Басқару кадрларын мотивациялау
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3
1 МЕНЕДЖМЕНТ ЖҮЙЕСІНДЕГІ МОТИВАЦИЯ
1.1 Мотивация процесінің мәні мен мағынасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.2 Мотивация теориялары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...13
1.3 Еңбекті мотивациялау жүйесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 25
1.4 Ұйымдарда қызметті мотивациялаудың шетелдік тәжірибесі ... ... ... ...31
2 «КАЗГЕРМҰНАЙ» ЖШС БІРІККЕН КӘСІПОРНЫНДА МОТИВАЦИЯ ПРОЦЕСІНІҢ ДАМУЫН БАҒАЛАУ
2.1 «Казгермұнай» ЖШС біріккен кәсіпорнының қысқаша сипаттамасы және қазіргі жағдайын талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..36
2.2 «Казгермұнай» ЖШС біріккен кәсіпорнының еңбек ресурстары және еңбекақыны ұйымдастыру жүйесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...40
3 «КАЗГЕРМҰНАЙ» ЖШС БІРІККЕН КӘСІПОРНЫНДА МОТИВАЦИЯ ПРОЦЕСІНІҢ ТИІМДІЛІГІН АРТТЫРУ ЖӨНІНДЕГІ ІС.ШАРАЛАР
3.1 Кәсіпорында жұмыскерлер еңбегін бағалау және еңбекті
мотивациялау жүйесінің әдістемесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 47
3.2 «Казгермұнай» ЖШС біріккен кәсіпорнында басқару кадрлары мен жұмыскерлерді мотивациялау жүйесін жетілдіру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..53
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...66
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...69
1 МЕНЕДЖМЕНТ ЖҮЙЕСІНДЕГІ МОТИВАЦИЯ
1.1 Мотивация процесінің мәні мен мағынасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
1.2 Мотивация теориялары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...13
1.3 Еңбекті мотивациялау жүйесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 25
1.4 Ұйымдарда қызметті мотивациялаудың шетелдік тәжірибесі ... ... ... ...31
2 «КАЗГЕРМҰНАЙ» ЖШС БІРІККЕН КӘСІПОРНЫНДА МОТИВАЦИЯ ПРОЦЕСІНІҢ ДАМУЫН БАҒАЛАУ
2.1 «Казгермұнай» ЖШС біріккен кәсіпорнының қысқаша сипаттамасы және қазіргі жағдайын талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..36
2.2 «Казгермұнай» ЖШС біріккен кәсіпорнының еңбек ресурстары және еңбекақыны ұйымдастыру жүйесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...40
3 «КАЗГЕРМҰНАЙ» ЖШС БІРІККЕН КӘСІПОРНЫНДА МОТИВАЦИЯ ПРОЦЕСІНІҢ ТИІМДІЛІГІН АРТТЫРУ ЖӨНІНДЕГІ ІС.ШАРАЛАР
3.1 Кәсіпорында жұмыскерлер еңбегін бағалау және еңбекті
мотивациялау жүйесінің әдістемесі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 47
3.2 «Казгермұнай» ЖШС біріккен кәсіпорнында басқару кадрлары мен жұмыскерлерді мотивациялау жүйесін жетілдіру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..53
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...66
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...69
Қазақстан Республикасының білім және ғылым министрлігі
ӘЛ-ФАРАБИ АТЫНДАҒЫ ҚАЗАҚ ҰЛТТЫҚ УНИВЕРСИТЕТІ
ЭКОНОМИКА ЖӘНЕ БИЗНЕС ФАКУЛЬТЕТІ
МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ БИЗНЕС КАФЕДРАСЫ
БІТІРУ ЖҰМЫСЫ
БАСҚАРУ КАДРЛАРЫН МОТИВАЦИЯЛАУ
Орындаған:
4 курс студенті
Өтегенова Г.Б.
Ғылыми жетекшісі,
Э.ғ.к., доцент _____________________________Тургин баева
А.Н.
(күні)
(қолы)
Норма бақылаушы _____________________________Жұмаға зиева А.Ғ.
(күні)
(қолы)
Кафедра меңгерушісі
Э.ғ.докторы, профессор _____________________________Кубаев К.Е.
(күні) (қолы)
Алматы, 2007
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3
1 МЕНЕДЖМЕНТ ЖҮЙЕСІНДЕГІ МОТИВАЦИЯ
1. Мотивация процесінің мәні мен
мағынасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
2. Мотивация
теориялары ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... 13
3. Еңбекті мотивациялау
жүйесі ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... .25
4. Ұйымдарда қызметті мотивациялаудың шетелдік
тәжірибесі ... ... ... ...31
2 КАЗГЕРМҰНАЙ ЖШС БІРІККЕН КӘСІПОРНЫНДА МОТИВАЦИЯ ПРОЦЕСІНІҢ ДАМУЫН
БАҒАЛАУ
2.1 Казгермұнай ЖШС біріккен кәсіпорнының қысқаша сипаттамасы және
қазіргі жағдайын
талдау ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... 36
2.2 Казгермұнай ЖШС біріккен кәсіпорнының еңбек ресурстары және
еңбекақыны ұйымдастыру
жүйесі ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
.40
3 КАЗГЕРМҰНАЙ ЖШС БІРІККЕН КӘСІПОРНЫНДА МОТИВАЦИЯ ПРОЦЕСІНІҢ
ТИІМДІЛІГІН АРТТЫРУ ЖӨНІНДЕГІ ІС-ШАРАЛАР
1. Кәсіпорында жұмыскерлер еңбегін бағалау және
еңбекті
мотивациялау жүйесінің
әдістемесі ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
..47
3.2 Казгермұнай ЖШС біріккен кәсіпорнында басқару кадрлары мен
жұмыскерлерді мотивациялау жүйесін
жетілдіру ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 53
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... .66
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР
ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ..69
КІРІСПЕ
Ұйымдардағы жұмыскерлер еңбегін мотивациялау бүгінгі күні басқару
қызметінің маңызды мәселелерінің бірі болып саналады. Экономикалық
реформалар адамның еңбекке қатынасының трансформациясымен, олардың құндылық
бағдарлануының өзгеруімен, өмірлік потенциалды жүзеге асырудың жаңа
мүмкіндіктерінің пайда болуымен қатар жүреді.
Осыған байланысты Қазақстан 2030 стратегиясына сәйкес еңбек
қатынастарын реформалау халықты жұмыспен қамтамасыз етудің оңтайлы
деңгейіне қол жеткізу және жұмыскердің заңдық мүдделерін, сонымен қатар
әлеуметтік еңбек құқықтарын нақты қорғауды күшейту мақсаттарын көздейді.
Ұлттық экономика жағдайында ұйымдастырушылық-басқарушылық, әлеуметтік-
экономикалық және жеке тұлға аралық қатынастар жүйесінің құрылуы елеулі
ерекшеліктермен сипатталады. Сондықтан, мотивация әдістерін таңдау немесе
құру үшін жұмыскердің еңбек мінез-құлық мотивациясы құрылымын зерделеу
қажет, себебі ол өндірістің әлеуметтік- экономикалық нәтижесін жақсартатын
еңбекке тиімді мотивтер мен стимулдарды құруға мүмкіндік береді.
Экономиканы реформалауда, тәжірибе көрсетіп отырғандай, еңбек қызметін
активтендіру мәселелерін кешенді түрде шешу үшін тек жалақы деңгейін көтеру
жеткіліксіз, сонымен бірге зейнетақы мен медициналық қамсыздандыруды,
міндетті, ерікті сақтандыру жүйелерін реформалау және жұмыскердің
мәдениетін дамыту, оны оқыту деңгейін көтеру қажет.
Кәсіпорындар мен ұйымдарда кездесіп отыратын еңбекті мотивациялау
мәселесі тек мемлекеттің әлеуметтік саясатымен ғана шектеліп қоймайды,
сонымен қатар, кәсіпорын деңгейінде мотивация жүйесін құру үшін ғылыми
негізделген көзқарас қажет.
Еңбек қызметін активтендіруді күшейту мақсатында ұйымда мотивация
жүйесін құру мен жетілдіруге ғылыми және тәжірибелік ұсыныстарды әзірлеу
қажет.
Ұйымда мотивация жүйесін құру мәселесінің мәні мен маңызын жеткіліксіз
деңгейде білу, сонымен қатар, ол мәселе бойынша теория мен тәжірибені
жетілдіру қажеттілігі ұсынылып отырған дипломдық жұмыс тақырыбының
өзектілігін көрсетіп отыр.
Қазіргі нарықтық экономика жағдайында мотивация теориясын құру мен
дамыту мәселелері теориялық маңызды болып саналатын жаңа көзқарастарды,
тәсілдерді әзірлеу және кешенді зерделеуді талап етеді, соған сәйкес
қазіргі кезде бұл қарастырылып отырған мәселенің тәжірибелік өзектілігі
арта түсуде.
Дипломдық жұмыстың мақсаты - Казгермұнай ЖШС біріккен кәсіпорнында
жұмыскерлердің еңбекке мінез-құлық мотивациясы құрылымын зерттеу, еңбекке
мотивтер мен стимулдарды құрудың негізгі бағыттарын анықтау және осының
негізінде – қарастырылып отырған кәсіпорында мотивация жүйесін құру бойынша
ұсыныстар әзірлеу болып табылады.
Дипломдық жұмыс мақсаттарына сәйкес келесі міндеттер қойылды:
• экономикалық әдебиеттерге сүйене отырып жұмыскердің еңбекке мінез-
құлық мотивациясын нақтылау;
• еңбек мотивациясы түсінігінің мәні мен маңызын ашу, мотивация
процесін және ынталандыру әдістерін сипаттау;
• еңбекті мотивациялау мен ынталандырудың теоретикалық және
тәжірибелік негіздерін зерделеу;
• кәсіпорында әзірленген қызметкерлерді ынталандыру жүйесі
әдістемесін сипаттау;
• Казгермұнай ЖШС біріккен кәсіпорнында мотивация жүйесін
жетілдіру мақсатында ұсыныстар әзірлеу.
Зерттеу объектісі Қызылорда қаласында орналасқан Казгермұнай ЖШС
біріккен кәсіпорны болып табылады.
Зерттеу әдісі – кәсіпорында ынталандыру және марапаттау жүйелерін құру
арқылы жұмыскерлерді еңбекке мотивациялау процесі.
ТАРАУ 1 МЕНЕДЖМЕНТ ЖҮЙЕСІНДЕГІ МОТИВАЦИЯ
1. Мотивация процесінің мәні мен мағынасы
Қазақстан Республикасында нарықтық қатынастар жүйесінің дамуы барлық
экономикалық катынастар жүйелерінің, соның ішінде еңбек қатынастарының
шиеленісуіне себеп болып отыр. Ол бүгінгі күні шешілуі объективті қажет
болып саналатын маңызды мәселелердің бірі. Нарықтық қайта құрулар еңбек
қызметін активтендіруге және оны басты факторға айналдыруға толық әсер ете
алмай отыр.
Қазіргі кезде жұмыскерлердің жеке тұлғалық өсуші ролі басқарудың
негізгі ерекшелігі болып табылады. Бұл жағдай біздің елімізде жеке тұлға
тұрақтылығы үшін үлкен мүмкіндіктермен қоса үлкен қауіп-қатерлерге алып
келуі мүмкін. Яғни, бұл әрбір адам өмірінде анықталмағандықтың жоғары
деңгейін көрсетіп отыр. Соған сәйкес басқаруда жаңа сапалы әдістерді
әзірлеу қажеттілігі туындауда. Ол әдістердің бірі жаңа мотивация жүйесін
құру болып табылады.
Еңбек қызметі саласы төмендегі суретте көрсетілгендей бірнеше
элементтерден тұрады. Барлық элементтер өзара тығыз байланыста және бір-
біріне өзара әсер етеді.
Сурет 1 - Еңбек процесінің өзара байланысты элементтері
Жоғарыда көрсетілген суретке сәйкес қызметкерлерді тиімді еңбекке
мотивациялаудың оңтайлы жүйесін құру көмегімен ұйымның экономикасын көтеру
мәселесі шешілуі мүмкін деген қорытынды жасауға болады. [3]
Кез-келген ұйым басшылары үшін жұмыскерлерін ұйым мақсатына жетуге
бағыттау басты міндет болып саналады. Ал ол жұмыскерлердің мінез-құлқына
әсер ету арқылы мотивация көмегімен жүзеге асырылады. Ғылыми-техникалық
прогресс, өндірісті кең автоматтандыру және ақпараттандыру жағдайында білім
деңгейін және жұмыскердің әлеуметтік жағдайын көтеру нәтижесінде еңбек
мазмұнының өзгеруі салдарынан мотивация маңызы күннен-күнге өсіп келеді,
сонымен қатар осы тұрғыдағы басқарушылық қызмет мазмұны қиындап кетті.
Бүгінгі күні ұйым қызметі тиімді болуы үшін жауапты және ынталы
жұмыскерлер, жоғары ұйымдасқан, сонымен қатар өзін-өзі жетілдіруге
талпынатын тұлғалар талап етіледі. Жұмыскерлердің бұл қасиеттерін еңбекақы
төлеу, жазалау, қатаң сыртқы бақылау мен материалдық ынталандырудың
дәстүрлі нысандары арқылы қамтамасыз ету мүмкін емес. Тек өз қызметінің
маңызын түсінетін және ұйым мақсаттарына жетуге бағытталған тұлғалар ғана
жоғары нәтижелерге қол жеткізе алады. Мұндай жұмыскерлерді қалыптастыру –
мотивациялық менеджмент мақсаты.
Мотивациялық менеджмент - жеке ұжымдық және ұйымдастырушылық
мақсаттарға жетуге бағытталған ұйым қызметкерлерін ынталандыру және
мотивациялау жүйесін құру, сонымен бірге оны жетілдірумен байланысты
басқарушылық қызмет түрі. Мотивациялық менеджмент негізі болып еңбекті
мотивациялау және ынталандыру табылады [4].
Нақты мақсаттарға жетуге бағытталған тиімді мотивация жүйесін құру
үшін, яғни адамдардың қызметіне әсер ету арқылы оларды белсенді еңбекке
итермелеуде мотивацияның қандай әдістерін, теорияларын және
тұжырымдамаларын қолдану керек екенін түсіну үшін менеджерге мотивация
мәнін, мазмұнын, мотивациялық процесс құрылымын анықтау қажет.
Адамдардың жұмыста белсенді еңбек қызметіне қатысуының қажетті төрт
негізін бөліп көрсетуге болады: оларды анықтау оңай емес. Олар өте күрделі.
Менеджмент теориясында адамның еңбек қызметіне қатысуының қажетті төрт
негізін бөліп көрсетеді:
• еңбек етуге қажеттілік;
• объективтік (физиологиялық) мүмкіндіктер;
• кәсіптік біліктілік пен қабілеттіліктің болуы;
• мотивацияның болуы.
Жұмыскердің мотивациасын қарастырғанда онда қандай-да бір дәрежеде
еңбек қызметіне қатысудың алғашқы үш жағдайы бар деп есептеледі.
Менеджерлердің міндеті – еңбек етуге дайын және қабілетті адамдарға
ынталандыру әдістерін қолдану арқылы төртінші факторды басқару.
Мотивация – бұл бір бағыттағы мақсатқа жету үшін адамдардың белгілі
бір дәрежеде жұмсаған ынта-жігері, көрсеткен табандылығы және талпыну
деңгейі немесе әркімнің өз мақсаттарына не ұйым мақсатына жетуі үшін ішкі
және сыртқы қозғаушы күштердің әсері арқылы өзін және өзгелерді қызметке
тарту процесі [5].
Мотивация адамның төмендегідей еңбек қызметтеріне әсер етеді:
• күш-жігер;
• талпыныс;
• табандылық;
• бастама;
• жауапкершілік;
• бағыттылық.
Мотивация түсінігін және таңдалған мотивация әдістерінің ұйым
қызметкерлеріне әсерін жан-жақты ашу үшін бұл құбылыстың келесі үш
аспектісін қарастыру қажет:
• Адам қызметінің қандай аспектілері мотивацияның әсеріне тікелей
тәуелді (жоғарыда қарастырылып өткен негізгі алты аспект)?
• Ішкі және сыртқы мотивациялық күштердің қатынасы қандай?
• Мотивацияның адам қызметінің нақты нәтижелерімен қатынасы
қандай[6]?
Бұл сұрақтарды қарастырудан бұрын мотивация процесінің бірнеше негізгі
түсініктерінің мазмұнына тоқталып өту қажет.
Қажеттіліктер – бұл адамның ішінде пайда болатын және сонда орналасқан,
барлық адамға жалпы бірдей болып табылатын, бірақ сол уақытта әрбір адамда
белгілі бір жеке көрініске ие құбылыс. Қажеттілік бар кезде өзінің бар
екенін көрсетіп отырады және қанағаттандырылуын талап етеді [7].
Адамдар қажеттіліктерге әртүрлі әсер етеді: оларды қанағаттандырады,
жояды немесе оларға мүлдем әсер етпейді. Кейбір қажеттіліктердің бар болуы
адаммен мойындалмауы да мүмкін.
Экономистер, менеджерлер, психологтар адамдардың мінез-құлық
әрекеттерін бақылай отырып, олардың әрекетінің мотиві болып қажеттіліктер
болатынын анықтаған [8].
Қажеттіліктер адамдарды әрекет етуге материалдық, әлеуметтік және
рухани игіліктерді өндіруге итермелейтін күш болып саналады. Ал бұл
адамдарды әрекетке итермелейтін күштің субъективті көрінісі болып мотив
табылады.
Мотив – бұл адамдардың белгілі бір мақсатқа бағытталған іс-қимыл әрекет
жасауларына итермелейтін себеп немесе адамның ішкі хал-ахуалының жеке
тұлғалық сипат алуы [9].
Мақсат - дегеніміз адам соған жетуге талпынатын оның қалауындағы объект
немесе жағдай [10].
Мотив адамға қатысты ішкі және сыртқы факторларға тәуелді. Мотив тек
адамды әрекетке итеріп қана қоймайды, ол сонымен қатар не істеу керек
екенін және оның қалай жүзеге асырылатынын да анықтайды. Адамдардың мінез-
құлқы тек бір ғана мотивпен анықталмайды, олар жиынтық ретінде
қарастырылады. Мотивтер адам мінез-құлқына әсер ету деңгейіне байланысты
бір-бірімен қандай-да бір қатынаста болады, сондықтан мотивациялық
құрылымда адамның белгілі бір әрекеттерді жүзеге асыруы негізгі болып
қарастырылуы мүмкін.
Мотивациялық құрылым адамда белгілі бір тұрақтылыққа ие. Бірақ ол көп
жағдайда тәрбиелеу, білім беру процестеріне сәйкес өзгеріп отырады.
Мотивациялау - бұл адам бойында белгілі бір мотивтерді туғызу және
қозғау арқылы оны нақты бір әрекетке итермелеу мақсатымен оған әсер ету
процесі. Басқару тиімділігі өте жоғары дәрежеде мотивациялау процесінің
қаншалықты табысты жүзеге асырылуына тәуелді.
Мотивациялық процесте мотивациялау ұйымда персоналды басқарудың және
оны сауатты түрде жүзеге асырудың негізгі аспектісі болып саналады. Ол адам
еңбегінің тиімділігін көтеретін менеджердің басты міндеттерінің бірі болып
табылады.
Мотивациялық процесс стимулдар арқылы жүзеге асырылады, ол әр түрлі
мотивация әдістерінің яғни объектінің субъект (адам) қажеттілігін
қанағаттандыру мүмкіндігі. Стимул - бұл еңбекке сыртқы итермелеуші күш
болып табылатын адам ресурстарын басқарудың негізгі элементі. Дәл осы
стимулдар қажеттіліктер мен мүдделерді мотивке айналдырады.
Яғни, стимулдар адам бойында белгілі бір мотивті құруға әсер ететін
нақты құралдар ретінде түсіндіріледі.
Стимулдар ретінде төмендегілер көрсетілуі мүмкін: ақша немесе белгілі
бір материалдық заттар, басқа адамдардың әрекеті, кепілдік беру және
жеңілдіктер, міндеттер, ұсынылатын мүмкіндіктер және адамға құнды болып
саналатын қандай-да бір әрекеттер. Ол, мысалы, жасалынған жұмыс үшін адамға
өтем ретінде берілуі мүмкін немесе осы әрекеттерден алынған нәтижелер болуы
мүмкін.
Нақты белгілі бір стимулдарды әр түрлі адамдардың бірдей қабылдауы
мүмкін емес. Стимулдар уақытқа және жағдайға байланысты өзгеріп отырады.
Сондықтан кейбір адамдар материалдық құндылықтарды стимулдар ретінде
қабылдамауы мүмкін.
Адамдарды мотивациялау үшін әр түрлі стимулдарды қолдану процесі
ынталандыру деп аталады. Ол өз кезегінде адамды белгілі бір әрекет жасауға
итермелеуші әдіс болып саналады. Ынталандыру саналуан формада болады, бірақ
оның неғұрлым көп тарағаны стимулдар ретінде материалдық құндылықтарды
қолдану арқылы материалдық ынталандыру болып табылады.
Ынталандыру және мотивация әдістері бір-бірін толықтырып отырады.
Олардың айырмашылығы мынадан көрінеді: яғни, мотивацияны жүзеге асырудың
бірнеше әдістері бар, ынталандыру оны жүзеге асырудың тек бір құралы
ретінде ғана әрекет етеді. Тәжірибеде адамдардың қызметін активтендіру
бойынша әзірленген барлық нақты әдістер адамдарды ынталандыруға
негізделген.
Адамдардың еңбек мінез-құлқы және олардың еңбекке қатынасы әр түрлі
итермелеуші күштермен анықталады. Ішкі (мотив) және сыртқы (стимул)
итермелеуші күштер ажыратылады [3].
Бұл ішкі және сыртқы мотивациялық күштердің ара-қатынасы мотивация
теориясында аз әзірленген аспектілердің бірі.
Ішкі мотивация адамның бойында пайда болады. Мұндай мотивация
мысалы болып жетістікке жетуге, жұмысты аяқтауға, тәжірибе алуға талпыну
сияқты әрекеттер табылуы мүмкін. Ал сыртқы мотивация – ол басшылық жағынан
жасалынатын мотивация әдістері (соның ішінде әр түрлі ынталандыру әдістері)
берілген жұмысты орындау қажеттілігі туралы белгілі бір әкімшілік өкімдер
және т.б.
Кейбір мамандардың ойынша, қазіргі кезде қызметкерлердің негізгі
мінез-құлық факторы болып табылатын ішкі мотивацияға үлкен көңіл бөлінуі
қажет, бірақ дәл осы фактор көптеген жағдайда қарастырылмай қалып отыр
[11].
Тәжірибеде ішкі және сыртқы мотивациялық күштер қатынасының нақты
шекарасы жоқ. Белгілі бір мотив бір жағдайда ішкі болуы мүмкін, ал екінші
жағдайда сыртқы әсерден пайда болуы мүмкін, ал кейде ол бір уақытта екі
жолмен де пайда болуы мүмкін. Бірақ, басқаруда бұл екі мотивацияны да
ескеру маңызды. Мотивация процесімен айналысатын менеджер қызметкерлерін
мотивациялаудың сыртқы факторына сүйенуі мүмкін, бірақ ол жұмыскерлерде
параллельді түрде ішкі мотивацияның пайда болуын да ескеруі қажет.
Еңбек мотивациясын құруда жұмыскерлермен игерілген еңбек нормалары мен
құндылықтары белгілі бір маңыздылыққа ие.
Құндылықтар өмірдің, тұрмыстың маңызды басты мақсаттары және осы
мақсаттарға жетудің негізгі әдістері жайында белгілі бір субъектінің,
қоғамның, әлеуметтік топтың көрінісі [12].
Кейбір ғалымдардың айтуынша, ұлттық мәдениет пен менталитет еңбек
саласында құндылық бағдарлануға әсер етеді. Әрбір елде белгілі бір
себептерге байланысты әр түрлі құндылықтар болады. Мысалы, ол жапондарда
ұжымшылдыққа, американдықтарда дербестікке, ал немістерде протестандық
моральға негізделген [13].
Қазақстандық әлеуметтанушылар бойынша, қазіргі кезде еңбекке құндылық
бағдарлану болатын ұлттық мақсат әзірлеу қажеттілігі туындап отыр. Мұндай
ұлттық мақсат болып индустрияға дейінгі қоғамның, кәсіпорындар жоғары
технологияға негізделген ғылыми-техникалық революция құратын,
постиндустриалды қоғамға бірден ауысуы табылуы мүмкін [14].
Қазіргі кезеңде, қоғам дамуына сәйкес, жаңа меншік иесінің мінез-құлық
мотивациясын анықтайтын құндылық бағдарланулар әзірленді:
• әлеуметтік салада: моральдық нормалар мен құқыққа бағдарлану;
• ұлттық қарым-қатынас саласында: ұлтаралық интеграцияға және
шоғырландыруға бағдарлану;
• саясат саласында: жалпы қоғам мүдделеріне және оларды
орталықтандыруға бағдарлану;
• кәсіпорын саласында: табыс алу мақсатында инвестиция мен қор
жинауға, сонымен қатар кәсіби және қызмет этикасын ұстауға
бағдарлану;
• кәсіптік қызмет саласында: жоғары дербестікке, адамдардың кәсіби
біліктілігін және шығармашылық әлуетін максималды жетілдіруге
бағдарлану;
• тұтыну саласында: қазіргі кездегі және техникалық жарақтандырылған
өмірлік игіліктердің белгілі бір стандартына бағдарлану.
Жоғарыда көрсетілген бағыттарды адамдардың ішкі мінез-құлықтарына
айналдыру – стратегия міндеті. Осыған байланысты ҚР Президентінің
Қазақстан-2030 стратегиясы жоғарыда қарастырылған барлық бағыттарды ҚР
экономикасы дамуының ұзақ мерзімді басымдылықтары ретінде көрсетеді [1].
Бір-бірінен еңбек жағдайымен, мамандығымен, біліктілігімен
ерекшеленетін жұмыскерлер, яғни әр түрлі әлеуметтік топтар үшін бір объект
немесе құбылыс әр түрлі маңызға ие. Біреулер үшін жұмыста басты мінез-құлық
бағдары болып материалдық ынталандыру табылса, ал басқалар үшін ол
шығармашылық қамтамасыз етілу немесе қарым-қатынас мүмкіндігі табылуы
мүмкін.
Бүгінгі күні күрделі басқарушылық мәселелердің бірі болып, әрбір
жұмыскердің еңбегін қандай жолмен бағалау керек және оны қалай марапаттау
керек деген сұрақтар табылады. Егер адамды тек еңбек нәтижесіне сүйене
отырып марапаттаса, онда белсенді, талпынып жұмыс істеп төмен нәтижелерге
ие болған жұмыскерді мотивациядан айыруға болады. Ал егер жұмыскерді
олардың мотивация деңгейіне байланысты ынталандырса (көптеген жағдайда бұл
субъективтік критерийлер арқылы менеджермен бағаланады), онда неғұрлым
төмен мотивацияланған, бірақ өндіріс еңбеккерлері болып саналатын адамдар
ынталандырылмауы мүмкін.
Бұл қарастырылған мәселелерді шешу жағдайлық сипатқа ие, яғни мәселе
шешімі ағымдағы кезеңде ұйым үшін қайсысы маңызды екенін (белсенділік және
қызметкерлерді жоғары деңгейде мотивациялау немесе жай ғана берілген
нормаларды орындау) шешетін менеджердің субъективті қарастыруында қалып
отыр.
Мотивация процесс ретінде қарастырылады және бірнеше кезеңде көрсетілуі
мүмкін. Процесті мұндай жолмен қарастыру салыстырмалы сипатқа ие, яғни ол
ғылыми абстракция болып саналады, себебі кезеңдердің нақты шегі жоқ. Бірақ,
жалпы мотивациялық процесс кезеңдерін көрсету үшін төмендегі үлгі
қолданылуы мүмкін (2-сурет).
Мотивациялық процестің тәжірибелік өрістеуін қиындататын бірнеше
факторлар болуы мүмкін. Олардың бірі – мотивтердің анық еместігі: ұқсас
мотивтерді бейтараптандыру арқылы әрбір адамның нақты еңбегінің қозғаушы
күштерін (мотивтерін) нақты анықтау мүмкін емес. Адамның мінез-құлқы
бойынша бұл мотивтерді нақты анықтауға болмайды. Мотивтер жиынтығы ішінде
қайсысы негізгі болып саналатынын, қайсысы басымдылыққа ие екенін анықтау
оңай емес.
Мотивация процесін қиындататын тағы бір фактор – ол мотивациялық
процесс сипатының әр уақытта оның бастапқы қажеттіліктерден тәуелділігі.
Қажеттіліктердің өздері жиі бір-бірімен өзара әрекетте болады және бір-
біріне қарсы болуы да мүмкін.
2-суретке сәйкес мотивациялық процесс кезеңдерін қарастырайық [6].
Бірінші кезең – қажеттіліктердің пайда болуы. Қарастырылып өткендей
белгілі бір қажеттілік белгілі бір әрекетті жүзеге асыру үшін пайда болған
мотив негізінде жатыр. Ол қандай-да бір жағдайда пайда болып, оны жою үшін
адам жағынан белгілі бір әрекетті талап етеді және жойылғаннан кейін қайта
пайда болуы да мүмкін.
Екінші кезең – қажеттіліктерді жою жолдарын іздеу. Қажеттілік пайда
болғандықтан ол адамда қанағаттанбаушылық сезімін құрайды, адам оны жою
мүмкіндіктерін іздей бастайды: ол қанағаттандыру, қысым көрсету, оларды жою
әрекеттерінен көрінеді.
Үшінші кезең – қажетті әрекеттер бағытын анықтау және оларды таңдау
болып саналады. Бұл кезеңде пайда болған қажеттіліктерді бейтараптандыру
үшін не және қандай әрекеттерді жасау керектігі анықталады. Адамдарда
нақты әрекеттерді таңдау мотиві пайда болады және ол келесі төрт сұрақты
салыстырады:
• қажеттіліктерді жою үшін не алу қажет?
• ал оны алу үшін не жасау керек?
• бұл қаншалықты мүмкін, әдістер қандай және қандай шамада нәтижеге
жетуге болады?
• мүмкін нәтиже қандай шамада қажеттілікті жоюға қабілетті?
Сурет 2 – Мотивациялық процесс сұлбасы
Төртінші кезең – әрекеттерді жүзеге асыру. Бұл кезеңде адам таңдалған
әрекеттерді жүзеге асырады, ал олар соңғы нәтижеде қажеттіліктерді жоюға
қабілетті мүмкіндіктер беруі тиіс. Жұмыс процесі де мотивацияға әсер
ететіндіктен, төртінші кезеңде қажетті әрекеттер бағытын түзету шаралары
жүргізілуі мүмкін.
Бесінші кезең - әрекеттерді жүзеге асырғаны үшін марапаттау. Бұл
тікелей мағынада материалдық ынталандыру болуы мүмкін, ал ол болашақта
қажеттіліктерді жоюға қажет объектімен алмасуы мүмкін. Яғни, бұл кезеңде
таңдалған әрекеттердің орындалуы қандай нәтижелерге алып келгені
анықталады.
Алтыншы кезең – қажеттіліктерді жою деп аталады. Мұнда қажеттіліктердің
пайда болуына себеп болған қанағаттанбаушылық сезімінің қаншалықты
жойылғаны анықталады. Бұл жойылған қажеттіліктерден жаңа қажеттіліктер
пайда болады ма, жоқ па, қанағаттандыру оның ары қарай өсуіне себеп болады
ма, осыларға байланысты адам қызметін тоқтатады немесе қажеттіліктерді жою
бойынша жаңа мүмкіндіктерді іздей бастайды және жаңа әрекеттерді жүзеге
асырады. Сонымен, алтыншы кезеңнің маңызы мынада: адам тек мотивация
процесін аяқтап қана қоймайды, ол келесі мотивация кезеңінің басталуына
себеп болады.
Бұл жалпы мотивация процесі және ол әрбір жұмыскер үшін жеке сипатқа ие
және ешқандай жоғары білікті маман - менеджер бұл қиын да күрделі құбылысты
толық анықтай алмайды.
Кәсіпорынның экономикалық қызметінің нәтижесі ресурстардың болуына және
оларды тиімді пайдалануға тәуелді, ал ол көптеген жағдайда мотивация
әдістерімен анықталады. Мотивация әдістері төмендегідей жіктелінеді.
Берілген классификация басқару әдістерінің мотивациялық бағдарлануына
негізделген [16]:
• Экономикалық әдістер. Ол материалдық ынталандыру арқылы жүзеге
асырылады, яғни белгілі бір көрсеткіштер мен тапсырмаларды орындауға
және олар орындалғаннан кейін жұмыс нәтижелеріне экономикалық
марапаттау. Экономикалық әдістерді қолдану жұмыс жоспарын құру және
жұмыстың орындалуын бақылаумен, материалдық марапаттаумен
байланысты, яғни белгілі бір еңбек саны мен сапасына марапаттауды
жүзеге асыратын оңтайлы еңбекақы жүйесі және керісінше жағдайда
билікті қолдану арқалы жазалау. Мотивацияның бұл тобына сонымен
қатар медициналық сақтандыру, процентсіз несиелер және әр түрлі
жеңілдіктер сияқты материалдық стимулдарды жатқызуға болады.
• Ұйымдастырушылық-әкімшілік әдістер басшылық нұсқауына негізделген.
Бұл әдістер билік мотивациясын қолдануға бағдарланған, олар заңға,
тәртіпке, басшыға және т.б. бағынуға негізделген және мәжбүрлеу
мүмкіндігіне сүйенеді. Ұйымдастырушылық-әкімшілік әдістер
ұйымдастырушылық жоспарлаудан, ұйымдық нормалардан, бақылаудын,
нұсқаулықтардан тұрады. Басқаруда бұл әдістер елеулі рольге ие, ол
мемлекеттік деңгейде қабылданған нормативтік актілер мен заңға
бағындырып қана қоймайды, сонымен қатар басшылар мен бағыныштылардың
құқықтары мен міндеттерін нақты анықтауға көмектеседі. Билік
мотивациясы ұйымдастыру мен өзара байланыс үшін қажетті жағдайлар
құрады, ал ұйымдастырушылық-өкімшілік әдістер басқарудың тиімді
қызметін қамтамасыз етеді.
• Әлеуметтік-экономикалық әдістерінің мақсаты болып қызметкерлердің
әлеуметтік белсенділігін көтеру табылады. Бұл әдістер көмегімен
жұмыскерлер мінез-құлқына, яғни адамдардың әлеуметтік, эстетикалық,
діни мүдделеріне әсер ету және олардың еңбек қызметін әлеуметтік
ынталандыру жүзеге асырылады. Мотивацияны басқарудың бұл әдістеріне
әлеуметтану, психология және басқа ғылымдармен әзірленген саналуан
әдістер мен тәсілдер кіреді. Олар: сауалдама, тестілеу, сұрау,
сұхбат жүргізу болуы мүмкін.
Басқару тәжірибесінде бір уақытта әр түрлі әдістерді және олардың
үйлесімі қолданылады.
Басқарудың функциясы ретінде мотивация стимулдар жүйесі арқылы жүзеге
асырылады, яғни қажеттіліктерді қанағаттандыру немесе мақсаттарға жету
арқылы бағыныштының кез-келген әрекеті ол үшін оң немесе теріс салдар алып
келеді.
1.2 Мотивация теориялары
Еңбекті мотивациялау негізін толық ашып көрсету үшін сол саладағы
теоретикалық зерттеулер мен тәжірибелерді қарастырайық.
Мотивация түсінігі басқару тәжірибесінде көптеген өзгерістерге ұшырады,
ұзақ уақыт бойы жұмыскерлерді тиімді жұмыс істеуге итермелеуші жалғыз және
жеткілікті стимул болып тек материалдық марапаттау табылды. Менеджменттегі
ғылыми мектептердің негізін салушы Ф.Тейлор жұмыскерлер қызметін
ұйымдастырудың өз жүйесін әзірледі, ол жүйе еңбек өнімділігі мен еңбекақы
төлеудің арасындағы байланысты көрсетеді. Бірақ Хоторне қаласындағы Э.Мэйо
тәжірибелері еңбек өнімділігіне әсер ететін басқа да факторлардың бар
екенін дәлелдеді. Олар – психологиялық факторлар. Уақыт өткен сайын
мотивацияның әр түрлі психологиялық теориялары пайда болды. Бұл теориялар
мотивациялық процесс құрылымы мен оған әсер етуші факторларды анықтайтын әр
түрлі көзқарастарды қамтиды. Нәтижесінде мотивацияның ең алғашқы және
қарапайым тәсілі қамшы мен пряник саясаты оны теориялық оқып үйренуге
негізделген жұмыскерлерді тиімді қызметке мотивациялауды ынталандырудың
неғұрлым күрделі жүйелерін өндірумен ауысты [9].
Қамшы мен пряник тәсілі мотивацияның алғашқы концепциясы болып
табылады. Бұл әдістің негізгі маңызы оның атауында: орындалған жұмыс үшін
адам марапатталады (ерте кезеңде тамақ алатын, қазір еңбекақы алады),
орындалмаған жұмыс үшін адам жазаланады (сөгіс, сыйақыдан, еңбекақыдан
айыру). Қазіргі кезде бұл әдіс тиімсіз болып саналады. Себебі, қамшы мен
пряник тәсілі жұмыскердің өзін-өзі дамытуды, жеке ынта өнімділігін
көтеруді, біліктілікті жоғарылатуды қарастырмайды, ал екіншіден, қазіргі
кезде адамның моральдық және әлеуметтік дамуы жоғары деңгейге жетті.
Жұмыскер өзінің қажеттіліктерін моральдық, материалдық басып тастауға жол
бермейді, мұндай жағдайда ол жұмыстан шығып кетеді. Бұл әдістің тиімсіздігі
мен ескіргеніне қарамастан, Кеңес Одағы кезінде басшылар оны кейбір
рутиндік операцияларда қолданған.
Мотивацияның неғұрлым оңай және кең тараған классикалық теорияларының
бірі Мичигандық университет профессоры Дуглас Мак Грегордың XY теориялары
атты тұжырымдамасы.
Дуглас Мак Грегор бойынша басшы жұмыскер қызметін анықтайтын келесі
көрсеткіштерді бақылай алады: бағынышты алатын тапсырма; тапсырманың
орындалу сапасы; тапсырманы алу уақыты; тапсырманың орындалуын күту уақыты;
тапсырманы орындау үшін қолда бар құралдар; бағынышты жұмыс істейтін ұжым;
бағыныштымен алынған нұсқаулар; тапсырманың маңыздылығына бағыныштыны
сендіру; табысты жұмыс үшін бағыныштының марапатталуына сендіру;
жүргізілген жұмыс үшін марапаттау көлемі; жұмыспен байланысты мәселелер
шеңберіне бағыныштыны тарту деңгейі.
Жоғарыда көрсетілген барлық факторлар басшыға тәуелді, сонымен қатар
белгілі бір мөлшерде жұмыскерге әсер етеді, оның еңбегінің қарқыны мен
сапасын анықтайды. Дуглас Мак Грегор осы факторлар негізінде басқаруға екі
түрлі тәсілді қолдануға болады деген қорытындыға келген. Бұл тәсілдерді ол
X теориясы және Y теориясы деп атады.
X теориясы басқарудың авторитарлық жүйесіне сәйкес келеді, билікті
орталықтандырумен және жоғарыда қарастырылған факторлар бойынша қатаң
бақылаумен сипатталады.
Y теориясы басқарудың демократиялық үлгісіне сәйкес келеді, сонымен
қатар өкілеттіліктерді табыстауды, ұжымдағы өзара қарым-қатынасты
жақсартуды, орындаушыларға сәйкес мотивация және олардың психологиялық
қажеттіліктерін есепке алуды қарастырады.
Екі теорияны да қолдану тең маңыздылыққа ие, бірақ шындыққа келсек олар
тәжірибеде кездеспейді. Себебі, нақты өмірде басқарудың әр түрлі үлгілерін
үйлестіру қажеттілігі орын алып отыр.
Персоналды басқаруда неміс мамандары В. Зигерт және Л. Ланг Y
теориясын одан ары қарай дамытты. Бұл теория басқарушылық теориялардың
дамуына елеулі түрде әсер етті. Бірақ тәжірибеде кең қолданылмайды.
Өзінің мазмұны бойынша Y теориясына ұқсас теориялардың бірі адамдық
қатынастар теориясы болып табылады. Оны Э. Мэйо, Ротлизбергер және т.б.
әзірлеген. Адамдық қатынастар теориясы АҚШ-та 1930-1940 жылдары пайда
болды, ал 1960 жылдары ол тек АҚШ-та ғана емес, сонымен бірге бүкіл
Еуропада да кең қолданыс тапты.
Э. Мэйоның адамдық қарым қатынастар теориясы негізінде еңбек
қатынастарының көмегімен оңтайлы басқару шешімдерін үйлестіру жүзеге
асырылды. Нәтижесінде, бұл қатынастардың ең тиімді реттеушісі болып әрбір
жұмыскердің немесе ұжымның экономикалық көрсеткіштеріне тәуелді бекітілген
механизмі болып табылуы мүмкін [26].
Адамдық қатынастар теориясы кең қолданысқа ие болғанымен, қазіргі
кезде ол әр түрлі сынға тап болып отыр. Мысалы, бұл теория жұмыскерлерді
мотивациялауда еңбекпен қанағаттану деңгейінің маңызын асырып көрсетеді,
сонымен қатар ұйым мақсаттарымен көп жағдайда сәйкес келе бермейтін
әлеуметтік қажеттіліктерге басты мән береді. Көптеген сынға қарамастан бұл
теорияның белгілі бір идеялары қазіргі кезде кейбір елдерде қолданылуда.
Сонымен қатар адамдық қатынастар теориясы, Жапонияда қолданыс тапқан
ұжымдық мотивация тәжірибесіне елеулі түрде әсер етті.
Келесі қарастырылатын Калифорниялық университет профессоры В.Оучидің Z
теориясы да ұжымдық мотивацияға негізделген. Яғни, бұл теорияның ерекше
белгісі – мотивацияның ұжымдық принциптерін негіздеу. Z теориясына сәйкес
жұмыскерлерді мотивациялау өндірістік әлует құндылықтарынан шығуы керек,
демек кәсіпорын ұйым үлкен отбасы немесе бір ру болып саналуы тиіс.
Мұндай құндылықтар сәйкес ұйымдастыру мен ынталандыру арқылы жұмыскерлердің
дамуын талап етеді – сенім, ынтымақтастық, еңбекке қанағаттану және еңбек
өнімділігі сияқты жалпы ұйым мақсаттары.
Сонымен, Z теориясы қызметкерлерді ұжымдық мотивациялауға, сенім және
өмірлік жалға алуға негізделген, оның кейбір принциптері IBM корпорациясы
сияқты кейбір компаниялармен тәжірибеде қолданылуда.
Жоғарыда қарастырылған бірнеше мотивация теориялары жұмыскердің жалпы
бейнесін көрсететін теориялар болып саналады . Жеке мотив қатынасы және
құрылымының неғұрлым терең гипотезасы мен қорытындыларын қазіргі кезеңдегі
теориялар береді. Ол теориялар үлкен екі топқа бөлінеді: мотивацияның
мазмұндылық теориялары және мотивацияның процессуалдық теориялары.
Мотивацияның мазмұндылық теориялары мотивацияның мазмұнын
анықтауға арналған зерттеулерге негізделеді. Мұндай теориялар
адам мінез-құлқының және қызметінің негізгі
мотиві болып саналатын қажеттіліктерді анықтауға бағытталған. Мотивацияның
мазмұндылық теорияларының негізін салушылар американдық психологтар
А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.Мак Клелланд және т.б.
1 Мотивацияның мазмұндылық теориялары
Мазмұндылық теориялардың бірі А.Маслоумен әзірленген қажеттіліктер
иерархиясы теориясы. Теория авторы Маслоу бойынша, адамдар әрқашан оларды
белгілі бір әрекетке итермелейтін қандай-да бір қажеттіліктерді сезінеді.
Адамға әр түрлі деңгейдегі қажеттіліктердің толық кешені әсер етеді. Оларды
иерархия принципі бойынша бірнеше топқа бөліп көрсетуге болады. Адам бір
уақытта өзара әрекет етуші бірнеше қажеттіліктерді сезінеді, олардың ең
күштісі адамның мінез-құлқын анықтайды. Өз бағыныштыларының қажеттіліктер
деңгейін білетін әрбір басшы қажеттіліктердің қай түрі басымдылық
жасайтынын алдын-ала анықтай алуы қажет және қызмет тиімділігін көтеру үшін
оған сәйкес мотивация қолдануы керек.
Маслоу қажеттіліктердің негізгі бес тобын бөліп көрсетеді:
Физиологиялық қажеттіліктер. Физиологиялық қажеттіліктерге тамаққа,
киімге, тұрғын үйге, демалысқа, ұйқыға және т.б. деген қажеттіліктер
жатады. Оларды қанағаттандыру өмір сүру үшін қажет, сондықтан бұл
қажеттіліктерді кейде биологиялық қажеттіліктер деп атайды. Кәсіпорынға
сәйкес бұл қажеттіліктер еңбекақыға, демалысқа, зейнетақылық
қамтамасыздандыруға, қолайлы жұмыс жағдайына, жұмыста жылудың болуына деген
көптеген қажеттіліктерден көрінеді. Физиологиялық қажеттіліктері басым
жұмыскерлердің мінез-құлқы жұмыспен қамтамасыз етілу мен оның маңыздылығына
мүдделі болмайды, оларды негізінен еңбекақы мен қолайлы жағдай қызықтырады.
Қауіпсіздік қажеттіліктері. Бұл қажеттіліктерінің негізінде физикалық
(денсаулық сақтау, жұмыс орнының қауіпсіздігі) және экономикалық
қауіпсіздік (ақшалай табыс, жұмыс орнының кепілдігі, қартайғанда және
ауырған жағдайда әлеуметтік сақтандыру) жатыр. Бұл қажеттіліктер
физиологиялық қажеттіліктер қанағаттандырылғаннан кейін бірінші орынға
шығады. Қауіпсіздік қажеттіліктерін қанағаттандыру ертеңгі күнге деген
сенімді қамтамасыз етеді. Бұл қажеттіліктер қол жеткен жағдайды, оның
ішінде еңбекақы деңгейін, әр түрлі жеңілдіктер және жұмыс орнындағы қолайлы
жағдайды ұстап қалумен қатар, өзін қауіп қатерден, әр түрлі жарақаттардан,
жоғалту мен ысыраптан сақтау қажеттіліктерінен көрінеді. Ұйымдарға сәйкес
қауіпсіздік қажеттіліктер – еңбек етушілердің тұрақты жұмыспен қамтамасыз
етілуіне күрес, жұмыс қауіпсіздігі, кәсіподақтарды құру мен сақтап қалу,
еңбекке қабілеттілігін жоғалтқан жағдайда және қартайған кезде әлеуметтік
сақтандыру, демалыс жәрдемақысы және т.б.
Әлеуметтік қажеттіліктер. Әлеуметтік қажеттіліктер басқа
қызметкерлермен қарым-қатынас жасауға және эмоционалдық байланысқа
бағытталады. Олар: достық қарым-қатынас, махаббат, қатысушылық сияқты
қажеттіліктер. Ұйымдарда бұл қажеттіліктер адамдардың ресми және бейресми
топтарға бөлінуінен көрінеді, бұл бөлініске қарамастан қызметкерлер жұмысқа
қатысты бір-бірімен қатынаста болады. Мотивациялық әлеуметтік қажеттіліктер
бір адам еңбегін бүкіл ұйым қызметінің бір бөлігі ретінде қарастырады.
Басшылық мұндай адамдармен достық қарым-қатынаста болуы керек.
Құрметке ие болу қажеттілігі. Құрметке ие болу немесе жеке тұлғалық
қажеттіліктерге өзін-өзі құрметтеуге, өзгелердің құрметтеуіне, беделділікке
ие болу, билікке ұмтылу, қызметте алға жылжуға талпыныс жатады. Өзін-өзі
құрметтеу әдетте мақсатқа қол жеткізген кезде пайда болады, сонымен бірге
ол тәуелсіздік пен дербестіктің болуымен тікелей байланысты. Өзгелердің
құрметтеуіне ие болу қажеттілігі адамды беделдікке, топ ішінде мәртебеге
және қоғамдық мойындауға ие болуға бағыттайды, оның сыртқы көрінісі болып
мақтау, атақ беру, жұмыста алға жылжу және т.б. табылады.
Өзін-өзі дамытуға немесе көрсетуге деген қажеттілік – шығармашылық
даму, өз ойын, жеке қажеттіліктерді жүзеге асыру, сонымен қатар
эстетикалық, танып-білуге деген қажеттіліктер. Сипаты бойынша өзін-өзі
дамытуға деген қажеттіліктер басқаларға қарағанда адамның жеке
қажеттіліктері болып саналады. Олар адам белсенділігінің ең жоғарғы
деңгейін сипаттайды.
Жоғарыда қарастырылған бірінен кейін бірі пайда болып, маңыздылыққа ие
болып отыратын қажеттіліктерді Маслоу қажеттіліктер иерархиясы пирамидасына
орналастырды.
Бірінші және екінші деңгейдегі қажеттіліктерді Маслоу алғашқы
қажеттіліктер деп атады, себебі олар қанағаттандырылмай тұрып адамдарда
басқа қажеттіліктер пайда болмайды. Ал, үшінші, төртінші және бесінші
деңгейдегі қажеттіліктер соңғы қажеттіліктер деп аталады.
Адам мінез-құлқын мотивациялауда алғашқы, яғни төменгі қажеттіліктер
қанағаттандырылғаннан кейін ғана одан неғұрлым жоғарғы қажеттіліктер
маңыздылыққа ие болып басты орынға шығатынын ескеру қажет. Адамдар
қанағаттандыру дәрежесі оның күтуіне сәйкес келгенде ғана қанағаттанады.
Басқа жағдайда қанағаттанбаушылық сезімі пайда болады, ол неғұрлым жоғарғы
қажеттіліктер маңызын жояды.
Қызметкерлерді басқаруда, сонымен қатар, қажеттіліктер
қанағаттандырылуының жеткілікті деңгейін есептеу маңызды. Адамдар өз
қажеттіліктерінің толық қанағаттандырылуын өте сирек сезінеді. Себебі бір
жұмыскер үшін ақша, қауіпсіздік, достық қарым-қатынас қажет болса, олар
екінші жұмыскер үшін қажет болмауы мүмкін. Сондықтан басшыға әрбір адам
мінез-құлқын білу маңызды.
Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы теориясы бүгінгі күні көптеген
кәсіпорындарда қолданылуда. Бірақ басқа да теорияляр сияқты бұл теорияның
да өз кемшіліктері бар. Маслоумен жасалған қажеттіліктер иерархиясы барлық
адамда бар деп айтуға болмайды. Мысалы, кейбір адамдардың (кедей суретші,
актер) физиологиялық немесе қауіпсіздік қажеттіліктері
қанағаттандырылмағанымен , онда өзін-өзі дамытуға деген қажеттілік басым
болуы мүмкін. Оған қарамастан, көптеген адамдарда белгілі бір уақытта
қандайда бір деңгейде қажеттіліктердің бірнеше тобы болуы мүмкін. Оларды
нақты және қайсысы басым екенін анықтау қиын.
Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы теориясы тек АҚШ пен Европада ғана
емес, Жапонияда да кең тараған. Бұл елдерде Маслоу теориясы экономикалық
саясатты мотивациялау негізіне енді. Соңғы он жыл ішінде экономикалық өсу
және жағдайдың жақсаруына байланысты Жапонияда негізінен орта деңгейдегі
жұмыскерлердің физиологиялық қажеттіліктері қанағаттандырылды. Өмірлік
жұмысқа алу принципі және жұмыскерлердің әлеуметтік қажеттіліктерін ескеру
қауіпсіздік қажеттіліктерін толық қанағаттандыруды қамтамасыз етті.
Жапонияда дәстүрлі болып саналатын еңбекті ұжымдық ұйымдастыру мен басқару
әлеуметтік қажеттіліктерді қанағаттандыруға, яғни ұжымда қатысушылық,
достық қарым-қатынас сияқты қажеттіліктерді қанағаттандыруға бағытталған.
Осыдан кейін, жапондық кәсіпорындардың стратегиясы жоғарғы қажеттіліктерді,
атап айтқанда құрметке ие болу және өзін-өзі дамыту қажеттіліктерін
қанағаттандыруға бағытталады.
Маслоу теориясының құндылығын мойындайтын және оның идеяларын
қолданатын бірнеше авторлар оның оңайлатылып жасалғанын да мойындайды және
өз мотивация теорияларын ұсыныды. Мұндай үлгілердің бірі болып американдық
ғалым К. Альдерфердің мотивация теориясы (ERG – Existence, Relatedness,
Growth ) табылады. Ол Маслоудың қажеттіліктер теориясын ары қарай дамытуға
және нақтыландыруға талпынды. Оның теориясындағы қажеттіліктердің кейбір
топтарын ажыратудың қиындығын айтып, қажеттіліктерді бес топқа емес үш
топқа ажыратты.
1. Өмір сүруге қажеттілік (E), бұл қажеттіліктерге Альдерфер негіз
қалаушы физиологиялық қажеттіліктерді, сонымен қатар қауіпсіздік
қажеттіліктерін жатқызды.
2. Әлеуметтік қажеттіліктер (R), бұл қажеттіліктер – қарым-қатынас,
қатысушылық және басқалардың құрметтеуіне деген қажеттіліктер
(Маслоу классификациясы бойынша ол әлеуметтік және құрметке ие болу
қажеттіліктері).
3. Жеке тұлғалық өсу қажеттіліктері (G), бұл өзін өзі дамытуға және
басқару процесіне қатысу қажеттіліктері [4].
Маслоудың ойынша, қажеттіліктердің мотивациялық әсер етуі тек төменнен
жоғары, төменгі деңгейден жоғары деңгейге жүреді. Ал, Альдерфер бұл әсер
етулер екі бағытта да жүруі мүмкін (4-сурет).
Альдерфер қажеттіліктер арасындағы тәуелділікті анықтауға тырысты,
нәтижесінде 4-суретке байланысты бірнеше тәуелділіктер ажыратылды.
Қанағаттандырылмаған Қажеттіліктердің Қажеттіліктердің
қажеттіліктер пайда болуы қанағаттандырылуы
Сурет 4 – Қажеттіліктер арасындағы тәуелділік
Ол тәуелділіктер төмендегідей:
• Өмір сүруге қажеттіліктер (E) неғұрлым төмен қанағаттандырылса,
соғұрлым олар жоғары болады.
• Әлеуметтік қажеттіліктер (R) әлсіз болған сайын өмір сүруге
қажеттіліктер соғұрлым жоғары болады.
• Өмір сүруге қажеттілік неғұрлым толық қанағаттандырылса, соғұрлым
әлеуметтік қажеттіліктер белсенді әрекет етеді.
• Әлеуметтік қажеттіліктер төмен қанағаттандырылған сайын олардың
әрекеті күшейе береді.
• Жеке тұлғалық өсуге және өзін-өзі дамытуға деген қажеттіліктер (G)
неғұрлым төмен қанағаттандырылса, соғұрлым әлеуметтік қажеттіліктер
күшті болады.
• Әлеуметтік қажеттіліктер толық қанағаттандырылса, жеке тұлғалық
өсім қажеттіліктері басымдылыққа ие болады.
• Жеке тұлғалық өсім қажеттіліктері неғұрлым төмен қанағаттандырылса,
соғұрлым олар белсенді көрініс табады.
Альдерфермен ұсынылған қажеттіліктер ара-қатынасы Маслоу теориясына
қарағанда қажеттіліктер арасындағы тәуелділіктің неғұрлым күрделі және
икемді екенін көрсетіп отыр. Ол өзінің теориясын эмпирикалық зерттеулер
арқылы дәлелдеуне тырысты, бірақ оның идеясын толық мойындауға зерттеулер
көлемі әлі жеткіліксіз.
Мінез-құлық мотивациялары мәселесін әзірлеуге өзінің елеулі үлесін
мазмұндылық теориялардың ішінде Д.Мак Клелландтың мотивациялық
қажеттіліктер теориясы қосады. Алдыңғы теориялардың елеулілігі мен ондағы
жұмыскерлер мінез-құлқын мотивациялау тұрғысында биологиялық және т.б.
базистік қажеттіліктердің маңызды қорытындыларын Макклеланд жоққа
шығармайды. Ол жеткілікті материалдық қамтамасыздандыру жағдайында
басымдылыққа ие болатын соңғы қажеттіліктердің арасында неғұрлым
маңыздыларын анықтауға тырысты. Макклеландтың айтуынша, кез-келген ұйымда
жұмыскерлерге жоғарғы деңгейдегі үш қажеттілікті жүзеге асыру ұсынылады.
Олар: билікке ұмтылу, жетістікке жету және қатысушылық қажеттіліктері. Осы
үш қажеттіліктің негізінде төртінші қажеттілік пайда болады, нақтырақ
айтсақ қауіп-қатерлерден қашу қажеттілігі, яғни жоғарыда аталған үш
қажеттілікті жүзеге асыруда қарсы әрекеттер мен қатерлерден қашу. Мысалы,
табысқа жетуге мүмкіндік бермейтін, адамды биліктен немесе ұжымдық
мойындаудан айыра алатын жағдайлар.
Жоғарғы деңгейдегі қажеттіліктер сәйкес мотивтерде көрінеді. Негізгі
мотивтер тұрақты болып саналады және олар ұзақ уақыт аралығында ғана
өзгереді. Сонымен қатар, олар қысқа мерзімді аутқуларға ұшырауы мүмкін.
Өз зерттеулері негізінде Макклеланд менеджерлерді үш түрге бөліп
көрсетті:
1. Институционалдық менеджерлер, олар өзін-өзі бақылаудың жоғары
дәрежесіне ие. Бұл адамдарда ұжымдық қатысушылыққа қарағанда
билікке ұмтылу қажеттілігі жоғары.
2. Ұжымдық қатысушылыққа қарағанда билікке ұмтылу қажеттілігі жоғары
менеджерлер. Мұндай адамдар институционалдық менеджерлерге
қарағанда қарым-қатынаста ашық және әлеуметтік белсенді болып
табылады.
3. Билікке ұмтылуға қарағанда қатысушылық қажеттіліктері жоғары
менеджерлер, бұл адамдар да қарым-қатынаста ашық және әлеуметтік
белсенді.
Макклеландтың қорытындыларына сәйкес менеджерлердің алғашқы екі түрі,
билікке ұмтылу қажеттілігіне сәйкес, өздерінің бөлімшелерін неғұрлым тиімді
басқарады. Бірақ, ұйым үшін барлық үш түрдің ұштастырылуы тиімді болып
есептеледі.
Макклеланд өз теориясының құндылығын эмпирикалық және ол үшін
әзірленген тесттер арқылы дәлелдеуге талпынды. Бірақ, бұл теория толық
эмпирикалық растауға ие болмады.
Келесі мазмұндылық теориялардың бірі Ф.Герцбергтің қос факторлы
теориясы болып саналады. Ол мотивациялық факторларды және олардың күштерін
анықтау мақсатында 200 инженер мен бухгалтерлерді зерттеді. Зерттеу
нәтижесінде еңбекті мотивациялауға әсер ететін факторлардың екі тобы
анықталды. Факторлардың бірінші тобын Герцберг гигиена факторлары деп
атады. Гигиеналық факторлар мұнда медициналық маңыздылығына байланысты
пайдаланылуда – гигиена ауруды емдеу емес, оның алдын алу ретінде.
Гигиеналық факторлар қанағаттану сезімін туғызбайды, бірақ олардың
нашарлауы еңбекпен қанағаттанбауға алып келеді. Гигиеналық факторлар
жақсарса, қанағаттанбаушылық сезілмейді. Ал, егер бұл қызметкерлер үшін
болуы міндетті болып саналса, онда адамда қанағаттану жоқ. Гигиеналық
факторларға жататын факторларды 1-кестеден көруге болады [9].
Факторлардың екінші тобын мотивация құрайды. Бұл факторлар еңбекпен
қанағаттанушылықты, мотиавцияның жоғарғы деңгейін және еңбек жетістіктерін
көрсетеді. Олар еңбек тиімділігінің стимулы болып табылады.
Гигиеналық факторлар мен мотивация арасы салыстырмалы және жылжымалы.
Тіркелген жалақы формасындағы ақша гигиеналық факторларға жатады, сол
уақытта мотивация факторларындағы лауазымдық өсу еңбекақының көтерілуін
талап етеді. Еңбекпен қанағаттанбаушылық пайда болмауы үшін жалпы көлемде
гигиеналық факторлардың болуы жеткіліксіз. Еңбектің өнімділігін көтеру
мотивация көмегімен жүзеге асырылады.
Кесте 1 – Герцберг бойынша мотивация факторлары
Гигиеналық факторлар Мотивациялар
1 әріптестермен және басшы мен 1 мақсатқа, жетістікке жету
бағынышты арасындағы қарым-қатынастыжәне оны мақұлдау;
орнату; 2 жұмыс нәтижесін мойындау,әрі
2 еңбекақы; мақұлдау;
3 жұмыс жағдайы; 3 дербестік және жоғары
4 фирма мен әкімшіліктің саясаты; дәрежелі жауапкершілік;
5 жұмысты тікелей бақылау дәрежесі; 4 кәсіптік-лауазымдық өсу;
5 өзін-өзі жеке тұлғалық
дамытуға мүмкіндік.
Өз зерттеулерінің нәтижелерін қорытындылай келіп Герцберг төмендегідей
бірнеше қорытынды жасады: гигиеналық факторлардың болмауы еңбекпен
қанағаттанбаушылыққа алып келеді; мотивация гигиеналық факторлар болмаса,
оларды тек жеке немесе жеткіліксіз өтеуі мүмкін; жалпы жағдайда гигиеналық
факторлардың болуы табиғи болып саналады және олар мотивациялық әсер
бермейді; мотивацияның максималды оң әсер етуі гигиеналық факторлардың бар
болуындағы мотивация көмегімен жүзеге асырылады.
Герцберг теориясының көптеген теориялардан айырмашылығы, бұл теория
еңбекке қанағаттануға мотивациялық факторлар әсер етуінің жай және оңай
баламасын мойындайды. Мысалы, адамдық қатынастар теориясы (Э.Мэйо,
Ротлизбергер және т.б.) олардың өзара байланысын анықтайды.
Адамдық қарым-қатынастар теориясына қарағанда Герцбергтің мотивациялық
теориясы қанағаттануды анықтау үшін екі түрлі өлшем қолданады: көлденеңінен
гигиеналық факторлар, тігінен мотивациялар.
Герцберг теориясының басты тәжірибелік қорытындысы мынада: басшылар әр
түрлі стимулдарды қолдануға абайлап және саралап қарауы тиіс, төменгі
деңгейдегі қажеттіліктер жеткілікті қанағаттандырылған жағдайда, гигиеналық
факторларды негізгі деп санамауы тиіс. Керісінше, жұмыскерлердің гигиеналық
факторлары қанағаттандырылмай тұрып мотивацияны қолдануға өз уақыты мен
қаражатын кетірмеуі керек [25].
Бірнеше американдық компаниялар (Procter & Gamble, IBM, U.S. Fir force,
American Airlines) Герцберг теориясы көмегімен өз қызметкерлерінің
мотивациясын елеулі түрде көтерді. Мысалы, зауыттардың бірінде
жұмыскерлерге келесідей еркіндіктер берілді: жұмыскерлер өздерінің
арасындағы міндеттерді өздері үйлестірді, өздері сауда делдалдарымен
қатынас жасады, қажетті құрал-саймандарға тапсырыс берді және , сонымен
бірге өздеріне түскен шағымдарды өздері өздері қарастырды. Бұл мүмкіндіктер
жұмыскерлердің жауапкершілігін көтерді, мотивациясын күшейтті, кадрлардың
тұрақтамаушылығын және жұмысқа келмеуді азайтты. Мұндай позитивтік
өзгерістердің себебі болып жұмыскерлердің еңбекпен қанағаттанушылығы
табылды.
Герцбергтің екі факторлы теориясы бойынша менеджерлерге арналған
тәжірибелік ұсыныстар ретінде төмендегілерді көрсетуге болады:
1. қызметерлер өз жұмысының оң немесе теріс нәтижелерін тұрақты түрде
біліп отыруы керек;
2. оларда өзін-өзі бақылау деңгейі мен құрметтеуді өсіру үшін белгілі
бір жағдайлар жасалуы тиіс (психологиялық өсу);
3. оларға өз кестесін өздері құруға мүмкіндік берілуі қажет;
4. жұмыскерлер белгілі бір материалдық жауапкершілікте болуы қажет;
5. оларға басқарудың барлық деңгейіндегі басшылармен ашық қарым-
қатынас жасауға мүмкіндік берілуі қажет;
6. жұмыскерлер өз жұмысымен сенімді телімде есептесуі керек.
Мотивацияның мазмұндылық теорияларының негізінде қажеттіліктерді жеке
тұлғалық мотивация факторы ретінде анықтау, қажеттіліктерді талдау, жіктеу,
өзара байланысын көрсету, олардың адамды еңбекке итермелейтін мотивтерге
әсері жатыр.
2 Мотивацияның процессуалдық теориялары
Ары қарай мотивация теориялары мотивация процесін және оң және тиімді
нәтижелерге жету мақсатымен адамдарды мотивациялау әдістерін қарастыруға
бағытталған. Мотивациялық процесс келесі негізгі кезеңдерден тұрады:
міндеттер мен мүмкін марапаттау деңгейін анықтау, оларды қажеттіліктермен
және мотивтермен ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
ӘЛ-ФАРАБИ АТЫНДАҒЫ ҚАЗАҚ ҰЛТТЫҚ УНИВЕРСИТЕТІ
ЭКОНОМИКА ЖӘНЕ БИЗНЕС ФАКУЛЬТЕТІ
МЕНЕДЖМЕНТ ЖӘНЕ БИЗНЕС КАФЕДРАСЫ
БІТІРУ ЖҰМЫСЫ
БАСҚАРУ КАДРЛАРЫН МОТИВАЦИЯЛАУ
Орындаған:
4 курс студенті
Өтегенова Г.Б.
Ғылыми жетекшісі,
Э.ғ.к., доцент _____________________________Тургин баева
А.Н.
(күні)
(қолы)
Норма бақылаушы _____________________________Жұмаға зиева А.Ғ.
(күні)
(қолы)
Кафедра меңгерушісі
Э.ғ.докторы, профессор _____________________________Кубаев К.Е.
(күні) (қолы)
Алматы, 2007
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3
1 МЕНЕДЖМЕНТ ЖҮЙЕСІНДЕГІ МОТИВАЦИЯ
1. Мотивация процесінің мәні мен
мағынасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
2. Мотивация
теориялары ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... 13
3. Еңбекті мотивациялау
жүйесі ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... .25
4. Ұйымдарда қызметті мотивациялаудың шетелдік
тәжірибесі ... ... ... ...31
2 КАЗГЕРМҰНАЙ ЖШС БІРІККЕН КӘСІПОРНЫНДА МОТИВАЦИЯ ПРОЦЕСІНІҢ ДАМУЫН
БАҒАЛАУ
2.1 Казгермұнай ЖШС біріккен кәсіпорнының қысқаша сипаттамасы және
қазіргі жағдайын
талдау ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... 36
2.2 Казгермұнай ЖШС біріккен кәсіпорнының еңбек ресурстары және
еңбекақыны ұйымдастыру
жүйесі ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
.40
3 КАЗГЕРМҰНАЙ ЖШС БІРІККЕН КӘСІПОРНЫНДА МОТИВАЦИЯ ПРОЦЕСІНІҢ
ТИІМДІЛІГІН АРТТЫРУ ЖӨНІНДЕГІ ІС-ШАРАЛАР
1. Кәсіпорында жұмыскерлер еңбегін бағалау және
еңбекті
мотивациялау жүйесінің
әдістемесі ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
..47
3.2 Казгермұнай ЖШС біріккен кәсіпорнында басқару кадрлары мен
жұмыскерлерді мотивациялау жүйесін
жетілдіру ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... 53
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... .66
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР
ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ..69
КІРІСПЕ
Ұйымдардағы жұмыскерлер еңбегін мотивациялау бүгінгі күні басқару
қызметінің маңызды мәселелерінің бірі болып саналады. Экономикалық
реформалар адамның еңбекке қатынасының трансформациясымен, олардың құндылық
бағдарлануының өзгеруімен, өмірлік потенциалды жүзеге асырудың жаңа
мүмкіндіктерінің пайда болуымен қатар жүреді.
Осыған байланысты Қазақстан 2030 стратегиясына сәйкес еңбек
қатынастарын реформалау халықты жұмыспен қамтамасыз етудің оңтайлы
деңгейіне қол жеткізу және жұмыскердің заңдық мүдделерін, сонымен қатар
әлеуметтік еңбек құқықтарын нақты қорғауды күшейту мақсаттарын көздейді.
Ұлттық экономика жағдайында ұйымдастырушылық-басқарушылық, әлеуметтік-
экономикалық және жеке тұлға аралық қатынастар жүйесінің құрылуы елеулі
ерекшеліктермен сипатталады. Сондықтан, мотивация әдістерін таңдау немесе
құру үшін жұмыскердің еңбек мінез-құлық мотивациясы құрылымын зерделеу
қажет, себебі ол өндірістің әлеуметтік- экономикалық нәтижесін жақсартатын
еңбекке тиімді мотивтер мен стимулдарды құруға мүмкіндік береді.
Экономиканы реформалауда, тәжірибе көрсетіп отырғандай, еңбек қызметін
активтендіру мәселелерін кешенді түрде шешу үшін тек жалақы деңгейін көтеру
жеткіліксіз, сонымен бірге зейнетақы мен медициналық қамсыздандыруды,
міндетті, ерікті сақтандыру жүйелерін реформалау және жұмыскердің
мәдениетін дамыту, оны оқыту деңгейін көтеру қажет.
Кәсіпорындар мен ұйымдарда кездесіп отыратын еңбекті мотивациялау
мәселесі тек мемлекеттің әлеуметтік саясатымен ғана шектеліп қоймайды,
сонымен қатар, кәсіпорын деңгейінде мотивация жүйесін құру үшін ғылыми
негізделген көзқарас қажет.
Еңбек қызметін активтендіруді күшейту мақсатында ұйымда мотивация
жүйесін құру мен жетілдіруге ғылыми және тәжірибелік ұсыныстарды әзірлеу
қажет.
Ұйымда мотивация жүйесін құру мәселесінің мәні мен маңызын жеткіліксіз
деңгейде білу, сонымен қатар, ол мәселе бойынша теория мен тәжірибені
жетілдіру қажеттілігі ұсынылып отырған дипломдық жұмыс тақырыбының
өзектілігін көрсетіп отыр.
Қазіргі нарықтық экономика жағдайында мотивация теориясын құру мен
дамыту мәселелері теориялық маңызды болып саналатын жаңа көзқарастарды,
тәсілдерді әзірлеу және кешенді зерделеуді талап етеді, соған сәйкес
қазіргі кезде бұл қарастырылып отырған мәселенің тәжірибелік өзектілігі
арта түсуде.
Дипломдық жұмыстың мақсаты - Казгермұнай ЖШС біріккен кәсіпорнында
жұмыскерлердің еңбекке мінез-құлық мотивациясы құрылымын зерттеу, еңбекке
мотивтер мен стимулдарды құрудың негізгі бағыттарын анықтау және осының
негізінде – қарастырылып отырған кәсіпорында мотивация жүйесін құру бойынша
ұсыныстар әзірлеу болып табылады.
Дипломдық жұмыс мақсаттарына сәйкес келесі міндеттер қойылды:
• экономикалық әдебиеттерге сүйене отырып жұмыскердің еңбекке мінез-
құлық мотивациясын нақтылау;
• еңбек мотивациясы түсінігінің мәні мен маңызын ашу, мотивация
процесін және ынталандыру әдістерін сипаттау;
• еңбекті мотивациялау мен ынталандырудың теоретикалық және
тәжірибелік негіздерін зерделеу;
• кәсіпорында әзірленген қызметкерлерді ынталандыру жүйесі
әдістемесін сипаттау;
• Казгермұнай ЖШС біріккен кәсіпорнында мотивация жүйесін
жетілдіру мақсатында ұсыныстар әзірлеу.
Зерттеу объектісі Қызылорда қаласында орналасқан Казгермұнай ЖШС
біріккен кәсіпорны болып табылады.
Зерттеу әдісі – кәсіпорында ынталандыру және марапаттау жүйелерін құру
арқылы жұмыскерлерді еңбекке мотивациялау процесі.
ТАРАУ 1 МЕНЕДЖМЕНТ ЖҮЙЕСІНДЕГІ МОТИВАЦИЯ
1. Мотивация процесінің мәні мен мағынасы
Қазақстан Республикасында нарықтық қатынастар жүйесінің дамуы барлық
экономикалық катынастар жүйелерінің, соның ішінде еңбек қатынастарының
шиеленісуіне себеп болып отыр. Ол бүгінгі күні шешілуі объективті қажет
болып саналатын маңызды мәселелердің бірі. Нарықтық қайта құрулар еңбек
қызметін активтендіруге және оны басты факторға айналдыруға толық әсер ете
алмай отыр.
Қазіргі кезде жұмыскерлердің жеке тұлғалық өсуші ролі басқарудың
негізгі ерекшелігі болып табылады. Бұл жағдай біздің елімізде жеке тұлға
тұрақтылығы үшін үлкен мүмкіндіктермен қоса үлкен қауіп-қатерлерге алып
келуі мүмкін. Яғни, бұл әрбір адам өмірінде анықталмағандықтың жоғары
деңгейін көрсетіп отыр. Соған сәйкес басқаруда жаңа сапалы әдістерді
әзірлеу қажеттілігі туындауда. Ол әдістердің бірі жаңа мотивация жүйесін
құру болып табылады.
Еңбек қызметі саласы төмендегі суретте көрсетілгендей бірнеше
элементтерден тұрады. Барлық элементтер өзара тығыз байланыста және бір-
біріне өзара әсер етеді.
Сурет 1 - Еңбек процесінің өзара байланысты элементтері
Жоғарыда көрсетілген суретке сәйкес қызметкерлерді тиімді еңбекке
мотивациялаудың оңтайлы жүйесін құру көмегімен ұйымның экономикасын көтеру
мәселесі шешілуі мүмкін деген қорытынды жасауға болады. [3]
Кез-келген ұйым басшылары үшін жұмыскерлерін ұйым мақсатына жетуге
бағыттау басты міндет болып саналады. Ал ол жұмыскерлердің мінез-құлқына
әсер ету арқылы мотивация көмегімен жүзеге асырылады. Ғылыми-техникалық
прогресс, өндірісті кең автоматтандыру және ақпараттандыру жағдайында білім
деңгейін және жұмыскердің әлеуметтік жағдайын көтеру нәтижесінде еңбек
мазмұнының өзгеруі салдарынан мотивация маңызы күннен-күнге өсіп келеді,
сонымен қатар осы тұрғыдағы басқарушылық қызмет мазмұны қиындап кетті.
Бүгінгі күні ұйым қызметі тиімді болуы үшін жауапты және ынталы
жұмыскерлер, жоғары ұйымдасқан, сонымен қатар өзін-өзі жетілдіруге
талпынатын тұлғалар талап етіледі. Жұмыскерлердің бұл қасиеттерін еңбекақы
төлеу, жазалау, қатаң сыртқы бақылау мен материалдық ынталандырудың
дәстүрлі нысандары арқылы қамтамасыз ету мүмкін емес. Тек өз қызметінің
маңызын түсінетін және ұйым мақсаттарына жетуге бағытталған тұлғалар ғана
жоғары нәтижелерге қол жеткізе алады. Мұндай жұмыскерлерді қалыптастыру –
мотивациялық менеджмент мақсаты.
Мотивациялық менеджмент - жеке ұжымдық және ұйымдастырушылық
мақсаттарға жетуге бағытталған ұйым қызметкерлерін ынталандыру және
мотивациялау жүйесін құру, сонымен бірге оны жетілдірумен байланысты
басқарушылық қызмет түрі. Мотивациялық менеджмент негізі болып еңбекті
мотивациялау және ынталандыру табылады [4].
Нақты мақсаттарға жетуге бағытталған тиімді мотивация жүйесін құру
үшін, яғни адамдардың қызметіне әсер ету арқылы оларды белсенді еңбекке
итермелеуде мотивацияның қандай әдістерін, теорияларын және
тұжырымдамаларын қолдану керек екенін түсіну үшін менеджерге мотивация
мәнін, мазмұнын, мотивациялық процесс құрылымын анықтау қажет.
Адамдардың жұмыста белсенді еңбек қызметіне қатысуының қажетті төрт
негізін бөліп көрсетуге болады: оларды анықтау оңай емес. Олар өте күрделі.
Менеджмент теориясында адамның еңбек қызметіне қатысуының қажетті төрт
негізін бөліп көрсетеді:
• еңбек етуге қажеттілік;
• объективтік (физиологиялық) мүмкіндіктер;
• кәсіптік біліктілік пен қабілеттіліктің болуы;
• мотивацияның болуы.
Жұмыскердің мотивациасын қарастырғанда онда қандай-да бір дәрежеде
еңбек қызметіне қатысудың алғашқы үш жағдайы бар деп есептеледі.
Менеджерлердің міндеті – еңбек етуге дайын және қабілетті адамдарға
ынталандыру әдістерін қолдану арқылы төртінші факторды басқару.
Мотивация – бұл бір бағыттағы мақсатқа жету үшін адамдардың белгілі
бір дәрежеде жұмсаған ынта-жігері, көрсеткен табандылығы және талпыну
деңгейі немесе әркімнің өз мақсаттарына не ұйым мақсатына жетуі үшін ішкі
және сыртқы қозғаушы күштердің әсері арқылы өзін және өзгелерді қызметке
тарту процесі [5].
Мотивация адамның төмендегідей еңбек қызметтеріне әсер етеді:
• күш-жігер;
• талпыныс;
• табандылық;
• бастама;
• жауапкершілік;
• бағыттылық.
Мотивация түсінігін және таңдалған мотивация әдістерінің ұйым
қызметкерлеріне әсерін жан-жақты ашу үшін бұл құбылыстың келесі үш
аспектісін қарастыру қажет:
• Адам қызметінің қандай аспектілері мотивацияның әсеріне тікелей
тәуелді (жоғарыда қарастырылып өткен негізгі алты аспект)?
• Ішкі және сыртқы мотивациялық күштердің қатынасы қандай?
• Мотивацияның адам қызметінің нақты нәтижелерімен қатынасы
қандай[6]?
Бұл сұрақтарды қарастырудан бұрын мотивация процесінің бірнеше негізгі
түсініктерінің мазмұнына тоқталып өту қажет.
Қажеттіліктер – бұл адамның ішінде пайда болатын және сонда орналасқан,
барлық адамға жалпы бірдей болып табылатын, бірақ сол уақытта әрбір адамда
белгілі бір жеке көрініске ие құбылыс. Қажеттілік бар кезде өзінің бар
екенін көрсетіп отырады және қанағаттандырылуын талап етеді [7].
Адамдар қажеттіліктерге әртүрлі әсер етеді: оларды қанағаттандырады,
жояды немесе оларға мүлдем әсер етпейді. Кейбір қажеттіліктердің бар болуы
адаммен мойындалмауы да мүмкін.
Экономистер, менеджерлер, психологтар адамдардың мінез-құлық
әрекеттерін бақылай отырып, олардың әрекетінің мотиві болып қажеттіліктер
болатынын анықтаған [8].
Қажеттіліктер адамдарды әрекет етуге материалдық, әлеуметтік және
рухани игіліктерді өндіруге итермелейтін күш болып саналады. Ал бұл
адамдарды әрекетке итермелейтін күштің субъективті көрінісі болып мотив
табылады.
Мотив – бұл адамдардың белгілі бір мақсатқа бағытталған іс-қимыл әрекет
жасауларына итермелейтін себеп немесе адамның ішкі хал-ахуалының жеке
тұлғалық сипат алуы [9].
Мақсат - дегеніміз адам соған жетуге талпынатын оның қалауындағы объект
немесе жағдай [10].
Мотив адамға қатысты ішкі және сыртқы факторларға тәуелді. Мотив тек
адамды әрекетке итеріп қана қоймайды, ол сонымен қатар не істеу керек
екенін және оның қалай жүзеге асырылатынын да анықтайды. Адамдардың мінез-
құлқы тек бір ғана мотивпен анықталмайды, олар жиынтық ретінде
қарастырылады. Мотивтер адам мінез-құлқына әсер ету деңгейіне байланысты
бір-бірімен қандай-да бір қатынаста болады, сондықтан мотивациялық
құрылымда адамның белгілі бір әрекеттерді жүзеге асыруы негізгі болып
қарастырылуы мүмкін.
Мотивациялық құрылым адамда белгілі бір тұрақтылыққа ие. Бірақ ол көп
жағдайда тәрбиелеу, білім беру процестеріне сәйкес өзгеріп отырады.
Мотивациялау - бұл адам бойында белгілі бір мотивтерді туғызу және
қозғау арқылы оны нақты бір әрекетке итермелеу мақсатымен оған әсер ету
процесі. Басқару тиімділігі өте жоғары дәрежеде мотивациялау процесінің
қаншалықты табысты жүзеге асырылуына тәуелді.
Мотивациялық процесте мотивациялау ұйымда персоналды басқарудың және
оны сауатты түрде жүзеге асырудың негізгі аспектісі болып саналады. Ол адам
еңбегінің тиімділігін көтеретін менеджердің басты міндеттерінің бірі болып
табылады.
Мотивациялық процесс стимулдар арқылы жүзеге асырылады, ол әр түрлі
мотивация әдістерінің яғни объектінің субъект (адам) қажеттілігін
қанағаттандыру мүмкіндігі. Стимул - бұл еңбекке сыртқы итермелеуші күш
болып табылатын адам ресурстарын басқарудың негізгі элементі. Дәл осы
стимулдар қажеттіліктер мен мүдделерді мотивке айналдырады.
Яғни, стимулдар адам бойында белгілі бір мотивті құруға әсер ететін
нақты құралдар ретінде түсіндіріледі.
Стимулдар ретінде төмендегілер көрсетілуі мүмкін: ақша немесе белгілі
бір материалдық заттар, басқа адамдардың әрекеті, кепілдік беру және
жеңілдіктер, міндеттер, ұсынылатын мүмкіндіктер және адамға құнды болып
саналатын қандай-да бір әрекеттер. Ол, мысалы, жасалынған жұмыс үшін адамға
өтем ретінде берілуі мүмкін немесе осы әрекеттерден алынған нәтижелер болуы
мүмкін.
Нақты белгілі бір стимулдарды әр түрлі адамдардың бірдей қабылдауы
мүмкін емес. Стимулдар уақытқа және жағдайға байланысты өзгеріп отырады.
Сондықтан кейбір адамдар материалдық құндылықтарды стимулдар ретінде
қабылдамауы мүмкін.
Адамдарды мотивациялау үшін әр түрлі стимулдарды қолдану процесі
ынталандыру деп аталады. Ол өз кезегінде адамды белгілі бір әрекет жасауға
итермелеуші әдіс болып саналады. Ынталандыру саналуан формада болады, бірақ
оның неғұрлым көп тарағаны стимулдар ретінде материалдық құндылықтарды
қолдану арқылы материалдық ынталандыру болып табылады.
Ынталандыру және мотивация әдістері бір-бірін толықтырып отырады.
Олардың айырмашылығы мынадан көрінеді: яғни, мотивацияны жүзеге асырудың
бірнеше әдістері бар, ынталандыру оны жүзеге асырудың тек бір құралы
ретінде ғана әрекет етеді. Тәжірибеде адамдардың қызметін активтендіру
бойынша әзірленген барлық нақты әдістер адамдарды ынталандыруға
негізделген.
Адамдардың еңбек мінез-құлқы және олардың еңбекке қатынасы әр түрлі
итермелеуші күштермен анықталады. Ішкі (мотив) және сыртқы (стимул)
итермелеуші күштер ажыратылады [3].
Бұл ішкі және сыртқы мотивациялық күштердің ара-қатынасы мотивация
теориясында аз әзірленген аспектілердің бірі.
Ішкі мотивация адамның бойында пайда болады. Мұндай мотивация
мысалы болып жетістікке жетуге, жұмысты аяқтауға, тәжірибе алуға талпыну
сияқты әрекеттер табылуы мүмкін. Ал сыртқы мотивация – ол басшылық жағынан
жасалынатын мотивация әдістері (соның ішінде әр түрлі ынталандыру әдістері)
берілген жұмысты орындау қажеттілігі туралы белгілі бір әкімшілік өкімдер
және т.б.
Кейбір мамандардың ойынша, қазіргі кезде қызметкерлердің негізгі
мінез-құлық факторы болып табылатын ішкі мотивацияға үлкен көңіл бөлінуі
қажет, бірақ дәл осы фактор көптеген жағдайда қарастырылмай қалып отыр
[11].
Тәжірибеде ішкі және сыртқы мотивациялық күштер қатынасының нақты
шекарасы жоқ. Белгілі бір мотив бір жағдайда ішкі болуы мүмкін, ал екінші
жағдайда сыртқы әсерден пайда болуы мүмкін, ал кейде ол бір уақытта екі
жолмен де пайда болуы мүмкін. Бірақ, басқаруда бұл екі мотивацияны да
ескеру маңызды. Мотивация процесімен айналысатын менеджер қызметкерлерін
мотивациялаудың сыртқы факторына сүйенуі мүмкін, бірақ ол жұмыскерлерде
параллельді түрде ішкі мотивацияның пайда болуын да ескеруі қажет.
Еңбек мотивациясын құруда жұмыскерлермен игерілген еңбек нормалары мен
құндылықтары белгілі бір маңыздылыққа ие.
Құндылықтар өмірдің, тұрмыстың маңызды басты мақсаттары және осы
мақсаттарға жетудің негізгі әдістері жайында белгілі бір субъектінің,
қоғамның, әлеуметтік топтың көрінісі [12].
Кейбір ғалымдардың айтуынша, ұлттық мәдениет пен менталитет еңбек
саласында құндылық бағдарлануға әсер етеді. Әрбір елде белгілі бір
себептерге байланысты әр түрлі құндылықтар болады. Мысалы, ол жапондарда
ұжымшылдыққа, американдықтарда дербестікке, ал немістерде протестандық
моральға негізделген [13].
Қазақстандық әлеуметтанушылар бойынша, қазіргі кезде еңбекке құндылық
бағдарлану болатын ұлттық мақсат әзірлеу қажеттілігі туындап отыр. Мұндай
ұлттық мақсат болып индустрияға дейінгі қоғамның, кәсіпорындар жоғары
технологияға негізделген ғылыми-техникалық революция құратын,
постиндустриалды қоғамға бірден ауысуы табылуы мүмкін [14].
Қазіргі кезеңде, қоғам дамуына сәйкес, жаңа меншік иесінің мінез-құлық
мотивациясын анықтайтын құндылық бағдарланулар әзірленді:
• әлеуметтік салада: моральдық нормалар мен құқыққа бағдарлану;
• ұлттық қарым-қатынас саласында: ұлтаралық интеграцияға және
шоғырландыруға бағдарлану;
• саясат саласында: жалпы қоғам мүдделеріне және оларды
орталықтандыруға бағдарлану;
• кәсіпорын саласында: табыс алу мақсатында инвестиция мен қор
жинауға, сонымен қатар кәсіби және қызмет этикасын ұстауға
бағдарлану;
• кәсіптік қызмет саласында: жоғары дербестікке, адамдардың кәсіби
біліктілігін және шығармашылық әлуетін максималды жетілдіруге
бағдарлану;
• тұтыну саласында: қазіргі кездегі және техникалық жарақтандырылған
өмірлік игіліктердің белгілі бір стандартына бағдарлану.
Жоғарыда көрсетілген бағыттарды адамдардың ішкі мінез-құлықтарына
айналдыру – стратегия міндеті. Осыған байланысты ҚР Президентінің
Қазақстан-2030 стратегиясы жоғарыда қарастырылған барлық бағыттарды ҚР
экономикасы дамуының ұзақ мерзімді басымдылықтары ретінде көрсетеді [1].
Бір-бірінен еңбек жағдайымен, мамандығымен, біліктілігімен
ерекшеленетін жұмыскерлер, яғни әр түрлі әлеуметтік топтар үшін бір объект
немесе құбылыс әр түрлі маңызға ие. Біреулер үшін жұмыста басты мінез-құлық
бағдары болып материалдық ынталандыру табылса, ал басқалар үшін ол
шығармашылық қамтамасыз етілу немесе қарым-қатынас мүмкіндігі табылуы
мүмкін.
Бүгінгі күні күрделі басқарушылық мәселелердің бірі болып, әрбір
жұмыскердің еңбегін қандай жолмен бағалау керек және оны қалай марапаттау
керек деген сұрақтар табылады. Егер адамды тек еңбек нәтижесіне сүйене
отырып марапаттаса, онда белсенді, талпынып жұмыс істеп төмен нәтижелерге
ие болған жұмыскерді мотивациядан айыруға болады. Ал егер жұмыскерді
олардың мотивация деңгейіне байланысты ынталандырса (көптеген жағдайда бұл
субъективтік критерийлер арқылы менеджермен бағаланады), онда неғұрлым
төмен мотивацияланған, бірақ өндіріс еңбеккерлері болып саналатын адамдар
ынталандырылмауы мүмкін.
Бұл қарастырылған мәселелерді шешу жағдайлық сипатқа ие, яғни мәселе
шешімі ағымдағы кезеңде ұйым үшін қайсысы маңызды екенін (белсенділік және
қызметкерлерді жоғары деңгейде мотивациялау немесе жай ғана берілген
нормаларды орындау) шешетін менеджердің субъективті қарастыруында қалып
отыр.
Мотивация процесс ретінде қарастырылады және бірнеше кезеңде көрсетілуі
мүмкін. Процесті мұндай жолмен қарастыру салыстырмалы сипатқа ие, яғни ол
ғылыми абстракция болып саналады, себебі кезеңдердің нақты шегі жоқ. Бірақ,
жалпы мотивациялық процесс кезеңдерін көрсету үшін төмендегі үлгі
қолданылуы мүмкін (2-сурет).
Мотивациялық процестің тәжірибелік өрістеуін қиындататын бірнеше
факторлар болуы мүмкін. Олардың бірі – мотивтердің анық еместігі: ұқсас
мотивтерді бейтараптандыру арқылы әрбір адамның нақты еңбегінің қозғаушы
күштерін (мотивтерін) нақты анықтау мүмкін емес. Адамның мінез-құлқы
бойынша бұл мотивтерді нақты анықтауға болмайды. Мотивтер жиынтығы ішінде
қайсысы негізгі болып саналатынын, қайсысы басымдылыққа ие екенін анықтау
оңай емес.
Мотивация процесін қиындататын тағы бір фактор – ол мотивациялық
процесс сипатының әр уақытта оның бастапқы қажеттіліктерден тәуелділігі.
Қажеттіліктердің өздері жиі бір-бірімен өзара әрекетте болады және бір-
біріне қарсы болуы да мүмкін.
2-суретке сәйкес мотивациялық процесс кезеңдерін қарастырайық [6].
Бірінші кезең – қажеттіліктердің пайда болуы. Қарастырылып өткендей
белгілі бір қажеттілік белгілі бір әрекетті жүзеге асыру үшін пайда болған
мотив негізінде жатыр. Ол қандай-да бір жағдайда пайда болып, оны жою үшін
адам жағынан белгілі бір әрекетті талап етеді және жойылғаннан кейін қайта
пайда болуы да мүмкін.
Екінші кезең – қажеттіліктерді жою жолдарын іздеу. Қажеттілік пайда
болғандықтан ол адамда қанағаттанбаушылық сезімін құрайды, адам оны жою
мүмкіндіктерін іздей бастайды: ол қанағаттандыру, қысым көрсету, оларды жою
әрекеттерінен көрінеді.
Үшінші кезең – қажетті әрекеттер бағытын анықтау және оларды таңдау
болып саналады. Бұл кезеңде пайда болған қажеттіліктерді бейтараптандыру
үшін не және қандай әрекеттерді жасау керектігі анықталады. Адамдарда
нақты әрекеттерді таңдау мотиві пайда болады және ол келесі төрт сұрақты
салыстырады:
• қажеттіліктерді жою үшін не алу қажет?
• ал оны алу үшін не жасау керек?
• бұл қаншалықты мүмкін, әдістер қандай және қандай шамада нәтижеге
жетуге болады?
• мүмкін нәтиже қандай шамада қажеттілікті жоюға қабілетті?
Сурет 2 – Мотивациялық процесс сұлбасы
Төртінші кезең – әрекеттерді жүзеге асыру. Бұл кезеңде адам таңдалған
әрекеттерді жүзеге асырады, ал олар соңғы нәтижеде қажеттіліктерді жоюға
қабілетті мүмкіндіктер беруі тиіс. Жұмыс процесі де мотивацияға әсер
ететіндіктен, төртінші кезеңде қажетті әрекеттер бағытын түзету шаралары
жүргізілуі мүмкін.
Бесінші кезең - әрекеттерді жүзеге асырғаны үшін марапаттау. Бұл
тікелей мағынада материалдық ынталандыру болуы мүмкін, ал ол болашақта
қажеттіліктерді жоюға қажет объектімен алмасуы мүмкін. Яғни, бұл кезеңде
таңдалған әрекеттердің орындалуы қандай нәтижелерге алып келгені
анықталады.
Алтыншы кезең – қажеттіліктерді жою деп аталады. Мұнда қажеттіліктердің
пайда болуына себеп болған қанағаттанбаушылық сезімінің қаншалықты
жойылғаны анықталады. Бұл жойылған қажеттіліктерден жаңа қажеттіліктер
пайда болады ма, жоқ па, қанағаттандыру оның ары қарай өсуіне себеп болады
ма, осыларға байланысты адам қызметін тоқтатады немесе қажеттіліктерді жою
бойынша жаңа мүмкіндіктерді іздей бастайды және жаңа әрекеттерді жүзеге
асырады. Сонымен, алтыншы кезеңнің маңызы мынада: адам тек мотивация
процесін аяқтап қана қоймайды, ол келесі мотивация кезеңінің басталуына
себеп болады.
Бұл жалпы мотивация процесі және ол әрбір жұмыскер үшін жеке сипатқа ие
және ешқандай жоғары білікті маман - менеджер бұл қиын да күрделі құбылысты
толық анықтай алмайды.
Кәсіпорынның экономикалық қызметінің нәтижесі ресурстардың болуына және
оларды тиімді пайдалануға тәуелді, ал ол көптеген жағдайда мотивация
әдістерімен анықталады. Мотивация әдістері төмендегідей жіктелінеді.
Берілген классификация басқару әдістерінің мотивациялық бағдарлануына
негізделген [16]:
• Экономикалық әдістер. Ол материалдық ынталандыру арқылы жүзеге
асырылады, яғни белгілі бір көрсеткіштер мен тапсырмаларды орындауға
және олар орындалғаннан кейін жұмыс нәтижелеріне экономикалық
марапаттау. Экономикалық әдістерді қолдану жұмыс жоспарын құру және
жұмыстың орындалуын бақылаумен, материалдық марапаттаумен
байланысты, яғни белгілі бір еңбек саны мен сапасына марапаттауды
жүзеге асыратын оңтайлы еңбекақы жүйесі және керісінше жағдайда
билікті қолдану арқалы жазалау. Мотивацияның бұл тобына сонымен
қатар медициналық сақтандыру, процентсіз несиелер және әр түрлі
жеңілдіктер сияқты материалдық стимулдарды жатқызуға болады.
• Ұйымдастырушылық-әкімшілік әдістер басшылық нұсқауына негізделген.
Бұл әдістер билік мотивациясын қолдануға бағдарланған, олар заңға,
тәртіпке, басшыға және т.б. бағынуға негізделген және мәжбүрлеу
мүмкіндігіне сүйенеді. Ұйымдастырушылық-әкімшілік әдістер
ұйымдастырушылық жоспарлаудан, ұйымдық нормалардан, бақылаудын,
нұсқаулықтардан тұрады. Басқаруда бұл әдістер елеулі рольге ие, ол
мемлекеттік деңгейде қабылданған нормативтік актілер мен заңға
бағындырып қана қоймайды, сонымен қатар басшылар мен бағыныштылардың
құқықтары мен міндеттерін нақты анықтауға көмектеседі. Билік
мотивациясы ұйымдастыру мен өзара байланыс үшін қажетті жағдайлар
құрады, ал ұйымдастырушылық-өкімшілік әдістер басқарудың тиімді
қызметін қамтамасыз етеді.
• Әлеуметтік-экономикалық әдістерінің мақсаты болып қызметкерлердің
әлеуметтік белсенділігін көтеру табылады. Бұл әдістер көмегімен
жұмыскерлер мінез-құлқына, яғни адамдардың әлеуметтік, эстетикалық,
діни мүдделеріне әсер ету және олардың еңбек қызметін әлеуметтік
ынталандыру жүзеге асырылады. Мотивацияны басқарудың бұл әдістеріне
әлеуметтану, психология және басқа ғылымдармен әзірленген саналуан
әдістер мен тәсілдер кіреді. Олар: сауалдама, тестілеу, сұрау,
сұхбат жүргізу болуы мүмкін.
Басқару тәжірибесінде бір уақытта әр түрлі әдістерді және олардың
үйлесімі қолданылады.
Басқарудың функциясы ретінде мотивация стимулдар жүйесі арқылы жүзеге
асырылады, яғни қажеттіліктерді қанағаттандыру немесе мақсаттарға жету
арқылы бағыныштының кез-келген әрекеті ол үшін оң немесе теріс салдар алып
келеді.
1.2 Мотивация теориялары
Еңбекті мотивациялау негізін толық ашып көрсету үшін сол саладағы
теоретикалық зерттеулер мен тәжірибелерді қарастырайық.
Мотивация түсінігі басқару тәжірибесінде көптеген өзгерістерге ұшырады,
ұзақ уақыт бойы жұмыскерлерді тиімді жұмыс істеуге итермелеуші жалғыз және
жеткілікті стимул болып тек материалдық марапаттау табылды. Менеджменттегі
ғылыми мектептердің негізін салушы Ф.Тейлор жұмыскерлер қызметін
ұйымдастырудың өз жүйесін әзірледі, ол жүйе еңбек өнімділігі мен еңбекақы
төлеудің арасындағы байланысты көрсетеді. Бірақ Хоторне қаласындағы Э.Мэйо
тәжірибелері еңбек өнімділігіне әсер ететін басқа да факторлардың бар
екенін дәлелдеді. Олар – психологиялық факторлар. Уақыт өткен сайын
мотивацияның әр түрлі психологиялық теориялары пайда болды. Бұл теориялар
мотивациялық процесс құрылымы мен оған әсер етуші факторларды анықтайтын әр
түрлі көзқарастарды қамтиды. Нәтижесінде мотивацияның ең алғашқы және
қарапайым тәсілі қамшы мен пряник саясаты оны теориялық оқып үйренуге
негізделген жұмыскерлерді тиімді қызметке мотивациялауды ынталандырудың
неғұрлым күрделі жүйелерін өндірумен ауысты [9].
Қамшы мен пряник тәсілі мотивацияның алғашқы концепциясы болып
табылады. Бұл әдістің негізгі маңызы оның атауында: орындалған жұмыс үшін
адам марапатталады (ерте кезеңде тамақ алатын, қазір еңбекақы алады),
орындалмаған жұмыс үшін адам жазаланады (сөгіс, сыйақыдан, еңбекақыдан
айыру). Қазіргі кезде бұл әдіс тиімсіз болып саналады. Себебі, қамшы мен
пряник тәсілі жұмыскердің өзін-өзі дамытуды, жеке ынта өнімділігін
көтеруді, біліктілікті жоғарылатуды қарастырмайды, ал екіншіден, қазіргі
кезде адамның моральдық және әлеуметтік дамуы жоғары деңгейге жетті.
Жұмыскер өзінің қажеттіліктерін моральдық, материалдық басып тастауға жол
бермейді, мұндай жағдайда ол жұмыстан шығып кетеді. Бұл әдістің тиімсіздігі
мен ескіргеніне қарамастан, Кеңес Одағы кезінде басшылар оны кейбір
рутиндік операцияларда қолданған.
Мотивацияның неғұрлым оңай және кең тараған классикалық теорияларының
бірі Мичигандық университет профессоры Дуглас Мак Грегордың XY теориялары
атты тұжырымдамасы.
Дуглас Мак Грегор бойынша басшы жұмыскер қызметін анықтайтын келесі
көрсеткіштерді бақылай алады: бағынышты алатын тапсырма; тапсырманың
орындалу сапасы; тапсырманы алу уақыты; тапсырманың орындалуын күту уақыты;
тапсырманы орындау үшін қолда бар құралдар; бағынышты жұмыс істейтін ұжым;
бағыныштымен алынған нұсқаулар; тапсырманың маңыздылығына бағыныштыны
сендіру; табысты жұмыс үшін бағыныштының марапатталуына сендіру;
жүргізілген жұмыс үшін марапаттау көлемі; жұмыспен байланысты мәселелер
шеңберіне бағыныштыны тарту деңгейі.
Жоғарыда көрсетілген барлық факторлар басшыға тәуелді, сонымен қатар
белгілі бір мөлшерде жұмыскерге әсер етеді, оның еңбегінің қарқыны мен
сапасын анықтайды. Дуглас Мак Грегор осы факторлар негізінде басқаруға екі
түрлі тәсілді қолдануға болады деген қорытындыға келген. Бұл тәсілдерді ол
X теориясы және Y теориясы деп атады.
X теориясы басқарудың авторитарлық жүйесіне сәйкес келеді, билікті
орталықтандырумен және жоғарыда қарастырылған факторлар бойынша қатаң
бақылаумен сипатталады.
Y теориясы басқарудың демократиялық үлгісіне сәйкес келеді, сонымен
қатар өкілеттіліктерді табыстауды, ұжымдағы өзара қарым-қатынасты
жақсартуды, орындаушыларға сәйкес мотивация және олардың психологиялық
қажеттіліктерін есепке алуды қарастырады.
Екі теорияны да қолдану тең маңыздылыққа ие, бірақ шындыққа келсек олар
тәжірибеде кездеспейді. Себебі, нақты өмірде басқарудың әр түрлі үлгілерін
үйлестіру қажеттілігі орын алып отыр.
Персоналды басқаруда неміс мамандары В. Зигерт және Л. Ланг Y
теориясын одан ары қарай дамытты. Бұл теория басқарушылық теориялардың
дамуына елеулі түрде әсер етті. Бірақ тәжірибеде кең қолданылмайды.
Өзінің мазмұны бойынша Y теориясына ұқсас теориялардың бірі адамдық
қатынастар теориясы болып табылады. Оны Э. Мэйо, Ротлизбергер және т.б.
әзірлеген. Адамдық қатынастар теориясы АҚШ-та 1930-1940 жылдары пайда
болды, ал 1960 жылдары ол тек АҚШ-та ғана емес, сонымен бірге бүкіл
Еуропада да кең қолданыс тапты.
Э. Мэйоның адамдық қарым қатынастар теориясы негізінде еңбек
қатынастарының көмегімен оңтайлы басқару шешімдерін үйлестіру жүзеге
асырылды. Нәтижесінде, бұл қатынастардың ең тиімді реттеушісі болып әрбір
жұмыскердің немесе ұжымның экономикалық көрсеткіштеріне тәуелді бекітілген
механизмі болып табылуы мүмкін [26].
Адамдық қатынастар теориясы кең қолданысқа ие болғанымен, қазіргі
кезде ол әр түрлі сынға тап болып отыр. Мысалы, бұл теория жұмыскерлерді
мотивациялауда еңбекпен қанағаттану деңгейінің маңызын асырып көрсетеді,
сонымен қатар ұйым мақсаттарымен көп жағдайда сәйкес келе бермейтін
әлеуметтік қажеттіліктерге басты мән береді. Көптеген сынға қарамастан бұл
теорияның белгілі бір идеялары қазіргі кезде кейбір елдерде қолданылуда.
Сонымен қатар адамдық қатынастар теориясы, Жапонияда қолданыс тапқан
ұжымдық мотивация тәжірибесіне елеулі түрде әсер етті.
Келесі қарастырылатын Калифорниялық университет профессоры В.Оучидің Z
теориясы да ұжымдық мотивацияға негізделген. Яғни, бұл теорияның ерекше
белгісі – мотивацияның ұжымдық принциптерін негіздеу. Z теориясына сәйкес
жұмыскерлерді мотивациялау өндірістік әлует құндылықтарынан шығуы керек,
демек кәсіпорын ұйым үлкен отбасы немесе бір ру болып саналуы тиіс.
Мұндай құндылықтар сәйкес ұйымдастыру мен ынталандыру арқылы жұмыскерлердің
дамуын талап етеді – сенім, ынтымақтастық, еңбекке қанағаттану және еңбек
өнімділігі сияқты жалпы ұйым мақсаттары.
Сонымен, Z теориясы қызметкерлерді ұжымдық мотивациялауға, сенім және
өмірлік жалға алуға негізделген, оның кейбір принциптері IBM корпорациясы
сияқты кейбір компаниялармен тәжірибеде қолданылуда.
Жоғарыда қарастырылған бірнеше мотивация теориялары жұмыскердің жалпы
бейнесін көрсететін теориялар болып саналады . Жеке мотив қатынасы және
құрылымының неғұрлым терең гипотезасы мен қорытындыларын қазіргі кезеңдегі
теориялар береді. Ол теориялар үлкен екі топқа бөлінеді: мотивацияның
мазмұндылық теориялары және мотивацияның процессуалдық теориялары.
Мотивацияның мазмұндылық теориялары мотивацияның мазмұнын
анықтауға арналған зерттеулерге негізделеді. Мұндай теориялар
адам мінез-құлқының және қызметінің негізгі
мотиві болып саналатын қажеттіліктерді анықтауға бағытталған. Мотивацияның
мазмұндылық теорияларының негізін салушылар американдық психологтар
А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.Мак Клелланд және т.б.
1 Мотивацияның мазмұндылық теориялары
Мазмұндылық теориялардың бірі А.Маслоумен әзірленген қажеттіліктер
иерархиясы теориясы. Теория авторы Маслоу бойынша, адамдар әрқашан оларды
белгілі бір әрекетке итермелейтін қандай-да бір қажеттіліктерді сезінеді.
Адамға әр түрлі деңгейдегі қажеттіліктердің толық кешені әсер етеді. Оларды
иерархия принципі бойынша бірнеше топқа бөліп көрсетуге болады. Адам бір
уақытта өзара әрекет етуші бірнеше қажеттіліктерді сезінеді, олардың ең
күштісі адамның мінез-құлқын анықтайды. Өз бағыныштыларының қажеттіліктер
деңгейін білетін әрбір басшы қажеттіліктердің қай түрі басымдылық
жасайтынын алдын-ала анықтай алуы қажет және қызмет тиімділігін көтеру үшін
оған сәйкес мотивация қолдануы керек.
Маслоу қажеттіліктердің негізгі бес тобын бөліп көрсетеді:
Физиологиялық қажеттіліктер. Физиологиялық қажеттіліктерге тамаққа,
киімге, тұрғын үйге, демалысқа, ұйқыға және т.б. деген қажеттіліктер
жатады. Оларды қанағаттандыру өмір сүру үшін қажет, сондықтан бұл
қажеттіліктерді кейде биологиялық қажеттіліктер деп атайды. Кәсіпорынға
сәйкес бұл қажеттіліктер еңбекақыға, демалысқа, зейнетақылық
қамтамасыздандыруға, қолайлы жұмыс жағдайына, жұмыста жылудың болуына деген
көптеген қажеттіліктерден көрінеді. Физиологиялық қажеттіліктері басым
жұмыскерлердің мінез-құлқы жұмыспен қамтамасыз етілу мен оның маңыздылығына
мүдделі болмайды, оларды негізінен еңбекақы мен қолайлы жағдай қызықтырады.
Қауіпсіздік қажеттіліктері. Бұл қажеттіліктерінің негізінде физикалық
(денсаулық сақтау, жұмыс орнының қауіпсіздігі) және экономикалық
қауіпсіздік (ақшалай табыс, жұмыс орнының кепілдігі, қартайғанда және
ауырған жағдайда әлеуметтік сақтандыру) жатыр. Бұл қажеттіліктер
физиологиялық қажеттіліктер қанағаттандырылғаннан кейін бірінші орынға
шығады. Қауіпсіздік қажеттіліктерін қанағаттандыру ертеңгі күнге деген
сенімді қамтамасыз етеді. Бұл қажеттіліктер қол жеткен жағдайды, оның
ішінде еңбекақы деңгейін, әр түрлі жеңілдіктер және жұмыс орнындағы қолайлы
жағдайды ұстап қалумен қатар, өзін қауіп қатерден, әр түрлі жарақаттардан,
жоғалту мен ысыраптан сақтау қажеттіліктерінен көрінеді. Ұйымдарға сәйкес
қауіпсіздік қажеттіліктер – еңбек етушілердің тұрақты жұмыспен қамтамасыз
етілуіне күрес, жұмыс қауіпсіздігі, кәсіподақтарды құру мен сақтап қалу,
еңбекке қабілеттілігін жоғалтқан жағдайда және қартайған кезде әлеуметтік
сақтандыру, демалыс жәрдемақысы және т.б.
Әлеуметтік қажеттіліктер. Әлеуметтік қажеттіліктер басқа
қызметкерлермен қарым-қатынас жасауға және эмоционалдық байланысқа
бағытталады. Олар: достық қарым-қатынас, махаббат, қатысушылық сияқты
қажеттіліктер. Ұйымдарда бұл қажеттіліктер адамдардың ресми және бейресми
топтарға бөлінуінен көрінеді, бұл бөлініске қарамастан қызметкерлер жұмысқа
қатысты бір-бірімен қатынаста болады. Мотивациялық әлеуметтік қажеттіліктер
бір адам еңбегін бүкіл ұйым қызметінің бір бөлігі ретінде қарастырады.
Басшылық мұндай адамдармен достық қарым-қатынаста болуы керек.
Құрметке ие болу қажеттілігі. Құрметке ие болу немесе жеке тұлғалық
қажеттіліктерге өзін-өзі құрметтеуге, өзгелердің құрметтеуіне, беделділікке
ие болу, билікке ұмтылу, қызметте алға жылжуға талпыныс жатады. Өзін-өзі
құрметтеу әдетте мақсатқа қол жеткізген кезде пайда болады, сонымен бірге
ол тәуелсіздік пен дербестіктің болуымен тікелей байланысты. Өзгелердің
құрметтеуіне ие болу қажеттілігі адамды беделдікке, топ ішінде мәртебеге
және қоғамдық мойындауға ие болуға бағыттайды, оның сыртқы көрінісі болып
мақтау, атақ беру, жұмыста алға жылжу және т.б. табылады.
Өзін-өзі дамытуға немесе көрсетуге деген қажеттілік – шығармашылық
даму, өз ойын, жеке қажеттіліктерді жүзеге асыру, сонымен қатар
эстетикалық, танып-білуге деген қажеттіліктер. Сипаты бойынша өзін-өзі
дамытуға деген қажеттіліктер басқаларға қарағанда адамның жеке
қажеттіліктері болып саналады. Олар адам белсенділігінің ең жоғарғы
деңгейін сипаттайды.
Жоғарыда қарастырылған бірінен кейін бірі пайда болып, маңыздылыққа ие
болып отыратын қажеттіліктерді Маслоу қажеттіліктер иерархиясы пирамидасына
орналастырды.
Бірінші және екінші деңгейдегі қажеттіліктерді Маслоу алғашқы
қажеттіліктер деп атады, себебі олар қанағаттандырылмай тұрып адамдарда
басқа қажеттіліктер пайда болмайды. Ал, үшінші, төртінші және бесінші
деңгейдегі қажеттіліктер соңғы қажеттіліктер деп аталады.
Адам мінез-құлқын мотивациялауда алғашқы, яғни төменгі қажеттіліктер
қанағаттандырылғаннан кейін ғана одан неғұрлым жоғарғы қажеттіліктер
маңыздылыққа ие болып басты орынға шығатынын ескеру қажет. Адамдар
қанағаттандыру дәрежесі оның күтуіне сәйкес келгенде ғана қанағаттанады.
Басқа жағдайда қанағаттанбаушылық сезімі пайда болады, ол неғұрлым жоғарғы
қажеттіліктер маңызын жояды.
Қызметкерлерді басқаруда, сонымен қатар, қажеттіліктер
қанағаттандырылуының жеткілікті деңгейін есептеу маңызды. Адамдар өз
қажеттіліктерінің толық қанағаттандырылуын өте сирек сезінеді. Себебі бір
жұмыскер үшін ақша, қауіпсіздік, достық қарым-қатынас қажет болса, олар
екінші жұмыскер үшін қажет болмауы мүмкін. Сондықтан басшыға әрбір адам
мінез-құлқын білу маңызды.
Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы теориясы бүгінгі күні көптеген
кәсіпорындарда қолданылуда. Бірақ басқа да теорияляр сияқты бұл теорияның
да өз кемшіліктері бар. Маслоумен жасалған қажеттіліктер иерархиясы барлық
адамда бар деп айтуға болмайды. Мысалы, кейбір адамдардың (кедей суретші,
актер) физиологиялық немесе қауіпсіздік қажеттіліктері
қанағаттандырылмағанымен , онда өзін-өзі дамытуға деген қажеттілік басым
болуы мүмкін. Оған қарамастан, көптеген адамдарда белгілі бір уақытта
қандайда бір деңгейде қажеттіліктердің бірнеше тобы болуы мүмкін. Оларды
нақты және қайсысы басым екенін анықтау қиын.
Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы теориясы тек АҚШ пен Европада ғана
емес, Жапонияда да кең тараған. Бұл елдерде Маслоу теориясы экономикалық
саясатты мотивациялау негізіне енді. Соңғы он жыл ішінде экономикалық өсу
және жағдайдың жақсаруына байланысты Жапонияда негізінен орта деңгейдегі
жұмыскерлердің физиологиялық қажеттіліктері қанағаттандырылды. Өмірлік
жұмысқа алу принципі және жұмыскерлердің әлеуметтік қажеттіліктерін ескеру
қауіпсіздік қажеттіліктерін толық қанағаттандыруды қамтамасыз етті.
Жапонияда дәстүрлі болып саналатын еңбекті ұжымдық ұйымдастыру мен басқару
әлеуметтік қажеттіліктерді қанағаттандыруға, яғни ұжымда қатысушылық,
достық қарым-қатынас сияқты қажеттіліктерді қанағаттандыруға бағытталған.
Осыдан кейін, жапондық кәсіпорындардың стратегиясы жоғарғы қажеттіліктерді,
атап айтқанда құрметке ие болу және өзін-өзі дамыту қажеттіліктерін
қанағаттандыруға бағытталады.
Маслоу теориясының құндылығын мойындайтын және оның идеяларын
қолданатын бірнеше авторлар оның оңайлатылып жасалғанын да мойындайды және
өз мотивация теорияларын ұсыныды. Мұндай үлгілердің бірі болып американдық
ғалым К. Альдерфердің мотивация теориясы (ERG – Existence, Relatedness,
Growth ) табылады. Ол Маслоудың қажеттіліктер теориясын ары қарай дамытуға
және нақтыландыруға талпынды. Оның теориясындағы қажеттіліктердің кейбір
топтарын ажыратудың қиындығын айтып, қажеттіліктерді бес топқа емес үш
топқа ажыратты.
1. Өмір сүруге қажеттілік (E), бұл қажеттіліктерге Альдерфер негіз
қалаушы физиологиялық қажеттіліктерді, сонымен қатар қауіпсіздік
қажеттіліктерін жатқызды.
2. Әлеуметтік қажеттіліктер (R), бұл қажеттіліктер – қарым-қатынас,
қатысушылық және басқалардың құрметтеуіне деген қажеттіліктер
(Маслоу классификациясы бойынша ол әлеуметтік және құрметке ие болу
қажеттіліктері).
3. Жеке тұлғалық өсу қажеттіліктері (G), бұл өзін өзі дамытуға және
басқару процесіне қатысу қажеттіліктері [4].
Маслоудың ойынша, қажеттіліктердің мотивациялық әсер етуі тек төменнен
жоғары, төменгі деңгейден жоғары деңгейге жүреді. Ал, Альдерфер бұл әсер
етулер екі бағытта да жүруі мүмкін (4-сурет).
Альдерфер қажеттіліктер арасындағы тәуелділікті анықтауға тырысты,
нәтижесінде 4-суретке байланысты бірнеше тәуелділіктер ажыратылды.
Қанағаттандырылмаған Қажеттіліктердің Қажеттіліктердің
қажеттіліктер пайда болуы қанағаттандырылуы
Сурет 4 – Қажеттіліктер арасындағы тәуелділік
Ол тәуелділіктер төмендегідей:
• Өмір сүруге қажеттіліктер (E) неғұрлым төмен қанағаттандырылса,
соғұрлым олар жоғары болады.
• Әлеуметтік қажеттіліктер (R) әлсіз болған сайын өмір сүруге
қажеттіліктер соғұрлым жоғары болады.
• Өмір сүруге қажеттілік неғұрлым толық қанағаттандырылса, соғұрлым
әлеуметтік қажеттіліктер белсенді әрекет етеді.
• Әлеуметтік қажеттіліктер төмен қанағаттандырылған сайын олардың
әрекеті күшейе береді.
• Жеке тұлғалық өсуге және өзін-өзі дамытуға деген қажеттіліктер (G)
неғұрлым төмен қанағаттандырылса, соғұрлым әлеуметтік қажеттіліктер
күшті болады.
• Әлеуметтік қажеттіліктер толық қанағаттандырылса, жеке тұлғалық
өсім қажеттіліктері басымдылыққа ие болады.
• Жеке тұлғалық өсім қажеттіліктері неғұрлым төмен қанағаттандырылса,
соғұрлым олар белсенді көрініс табады.
Альдерфермен ұсынылған қажеттіліктер ара-қатынасы Маслоу теориясына
қарағанда қажеттіліктер арасындағы тәуелділіктің неғұрлым күрделі және
икемді екенін көрсетіп отыр. Ол өзінің теориясын эмпирикалық зерттеулер
арқылы дәлелдеуне тырысты, бірақ оның идеясын толық мойындауға зерттеулер
көлемі әлі жеткіліксіз.
Мінез-құлық мотивациялары мәселесін әзірлеуге өзінің елеулі үлесін
мазмұндылық теориялардың ішінде Д.Мак Клелландтың мотивациялық
қажеттіліктер теориясы қосады. Алдыңғы теориялардың елеулілігі мен ондағы
жұмыскерлер мінез-құлқын мотивациялау тұрғысында биологиялық және т.б.
базистік қажеттіліктердің маңызды қорытындыларын Макклеланд жоққа
шығармайды. Ол жеткілікті материалдық қамтамасыздандыру жағдайында
басымдылыққа ие болатын соңғы қажеттіліктердің арасында неғұрлым
маңыздыларын анықтауға тырысты. Макклеландтың айтуынша, кез-келген ұйымда
жұмыскерлерге жоғарғы деңгейдегі үш қажеттілікті жүзеге асыру ұсынылады.
Олар: билікке ұмтылу, жетістікке жету және қатысушылық қажеттіліктері. Осы
үш қажеттіліктің негізінде төртінші қажеттілік пайда болады, нақтырақ
айтсақ қауіп-қатерлерден қашу қажеттілігі, яғни жоғарыда аталған үш
қажеттілікті жүзеге асыруда қарсы әрекеттер мен қатерлерден қашу. Мысалы,
табысқа жетуге мүмкіндік бермейтін, адамды биліктен немесе ұжымдық
мойындаудан айыра алатын жағдайлар.
Жоғарғы деңгейдегі қажеттіліктер сәйкес мотивтерде көрінеді. Негізгі
мотивтер тұрақты болып саналады және олар ұзақ уақыт аралығында ғана
өзгереді. Сонымен қатар, олар қысқа мерзімді аутқуларға ұшырауы мүмкін.
Өз зерттеулері негізінде Макклеланд менеджерлерді үш түрге бөліп
көрсетті:
1. Институционалдық менеджерлер, олар өзін-өзі бақылаудың жоғары
дәрежесіне ие. Бұл адамдарда ұжымдық қатысушылыққа қарағанда
билікке ұмтылу қажеттілігі жоғары.
2. Ұжымдық қатысушылыққа қарағанда билікке ұмтылу қажеттілігі жоғары
менеджерлер. Мұндай адамдар институционалдық менеджерлерге
қарағанда қарым-қатынаста ашық және әлеуметтік белсенді болып
табылады.
3. Билікке ұмтылуға қарағанда қатысушылық қажеттіліктері жоғары
менеджерлер, бұл адамдар да қарым-қатынаста ашық және әлеуметтік
белсенді.
Макклеландтың қорытындыларына сәйкес менеджерлердің алғашқы екі түрі,
билікке ұмтылу қажеттілігіне сәйкес, өздерінің бөлімшелерін неғұрлым тиімді
басқарады. Бірақ, ұйым үшін барлық үш түрдің ұштастырылуы тиімді болып
есептеледі.
Макклеланд өз теориясының құндылығын эмпирикалық және ол үшін
әзірленген тесттер арқылы дәлелдеуге талпынды. Бірақ, бұл теория толық
эмпирикалық растауға ие болмады.
Келесі мазмұндылық теориялардың бірі Ф.Герцбергтің қос факторлы
теориясы болып саналады. Ол мотивациялық факторларды және олардың күштерін
анықтау мақсатында 200 инженер мен бухгалтерлерді зерттеді. Зерттеу
нәтижесінде еңбекті мотивациялауға әсер ететін факторлардың екі тобы
анықталды. Факторлардың бірінші тобын Герцберг гигиена факторлары деп
атады. Гигиеналық факторлар мұнда медициналық маңыздылығына байланысты
пайдаланылуда – гигиена ауруды емдеу емес, оның алдын алу ретінде.
Гигиеналық факторлар қанағаттану сезімін туғызбайды, бірақ олардың
нашарлауы еңбекпен қанағаттанбауға алып келеді. Гигиеналық факторлар
жақсарса, қанағаттанбаушылық сезілмейді. Ал, егер бұл қызметкерлер үшін
болуы міндетті болып саналса, онда адамда қанағаттану жоқ. Гигиеналық
факторларға жататын факторларды 1-кестеден көруге болады [9].
Факторлардың екінші тобын мотивация құрайды. Бұл факторлар еңбекпен
қанағаттанушылықты, мотиавцияның жоғарғы деңгейін және еңбек жетістіктерін
көрсетеді. Олар еңбек тиімділігінің стимулы болып табылады.
Гигиеналық факторлар мен мотивация арасы салыстырмалы және жылжымалы.
Тіркелген жалақы формасындағы ақша гигиеналық факторларға жатады, сол
уақытта мотивация факторларындағы лауазымдық өсу еңбекақының көтерілуін
талап етеді. Еңбекпен қанағаттанбаушылық пайда болмауы үшін жалпы көлемде
гигиеналық факторлардың болуы жеткіліксіз. Еңбектің өнімділігін көтеру
мотивация көмегімен жүзеге асырылады.
Кесте 1 – Герцберг бойынша мотивация факторлары
Гигиеналық факторлар Мотивациялар
1 әріптестермен және басшы мен 1 мақсатқа, жетістікке жету
бағынышты арасындағы қарым-қатынастыжәне оны мақұлдау;
орнату; 2 жұмыс нәтижесін мойындау,әрі
2 еңбекақы; мақұлдау;
3 жұмыс жағдайы; 3 дербестік және жоғары
4 фирма мен әкімшіліктің саясаты; дәрежелі жауапкершілік;
5 жұмысты тікелей бақылау дәрежесі; 4 кәсіптік-лауазымдық өсу;
5 өзін-өзі жеке тұлғалық
дамытуға мүмкіндік.
Өз зерттеулерінің нәтижелерін қорытындылай келіп Герцберг төмендегідей
бірнеше қорытынды жасады: гигиеналық факторлардың болмауы еңбекпен
қанағаттанбаушылыққа алып келеді; мотивация гигиеналық факторлар болмаса,
оларды тек жеке немесе жеткіліксіз өтеуі мүмкін; жалпы жағдайда гигиеналық
факторлардың болуы табиғи болып саналады және олар мотивациялық әсер
бермейді; мотивацияның максималды оң әсер етуі гигиеналық факторлардың бар
болуындағы мотивация көмегімен жүзеге асырылады.
Герцберг теориясының көптеген теориялардан айырмашылығы, бұл теория
еңбекке қанағаттануға мотивациялық факторлар әсер етуінің жай және оңай
баламасын мойындайды. Мысалы, адамдық қатынастар теориясы (Э.Мэйо,
Ротлизбергер және т.б.) олардың өзара байланысын анықтайды.
Адамдық қарым-қатынастар теориясына қарағанда Герцбергтің мотивациялық
теориясы қанағаттануды анықтау үшін екі түрлі өлшем қолданады: көлденеңінен
гигиеналық факторлар, тігінен мотивациялар.
Герцберг теориясының басты тәжірибелік қорытындысы мынада: басшылар әр
түрлі стимулдарды қолдануға абайлап және саралап қарауы тиіс, төменгі
деңгейдегі қажеттіліктер жеткілікті қанағаттандырылған жағдайда, гигиеналық
факторларды негізгі деп санамауы тиіс. Керісінше, жұмыскерлердің гигиеналық
факторлары қанағаттандырылмай тұрып мотивацияны қолдануға өз уақыты мен
қаражатын кетірмеуі керек [25].
Бірнеше американдық компаниялар (Procter & Gamble, IBM, U.S. Fir force,
American Airlines) Герцберг теориясы көмегімен өз қызметкерлерінің
мотивациясын елеулі түрде көтерді. Мысалы, зауыттардың бірінде
жұмыскерлерге келесідей еркіндіктер берілді: жұмыскерлер өздерінің
арасындағы міндеттерді өздері үйлестірді, өздері сауда делдалдарымен
қатынас жасады, қажетті құрал-саймандарға тапсырыс берді және , сонымен
бірге өздеріне түскен шағымдарды өздері өздері қарастырды. Бұл мүмкіндіктер
жұмыскерлердің жауапкершілігін көтерді, мотивациясын күшейтті, кадрлардың
тұрақтамаушылығын және жұмысқа келмеуді азайтты. Мұндай позитивтік
өзгерістердің себебі болып жұмыскерлердің еңбекпен қанағаттанушылығы
табылды.
Герцбергтің екі факторлы теориясы бойынша менеджерлерге арналған
тәжірибелік ұсыныстар ретінде төмендегілерді көрсетуге болады:
1. қызметерлер өз жұмысының оң немесе теріс нәтижелерін тұрақты түрде
біліп отыруы керек;
2. оларда өзін-өзі бақылау деңгейі мен құрметтеуді өсіру үшін белгілі
бір жағдайлар жасалуы тиіс (психологиялық өсу);
3. оларға өз кестесін өздері құруға мүмкіндік берілуі қажет;
4. жұмыскерлер белгілі бір материалдық жауапкершілікте болуы қажет;
5. оларға басқарудың барлық деңгейіндегі басшылармен ашық қарым-
қатынас жасауға мүмкіндік берілуі қажет;
6. жұмыскерлер өз жұмысымен сенімді телімде есептесуі керек.
Мотивацияның мазмұндылық теорияларының негізінде қажеттіліктерді жеке
тұлғалық мотивация факторы ретінде анықтау, қажеттіліктерді талдау, жіктеу,
өзара байланысын көрсету, олардың адамды еңбекке итермелейтін мотивтерге
әсері жатыр.
2 Мотивацияның процессуалдық теориялары
Ары қарай мотивация теориялары мотивация процесін және оң және тиімді
нәтижелерге жету мақсатымен адамдарды мотивациялау әдістерін қарастыруға
бағытталған. Мотивациялық процесс келесі негізгі кезеңдерден тұрады:
міндеттер мен мүмкін марапаттау деңгейін анықтау, оларды қажеттіліктермен
және мотивтермен ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz