].
Сонымен бейімділік пен жаңашылдық менеджмент тиімділігін жоғарылатуда
қажетті және жеткілікті жағдайларды айқындайды.
Бүгінгі таңдағы маңызды мәселелрдің бірі кәсіпорынның бәсеке
қабілеттілігін жоғарылату мәселесін шешетін және сол ұйымның нарықтық орта
элементтерімен байланысын қамтамасыз ететін бәсекеқабілеттілігін басқару
жүйесін құру. Осы орайда шаруашылықтың жаңа жағдайларында нарықтық
қатынастарға бейімделген тиімді менеджмент жүйесін құру процесін
жеделдеткен жөн. Сонымен қатар бәсекеқабілетті басқару жүйесінің ақпаратын
қамтамасыз етілуін және стратегиялық бағыт-бағдарын күшейте түсу керек.
2. Менеджмент тиімділігінің факторлары және тиімділікті басқару жүйесінің
көрсеткіштері
Менеджмент тиімділігіне әсер ететін факторларға, ұйым көлемі және
ондағы қызметкерлер саны, және де өндірістік қызметтің ерекшеліктері
жатады. Осы факторлардың ішінде:
- қызметкерлердің ынтасы, жұмыс жасау қабілеттілігі;
- өндіріс құралдары;
- ұйым мәдениеті;
- персонал қызметінің әлеуметтік аспектілері.
Бұл жаңа ақпараттық және басқарушылық технологияларды пайдалануды,
іскерлік үрдістердің максималды түрде компьютерлеу және автоматтандыруды,
басқаруды ұйымдастыруда қызметкерлердің активті қатысуы, басқару
нәтижелерінде барлық қатысушыларды қызығушылықтарында, сенімді коммуникация
орнату. Әрбір компания, кез-келген басқару субъектісі тиімділікке әсер
ететін өзінің ішкі және сыртқы факторлары болады. Менеджмент тиімділігі
басқару субъектілерінің активтілігіне байланысты. Бұл активтілік фактордың
екі түрінен пайда болады – құрылымдық және жандандырушы. Басқарудың
құрылымдық факторлары жүйелікті, объективтілікті, логиканы, дұрыс қадамды
талап етеді. Олар техникалық қабілеттілік саласында көрініс табады.
Жандандырушы факторлар адамдармен басқару үрдісін, өзара қарым-қатынасты
жақсарта білу үрдісін көрсетеді (1-кесте).
1-кесте – Менеджмент тиімділігіне әсер ететін ішкі және сыртқы факторлар
Сыртқы факторлар Ішкі факторлар
Бәсекелестің активті саясаты Ұжымдағы психологиялық климат
Тұтынушылардың экономикалық Жұмыстың көптігі, тұрақсыздық,
жағдайындағы күтілмеген өзгерістер жабдықтаулардың бірқалыпсыздығы
Ұйым жұмысының тиімділігіне әсер Жұмыс уақытының жоғалуы,
ететін экономикалық, саяси ынталандырылмаған өткізулер,
дағдарыстар жұмысшылардың жұмыс уақытысында өз
орнында болмауы
Қоғамдық маңызды мерекелер Қызметкерлердің және басқарушылардың
сырқаттануы
Қоғамдағы құрылымдық өзгерістер Кәсіпкерлік қозғалыс тараынан
өткізілетін кешендер (митингтер, дау
жанжалдар және тағы басқа)
Жағымсыз ауарайы жағдайлары Өндірістік жан жалдар
Еңбек нарығындағы жағдай: мамандардыңЖаңа қызметкерлерді жұмысқа алу немесе
жетіспеушілігі, жұмыссыздық, босату
қызметкерлердің білімінің
жетіспеушілігі
Жұмыс берушілердің есебінен Ұйым қызметін қысқарту немесе кеңейту
әлеуметтік үрдістерді реттеу бойынша
мемлекеттің кешендері
Қаржы нарығындағы аяқасты өзгерістеріҰйым қызметіне кедергі жасайтын немесе
үлес қосатын, әсер етуші тұлғалардың
іс-әрекеті
Мемлекеттің өндірістік саясатына әсерҰжымның әлеуметтік инициативалары,
етуші саяси күштер қатынасында жаңа ойлап табулары
өзгерістердің болуы
Күтілмеген энергоресурс және өнім Еңбек қауіпсіздігі және меншікті
нарығы коньюнктурасының өзгеруі қорғау факторлары
Кәсіпкерлікке байланысты оң және керіБайланыс құралының, техниканың,
заңнамалар құрал-жабдықтың және көліктің
жөнделмегендігі
Халықтың сапасын төмендететін Персоналдың немесе тұтынушылардың
миграциялық үрдістер криминалдық іс-әрекет жасауы: ұрлық,
жалған
Қызмет көрсету және тауар Даму жоспары ұжымымен келіскен түрде
өндірісіндегі жаңа технологиялар басқару стратегиясын қалыптастыру
Еңбек жағдайына және техника Әкімшілік бақылау, жеңілдік жасау
қауіпсіздігіне кәсіподақтардың жүйесі
талаптары
Кәсіпорын басшылығының және имиджініңҚызметкерлердің еңбек өнімділігінің
қалыптасуына бұқаралық ақпарат және шығармашылығының позитивті ынтасы
құралдарының әсері
[3, 362 б.]
Мұндай факторларға ие болу үшін шығармашылық қадамды, интуиция,
адамның өзін-өзі ұстай білу саласында білімге ие болуды талап етеді.
Басқару және өндіріс тиімділігін бағалау үшін жалпы және жеке
көрсеткіштер жүйесі қолданылады.
Жалпы көрсеткіштер соңғы нәтижелерді көрсетеді:
- өндіріс көлемі;
- табыс;
- рентабельділік;
- уақыт және т.б.
Жеке көрсеткіштер негізгі құрал, инвестиция, еңбек ресурстарының бөлек
түрлерін пайдалануды көрсетеді:
- еңбек өнімділігінің өсу қарқыны;
- өнімнің материалдық сыймдылығы;
- бөлу қоры.
Менеджер еңбегін көрсететін көрсеткіштерге:
- басқарушылық ақпараттың еңбек сыйымдылығын өңдеуді төмендету;
- ақпаратты өңдеу мерзімін, басқарушылық персоналды қысқарту;
- еңбекті ұйымдастыруды жақсарту арқылы басқарушылық персонал жұмыс
уақытысының жоғалуын қысқарту.
Басқарушылық жүйенің тиімділігі сандық және сапалық көрсеткіштермен
бағаланады.
Сандық көрсеткіштер:
- еңбек көрсеткіштерінің кешенін – басқару сферасында тірі еңбекті
үнемдеу (басқарудың еңбек үрдісінің қысқаруы және тағы басқа);
- басқару жүйесі қызметінің қаржылық көрсеткіштері (басқаруға ететін
шығындарды қысқарту және тағы басқа);
- уақыт үнемдеу көрсеткіші (ақпараттық технологияларды ендірудің
нәтижесінде басқару циклінің ұзақтығының қысқаруы).
Сапа көрсеткіштеріне келесілер жатады:
- ғылыми техникалық басқару деңгейінің жоғарылату;
- менеджердің ғылыми деңгейін жоғарлату;
- қабылданатын шешімдердің енгізігендік деңгейін жоғарылату;
- ұйымдық мәдениетті қалыптастыру;
- еңбекке деген қанағат;
- қоғамдық сенімге ие болу;
- ұйымның әлеуметтік жауапкершілігін күшейту;
- экологиялық әсерлер.
Менеджмент тиімділігінің факторлары бірнеше. Алдымен, менеджмент
тиімділігіне әсер етуі мүмкін факторларды қарастырайық.
Ұйымдағы нақты мақсат анықталған соң ұйымның өз қызметі бойынша
зерттеу кезеңдері жүзеге асырылады. Алдымен сыртқы ортаны 3 параметр
бойынша зерттеу жұмыстары жүргізіледі:
1.Ағымдағы жоспарлар мен қызметтердің әр түрлі аспектілеріне ықпал
ететін өзгерістерді бағалау.
2.Ұйымның ағымдағы жоспарлары мен қызметіне қандай факторлар қауіп
төндіретіндігін анықтау, бәсекелестер қызметін бағалау, басшыға кездейсоқ
қауіп-қатерге әзір болуына мүмкіндік береді.
3.Жоспарды түзету арқылы жалпы ұйымның мақсатқа жету үшін қандай
фактоторлардың көбірек мүмкіндік беретіндігін анықтау.
Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкіндікті болжау уақытына кездейсоқ
жағдайда жоспар жасау уақытына қауіп-қатер төнген жағдайда күні бұрын
ескерту уақыты және стратегияны белгілеу уақытына мүмкіндік береді:
Сыртқы ортаны талдау келесі сұрақтарға жауап береді:
1.Ұйым қазір қайда орналасқан?
2.Жоғарғы басшының пікірінше болашақта ұйым қайда болуы тиіс?
3.Ұйым қазіргі орналасқан орнынан басшының ойынша орналасуға тиісті,
орынға ауысуы үшін басшы не істеуі керек?
2-сурет – Ұйымның сыртқы орта факторлары
Ұйымның сыртқы ортасына байланысты талдау жұмысы келесі сыртқы орта
факторларына тәуелді (2-сурет).
Экономикалық факторлар: инфляция немесе дефляция қарқыны,
жұмысбастылық деңгейі, халықаралық төлем балансы, салық деңгейі.
Саяси факторлар: елдегі саяси жағдайы, тұрақтылық, үкімет билігінің
нормативтік құжаттары, қаржыландыру үшін ұзақ мерзімге салынған несиелер,
жұмыс күшін жалдау жөніндегі шектеулер, басқа елдермен жасалған тарифтық
және сауда келісімдері.
Экономикалық факторлар: инфляция немесе дефляция қарқыны,
жұмысбастылық деңгейі, халықаралық төлем балансы, салық деңгейі.
Саяси факторлар: елдегі саяси жағдайы, тұрақтылық, үкімет билігінің
нормативтік құжаттары, қаржыландыру, жұмыс күші жалдау жөніндегі шектеулер,
басқа елдермен жасалған тарифтық және сауда келісімдері.
Нарықтық факторлар: сыртқы демографиялық жағдайдың өзгеруі, әр түрлі
бұйымдардың өмірлік циклына нарыққа ену жеңілдігі, халық табысының бөлінуі,
саладағы бәсеке деңгейі.
Технологиялық факторлар: жаңа технологиялардың енгізілуі, Ғылыми-
технологиялық прогрестің (ҒТП) жаңалықтарын енгізу.
Халықаралық факторлар: дүние жүзіндегі ірі глобальды фирмалармен сан
мыңдаған ұсақ компаниялардың халықаралық нарықта жұмыс істеуі.
Бәсеке факторлары: бәсекелесушілердің болашақ мақсатын талдау,
бәсекелестердің ағымдағы стратегиясын зерделеу, бәсекелестердің салаға
қатысты жұмыстарына шолу жасау, бәсекелестің күшті және осал жақтарын
мұқият зерттеу.
Әлеуметтік мінез-құлық факторларына: қоғамның өзгермелі үміті, қары-
қатынасы, әдеп-ғұрыпы, қоғамдағы әйелдердің рөлі, менеджерлердің әлеуметтік
мақсаты, тұтынушылар мүддесін қоғау.
Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауіп-қатерлерді пайымдап,
соған қарсы күні бұрын әрекет ете алады.
Ұйымның ішкі мүмкіндіктерді игере алатындығын, ал сыртқы
мүмкіндіктерді білетіндігін, сондай-ақ әлсіз тұстарын айыра алудың маңызы
өте зор. Бұл орайда басқарушының тексерудегі жұмыстары келесі фирманың ішкі
ортасындағы бағыттарға байланысты: нарық үлесі және бәсекелесу қабілеті,
бұйым ассортиментінің алуан түрлілігі және сапасы, нарықтық демографиялық
статистика, тауарды тұтынушыларға сатар алдында және сатқаннан кейінгі
тексеру, нарықты зерттеу және іздестіру, тиімді өткізу, жарнама және
тауардың қозғалысы, пайда.
1. Қаржы. Қаржы күйін талдау, бәсекелесушілермен салыстырғанда ұйымның
алдағы ішкі мүмкіндіктері мен осал тұстарын анықтауға мүмкіндік береді.
2. Операциялар (өндіріс). Фирманың ұзақ уақыт өмір сүруі үшін
операцияларды басқаруды үздіксіз тексерудің айырықша маңызы бар. Бұл орайда
келесі сұрақтарға жауап беруі тиіс: Бәсекелестермен салыстырғанда тауар
өндіруді неғұрлым төмен бағамен жүзеге асыруға бола ма? Жаңа материалдарды
алу мүмкіндігі қандай? Құрал жабдықтар қазіргі талапқа сай келе ме?
Бәсекелестер қызмет көрсеткен нарыққа біз қызмет көрсете аламыз ба? Бақылау
жүйесін тиімді, әрі нәтижелі жүргізе аламыз ба?
3. Адам ресурстары. Ұйымда кездесетін адам ресурстарына байланысты
проблемаларға мыналар жатады: Қызметкерлердің типі. Болашақта олардан не
күтуге болады. Жоғарғы басшылардың біліктілігі мен әзірлігі.
4. Басқару саясаты. Осы мәселелердің әрқайсысын мұқият қарастыру
арқылы басшы мүмкіндіктерді айқындап тиісті өзгерту шараларын өзгерте
алады. Егер ұйымда білікті қызметкерлер мен іскер жетекшілер жеткілікті
болса, онда стратегиялардың әр түрлі типін қолдануға болады.
5. Мәдениет және ұйым бейнесі. Жоғарғы басшылар фирманың ішкі және
сыртқы қалыпты күйін сақтай алатын факторларға толық жауап береді [6].
SWOT талдау сыртқы және ішкі жағдайларды жүйелеу негізінде алға қойған
мақсаттарға жету үшін стратегияны жасауда қолданылады. Бұл талдау әдісі
кәсіпорынды 4 позициядан бағалайды (2-кесте).
Барлық мүмкін жұп комбинациялар қарастырылып, олардың ішінен тек
стратегияны әзірлеуге ескерілетіндері зерттеледі. Мүмкіндіктермен қауіп-
қатерлердің диалектикасын естен шығармау керек. Өйткені, пайдаланылмаған
мүмкіндік оны бәсекелестер дұрыс пайдаланған жағдайда керісінше қауіп-қатер
болып шығуы мүмкін.
Ұйым үшін миссия – философиялық тұрғыдан компанияның қоршаған ортадағы
тіршілік етуінің мәні, яғни ұйымның миссиясы бұл – компанияның не үшін және
қандай себеппен жұмыс істейтіндігі жөніндегі тұжырымдамасы.
Компанияның миссиясы келесі субъекті және объектілердің даму бағытын
айқындауы тиіс: кәсіпорынның меншік иелері. Осы компанияны құрған және
дамуына өз үлесін қосушы адамдар, компания қызметкерлері, ұйымдағы жұмыс
процесіне қатысушы адамдар, компанияның сатып алушы, тұтынушылар, делдал
серіктестер. Компанияға коммерциялық және коммерциялық емес қызмет
көрсетулер, жергілікті қоғамдар, мемлекеттік институт.
Ұйымдағы миссияның нақты анықталуы, компанияның келесі мүмкіндіктерді
ашады: сыртқы орта субъектісі үшін кәсіпорын туралы, оның қызметі туралы
ақпараттарды қамтамасыз етеді; компания ішіндегі қызметтер үшін
корпоративтік сезімді қалыптастырады; миссия ұйым мақсатын анықтау негізі
бола отырып, кез-келген жоспар мен болжауларды дайындаудың негізі болып
табылады.
Кез-келген ұйым ең алдымен – адамдық жүйе, ерекше тірі ағза. Бейнелі
түрде ұйымдастырушылық құрылымды ұйымның қаңқасымен, ал корпоративтік
мәдениетті ұйымның жанымен салыстырады. Бұл салыстырудан өзгерістердің
ұйымның корпоративтік мәдениетімен келісілгендігінің айырықша маңызды
екендігі және мұндай рухани өзара қатынастың ерекше күрделілігін байқауға
болады.
Ұйымдардағы әртүрлі стратегияның даму шарттары бір-бірімен
ерекшеленетін болғандықтан сәйкесінше олардың ұйымдық құрылымдары да
ерекшеленуі тиіс. Ұйым менеджментінің тиімді жүзеге асуы көбінесе ұйымдық
құрылымға тікелей байланысты. Құрылымның таңдалуы жұмыскерлер арасындағы
жұмыстар мен ресурстардың тиімді бөлінісі және стратегияның жүзеге
асырылуын бақылауды қамтамасыз етумен, шешім қабылдаумен, яғни стратегияны
тиімді басқарумен анықталады. Ұйымдық құрылымдар биіктігі, енділігі және
күрделілігі бойынша бағаланады. Құрылым биіктігі – ұйым ішіндегі
иерархиялық деңгей санын анықтайды. Құрылым енділігі –
децентрализацияланған (орталықсыздану) деңгейімен тәуелді [7].
Децентрализацияланған құрылымда барлық деңгейлердегі (биіктігі,
енділігі және күрделілігі бойынша бағаланады) менеджерлерге үлкен еркіндік
берілсе, сол кезекте орталықтандырылған құрылымда барлық билік басшылыққа
беріледі. Тәжірибеде децентрализациялау деңгейі орталықтандыру –
орталықтандырылу қатынасы мен анықталады.
2-кесте – SWOT талдауды бағалаудың төрт позициясы
SWOT талдау
Күшті жақтары - Салада реформалардың жеткілікті жүргізілуі және
олардың нәтижелілігі.
- Өзін-өзі қамтамасыз ету мүмкіндігі, сыртқы ортаға
тәуелділіктің төмен деңгейі.
- Шығындар мен бағалардағы артықшылықтар. Сәйкесінше
құқықтық және нормативтік ақпараттармен қамтамасыз
етілуі.
- Прогрессивті технологиялар.
- Күшті, ұтымды менеджмент.
- Жоғары кәсіби министрлік аппараты және оның жақсы
ұйымдастырылуы, ғылыми қамтамасыз етілуі және
интелектуалдық қорлардың болуы.
- Жеткілікті қорлар (жер, су, қаржылық). Жақсы
әлеуметтік қызметтер.
Әлсіз жақтары - Нақты стратегиялармен жоспарлардың болмауы.
- Іс-әрекеттердің бір-бірімен байланыссыз жан-жаққа
бағытталуы.
- Нашар реформалануы немесе реформалардың дұрыс нәтиже
бермеуі.
- Министрлік аппаратының нашар ұйымдастырылуы.
Нашар құқықтық кеңістік.
- Нашар технологиялар.
- Экологиялық проблемалардың болуы.Іс-әрекеттердің
өзара
байланысының нашарлығы.
- Көлік жолдары мен коммуникациялардың болмауы.
Мүмкіндіктер - Табиғи байланыстардың болуы.
- Жаңа сыртқы нарықтарды жауалап алуға жағдай жасайтын
өндірістерді ұйымдастыру мүмкіншілігінің болуы.
- Жаңа технологияларды игеру. Халықаралық көлік
байланыстары
мен коммуникацияның болуы.
- Бәсекелестердің сыртқы нарықтардағы әлсіздігі.
Қауіп-қатерлер - Күшті бәсекелестер тарапынан қысымның болуы.
- Қорлардың жеткіліксіздігі (мүлдем болмауы).
- Сыртқы нарықтырға шығуға мүмкіндіктердің болмауы.
- Ішкі нарықты жоғалтып алу қаупі.
[3, 163 б.]
Ұйымдық құрылымды қалыптастыру мына қағидалар бойынша жүзеге
асырылады: сызықтық және функционалдық басшылықтың арасындағы дәл шекараны
анықтау; жарлық беру мен дербес жауапкершіліктің тұтастығы; лауазымға
берілетін міндеттердің өкілеттілігімен жауапкершіліктің арақатынасының
сәйкестілігі; жұмыс барысын бақылаудың өрістеуімен үздіксіздігі; орта
өзгерістерін сезінуде икемділік пен үнемділік жоғары бейімделу
қасиеттерінің болуы; ұйымды бөлімшелерін құрылымдау ұйым стратегиясына
байланысты. Тәжірибеде ұйымды құрылымдаудың 4 әдісі бар:
1. Функционалды мамандану бойынша, маркетинг, қаржы, бухгалтерия,
кадрлар бөлімі;
2. Географиялық мамандану әдісі бойынша, шетелдерде филиал ашу;
3. Тауарлық мамандану бойынша, үлкен тауарлар ассортиментін өткізетін
ұйымдардың бизнес бірлігі;
4. Тұтынушыға бағыттылық бойынша, бөлшекті немесе көтерме сауда.
3-сурет – Компанияның сызықтық құрылымы
Ұйымдық құрылым түрлері – ұйымдық құрылым түрі әдетте ұйым көлемі мен
оның стратегиясы арқылы анықталады. Ұйымда функциялардың әр түрлілігіне
байланысты, ондағы қызмет түріне байланысты және стратегияға байланысты әр
түрлі икемделетін құрылымдар пайда болады:
Сызықтық құрылым – бұл құрылымның ерекшелігі әр бір бөлімше жоғарғы
деңгейдегі басшының біреуіне ғана бағынып тек содан ғана тиісті нұсқаулар
алады. Қазіргі кезде ұйымдағы қызметкерлердің дамуы және күрделене түсуіне
байланысты сызықтық құрылым тиімділігі және қарапайымдылығына қарамастан
кемшілікке ие болып отыр(3-сурет).
Компанияның басқарушылық құрылымы – ұйымның алға қойған мақсаттарына
жету және миисияны орындауға бағытталған әр түрлі бөлімдер арасындағы
қалыптасқан өзара байланыстар. Басқару құрылымы, әдетте коммуникация және
өкілеттіліктерді бөлу сызбалары негізінде анықталады. Кей жағдайларда
стратегияны басқару құрылымымен теңдестіреді. Егер басқару құрылымы
коорпорация құрылымымен үйлесетін болса, онда коорпорация стратегиялық
бағытты дұрыс таңдап алған болып есептеледі. Басқару құрылымының өзгеруі
өте күрделі процесс болып табылады (4-сурет).
4-сурет – Компанияның басқарушылық құрылымы
Өйткені, бұл өзгеріс компания жұмысшыларының мұқтаждарына,
мақсаттарына, мүдделеріне әсер етеді. Компанияның басқарушылық құрылымы
көрсетілген.
Басқарудың басты функциясы ретінде – жоспарлау ұғымының мәні
болашақтағы дамуды анықтау, сонымен қатар, алға қойылған мақсатқа жетудің
жолдары мен әдісін белгілеу, міндетті орындауда болуы, ықтимал шығындар мен
зауалымдарды көруді қамтиды. Оның мақсаты қоршаған сыртқы факторлар
әсерінен ұйымның ішкі мүмкіндіктерін бағалай отырып, жүзеге асыруда тиімді
әдіс жолдарын таңдау болып табылады [8].
Стратегиялық жоспарлау ұйым алдындағы мақсатқа жетуде, болашаққа
қабылданған кешенді жан-жақты шешімдер жиынтығын береді.
Жалпы жоспарлау процесі ұйым деңгейінде төмендегі міндеттерді
орындайды: нақтылы мерзім көлемінде белгіленген мақсаттармен оны
орындаудағы іс-әрекеттерді ұйымдастыру; қажет етілетін еңбек, материалдық,
ақпараттық т.б. ресурстарды іздестіру; басқару жүйесімен ұйымдық-құрылымды
қалыптастыру және ақпараттар ағымын реттеу; еңбек өнімділігімен пайда
деңгейін арттыру, өндірістегі құрал-жабдықтарды ұтымды пайдалану және
жақсарту жолдарын бақылау; сезімді бақылау жүйесін қамтамасыз ету негізінде
міндеттерді орындауға қол жеткізу.
Адамдар, адам ресурстары, ұйымның олардың мәнін түсіне білу
қабілетімен оларды басқаруда проблемаларды шешуге ықпал етеді. Адамдармен
байланысты бизнесті қалай жүргізу керек бұлардың барлығы қазіргі қоғамның
маңызды мәселелері болып табылады. Осыған байланысты адамдар проблемасын
шешу үшін қолданылатын барлық мүмкіндік стратегиялар қазіргі таңғы маңызды
фактор болып табылады.
Жалпы ұйымдағы адамдарды басқару жүйесі келесі мақсаттарды көздейді:
жалпы мақсатқа жету үшін фирмаға көмек беру; жұмыскерлердің шеберлілігімен
мүмкіндіктерін тиімді қолдану; фирманы жоғары білікті және зейінді
қызметкерлермен өз жұмыстарына толығымен қанағаттануына және олардың
жұмысқа толығымен ашылуына мүмкіндіктер ашу; фирма жұмысының әрдайым
қалаулы болуы үшін өмір сүру деңгейінің сапасын жоғарлату; барлық
қызметкерлермен байланыста болу; қолайлы моральдық климаттық сақталуына
көмек беру; жеке тұлға кәсіпорын топтары қоғам арасындағы өзара тиімді
қозғалысты басқару.
Жеке тұлғаның сипаттамалары: қабілеттер; ойлау қабілеті; икемділіктер,
талғам; жұмыс қызығушылықтары; уәжделеу (мотивация); мінез-құлық.
Адам және ұйым арасындағы өзара байланыс: жұмыс процестері, адам
ресурстарының қолданылуын жоспарлау; жұмыскерлерді жинақтау, іріктеу,
бағыттау және бағалау; тәжірибе жинақтау; біліктілікті арттыру; қауіпсіздік
және денсаулық; еңбек қатынастары; тәртіп; біліктілікті арттыру;
қауіпсіздік және денсаулық; еңбек қатынастары; тәртіп; бақылау; адамның
мінез-құлық әрекетін бағалау; жұмыс кестесі; өмір сапасы [9].
Тұлғаның мінез-құлық стратегиясы тұлғаның өзгерістеріне деген көз
қарастарына байланысты. Тұлғаның жеке құндылық нысанасы оның барлық
әрекетін анықтайды. Соның ішінде маманданған көпшілік адамдар өзінің
құндылықтары туралы ойлана бермейді. Шартты түрде тұлғаның құндылықтарын 2-
ге бөлуге:
1.Абсолютті құндылықтар: бай-қуатты өмір, дәулетті өмір; қызықты өмір;
жетістік сезімі; әлемдегі бейбітшілік; сұлулыққа ұмтылу; теңдік; отбасы
қауіпсіздігі; ішкі үйлесім; махаббат; ертеңгі күнгі сенімділік; өзін-өзі
құрметтеу; шынайы достық.
2.Операционды құндылықтар: тәуелділік; логикалық ой; жауапкершілік;
ерлік; мадақтауға икемділік; өзін-өзі бақылау; парасаттылық.
Компаниядағы адам ресурстарын жоспарлау жалпы стратегиялық
жоспарлаудың бір бөлігі болып табылады. Тәжірибеде компания дамуының таңдап
алынған стратегиясы сияқты адам ресурстарын басқарудың негізгі
тұжырымдамаларын ұсынған:
Персонал – шығындар. Бұл тұжырымдамаға сәйкес персонал фирма шығындары
ретінде қарастырылады. Әрине, бұл шығындарды төмендету болып көзделеді. Осы
тұжырымдамаға тән сипаттары: жұмыскерлер санын төмендету; оларға байланысты
шығындарды төмендету.
Персонал – ресурс. Бұл орайда персонал сауатты басқаруды қажет ететін
фирманың негізгі ресурсы ретінде қарастырылады. Осы тұжырымдамаға тән
сипаттамалар: жұмыскерлердің сапалық көрсеткіштерін анықтау; сандық және
сапалық болжам; адам ресурстарына байланысты жұмыс түрінің барлығының
фирманың даму стратегиясына сәйкестілігі.
Персонал – технология. Бұл тұжырымдамада адам ресурсына байланысты
шығынның анықталуына еркі түрде қарайды. Тұжырымдамаға тән сипаттамалар:
басқару стилі; алға қойған мақсаттарға жету; уақыт мерзімін сақтай білу.
Адам потенциал мүмкіндігін пайдалану стратегиясы бұл кәсіпорын
дамуының таңдап алған стратегиясын жүзеге асыру үшін ортаны зерттеуге және
қажетті персоналға әсер ету, жүйесін құруға мүмкіндік беретін қабылданатын
шешімдер тізбегімен іс-әрекеттер жиынтығы. Бұл сстратегия келесі
элементтерден тұрады:
- шаруашылықтың ішкі және сыртқы ортасының экономикалық талдауы;
- компания қызметінің мақсатын қалыптастыру;
- адам ресурстарын басқару бойынша қызметтің спецификалық мақсатын
қалыптастыру;
- жоғарғы басқарушы кадрларды қалыптастыру.
- персоналды басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын құру;
- жүйенің шектеулерін анықтау.
Мотивациялау адамдардың басқару негізін құрайды, яғни адамдардың
бойындағы мотивтерді қорғау арқылы оларға әсер етеді. Ұйымдағы мотивациялау
2 тип бойынша жүзеге асырылады:
Бірінші типі – сыртқы күштердің әсерінен адамдардағы белгілі бір іс-
қимыл мотивтерін ояту.
Екінші типі – адам бойындағы белгілі бір мотивациялық құрылымының
қалыптасуы. Бұл тип тәрбиелеу, оқыту, адам еңбегінің нәтижесіне байланысты.
Ұйымдағы ынталандырушы әсерлер, қызметтің төмендегі сипаттамаларына
ықпал етеді: ынта-жігер; талпыну, тырысу; табандылық; жауапкершілік;
бағыттылық.
Персоналды басқару жұмыскерлер мен жұмыс берушілер операцияларының
сәйкестігін қамтамасыз етеді. Ұйымдағы персоналды басқару жүйесі келесі
мәселелерді шешеді: компанияның адам ресурстарын жоспарлау; кадрлық құрамды
қалыптастыру, іріктеу, қабылдау, бейімдеу, жұмыстан шығару, жұмыскерлерді
жылжыту; оқыту, персонал біліктілігін жоғарлату және дамыту; еңбекті
ұйымдастыру, бақылау жүргізу, персоналды аттестациялау; еңбек нәтижелерін
бағалау, еңбекақы жүйесін басқару және еңбекті ынталадыру; еңбек және
денсаулықты қорғау, әлеуметтік және тұрмыстық мұқтаждықтарды
қанағаттандыру; компания ішінде коммуникация жүйесін қалыптастыру және
қолдау, қайшылықтарды шешу, жұмыскерлердің мүдделерін қорғайтын ұйымдармен
қарым-қатынаста болу [10].
Қазіргі таңда әлемдік қаржылық дағдарыс жағдайы менеджментте де
өзгерістер тудырады. Менеджменттегі ғаламдық өзгерістер: басқарудың жаңа
мәдениеті, парасат негізінде дәстүрлі басқарудан серіктестік қатынас
жүйелер әдістеріне өтуі; компанияның жаңа белгілерінің нәтижелілігі:
оңтайлылық (мобильділік), жеке бір клиентке мән беру, сыртқы орта өзгерісі
тұтынушылардың талғамын алдын-ала білу қабілеттілігі, серіктестіктің дамуы
және ескі бәсекеқабілеттіліктің күресу принциптерінен бас тартуы,
бәсекелестерді ығыстыру, ойсырата кедейлендіру негізінде; менеджерлердің
жаңа қуатты аспаптары – телекоммуникация мен ғаламтор негізіндегі
дистанциялық арақашықтықтың минимум факторына түйістіруі, нарықтың
өзгеруіне байланысты офистердің, компаниялардың пайда болуын және өз
құрылымын лезде өзгертуін анықтайды; ұйымдық басқарудың жаңа құрылымы,
пирамидалық жүйелік құрылымнан таратушылық жүйелік құрылымға ауысуы, бір
штабтық пәтерден дистанциондық реттеу (стратегиялық орталық), үлкен
дәрежеде өзін-өзі басқару, өзін-өзі нұсқаулау, өзін-өзі дамыту, еңбек
ресурстарының жаңа түрі мен адамгершілік капиталының жаңа түрі, жұмыс орнын
таңдаудағы жоғары айырмашылықтарының талғамдылығы, өзінің парасат ресурсын
қабілеті, ерекше, икемді, шебер пайдалануы, үздіксіз қарқынды оқытуға
ауысуы. Болашақта қолданылып жатқан жаңа сапа білім беру жүйесін өзгертеді,
көптеген үдемелер мен бағыттар пайда болады, біліктілігі мен мамандығын
жоғарылатуы мен оқуы, қиындыққа жауап беретін әлемдік экономикалық және
әлеуметтік әртүрлілік жағдайы жатады. Басшы үшін тәуекелділік барынша
мүмкінді қауіптілік ресурстан айырылу мүмкіндігі немесе ресурстарды ұтымды
пайдаланудан алынатын табысты толық алмау, бұл бір жағынан, ал екінші
жағынан тәуекелділіктің арқасында қосымша пайда табу мүмкіндігі.
Тәуекелділіктің дамуы компанияның қаржы нәтижесіне ғана әсер етіп
қоймай, оның жалпы өндірістік, шаруашылық әрекетінің нәтижесіне әсер етеді.
Экономикалық жағдайдың және қаржы нарығы конъюнктурасының тез қарқынмен
өзгеруіне компанияның қаржы қатынасы жүйесінің кеңеюіне ресбублика
компанияларында жаңа қаржылы технологиялық және құралдардың басқа да
факторлардың пайда болуымен байланысты [11].
Компания басшылығы өзінің қарамағында қандай адамдардың жұмыс
істейтіндігі жөнінде және олардың қандай кәсіби дағдыларға ие екендігі
жөнінде ақпаратпен қамық болуы тиіс. Ең керемет жасалған стратегияда, егер
оның ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
Менеджмент тиімділігінің теориялық және әдістемелік негіздері
1. Тиімділіктің түсінігі және оның әлеуметтік-экономикалық
мәні ... ... ... .5
2. Менеджмент тиімділігінің факторлары және тиімділікті басқару жүйесінің
көрсеткіштері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ...12
3. Менеджмент тиімділігін бағалау
тәсілі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 24
Қазақстан Республикасының Ұлттық Банкінің қазіргі кезеңдегі сипаттамасы
және даму деңгейі
2.1 Ұлттық Банк қызметінің тиімділігін бағалау
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .31
2.2 Ұлттық Банктің менеджмент тиімділігін анықтаушы сыртқы және ішкі орта
параметрлерін
анықтау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ...42
Қазақстан Ұлттық банкінің менеджмент тиімділігін арттыру жолдары
3.1 Ұлттық Банктегі менеджмент тиімділігін бағалаудың оңтайлы
әдістемесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..62
3.2 Менеджмент тиімділігін арттырудағы Ұлттық банктің жүйесін жетілдіру
жолдары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... .75
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 82
Пайдаланылған әдебиеттер
тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
..84
Кіріспе
Қазақстан Республикасының стратегиялық мақсаттарға жетуі, оның
бәсекеге қабілеттілігін жоғарылату дүниежүзлік қауымдастықта оның саяси
және әлеуметтік рөлін нығайтудың негізгі шарты ретінде үздіксіз
экономикалық өсуді қамтамасыз ету болып табылады. Қазақстандық банктердің
заманауи талаптарына беделді жауап бере алуы үшін басқарудың жетілген әрі
тиімді жүйесі қажет.
Басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-экономикалық
жүйе ретінде компанияның іс-әрекеті негізінде нақты адамды қояды және
қызметкерді банктің ұйымдық-экономикалық механизмінің шешуші элементі
ретінде қарастырады. Менеджмент тиімділігі нәтижені өндіріс шығындарымен,
пайдаланған ресурстармен салыстыру арқылы анықталады. Сонымен қатар,
мақсатқа жету үдерісінде менеджерлермен көбірек қолданатын маңызды әсер ету
құралдары анықталады. Мұндай құралдардың ішінде стратегиялық менеджментті
бағалауды қызметкерлер мотивациясының әдісін, бақылау жүйесін атап өту
керек. Әсер ету құралдарын бағалауда таңдаудың дұрыстығына талдау жасау
керек, яғни жағдайлардың, сапаның (таңдап алған баламалы құралдардың
сапасынан өзгешілігі), іске асырудың нәтижелілігі мен тиімділігінің сәйкес
келуі керек. Әсер ету мен әрекеттестікті басқару тиісті мүмкіншілігімен
немесе басқару әлуеті (ақпараттық, әлеуметтік, ұйымдастырушылық)
сипатталады. Осы тұрғыда қарастырылып отырған тақырыбы өз кезегінде өте
өзекті болып табылады.
Көптеген батыс және қазақстандық банктер жиылған ұжымы бар,
қызметкерлері бар, қызметкерлері өз қызметіне беріліп атқаратын,
иерархиялық кедергілер жойылған фирмалар табысты екеніне көз жеткізеді,
өйткені осы жәйттерден фирманың материалды ауқаттылығы тікелей тәуелді.
Қазіргі таңдағы басқарушы сыртқы орта жай-жапсарын, орын алып отырған
ахуалды, банкпен еніп отырған жүйесінің қоғамдық құрылымын, жалпы
мәдениеттің элементтердің белгілі бір мөлшерде игеруі, қарамағындағыларға
үйренуі қажет. Заманауи басқару әдістерін меңгерген басқарушы банк
мүмкіндіктерін бейімдеу мен басқару жүйесін жетілдіруге әрдайым алаңдауы
қажет. Бұл әсіресе, мемлекеттік саясат, нарық инфроструктура оның
жетіксіздігі, инфляция өсуі, іскер серіктестердің ұстанымсыздығы сияқты
сыртқы жағдайдың тұрақсыздығына өте маңызды. Маман болу үшін менеджерге:
ішкі мәдениетін арттыруы, жинақы, алғыр, жауапкершілік сезімі жоғары болуы
керек. Бұдан шығатыны, сыртқы серіктеспен және мемлекет органдарымен,
нарықтық инфрақұрылымымен және кәсіпкерлік сектормен жұмыс менеджмент
функциясын іске асыруда басымдылық және ерекше саласы болып саналады, ол
жұмыс едәуір дәрежеде оның тиімділігін анықтайды.
Менеджмент тиімділігі – басқару нысанындағы мақсатқа жетуде пайда
болған тиімділікті, пайдаланған ресурстар мен шығындарды салыстыру арқылы
анықталған әлеуметтік-экономикалық нәтижені қамтамасыз етуді білдіреді [1].
Дипломдық жұмыстың мақсаты менеджмент тиімділігінің теориялық
негіздері және тәжірибесін зерделеу негізінде ұйымдағы менеджмент
тиімділігін арттыру бойынша ұсыныстар әзірлеу болып табылады.
Аталмыш мақсатқа сай келесі міндеттер қойылады:
- менеджмент тиімділігінің теориялық және әдістемелік негіздерін
зерделеу;
- ұйым деңгейіндегі менеджмент тиімділігін талдау: сыртқы және ішкі
параметрлер бойынша;
- банктегі менеджмент тиімділігін бағалаудың оңтайлы әдістемесі:
нәтижелер бойынша басқару тұрғысынан сауалнама нәтижелерін талдау негізінде
жоғары нәтижелікке қол жеткізудегі кедергі жасаушы факторларды анықтау;
- менеджмент тиімділігін арттыруда банк операцияларын жетілдіру
жолдарын қарастыру.
Зерттеу объектісі ретінде Қазақстан Республикасының Ұлттық Банкі
алынған болатын. Өз кезегінде Ұлттық Банк - Қазақстан Республикасының
орталық банкі болып табылады және Қазақстан Республикасы банк жүйесінің
жоғарғы (бірінші) деңгейін білдіреді.
Дипломдық жұмыстың құрылымы, кіріспеден, үш бөлімнен, қорытындыдан,
қолданылған әдебиеттер тізімінен тұрады.
1 Менеджмент тиімділігінің теориялық негіздері
1.1 Тиімділіктің түсінігі және оның әлеуметтік-экономикалық мәні
Менеджмент-дәстүрлер тарихы концепцияларды, институттарды, теория мен
практиканы қамтитын бүкіл адам мәдениетінің элементі.
Тиімділік деп өндірістік шығындармен салыстырғандағы нәтижелік
деңгейін айтады. Латын тілінде effectivus пәрменді, өндіргіш, белгілі бір
нәтиже беруші деген ұғымды білдіреді.
Тиімділіктің негізгі функциясы - әсер ету және әрекетті басқару арқылы
мақсатқа жету, өндірісте нәтижені алу және көбейту, оны тиімді тұтынуға
дейінгі өндірістік үдерістің барлық сатылары арқылы қол жеткізу. Басқару
тиімділігінің экономикалық мәні – басқаруға керекті қолда бар ресурстар
(шығындар) арқылы басқару нысанында ең үлкен экономикалық нәтижені
қамтамасыз ету.
Банктегі экономикалық нәтиже таза табыс пен пайданың шамасы арқылы
бейнеленеді. Сонымен қатар менеджменттің экономикалық нәтижесін анықтағанда
оның шамасын анықтаумен қатар оның бөлінуі мен тұтыну тиімділігі
ескеріледі, банкті дамытуға және болашақта жаңғырту үшін қажетті пайданың
мөлшерін анықтау болып табылады. Әлеуметтік-экономикалық жүйе тұрғысынан
әлеуметтік нәтиже жұмыскерлердің өмір сүру деңгейі мен сапасы арқылы
байқалады.
Менеджменттің ғылыми-техникалық нәтижесі өнімнің жаңартылуы, оның
сапасы мен ішкі және сыртқы нарықтағы бәсекеге қабілеттілігі арқылы
байқалады. Экологиялық нәтижесі – қоғамның әлеуметтік және экономикалық
өмірімен қарым-қатынасы, табиғатты жаңарту мен сақтау арқылы білінеді.
Менеджмент тиімділігі нәтижені өндіріс шығындарымен, пайдаланған
ресурстармен салыстыру арқылы анықталады. Сонымен қатар, мақсатқа жету
үдерісінде менеджерлермен көбірек қолданатын маңызды әсер ету құралдары
анықталады. Сонымен қатар, мақсатқа жету үдерісінде менеджерлермен көбірек
қолданатын маңызды әсер ету құралдары анықталады. Мұндай құралдардың ішінде
стратегиялық менеджментті бағалауды, қызметкерлер мотивациясының әдісін,
бақылау жүйесін атап өту керек. Әсер ету құралдарын бағалауда таңдаудың
дұрыстығына талдау жасау керек, яғни жағдайлардың, сапаның (таңдап алған
баламалы құралдардың сапасынан өзгешілігі), іске асырудың нәтижелілігі мен
тиімділігінің сәйкес келуі керек. Әсер ету мен әрекеттестікті басқару
тиісті мүмкіншілігімен немесе басқару әлеуеті (ақпараттық, әлеуметтік,
ұйымдастырушылық) сипатталады. Сондықтан да тиімділікті бағалауда
басқарушылық әлеуетін пайдалану деңгейі анықталады.
Сыртқы байланысты тиімді іске асыру нарықтық және мемлекеттік
реттеушіге, сонымен қатар олардың әрекеттестігіне әсер етеді. Осы
облыстардағы әсер мен әрекеттесу құралдарын таңдау әсер етуші факторлардың
кешендігі және оның әр уақытта өзгеріп отыратына байланысты ол өте қиын
мәселе болып табылады. Сондықтан менеджерлер үшін осы немесе басқа
жағдайлардағы сыртқы ортаның көрсеткіштерінің өзгеруін байқау маңызды
болады.
Айтып кететін жайт, нақты сыртқы ортада фирманың өнімі сатылады, оның
іс-әрекетінің негізгі нәтижесі және оның жекеленген түрлері анықталады.
Бұдан шығатыны, сыртқы серіктеспен және мемлекет органдарымен, нарықтық
инфрақұрылымымен жұмыс, менеджмент функциясын іске асыруда басымдылық және
ерекше саласы болып саналады, ол жұмыс едәуір дәрежеде оның тиімділігін
анықтайды.
Менеджмент тиімділігі келесі бағыттар бойынша бағаланады:
- бағалау мақсатын негіздеу және орнату;
- бағалау көрсеткіштерін іріктеу критерийлерін таңдау;
- осы өнімге деген қажеттілік пен фирманың мақсатының
өлшемдестігін анықтау;
- мақсат пен қажеттілікті өлшемдестіру;
- негізгі нәтиже мен қажеттілікті өлшемдестіру;
- менеджмент нәтижелігін анықтау;
- мақсаттың ресурспен қамтамасыз етілгенін анықтау;
- негізгі нәтиженің ресурстармен ара қатынасы;
- экономикалық нәтиженің пайдаланған ресурстардың әрбір түрінің
шамасына қатынасы;
- экономикалық нәтиженің шамасын анықтау;
- экономикалық нәтиженің басқаруға жұмсалған шығындардың
шамасына қатынасы;
- әрбір қолданылған ресурстардың тиісті әлеует шамасына қатынасы;
- стратегия, еңбек мотивациясы, басқаруды ұйымдастыру нысаны сияқты
әсер ету құралдарын жасау және іске асыруға байланысты басқару үдерісінің
тиімділігін анықтау;
- ресурстық, ұйымдастырушылық, ақпараттық, ғылыми-технологиялық,
экологиялық, кадрлық сияқты әлеует түрлерін пайдалану мөлшерін анықтау;
- әлеуметтік ғылыми-инновациялық, экологиялық, ұйымдастырушылық
нәтижелерін анықтау;
- әлеуметтік-экономикалық жүйенің әрбір әлеуеттік түрлерін қолдану
тиімділігін анықтау [2].
Қазіргі заманғы менеджмент теориясы келесі менеджмент тиімділігінің
түрлерін көрсетеді:
- әсер ету және әрекеттестік құралдары бойынша: мақсатты,
мотивациялық, стратегиялық, техникалық, ресурстық, шығындық, жоспарлық,
болжамдық, әлеуеттік, атқарымдық құралдары;
- нәтиженің мазмұны бойынша – экономикалық, ұйымдастырушылық,
әлеуметтік, экологиялық мазмұны;
- уақыт факторы бойынша – келешектілік, ағымдық, оралымдық уақыты;
- менеджментті дамыту жүйесінің сатысы бойынша – жасау, қалыптастыру,
дағдарысқа қарсылық, жетілдіру, қайта қалыптастыру сатысы;
- басқару қызметінің түрлері бойынша – маркетингтік, инновациялық,
инвестициялық, өндірістік, қаржылық, коммерциялық, кәсіпкерлік түрлері;
- тиімділік нысаны бойынша – менеджмент жүйесі, басқару қызметі,
басқару үдерісі, басқару жаңалығы, қызметкерлер мен менеджерлер қызметтері.
Басқарудың түрі ретінде менеджменттің негізгі белгілеріне мыналарды
жатқызуға болады: адам, оның қажеттіліктері, мүдделері, уәждері,
құндылықтары, нұсқамалары басқаруды ұйымдастырудың бастапқы сәті мен оны
жүзеге асырушы болып табылады; басқарудың тәсілдемесінде, принциптерінде
және әдістерінде экономикалық құралдар мен басқару әдістеріне артықшылықтар
беріледі; менеджер мен қызметкерге қойылатын басты талап ретінде көрінетін
кәсіби тұрғыдан басқару менеджментке тән, яғни менеджер экономикалық және
әлеуметтік – психологиялық білімдерді игеріп оқуы керек; ұйымдастыру ісінде
менеджментке жағдайдың өзгеруне қарай және инновациялық типті
ұйымдастыруда, яғни жаңашылдыққа жылдам бейімделе алатындай басқаруды
икемді ұйымдастыру тән; менеджмент менеджменттің жеке басына қойылатын
талаптардың кешенін танытуы керек. Олардың ішіндегі негізгілері –
тапқырлық, байланысқа бейімділік (коммуникабельность), сенімділік. Бұл
сапалар басқару өнерін танытуда маңызды рөл ойнайды.
Қазіргі таңда кәсіпорынды тиімді әрі ұтымды басқару жүйесі әлі де
төмен деңгейде қалып отыр. Сонымен қатар нарық қатынастарына бейімделген
басқарудың функционалды механизмі дайындалмағандықтан бәсеке жағдайында
туындайтын көптеген мақсаттарға қол жеткізіле бермуі.
Сондықтан кәіпорындар заман талабына сай, қазіргі басқару қағидасына
негізделген, жоғары бәсекелік потенциалды және стратегиялық бағытты
қамтамасыз ететін басқару жүйесін қалыптастыру тұжырымдамасын енгізу қажет
болып табылады.
Қазіргі басқарудың жүйелік қағидаларына мыналар жатқызылады:
- жүйенің өздігінен ұйымдастырылып және өзін-өзі басқаратын
инновациялық элементтерін қалыптастыру және дамыту қарқыны;
- көлденең байланыстарды күшейту және тік құрылымдарды
орталықсыздандыру;
- еңбек процесінің гуманизациясы;
- басқаруды тек іс-әрекет процесіне ғана емес, сонымен қатар
соңғы нәтижеге де бағыттау;
- басқарушылық экономикасының кәсіпкерлікке айналдыру үшін адам
ресурстарының потенциалын өсіру;
- объект пен субъект арасындағы кері байланыстың негізінде
басқарудың барлық элементтерінің жағдайына жүйелік бақылаудың
ұйымдастырылуы;
- оң және теріс әсер ететін ауытқуларға жылдам әсер етеді;
- өндірістің бес факторы – еңбек құралы, еңбек заттары, капитал,
ақпарат және адамдарды біріктіру есебінен басқаруды тиімді ету;
- адамға деген қарым-қатынас тек мақсатқа жетудің құралы ретінде ғана
емес сондай-ақ басқарудың мақсаты ретінде де болуы керек.
Басқару жүйесі жүйелік және жағдайлық тәсілдердің келесі қағидаларында
құрылуы қажет: толық шаруашылық және өндірістік тәуелсіздік, кәсіпкерлік
қызмет түрлерін еркін таңдау; қоршаған орта мен нарық қажеттіліктеріне
стратегиялық бағыт-бағдар жасау; қоршаған ортаның өзгеруіне байланысты
басқарудың жүйесі мен потенциалының инновациялық бейімделуі; нарық
талаптары мен инновациялық қайта қалыптастыруға байланысты басқару
құрылымының органикалық түрде дамуы; өзін-өзі дербес қаржыландыру; ұйымның
міндеттеріне сәйкес, ресурстарды ұтымды пайдалану; нарықтық қатынастардың
талаптарына сәйкес жүйенің бейімділігі, сенімділігі, икемділігі мен
опперативтілігі; басқару жүйесінде басқарудың мақсаттылық (мақсатты-
бағдарламалық), стратегиялық, маркетингтік, дивизионалдық, сызықтық,
функционалдық және басқа да түрлерін ұтымды үйлестіре отырып жүзеге асырған
жөн.
Басқару органдарның ұйымдық құрылымы бәсеке қабілетті басқару
жүйесінің қалыптасу негізін құрайды, әрі басқару есебі мәліметтері
негізінде, анықталмаған жағдайда субъектілердің мақсаттары мен міндеттеріне
сәйкес басқару функциялар кешенін жүзеген асыруға және басқару шешімдерін
жасап шығаруға сондай-ақ сыртқы орта факторларының өзгеруіне қарсы тұруға
қабілетті ұйымдаса байланысқан элементтер жиынтығын көрсетеді.
Ұйым қызметінің тиімділігін өзара байланысты үрдістердің жүйесін құру
және бсқару арқылы көтеруге болады. Бұл, ұйым - өнім мен қызметтің тұтынушы
қанағаттанрлықтай, өнім шығару және қызмет көрсету үрдістерін біріктіруге
ұмтылуы тиіс дегенді білдіреді.
Жүйені басқару қағидасы төмендегі іс-әрекеттер арқылы жүзеге асады:
белгіленген мақсаттарға әсер ететін процестерді белгілеу арқылы жүйені
анықтау; мақсатқа жету үшін оптималды әдіс арқылы жүйені құрылымдау;
жүйедегі процестер арасындағы өзара байланысты түсіну; бағалау мен
аттестация негізінде жүйені үздіксіз жетілдіру, басымдылық қызметінде
ресурстардың келісімділігін орнату.
Басқарушы сыртқы орта жай-жапсарын, орын алып отырған ахуалды,
коорпорация мен еніп отырған жүйесінің қоғамдық құрылымын, жалпы
мәдениеттің элементтердің белгілі бір мөлшерде игеруі, қарамағындағыларға
үйренуі қажет. Маман болу үшін менеджерге: ішкі мәдениетін арттыруы,
жинақы, алғыр, жауапкершілік сезімі жоғары болуы керек.
Мұндай басқарушыға уақытшалық психологиясы, шаруаларға ырыңсыздық,
қарамағындаларға қысым көрсету, әкімшілік басыну сияқты стиль жат болуы
шарт. Ұйымдық мәдениетті меңгерген басқарушы ұйым мүмкіндіктерін бейімдеу
мен басқару жүйесін жетілдіруге әрдайым алаңдауы қажет бұл әсіресе,
мемлекеттік саясат, нарық инфраструктура оның жетіксіздігі, инфляция өсуі,
іскер сеіктестердің ұстанымсыздығы сияқты сыртқы жағдайдың тұрақсыздығына
өте маңызды.
Басқарушының қызметінде басқару шешімдерін қолдан ең бастысы
болғандықтан, келесі құрамнан тұратын басшының корпоративтік мәдениет
бөлігі ой-талдау мәдениеті де маңызды орынға ие:
- көптеген ауыспалы (жәйттар, факторлар, белгілер) деп осы жағдай үшін
немесе тапсырма үшін барынша маңыздысын бөліп, даралап, айқындай білу
бейімі;
- өз жоспарларын идея деңгейінде қалдырмай өмірде іске асыру
мүмкіндігі, күтпеген бұрылыстар мен су асты тастардай сақтайтын шараларды
алдын-ала қарастыру;
- қабылданған шешімнің нәтижесін алдын-ала болжау оның іске асуы алдын-
ала бірнеше деңгейге бағдарлау және сонымен қатар осыдан туындайтын нәтиже
мен қосымша жайсыз әсерін алдын-алу;
- бүтін істің құрамының өзін-өзі сақтау, іске асуы және даму
мүмкіндіктерін қамтамасыз ету үшін оның ұзақтығын немесе құрамын (ол
неден құралған және қай жерде аяқталады) белгілеу;
- тиімді бір мөлшерлікті және бағынушылыққа қол жеткізу үшін
абстрактты және нақты жүйені құрғанда жекелеген бөлшектер мен бүтін бір
бөлігін үйлестіру;
- ағымдағы немесе болашақтағы істеуге жұмсалар күш пен қорды бөлуде
мақсатқа қол жеткізу процесінде алыс, ортаңғы және жақын нәтижелерді
баламалау [3].
Еңбекке деген ынтасын және энтузиазмын ояту үшін ұжымға ықпал етудің
тәсілдерін таба білу. Бұл – менеджердің ең жауапты әрі күрделі міндеті.
Осыған байланысты менеджердің әрбір қызметкердің жетістігіне көңіл бөле
білуінің маңызы зор: жетістігі үшін оған (қызмкткерге) алғыс айту, оның
материалдық жағдайын жасау әрі оны еңбекке моральдық тұрғыдан ынталандыру.
Осының барлығы менеджерді дайындаудың және қайта дайындаудың арнайы жүйесін
қажет етеді. Менеджерлерді дайындаудың жүйесі тек кәсіби оқытуды ғана
қарастырмай, сонымен қатар ұжымды басқарудың әдістеріне, іскерлік
әңгімелесудің өнеріне үйретуі керек.
Қазіргі кезеңде кәсіпорындар күнделікті өзгерістерге сай бейімделу
қажет. Ұйым даму үшін оған өзгертулер енгізуі қажет, яғни өзгертулер –
дамуының негізгі қасиеті болып табылады. Дегенмен де, өзгерістер кездейсоқ
болып көрінеді, бірақ, бұлардың көбісін саналы түрде өзара үйлестіріп,
болашақтағы керекті бейнені қалыптасуға тырысамыз.
Өзгертулерге дайындық: әр жағдайға өзгеріс процесінің әр түрлі
типтерінің қажет екендігін түсіну; әр түрлі өзгерістерді басқару, типтері
әр түрлі ұсыныстарға негізделетінін түсіну; ұйымдық өзгерістерге дайындалу
барысында мүмкінді жолдардың барлығын қарастыру; нақты өзгеріс мақсатына
қол жеткізу үшін ең тиімді жолды таңдай білу.
Уақыт
1-сурет – Ұйым тиімділігінің мерзімдік үлгісі
Егер қазіргі заманғы банктер тек қана нарықта тұрып қана қоймай, табыс
тапқысы келсе, олар сыртқы өзгерістерге бейімделе білуі қажет. Олардың
негізгі факторларының бірі ретінде, осы заманғы бизнеске қойылатын
талаптары жатады. Олар келесі көздер арқылы анықталады: ақпараттық көздер;
ақпараттық технологиялар; ғаламтор.
Өзгерістерді басқаруға болады және басқару керек. Сыртқы талаптар мен
тенденцияларды зерттеп оларға бейімделіп, оны ұйымның икемділігін көтеру
үшін пайдалану арқылы басшылар ұйымды сыртқы ортаға бейімдеп тұрады.
Өзгерістердің жүзеге асуы келесі қозғаушы күштерге байланысты.
Икемділік – ұйымның сыртқы орта параметрлері тұтынушы мінез-құлқы,
бәсекелестер, заңнама өзгерістеріне сай жауап беру қабілеті. Бұл әрине
басшылықтың жоспарлау аясында дұрыс әдістер мен тәсілдер қолданып,
сәйкесінше шешім қабылдауына тікелей байланысты. Басқару шешімін қабылдауға
жүйелік тұрғыдан қараудан, пайда болған проблемаларды шешудің жүйелілігін
сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір жаңа шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін
қабылдануы, сөйтіп бірыңғай өндірістік міндеттерді кезең-кезеңімен
орындауды қамтамасыз етуі тиіс. Проблема мен мақсат дұрыс тұжырымдалған
жағдайда міндеттің шешілуі 50%-ға қамтамасыз етіледі деп есептеуге болады.
Басшының міндеті-өндірістік-техникалық, экономикалық, сондай-ақ әлеуметтік
сипатта басқару жүйесінде пайда болуы мүмкін проблемаларды дер кезінде
айқындау [4].
Сонымен қысқа мерзімді тиімділікті ұйымның қысқа мерзім уақыты
аралығындағы жағдайды сипаттайды: өнімділік, сапа, икемділік, қанағаттану.
Осы тұрғыда өнімділік – ұйымның сыртқы орта талаптарына сай қажетті мөлшер
мен сапада өнімді қамтамасыз ету қабілеті. Өнімнің сапасы өндірістің
тиімділігін арттыру маңызды фактор, ол ғылыми техникалық процессті
жеделдетуге, еңбек өнімділігінің арттыруға, капиталды қолданудың
жақсартуға, материалдық сыйымдылықтың төмендетуге, өндірісті ұйымдастыру
структурасын жетілдіруге және т.б. өндірістің барлық астарларына тікелей
ықпал етеді. Сондай-ақ өнімділіктің артуы мен еңбектің тиімділігі өнімнің
сапасының көтерілуіне жағдай жасайды (1-сурет).
Басшы кез-келген проблеманы ең алдымен ұйымдық, басшылық тұрғысында
қарастырады. Басшының басқару объектісі проблемаларын шешудегі ерекше
көзқарасының өзі, міне, осында. Проблеманы тұжырымдау көп жағдайда басшының
біліміне, тәжірибесіне, іскерлігіне, осы жұмысқа мамандарды, шаруашылық
белсенділерін жұмылдыра білуіне байланысты.
Нақты мәселені, міндеттің не себепті қойылғандығын қарастырған кезде
басшы жағдайды – оның пайда болу себептерін, орындауды неғұрлым тиімді
ұйымдастыру мүмкіндіктерін т.б. айқындайды.
Шешімді ойдағыдай орындау үшін мақсаттың дәл, әрі айқын болуының
айрықша маңызы бар. Кейде біртұтас мақсатты айқындау оңайға түспейді,
өйткені ұйымда күн сайын көптеген міндеттер туындап жатады. Сондықтан басты
буын принципі бойынша міндетті негізгі мақсатқа бағындыру қажет. Мұндайда
орындауға тиісті қорғалатын мақсаттың да болатындығын ескеру қажет.
Мақсаттар қарама-қайшы болуы да мүмкін. Мұндай жағдайда басты буын
принципін ескерген жөн. Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті, әрі айқын
мәліметтер болғанда ғана мүмкін болады.
Қанағаттану – жұмыскердің жұмысты орындау нәтижесінде қанағаттану
деңгейі және өзінің осы ұйымға қатыстылық сезіміне қанағаттануы. Бұл
көрсеткіш өте маңызды, себебі жұмыскер еңбек өнімділігін арттырған жағдайда
да оның қанағаттану деңгейі төмен болса, уақыт міндетті түрде тиімділікті
төмендетеді.
Ортамерзімді тиімділік ұйымның қысқамерзімдік тиімділігіне қарағанда
біршама ұзағырақ уақытты алады. Бұл орайда бәсекеқабілеттілік даму
менеджерлердің негізгі мәселелеріне айналмақ. Егер де бейімділік
кәсіпорынның сыртқы орта өзгерістеріне деген реакциясын көрсетсе, онда
жаңашылдық өз іс-әрекетінде шешім қабылдау және жаңа элементтерді игерудің
негізінде өзгерген іс-әрекет бағытын сипаттайды.
Бәсекеқабілеттіліктің екі қасиетін қалыптастыруда кәсіпорындар ұйымның
жекелей элементтеріне сүйенеді. Жеке тұрғыдан алғанда бейімділік қасиеті
ұйымның әркелкі өнімдер өндіретін технологиялық құрал жабдықтары және
тұтастай алғанда техникалық базасы болмайынша қалыптаспайды.
Бәсекеқабілеттілік ұғымының екінші қасиеті болып табылатын жаңашылдық
жаңалықтың екі түрін игеру мүмкінділігіне сүйенеді. Бір тұсы бұл өндірістің
техника-технологиялық жаңартылуымен байланысты техникалық жаңалық болып
табылады. Мұның құрамына құрал-жабдықтар мен аппаратура, өндірістің
техникалық құралдарын қамтамасыз ету сондай-ақ өнімдерді өндіру
технологиясы аясындағы жаңалықтарды игерудің әдістер мен тәсілдері кіреді.
Бәсекеқабілеттілік ұғымы көп жақты болып, кәсіпорын іс-әрекетінің тауар
секілді құрамдас бөліктерін сондай-ақ оның негізгі сипаттамалары болып
табылатын сабақ және өндіріс технологиясын қамтиды. Сонымен қатар ғылыми
әдебиеттерде ұлттық экономиканың және аймақтық бәсеке – қабілеттілігі
ұғымдары қолданылады. Әр ұғымның құрылымы объектінің бәсекеқабілеттілігі
элементтерінен және мақсатқа жетуде олардың өзара ұйымдасуынан тұратынын
негіздейді Ұйымның бәсекеқабілеттілігі – қатысты өлшем, өйткені ол сату
уақыты мен нарықта бәсекеге түсетін ұйымдардың салыстырмалы нәтижесінде
көрінуі мүмкін. Ұйым қызметінің ұзақмерзімді тиімділігі ұйымның ішкі ортада
да және сыртқы ортада да өз орнын сақтап, өркендей білу қабілеті [5].
Сонымен бейімділік пен жаңашылдық менеджмент тиімділігін жоғарылатуда
қажетті және жеткілікті жағдайларды айқындайды.
Бүгінгі таңдағы маңызды мәселелрдің бірі кәсіпорынның бәсеке
қабілеттілігін жоғарылату мәселесін шешетін және сол ұйымның нарықтық орта
элементтерімен байланысын қамтамасыз ететін бәсекеқабілеттілігін басқару
жүйесін құру. Осы орайда шаруашылықтың жаңа жағдайларында нарықтық
қатынастарға бейімделген тиімді менеджмент жүйесін құру процесін
жеделдеткен жөн. Сонымен қатар бәсекеқабілетті басқару жүйесінің ақпаратын
қамтамасыз етілуін және стратегиялық бағыт-бағдарын күшейте түсу керек.
2. Менеджмент тиімділігінің факторлары және тиімділікті басқару жүйесінің
көрсеткіштері
Менеджмент тиімділігіне әсер ететін факторларға, ұйым көлемі және
ондағы қызметкерлер саны, және де өндірістік қызметтің ерекшеліктері
жатады. Осы факторлардың ішінде:
- қызметкерлердің ынтасы, жұмыс жасау қабілеттілігі;
- өндіріс құралдары;
- ұйым мәдениеті;
- персонал қызметінің әлеуметтік аспектілері.
Бұл жаңа ақпараттық және басқарушылық технологияларды пайдалануды,
іскерлік үрдістердің максималды түрде компьютерлеу және автоматтандыруды,
басқаруды ұйымдастыруда қызметкерлердің активті қатысуы, басқару
нәтижелерінде барлық қатысушыларды қызығушылықтарында, сенімді коммуникация
орнату. Әрбір компания, кез-келген басқару субъектісі тиімділікке әсер
ететін өзінің ішкі және сыртқы факторлары болады. Менеджмент тиімділігі
басқару субъектілерінің активтілігіне байланысты. Бұл активтілік фактордың
екі түрінен пайда болады – құрылымдық және жандандырушы. Басқарудың
құрылымдық факторлары жүйелікті, объективтілікті, логиканы, дұрыс қадамды
талап етеді. Олар техникалық қабілеттілік саласында көрініс табады.
Жандандырушы факторлар адамдармен басқару үрдісін, өзара қарым-қатынасты
жақсарта білу үрдісін көрсетеді (1-кесте).
1-кесте – Менеджмент тиімділігіне әсер ететін ішкі және сыртқы факторлар
Сыртқы факторлар Ішкі факторлар
Бәсекелестің активті саясаты Ұжымдағы психологиялық климат
Тұтынушылардың экономикалық Жұмыстың көптігі, тұрақсыздық,
жағдайындағы күтілмеген өзгерістер жабдықтаулардың бірқалыпсыздығы
Ұйым жұмысының тиімділігіне әсер Жұмыс уақытының жоғалуы,
ететін экономикалық, саяси ынталандырылмаған өткізулер,
дағдарыстар жұмысшылардың жұмыс уақытысында өз
орнында болмауы
Қоғамдық маңызды мерекелер Қызметкерлердің және басқарушылардың
сырқаттануы
Қоғамдағы құрылымдық өзгерістер Кәсіпкерлік қозғалыс тараынан
өткізілетін кешендер (митингтер, дау
жанжалдар және тағы басқа)
Жағымсыз ауарайы жағдайлары Өндірістік жан жалдар
Еңбек нарығындағы жағдай: мамандардыңЖаңа қызметкерлерді жұмысқа алу немесе
жетіспеушілігі, жұмыссыздық, босату
қызметкерлердің білімінің
жетіспеушілігі
Жұмыс берушілердің есебінен Ұйым қызметін қысқарту немесе кеңейту
әлеуметтік үрдістерді реттеу бойынша
мемлекеттің кешендері
Қаржы нарығындағы аяқасты өзгерістеріҰйым қызметіне кедергі жасайтын немесе
үлес қосатын, әсер етуші тұлғалардың
іс-әрекеті
Мемлекеттің өндірістік саясатына әсерҰжымның әлеуметтік инициативалары,
етуші саяси күштер қатынасында жаңа ойлап табулары
өзгерістердің болуы
Күтілмеген энергоресурс және өнім Еңбек қауіпсіздігі және меншікті
нарығы коньюнктурасының өзгеруі қорғау факторлары
Кәсіпкерлікке байланысты оң және керіБайланыс құралының, техниканың,
заңнамалар құрал-жабдықтың және көліктің
жөнделмегендігі
Халықтың сапасын төмендететін Персоналдың немесе тұтынушылардың
миграциялық үрдістер криминалдық іс-әрекет жасауы: ұрлық,
жалған
Қызмет көрсету және тауар Даму жоспары ұжымымен келіскен түрде
өндірісіндегі жаңа технологиялар басқару стратегиясын қалыптастыру
Еңбек жағдайына және техника Әкімшілік бақылау, жеңілдік жасау
қауіпсіздігіне кәсіподақтардың жүйесі
талаптары
Кәсіпорын басшылығының және имиджініңҚызметкерлердің еңбек өнімділігінің
қалыптасуына бұқаралық ақпарат және шығармашылығының позитивті ынтасы
құралдарының әсері
[3, 362 б.]
Мұндай факторларға ие болу үшін шығармашылық қадамды, интуиция,
адамның өзін-өзі ұстай білу саласында білімге ие болуды талап етеді.
Басқару және өндіріс тиімділігін бағалау үшін жалпы және жеке
көрсеткіштер жүйесі қолданылады.
Жалпы көрсеткіштер соңғы нәтижелерді көрсетеді:
- өндіріс көлемі;
- табыс;
- рентабельділік;
- уақыт және т.б.
Жеке көрсеткіштер негізгі құрал, инвестиция, еңбек ресурстарының бөлек
түрлерін пайдалануды көрсетеді:
- еңбек өнімділігінің өсу қарқыны;
- өнімнің материалдық сыймдылығы;
- бөлу қоры.
Менеджер еңбегін көрсететін көрсеткіштерге:
- басқарушылық ақпараттың еңбек сыйымдылығын өңдеуді төмендету;
- ақпаратты өңдеу мерзімін, басқарушылық персоналды қысқарту;
- еңбекті ұйымдастыруды жақсарту арқылы басқарушылық персонал жұмыс
уақытысының жоғалуын қысқарту.
Басқарушылық жүйенің тиімділігі сандық және сапалық көрсеткіштермен
бағаланады.
Сандық көрсеткіштер:
- еңбек көрсеткіштерінің кешенін – басқару сферасында тірі еңбекті
үнемдеу (басқарудың еңбек үрдісінің қысқаруы және тағы басқа);
- басқару жүйесі қызметінің қаржылық көрсеткіштері (басқаруға ететін
шығындарды қысқарту және тағы басқа);
- уақыт үнемдеу көрсеткіші (ақпараттық технологияларды ендірудің
нәтижесінде басқару циклінің ұзақтығының қысқаруы).
Сапа көрсеткіштеріне келесілер жатады:
- ғылыми техникалық басқару деңгейінің жоғарылату;
- менеджердің ғылыми деңгейін жоғарлату;
- қабылданатын шешімдердің енгізігендік деңгейін жоғарылату;
- ұйымдық мәдениетті қалыптастыру;
- еңбекке деген қанағат;
- қоғамдық сенімге ие болу;
- ұйымның әлеуметтік жауапкершілігін күшейту;
- экологиялық әсерлер.
Менеджмент тиімділігінің факторлары бірнеше. Алдымен, менеджмент
тиімділігіне әсер етуі мүмкін факторларды қарастырайық.
Ұйымдағы нақты мақсат анықталған соң ұйымның өз қызметі бойынша
зерттеу кезеңдері жүзеге асырылады. Алдымен сыртқы ортаны 3 параметр
бойынша зерттеу жұмыстары жүргізіледі:
1.Ағымдағы жоспарлар мен қызметтердің әр түрлі аспектілеріне ықпал
ететін өзгерістерді бағалау.
2.Ұйымның ағымдағы жоспарлары мен қызметіне қандай факторлар қауіп
төндіретіндігін анықтау, бәсекелестер қызметін бағалау, басшыға кездейсоқ
қауіп-қатерге әзір болуына мүмкіндік береді.
3.Жоспарды түзету арқылы жалпы ұйымның мақсатқа жету үшін қандай
фактоторлардың көбірек мүмкіндік беретіндігін анықтау.
Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкіндікті болжау уақытына кездейсоқ
жағдайда жоспар жасау уақытына қауіп-қатер төнген жағдайда күні бұрын
ескерту уақыты және стратегияны белгілеу уақытына мүмкіндік береді:
Сыртқы ортаны талдау келесі сұрақтарға жауап береді:
1.Ұйым қазір қайда орналасқан?
2.Жоғарғы басшының пікірінше болашақта ұйым қайда болуы тиіс?
3.Ұйым қазіргі орналасқан орнынан басшының ойынша орналасуға тиісті,
орынға ауысуы үшін басшы не істеуі керек?
2-сурет – Ұйымның сыртқы орта факторлары
Ұйымның сыртқы ортасына байланысты талдау жұмысы келесі сыртқы орта
факторларына тәуелді (2-сурет).
Экономикалық факторлар: инфляция немесе дефляция қарқыны,
жұмысбастылық деңгейі, халықаралық төлем балансы, салық деңгейі.
Саяси факторлар: елдегі саяси жағдайы, тұрақтылық, үкімет билігінің
нормативтік құжаттары, қаржыландыру үшін ұзақ мерзімге салынған несиелер,
жұмыс күшін жалдау жөніндегі шектеулер, басқа елдермен жасалған тарифтық
және сауда келісімдері.
Экономикалық факторлар: инфляция немесе дефляция қарқыны,
жұмысбастылық деңгейі, халықаралық төлем балансы, салық деңгейі.
Саяси факторлар: елдегі саяси жағдайы, тұрақтылық, үкімет билігінің
нормативтік құжаттары, қаржыландыру, жұмыс күші жалдау жөніндегі шектеулер,
басқа елдермен жасалған тарифтық және сауда келісімдері.
Нарықтық факторлар: сыртқы демографиялық жағдайдың өзгеруі, әр түрлі
бұйымдардың өмірлік циклына нарыққа ену жеңілдігі, халық табысының бөлінуі,
саладағы бәсеке деңгейі.
Технологиялық факторлар: жаңа технологиялардың енгізілуі, Ғылыми-
технологиялық прогрестің (ҒТП) жаңалықтарын енгізу.
Халықаралық факторлар: дүние жүзіндегі ірі глобальды фирмалармен сан
мыңдаған ұсақ компаниялардың халықаралық нарықта жұмыс істеуі.
Бәсеке факторлары: бәсекелесушілердің болашақ мақсатын талдау,
бәсекелестердің ағымдағы стратегиясын зерделеу, бәсекелестердің салаға
қатысты жұмыстарына шолу жасау, бәсекелестің күшті және осал жақтарын
мұқият зерттеу.
Әлеуметтік мінез-құлық факторларына: қоғамның өзгермелі үміті, қары-
қатынасы, әдеп-ғұрыпы, қоғамдағы әйелдердің рөлі, менеджерлердің әлеуметтік
мақсаты, тұтынушылар мүддесін қоғау.
Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауіп-қатерлерді пайымдап,
соған қарсы күні бұрын әрекет ете алады.
Ұйымның ішкі мүмкіндіктерді игере алатындығын, ал сыртқы
мүмкіндіктерді білетіндігін, сондай-ақ әлсіз тұстарын айыра алудың маңызы
өте зор. Бұл орайда басқарушының тексерудегі жұмыстары келесі фирманың ішкі
ортасындағы бағыттарға байланысты: нарық үлесі және бәсекелесу қабілеті,
бұйым ассортиментінің алуан түрлілігі және сапасы, нарықтық демографиялық
статистика, тауарды тұтынушыларға сатар алдында және сатқаннан кейінгі
тексеру, нарықты зерттеу және іздестіру, тиімді өткізу, жарнама және
тауардың қозғалысы, пайда.
1. Қаржы. Қаржы күйін талдау, бәсекелесушілермен салыстырғанда ұйымның
алдағы ішкі мүмкіндіктері мен осал тұстарын анықтауға мүмкіндік береді.
2. Операциялар (өндіріс). Фирманың ұзақ уақыт өмір сүруі үшін
операцияларды басқаруды үздіксіз тексерудің айырықша маңызы бар. Бұл орайда
келесі сұрақтарға жауап беруі тиіс: Бәсекелестермен салыстырғанда тауар
өндіруді неғұрлым төмен бағамен жүзеге асыруға бола ма? Жаңа материалдарды
алу мүмкіндігі қандай? Құрал жабдықтар қазіргі талапқа сай келе ме?
Бәсекелестер қызмет көрсеткен нарыққа біз қызмет көрсете аламыз ба? Бақылау
жүйесін тиімді, әрі нәтижелі жүргізе аламыз ба?
3. Адам ресурстары. Ұйымда кездесетін адам ресурстарына байланысты
проблемаларға мыналар жатады: Қызметкерлердің типі. Болашақта олардан не
күтуге болады. Жоғарғы басшылардың біліктілігі мен әзірлігі.
4. Басқару саясаты. Осы мәселелердің әрқайсысын мұқият қарастыру
арқылы басшы мүмкіндіктерді айқындап тиісті өзгерту шараларын өзгерте
алады. Егер ұйымда білікті қызметкерлер мен іскер жетекшілер жеткілікті
болса, онда стратегиялардың әр түрлі типін қолдануға болады.
5. Мәдениет және ұйым бейнесі. Жоғарғы басшылар фирманың ішкі және
сыртқы қалыпты күйін сақтай алатын факторларға толық жауап береді [6].
SWOT талдау сыртқы және ішкі жағдайларды жүйелеу негізінде алға қойған
мақсаттарға жету үшін стратегияны жасауда қолданылады. Бұл талдау әдісі
кәсіпорынды 4 позициядан бағалайды (2-кесте).
Барлық мүмкін жұп комбинациялар қарастырылып, олардың ішінен тек
стратегияны әзірлеуге ескерілетіндері зерттеледі. Мүмкіндіктермен қауіп-
қатерлердің диалектикасын естен шығармау керек. Өйткені, пайдаланылмаған
мүмкіндік оны бәсекелестер дұрыс пайдаланған жағдайда керісінше қауіп-қатер
болып шығуы мүмкін.
Ұйым үшін миссия – философиялық тұрғыдан компанияның қоршаған ортадағы
тіршілік етуінің мәні, яғни ұйымның миссиясы бұл – компанияның не үшін және
қандай себеппен жұмыс істейтіндігі жөніндегі тұжырымдамасы.
Компанияның миссиясы келесі субъекті және объектілердің даму бағытын
айқындауы тиіс: кәсіпорынның меншік иелері. Осы компанияны құрған және
дамуына өз үлесін қосушы адамдар, компания қызметкерлері, ұйымдағы жұмыс
процесіне қатысушы адамдар, компанияның сатып алушы, тұтынушылар, делдал
серіктестер. Компанияға коммерциялық және коммерциялық емес қызмет
көрсетулер, жергілікті қоғамдар, мемлекеттік институт.
Ұйымдағы миссияның нақты анықталуы, компанияның келесі мүмкіндіктерді
ашады: сыртқы орта субъектісі үшін кәсіпорын туралы, оның қызметі туралы
ақпараттарды қамтамасыз етеді; компания ішіндегі қызметтер үшін
корпоративтік сезімді қалыптастырады; миссия ұйым мақсатын анықтау негізі
бола отырып, кез-келген жоспар мен болжауларды дайындаудың негізі болып
табылады.
Кез-келген ұйым ең алдымен – адамдық жүйе, ерекше тірі ағза. Бейнелі
түрде ұйымдастырушылық құрылымды ұйымның қаңқасымен, ал корпоративтік
мәдениетті ұйымның жанымен салыстырады. Бұл салыстырудан өзгерістердің
ұйымның корпоративтік мәдениетімен келісілгендігінің айырықша маңызды
екендігі және мұндай рухани өзара қатынастың ерекше күрделілігін байқауға
болады.
Ұйымдардағы әртүрлі стратегияның даму шарттары бір-бірімен
ерекшеленетін болғандықтан сәйкесінше олардың ұйымдық құрылымдары да
ерекшеленуі тиіс. Ұйым менеджментінің тиімді жүзеге асуы көбінесе ұйымдық
құрылымға тікелей байланысты. Құрылымның таңдалуы жұмыскерлер арасындағы
жұмыстар мен ресурстардың тиімді бөлінісі және стратегияның жүзеге
асырылуын бақылауды қамтамасыз етумен, шешім қабылдаумен, яғни стратегияны
тиімді басқарумен анықталады. Ұйымдық құрылымдар биіктігі, енділігі және
күрделілігі бойынша бағаланады. Құрылым биіктігі – ұйым ішіндегі
иерархиялық деңгей санын анықтайды. Құрылым енділігі –
децентрализацияланған (орталықсыздану) деңгейімен тәуелді [7].
Децентрализацияланған құрылымда барлық деңгейлердегі (биіктігі,
енділігі және күрделілігі бойынша бағаланады) менеджерлерге үлкен еркіндік
берілсе, сол кезекте орталықтандырылған құрылымда барлық билік басшылыққа
беріледі. Тәжірибеде децентрализациялау деңгейі орталықтандыру –
орталықтандырылу қатынасы мен анықталады.
2-кесте – SWOT талдауды бағалаудың төрт позициясы
SWOT талдау
Күшті жақтары - Салада реформалардың жеткілікті жүргізілуі және
олардың нәтижелілігі.
- Өзін-өзі қамтамасыз ету мүмкіндігі, сыртқы ортаға
тәуелділіктің төмен деңгейі.
- Шығындар мен бағалардағы артықшылықтар. Сәйкесінше
құқықтық және нормативтік ақпараттармен қамтамасыз
етілуі.
- Прогрессивті технологиялар.
- Күшті, ұтымды менеджмент.
- Жоғары кәсіби министрлік аппараты және оның жақсы
ұйымдастырылуы, ғылыми қамтамасыз етілуі және
интелектуалдық қорлардың болуы.
- Жеткілікті қорлар (жер, су, қаржылық). Жақсы
әлеуметтік қызметтер.
Әлсіз жақтары - Нақты стратегиялармен жоспарлардың болмауы.
- Іс-әрекеттердің бір-бірімен байланыссыз жан-жаққа
бағытталуы.
- Нашар реформалануы немесе реформалардың дұрыс нәтиже
бермеуі.
- Министрлік аппаратының нашар ұйымдастырылуы.
Нашар құқықтық кеңістік.
- Нашар технологиялар.
- Экологиялық проблемалардың болуы.Іс-әрекеттердің
өзара
байланысының нашарлығы.
- Көлік жолдары мен коммуникациялардың болмауы.
Мүмкіндіктер - Табиғи байланыстардың болуы.
- Жаңа сыртқы нарықтарды жауалап алуға жағдай жасайтын
өндірістерді ұйымдастыру мүмкіншілігінің болуы.
- Жаңа технологияларды игеру. Халықаралық көлік
байланыстары
мен коммуникацияның болуы.
- Бәсекелестердің сыртқы нарықтардағы әлсіздігі.
Қауіп-қатерлер - Күшті бәсекелестер тарапынан қысымның болуы.
- Қорлардың жеткіліксіздігі (мүлдем болмауы).
- Сыртқы нарықтырға шығуға мүмкіндіктердің болмауы.
- Ішкі нарықты жоғалтып алу қаупі.
[3, 163 б.]
Ұйымдық құрылымды қалыптастыру мына қағидалар бойынша жүзеге
асырылады: сызықтық және функционалдық басшылықтың арасындағы дәл шекараны
анықтау; жарлық беру мен дербес жауапкершіліктің тұтастығы; лауазымға
берілетін міндеттердің өкілеттілігімен жауапкершіліктің арақатынасының
сәйкестілігі; жұмыс барысын бақылаудың өрістеуімен үздіксіздігі; орта
өзгерістерін сезінуде икемділік пен үнемділік жоғары бейімделу
қасиеттерінің болуы; ұйымды бөлімшелерін құрылымдау ұйым стратегиясына
байланысты. Тәжірибеде ұйымды құрылымдаудың 4 әдісі бар:
1. Функционалды мамандану бойынша, маркетинг, қаржы, бухгалтерия,
кадрлар бөлімі;
2. Географиялық мамандану әдісі бойынша, шетелдерде филиал ашу;
3. Тауарлық мамандану бойынша, үлкен тауарлар ассортиментін өткізетін
ұйымдардың бизнес бірлігі;
4. Тұтынушыға бағыттылық бойынша, бөлшекті немесе көтерме сауда.
3-сурет – Компанияның сызықтық құрылымы
Ұйымдық құрылым түрлері – ұйымдық құрылым түрі әдетте ұйым көлемі мен
оның стратегиясы арқылы анықталады. Ұйымда функциялардың әр түрлілігіне
байланысты, ондағы қызмет түріне байланысты және стратегияға байланысты әр
түрлі икемделетін құрылымдар пайда болады:
Сызықтық құрылым – бұл құрылымның ерекшелігі әр бір бөлімше жоғарғы
деңгейдегі басшының біреуіне ғана бағынып тек содан ғана тиісті нұсқаулар
алады. Қазіргі кезде ұйымдағы қызметкерлердің дамуы және күрделене түсуіне
байланысты сызықтық құрылым тиімділігі және қарапайымдылығына қарамастан
кемшілікке ие болып отыр(3-сурет).
Компанияның басқарушылық құрылымы – ұйымның алға қойған мақсаттарына
жету және миисияны орындауға бағытталған әр түрлі бөлімдер арасындағы
қалыптасқан өзара байланыстар. Басқару құрылымы, әдетте коммуникация және
өкілеттіліктерді бөлу сызбалары негізінде анықталады. Кей жағдайларда
стратегияны басқару құрылымымен теңдестіреді. Егер басқару құрылымы
коорпорация құрылымымен үйлесетін болса, онда коорпорация стратегиялық
бағытты дұрыс таңдап алған болып есептеледі. Басқару құрылымының өзгеруі
өте күрделі процесс болып табылады (4-сурет).
4-сурет – Компанияның басқарушылық құрылымы
Өйткені, бұл өзгеріс компания жұмысшыларының мұқтаждарына,
мақсаттарына, мүдделеріне әсер етеді. Компанияның басқарушылық құрылымы
көрсетілген.
Басқарудың басты функциясы ретінде – жоспарлау ұғымының мәні
болашақтағы дамуды анықтау, сонымен қатар, алға қойылған мақсатқа жетудің
жолдары мен әдісін белгілеу, міндетті орындауда болуы, ықтимал шығындар мен
зауалымдарды көруді қамтиды. Оның мақсаты қоршаған сыртқы факторлар
әсерінен ұйымның ішкі мүмкіндіктерін бағалай отырып, жүзеге асыруда тиімді
әдіс жолдарын таңдау болып табылады [8].
Стратегиялық жоспарлау ұйым алдындағы мақсатқа жетуде, болашаққа
қабылданған кешенді жан-жақты шешімдер жиынтығын береді.
Жалпы жоспарлау процесі ұйым деңгейінде төмендегі міндеттерді
орындайды: нақтылы мерзім көлемінде белгіленген мақсаттармен оны
орындаудағы іс-әрекеттерді ұйымдастыру; қажет етілетін еңбек, материалдық,
ақпараттық т.б. ресурстарды іздестіру; басқару жүйесімен ұйымдық-құрылымды
қалыптастыру және ақпараттар ағымын реттеу; еңбек өнімділігімен пайда
деңгейін арттыру, өндірістегі құрал-жабдықтарды ұтымды пайдалану және
жақсарту жолдарын бақылау; сезімді бақылау жүйесін қамтамасыз ету негізінде
міндеттерді орындауға қол жеткізу.
Адамдар, адам ресурстары, ұйымның олардың мәнін түсіне білу
қабілетімен оларды басқаруда проблемаларды шешуге ықпал етеді. Адамдармен
байланысты бизнесті қалай жүргізу керек бұлардың барлығы қазіргі қоғамның
маңызды мәселелері болып табылады. Осыған байланысты адамдар проблемасын
шешу үшін қолданылатын барлық мүмкіндік стратегиялар қазіргі таңғы маңызды
фактор болып табылады.
Жалпы ұйымдағы адамдарды басқару жүйесі келесі мақсаттарды көздейді:
жалпы мақсатқа жету үшін фирмаға көмек беру; жұмыскерлердің шеберлілігімен
мүмкіндіктерін тиімді қолдану; фирманы жоғары білікті және зейінді
қызметкерлермен өз жұмыстарына толығымен қанағаттануына және олардың
жұмысқа толығымен ашылуына мүмкіндіктер ашу; фирма жұмысының әрдайым
қалаулы болуы үшін өмір сүру деңгейінің сапасын жоғарлату; барлық
қызметкерлермен байланыста болу; қолайлы моральдық климаттық сақталуына
көмек беру; жеке тұлға кәсіпорын топтары қоғам арасындағы өзара тиімді
қозғалысты басқару.
Жеке тұлғаның сипаттамалары: қабілеттер; ойлау қабілеті; икемділіктер,
талғам; жұмыс қызығушылықтары; уәжделеу (мотивация); мінез-құлық.
Адам және ұйым арасындағы өзара байланыс: жұмыс процестері, адам
ресурстарының қолданылуын жоспарлау; жұмыскерлерді жинақтау, іріктеу,
бағыттау және бағалау; тәжірибе жинақтау; біліктілікті арттыру; қауіпсіздік
және денсаулық; еңбек қатынастары; тәртіп; біліктілікті арттыру;
қауіпсіздік және денсаулық; еңбек қатынастары; тәртіп; бақылау; адамның
мінез-құлық әрекетін бағалау; жұмыс кестесі; өмір сапасы [9].
Тұлғаның мінез-құлық стратегиясы тұлғаның өзгерістеріне деген көз
қарастарына байланысты. Тұлғаның жеке құндылық нысанасы оның барлық
әрекетін анықтайды. Соның ішінде маманданған көпшілік адамдар өзінің
құндылықтары туралы ойлана бермейді. Шартты түрде тұлғаның құндылықтарын 2-
ге бөлуге:
1.Абсолютті құндылықтар: бай-қуатты өмір, дәулетті өмір; қызықты өмір;
жетістік сезімі; әлемдегі бейбітшілік; сұлулыққа ұмтылу; теңдік; отбасы
қауіпсіздігі; ішкі үйлесім; махаббат; ертеңгі күнгі сенімділік; өзін-өзі
құрметтеу; шынайы достық.
2.Операционды құндылықтар: тәуелділік; логикалық ой; жауапкершілік;
ерлік; мадақтауға икемділік; өзін-өзі бақылау; парасаттылық.
Компаниядағы адам ресурстарын жоспарлау жалпы стратегиялық
жоспарлаудың бір бөлігі болып табылады. Тәжірибеде компания дамуының таңдап
алынған стратегиясы сияқты адам ресурстарын басқарудың негізгі
тұжырымдамаларын ұсынған:
Персонал – шығындар. Бұл тұжырымдамаға сәйкес персонал фирма шығындары
ретінде қарастырылады. Әрине, бұл шығындарды төмендету болып көзделеді. Осы
тұжырымдамаға тән сипаттары: жұмыскерлер санын төмендету; оларға байланысты
шығындарды төмендету.
Персонал – ресурс. Бұл орайда персонал сауатты басқаруды қажет ететін
фирманың негізгі ресурсы ретінде қарастырылады. Осы тұжырымдамаға тән
сипаттамалар: жұмыскерлердің сапалық көрсеткіштерін анықтау; сандық және
сапалық болжам; адам ресурстарына байланысты жұмыс түрінің барлығының
фирманың даму стратегиясына сәйкестілігі.
Персонал – технология. Бұл тұжырымдамада адам ресурсына байланысты
шығынның анықталуына еркі түрде қарайды. Тұжырымдамаға тән сипаттамалар:
басқару стилі; алға қойған мақсаттарға жету; уақыт мерзімін сақтай білу.
Адам потенциал мүмкіндігін пайдалану стратегиясы бұл кәсіпорын
дамуының таңдап алған стратегиясын жүзеге асыру үшін ортаны зерттеуге және
қажетті персоналға әсер ету, жүйесін құруға мүмкіндік беретін қабылданатын
шешімдер тізбегімен іс-әрекеттер жиынтығы. Бұл сстратегия келесі
элементтерден тұрады:
- шаруашылықтың ішкі және сыртқы ортасының экономикалық талдауы;
- компания қызметінің мақсатын қалыптастыру;
- адам ресурстарын басқару бойынша қызметтің спецификалық мақсатын
қалыптастыру;
- жоғарғы басқарушы кадрларды қалыптастыру.
- персоналды басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын құру;
- жүйенің шектеулерін анықтау.
Мотивациялау адамдардың басқару негізін құрайды, яғни адамдардың
бойындағы мотивтерді қорғау арқылы оларға әсер етеді. Ұйымдағы мотивациялау
2 тип бойынша жүзеге асырылады:
Бірінші типі – сыртқы күштердің әсерінен адамдардағы белгілі бір іс-
қимыл мотивтерін ояту.
Екінші типі – адам бойындағы белгілі бір мотивациялық құрылымының
қалыптасуы. Бұл тип тәрбиелеу, оқыту, адам еңбегінің нәтижесіне байланысты.
Ұйымдағы ынталандырушы әсерлер, қызметтің төмендегі сипаттамаларына
ықпал етеді: ынта-жігер; талпыну, тырысу; табандылық; жауапкершілік;
бағыттылық.
Персоналды басқару жұмыскерлер мен жұмыс берушілер операцияларының
сәйкестігін қамтамасыз етеді. Ұйымдағы персоналды басқару жүйесі келесі
мәселелерді шешеді: компанияның адам ресурстарын жоспарлау; кадрлық құрамды
қалыптастыру, іріктеу, қабылдау, бейімдеу, жұмыстан шығару, жұмыскерлерді
жылжыту; оқыту, персонал біліктілігін жоғарлату және дамыту; еңбекті
ұйымдастыру, бақылау жүргізу, персоналды аттестациялау; еңбек нәтижелерін
бағалау, еңбекақы жүйесін басқару және еңбекті ынталадыру; еңбек және
денсаулықты қорғау, әлеуметтік және тұрмыстық мұқтаждықтарды
қанағаттандыру; компания ішінде коммуникация жүйесін қалыптастыру және
қолдау, қайшылықтарды шешу, жұмыскерлердің мүдделерін қорғайтын ұйымдармен
қарым-қатынаста болу [10].
Қазіргі таңда әлемдік қаржылық дағдарыс жағдайы менеджментте де
өзгерістер тудырады. Менеджменттегі ғаламдық өзгерістер: басқарудың жаңа
мәдениеті, парасат негізінде дәстүрлі басқарудан серіктестік қатынас
жүйелер әдістеріне өтуі; компанияның жаңа белгілерінің нәтижелілігі:
оңтайлылық (мобильділік), жеке бір клиентке мән беру, сыртқы орта өзгерісі
тұтынушылардың талғамын алдын-ала білу қабілеттілігі, серіктестіктің дамуы
және ескі бәсекеқабілеттіліктің күресу принциптерінен бас тартуы,
бәсекелестерді ығыстыру, ойсырата кедейлендіру негізінде; менеджерлердің
жаңа қуатты аспаптары – телекоммуникация мен ғаламтор негізіндегі
дистанциялық арақашықтықтың минимум факторына түйістіруі, нарықтың
өзгеруіне байланысты офистердің, компаниялардың пайда болуын және өз
құрылымын лезде өзгертуін анықтайды; ұйымдық басқарудың жаңа құрылымы,
пирамидалық жүйелік құрылымнан таратушылық жүйелік құрылымға ауысуы, бір
штабтық пәтерден дистанциондық реттеу (стратегиялық орталық), үлкен
дәрежеде өзін-өзі басқару, өзін-өзі нұсқаулау, өзін-өзі дамыту, еңбек
ресурстарының жаңа түрі мен адамгершілік капиталының жаңа түрі, жұмыс орнын
таңдаудағы жоғары айырмашылықтарының талғамдылығы, өзінің парасат ресурсын
қабілеті, ерекше, икемді, шебер пайдалануы, үздіксіз қарқынды оқытуға
ауысуы. Болашақта қолданылып жатқан жаңа сапа білім беру жүйесін өзгертеді,
көптеген үдемелер мен бағыттар пайда болады, біліктілігі мен мамандығын
жоғарылатуы мен оқуы, қиындыққа жауап беретін әлемдік экономикалық және
әлеуметтік әртүрлілік жағдайы жатады. Басшы үшін тәуекелділік барынша
мүмкінді қауіптілік ресурстан айырылу мүмкіндігі немесе ресурстарды ұтымды
пайдаланудан алынатын табысты толық алмау, бұл бір жағынан, ал екінші
жағынан тәуекелділіктің арқасында қосымша пайда табу мүмкіндігі.
Тәуекелділіктің дамуы компанияның қаржы нәтижесіне ғана әсер етіп
қоймай, оның жалпы өндірістік, шаруашылық әрекетінің нәтижесіне әсер етеді.
Экономикалық жағдайдың және қаржы нарығы конъюнктурасының тез қарқынмен
өзгеруіне компанияның қаржы қатынасы жүйесінің кеңеюіне ресбублика
компанияларында жаңа қаржылы технологиялық және құралдардың басқа да
факторлардың пайда болуымен байланысты [11].
Компания басшылығы өзінің қарамағында қандай адамдардың жұмыс
істейтіндігі жөнінде және олардың қандай кәсіби дағдыларға ие екендігі
жөнінде ақпаратпен қамық болуы тиіс. Ең керемет жасалған стратегияда, егер
оның ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz