Күршім аудандық әкімшілігінің персоналдық жоспарлауын талдау
КІРІСПЕ 3
1 ҰЙЫМ ПЕРСОНАЛЫНЫҢ ЖҰМЫСЫН ЖОСПАРЛАУДЫҢ МӘНІ
1.1 Ұйымдағы кадрлық жоспарлаудың негіздері 6
1.2 Персонал жұмысының оперативтік жоспары 14
1.3 Басқарушы персоналдың санын есептеу және еңбегін нормалау 22
2 КҮРШІМ АУДАНДЫҚ ӘКІМШІЛІГІНІҢ ПЕРСОНАЛДЫҚ ЖОСПАРЛАУЫН ТАЛДАУ
2.1 Әкімшіліктің жалпы жағдайына сипаттама 25
2.2 Ұйымның персоналын және олардың еңбекақысын талдау 29
2.3 Персонал қозғалысына талдау 31
2.4 Жұмыс уақыт қорын пайдалануға талдау 37
3 ПЕРСОНАЛДЫҚ ЖОСПАРЛАУДЫ ЖЕТІЛДІРУ ШАРАЛАРЫ
3.1 Кәсіпорындағы персоналды басқару менеджері 41
3.2 Мотивацияның маңызды теорияларының дамуы 47
3.3 Автоматтандыру жүйесін енгізу арқылы персоналды басқаруды жетілдіру 57
ҚОРЫТЫНДЫ 61
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР 63
1 ҰЙЫМ ПЕРСОНАЛЫНЫҢ ЖҰМЫСЫН ЖОСПАРЛАУДЫҢ МӘНІ
1.1 Ұйымдағы кадрлық жоспарлаудың негіздері 6
1.2 Персонал жұмысының оперативтік жоспары 14
1.3 Басқарушы персоналдың санын есептеу және еңбегін нормалау 22
2 КҮРШІМ АУДАНДЫҚ ӘКІМШІЛІГІНІҢ ПЕРСОНАЛДЫҚ ЖОСПАРЛАУЫН ТАЛДАУ
2.1 Әкімшіліктің жалпы жағдайына сипаттама 25
2.2 Ұйымның персоналын және олардың еңбекақысын талдау 29
2.3 Персонал қозғалысына талдау 31
2.4 Жұмыс уақыт қорын пайдалануға талдау 37
3 ПЕРСОНАЛДЫҚ ЖОСПАРЛАУДЫ ЖЕТІЛДІРУ ШАРАЛАРЫ
3.1 Кәсіпорындағы персоналды басқару менеджері 41
3.2 Мотивацияның маңызды теорияларының дамуы 47
3.3 Автоматтандыру жүйесін енгізу арқылы персоналды басқаруды жетілдіру 57
ҚОРЫТЫНДЫ 61
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР 63
КІРІСПЕ
Нарықтық экономикаға өтуіне байланысты елде кадрлармен жұмыс деңгейін
жоғарлатуға маңызды мағына берілген.
Экономикасы дамып келе жатқан көптеген мемлекеттерде негізгілердің
бірі персоналмен жұмыс істеу мәселесі болып табылады. Әр елдің бұл мәселені
шешу жолдары да әр түрлі болғанымен негізгі ортақ тенденцияларына
жататындар: кадрларды іріктеу әдістері мен процедурасын құру, оларды
бағалаудың ғылыми белгілерін жасау; жас мамандарды жұмысқа қабылдау,
кадрлық шешімдердің негізделуін және олардың анықтығын жоғарлату. Бұл ортақ
тенденциялар еліміздің персоналды басқару тәжірибесінде де ескерілуі қажет.
Персоналды басқару жоспарлау, еңбек күшін қабылдау, іріктеу,
орналастыру, қызметкерлерді оқыту және дайындау, қызметтегі қозғалыс,
маңсабы, жұмысқа қабылдау шарты, еңбекақы төлеу әдістері мен стандарттары,
жұмыс пен қызмет көрсету жағдайы, еңбекақы мен жұмыс жағдайы туралы
келіссөз өткізуден тұратын саясатты құрау және іске асырумен байланысты.
Кадрлар саясаты – бұл халық шаруашылығын, ондағы салаларды іскерлік
қабілеті бар қызметшілермен қамтамасыз етуге бағытталған маңызды қағидалар,
принциптер және осылардан туындайтын факторлар, әдістер жиынтығы.
Кадрлық жоспарлау – ұйымның кадрларды дайындауға, персоналдың
пропорционалды және динамикалық дамуын қамтамасыз етуге, оның кәсіби –
мамандық құрылым есебіне, оларды қолдануын бақылауға бағытталған қызмет
болып табылады.
Бұл жұмыста кәсіпорындағы кадрлық жоспарлау соңғы үш жыл бойынша
талданған, яғни статистикалық және еңбек бойынша есеп көрсеткіштер
негізінде.
Жүргізілген зерттеулер тақырыбы ұйым персоналына талдау нәтижесінде
кадрлардың жоспарлану деңгейіне бағалау мәселелерімен байланысты.
Жұмыстың негізгі мақсаты: Күршім аудандық әкімшілігін қолдана отырып,
ондағы кадрлық жоспарлауына талдау жасау, кәсіпорындағы басқару менеджерін
және автоматтандыру жүйесін еңгізу арқылы персоналды басқаруды жетілдіру
шараларын ұсыну.
Бұл мақсатқа сәйкес төмендегі міндеттер анықталған:
- ұйым персоналының жұмысын жоспарлаудың мәніне сипаттама беру;
- ұйым персоналының тізімін есептеу және еңбегін мөлшерлеуін
қарастыру;
- ұйымның персоналын, оның қамтамасыз етілуін және еңбек ақысын
анықтау;
- персонал қозғалысын және жұмыс уақытының қорын пайдалануға талдау
жасау;
- кадрлық жоспарлауды жетілдіру шараларын ұсыну;
- кәсіпорындағы персоналды басқару менеджерін және автоматтандыру
жүйесін енгізу.
Әдістемелік жағынан бұл зерттеудің міндеті кәсіпорындағы кадрлық
жоспарлаудың мәнін ашып көрсету.
Тәжірибелік жағынан – Күршім аудандық әкімшілігінің кадрлық
жоспарлауына талдау жасау және персоналды жоспарлауды жетілдіру жолдарын
іздестіру.
Жұмыстың тәжірибелік құндылығы: бұл еңбекте берілген кадрларды
жоспарлауды жетілдіру шараларын кәсіпорында қолдана отырып жақсы нәтижеге
жету, яғни кадрлар ағымын, оларға кететін шығынды азайту және
қызметкерлердің уақытын үнемдеу.
Жұмыс үш бөлімнен тұрады. Бірінші бөлімде ұйым персоналының жұмысын
жоспарлау түсінігіне сипаттама беріліп, оның көрсеткіштер жүйесі
қарастырылған.
Екінші бөлімде Күршім аудандық әкімшілігінің кадрлық жоспарлауына
талдау жасалып, персоналдың жалпы жағдайы зерттелген.
Үшінші бөлімде талдау нәтижелері қорытындыланып, кәсіпорындағы
персоналды басқару менеджерін және автоматтандыру жүйесін енгізу арқылы
кадрлық жоспарлауды жетілдіру шаралары ұсынылған.
Зерттеу жүргізу үшін Қазақстан Республикасының мемлекеттік
статистикасы мен еңбек бойынша есеп қорытындылары қолданылған.
1 ҰЙЫМ ПЕРСОНАЛЫНЫҢ ЖҰМЫСЫН ЖОСПАРЛАУДЫҢ МӘНІ
1.1 Ұйымдағы кадрлық жоспарлаудың негіздері
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты және міндеті. Кадрлық жоспарлаудың мәні
қызметкерлерге жұмыс орнын, олардың қабілеттіліктеріне және ұйым
талаптарына сәйкес керек уақытында және қажет мөлшерде алуында бекітілген.
Еңбек өнімділігі мен мотивация көзқарасынан қарайтын болсақ жұмыс орындары
қызметкерлердің қабілеттіліктерін дамытуға, еңбектің тиімділігін арттыруға
мүмкіндік беру, адамға жақсы еңбек жағдайын жасау және жұмыспен қамтамасыз
ету талаптарын орындау керек.
Сурет 1-де ұйымның персоналды басқару жүйесіндегі кадрлық
жоспарлаудың орны көрсетілген.
Кадрлық жоспарлау ұйым үшін де және оның персоналдары үшін де
маңызды. Ұйым үшін өндірістік есептерді шешіп, оның мақсаттарына жете
алатын мамандардың қажет уақытта, қажет жерде және қажет мөлшерде болуы.
Кадрлық жоспарлау жұмыспен қанағаттануға және еңбектің жоғары өнімділігі
үшін мотивацияға жағдай жасау керек. Жұмыскерлерді бірінші орын олардың
икемділіктерінің дамуына жағдай жасалған және жоғары, уақытында еңбек ақысы
төленетін жұмыс орындары қызықтырады. Кадрлық жоспарлау міндеттерінің бірі
ұйымның барлық қызметкерлерінің қызығушылықтарын тіркеу. Кадрлық жоспарлау
келесідей сұрақтарға жауап беру керек:
- неше қызметкер, қандай мамандықта қашан және қайда олар қажет
болады?
- қалай әлеуметтік шығынсыз қажет персоналды қабылдап, артығын
жұмыстан босатуға болады?
-персоналды оның қабілеттілігіне сәйкес қалай тиімді пайдалануға
болады?
- жаңа, неғұрлым жоғары квалификацияны талап ететін жұмыстарды
орындау үшін кадрлардың дамуын қалай қамтамасыз ету керек?
- жоспарланған кадрлық шараларға қандай шығындар қажет?
Сурет 1 Ұйымның персоналды басқару жүйесіндегі кадрлық
жоспарлаудың орны
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты мен міндетін үлкейтіп кесте түрінде
көрсетуге болады (сурет 2).
Әдебиеттерде және тәжірибеде кадрлық жоспарлау мен кадрлық
саясат түсінігі жиі жеткіліксіз түрде нақты қабылдаудың негізі ретінде
мақсаттарды жоспарлаушы болады. Бұл мағынада кадрлық жоспарлау немесе
мақсаттарды жоспарлау жиі ұзақ мерзімді кадрлық жоспарлауға теңестіріледі.
Сол себепті кадрлық шешімдер, болашақта ауытқымауы үшін үнемі ұзақ мерзімді
жоспарға негізделуі керек. Яғни кадрлық жоспарлау кадрлық саясат
бекітілгенен кейін емес, онымен бір мезгілде басталады [29, 23 б.].
Персоналды басқару әр түрлі қызмет кешенін қармауына байланысты,
кадрлық жоспарлау процесі бір неше жеке мәселелерге жіктелінеді.
Сурет 2 Ұйымдағы кадрлық жоспарлаудың мақсаттары мен міндеттері
Кадрлық жоспарлаудың мазмұны. Мақсаттар жүйелі түрде жоспарлануы
керек. Мұнда ұйым және оның персоналдарының мақсаттары жатады. Мақсаттарды
жоспарлағанда құқықтық нормаларды, сондай-ақ ұйымдардың кадрлық саясатынын
бастапқы принциптерін ескеру қажет. Мақсаттарды жоспарлау процесінің
кезеңдері болып келесілер табылады: мақсаттарды іздеу, мақсаттарды талдау,
іске асу мүмкіндігін бағалау, мақсаттарды таңдау, мақсаттарды іске асыру,
мақсаттарды бақылау.
Стратегиялық жоспарлау сатысында, кейін тактикалық және оперативті
жоспарлауға нақтыланатын, басты мақсаттар туралы айтылады.
Шараларды жоспарлау, кадрлық функцияларды іске асыруға
қолданылатын, бағдарламаларды жетілдіру құралдарын қармайды. Құралдардың
көмегімен, ішкі жүйе функциялары бойынша, кешендік кадрлық шараларды
жоспарлау үшін персоналды басқару саласындағы өндірістік мақсаттарға алдын-
ала талдау жүйесі жүргізіледі.
Потенциалды жоспарлау, бәсекелесу кезінде артықшылықта болуын
айқындайтын, потенциал персоналдың кадрлық жоспарлаудағы бағытын білдіреді.
Кадрлық потенциалды жоспарлау кадрлардың стратегиялық дамуын және
ынталандыру жүйесін, қызметкерлердің басқаруға қатысуын күшейту, топтық
және жеке жауапкершілікті жоғарлату мақсатында басқарудағы қызметкерлердің
еңбегін құрастыруды қамтиды. Сондай-ақ, кадрлық потенциалды жоспарлау
болашақ міндеттерді орындауға қажет қабілеттілік пен тәртіптік нұсқауларды,
білімді қамтиды және одан да үлкен мағынаға иемденеді.
Кадрлық жоспарлаудың деңгейі. Стратегиялық жоспарлауда бағдарланған
мәселе, ұзақ мерзімді жоспарлау (3 жылдан 10 жылға дейінгі аралық) туралы
сөз етіледі. Стратегиялық жоспарлау біріншіден белгіленген мәселелерге
бағытталады. Ол көбінде сыртқы факторларға байланысты болады (мысалы,
экономикалық, технологиялық, әлеуметтік дамуға). Дамудың басты
тенденцияларын уақытында тану, олардың сапалы бағалауы стратегиялық
жоспарлаудың маңызды міндеттері болып табылады. Бірақ, сонымен бірге
стратегиялық жоспарлауға ұйымның техникалық саясаты және ұзақ мерзімді
өндірістік бағдарлама туралы ақпарат еңуі керек.
Стратегиялық кадрлық жоспарлау ұйымның стратегиялық жоспарлауының
құрамдас бөлігі болып табылады, әрі ол, кадрлық жоспарлауға әсер ететін
ұйымның қалған жеке жоспарларынан неғұрлым нақтыланған болуы мүмкін.
Стратегиялық жоспарлық шешімдер, ереже бойынша, тактикалық жоспарлауға
негіз бола тұрып, негізін қалаушы және оның нәтижесінде шешімдерді
басқарушы болып табылады.
Тактикалық жоспарлауды кадрлық стратегияны персоналды басқарудың
нақты мәселелеріне (1 жылдан 3 жылға дейін) орташа-бағытталған ауысуы деп
түсінуге болады. Ол стратегиялық кадрлық жоспарлау қойған мақсаттарға
қатаң түрде бағытталуы керек, Кадрлық бағдарламалар жиі ұйымның кадрлық
саясатына сәйкес құрылады және ұйымның ортанғы басқару бөлімімен іске
асырылады, мысалы, кадр бөлімінің бастығы. Тактикалық жоспарды стратегиялық
кадрлық жоспарлаумен салыстырғанда кадрлық іс шаралар неғұрлым толық
талданып және дифференциалданып бекітіледі. Тактикалық кадрлық жоспарлау
глобальды, ұзақ мерзімді, стратегиялық кадрлық жоспарлау және оперативтік
жоспарлау арасындағы өзіндік бір көпір ретінде болуы мүмкін.
Оперативтік кадрлық жоспарлау, жеке оперативтік мақсаттарға және
нақты бір іс шараларға бағдарланған және бұл мақсаттарға жетуге бағытталған
қысқа мерзімді сипатында болуы мүмкін (1 жылға дейін). Оперативтік
жоспарлар толық бөлшектеліп талқылануымен ерекшеленеді және олар нақты
ақпарат негізінде құрылады.
Кадрлық жоспарлауға талаптар. Стратегиялық жоспарлаудың мәселе-
бағыты, жалпы сипатта қарастыратын, қысқа мерзімді әрекеттегі бөлшектелген
оперативтік жоспарларды нақтылауды қажет етеді. Әрі қысқа мерзімді, орта
мерзімді және ұзақ мерзімді жеке жоспарлар үшін бекітілген параметрлер
болашақтағы жаңа ақпараттарды ескере отырып түзетілуі керек. Бұл
жоспарлаудың иілгіштігін, созылымдылығын білдіретін альтернативтік
жағдайларға бейімделу қабілеттілігі, сондай-ақ жоспарлау сапасынын маңызды
критерийлері болып табылады.
Кез-келген жоспарлаудың бірінші мәселесі, әсіресе ұзақ мерзімді
жоспарлауда, бастапқы ситуацияның белгісіздігі және ақпаратта
кемшіліктердің бар болуы. Жоспарлау болжамдаумен байланысты, яғни жоспарлау
болашақта нақты қажет нәтиже алу мақсатында қалай әрекет ету керектігі
анықталған кезде, болашақта белгілі бір жағдайларда белгілі оқиғалар
болатыны сенімді түрде болжамдалады. Болжамдар жиі жоспарлаудың негізі
болып табылады.
Екінші мәселеге кадрлық жоспарлаудағы ерекше қиындықтарды жатқызуға
болады. Бұл көптеген жоспарлық көрсеткіштердің қиындықпен (немесе мүлдем)
сандық бағалануынан туындайды және сол себепті жеке жоспарларда маңызды
факторлардың өзгеру салдарынан нақты ескеру мүмкін емес.
Жоспарлаудың көптеген түрлерінің жинақтылығымен үшінші мәселе тығыз
байланысты, яғни жеке жоспарлардың үйлесімділігі қажет, тіпті егер әсер
ететін маңызды факторлардың бәрі ескеріліп және болашақта олардың міндетті
түрде байқалатыны белгілі болса да.
Тәжірибеде жеке жоспарлаудың келісулері жалпы өндірістік жоспарлар
шегінде тізбектеліп жүргізіледі, сонымен қатар бұл процедура жиі тең шамалы
заң атауымен анықталады. Бұл барлық қысқа мерзімді жеке жоспарлар
өндірісінің неғұрлым әлсіз звеносымен (тар жер) келісуі керектігін
білдірсе, ұзақ мерзімді жоспарлауда бұл тар жерді жеңуге тырысады.
Тәжірибеде жеке жоспарларды баланстауды, жоспарлық тарауда, жаппай
интеграциялау мүмкіндігі қиын. Одан гөрі, жеке өткізу мен өндірістік
жоспарлауға келістіріледі. Тәжірибеде кадрлық жоспарлау көбінде барлық
емес, тек жеке бір кадрлық функциялармен жүзеге асырылады.
Кадрлық жоспарлауды жүргізгенде көп мәліметтерді жинау, оларды
компьютерге еңгізу, өңдеу және бағалауын жүргізу қажет. Бұл мәселені
көбінде тек кадрлық ақпарат жүйесінің көмегімен шешуге болады. Кадрмен
байланысты мәліметтерді қолданғанда олардың қорғалуы қажет, яғни
қызметкерлер құрамы туралы мәліметтерді теріс қолдануынан сақтау.
Мәліметтерді қорғау түсінігі персоналдың қандай мәліметтері қорғалуы
керек және кімнен, сондай-ақ бұл мәліметтер қалай қорғалуы керектігін
білдіреді. Кадрлық жоспарлау тек жұмыс орындары мән персоналдар туралы
ақпаратқа ғана сүйенбейді, сонымен қатар жалпы экономикалық ақпаратқа да
байланысты.
Кадрлық контроллинг және кадрлық жоспарлау. Кадрлық жоспарлау
бақылаусыз табысты болуы мүмкін емес. Сонымен қатар бақылауды ұйымдағы
адамдарды қадағалаумен шатастырмау керек және оны қызметкерлерге
сенбеушілік деп түсінбеуде қажет. Бақылау басқару функциясы секілді үнемі
нақты бір мәселелерге бағытталады және кадрлық шешімдерді қабылдаудағы
мақсаттық процесстің құрамдас бөлігі болып табылады.
Бақылаудың алғашқы міндеті кадрлық жоспарлаудың нәтижелерін бекіту.
Жоспарланған және шыққан нәтижелерді салыстырудан ауытқу талдауы мен
түзетулер бойынша шараларды жасау туындайды. Бұл талдауға сәйкес кадрлық
бақылау кадрлық шешімді қабылдау процесіндегі ұдайы тұжырымдау сатысы болып
табылады. Кадрлық жоспарлауды ақпараттық қолдау міндеттерімен қатар кадрлық
бақылау жалпы, ұйымдық бақылау шегінде, ұйымдағы персоналды тиімді
қолдануға бағытталған. Бақылау есептілік үшін ақпарат береді, сондай-ақ
еңбектік және әлеуметтік-құқықтық нормалардың орындалуын құжаттауға
мүмкіндік береді.
Кадрлық жұмыста бақылаудың әр түрлі аспектілерін жіктеу қажет.
Бақылау бір жағынан кадрлық процестің өзіне, екінші жағынан олардың
нәтижесіне қатысты болуы мүмкін. Мұнда тек жеке функциялар шеңберінен
шығатын кадрлық шешімдерді қабылдау процесі ғана емес, сонымен бірге оның
шеңберіндегі шешім қабылдайтын процестерді де және олардың нәтижелерін де
ескеру қажет.
Түзету түріндегі кадрлық бақылаудың кеңейтілген дәстүрлі түсінігін
кадрлық контроллинг береді. Контроллинг функциясы мақсат қою, жоспарлау,
бақылау және ақпарат үйлесімділіктерінен тұрады. Үйлесімділік міндеті,
кадрлық жұмыс оның функцияларымен бірге неғұрлым кешенді және көп қырлы
болған сайын маңызды болады. Кадрлық контроллинг бақылаудың дәстүрлі
белгілеу сипатынан бөлініп, өзі кадрлық жоспарлауға белсенді қатысады.
Кадрлық контроллинг мақсаттарына келесілерді жатқызуға болады:
кадрлық жоспарлауды қолдау; персонал туралы ақпарат сапасын жоғарлату және
оның сенімділігін кепілдендіру; кадрлық жұмыстың тәуелділігін және
кемшіліктерін өз уақытында айқындау арқылы персоналды басқаруға
бейімділігін жоғарлату. Кадрлық контроллинг мәселелеріне кадрлық ақпарат
жүйесін құрау және іс жүзінде бар ақпаратқа талдау жасау жатады. Міндеттер,
мысалы, жеке кадрлық функциялардың тиімділігін тексеруге тұруы мүмкін.
Тәжірибеде кадрлық контроллингтің көрнекілігі үшін нақтыланған міндеттер
тізімі қолданылады. Мысал ретінде кесте 1-ді көрсетуге болады.
Кадрлық жоспарлау, персонал жұмысында оперативтік жоспарға
біріктірілген, бір-бірімен байланысты шаралардың жалпы жинақтылығының
орындалуы арқылы жүзеге асады.
Кесте 1 Кадрлық контроллингтің нақтыланған міндеттер тізімі
№ Міндеттердің атауы
1) Кадрлық жоспарлаудың және бақылаудың жүйесін құру. Әдісті және
процедураны тандау. Жоспарды жүргізу тәртібін анықтау. Жоспарды
құрудағы негізгі талаптарын және оны бақылауын анықтау. Жоспардың
сыртқы және ішкі жағдайын анықтау
2) Кадрлық ақпарат жүйесін құру.
Ақпарат қажеттілігін анықтау. Жұмыс орны туралы ақпарат жүйесін
құруға қатысу. Кадрды бағалау жүйесін құруға қатысу. Кадрды бағалау
жүйесін құруға қатысу. Жоспарлауға қатысы бар, сыртқы және ішкі
өзгерістерді есептеу үшін ақпарат жүйесін құру. Ақпарат
қажеттілігін иерархиялық талдау. Ақпарат алушыларды анықтау.
Кадрлық есептін мазмұнын дайындау
Кесте 1 жалғасы
№ Міндеттердің атауы
3) Кадрлық жоспарлауды үйлестіру.
Жоспар бойынша мәжілісті дайындау. Ұйымда кадрлық жоспарлау
бекіту. Тапсырмалардың орындалуын тексеру. Жеке жоспарларды
салалық бақылау жүргізу. Жоспардан ауытқуды жоюға ұсыныстар
жасау
4) Жоспар тиімділігіне зерттеу жүргізу
5) Кадрлық аудит функцияларын орындау.
Экономикалық және әлеуметтік тиімділік көз қарасынан
кадрлық жұмыста қолданылатын әдіс, үлгі және процестерді тексеру
жауапкершілігі бар қызметкерлердің кадрлық басқару құралдарын
дұрыс қолданудағы қабілеттіліктерін тексеру.
Ұйымдағы кадрлардың тиімді жұмысының сыртқы және ішкі
салыстырмалы бағалауын жүргізу
6) Кадрлық ақпарат жүйесін еңгізу
7) Кадрлар бойынша есеп құру
1.2 Персонал жұмысының оперативтік жоспары
Персонал жұмысының оперативтік жоспарының құрылымы. Персонал
жұмысының оперативтік жоспары – ұйымдағы персоналдың барлық жұмыс түрлерін
жоспарлауды қамтитын және әрбір қызметкердің нақты мақсатын жүзеге асыруға
бағытталған, өзара байланысты кадрлық шаралардың кешені. Ереже бойынша, бір
жылға құрылады.
Ұйымдағы персонал жұмысының оперативтік жоспарының құрылымдық түрі
сурет 3-те корсетілген.
Персонал туралы ақпарат жинау
Қосымша тексеру
жүргізу және,
қажет болса,
мақсаттарды
қайтадан құру
Өндіріс жоспарының мақсатын анықтау
иә
Өндірістік жоспар мақсаттарының персонал туралы
ақпаратқа сәйкестігін тексеру
жоқ
Кадрлық жоспарлаудың мақсаттары жүзеге аса ала ма
Персоналға қажеттілікті жоспарлау
Персоналды тарту, бейімдеу және босатуды жоспарлау
Персоналды қолдануды жоспарлау
Персоналды оқыту, қайта дайындау және квалификациясын
жоғарлатуды жоспарлау
Іскерлік мансабын, кәсіби-қызметтегі қозғалысын
жоспарлау
Персоналдың қауіпсіздігін жоспарлау
Ұйым персоналына кеткен шығындарды жоспарлау
Жоспарлаудың жеке түрлерін дамыту және үнемі бақылау
Сурет 3 Ұйымдағы персонал жұмысының оперативтік жоспарының
құрылымдық түрі
Оның құрылуына, арнайы жасалған анкетаның көмегімен, келесі
ақпараттарды жинау қажет: персоналдың тұрақты құрылымы туралы мәлімет (аты,
әкесінің аты, тегі, мекен-жайы, жасы, жұмысқа тұру уақыты және т.б.);
персонал құрылымы туралы (квалификациялық, ұлттық құрылымы; мүгедектердің
мөлшері, жұмыскерлердің, қызметкерлердің, мамандандырылған қызметкерлердің
мөлшері және т.б.); кадрлардың ағымдағы туралы: ауырып қалу немесе жұмыссыз
тұрудың нәтижесінде уақытты жоғалтулар; жұмыс күнінің ұзақтығы туралы
мәліметтер (толық немесе бөлшектеліп жұмыспен қамтылған, бір, бірнеше
немесе түнгі ауысымда жұмыс істейтіндер, маусымдық демалыстардың ұзақтығы);
жұмыскерлер мен қызметкерлердің еңбек ақысы (оның құрылымы, қосымша еңбек
ақы, үстеме төлемдер, тарифтер бойынша төлемдер); мемлекетпен ұсынылатын,
әлеуметтік сипаттағы қызметтер (заңға, тарифтік шартқа және өз еркіне
сәйкес бөлінетін әлеуметтік қажеттіліктерге шығындар).
Анкетаны өндірістік мақсаттармен қатар олар кадрлық жоспарлауға да
қызмет ететіндейғып құру қажет. Персонал туралы мәліметті жүйелеп, оны
сызба түрінде көрсетуге болады. (сурет 4)
Персонал туралы мәлімет
Негізгі мәлімет Ауыспалы мәлімет
Тұрақты Шартты-тұрақты Мысалы, жұмыссыз тұру,
себепсіз кешігу
Мысалы, жынысы, Мысалы, тарифтік
туған жылы сетка, штаттық кесте
Сурет 4 Персонал туралы ақпарат
Персонал туралы ақпарат барлық оперативті мәліметтер және олардың
кадрлық жоспарлаудағы жөндеу процестерінің жиынтығын білдіреді. Ол келесі
талаптарға сай болуы керек:
1) Қарапайымдылық – ақпарат дәл қазір қанша қажет болса, сонша
мәліметтен тұру қажет;
2) көрнекілік – мәлімет, көп сөзсіз, негізгісін тез анықтауға
мүмкіндік беретіндей болу керек. Бұл үшін кесте, графиктерді және
материалдарды түрлі-түстіғып безендіру қажет;
3) бір мағыналық – мәлімет ұғынықсыз болмау керек, яғни олардың
түсініктемесінде материалдың семантикалық синтаксикалық логикалықтың бір
мағынада болуын бақылау қажет;
4) салыстырылатындық – мәліметтер салыстырма бірліктері арқылы
берілу керек;
5) сабақтастық - әр түрлі уақытта берілетін кадрлық мәліметтер
есептеудің бір тәсіліне ие болып, бірдей формуламен есептелуі қажет.
Персонал жұмысының оперативтік жоспарының мазмұны. Персонал
қажеттілігін жоспарлау кадрлық жоспарлау процесінің алғашқы сатысы болып
табылады және олар жоспарланған және іс жүзінде бар жұмысм орындары туралы,
ұйымдық-техникалық шараларды жүргізу жоспарлары және штаттық кесте
мәліметтеріне негізделеді. Әрбір нақты жағдайда персонал қажеттілігін
жоспарлауды анықтағанда өз бөлімінің басшылары қатысуы қажет. Персонал
қажеттілігін жоспарлау сызбасы сурет 5-те көрсетілген.
Персоналдың тартылуы мен бейімделуін жоспарлау – ұйымның кадрға
қажеттілігін сыртқы және ішкі көздер есебінен қанағаттандыру мақсатында
персоналды қабылдау және жалдау шараларын жоспарлау. Персоналды тартудың
ішкі көздері ұйымда бар персоналды қосымша жұмыс пайда болғанда,
тапсырмаларды бөлуде немесе жұмыскерлердің қызметтегі қозғалысын тиімді
пайдалануға мүмкіндік береді. Персоналды тартудың сыртқы көздері – бұл жаңа
жұмыскерлерді жалдау.
Ұйым жоспары: қаржылық жоспар, Ұйым персоналы туралы ақпарат
инвестициялық жоспар, ұйымдық
жоспар, өткізу жоспары және
т.б.
Персоналдың болашақ Нақты персоналдың уақытша
қажеттілігін қайтадан сандық мүмкіндігін сандық және сапалық
және сапалық есептеу болжамдау
Персонал қажеттілігі оның болашақтағы
қажеттілігі мен іс жүзінде бар
болжамдауларының арасындағы салыстырма
арқылы анықталады
Болашақтағы персонал қажеттілігі және
оның іс жүзінде бар болжамдауларының
арасындағы сандық және сапалық
сәйкестерін ұстану және оған жету
шараларын жоспарлау
Ұйымдық-техникалық Персонал Басқа да шаралар
шаралар (өндірістік қажеттілігін (өндіріс пен
құрылымның, басқару жабудағы шаралар басқарудың
құрылымның, еңбек (персоналдарды кәсіптілігін
ұйымының, тарту, қайта бөлу, терендету,
технологиялық босату және дамыту). әлеуметтік қызмет
процестің өзгеруі) көрсетуді жақсарту)
Сурет 5 Персонал қажеттілігін жоспарлау сызбасы
Кадрларды тартудағы ұйым персоналының жұмысына еңбек бейімділігін
жоспарлау жатады. Қызметкерлер мен ұйымның бірлесіп әрекет етуінен өзара
бейімделу болады және оның негізгі қызметкердің біртіндеп еңбектің
әлеуметтік-экономикалық және жаңа кәсіби жағдайына еңуінен тұрады.
Бейімделу екі түрге бөлінеді:
- бірінші реттік, яғни кәсіби қызметте тәжірибесі жоқ, жас
мамандарды бейімдеу (жанадан оқу орындарын бітіргендер);
- екінші реттік, яғни кәсіби қызметте тәжірибесі бар, қызметкерлерді
бейімдеу (қызмет ету объектісін немесе кәсіби рөлін ауыстыратын, мысалы,
басқару дәрежесіне өту).
Еңбек нарығының жұмыс істеу жағдайында екінші бейімділік рөлі өседі.
Сонымен қатар, бейімділікке де назар аудару қажет, яғни жас қызметкерлер,
нарықтық жағдайларда, ұйымның әкімшілігі жағынан ерекше қамқорлықты қажет
етеді.
Персоналды қысқарту немесе босатуын жоспарлау кадрлық жоспарлау
процесінде елеулі мағынаны білдіреді. Өндірісті немесе басқаруды
рационализациялау нәтижесінде артық жұмыс күші пайда болады.
Қызметкерлерді жұмыстан шығару жұмыстарын жоспарлау ұйымнан
жұмыскерлерді шығаруға негізделеді: жұмыс беруші немесе әкімшіліктің
ықыласымен; зейнеткерлік жасқа жетуіне байланысты. Қызметкерлерді жұмыстан
босату жұмысы бойынша, персоналды басқару қызметінің міндеті жұмысшының
қызмет түрінің өзгеруін жеңілдету мүмкіндігі. Әсіресе бұл соңғы екі
жұмыстан босату түрлеріне жатады.
Ұйымның егде қызметкерлеріне қарым-қатынас басқару мәдениеті мен
экономикалық жүйенің өркениеттілік деңгейін көрсетеді [7, 12 б.].
Персоналды қолдану жоспары штаттық қызметкерлердің орнына уақытша
тұру жоспарын жасау көмегімен жүзеге асады. Жұмыс орнын анықтағанда
квалификациялық белгілерімен қатар адамға түсетін физикалық және психикалық
ауыртпалықты ескерген жөн. Персоналды қолдануды жоспарлағанда оған кейін
кәсіби аурулардан, жастай мүгедек болып қалудан, өндірістік зақымдардан
құтылуға мүмкіндік беретін талаптар қою керек. Адамға лайықты еңбек
жағдайдарын қамтамасыз ету қажет. Кадрларды қолдануды жоспарлағанда ерекше
назарды жастардың, әйелдердің, егде қызметкерлердің, физикалық және
психикалық мүмкіндігі шектелген тұлғалардың жұмыспен қамтылу сұрақтарына
бөлу керек. Қызметкерлердің бұл категорияларын олардың квалификациялары мен
мүмкіндіктеріне сәйкес қолданған маңызды. Осы мақсатқа байланысты ұйымда
сәйкес жұмыс орындарын сақтау қажет.
Ұйымда, қызметкерлерді қайта дайындау және квалификациясын
жоғарылатудан туратын, оқулардың қажеттілігі болады. Персоналды оқыту
жоспары ұйымның ішінде және сыртында, өзін-өзі дайындау шараларынан тұрады.
Персоналды оқыту жоспары сыртқы еңбек нарығынан жоғары квалификацияланған
жаңа кадрларды іздемей өзінің өндірістік ресурстарын қолдануға мүмкіндік
береді. Сонымен қатар, мұндай жоспарлау қызметкердің мобильділігіне,
мотивациясына және өзін-өзі реттеуге жағдай жасайды. Бұл сол жұмыс
орнындағы өндірістік жағдайлардың өзгерісіне адамдардың бейімделу процесін
тездетеді.
Тәжірибеде ұйым персоналын оқытудың екі формасы қалыптасқан: жұмыс
орнында және жұмыс орнынан тыс. Жұмыс орнында оқыту неғұрлым арзан және
оперативті болады, сондай-ақ, күнделікті жұмыспен тығыз байланыста болып,
аудиторияларда білім алуға үйренбеген, қызметкерлердің оқыту процесіне
еңуін женілдетеді. Жұмыс орнында оқытудың маңызды әдістері: тапсырмалардың
қиындатылған әдісі, жұмыс орнын ауыстыру, тәжірибе иемденуге бағытталу,
өндірістік нұсқау, жұмыскерлерді ассистент ретінде қолдану, жауапкершілік
және функциялардың бөлігін тапсыру әдісі.
Жұмыс орнынан тыс оқыту неғұрлым тиімді, бірақ қосымша қаржы
шығындары және жұмыскерлердің қызмет міндеттерінен ауытқуымен байланысты.
Сондай-ақ, сыртқы ортаның өзгерісіне байланысты қызметкер күнделікті
жұмысынан қол үзеді. Жұмыс орнынан тыс оқытудың маңызды әдістері:
лекциялар оқу, іскерлік ойындарын жүргізу, нақты өндірістік ситуацияларды
талдау, сконференция және семинарлар жүргізу, тәжірибе алмасу топтарын
ұйымдастыру [16, 26 б.].
Іскерлік мансабын, кәсіби-қызметтегі қозғалысын жоспарлау ұйымға
қызметкердің қабылдануынан және оның шамамен жұмыстан босатылуға дейінгі
кезеңнен тұрады және оның жұмыс орнындағы немесе қызмет жүйесіндегі
горизонтальдық және вертикалдық жоспарлы қозғалысын ұйымдастыру қажет.
Қызметкер ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді периодтағы перспективасын ғана
емес, сондай-ақ, қызметте өсу үшін қандай көрсеткіштерге жету керектігін де
білу керек.
Персоналдың қауіпсіздігін жоспарлау ұйым персоналының жақсы
психофизикалық жағдайын және кәсіби сапасын сақтау мақсатында жүзеге
асырылады. Бұл үшін жоспарлау саласындағы ұйымның сәйкес күші қажет.
Өндіріс және еңбекке адамгершілік жағдайларын жасау және ұлғайту үшін
талаптар қояды, мысалы, өндірістік тапсырмаларды сәйкес дайындығы бар
қызметкер орындау, әлеуметтік-гигиеналық мекемелердің қызмет көрсетулері
және т.б.
Еңбектің іскерлік жағдайы (өндірістік-әлеуметтік инфрақұрылым: оқыту
мекемелері, медициналық қызмет, асхана, еңбек психологиясының қызметі және
т.б.) мен қызмет етушілердің жеке және әлеуметтік жағдайлар (жұмы күнінің
ұзақтығы, еңбекті марапаттаудың принциптерін және жүйелерін құру, бағалаушы
критерийлерді жасау, жұмыстағы үзілістерге байланысты реттеу сұрақтары және
т.б.) сферасында шаралар мен мекемелер бір-біріне қатысты болғандықтан,
ереже бойынша, қызмет етушілердің кең шеңберінде, кадрлық жоспарлаудың бұл
құрамдас бөліктері бөлек айналасуы орынды. Бұл жоспарлау түрі ұйымдағы
еңбек жағдайы мен еңбек қатынастарының сапасына шешуші мағына болады.
Персоналға кеткен шығындарды жоспарлауда бірінші орын келесі шығын
топтарын ескерген жөн: негізгі және қосымша еңбек ақы, әлеуметтік
сақтандыруға бөлінетін төлемдер; қызмет бабында жүріп-тұру және
командировкаға кеткен шығындар; кадрларды дайындау, қайта дайындау және
квалификациясын жоғарлатуға кеткен шығындар; жалпы тамақтануға, тұрмыстық-
баспаналық қызмет көрсетулер, мәдениеттік және физикалық тәлім-тәрбие,
денсаулық сақтау және демалу, бала-бақша мекемелерімен қамтамасыз етуге
бөлінетін қосымша төлемдермен байланысты шығындар. Сондай-ақ еңбекті және
қоршаған ортаны қорғауға, еңбектің неғұрлым жоғары жағдайларын және
ұйымдағы жақсы психологиялық климатын жасауға, жұмыс орындарын ашуға
кететін шығындарды жоспарлау қажет.
Егер кадрлардың ағымдағы жоғары болса, онда жаңа жұмыс күшін іздеу
және жұмысты меңгерумен байланысты қосымша шығындар пайда болады. Сонымен
қатар, кадрлардың ағымдағы жоғары болғанда мерзімінен тыс жұмыс үшін
төленетін төлемдер де өседі.
1.3 Басқарушы персоналдың санын есептеу және еңбегін нормалау
Ерекше қиындықты басқарушы персонал санының есебі және еңбекті
нормалау тудырады. Сонымен бірге жұмыс уақытының жалпы шығындарында
шығармашылық еңбектің үлес салмағы жоғары болған сайын, басқарушылар үшін
норманы орнату қиын болады. Басқарушылар еңбегін нормалауда негізгі
объектісі олармен орындалатын функция болып табылады, яғни басқару
жүйесіндегі мақсаттық бағыттағы жалпы факторлардың бірлескен жұмысының
анықталған құрамы.
Басқарушы персоналдың қиындық пен жауапкершілік сипатында орындайтын
функциясы үш топқа бөлінеді: басқарушылар, мамандар және басқа да
қызметкерлер. олардың еңбек функциялары мен еңбектің мазмұны елеулі
өзгешеленеді, яғни шығармашылық еңбектің үлес салмағы, жұмыстың жеке
элементтерінің қайталану дәрежесі, жұмыс күні ішіндегі жұмыс бастылығы бір
қалыпты болмау белгілері бойынша. Басқарушылар мен мамандар үшін еңбек
процесінің ерекшелік сипаты шығармашылық еңбек элементтерінің үлес салмағы
басым да, ал бірнеше рет қайталанатын жұмыстар мен операциялардың жоқтығы
болып табылады. Басқа қызметкерлердің еңбек процесі керісінше үнемі
қайталанып отыратын сипатта болады, яғни мысал ретінде келесі операцияларды
келтіруге болады: құжаттарды қабылдау және тапсыру, машинамен басу, есептеу
машиналарындағы операторлардың жұмыстары және т.б.. Бұл әр түрлі
категориядағы басқаралатындардың санын есептеу мен еңбектерін нормалау үшін
әр түрлі әдістерді қолдануды талап етеді.
Басқа қызметкерлермен (секретарь, сызба сызушы, есеп жүргізуші)
орындалатын қайталанып отыратын жұмысты нормалау және оның санына қажет
есептеулерге уақыт нормасы мен өндіру нормасын қолдануға болады. Егер,
басқа қызметкерлер көлемі бойынша тұрақсыз, бірақ үнемі қайталанатын
элементтен тұратын жұмысты атқаратын болса, онда еңбекті нормалау мен
пероснал санын есептеуде қызмет көрсету номрасын қолдану қажет. Қызмет
көрсету нормасы арқылы кассир, есепші, диспетчерлердің қажет санын
анықтауға болады.
Басқарушы персоналдың еңбегін нормалауда неғұрлым көп тараған
персонал саның нормалау, бұл, құрылымдық бөлімшеге тапсырылған қызмет
немесе басқару функцияларына сәйкес жұмыстарды орындауға қажет, белгілі
кәсіби-мамандығы бар қызметкерлердің санын анықтауға мүмкіндік береді. Осы
нормалара әр түрлі ірілендіру дәрежелерімен анықталады – тұтас ұйым,
функция топтары, жеке басқару деңгейлері, құрылымдық бөлімшелер бойынша.
Нақты жағдайда персоналды ұйымның бөлімшелері мен қызметтеріне
орналастырғанда жұмыс істеушінің құрамындағы жұмысқа келгендер, тізімдік
және орташа тізімдік санындағы айырмашылықтарды ескерген жөн. Персоналдың
келген құрамына жұмысқа келген жұмыскерлердің бәрі кіреді. Ал, персоналдың
тізімдік құрамына жұмысқа келгендермен қатар маусымдық демалысқа,
командировкаға, ауырып қалуға байланысты жұмысты босатқандар және
мемлекеттік міндеттерді орындаумен шұғылданып жүргендер де кіреді.
Персоналдың тізімдік құрамы келгендер құрамының санынан 5-10 %-ға көп
болады. Бұл айырмашылық өткен периодтағы дұрыс қалыптасқан мәліметтерден
шығады және бірнеше факторларға байланысты болады, яғни біріншіден
персоналдың демографиялық құрамы мен еңбек жағдайы. Әйел еңбегі болатын,
жалпы құрамының айтарлықтай үлес салмағын егде жастағы тұлғалар алатын,
еңбек жағдайы қолайсыз ұйымда келетін және тізімдік құрам сандарының
арасындағы айырмашылық сөзсіз арта береді.
Персоналдың тізімдік саны жұмысқа қабылдау мен жұмыстан шығаруға
байланысты үнемі өзгеріп тұрады және белгілі бір күнге ғана берілуі мүмкін.
Сол себепті жоспарлау мен есептеуде ай, квартал, жыл ішіндегі персоналдың
санын сипаттау үшін орташа тізімдік санын анықтайды. Бір айдағы орташа
тізімдік саны айдың барлық күніндегі персоналдың тізімдік құрылымын сомалап
(демалыс пен мейрам күндерді қоса) нәтижесін бір айдың календарлық күндер
санына бөлу арқылы анықталады. Ал, демалыс және мейрам күндеріндегі
персоналдың тізімдік саны өткен жұмыс күні бойынша алынады. Бір кварталдағы
(жылдағы) персоналдың орташа тізімдік саны бұл периодтағы орташа айлық
санының сомасын сәйкес ай санына бөлу арқылы есептеледі. Ұйым персоналының
тізімдік құрамына негізгі, сондай-ақ негізгі емес қызметпен байланысты
жұмысқа қабылданғандардың бәрі кіреді. Тізімдік құрамға еңгізілу жұмысқа
тұрған күннен бастап жүргізіледі.
Тәжірибеге персоналды есептеуді, еңбек шарты бекітілген мерзімге
байланысты, тұрақты, уақытша және маусымдық жұмыскерлер деп бөледі.
Тұрақтығы – жұмысқа мерзімі көрсетілмей тұрған; уақытшаға – алдын ала
белгіленген мерзімге тұрған; маусымдыққа – маусымдық жұмыстар периодында
тұрған жұмыскерлер жатады.
Жұмыскерлерді қабылдау мен оларды жұмыстан шығару үздіксіз
болатындықтан нәтижесінде ұйым персоналы үнемі өзгеріп отырады. Бұл өзгеріс
кадрлар айналымы аталып, кадрларды қабылдауы бойынша айналым және шығаруы
бойынша айналым деп бөлінеді. Кадрлар айналымының мөлшерін белгілі бір
периодтағы қабылданғандар (қабылдауы бойынша айналым) немесе шығарылғандар
(шығарылуы бойынша айналым) санын сол периодта жұмыс атқаратын орташа
тізімдік санына бөлу арқылы анықтайды.
Сондай-ақ персонал санының өзгерісін сипаттағанда кадрлардың алмасу
көрсеткіші қолданады. Ол берілген периодтағы ұйымға қабылданған немесе одан
шыққандар санының ішіндегі ең аз мөлшерін орташа тізімдік санына бөлу
арқылы анықталады және пайыз түрінде беріледі.
Еңбек коллективінің тұрақтылығының маңызды сипаты кадрлардың
ағымдығы болып табылады, оның мөлшері белгіленген уақыт периодындағы өз
еркімен жұмыстан шыққандар, жұмысты себепсіз босату және басқада еңбек
тәртіптерін бұзғаны үшін босатылғандардың санын сол периодтағы
жұмыскерлердің орташа тізімдік санына бөліну арқылы анықталады.
2 КҮРШІМ АУДАНДЫҚ ӘКІМШІЛІГІНІҢ ПЕРСОНАЛДЫҚ
ЖОСПАРЛАУЫН ТАЛДАУ
2.1 Әкімшіліктің жалпы жағдайына сипаттама
Жалпы қала, аудан және ауылдық әкімшілік мемлекеттік мекеменің
ұйымдық-құқықтық формасындағы коммерциялық емес ұйым болып табылады.
Аймақты дамыту жоспарларын, бағдарламаларын және жергілікті бюджетті
әзірлеуді әкімшіліктің құрылымдық бөлімшелері жүзеге асырады. Алайда,
оларды маслихаттың бекітуіне ұсыну, олардың атқарылуын қамтамасыз ету және
олардың атқарылуы туралы есеп беру әкімнің құзіретіне кіреді. Әкім, сондай-
ақ, маслихатқа ауданды басқару схемасын маслихаттың бекітуіне ұсынады.
Аудан әкімінің құзіреті өз аумағында ғана іске асырылады. Айталық,
мектепке дейінгі, орта, бастауыш және орта кәсіптік білім беру мекемелерін,
әлеуметтік мәдени сала мекемелерін қолдайды және оларды материалдық-
техникалық жағынан қамтамасыз етуге жәрдемдеседі; тиісті аумақта мал
дәрігерлік көмек көрсетуді ұйымдастырады; салық және бюджетке төленетін
басқа да міндетті төлемдерді жинауға жәрдемдеседі; өз құзіреті шегінде
жалпыға бірдей әскери міндеттілік және әскери қызмет, азаматтық қорғаныс,
осндай-ақ жұмылдыру дайындығы мен жұмылдыру туралы мәселелер бойынша
заңдардың орындалуын ұйымдастырады және қамтамасыз етеді. Сондай-ақ әкімнің
тиісті аумақта шаруашылық қызметін реттеумен байланысты өкілеттігі:
- коммуналдық меншікті басқару;
- жоғары тұрған атқарушы орган берген өкілеттікке сәйкес республика
меншігіндегі кәсіпорындардың, ұйымдар мен мекемелердің қызметін үйлестіру;
- жер қатынастарын реттеу (жер учаскелерін беру және алып қою);
- қарыз, заем және басқа ұзақ мерзімге арналған міндеттемелер туралы
шешімдер қабылдау;
- шарттарға, заң және банк құжаттарын жасасу және оларға қол қою;
- бюджеттен тыс қорларды қалыптастыру және оның қаражаттарын жұмсау
болып табылады.
Аудан әкімі өз құзіретіндегі мәселелер бойынша және аудандық
әкімшіліктің құзіретіне жатқызылған мәселелер бойынша ҚР Президенті,
Үкіметі және облыс әкімі алдында жауап береді.
Жергілікті әкімшілік пен оның органдарының қызметін ұйымдық құқықтық
және материалдық-техникалық жағынан қамтамасыз ету үшін жергілікті
әкімшілік аппараты құрылады. Бұл аппараттың мынадай айырықша ерекшеліктері
болады. Біріншіден, оның жергілікті әкімнің міндеттері мен өкілеттігін
жүзеге асыруға қатысуы функционалдық сипатта болады: ол ұйымдық-
әдістемелік және ұйымдық- бұқаралық жұмысқа, қабылданған шешімдердің
заңдылығын бақылау мен орындалуын тексеруге жәрдемдеседі; оған жергілікті
әкімшілікке заңдық, ұйымдық-техникалық, шаруашлықы қызмет көрсету
жүктелген. Екіншіден, бұл аппарат буыны жергілікті әкімшілік органдарының,
кәсіпорынның, ұйымның және азаматтардың атына міндеттеуші құқықтық актілер
шығару құқығын пайдаланбайды, оған бағынышты әлдебір объектілер болмайды.
Үшіншіден, мұндай аппараттың қызметтік сипаты оның көлденеңінен - тиісті
жергілікті әкімшілікке ғана бағынуын анықтайды [3].
Әкімшіліктегі құрылымдық бөлімшелер өзіне тиесілі жұмысты атқарады.
Әкімшілік аппараттың бөлімшелерін ашып қарасақ:
1) жалпы бөлімінде қандай да бір жағдайдың құқықтық базасы және
мамандардың категориялары анықталады;
2) қабылдау бөлімі әр түрлі категориядағы қызметкерлерді қабылдау
мерзімдері мен тәртіптерінің түсініктемелерінен тұрады;
3) кадрлар бөлімі еңбек Еңбек туралы Заңына сәйкес жұмысқа
қабылдау, басқа жұмысқа ауыстыру және жұмыстан шығару қызметтерін атқарады,
сондай-ақ персоналдың бөлімшелер арасындағы қозғалыстарын реттейді, оларды
оқыту, біліктілігін арттыру және қайта даярлауды ұйымдастырады.
Кадрлық есеп жүйесі:
- еңбек шарты;
- жұмысқа қабылдау бұйрығы (жарлығы);
- қызметкердің жеке карточкасы;
- штаттық кесте;
- қызметкерді басқа жұмысқа ауыстыру бұйрығы (жарлығы);
- қызметкерлерге еңбек демалысын беру бұйрығы (жарлығы);
- еңбек демалысының графигі;
- қызметкерлермен жасалған еңбек шартын тоқтату бұйрығы (жарлық);
- қызметкерлерді іссапарға жіберу бұйрығы (жарлығы);
- іссапарға жібергендігі қызметтік тапсырма және олардың орындалуы
туралы есеп;
- қызметкерлерге көтерме төлем төлеу бұйрығы (жарлығы).
4) заң бөлімі жұмысқа қабылдау және шығару кезінде болатын
келіспеушіліктерді шешуге көмектеседі.
Күршім аудандық әкімшілігінің құрылымын сурет 6-дан көруге болады,
яғни кәсіпорын басында әкім тұрады, оның үш орынбасары бар. Олардың
әрқайсысының атқаратын міндеттері бар. Сондай-ақ әкімшілік жеті бөлімнен
тұрады. Олардың әрқайсысының жетекшісі өзіне тиесілі қызметті атқарады және
жоғарыға есеп береді.
2.2 Ұйымның персоналын және олардың еңбекақысын талдау
Күршім аудандық әкімшілігінің жалпы жағдайын сипаттай келе, енді
кадрлық жоспарлауға талдау жасайық. Бұл төмендегі бағыттар бойынша
жүргізіледі:
- ұйым персоналын талдау;
- ұйымның қаншалықты персоналмен қамтамасыз етілгендігін есептеу;
- еңбекақы қорын талдау.
Біріншіден ұйым персоналына талдау жасайық. Берілген көрсеткіштерді
(кесте 2) қарастыра келе көретініміз 2007 жылы ұйым персоналының орташа
ӘКІМ Аппарат басшысы
Жалпы бөлім
Қабылдау бөлімі
Ауыл шаруашылығы
және жер қатынастар
бөлімі
Жұмыспен
Сурет 6. Күршім аудандық әкімшілігінің құрылымы
жылдық саны 2006 жылға қарағанда 1 адамға көп, ал 2007 жылды
2008жылмен салыстырғанда 2 адамға артық. 2007 жылы жалпы персоналдың
ішіндегі штаттық қызметкерлердің үлес салмағы 60,7%, сәйкесіншге
жұмыскерлердікі 39,3% болған. Осы жыл ішінде штаттық емес жұмыскерлер
өзгеріссіз қалып, тек әкімшілік мемлекеттік қызметкер ғана 1 адамға артқан.
2007 жылда штаттық қызметкерлердің үлес салмағы 60,7% құраған. Бұнда
керісінше штаттық емес жұмыскерлердің, яғни әкімшілік-шаруашылық,
техникалық персоналдың құрамына 1 адам қосылған. Ал 2008 жылы
қызметкерлердің үлес салмағы 56,3% болған. Штаттық қызметкер 1 адамға өссе,
штаттық емес жұмыскерлер 2 адамға көбейген, яғни бір әкімшілік мемлекеттік
қызметкер, бір әкімшілік-шаруашылық, техникалық персонал және бір
жүргізуші. Бұдан қорытынды шығарсақ осы 2006-2008 жыл аралығында
персоналдың жалпы саны жылдан жылға өсіп келе жатқанын көреміз.
Екіншіден, ұйымның қаншалықты персоналмен қамтамасыз етілгендігін
есептейік. Ұйымның персоналмен қаншалықты қамтылғанын анықтау үшін іс
жүзінде бар жұмыскерлер мен қызметкерлерді жоспарлық қажеттілікпен
салыстырады (кесте 3). 2007жылы Күршім аудандық әкімшілігінде персонал саны
жоспар бойынша 27, ал есептік жыл бойынша 28 адамды құраған, яғни жоспар
1003,7 % орындалған. Осы жылы қызметкерлер жоспар бойынша 16 адам, іс
жүзінде 17 адамды құрап 106,3 % қамтылған. Жұмысшылардың іс жүзіндегі саны
жоспарлық санға тең келіп, 100 % болған.
2007 жылы жалпы персоналдың іс жүзіндегі саны 27, жоспарланған саны
29 адам болып жоспарды 107,4 % орындаған.
Қызметкерлер жоспарланған саннан 1, жұмыскерлерде 1 адамға артық
қабыданған, яғни қызметкерлер жоспарды 106,3 %, жұмысшылар 109,1 %
орындаған.
2008 жылы әкімшілікте 32 адам қызмет атқарып, жоспар 106,6 %
құраған. Бұл жылы да қызметкерлер мен жұмыскерлер жоспарланған саннан бір-
бір адамға артық болып, қызметкер 105,8 %, жұмыскер 107,6 % болған.
Нәтижесінде көретініміз үш жылда да іс жүзіндегі персоналдың саны
жоспарланған саннан артық болған. Бұл әкімшілік жұмысының өте күрделі болып
персоналдың үлгермеуіне байланысты қосымша кадрлар қажет болғандықтан
жасалған шара.
Енді еңбекақы қорына талдау жасасақ 2007 жылы жалпы қордың мөлшері
5152300 теңге болып, оның ішінде тарифтік ставка бойынша есептелген еңбек
ақы 85 % алып 4379455 теңгені, ынталандыру төлемдері 618276 теңге болып, 12
% құраған (кесте 2). Сәйкесінше қалған 3 %, яғни 154569 теңге жыл сайынғы
және қосымша еңбек демалысына төленетін төлемдерүлесіне кіреді.
2007 жылы еңбекақы қоры 6126900 теңгеден тұрған. 84 %, 5146596
теңгені тарифтік ставка бойынша есептелген еңбек ақы, 13 %, 796497 тенгені
ынталандыру төлемдері құраған. Қалған 183807 тенге еңбек демалысына
төленетін төлемдер есебінде .
2008 жылы 2003 жылға қарағанда еңбекақы қоры 1907200 тенгеге өсіп
8034100 теңге болды. Бұл жылы да тарифтік ставка бойынша есептлеген
еңбекақы қоры 84 % болып 6748644 теңгені, ынталандыру төлемдері 13%, яғни
1044433 теңгені құраған. Еңбек демалысына төленетін төлемдерге 241023 теңге
бөлінген. Бұдан шығатын қорытынды еңбекақы қоры жылдан-жылға өсіп келеді,
яғни 2003 жылы 1,2 есе, 2004 жылы 1,3 есе өскен. Сондай-ақ ынталандыру
төлемдері де 2006 жылы 12 % құраса, 2007, 2008 жылдары 1% өсіп 13 % болған.
2.3 Персонал қозғалысына талдау
2007 жылы есепті жылдың басында персоналдың саны 27 адам болған
(кесте 4). Жұмысқа 6 адам қабылданып, 5 адам жұмыстан босатылған.
Босатылғандардың үшеуі ағымдық мәселелер бойынша, қалған екеуі басқа да
мәселелер бойынша. Басқа да мәселелерге зейнеткерлікке шығу, басқа жерге
қоныс аудару және денсаулық жағдайы жатады. Есепті жылдың соңында
персоналдың саны 28 адамға тең болды.
2007 жылы жыл басында 28 адам болып, үстіне 5 адам қабылданып, 4
адам жұмыстан шыққан. Нәтижесінде жыл соңында персоналдың саны 29 адамды
құраған. Жұмыстан шыққандардың төртеуінде ағымдық мәселелер бойынша. 2008
жылы 29 адамның бесеуі кетіп, орнына 8 адам қабылданды. Жыл соңында
персоналдың саны 32 адам болған. Ал жұмыстан шыққандардың төртеуі ағымдық
мәселе бойынша, біреуі басқа да мәселелер бойынша болған. Ал енді жұмысқа
қабылдау, жұмыстан шығару коэффициенттерін есептесек, бұл келесідей.
Жұмыстан шығу коэффициенті = 1 жылда жұмыстан босатылған саны
персоналдың 1 жылдағы орташа (1)
тізімдік саны
5
К2006 = ── · 100 = 17,8 %
28
4
К2007 = ── · 100 = 13,7 %
29
5
К2008 = ── · 100 = 16,1 %.
31
Бұл жерден көретініміз шығу коэффициенті 2007 жылы 2006 жылмен
салыстырғанда 4,1-ге төмендеп, 2008 жылы 2,4-ке жоғарлаған, яғни жұмыстан
босатылу 2003 жылы азайса, 2008 жылы қайтадан көбейе бастаған.
1 жылда
жұмысқа қабылданғандар
саны
Жұмысқа қабылдау коэффициенті = персоналдың 1 жылдағы орташа
(2)
тізімдік саны
6
К2006 = ── · 100 = 21,4 %
28
5
К2007 = ── · 100 = 17,2 %
29
8
К2008 = ── · 100 = 25,8 %.
31
Ал, бұдан көретініміз жұмысқа қабылдану коэффициенті шығу
коэффициенті секілді, 2007 жылы азайып 2007 жылы жоғарлаған, яғни 2003 жылы
2008 жылмен салыстырғанда 4,2-ге төмендеп 17,2 %, 2008 жылы 8,6-ға жоғарлап
25,8 % құраған.
Сондай-ақ тұрақтылық коэффициентін есептесек, ол бір жылдағы мекеме
тізіміндегі кадрлар санын персоналдың бір жылдағы орташа тізімдік санына
бөлу арқылы анықталады:
28
К2006 = ── · 100 = 100 %
28
29
К2007 = ── · 100 = 100 %
( 3 )
29
32
К2008 = ── · 100 = 103,2 %.
31
бұдан көретініміз 2006 мен 2007 жылдары тұрақтылық коэффициенті 100
%-дан болып, 2008 жылы 103,2 %-ды құраған.
Кесте Көрсеткіш атауы өлшем 2006 жыл 2007жыл 2008 жыл
бірлігі
Жыл басында Жыл соңында
Жоспар Есепті Қамтамасы
бойынша жыл здық
бойынша пайызы
Есепті жылдың басындағы персоналдың саны 27 28 29
Жұмысқа қабылданған адам, барлығы 6 5 8
Жұмыстан босатылған адам саны, барлығы 5 4 5
Жұмыстан босатылу себептері: ағымдық мәселе3 4 4
бойынша (өз еркімен, жұмысты себепсіз
босатқаны үшін)
Басқада мәселелер бойынша 2 - 1
Есепті жылдың соңындағы персоналдың саны 28 29 32
Персоналдың орташа тізімдік саны 28 29 31
Жұмысқа қабылдау коэффициенті (%) 21,4 17,2 25,8
Жұмыстан шығу коэффициенті (%) 17,8 13,7 16,1
Тұрақтылық коэффициенті (%) 100 100 103,2
Кадрдың ағымдық коэффициенті (%) 10,7 13,7 12,9
2.4 Жұмыс уақыт қорын пайдалануға талдау
Персоналды пайдалану толықтығы талданылатын кезеңді бір жұмысшымен
жұмыс істелген күн және сағаттар саны, жұмыс уақытының қорын пайдалану
дәрежесі арқылы бағалауға болады.
Талданып отырған мекемеде 2006 жылы іс жүзіндегі жұмыс уақытының
қоры жоспарланғаннан 1584 сағатқа көп болған (кесте 6). Орташа алғанда бір
жұмысшымен 226 күннің орнына 225 күн жұмыс істелген, сол үшін жұмыс
уақытының жоспардан ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Нарықтық экономикаға өтуіне байланысты елде кадрлармен жұмыс деңгейін
жоғарлатуға маңызды мағына берілген.
Экономикасы дамып келе жатқан көптеген мемлекеттерде негізгілердің
бірі персоналмен жұмыс істеу мәселесі болып табылады. Әр елдің бұл мәселені
шешу жолдары да әр түрлі болғанымен негізгі ортақ тенденцияларына
жататындар: кадрларды іріктеу әдістері мен процедурасын құру, оларды
бағалаудың ғылыми белгілерін жасау; жас мамандарды жұмысқа қабылдау,
кадрлық шешімдердің негізделуін және олардың анықтығын жоғарлату. Бұл ортақ
тенденциялар еліміздің персоналды басқару тәжірибесінде де ескерілуі қажет.
Персоналды басқару жоспарлау, еңбек күшін қабылдау, іріктеу,
орналастыру, қызметкерлерді оқыту және дайындау, қызметтегі қозғалыс,
маңсабы, жұмысқа қабылдау шарты, еңбекақы төлеу әдістері мен стандарттары,
жұмыс пен қызмет көрсету жағдайы, еңбекақы мен жұмыс жағдайы туралы
келіссөз өткізуден тұратын саясатты құрау және іске асырумен байланысты.
Кадрлар саясаты – бұл халық шаруашылығын, ондағы салаларды іскерлік
қабілеті бар қызметшілермен қамтамасыз етуге бағытталған маңызды қағидалар,
принциптер және осылардан туындайтын факторлар, әдістер жиынтығы.
Кадрлық жоспарлау – ұйымның кадрларды дайындауға, персоналдың
пропорционалды және динамикалық дамуын қамтамасыз етуге, оның кәсіби –
мамандық құрылым есебіне, оларды қолдануын бақылауға бағытталған қызмет
болып табылады.
Бұл жұмыста кәсіпорындағы кадрлық жоспарлау соңғы үш жыл бойынша
талданған, яғни статистикалық және еңбек бойынша есеп көрсеткіштер
негізінде.
Жүргізілген зерттеулер тақырыбы ұйым персоналына талдау нәтижесінде
кадрлардың жоспарлану деңгейіне бағалау мәселелерімен байланысты.
Жұмыстың негізгі мақсаты: Күршім аудандық әкімшілігін қолдана отырып,
ондағы кадрлық жоспарлауына талдау жасау, кәсіпорындағы басқару менеджерін
және автоматтандыру жүйесін еңгізу арқылы персоналды басқаруды жетілдіру
шараларын ұсыну.
Бұл мақсатқа сәйкес төмендегі міндеттер анықталған:
- ұйым персоналының жұмысын жоспарлаудың мәніне сипаттама беру;
- ұйым персоналының тізімін есептеу және еңбегін мөлшерлеуін
қарастыру;
- ұйымның персоналын, оның қамтамасыз етілуін және еңбек ақысын
анықтау;
- персонал қозғалысын және жұмыс уақытының қорын пайдалануға талдау
жасау;
- кадрлық жоспарлауды жетілдіру шараларын ұсыну;
- кәсіпорындағы персоналды басқару менеджерін және автоматтандыру
жүйесін енгізу.
Әдістемелік жағынан бұл зерттеудің міндеті кәсіпорындағы кадрлық
жоспарлаудың мәнін ашып көрсету.
Тәжірибелік жағынан – Күршім аудандық әкімшілігінің кадрлық
жоспарлауына талдау жасау және персоналды жоспарлауды жетілдіру жолдарын
іздестіру.
Жұмыстың тәжірибелік құндылығы: бұл еңбекте берілген кадрларды
жоспарлауды жетілдіру шараларын кәсіпорында қолдана отырып жақсы нәтижеге
жету, яғни кадрлар ағымын, оларға кететін шығынды азайту және
қызметкерлердің уақытын үнемдеу.
Жұмыс үш бөлімнен тұрады. Бірінші бөлімде ұйым персоналының жұмысын
жоспарлау түсінігіне сипаттама беріліп, оның көрсеткіштер жүйесі
қарастырылған.
Екінші бөлімде Күршім аудандық әкімшілігінің кадрлық жоспарлауына
талдау жасалып, персоналдың жалпы жағдайы зерттелген.
Үшінші бөлімде талдау нәтижелері қорытындыланып, кәсіпорындағы
персоналды басқару менеджерін және автоматтандыру жүйесін енгізу арқылы
кадрлық жоспарлауды жетілдіру шаралары ұсынылған.
Зерттеу жүргізу үшін Қазақстан Республикасының мемлекеттік
статистикасы мен еңбек бойынша есеп қорытындылары қолданылған.
1 ҰЙЫМ ПЕРСОНАЛЫНЫҢ ЖҰМЫСЫН ЖОСПАРЛАУДЫҢ МӘНІ
1.1 Ұйымдағы кадрлық жоспарлаудың негіздері
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты және міндеті. Кадрлық жоспарлаудың мәні
қызметкерлерге жұмыс орнын, олардың қабілеттіліктеріне және ұйым
талаптарына сәйкес керек уақытында және қажет мөлшерде алуында бекітілген.
Еңбек өнімділігі мен мотивация көзқарасынан қарайтын болсақ жұмыс орындары
қызметкерлердің қабілеттіліктерін дамытуға, еңбектің тиімділігін арттыруға
мүмкіндік беру, адамға жақсы еңбек жағдайын жасау және жұмыспен қамтамасыз
ету талаптарын орындау керек.
Сурет 1-де ұйымның персоналды басқару жүйесіндегі кадрлық
жоспарлаудың орны көрсетілген.
Кадрлық жоспарлау ұйым үшін де және оның персоналдары үшін де
маңызды. Ұйым үшін өндірістік есептерді шешіп, оның мақсаттарына жете
алатын мамандардың қажет уақытта, қажет жерде және қажет мөлшерде болуы.
Кадрлық жоспарлау жұмыспен қанағаттануға және еңбектің жоғары өнімділігі
үшін мотивацияға жағдай жасау керек. Жұмыскерлерді бірінші орын олардың
икемділіктерінің дамуына жағдай жасалған және жоғары, уақытында еңбек ақысы
төленетін жұмыс орындары қызықтырады. Кадрлық жоспарлау міндеттерінің бірі
ұйымның барлық қызметкерлерінің қызығушылықтарын тіркеу. Кадрлық жоспарлау
келесідей сұрақтарға жауап беру керек:
- неше қызметкер, қандай мамандықта қашан және қайда олар қажет
болады?
- қалай әлеуметтік шығынсыз қажет персоналды қабылдап, артығын
жұмыстан босатуға болады?
-персоналды оның қабілеттілігіне сәйкес қалай тиімді пайдалануға
болады?
- жаңа, неғұрлым жоғары квалификацияны талап ететін жұмыстарды
орындау үшін кадрлардың дамуын қалай қамтамасыз ету керек?
- жоспарланған кадрлық шараларға қандай шығындар қажет?
Сурет 1 Ұйымның персоналды басқару жүйесіндегі кадрлық
жоспарлаудың орны
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты мен міндетін үлкейтіп кесте түрінде
көрсетуге болады (сурет 2).
Әдебиеттерде және тәжірибеде кадрлық жоспарлау мен кадрлық
саясат түсінігі жиі жеткіліксіз түрде нақты қабылдаудың негізі ретінде
мақсаттарды жоспарлаушы болады. Бұл мағынада кадрлық жоспарлау немесе
мақсаттарды жоспарлау жиі ұзақ мерзімді кадрлық жоспарлауға теңестіріледі.
Сол себепті кадрлық шешімдер, болашақта ауытқымауы үшін үнемі ұзақ мерзімді
жоспарға негізделуі керек. Яғни кадрлық жоспарлау кадрлық саясат
бекітілгенен кейін емес, онымен бір мезгілде басталады [29, 23 б.].
Персоналды басқару әр түрлі қызмет кешенін қармауына байланысты,
кадрлық жоспарлау процесі бір неше жеке мәселелерге жіктелінеді.
Сурет 2 Ұйымдағы кадрлық жоспарлаудың мақсаттары мен міндеттері
Кадрлық жоспарлаудың мазмұны. Мақсаттар жүйелі түрде жоспарлануы
керек. Мұнда ұйым және оның персоналдарының мақсаттары жатады. Мақсаттарды
жоспарлағанда құқықтық нормаларды, сондай-ақ ұйымдардың кадрлық саясатынын
бастапқы принциптерін ескеру қажет. Мақсаттарды жоспарлау процесінің
кезеңдері болып келесілер табылады: мақсаттарды іздеу, мақсаттарды талдау,
іске асу мүмкіндігін бағалау, мақсаттарды таңдау, мақсаттарды іске асыру,
мақсаттарды бақылау.
Стратегиялық жоспарлау сатысында, кейін тактикалық және оперативті
жоспарлауға нақтыланатын, басты мақсаттар туралы айтылады.
Шараларды жоспарлау, кадрлық функцияларды іске асыруға
қолданылатын, бағдарламаларды жетілдіру құралдарын қармайды. Құралдардың
көмегімен, ішкі жүйе функциялары бойынша, кешендік кадрлық шараларды
жоспарлау үшін персоналды басқару саласындағы өндірістік мақсаттарға алдын-
ала талдау жүйесі жүргізіледі.
Потенциалды жоспарлау, бәсекелесу кезінде артықшылықта болуын
айқындайтын, потенциал персоналдың кадрлық жоспарлаудағы бағытын білдіреді.
Кадрлық потенциалды жоспарлау кадрлардың стратегиялық дамуын және
ынталандыру жүйесін, қызметкерлердің басқаруға қатысуын күшейту, топтық
және жеке жауапкершілікті жоғарлату мақсатында басқарудағы қызметкерлердің
еңбегін құрастыруды қамтиды. Сондай-ақ, кадрлық потенциалды жоспарлау
болашақ міндеттерді орындауға қажет қабілеттілік пен тәртіптік нұсқауларды,
білімді қамтиды және одан да үлкен мағынаға иемденеді.
Кадрлық жоспарлаудың деңгейі. Стратегиялық жоспарлауда бағдарланған
мәселе, ұзақ мерзімді жоспарлау (3 жылдан 10 жылға дейінгі аралық) туралы
сөз етіледі. Стратегиялық жоспарлау біріншіден белгіленген мәселелерге
бағытталады. Ол көбінде сыртқы факторларға байланысты болады (мысалы,
экономикалық, технологиялық, әлеуметтік дамуға). Дамудың басты
тенденцияларын уақытында тану, олардың сапалы бағалауы стратегиялық
жоспарлаудың маңызды міндеттері болып табылады. Бірақ, сонымен бірге
стратегиялық жоспарлауға ұйымның техникалық саясаты және ұзақ мерзімді
өндірістік бағдарлама туралы ақпарат еңуі керек.
Стратегиялық кадрлық жоспарлау ұйымның стратегиялық жоспарлауының
құрамдас бөлігі болып табылады, әрі ол, кадрлық жоспарлауға әсер ететін
ұйымның қалған жеке жоспарларынан неғұрлым нақтыланған болуы мүмкін.
Стратегиялық жоспарлық шешімдер, ереже бойынша, тактикалық жоспарлауға
негіз бола тұрып, негізін қалаушы және оның нәтижесінде шешімдерді
басқарушы болып табылады.
Тактикалық жоспарлауды кадрлық стратегияны персоналды басқарудың
нақты мәселелеріне (1 жылдан 3 жылға дейін) орташа-бағытталған ауысуы деп
түсінуге болады. Ол стратегиялық кадрлық жоспарлау қойған мақсаттарға
қатаң түрде бағытталуы керек, Кадрлық бағдарламалар жиі ұйымның кадрлық
саясатына сәйкес құрылады және ұйымның ортанғы басқару бөлімімен іске
асырылады, мысалы, кадр бөлімінің бастығы. Тактикалық жоспарды стратегиялық
кадрлық жоспарлаумен салыстырғанда кадрлық іс шаралар неғұрлым толық
талданып және дифференциалданып бекітіледі. Тактикалық кадрлық жоспарлау
глобальды, ұзақ мерзімді, стратегиялық кадрлық жоспарлау және оперативтік
жоспарлау арасындағы өзіндік бір көпір ретінде болуы мүмкін.
Оперативтік кадрлық жоспарлау, жеке оперативтік мақсаттарға және
нақты бір іс шараларға бағдарланған және бұл мақсаттарға жетуге бағытталған
қысқа мерзімді сипатында болуы мүмкін (1 жылға дейін). Оперативтік
жоспарлар толық бөлшектеліп талқылануымен ерекшеленеді және олар нақты
ақпарат негізінде құрылады.
Кадрлық жоспарлауға талаптар. Стратегиялық жоспарлаудың мәселе-
бағыты, жалпы сипатта қарастыратын, қысқа мерзімді әрекеттегі бөлшектелген
оперативтік жоспарларды нақтылауды қажет етеді. Әрі қысқа мерзімді, орта
мерзімді және ұзақ мерзімді жеке жоспарлар үшін бекітілген параметрлер
болашақтағы жаңа ақпараттарды ескере отырып түзетілуі керек. Бұл
жоспарлаудың иілгіштігін, созылымдылығын білдіретін альтернативтік
жағдайларға бейімделу қабілеттілігі, сондай-ақ жоспарлау сапасынын маңызды
критерийлері болып табылады.
Кез-келген жоспарлаудың бірінші мәселесі, әсіресе ұзақ мерзімді
жоспарлауда, бастапқы ситуацияның белгісіздігі және ақпаратта
кемшіліктердің бар болуы. Жоспарлау болжамдаумен байланысты, яғни жоспарлау
болашақта нақты қажет нәтиже алу мақсатында қалай әрекет ету керектігі
анықталған кезде, болашақта белгілі бір жағдайларда белгілі оқиғалар
болатыны сенімді түрде болжамдалады. Болжамдар жиі жоспарлаудың негізі
болып табылады.
Екінші мәселеге кадрлық жоспарлаудағы ерекше қиындықтарды жатқызуға
болады. Бұл көптеген жоспарлық көрсеткіштердің қиындықпен (немесе мүлдем)
сандық бағалануынан туындайды және сол себепті жеке жоспарларда маңызды
факторлардың өзгеру салдарынан нақты ескеру мүмкін емес.
Жоспарлаудың көптеген түрлерінің жинақтылығымен үшінші мәселе тығыз
байланысты, яғни жеке жоспарлардың үйлесімділігі қажет, тіпті егер әсер
ететін маңызды факторлардың бәрі ескеріліп және болашақта олардың міндетті
түрде байқалатыны белгілі болса да.
Тәжірибеде жеке жоспарлаудың келісулері жалпы өндірістік жоспарлар
шегінде тізбектеліп жүргізіледі, сонымен қатар бұл процедура жиі тең шамалы
заң атауымен анықталады. Бұл барлық қысқа мерзімді жеке жоспарлар
өндірісінің неғұрлым әлсіз звеносымен (тар жер) келісуі керектігін
білдірсе, ұзақ мерзімді жоспарлауда бұл тар жерді жеңуге тырысады.
Тәжірибеде жеке жоспарларды баланстауды, жоспарлық тарауда, жаппай
интеграциялау мүмкіндігі қиын. Одан гөрі, жеке өткізу мен өндірістік
жоспарлауға келістіріледі. Тәжірибеде кадрлық жоспарлау көбінде барлық
емес, тек жеке бір кадрлық функциялармен жүзеге асырылады.
Кадрлық жоспарлауды жүргізгенде көп мәліметтерді жинау, оларды
компьютерге еңгізу, өңдеу және бағалауын жүргізу қажет. Бұл мәселені
көбінде тек кадрлық ақпарат жүйесінің көмегімен шешуге болады. Кадрмен
байланысты мәліметтерді қолданғанда олардың қорғалуы қажет, яғни
қызметкерлер құрамы туралы мәліметтерді теріс қолдануынан сақтау.
Мәліметтерді қорғау түсінігі персоналдың қандай мәліметтері қорғалуы
керек және кімнен, сондай-ақ бұл мәліметтер қалай қорғалуы керектігін
білдіреді. Кадрлық жоспарлау тек жұмыс орындары мән персоналдар туралы
ақпаратқа ғана сүйенбейді, сонымен қатар жалпы экономикалық ақпаратқа да
байланысты.
Кадрлық контроллинг және кадрлық жоспарлау. Кадрлық жоспарлау
бақылаусыз табысты болуы мүмкін емес. Сонымен қатар бақылауды ұйымдағы
адамдарды қадағалаумен шатастырмау керек және оны қызметкерлерге
сенбеушілік деп түсінбеуде қажет. Бақылау басқару функциясы секілді үнемі
нақты бір мәселелерге бағытталады және кадрлық шешімдерді қабылдаудағы
мақсаттық процесстің құрамдас бөлігі болып табылады.
Бақылаудың алғашқы міндеті кадрлық жоспарлаудың нәтижелерін бекіту.
Жоспарланған және шыққан нәтижелерді салыстырудан ауытқу талдауы мен
түзетулер бойынша шараларды жасау туындайды. Бұл талдауға сәйкес кадрлық
бақылау кадрлық шешімді қабылдау процесіндегі ұдайы тұжырымдау сатысы болып
табылады. Кадрлық жоспарлауды ақпараттық қолдау міндеттерімен қатар кадрлық
бақылау жалпы, ұйымдық бақылау шегінде, ұйымдағы персоналды тиімді
қолдануға бағытталған. Бақылау есептілік үшін ақпарат береді, сондай-ақ
еңбектік және әлеуметтік-құқықтық нормалардың орындалуын құжаттауға
мүмкіндік береді.
Кадрлық жұмыста бақылаудың әр түрлі аспектілерін жіктеу қажет.
Бақылау бір жағынан кадрлық процестің өзіне, екінші жағынан олардың
нәтижесіне қатысты болуы мүмкін. Мұнда тек жеке функциялар шеңберінен
шығатын кадрлық шешімдерді қабылдау процесі ғана емес, сонымен бірге оның
шеңберіндегі шешім қабылдайтын процестерді де және олардың нәтижелерін де
ескеру қажет.
Түзету түріндегі кадрлық бақылаудың кеңейтілген дәстүрлі түсінігін
кадрлық контроллинг береді. Контроллинг функциясы мақсат қою, жоспарлау,
бақылау және ақпарат үйлесімділіктерінен тұрады. Үйлесімділік міндеті,
кадрлық жұмыс оның функцияларымен бірге неғұрлым кешенді және көп қырлы
болған сайын маңызды болады. Кадрлық контроллинг бақылаудың дәстүрлі
белгілеу сипатынан бөлініп, өзі кадрлық жоспарлауға белсенді қатысады.
Кадрлық контроллинг мақсаттарына келесілерді жатқызуға болады:
кадрлық жоспарлауды қолдау; персонал туралы ақпарат сапасын жоғарлату және
оның сенімділігін кепілдендіру; кадрлық жұмыстың тәуелділігін және
кемшіліктерін өз уақытында айқындау арқылы персоналды басқаруға
бейімділігін жоғарлату. Кадрлық контроллинг мәселелеріне кадрлық ақпарат
жүйесін құрау және іс жүзінде бар ақпаратқа талдау жасау жатады. Міндеттер,
мысалы, жеке кадрлық функциялардың тиімділігін тексеруге тұруы мүмкін.
Тәжірибеде кадрлық контроллингтің көрнекілігі үшін нақтыланған міндеттер
тізімі қолданылады. Мысал ретінде кесте 1-ді көрсетуге болады.
Кадрлық жоспарлау, персонал жұмысында оперативтік жоспарға
біріктірілген, бір-бірімен байланысты шаралардың жалпы жинақтылығының
орындалуы арқылы жүзеге асады.
Кесте 1 Кадрлық контроллингтің нақтыланған міндеттер тізімі
№ Міндеттердің атауы
1) Кадрлық жоспарлаудың және бақылаудың жүйесін құру. Әдісті және
процедураны тандау. Жоспарды жүргізу тәртібін анықтау. Жоспарды
құрудағы негізгі талаптарын және оны бақылауын анықтау. Жоспардың
сыртқы және ішкі жағдайын анықтау
2) Кадрлық ақпарат жүйесін құру.
Ақпарат қажеттілігін анықтау. Жұмыс орны туралы ақпарат жүйесін
құруға қатысу. Кадрды бағалау жүйесін құруға қатысу. Кадрды бағалау
жүйесін құруға қатысу. Жоспарлауға қатысы бар, сыртқы және ішкі
өзгерістерді есептеу үшін ақпарат жүйесін құру. Ақпарат
қажеттілігін иерархиялық талдау. Ақпарат алушыларды анықтау.
Кадрлық есептін мазмұнын дайындау
Кесте 1 жалғасы
№ Міндеттердің атауы
3) Кадрлық жоспарлауды үйлестіру.
Жоспар бойынша мәжілісті дайындау. Ұйымда кадрлық жоспарлау
бекіту. Тапсырмалардың орындалуын тексеру. Жеке жоспарларды
салалық бақылау жүргізу. Жоспардан ауытқуды жоюға ұсыныстар
жасау
4) Жоспар тиімділігіне зерттеу жүргізу
5) Кадрлық аудит функцияларын орындау.
Экономикалық және әлеуметтік тиімділік көз қарасынан
кадрлық жұмыста қолданылатын әдіс, үлгі және процестерді тексеру
жауапкершілігі бар қызметкерлердің кадрлық басқару құралдарын
дұрыс қолданудағы қабілеттіліктерін тексеру.
Ұйымдағы кадрлардың тиімді жұмысының сыртқы және ішкі
салыстырмалы бағалауын жүргізу
6) Кадрлық ақпарат жүйесін еңгізу
7) Кадрлар бойынша есеп құру
1.2 Персонал жұмысының оперативтік жоспары
Персонал жұмысының оперативтік жоспарының құрылымы. Персонал
жұмысының оперативтік жоспары – ұйымдағы персоналдың барлық жұмыс түрлерін
жоспарлауды қамтитын және әрбір қызметкердің нақты мақсатын жүзеге асыруға
бағытталған, өзара байланысты кадрлық шаралардың кешені. Ереже бойынша, бір
жылға құрылады.
Ұйымдағы персонал жұмысының оперативтік жоспарының құрылымдық түрі
сурет 3-те корсетілген.
Персонал туралы ақпарат жинау
Қосымша тексеру
жүргізу және,
қажет болса,
мақсаттарды
қайтадан құру
Өндіріс жоспарының мақсатын анықтау
иә
Өндірістік жоспар мақсаттарының персонал туралы
ақпаратқа сәйкестігін тексеру
жоқ
Кадрлық жоспарлаудың мақсаттары жүзеге аса ала ма
Персоналға қажеттілікті жоспарлау
Персоналды тарту, бейімдеу және босатуды жоспарлау
Персоналды қолдануды жоспарлау
Персоналды оқыту, қайта дайындау және квалификациясын
жоғарлатуды жоспарлау
Іскерлік мансабын, кәсіби-қызметтегі қозғалысын
жоспарлау
Персоналдың қауіпсіздігін жоспарлау
Ұйым персоналына кеткен шығындарды жоспарлау
Жоспарлаудың жеке түрлерін дамыту және үнемі бақылау
Сурет 3 Ұйымдағы персонал жұмысының оперативтік жоспарының
құрылымдық түрі
Оның құрылуына, арнайы жасалған анкетаның көмегімен, келесі
ақпараттарды жинау қажет: персоналдың тұрақты құрылымы туралы мәлімет (аты,
әкесінің аты, тегі, мекен-жайы, жасы, жұмысқа тұру уақыты және т.б.);
персонал құрылымы туралы (квалификациялық, ұлттық құрылымы; мүгедектердің
мөлшері, жұмыскерлердің, қызметкерлердің, мамандандырылған қызметкерлердің
мөлшері және т.б.); кадрлардың ағымдағы туралы: ауырып қалу немесе жұмыссыз
тұрудың нәтижесінде уақытты жоғалтулар; жұмыс күнінің ұзақтығы туралы
мәліметтер (толық немесе бөлшектеліп жұмыспен қамтылған, бір, бірнеше
немесе түнгі ауысымда жұмыс істейтіндер, маусымдық демалыстардың ұзақтығы);
жұмыскерлер мен қызметкерлердің еңбек ақысы (оның құрылымы, қосымша еңбек
ақы, үстеме төлемдер, тарифтер бойынша төлемдер); мемлекетпен ұсынылатын,
әлеуметтік сипаттағы қызметтер (заңға, тарифтік шартқа және өз еркіне
сәйкес бөлінетін әлеуметтік қажеттіліктерге шығындар).
Анкетаны өндірістік мақсаттармен қатар олар кадрлық жоспарлауға да
қызмет ететіндейғып құру қажет. Персонал туралы мәліметті жүйелеп, оны
сызба түрінде көрсетуге болады. (сурет 4)
Персонал туралы мәлімет
Негізгі мәлімет Ауыспалы мәлімет
Тұрақты Шартты-тұрақты Мысалы, жұмыссыз тұру,
себепсіз кешігу
Мысалы, жынысы, Мысалы, тарифтік
туған жылы сетка, штаттық кесте
Сурет 4 Персонал туралы ақпарат
Персонал туралы ақпарат барлық оперативті мәліметтер және олардың
кадрлық жоспарлаудағы жөндеу процестерінің жиынтығын білдіреді. Ол келесі
талаптарға сай болуы керек:
1) Қарапайымдылық – ақпарат дәл қазір қанша қажет болса, сонша
мәліметтен тұру қажет;
2) көрнекілік – мәлімет, көп сөзсіз, негізгісін тез анықтауға
мүмкіндік беретіндей болу керек. Бұл үшін кесте, графиктерді және
материалдарды түрлі-түстіғып безендіру қажет;
3) бір мағыналық – мәлімет ұғынықсыз болмау керек, яғни олардың
түсініктемесінде материалдың семантикалық синтаксикалық логикалықтың бір
мағынада болуын бақылау қажет;
4) салыстырылатындық – мәліметтер салыстырма бірліктері арқылы
берілу керек;
5) сабақтастық - әр түрлі уақытта берілетін кадрлық мәліметтер
есептеудің бір тәсіліне ие болып, бірдей формуламен есептелуі қажет.
Персонал жұмысының оперативтік жоспарының мазмұны. Персонал
қажеттілігін жоспарлау кадрлық жоспарлау процесінің алғашқы сатысы болып
табылады және олар жоспарланған және іс жүзінде бар жұмысм орындары туралы,
ұйымдық-техникалық шараларды жүргізу жоспарлары және штаттық кесте
мәліметтеріне негізделеді. Әрбір нақты жағдайда персонал қажеттілігін
жоспарлауды анықтағанда өз бөлімінің басшылары қатысуы қажет. Персонал
қажеттілігін жоспарлау сызбасы сурет 5-те көрсетілген.
Персоналдың тартылуы мен бейімделуін жоспарлау – ұйымның кадрға
қажеттілігін сыртқы және ішкі көздер есебінен қанағаттандыру мақсатында
персоналды қабылдау және жалдау шараларын жоспарлау. Персоналды тартудың
ішкі көздері ұйымда бар персоналды қосымша жұмыс пайда болғанда,
тапсырмаларды бөлуде немесе жұмыскерлердің қызметтегі қозғалысын тиімді
пайдалануға мүмкіндік береді. Персоналды тартудың сыртқы көздері – бұл жаңа
жұмыскерлерді жалдау.
Ұйым жоспары: қаржылық жоспар, Ұйым персоналы туралы ақпарат
инвестициялық жоспар, ұйымдық
жоспар, өткізу жоспары және
т.б.
Персоналдың болашақ Нақты персоналдың уақытша
қажеттілігін қайтадан сандық мүмкіндігін сандық және сапалық
және сапалық есептеу болжамдау
Персонал қажеттілігі оның болашақтағы
қажеттілігі мен іс жүзінде бар
болжамдауларының арасындағы салыстырма
арқылы анықталады
Болашақтағы персонал қажеттілігі және
оның іс жүзінде бар болжамдауларының
арасындағы сандық және сапалық
сәйкестерін ұстану және оған жету
шараларын жоспарлау
Ұйымдық-техникалық Персонал Басқа да шаралар
шаралар (өндірістік қажеттілігін (өндіріс пен
құрылымның, басқару жабудағы шаралар басқарудың
құрылымның, еңбек (персоналдарды кәсіптілігін
ұйымының, тарту, қайта бөлу, терендету,
технологиялық босату және дамыту). әлеуметтік қызмет
процестің өзгеруі) көрсетуді жақсарту)
Сурет 5 Персонал қажеттілігін жоспарлау сызбасы
Кадрларды тартудағы ұйым персоналының жұмысына еңбек бейімділігін
жоспарлау жатады. Қызметкерлер мен ұйымның бірлесіп әрекет етуінен өзара
бейімделу болады және оның негізгі қызметкердің біртіндеп еңбектің
әлеуметтік-экономикалық және жаңа кәсіби жағдайына еңуінен тұрады.
Бейімделу екі түрге бөлінеді:
- бірінші реттік, яғни кәсіби қызметте тәжірибесі жоқ, жас
мамандарды бейімдеу (жанадан оқу орындарын бітіргендер);
- екінші реттік, яғни кәсіби қызметте тәжірибесі бар, қызметкерлерді
бейімдеу (қызмет ету объектісін немесе кәсіби рөлін ауыстыратын, мысалы,
басқару дәрежесіне өту).
Еңбек нарығының жұмыс істеу жағдайында екінші бейімділік рөлі өседі.
Сонымен қатар, бейімділікке де назар аудару қажет, яғни жас қызметкерлер,
нарықтық жағдайларда, ұйымның әкімшілігі жағынан ерекше қамқорлықты қажет
етеді.
Персоналды қысқарту немесе босатуын жоспарлау кадрлық жоспарлау
процесінде елеулі мағынаны білдіреді. Өндірісті немесе басқаруды
рационализациялау нәтижесінде артық жұмыс күші пайда болады.
Қызметкерлерді жұмыстан шығару жұмыстарын жоспарлау ұйымнан
жұмыскерлерді шығаруға негізделеді: жұмыс беруші немесе әкімшіліктің
ықыласымен; зейнеткерлік жасқа жетуіне байланысты. Қызметкерлерді жұмыстан
босату жұмысы бойынша, персоналды басқару қызметінің міндеті жұмысшының
қызмет түрінің өзгеруін жеңілдету мүмкіндігі. Әсіресе бұл соңғы екі
жұмыстан босату түрлеріне жатады.
Ұйымның егде қызметкерлеріне қарым-қатынас басқару мәдениеті мен
экономикалық жүйенің өркениеттілік деңгейін көрсетеді [7, 12 б.].
Персоналды қолдану жоспары штаттық қызметкерлердің орнына уақытша
тұру жоспарын жасау көмегімен жүзеге асады. Жұмыс орнын анықтағанда
квалификациялық белгілерімен қатар адамға түсетін физикалық және психикалық
ауыртпалықты ескерген жөн. Персоналды қолдануды жоспарлағанда оған кейін
кәсіби аурулардан, жастай мүгедек болып қалудан, өндірістік зақымдардан
құтылуға мүмкіндік беретін талаптар қою керек. Адамға лайықты еңбек
жағдайдарын қамтамасыз ету қажет. Кадрларды қолдануды жоспарлағанда ерекше
назарды жастардың, әйелдердің, егде қызметкерлердің, физикалық және
психикалық мүмкіндігі шектелген тұлғалардың жұмыспен қамтылу сұрақтарына
бөлу керек. Қызметкерлердің бұл категорияларын олардың квалификациялары мен
мүмкіндіктеріне сәйкес қолданған маңызды. Осы мақсатқа байланысты ұйымда
сәйкес жұмыс орындарын сақтау қажет.
Ұйымда, қызметкерлерді қайта дайындау және квалификациясын
жоғарылатудан туратын, оқулардың қажеттілігі болады. Персоналды оқыту
жоспары ұйымның ішінде және сыртында, өзін-өзі дайындау шараларынан тұрады.
Персоналды оқыту жоспары сыртқы еңбек нарығынан жоғары квалификацияланған
жаңа кадрларды іздемей өзінің өндірістік ресурстарын қолдануға мүмкіндік
береді. Сонымен қатар, мұндай жоспарлау қызметкердің мобильділігіне,
мотивациясына және өзін-өзі реттеуге жағдай жасайды. Бұл сол жұмыс
орнындағы өндірістік жағдайлардың өзгерісіне адамдардың бейімделу процесін
тездетеді.
Тәжірибеде ұйым персоналын оқытудың екі формасы қалыптасқан: жұмыс
орнында және жұмыс орнынан тыс. Жұмыс орнында оқыту неғұрлым арзан және
оперативті болады, сондай-ақ, күнделікті жұмыспен тығыз байланыста болып,
аудиторияларда білім алуға үйренбеген, қызметкерлердің оқыту процесіне
еңуін женілдетеді. Жұмыс орнында оқытудың маңызды әдістері: тапсырмалардың
қиындатылған әдісі, жұмыс орнын ауыстыру, тәжірибе иемденуге бағытталу,
өндірістік нұсқау, жұмыскерлерді ассистент ретінде қолдану, жауапкершілік
және функциялардың бөлігін тапсыру әдісі.
Жұмыс орнынан тыс оқыту неғұрлым тиімді, бірақ қосымша қаржы
шығындары және жұмыскерлердің қызмет міндеттерінен ауытқуымен байланысты.
Сондай-ақ, сыртқы ортаның өзгерісіне байланысты қызметкер күнделікті
жұмысынан қол үзеді. Жұмыс орнынан тыс оқытудың маңызды әдістері:
лекциялар оқу, іскерлік ойындарын жүргізу, нақты өндірістік ситуацияларды
талдау, сконференция және семинарлар жүргізу, тәжірибе алмасу топтарын
ұйымдастыру [16, 26 б.].
Іскерлік мансабын, кәсіби-қызметтегі қозғалысын жоспарлау ұйымға
қызметкердің қабылдануынан және оның шамамен жұмыстан босатылуға дейінгі
кезеңнен тұрады және оның жұмыс орнындағы немесе қызмет жүйесіндегі
горизонтальдық және вертикалдық жоспарлы қозғалысын ұйымдастыру қажет.
Қызметкер ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді периодтағы перспективасын ғана
емес, сондай-ақ, қызметте өсу үшін қандай көрсеткіштерге жету керектігін де
білу керек.
Персоналдың қауіпсіздігін жоспарлау ұйым персоналының жақсы
психофизикалық жағдайын және кәсіби сапасын сақтау мақсатында жүзеге
асырылады. Бұл үшін жоспарлау саласындағы ұйымның сәйкес күші қажет.
Өндіріс және еңбекке адамгершілік жағдайларын жасау және ұлғайту үшін
талаптар қояды, мысалы, өндірістік тапсырмаларды сәйкес дайындығы бар
қызметкер орындау, әлеуметтік-гигиеналық мекемелердің қызмет көрсетулері
және т.б.
Еңбектің іскерлік жағдайы (өндірістік-әлеуметтік инфрақұрылым: оқыту
мекемелері, медициналық қызмет, асхана, еңбек психологиясының қызметі және
т.б.) мен қызмет етушілердің жеке және әлеуметтік жағдайлар (жұмы күнінің
ұзақтығы, еңбекті марапаттаудың принциптерін және жүйелерін құру, бағалаушы
критерийлерді жасау, жұмыстағы үзілістерге байланысты реттеу сұрақтары және
т.б.) сферасында шаралар мен мекемелер бір-біріне қатысты болғандықтан,
ереже бойынша, қызмет етушілердің кең шеңберінде, кадрлық жоспарлаудың бұл
құрамдас бөліктері бөлек айналасуы орынды. Бұл жоспарлау түрі ұйымдағы
еңбек жағдайы мен еңбек қатынастарының сапасына шешуші мағына болады.
Персоналға кеткен шығындарды жоспарлауда бірінші орын келесі шығын
топтарын ескерген жөн: негізгі және қосымша еңбек ақы, әлеуметтік
сақтандыруға бөлінетін төлемдер; қызмет бабында жүріп-тұру және
командировкаға кеткен шығындар; кадрларды дайындау, қайта дайындау және
квалификациясын жоғарлатуға кеткен шығындар; жалпы тамақтануға, тұрмыстық-
баспаналық қызмет көрсетулер, мәдениеттік және физикалық тәлім-тәрбие,
денсаулық сақтау және демалу, бала-бақша мекемелерімен қамтамасыз етуге
бөлінетін қосымша төлемдермен байланысты шығындар. Сондай-ақ еңбекті және
қоршаған ортаны қорғауға, еңбектің неғұрлым жоғары жағдайларын және
ұйымдағы жақсы психологиялық климатын жасауға, жұмыс орындарын ашуға
кететін шығындарды жоспарлау қажет.
Егер кадрлардың ағымдағы жоғары болса, онда жаңа жұмыс күшін іздеу
және жұмысты меңгерумен байланысты қосымша шығындар пайда болады. Сонымен
қатар, кадрлардың ағымдағы жоғары болғанда мерзімінен тыс жұмыс үшін
төленетін төлемдер де өседі.
1.3 Басқарушы персоналдың санын есептеу және еңбегін нормалау
Ерекше қиындықты басқарушы персонал санының есебі және еңбекті
нормалау тудырады. Сонымен бірге жұмыс уақытының жалпы шығындарында
шығармашылық еңбектің үлес салмағы жоғары болған сайын, басқарушылар үшін
норманы орнату қиын болады. Басқарушылар еңбегін нормалауда негізгі
объектісі олармен орындалатын функция болып табылады, яғни басқару
жүйесіндегі мақсаттық бағыттағы жалпы факторлардың бірлескен жұмысының
анықталған құрамы.
Басқарушы персоналдың қиындық пен жауапкершілік сипатында орындайтын
функциясы үш топқа бөлінеді: басқарушылар, мамандар және басқа да
қызметкерлер. олардың еңбек функциялары мен еңбектің мазмұны елеулі
өзгешеленеді, яғни шығармашылық еңбектің үлес салмағы, жұмыстың жеке
элементтерінің қайталану дәрежесі, жұмыс күні ішіндегі жұмыс бастылығы бір
қалыпты болмау белгілері бойынша. Басқарушылар мен мамандар үшін еңбек
процесінің ерекшелік сипаты шығармашылық еңбек элементтерінің үлес салмағы
басым да, ал бірнеше рет қайталанатын жұмыстар мен операциялардың жоқтығы
болып табылады. Басқа қызметкерлердің еңбек процесі керісінше үнемі
қайталанып отыратын сипатта болады, яғни мысал ретінде келесі операцияларды
келтіруге болады: құжаттарды қабылдау және тапсыру, машинамен басу, есептеу
машиналарындағы операторлардың жұмыстары және т.б.. Бұл әр түрлі
категориядағы басқаралатындардың санын есептеу мен еңбектерін нормалау үшін
әр түрлі әдістерді қолдануды талап етеді.
Басқа қызметкерлермен (секретарь, сызба сызушы, есеп жүргізуші)
орындалатын қайталанып отыратын жұмысты нормалау және оның санына қажет
есептеулерге уақыт нормасы мен өндіру нормасын қолдануға болады. Егер,
басқа қызметкерлер көлемі бойынша тұрақсыз, бірақ үнемі қайталанатын
элементтен тұратын жұмысты атқаратын болса, онда еңбекті нормалау мен
пероснал санын есептеуде қызмет көрсету номрасын қолдану қажет. Қызмет
көрсету нормасы арқылы кассир, есепші, диспетчерлердің қажет санын
анықтауға болады.
Басқарушы персоналдың еңбегін нормалауда неғұрлым көп тараған
персонал саның нормалау, бұл, құрылымдық бөлімшеге тапсырылған қызмет
немесе басқару функцияларына сәйкес жұмыстарды орындауға қажет, белгілі
кәсіби-мамандығы бар қызметкерлердің санын анықтауға мүмкіндік береді. Осы
нормалара әр түрлі ірілендіру дәрежелерімен анықталады – тұтас ұйым,
функция топтары, жеке басқару деңгейлері, құрылымдық бөлімшелер бойынша.
Нақты жағдайда персоналды ұйымның бөлімшелері мен қызметтеріне
орналастырғанда жұмыс істеушінің құрамындағы жұмысқа келгендер, тізімдік
және орташа тізімдік санындағы айырмашылықтарды ескерген жөн. Персоналдың
келген құрамына жұмысқа келген жұмыскерлердің бәрі кіреді. Ал, персоналдың
тізімдік құрамына жұмысқа келгендермен қатар маусымдық демалысқа,
командировкаға, ауырып қалуға байланысты жұмысты босатқандар және
мемлекеттік міндеттерді орындаумен шұғылданып жүргендер де кіреді.
Персоналдың тізімдік құрамы келгендер құрамының санынан 5-10 %-ға көп
болады. Бұл айырмашылық өткен периодтағы дұрыс қалыптасқан мәліметтерден
шығады және бірнеше факторларға байланысты болады, яғни біріншіден
персоналдың демографиялық құрамы мен еңбек жағдайы. Әйел еңбегі болатын,
жалпы құрамының айтарлықтай үлес салмағын егде жастағы тұлғалар алатын,
еңбек жағдайы қолайсыз ұйымда келетін және тізімдік құрам сандарының
арасындағы айырмашылық сөзсіз арта береді.
Персоналдың тізімдік саны жұмысқа қабылдау мен жұмыстан шығаруға
байланысты үнемі өзгеріп тұрады және белгілі бір күнге ғана берілуі мүмкін.
Сол себепті жоспарлау мен есептеуде ай, квартал, жыл ішіндегі персоналдың
санын сипаттау үшін орташа тізімдік санын анықтайды. Бір айдағы орташа
тізімдік саны айдың барлық күніндегі персоналдың тізімдік құрылымын сомалап
(демалыс пен мейрам күндерді қоса) нәтижесін бір айдың календарлық күндер
санына бөлу арқылы анықталады. Ал, демалыс және мейрам күндеріндегі
персоналдың тізімдік саны өткен жұмыс күні бойынша алынады. Бір кварталдағы
(жылдағы) персоналдың орташа тізімдік саны бұл периодтағы орташа айлық
санының сомасын сәйкес ай санына бөлу арқылы есептеледі. Ұйым персоналының
тізімдік құрамына негізгі, сондай-ақ негізгі емес қызметпен байланысты
жұмысқа қабылданғандардың бәрі кіреді. Тізімдік құрамға еңгізілу жұмысқа
тұрған күннен бастап жүргізіледі.
Тәжірибеге персоналды есептеуді, еңбек шарты бекітілген мерзімге
байланысты, тұрақты, уақытша және маусымдық жұмыскерлер деп бөледі.
Тұрақтығы – жұмысқа мерзімі көрсетілмей тұрған; уақытшаға – алдын ала
белгіленген мерзімге тұрған; маусымдыққа – маусымдық жұмыстар периодында
тұрған жұмыскерлер жатады.
Жұмыскерлерді қабылдау мен оларды жұмыстан шығару үздіксіз
болатындықтан нәтижесінде ұйым персоналы үнемі өзгеріп отырады. Бұл өзгеріс
кадрлар айналымы аталып, кадрларды қабылдауы бойынша айналым және шығаруы
бойынша айналым деп бөлінеді. Кадрлар айналымының мөлшерін белгілі бір
периодтағы қабылданғандар (қабылдауы бойынша айналым) немесе шығарылғандар
(шығарылуы бойынша айналым) санын сол периодта жұмыс атқаратын орташа
тізімдік санына бөлу арқылы анықтайды.
Сондай-ақ персонал санының өзгерісін сипаттағанда кадрлардың алмасу
көрсеткіші қолданады. Ол берілген периодтағы ұйымға қабылданған немесе одан
шыққандар санының ішіндегі ең аз мөлшерін орташа тізімдік санына бөлу
арқылы анықталады және пайыз түрінде беріледі.
Еңбек коллективінің тұрақтылығының маңызды сипаты кадрлардың
ағымдығы болып табылады, оның мөлшері белгіленген уақыт периодындағы өз
еркімен жұмыстан шыққандар, жұмысты себепсіз босату және басқада еңбек
тәртіптерін бұзғаны үшін босатылғандардың санын сол периодтағы
жұмыскерлердің орташа тізімдік санына бөліну арқылы анықталады.
2 КҮРШІМ АУДАНДЫҚ ӘКІМШІЛІГІНІҢ ПЕРСОНАЛДЫҚ
ЖОСПАРЛАУЫН ТАЛДАУ
2.1 Әкімшіліктің жалпы жағдайына сипаттама
Жалпы қала, аудан және ауылдық әкімшілік мемлекеттік мекеменің
ұйымдық-құқықтық формасындағы коммерциялық емес ұйым болып табылады.
Аймақты дамыту жоспарларын, бағдарламаларын және жергілікті бюджетті
әзірлеуді әкімшіліктің құрылымдық бөлімшелері жүзеге асырады. Алайда,
оларды маслихаттың бекітуіне ұсыну, олардың атқарылуын қамтамасыз ету және
олардың атқарылуы туралы есеп беру әкімнің құзіретіне кіреді. Әкім, сондай-
ақ, маслихатқа ауданды басқару схемасын маслихаттың бекітуіне ұсынады.
Аудан әкімінің құзіреті өз аумағында ғана іске асырылады. Айталық,
мектепке дейінгі, орта, бастауыш және орта кәсіптік білім беру мекемелерін,
әлеуметтік мәдени сала мекемелерін қолдайды және оларды материалдық-
техникалық жағынан қамтамасыз етуге жәрдемдеседі; тиісті аумақта мал
дәрігерлік көмек көрсетуді ұйымдастырады; салық және бюджетке төленетін
басқа да міндетті төлемдерді жинауға жәрдемдеседі; өз құзіреті шегінде
жалпыға бірдей әскери міндеттілік және әскери қызмет, азаматтық қорғаныс,
осндай-ақ жұмылдыру дайындығы мен жұмылдыру туралы мәселелер бойынша
заңдардың орындалуын ұйымдастырады және қамтамасыз етеді. Сондай-ақ әкімнің
тиісті аумақта шаруашылық қызметін реттеумен байланысты өкілеттігі:
- коммуналдық меншікті басқару;
- жоғары тұрған атқарушы орган берген өкілеттікке сәйкес республика
меншігіндегі кәсіпорындардың, ұйымдар мен мекемелердің қызметін үйлестіру;
- жер қатынастарын реттеу (жер учаскелерін беру және алып қою);
- қарыз, заем және басқа ұзақ мерзімге арналған міндеттемелер туралы
шешімдер қабылдау;
- шарттарға, заң және банк құжаттарын жасасу және оларға қол қою;
- бюджеттен тыс қорларды қалыптастыру және оның қаражаттарын жұмсау
болып табылады.
Аудан әкімі өз құзіретіндегі мәселелер бойынша және аудандық
әкімшіліктің құзіретіне жатқызылған мәселелер бойынша ҚР Президенті,
Үкіметі және облыс әкімі алдында жауап береді.
Жергілікті әкімшілік пен оның органдарының қызметін ұйымдық құқықтық
және материалдық-техникалық жағынан қамтамасыз ету үшін жергілікті
әкімшілік аппараты құрылады. Бұл аппараттың мынадай айырықша ерекшеліктері
болады. Біріншіден, оның жергілікті әкімнің міндеттері мен өкілеттігін
жүзеге асыруға қатысуы функционалдық сипатта болады: ол ұйымдық-
әдістемелік және ұйымдық- бұқаралық жұмысқа, қабылданған шешімдердің
заңдылығын бақылау мен орындалуын тексеруге жәрдемдеседі; оған жергілікті
әкімшілікке заңдық, ұйымдық-техникалық, шаруашлықы қызмет көрсету
жүктелген. Екіншіден, бұл аппарат буыны жергілікті әкімшілік органдарының,
кәсіпорынның, ұйымның және азаматтардың атына міндеттеуші құқықтық актілер
шығару құқығын пайдаланбайды, оған бағынышты әлдебір объектілер болмайды.
Үшіншіден, мұндай аппараттың қызметтік сипаты оның көлденеңінен - тиісті
жергілікті әкімшілікке ғана бағынуын анықтайды [3].
Әкімшіліктегі құрылымдық бөлімшелер өзіне тиесілі жұмысты атқарады.
Әкімшілік аппараттың бөлімшелерін ашып қарасақ:
1) жалпы бөлімінде қандай да бір жағдайдың құқықтық базасы және
мамандардың категориялары анықталады;
2) қабылдау бөлімі әр түрлі категориядағы қызметкерлерді қабылдау
мерзімдері мен тәртіптерінің түсініктемелерінен тұрады;
3) кадрлар бөлімі еңбек Еңбек туралы Заңына сәйкес жұмысқа
қабылдау, басқа жұмысқа ауыстыру және жұмыстан шығару қызметтерін атқарады,
сондай-ақ персоналдың бөлімшелер арасындағы қозғалыстарын реттейді, оларды
оқыту, біліктілігін арттыру және қайта даярлауды ұйымдастырады.
Кадрлық есеп жүйесі:
- еңбек шарты;
- жұмысқа қабылдау бұйрығы (жарлығы);
- қызметкердің жеке карточкасы;
- штаттық кесте;
- қызметкерді басқа жұмысқа ауыстыру бұйрығы (жарлығы);
- қызметкерлерге еңбек демалысын беру бұйрығы (жарлығы);
- еңбек демалысының графигі;
- қызметкерлермен жасалған еңбек шартын тоқтату бұйрығы (жарлық);
- қызметкерлерді іссапарға жіберу бұйрығы (жарлығы);
- іссапарға жібергендігі қызметтік тапсырма және олардың орындалуы
туралы есеп;
- қызметкерлерге көтерме төлем төлеу бұйрығы (жарлығы).
4) заң бөлімі жұмысқа қабылдау және шығару кезінде болатын
келіспеушіліктерді шешуге көмектеседі.
Күршім аудандық әкімшілігінің құрылымын сурет 6-дан көруге болады,
яғни кәсіпорын басында әкім тұрады, оның үш орынбасары бар. Олардың
әрқайсысының атқаратын міндеттері бар. Сондай-ақ әкімшілік жеті бөлімнен
тұрады. Олардың әрқайсысының жетекшісі өзіне тиесілі қызметті атқарады және
жоғарыға есеп береді.
2.2 Ұйымның персоналын және олардың еңбекақысын талдау
Күршім аудандық әкімшілігінің жалпы жағдайын сипаттай келе, енді
кадрлық жоспарлауға талдау жасайық. Бұл төмендегі бағыттар бойынша
жүргізіледі:
- ұйым персоналын талдау;
- ұйымның қаншалықты персоналмен қамтамасыз етілгендігін есептеу;
- еңбекақы қорын талдау.
Біріншіден ұйым персоналына талдау жасайық. Берілген көрсеткіштерді
(кесте 2) қарастыра келе көретініміз 2007 жылы ұйым персоналының орташа
ӘКІМ Аппарат басшысы
Жалпы бөлім
Қабылдау бөлімі
Ауыл шаруашылығы
және жер қатынастар
бөлімі
Жұмыспен
Сурет 6. Күршім аудандық әкімшілігінің құрылымы
жылдық саны 2006 жылға қарағанда 1 адамға көп, ал 2007 жылды
2008жылмен салыстырғанда 2 адамға артық. 2007 жылы жалпы персоналдың
ішіндегі штаттық қызметкерлердің үлес салмағы 60,7%, сәйкесіншге
жұмыскерлердікі 39,3% болған. Осы жыл ішінде штаттық емес жұмыскерлер
өзгеріссіз қалып, тек әкімшілік мемлекеттік қызметкер ғана 1 адамға артқан.
2007 жылда штаттық қызметкерлердің үлес салмағы 60,7% құраған. Бұнда
керісінше штаттық емес жұмыскерлердің, яғни әкімшілік-шаруашылық,
техникалық персоналдың құрамына 1 адам қосылған. Ал 2008 жылы
қызметкерлердің үлес салмағы 56,3% болған. Штаттық қызметкер 1 адамға өссе,
штаттық емес жұмыскерлер 2 адамға көбейген, яғни бір әкімшілік мемлекеттік
қызметкер, бір әкімшілік-шаруашылық, техникалық персонал және бір
жүргізуші. Бұдан қорытынды шығарсақ осы 2006-2008 жыл аралығында
персоналдың жалпы саны жылдан жылға өсіп келе жатқанын көреміз.
Екіншіден, ұйымның қаншалықты персоналмен қамтамасыз етілгендігін
есептейік. Ұйымның персоналмен қаншалықты қамтылғанын анықтау үшін іс
жүзінде бар жұмыскерлер мен қызметкерлерді жоспарлық қажеттілікпен
салыстырады (кесте 3). 2007жылы Күршім аудандық әкімшілігінде персонал саны
жоспар бойынша 27, ал есептік жыл бойынша 28 адамды құраған, яғни жоспар
1003,7 % орындалған. Осы жылы қызметкерлер жоспар бойынша 16 адам, іс
жүзінде 17 адамды құрап 106,3 % қамтылған. Жұмысшылардың іс жүзіндегі саны
жоспарлық санға тең келіп, 100 % болған.
2007 жылы жалпы персоналдың іс жүзіндегі саны 27, жоспарланған саны
29 адам болып жоспарды 107,4 % орындаған.
Қызметкерлер жоспарланған саннан 1, жұмыскерлерде 1 адамға артық
қабыданған, яғни қызметкерлер жоспарды 106,3 %, жұмысшылар 109,1 %
орындаған.
2008 жылы әкімшілікте 32 адам қызмет атқарып, жоспар 106,6 %
құраған. Бұл жылы да қызметкерлер мен жұмыскерлер жоспарланған саннан бір-
бір адамға артық болып, қызметкер 105,8 %, жұмыскер 107,6 % болған.
Нәтижесінде көретініміз үш жылда да іс жүзіндегі персоналдың саны
жоспарланған саннан артық болған. Бұл әкімшілік жұмысының өте күрделі болып
персоналдың үлгермеуіне байланысты қосымша кадрлар қажет болғандықтан
жасалған шара.
Енді еңбекақы қорына талдау жасасақ 2007 жылы жалпы қордың мөлшері
5152300 теңге болып, оның ішінде тарифтік ставка бойынша есептелген еңбек
ақы 85 % алып 4379455 теңгені, ынталандыру төлемдері 618276 теңге болып, 12
% құраған (кесте 2). Сәйкесінше қалған 3 %, яғни 154569 теңге жыл сайынғы
және қосымша еңбек демалысына төленетін төлемдерүлесіне кіреді.
2007 жылы еңбекақы қоры 6126900 теңгеден тұрған. 84 %, 5146596
теңгені тарифтік ставка бойынша есептелген еңбек ақы, 13 %, 796497 тенгені
ынталандыру төлемдері құраған. Қалған 183807 тенге еңбек демалысына
төленетін төлемдер есебінде .
2008 жылы 2003 жылға қарағанда еңбекақы қоры 1907200 тенгеге өсіп
8034100 теңге болды. Бұл жылы да тарифтік ставка бойынша есептлеген
еңбекақы қоры 84 % болып 6748644 теңгені, ынталандыру төлемдері 13%, яғни
1044433 теңгені құраған. Еңбек демалысына төленетін төлемдерге 241023 теңге
бөлінген. Бұдан шығатын қорытынды еңбекақы қоры жылдан-жылға өсіп келеді,
яғни 2003 жылы 1,2 есе, 2004 жылы 1,3 есе өскен. Сондай-ақ ынталандыру
төлемдері де 2006 жылы 12 % құраса, 2007, 2008 жылдары 1% өсіп 13 % болған.
2.3 Персонал қозғалысына талдау
2007 жылы есепті жылдың басында персоналдың саны 27 адам болған
(кесте 4). Жұмысқа 6 адам қабылданып, 5 адам жұмыстан босатылған.
Босатылғандардың үшеуі ағымдық мәселелер бойынша, қалған екеуі басқа да
мәселелер бойынша. Басқа да мәселелерге зейнеткерлікке шығу, басқа жерге
қоныс аудару және денсаулық жағдайы жатады. Есепті жылдың соңында
персоналдың саны 28 адамға тең болды.
2007 жылы жыл басында 28 адам болып, үстіне 5 адам қабылданып, 4
адам жұмыстан шыққан. Нәтижесінде жыл соңында персоналдың саны 29 адамды
құраған. Жұмыстан шыққандардың төртеуінде ағымдық мәселелер бойынша. 2008
жылы 29 адамның бесеуі кетіп, орнына 8 адам қабылданды. Жыл соңында
персоналдың саны 32 адам болған. Ал жұмыстан шыққандардың төртеуі ағымдық
мәселе бойынша, біреуі басқа да мәселелер бойынша болған. Ал енді жұмысқа
қабылдау, жұмыстан шығару коэффициенттерін есептесек, бұл келесідей.
Жұмыстан шығу коэффициенті = 1 жылда жұмыстан босатылған саны
персоналдың 1 жылдағы орташа (1)
тізімдік саны
5
К2006 = ── · 100 = 17,8 %
28
4
К2007 = ── · 100 = 13,7 %
29
5
К2008 = ── · 100 = 16,1 %.
31
Бұл жерден көретініміз шығу коэффициенті 2007 жылы 2006 жылмен
салыстырғанда 4,1-ге төмендеп, 2008 жылы 2,4-ке жоғарлаған, яғни жұмыстан
босатылу 2003 жылы азайса, 2008 жылы қайтадан көбейе бастаған.
1 жылда
жұмысқа қабылданғандар
саны
Жұмысқа қабылдау коэффициенті = персоналдың 1 жылдағы орташа
(2)
тізімдік саны
6
К2006 = ── · 100 = 21,4 %
28
5
К2007 = ── · 100 = 17,2 %
29
8
К2008 = ── · 100 = 25,8 %.
31
Ал, бұдан көретініміз жұмысқа қабылдану коэффициенті шығу
коэффициенті секілді, 2007 жылы азайып 2007 жылы жоғарлаған, яғни 2003 жылы
2008 жылмен салыстырғанда 4,2-ге төмендеп 17,2 %, 2008 жылы 8,6-ға жоғарлап
25,8 % құраған.
Сондай-ақ тұрақтылық коэффициентін есептесек, ол бір жылдағы мекеме
тізіміндегі кадрлар санын персоналдың бір жылдағы орташа тізімдік санына
бөлу арқылы анықталады:
28
К2006 = ── · 100 = 100 %
28
29
К2007 = ── · 100 = 100 %
( 3 )
29
32
К2008 = ── · 100 = 103,2 %.
31
бұдан көретініміз 2006 мен 2007 жылдары тұрақтылық коэффициенті 100
%-дан болып, 2008 жылы 103,2 %-ды құраған.
Кесте Көрсеткіш атауы өлшем 2006 жыл 2007жыл 2008 жыл
бірлігі
Жыл басында Жыл соңында
Жоспар Есепті Қамтамасы
бойынша жыл здық
бойынша пайызы
Есепті жылдың басындағы персоналдың саны 27 28 29
Жұмысқа қабылданған адам, барлығы 6 5 8
Жұмыстан босатылған адам саны, барлығы 5 4 5
Жұмыстан босатылу себептері: ағымдық мәселе3 4 4
бойынша (өз еркімен, жұмысты себепсіз
босатқаны үшін)
Басқада мәселелер бойынша 2 - 1
Есепті жылдың соңындағы персоналдың саны 28 29 32
Персоналдың орташа тізімдік саны 28 29 31
Жұмысқа қабылдау коэффициенті (%) 21,4 17,2 25,8
Жұмыстан шығу коэффициенті (%) 17,8 13,7 16,1
Тұрақтылық коэффициенті (%) 100 100 103,2
Кадрдың ағымдық коэффициенті (%) 10,7 13,7 12,9
2.4 Жұмыс уақыт қорын пайдалануға талдау
Персоналды пайдалану толықтығы талданылатын кезеңді бір жұмысшымен
жұмыс істелген күн және сағаттар саны, жұмыс уақытының қорын пайдалану
дәрежесі арқылы бағалауға болады.
Талданып отырған мекемеде 2006 жылы іс жүзіндегі жұмыс уақытының
қоры жоспарланғаннан 1584 сағатқа көп болған (кесте 6). Орташа алғанда бір
жұмысшымен 226 күннің орнына 225 күн жұмыс істелген, сол үшін жұмыс
уақытының жоспардан ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz