Адам ресурстарын стратегиялық басқару жүйесін құру
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1 НАРЫҚТЫҚ ЭКОНОМИКА ЖАҒДАЙЫНДА АДАМИ РЕСУРСТАРДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГIЗДЕРI
1.1 Адами ресурстарды ұйымдастырудың мәні, негізі, түрлері және функциялары ... ... 4
1.2 Адами ресурстарды қалыптастырудың негізгі бағыттары ... ... ... ... ... ... ..12
2 АДАМИ РЕСУРСТАРДЫҢ ҚЫЗМЕТ ЕТУ ТИІМДІЛІГІН БАСҚАРУДЫ ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
2.1. Адами ресурстарды басқару тетіктері және басқарудың тиімділігін арттыру факторлары ... ... ..20
2.2 Адами ресурстарды басқаруда шетел тәжірибесін қолдану ... ... ... ... ... ... .33
2.3 Қазақстан Республикасында адами ресурстарды басқару бағыттары ... ... .38
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..44
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 46
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1 НАРЫҚТЫҚ ЭКОНОМИКА ЖАҒДАЙЫНДА АДАМИ РЕСУРСТАРДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГIЗДЕРI
1.1 Адами ресурстарды ұйымдастырудың мәні, негізі, түрлері және функциялары ... ... 4
1.2 Адами ресурстарды қалыптастырудың негізгі бағыттары ... ... ... ... ... ... ..12
2 АДАМИ РЕСУРСТАРДЫҢ ҚЫЗМЕТ ЕТУ ТИІМДІЛІГІН БАСҚАРУДЫ ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
2.1. Адами ресурстарды басқару тетіктері және басқарудың тиімділігін арттыру факторлары ... ... ..20
2.2 Адами ресурстарды басқаруда шетел тәжірибесін қолдану ... ... ... ... ... ... .33
2.3 Қазақстан Республикасында адами ресурстарды басқару бағыттары ... ... .38
Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..44
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 46
ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫ БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІ
Тұрар РЫСҚҰЛОВ АТЫНДАҒЫ ҚАЗАҚСТАН ЭКОНОМИКАЛЫҚ УНИВЕРСИТЕТІ
Курстық жұмыс
Тақырыбы: Адам ресурстарын стратегиялық басқару жүйесін құру
Тексерген: к.т.н., профессор
Салимбаева Б.К.
Орындаған: Сегизбайұлы А.
Мамандығы: менеджмент
4 курс
сырттай оқу бөлімі
Алматы 2011 жыл
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1 НАРЫҚТЫҚ ЭКОНОМИКА ЖАҒДАЙЫНДА АДАМИ РЕСУРСТАРДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ
НЕГIЗДЕРI
1.1 Адами ресурстарды ұйымдастырудың мәні, негізі, түрлері және
функциялары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..4
1.2 Адами ресурстарды қалыптастырудың негізгі бағыттары
... ... ... ... ... ... ..12
3 АДАМИ РЕСУРСТАРДЫҢ ҚЫЗМЕТ ЕТУ ТИІМДІЛІГІН БАСҚАРУДЫ ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
3.1. Адами ресурстарды басқару тетіктері және басқарудың тиімділігін
арттыру
факторлары ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .20
3.2 Адами ресурстарды басқаруда шетел тәжірибесін
қолдану ... ... ... ... ... ... .33
3.3 Қазақстан Республикасында адами ресурстарды басқару
бағыттары ... ... .38
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 44
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР
ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ..46
КІРІСПЕ
Зерттеудің өзектілігі. Бүгінгі таңда елімізде кез-келген өндірістің
әлеуметтік-экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін адами
ресурстарды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде
пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр. Қазіргі кезде меншік түрі
әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті
ынталандыруға бағытталған ұйымдық құрылымдарды басқару әдістері мен
түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және қойылган мақсаттарға жеткізбей
отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі-елімізде жүргізіліп отырған
реформаларды нарыктық экономиканың күрделі мәселелерін жоғары кәсіптік
деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті бар қажетті кадрлардың
аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін адами ресурстармен жұмыс істеудің
тиянақты жүйесі керек.Тиімсіздігі белгілі қазіргі жүйе айтарлықтай
өзгерістерге ұшырап отырған жоқ. Себебі ұйымдағы әр түрлі деңгейдегі
басшылар мен кадр бөлімінің қызметкерлері кадр саясатының негізін
айтарлықтай біле бермейді, көбісінің техникалық білімдері бар
болғандықтан, басқару жүйесін техниканы дамытуға қарай бағыттай береді.
Сондықтан басшылардың көбісі әлеуметтік және мәдениет мәселелеріне,
кәсіпорын персоналын жұмылдыра жұмыс істету жайлы жоспарлау мен
ұйымдастыруға немқұрайды қарайды.
Зерттеу мақсаты мен міндеті. Курстық жұмыстың мақсаты - Қазақстан
Республикасының экономикалық тиімділігі адам ресурсына байланысты –
персонал қабілеті, білімі және жұмысқа деген дағдысы. Осыны түсіне келе,
қазіргі күні нарықтың әр түрлі секторларындағы көптеген кәсіпорын басшылары
адам ресурсына көп инвестиция бөледі: іріктеу, бағалау, оқыту, еңбекке
жағдай жасау және қызметкерлерді ынталандыру. Консалтингпен кәсіби
айналысатын агенствоға көңіл аударатын (қымбат және қиын болып шығатын)
кеңес берушілер, психологтар, персоналды басқару бойынша ұйымдық дамуы
біліктілігі жоғары мамандары бар ұйым, осыған ұқсас міндеттердің тууы
мүмкін.
Экономикалық жағдайлар мен қоршаған орта факторларының әсерінен еңбек
нарығы қозғалыста дамиды. Анықталған мамандықтар көбірек талап етіледі, ал
басқалары керісінше қалыптасады.
Осыдан біраз жыл бұрын нарықта талап етілмейтін тәсдүрлі мамандықтар,
қазіргі кезде қабілеті болмаса да талап етіледі. Іріктеу кезінде
инновациялық техника мен ақпараттардан хабардар болуын, қазіргі нарық
ерекшеліктері мен экономикадағы жағдайларды және саясатты әрқашан ескеру
қажет.
Қазақстандағы ретруттық агенстваның жүргізуші мамандарының бағалау
бойынша, персоналды кәсіби іріктеу әзірге алғашқы стадиясында тұр. Біздің
елімізде адам ресурстарын басқару сұрағына қызығушылық шамасына қарай
жеткілікті жоғары.
1 НАРЫҚТЫҚ ЭКОНОМИКА ЖАҒДАЙЫНДА АДАМИ РЕСУРСТАРДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ
НЕГIЗДЕРI
1.1 Адами ресурстарды ұйымдастырудың мәні, негізі, түрлері және функциялары
Адами ресурсты басқару компания мен жұмыскерлер арасындағы қарым-
қатынасты және кәсіпорынды басқарудың адамдық аспектісін көрсетеді.
Адами ресурсты басқарудың мақсаты – компаниядағы адам әлеуетін
қолдануды жұмыс беруші жұмысшылардың дағдылары мен білімінен жоғары
дәрежеде пайда алатындай және жұмысшыларда өз жұмысынан жоғары
психологиялық және материалдық қанағат алатындай етіп ұйымдастыру болып
табылады. Адам ресурстарын басқару еңбек психологиясы жетістігіне негізделе
отырып, кәсіпорын штатын қалыптастыру, жұмысшылардың мұқтаждықтарын және
ұйым мен оның қызметкерлерінің арасындағы қарым-қатынасты басқаратын
практикалық ережелер мен процедураларды анықтау және қанағаттандыруға және
бір сөзбен кадрларды басқару деп аталатын технологиялар мен
процедураларды қолданады3.258.
Адам ресурстарын басқарудың қызметі дәстүрлік қызмет барысында
құрылады: кадрлар бөлімшесі, ұйымның еңбек және еңбекақы бөлімшесі, еңбекті
қорғау және техника қауіпсіздік бөлімшесі және т.б. жатады. Бұл қызметтің
мәселесі – кадрлық саясатты өткізу және ұйымдағы еңбек ресурстарын
басқарушылық қызмет көрсету координациясынан құрылады. Осыған байланысты
олар өздерінің қызметтерін көбейтеді және таза кадрлық мәселелерден еңбек
қызметін көрсетудің ынталандыру жүйесін құру, мамандану басшылығының
қозғалуы, конфликтерінің болмауы, еңбек ресурс нарығын оқып білу сияқты
мәселелерге көшеді.
Кадрлық саяатты басқару қызметінің құрылымы көбінесе ұйымның көлемі
және оның өндіретін, шығаратын өніміне байланысты болады. Кіші және орташа
ұйымдарда Адам ресурстарын басқарудың көп функцияларын сызықтық басшылар
атқарады. Ал ірі ұйымдарда әр функцияға байланысты өз бетімен жұмыс
жасайтын құрылымдық бөлімшелер құрылады. Ұйымның көлеміне байланысты
бөлімшелердің құрылымы өзгереді: ұсақ ұйымдарда бір бөлімше бірнеше
бөлімшелердің жұмысын атқарады, ал ірі ұйымдарда әр жүйенің бөлімшесінің
қызметін бөлек бөлімшелер атқарады.
Кәсіпорынның кадрлық саясаты дегеніміз кәсіпорынның сыртқы және ішкі
ортасының өзгеруін байқап отыратын, жауапты және жоғары өнімді коллективті
жасау мақсаты бар, әр түрлі қызмет түрлерін біріктіретін қызметкерлермен
жұмыс жасау жүйесі.
Ал, жалпы саясат дегеніміз мақсатқа жетуге жеңілдететін шешімді
қабылдаудың және әрекеттің жалпы бағыты екені белгілі.
Кадрлық саясаттың құрылуының қажетті негізгі шарттары:
1) Кадрлық саясаттың қоғамдық және құқықтық нормаларға, мемлекеттің
әлеуметтік-экономикалық саясатына сәйкес келуі;
2) Адамды технологиялық, экономикалық, әлеуметтік, ұйымдық, демографиялық
және басқа да даму аспектілерімен бірегей қарастыру, яғни, дамудың мақсаты
және құралы ретінде қарастыру;
3) Жоспарлаудың горизонт уақытын есепке алу;
4) Кадрлық саясаттың стратегиялық және ағымдық мақсаттарының, сонымен қатар
оған жету құралдарының енгізілуі;
5) кадрлық саясаттың жұмысшылардың жауапкершілігінің және мансапқа
карьера ынталандыруға баланс жасау.
Кадрлық саясаттың негізін құратын, алдыңғы қатарлы кәсіпорындардың
нәтижесінен бірнеше принциптер бар. Оларға жататындар:
1) басқару демократизмі, осыған байланысты бірігіп жұмыс жасауға дайындық;
2) жеке адамдардың білімі және олардың тұтынуы, сонымен қатар әлеуметтік
топтардың және индивидтердің қызығушылығын есепке алу;
3) әділеттілік, теңдік және бірлікті сақтау7.45.
Кадрлық саясаттың негізгі мақсаты кәсіпорындардың стратегиясын іске
асыруына тиімді үлес кіргізу және қоғам мен кәсіпорын алдында
қызметкерлерге әлеуметтік жауапкершілікті дашыландыру.
Ұйымның кадрлық саясатының негізгі құрамалы элементтеріне келесілер
жатады:
1) Жұмыс бастылық саясаты – жоғары білімді маман қызметкерлермен
қамсыздандыру және олардың қауіпсіздігі мен тартымды еңбек жағдайларын
құру. Сонымен қатар олардың жұмыспен қанағаттандырылуы жоғары жәрежелі болу
үшін жұмысшылардың алға басуына мүмкіндік беру.
2) Оқыту саясаты – жұмысшылар өздерінің маман дәрежесін көтеру үшін
сәйкесті оқыту базасын құру.
3) Еңбек ақы саясаты – жұмысшылардың тәжірибесінде қабілетіне байланысты
басқа ұйымдарға қарағанда жоғары еңбек ақысын ұсыну.
4) Әл-ауқат саясаты – басқа жұмыс берушілерге қарағанда, көбірек қызмет
көрсету және жеңілдік берумен қамсыздандыру; ұйым және жұмысшылар үшін
әлеуметтік жағдайлар тартымды болу керек.
5) Еңбек қатынасының саясаты еңбек конфликтерін шешу үшін нақты
процедураларды құру.
Жоғарыда аталған құрамалы элементтерінің әрқайсысы тиімді механизмді
орындауды талап етеді. Олар келесі қызмет бағыттарын қамтиды:
- жұмыс бастылық ортасында – жұмыс орындарының анализі, жұмысқа алу
әдістері, таңдап алу тәсілдері, қызметпен көтерілу, демалыстар,
жұмсытан шығу және т.б.;
- оқыту сферасында – жаңа жұмысшыларды тексеру, тәжірибелік оқыту,
дамыту;
- еңбек ақы сферасында – жұмысты бағалау, жеңілдіктер схемасы, айнымалы
өзгермелі ставкалар, өмірлік дәрежедегі өзгешеліктерді есепке алу
және т.б.;
- әл-ауқат сферасында – зейнет ақы, қызметке жарамсыз және ауруға
байланысты төлемдер, медициналық, транспорттық қызмет көрсету, пәтер үй
беру, тамақтандыру, спорт және қоғамдық қызмет, жеке мәселелерге
көмектесу;
- еңбек қарым-қатынас сферасында – ең жақсы басқару стилін, кәсіподақпен
қатынас және т.б. шараларды құру.
Кадрлар бөлімі кадрлық жұмыстардың әдістемелік те, ақпараттық та,
үйлестіруші де орталығы емес. Олар құрылымдық жағынан еңбекті ұйымдастыру
және жалақы төлеу,еңбекті қорғпу және қауіпсіздік техникасы, құқық
бөлімдері және бсқа да кадрларды басқару функцияларын орындайтын
бөлімдерден бөлектендірілген. Көбінесе ұйымдарда әлеуметтік мәселелерді
шешу үшін әлеуметтік зерттеу және қызмет көрсету қызметтері өз алдына жеке
құрылады.
1-сурет Еңбек өмірінің сапасын құрастырушылар12
Сонымен қатар, әр түрлі кадрлық жұмыстармен зауыт басқармасының басқа
бөлімдері: еңбек және еңбекақы бөлімі (жұмысшы санын есептеу, еңбекті
ұйымдастыру, мөлшелеу және ақы төлеу); жоспарлау бөлімі (жұмысшы санын
жоспарлау, жұмысшы күшінің шығынын жоспарлау); кәсіподақ ұйымы (тұрмыс
жағдайын, демалыстарды мәдениетті өткізуді ұйымдастыру); қауіпсіздік
техникасы бөлімі, бас технолог қызметі (жұмыскерлерді даярлау және оларды
орналастыруды, еңбектің мазмұнын айқындайтын еңбекті операциялық бөлісуді
қалыптастыру); техникалық оқыту бөлімі (кадрларды даярлау) және т.б.
бөлімдері айналысты.
Шағын мамандандырылған құрылымдық бөлімшелердің басы бірікпеушіліктің
әсерінен кадрлармен жұмыс істеудің тиімділігі азайып, кадрларды
қалыптастыру және тиміді пайдалану мәселелерін кешенді түрде шешуге бұл
келеңсіздік мүмкіндік бермеді. Үлкен жұмысты, әсіресе кадрларды іріктеуге,
орналастыруға және пайдалануға байланысты жұмыстарды сызықтық жетекшілер
орындады, ал олардың басты міндеті өндірістік тапсырмаларды өзуақытында
сапалы орындау болғандықтан кадр басқаруға қажетті бөлімі, уақыты
болмағандықтан, олар жұмысты жоғары деңгейде орындай алмады.
Кадрлар жұмысы тек қана ағымдағы жұмыспен айналысып, жоспарлау
ұйымдастыру, үйлестіру, бақылау функциялары жүктелмеді.
Персонал басқару қызметі, әдеттегі дей, ұйымдастырушылық мәртебесі
төмен, кәсіби қатынаста әлсіз болып табылады. Сондықтан да персоналды
басқару және оның жұмыс істеуіне қажетті жағдайларды жасау үшін керекті
мәселелерді орындай алмады. Олардың ішіндегі ең маңыздылары:
- әлеуметтік-психологиялық диагностика;
- топтық және жеке адамдардың қарым-қатынастардың, басшылықтың
көзқарасын талдау және реттеу;
- өндірістік және әлеуметтік дау-жанжалда және есеңгіреуді
болдырмауды басқару;
- кадрларды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз ету;
- жұмыспен қамтуды басқару;
- бас лауазымды қызметтерге үміткерлерді іріктеу және бағалау;
- кадрлық потенциалды және персоналдың қажеттілігін талдау;
- кадрлар маркетингі;
- іскерлік мансапты жоспарлау және бақылау;
- жұмыскерлерді кәсіби және әлеуметтік жағдайға тез бейімделуіне
жағдай жасау;
- еңбек мотивациясын басқару;
- еңбек қатынастарының құқықтық мәселелерін қамту;
- психофизиология, еңбектің эргономикасы мен эстетикасы туралы
жұмыстарды басқару.
Егер әміршілдік-әкімшілік жүйесінде бұл мәселелер екінші дәрежеде
болса, нарыққа өту жағдайында олар алдыңғы қатарда орын алып, оның
шешілуіне әрбір ұйым мүдделі болып отыр.
Кадрлар қызметін басқарудағы ұйымдастырушылық құрылымы. Персоналды
басқару мәселелері мен негізгі талаптарының өзгеруіне байланысты кадр
қызметінің мәселелері, функциялары және құрылымы өзгеріс тапты1.457.
Әңгіме кәсіпорында көп функционалды кадрлар қызметін бір бүтін етіп
қалыптастыру, біріңғай тұтас жетекшілікке қарайтын, қандайда бір деңгейде
адамдармен жұмыс істеймен айналысатын, өндірісті басқару жүйесіндегі
құрылымдық бөлімшелердің баолық жұмысратын ұйымдастыру жайында болып отыр.
Тек осындай жағдайда ғана өндірісті дамту мақсаттары мен оны жүзеге
асыратын жұмыскерлердің қажеттілігімен біріктіруге, кәсіпорынның даму
стратегиялары мен онымен айналысатын кадрлардың дамуын меңгеруге мүмкіндік
туады.
Персоналды басқару-бұл фнукция тек қана кадрлар қызметіне жатпайды.
Осы және басқа да бағыттағы жұмысқа өз құзырының көлемінде персонал
басқарудың басқа да субъектілері - өндірістік бөлімшелердің сызықтық
жетеккшілері оған бағынатын мамандарымен бірге міндеттті түрде қатысады.
Басқарудың жоғары сатыларында стратегиялық сипаттағы мәселелер
шешіледі: кадрлар саясаты, оны орындаудың стратегиясы мен тактикасы және
оны орындаудың тапсырмалары, әдістемелік пен нормативтік материалдарды
жасау тапсырмалары қалыптасады, оның орындауына бақылау қойылады және
кадрлармен жұмыс істеу бойынша барлық бөлімшелерде жалпы жетекшілік
жасайды.
Жеке өндірістер деңгейінде персоналды басқару көбінесе оперативті
сипатта болады.
Цех деңгейіндегі персоналды басқару функцияларын сызықтық жетекшілер
атқарады. Олар персоналды қабылдау процесіне қатысады, ал шеберлер
мамандармен бірге еңбек етідің жоғары өнім алуына жағдай жасап,
жұмыскерлерді қабілетіне сай пайдалануды қамтамасыз етеді.
Қазіргі жағжайда кадрлық қызмет кадрлармен жұмыстың барлығында
ұйымдастырушы және үйлестіруші болуы қажет Ол құрылымдық бөлімшелерде
кадрлар саясатын жүзеге асыруда бақылаушы функциясын, еңбекақы төлеуді,
жұмыскерлерге медициналық қызмет көрсетуді, ұжымдағы әлеуметтік-
психологиялық жағдайды, жұмыскерлерді әлеуметтік қорғауды қадағалауы керек.
Кәсіпорындаы кадрлық қызметтің тиімділігі оның әрбір құрылымдық
бірлігінің атқаратын функциясының құрылымдығы мен нақтылығына; қызметтің өз
ішіндегі құрылымдық бөлімшелердің өзара байланысқан жұмыстарына; кадрлық
қызметтің кәсіпорындағы техникалық және экономикалық қызметтерінің
жұмысымен органикалық байланыстарына; қызметті кадрлармен қамтамасыз етуге
байланысты болады.
Персоналды басқару қызметінің құрылымын жобалау кезінде бөлімнің
құамында жеке топтың құрылуы үшін, жұмыс көлемі екі-үш адам атқаратын
деңгейден кем болмауы керек 6.451.
Кадрлық қызметтің оны құрайтын бөлімшелердің (бөлімдер, бюролардың)
функционалды құрылымын анықтағаннан кейін әрбір бөлімшелердің шешетін
мәселелерінің тізімі, олардың функциялары, ондағы жұмыскерлердің сандық
құрамы мен лауазымдық құрылымы, олардың әрқайсысының қызметтік
міндеттемелері, сонымен қатар кадрлық қызмет көлеміндегіжәне кәсіпорыннның
кіріс және шығыс ақпараттар бөлігіндегі басқа да бөлімшелері арасындағы бір-
бірімен өзара қарым-қатынасы, кадрлық жұмысты әдістемелік қамтамасыз ету,
олардың орындалуын бақылау және қадағалау функцияларын жүргізу мәелелері
шешіледі.
Персоналды басқарудың жаңа қызметтері әдетте дәстүрлік қызметтердің
негізінде кадрлар бөлімі, еңбекті ұйымдастыру және еңбекақы төлеу
бөлімі,еңбекті қорғау және қауіпсіздік техника бөлімі және басқа да
қызметтердің негізінде құрылады. Жаңа қызметтердің мәселелері ұйымдағы
еңбек ресурстарын басқару жөніндегі іс-әрекеттерді үйлестіру және кадрлар
саяатын орындау болып табылады. Осыған байланысты олар өз функциясының
көлемін кеңейте бастайды және соның өзінде таза кадрлық мәселелер еңбек
етуді ынталандыру жүйесін құруға, кәсіби жылжуды басқаруға, дау-жанжалды
болдырмауға, еңбек ресурстарының нарығын зерттеуге және т.б. өтеді.
Бірқатар ұйымдарда кадрлармен жұмыс жүргізуге қатысы бар, персоналды
басқару жөніндегі директор орныбасарының (вице-президенттің) біріңғай
жетекшілігіндег барлық бөлімшелерді біріктіретін персоналды басқару жүйесі
қалытасады.
Ұйымның персоналын басқару жүйесі – персоналды басқарудың функциясын
жүзеге асыратын жүйе. Ол жалпы және сызықтық жетекшіліктің кіші
жүйелерінен, сонымен қатар, біркелкі фнукцияларды орындауға
мамандандырылған функционалды кіші жүйелердің қатарынан тұрады.
Жалпы жәнесызықтық жетекшіліктің кіші жүйесі ұйымды бүтіндей
басқаруды, жеке функционалды және өндірістік кіші бөлімдерді басқаруды
жүзеге асырады.
Персоналды жоспарлау және маркетингтің кіі жүйесі келесі функцияларды
орындайды: кадрлар саясатын және персоналды басқару стратегиясын жасау,
кадрлар потенциалын және еңбек нарығын талдау, кадрларды жоспарлауды
ұйымдастыру, персоналға деген қажеттілігін жоспарлау және болжау, жарнаманы
ұйымдастыру, кадрларды ұйымдастыруды қатмамасыз ететін сыртқы ақпарат
кздерімен өзара байланыстарды қолдау.
Персоналды жасау және есепке алуды басқарудың кіші жүйесі келесі
функцияларды орындайды: персоналды жалдауды ұйымдастыру; персоналмен әңгіме
өткізу, бағалау, іріктеу және қабылдауды ұйымдастыру;
персоналды қабылдауды , орын ауыстыруды, марапаттау мен жұмыстан шығаруды
есепке алу; персоналды кәсіби бағдарлау және ұтымды пайдалануды
ұйымдастыру; жұмыспен қамтуды басқару; персоналды басқару жүйесінің іс-
қағазын жүргізу жұмысымен қамтамасз ету.
Еңбек қатынастарын басқарудың кіші жүйесі: топтық және жеке өзара
қарым-қатынастарды, басшылық қарым-қатынастарды талдау және реттеу,
өндірістік келіспеушіліктер мен келеңсіздіктерді басқару; әлеуметтік-
психологиялық диагностика, өзара қатынастардың этикалық нормаларын сақтауды
бақылау, кәсіподақпен өзара қарым-қатынастарды басқару жұмыстарын
жүргізеді.
Еңбек етуді қалыпты жағдайлармен қамтамасыз етудің кіші жүйесі
келесідей функцияларды орындайды:техникалық эстетиканың талаптарын орындау,
еңбекті және қоршаған ортаны қорғау, психофизиология және еңбектің
эргономикасының талаптарын орындау, ұйымды және жеке лауазымды тұлғаларды
әскери қорғау.
Персоналдың дамуын басқарудың кіші жүйесі: оқйту, қайта даярлау және
біліктілігін жоғарылату; жаңа жұмыскерлердің бейімделуі және қызметке
орналасуы; бос қызмет орындарына үміткерлерді бағалау, кадрларды дер
кезінде тұрақты бағалау; рационализаторлық және шығармашылық іс-әрекеттерді
ұйымдастыруду; іскерлік мансап пен қызметтік-кәсіптік сатымен жоғарылауды
іске асыру; кадрлар резервімен ұйымдастыру сияқты жұмыстар атқарады.
Персоналдың мінез-құлқын мотивациялауды басқарудың кіші жүйесі келесі
функцияларды орындайды: еңбектің мінез-құлықтың мотивациясын басқару, еңбек
процесін нормалау және тарифтер пен қорға қатысу, персоналды моральдық
мараппаттау түрлерін жасау, персоналды басқару жүйесін нормативті-
әдістемелікпен қамтамасыз етуді ұйымдастыру.
Әлеуметтік дамуды басқарудың кіші жүйесі: қоғамдық тамақтандыруды
ұйымдастыру, тұрғын үй тұрмыстық қызмет көрсету және мәдениет пен дене
шынықтыру тәрбиесін дамытуды басқару, денсаулық сақтау және демалыспен
қамтамасыз ету, әлеуметтік келіспеушіліктер мен келеңсіздіктерді
болдырмаудыбасқару, азық-түлік өнімдері мен халық тұтынатын тауарларды
сатуды және әлеуметтік сақтандыруды ұйымдастыруды орындайды10.121.
Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын дамытудың кіші жүйесі келесідей
фнукцияларды орындайды: басқарудың қалыптасқан ұйымдастырушылық құрылымын
талдау, басқарудың жаңа құрылымын жобалау, штаттық кестеніжасау, басқарудың
жаңа ұйымдастырушылық құрылымын қалыптастыру, жетекшілік етудің әдістері
мен стилін дамыту бойынша ұсыныстарды жасау және жүзеге асыру.
Персоналды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыз етудің кіші жүйесі:
еңбек қатынастарының құқықтық мәселелерін шешу, персоналды басқару бойынша
үкім шығаруға және басқа да құжаттарға келісім алу, шаруашылық іс-
әрекеттердің құқықтық мәселелерін шешу, заң жөніндегі мәселелер бойынша
кеңес беру жұмыстарын атқарады.
Персоналды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз етудің кіші жүйесі
келесі функцияларды орындайды: персоналды есепке алу және статистикалық
мәліметтер жинау, персоналды басқару жүйесін ақпараттық және техникалық
қамтамасыз ету, кәсіпорын ақпараттары органдарының жұмысын ұйымдастыру,
патенттік-лицензиялық іс-әрекеттерді жүргізу.
Кадрлық жоспарлаудың негізгі кезеңдері. Кадрлық саясаттың болашағына
бағытталған ұзақ мерзімді тұжырымдаманы кадрлық жоспарлаудың көмегімен
орындауға болады. Персоналды басқарудың бұл әдісі жұмыс берушілер мен жұмыс
алушылардың мүдделерін келістіруге және теңестіруге мүмкіндік береді.
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты адамдарға керек уақытында қажетті
көлемде, олардың қабілеттілігі мен бейімділігіне сәйкес өндірістің
талаптарына сай жұмыс орындарын ұсынумен анықталады. Жұмыс орындары
өнімділігі мен мотивация тұрғысынан қарағанда жұмыс істейтіндерге ұтымды
түрде өз мүмкіндіктерін дамытуға, еңбектің тиімділігін қамтамасыз етуге
және адам үшін қажетті жағдайлар жасау талаптарына жауап беретіндей, сондай-
ақ жұмыспен қамтитындай мүмкіндіктер беруге тиісті.
Кадрлық жоспарлау ұйымның да, оның персоналының да мүдделері орындалуы
үшін іске асырылады. Ұйым үшін керек уақытында,, керек жерінде, қажетті
көлемде және ұйымның мақсатына жетуде қойылған мәселелерді шешетіндей
қажеттілігіне сәйкес біліктілігі бар персоналды қабылдау өте маңызды. Ол
барынша өнімділігі жоғары және жұмыспен қанағаттанатындай мотивация үшін
жағдайлар жасауы тиіс. Жұмыскерлерді бірінші кезектеолардың
қабілеттіліктерін дамытуға жағдай жасалған, жоғары және тұрақты еңбекақыны
төлейтін жұмыс орындары қызықтыратыны белгілі. Кадрлық жоспарлаудың негізгі
мәселелерінің бірі ұйымның барлық жұмыскерлерінің көзқарасын ескеру болып
табылады. Кадрлық жоспарлау процесіне қосылғанда ғана тиімді болатындығын
ескере кету керек.
Кадрлық жоспарлау келесі сұрақтарға жауап беруі тиіс:
1. Қанша жұмыскерлер, олардың қандай біліктілігі бар, қашан және қайда
қажет болады?
2. Қалайша персоналға әлеуметтік нұқсан келтірмей олардың артығын
қысқартып, қажеттісін жұмылдыруға болады?
3. Персоналды, оның мүмкіндіктеріне сәйкес қалай тартымды пайдалануға
болады?
4. Біліктілігі жоғары жұмыс орындарын жаңа жұмыс күштерімен қамтамасыз
ету үшін кадрлардың дамуын қамтамасыз етуге және олардың білімдерін
өндіріс талаптарына сәйкес көтермелеуге қалай қол жеткізуге болады?
5. Жоспарланған кадрлық іс-шаралар қандай ығындарды талап етеді?
Кадрлық жоспарлаудың қағидалары. Жоспарлау процесі жалпы жоспарлау
сияқты бірқатар қағидаларға негізделеді, яғни оны орындаудағы ескерілуі
қажет ережелерге сүйенеді. Бүгінде оның ең негізгісі ұйым қызметкерлерінің
барынша көпшілігі жоспарлау жұмыстарымен, оны құрудың бастапқы кезеңдерінде
ақ қатысуы маңызды болып саналады. Әлеуметтік жоспарларды құрғанда бұл
қағида сөзсіз орындалуы керек, ал қалған жағдайларда оны қолдану
игілікті15.25.
Кадрлық саясатты іске асыру құралы – адам ресурстарын басқару болып
табылады.
Кадрлар қызметінің негізгі мәселелері.
Нарықтың қалыптасуы бүгінде бұрынғы ескі ойлар, әдістер мен тәсілдер
негізінде кадрлар қызметін шешуге мүмкін болмайтын жаңа мәселелердің
қатарына қойып отыр. Бүгінгі таңда күрделі мәселелердің бірі ретінде
кадрлар жұмысын қайта құру өткір түрінде белгілі болып отыр.
Экономиканың барлық салаларындағы сияқты өнеркәсіпте де:
- өндірісті үдету мәселелері;
- оның тиімділігін жоғарылату;
- ардақты және тапшы кадрлық ресурстарды дұрыс пайдалану
кәсіпорындардың олар үшін жаңа экономикалық жағдайларға үйрену және
өмір сүруі үшін алдыңғы қатарға шығып, ең маңызды мәнге ие бола
бастады.
Нарық жағдайында кәсіпорынды жұмысқа дайындауды жақсарту үшін бізге
қысқа мерзім ішінде кадрларға байланысты жұмыс жүйесін –кадрларды бағалау
және аттестациялау; іріктеу; даярлау; біліктілігін жоғарылату; жетекші
қызметкерге резервтер дайындау жұмысын толығымен қайта құру керек. Сонымен
қатар, кадрлар қызметіндегі жұмыскерлердің де өздеріні кәсіби деңгейлерін
жоғарылатулары керек, барлық деңгейдегі жетекшілер өздерінің қол астындағы
жұмыскерлердің потенциалын тиімді пайдалануда, дамутуда және айқындауда іс
жүзінде жауапкершілігін күшейту керек.
Персонал қызметін ұйымдастыруға және оны ресурспен қамтамасыз етуге
қойылатын негізігі талаптар. Кәсіпорынның кадрлық қызметі – кәсіпорынды
басқару шеңберінде таңдалған саясат бойынша басқаруға бел буған қызметтегі
тұлғалармен қоса арнайы құрылымдық бөлімшелердің жиынтығы.
Кадрлық қызметтің функциялар, құрылымы және мәселелері экономиканың
даму сипатымен, өндіріс алдында тұрған мақсаттар мен мәселелерді орындауда
персоналдың атқаратын рөлін кәсіпорын басшылығының түсінуімен тығыз
байланысты.
Бүгінде отандық кәсіпорындардың кадрлар бөлімінің қызметі жұмыс күшін
жалдау, жұмыстан босату, іс-қағаздарын жүргізу, оқытуды ұйымдастыру,
кадрлардың біліктілігін жоғарылату және қайтадан даярлау жұмыстарымен
шектеледі. Соңғы функцияларды орындау үшін кадрларды дайындау немесе оқыту
бөлімдері құрылады. Бұл келеңсіздік кадр бөлімін сырттан жұмыс күшін жалдау
қатынастарында құрылымдық бөлімшелер жетекшілерінің тапсырмасымен кәспорн
басшылығының жарлығын ғана орындайтын мәртебесі жоқ қосалқы құрылымдық
бөлімшеге айналдырды.
Персоналды жоспарлаудың басқа қағидасы болып, ұйымның шаруашылық іс-
әрекетінің сипатына сәйкес және персоналдың өзі де үнемі қозғалыста
болғандықтан, осыған негізделген оның үздіксіздігі саналады. Үздіксіздік
қағидасы барлық жоспарлар келешекті ескере отырып жасалынуын, сонымен қатар
олар келешекте құрылатын жоспарларға негіз болатындай, ал кезекті жоспарлар
алдыңғысына негізделгендей, олардың орындалу нәтижелері ескерілетіндей,
яғни белгілі бір кезектілік сақталатындай болуын талап етеді9.141.
1.2 Адами ресурстарды қалыптастырудың негізгі бағыттары
Кадрларды іріктеу үміткерлердің сапаларын бағалаудың көмегімен
жинақтау барысында талапқа сай келетін үміткерлердің резервінен тұрады.
Кадрларды іріктеуде – оның мақсатын, үміткердің кәсіби және жеке басының
сапаларын, іріктеу тәсілдерін анықтау маңызды.
Кадр бөлімінің мақсаты – үміткерлердің арасынан талап етілген
нәтижелерге қабілеті бар жұмыскерді таңдап алу.
Үміткерлердің келесідей жалпы сапалары болуы тиіс:
- жоғары біліктілік;
- жеке бас сапалары;
- білімі;
- кәсіби тәжірибесі;
- алдыңғы жұмысынан алған тәжірибесі;
- айналасындағылармен тіл табыса алуы.
Белгілі бір қызметке үміткерді нақты қабылдау – бұл адам ресурстарының
сапасын алдын ала бағалаудың бір түрі.
Ұйымға үміткердің кәсіби сапасын дұрыс бағалау үшін үміткер туралы
анықтамалар алу үшін ол жұмыс істеген кәсіпорынға, бірге оқыған, бірге
жұмыс істеген, спортпен бірге шұғылданған адамдарға мәліметтер алу үшін
жолықса болады.
Үміткерлердің көрсеткен анкеталық мәліметтерімен танысқаннан кейін
және оны әңгімелесуге шақыру туралы шешім қабылдағаннан соң кадрлар бөлімі
үшін ең жауапты кезең – бірнеше тізбекті сатыдан тұратын персоналды іріктеу
кезеңі басталады:
- белгіленген тәртіппен анкеталық және автобиографиялық мәліметтерді
рәсімдеу;
- ұсыныстар мен бұрынғы істеген жұмыс орындарын талдау;
- әңгімелесу;
- іскерлік және жеке сапаларын есептегендегі кәсіптік жарамдылығын
айғақтау;
- медициналық бақылау және аппаратпен денсаулығын зерттеулер;
- сынақ нәтижелері мен кәсіби жарамдылығы туралы шешімдерді талдау;
- жұмысқа қабылдау туралы шешім қабылдау.
Іріктеудің әрбір сатысында арыз берушілердің біразы талапқа сай
келмегендіктен немесе басқа шешім қабылдап іріктеу рәсімдерінен бас
тартқандықтан үміткерлердің саны азая береді. Таңдау сатысы көп болған
сайын, талаптар да жоғары бола бастайды.
1-саты. Белгіленген тәртіппен анкеталық және автобиографиялық
мәліметтерді рәсімдеу. Алдын ала іріктеуден өткен үміткерлер кадрлар
есебіндегі жеке қағазын, өмірбаянын және анкетасын толтырады.
2-саты. Ұсыныстар мен бұрынғы істеген жұмыс орындарын таңдау.
Бұл кезеңде әрбір үміткердің бұрынғы істеген жұмыс орындарын терең
талдауға салып, әңгімелесу үшін сұрақтар дайындалады.
3-саты. Әңгіме өткізу.
Әңгімелесі – жауабы кадрлар қызметіне дәл және кәсіби баға беруіне
мүмкіндік тудыратын белгілі бір үлгідегі сұрақтар мен интервью алу.
Үміткердің сапасына қойылатын талаптар. Кәсіби сапалары:
- өз мамандығы бойынша біліктілігінің жоғары дәрежелілігі;
- көп кешенді жұмыстарды орындауға мүмкіншілік беретін басқа кәсіп пен
мамандықты жеткілікті деңгейде меңгеруі;
- жоғары деңгейде орындауға мүмкіндік беретіндей жақсы денсаулық және
дене шынықтыру дайындығы;
- жинақылық, ұқыптылық, ұйымшылдық, өз жұмыс орнын ұйымдастыра білуі,
өз функцияларын кәсіби орындауы.
Кәсіби сападан басқа маманның жеке басының сапасы жоғары болуы қажет:
- тапқырлық, кез келген жағымсыз жағдайлардан шығудың жолын табу;
- төзімділік, белгілі бір уақытта бір сарынды (монотонды) жұмысты
орындау қабілеттілігі;
- байланысқа бейімділігі, ұжымда жұмыс істеу иекмділігі;
- тартымдылығы, тазалығы;
- байсалдылығы;
- тәрбиелілігі;
- мақсатқа жетудегі табандылық және тілекке сәйкес нәтижеге жетудегі
талпынысы;
- бірге жұмыс істейтіндерге көмектесуге дайындығы;
- сыпайылығы;
- өз міндеттерін беріле істеуі, бастаған істі аяғына дейін жеткізіп,
нақты нәтиже ала білуі21.14.
Әңгіме барысында кадрлар бөлімінің қызметкерлерінің келесі мәелелерге
көңіл бөледі:
- үміткер өз ойын қалай жеткізеді, тіл мүкісінен қиналмай ма?
- Ол қалай киінген, киімге деген талғамсыздық адамды керісінше
сипаттайды;
- Парфюмерия қолданғанда, әсіресе одеколон немесе иіс суды мөлшермен
себе ме?
- Ол тартымды ма?
- әңгіме кезінде көзін жалтара ма?
- Селқос қол алып амандасуы;
- Қойылған сұрақтарға мұқият көңіл бөле ме?
- Жасанды жасалған экстремалды жағдайда ол өзін қалай ұстайды?
- Оның түрі ауру адамның түріне ұқсай ма?
- Ол өзінің бұрынғы басшыларды және бірге жұмыс істеген кісілерді
айыптай ма?
- Кәсіпорынның басты мақсаттарына қызығушылық білдіре ме, жоқ па?
- Ол құжаттамаларды қаншалықты мұқият жинап толтырады;
- әңгімелеуге дер уақытында келді ме, немесе себепсіз кешікті ме?
- Кәсіби білімді қажет ететін сұрақтарға қаншалықты сеніммен жауап
берді?
- Оның өмірде алға қойған мақсаты, жоспар барма, ал ол қаншалықты шын
және болашағы бар ма?
- Бұрынғы жұмыс берушінің ерекше шарттарын орындаудан бас тартқан
кездері болды ма?
Жағдайға байланысты тексеру барысында үміткерге бір немесе бірнеше
мәселелерді шешу ұсынылады. Бұл кездеүміткердің болашақ кәсібіне байланысты
нақты және болжамды ситуациялар қолданылады.
Үміткерге берілген баға міндетті түрде әңгімеден кейін айтылуы керек,
әйтпесе әңгіме кезінде алған әсері өшіп қалуы мүмкін, ал әңгімеөткізген
адам маңызды деген жерлерін есте сақтамауы мүмкін.
Сынақ мерзімі үміткерді тұрақты жұмыс істеу жайында міндеттемелер
қабылдамай-ақ тікелей жұмыс орнында жұмыс істеу қабілетін бағалауға
мүмкіншілік береді.
Статистика мәліметтері бойынша жұмысқа қабылданған адамдардың көбісі
әрі кеткенде үш айдың ішінде тастап кетеді.
Жаңа жұмыскерді қабылдағаннан кейін бөлім бастығы оны бірге жұмыс
істейтін кісілермен, оның өндірістік функцияларымен таныстырып, бөлімнің
ерекшеліктерін түсіндіруі қажет.
Тәжірибеде көбірек кездесетін іріктеу тәсілдері:
- анкеталық мәліметтерді талдау. Менеджер мен мамандарға үміткерлерді
бағалағанда үздіксіз жұмыс істеуіне байланысты өмірлік тәжіибесінің
үлкен мәні бар. Тек осы тұрғыдан ғана оның өмірбаяны талқыланады.
Әдетте талдаудың негізгі аспектісі болып табылатындар: отбасылық
қатынастар, білімнің сипаты, дене шынықтырудың деңгейі, басты
қажеттілігі мен мүддесі, интеллект ерекшеліктері, адамды
жатырқамайтыны. Алынған мәліметтер кадрлар қызметіне кәсіби және жеке
салалардағы оқиғалар мен жайттарды бөліп көрсетуді жүйелендіруге
көмектеседі.
- Анкета жүргізу. Бұл бұрынғы жұмысындағы тәжірибесі жайында көбірек
білуге, кәсіби қабілеті мен мүдделерін, жеке құштарлығы мен
қызығушылығын білуге мүмкіндік береді. Анкетадағы сұрақтар саны өте
аз болуы тиіс және олар үміткердің болашақ жұмысының өнімділігін
айқындайтындай мәліметтерге байланысты болуы тиіс. Анкета сұрақтары
бейтарап болуы жөн, кез келген жауаптар болуы мүмкіндігін естен
шығармай, жауап беруден бас тарту мүмкіншілігін қалдыру керек. Баптар
бір-бірімен байланысты болуы керек.
- әңгімелесу. Ол барлық уақытта болған, болады да және үміткерлерді
іріктеуде негізгі тәсіл болып қала береді. Оның мәнісі – бос жұмыс
орнына орналасуға үміткермен ұйым уәкілі арасында белсенді түрде
ақпараттармен алмасу. Әңгімелесудің мақсаты – үміткердің кәсіби
маңызды іскерлік және жеке қасиеттерін бағалау. Әңгімелесудің белгілі
түрі – жеті баптан тұратын жоспарды қолдана отырып, келесілерді
анықтауға болады: 1)дене шынықтыру сипаттамалары – денсаулығы, сырт
пішіні, мәнері; 2)білімі мен тәжірибесі; 3)интеллект-мәселенің мәнін
тез түсіну қабілеті; 4)ауыр жұмысқа және ой еңбегіне, ауызша
сөйлеуге, есептеуге қабілеті; 5) үміткердің жеке тұлғасын сипаттайтын
хоббиі – қызығушылығы; 6) құндылық мінездерін –лидерлік,
жауапкершілігі, жатырқамайтындығын дұрыс пайдалана білу; 7) жеке
қабылдауы-келешек жұмыстың жеке өміріне ықпалы.
Әңгімелесу тәжірибелер мен білгірлікті машықтануды талап етеді. Оларды
жүйелі түрде пайдалану нәтижесінде жетілдіреді. Олардың ішінде ең
маңыздысы: сұрақты қоя білу, әңгіме барысын қажетті бағытқа бұруды бақылау,
тыңдай білу, өз ойын білдіру болып табылады.
- жеке басының кейбір қасиеттерін психологиялық тест арқылы білу. Көп
жағдайда жұмысқа қабылдауда үш типті тестілерді пайдаланады: 1)
біліктілігі мен ебін білу үшін тест қолдану; 2) интеллект пен басқа
да қабілеттіліктерін тестілеу; 3) белгілі бір жеке қасеттерінің
барлығын және айқындау дәрежесін тестілеу.
Ұйым өкілінің бос жұмыс орнына орналастыру мақсатында жүргізілген
үміткермен арадағы ақпарат алмасу, әңгімелесу түріндегі іріктеу ең кең
таралған әдіс болып табылады.
Персоналды іріктеуде сызықты жетекшілердің атқаратын рөлін айта кету
керек. Ол кадр бөлімінің қызметкерлеріне қарағанда бос жұмыс орнының қай
жердебар екенін тереңірек біледі. Персоналға қойылатын қызметтік нұсқаулар
мен талаптарды құрудағы оның қатысуының өзара мәні бар, себебі ол үміткер
жұмыс істейтін ұжымды басқаларға қарағанда жақсы біледі.
Үміткерлерді еңбек ұжымы да бағалай біледі. Дәл осы адамның сай
келетінін немесе келмейтінін ұжымның өзі де шеше алады.
Сызықтық жетекшілер жаңа қызметкерлерді қабылдауда басты рөл атқаруы
тиіс, себебі тек олар ғана күнделікті жұмыстың сапасына жауап береді және
қандай адам сол талапты орындай алатынын жақсы біледі.
Менеджер қызметінің бос орнына үміткерлерді іріктегенде персоналды бағалау
мен іріктеудің арнайы әдістері қолданылады.
Жұмысшы күшін жинақтау келешек өзгерістерді (зейнеткерлікке шығу,
контракт (келісімшарт) мерзімінің аяқталуы, өндірістік іс-әрекет
бағыттарының өзгеру және оларды қызмет жасайтын кадрлардың қысқаруы және
т.б.) ескере отырып, барлық жұмыс орындарына үміткерлерді дайындаумен
түсіндіріледі.
Жинақтау дәстүрлі түрде сыртқы және ішкі болып екіге бөлінеді.
Персоналды басқару процесіндегі бастапқы кезеңі – кадрларды жинақтау және
іріктеу. Персоналды басқарудың барлық келешектегі іс-әрекеттері ұйымға
қандай адамдар жинақталғанына және іріктелгенніне байланысты болады.
Қажетті жұмыскерлерді жалдау үшін төмендегілерді білу қажет:
- жұмыс кезінде олар қандай тапсырмаларды орындайды?
- Олардың жеке және қоғамдық сипаттамалары қандай?
Бұл мағлұматтарды персоналды басқарудағы ең маңызды мәселе болатын
жұмыстардың мазмұнын талдау арқылы алуға болады.
Жұмыс мазмұнын талдау – бұл жұмыстардың мазмұнын жүйелі және терең
зерттеу процесі. Мұндай талдауды әр түрлі тәсілдерді пайдалану арқылы
жүргізуге болады. Егер бұл күнделікті әр түрлі жұмыстарға қатысты болса,
онда жақсы бақылау ақпарат көздері есебінде күнделікті бақылау жүогізген
жөн. Кейбір жағдайда бұл ақпаратты алу үшін тікелей орындаушылар мен
олардың бастықтарының (шеберлер, бригадирлер, т.б.) көмегіне жүгінеді.
Дегенмен мұндай зерттеулерде субъективті факторлардың әсері күшті болады.
Жұмыс мазмұнын талдау арқылы лауазымдық нұсқауларды жасауға мүмкіндік
туады. Бұл іс қағазында орындаушылардың негізгі мәселелері, керекті
дағдылары, жауапкершіліктері және құзыры көрсетіледі.
Жұмысқа қабылдау процесі келесі кезеңдерден тұрады:
- Бос орында жұмыс істеу үшін үміткерлерге қойылатын талаптарды
нақтылау:
- Үміткерлерді іріктеп алу;
- Үміткерлерді сұрыптап алу;
- Жұмысқа қабылдау.
Жұмысқа үміткерлерді іріктеу процесін жеңілдету үшін лауазымдық
нұсқаудан басқа берілген лауазымды жұмысты тиянақты орындау үшін керек
болатын талаптардың сипаттамасын көрсетілген іс қағаздары болуға тиісті:
- Мамандық картасы;
- Біліктілік картасы (тамаша қызметкердің суреті)
Лауазымды нұсқау негізінде жасалған мамандық картасы төмендегідей
мамандықтың сипаттамасынан тұрады:
- Жалпы білім;
- Арнайы білімі;
- Шет тілін білуі;
- Компьютерде жұмыс істей білуі және т.б.
Жеке басының сипаттамасын және кәсіптік даму әлеуетін анықтау үшін
біліктілік картасын жасайды. Біліктілік дегеніміз адамның жеке басының
сипаттамасы, оның белгілі бір функцияны орындау қабілеттілігі, мінез-
құлқының және әлеуметтік рөлінің түрі.
Персоналды жинақтау процесіне әсер ететін факторлар. Барлық жұмыс
орындарына үміткерлерді қабылдаудағы жұмысшы күшін жинақтау ішкі
факторларға байланысты болады, соның ішінде:
- Зейнеткерлікке шығу;
- Контракт (келісімшарт) мерземінің аяқталуы;
- өндірістік іс- әрекеттер бағыттарының өзгеруі;
- кадрлардың қысқаруы.
Сыртқы факторларға жататындар:
- үкіметтік және кәсіподақтық шектеулер;
- жұмысқа қабылдауда жіктеулерге тиым салатын заңдар;
- жұмысшы күші нарығына бағыт алу;
- жұмысшы күшінің құрамы;
- ұйымның орналасқан жері.
Мансапты таңдау процесі. Жоспарлы қызметтік мансапты, персоналдың
еңбегіне ақы төлеу мен шарттарын кешенді бағалау, персоналды жұмыс орнына
дұрыс орналастыру арқылы жұмыс орнын бір-бірімен тиімді алмастыруға болады.
Кадрларды ғылыми негізделген түрде орналастыру келесілерді қарастырады:
- қызметтік мансапты жоспарлау; жұмыскердің әлеуетін және жеке адамның
жұмысқа қосқан үлесін бағалау, жасы, өндірістік стажы, біліктілігі
және бос жұмыс орындарының (қызметтердің) санына байланысты жүзеге
асырылады;
- еңбек шарттары мен жалақы; шартта көрсетілген кепілдемеленген
еңбекақы мөлшері мен сийақы, жұмыс орнын жабдықтау, әлеуметтік
игіліктер мен кепілдемелер арқылы анықталады;
- кадрлардың жоспарлы түрде жұмыс орнын ауыстыру.
Кадрларды жоғарылату, орнын ауыстыру, төмендету және жұмыстан босату
жұмыскерлерді бағалаудың нәтижелері мен олардың өмірлік көзқарасының
еңбекақы төлемі шарттарына сәйкестігіне байланысты орындалады28.78.
Кадрларды орналастыруда негізгі мәліметтерге жататындар:
- қызметтік мансаптың моделі;
- кәсіпорынның философиясы;
- еңбек туралы кодекс;
- аттестациялық комиссияның материалдары;
- қызметкерлердің шарттары;
- штаттық кесте;
- қызметтік нұсқаулар;
- қызметкерлердің жеке шаруалары;
- еңбекақы төлеу ережелері;
- кадрларды орналастыру жайлы ережелер.
Персоналды жалдау әдістері мен көздері. Ұйымға жаңа жұмыскерлерді
қабылдау қажет болғанда екі мәселе туындайды:
- әлеуетті жұмыскерлерді қайдан іздеуге болады (көздері)?
- өтініш берушілерге бос орындар жайында қалай хабарлауға
болады(әдістері)?
Оларды жинақтаудың мүмкін болатын екі көзі бар:
- ішкі (кәсіпорын жұмыскерлер арасынан);
- сыртқы (кәсіпорынға ешқандай қатысы жоқ адамдардан).
Персоналды ішкі көздерден жинақтау әдістері:
- ішкі конкурс;
- кәсіпті біріктіру;
- ротация.
Персоналды жинақтаудың сыртқы көздеріне ұйымда жұмыс істеуге
қабілетті, бірақ дәл қазір істемейтін адамдардың анықталмаған саны жатады.
Персоналды жұмыспен қамту орталықтары арқылы және бұқаралық ақпарат
құралдары арқылы іздеуге болады. Ішкі көздердің артықшылықтары:
- өзін-өзі көрсете білу мүмкіндіктері табысты жұмыс істеу арқылы ғана
мүмкін деген ұғым туады.;
- бұрыннан белгілі қызметкерлермен жұмыс істеуге мүмкіншілік туады;
- персоналды жинақтауға қаржы шығындары азаяды.
Ішкі көздердің кемшіліктері:
- қызметкерлердің арасында өзара жеке қатынастардың өшігу қаупі болуы
мүмкін;
- туысқандық қарым-қатынастар пайда болуы мүмкін.
Сыртқы көздердің артықшылықтары:
- үміткерлердің көпшілік ішінен керек адамды таңдап алу мүмкіншілігі;
- жаңа адамдар жаңа идея мен жаңа тәсілдерді алып келеді.
Сыртқы көздердің кемшіліктері:
- жаңа жұмыскердің бейімделуіне кететін көп уақыт;
- бұрыннан жұмыс істейтіндердің арасында моральдық-психологиялық
жағдайдың нашарлауы мүмкін.
Үміткерлерді тарту үшін ұйым бірқатар әдістерді пайдалануы мүмкін.
Олардың әрқайсысының өздеріне тән жетістіктері мен кемшіліктері бар:
- ұйым ішінен іздеу; көптеген ұйыидар еңбек нарығына шығудан бұрын
үмікерлерді аз үйінде іздеуден бастайды, ішкі іздеудің баынша кең
таралған әдістері түрінде бос жұмыс орындары жайында ішкі ақпарат
құралдарында жариялау, сонымен қатар, бөлім жетекшілеріне білетін
таныстарын ұсынуды және талап етілетін мінездемемен қызметкерлерді
іріктеу мақсатындаолардың жеке іс қағаздарын талдау болып табылады.
- Қызметкерлердің көмегімен іріктеу;
- өзін-өзі ұсынған үміткерлер;
- бұқаралық ақпараттар арқылы хабарландыду;
- институттар мен басқа оқу орындарына шығу;
- жұмыспен қамтудың мемлекеттік агенттері;
- персоналды іріктеуге қатынасатын жеке агенттер.
Персоналды сұрыптау. Ұйымның келешек қызметкерлерін іріктеудің негізі
деп үміткерлерді сұрыптау кезеңін түсінеміз. Бұл кезеңнің мазмұны көп
жағдайда ұйымның дәстүріне, мәдениетіне, қызметтің сипатына байланысты
болады16.45. Кәсіпорынның болашақ қызметкерге қоятын талаптарына сәйкес
болуын байқау үшін іріктеудің бірінші кезеңі үміткерлердің тізімін
талдаудан басталады. Бірінші іріктеудің мақсаты бос қызмет орнына қажетті
қызметкерді таңдау, ол үшін көлемі аз сұрыптамалық сипаттаманы
қанағаттандырмайтын үміткерлерді шығарып тастау. Бірінші іріктеу анкеталық
мәліметтер негізінде жүзеге асырылады. Бірінші іріктеудің шешетін мәселесі
ұйымның жеке дара жұмыс істей алатын үміткерлердің шектеулі санын анықтау
болып табылады.
Келесі кезеңде кадрлар бөлімі іріктеп алынған үміткерлермен жеке
әңгімелесу жүргізеді. Бұл әңгімелесудің мақсаты үміткердің тамаша қызметкер
суретіне сәйкестік дәрежесін анықтап, оның қызметтік нұсқаулар талаптарын
орындау қабілеттілігін, кәсіби өсу және әлеуетін, ұйымда бейімделу
қабілетін, еңбек ету шарттарын орындау, жалақы төлеу мәселелерімен
келісетінін анықтау. Әңнімелесудің ең маңыздылығы ол екі жаққа да тиісті
процесс болғандықтан, ұйым үміткерді бағалап қана қоймай, үміткерде ұйымды
оның жеке көзқарасы мен сұранымына сәйкестігі тұрғысынан бағалайды.
Кадрлар бөлімінің қызметкері әңгіме барысында кәсіпорын жайында
неғұрлым шындықты көрсететін толық ақпарат беруге тиісті.
Кадр бөлімінің қызметкері техника маманы болмағандықтан, талдау
қабілеттілігін, ұйымда жұмыс істей алатын мүмкіншілігін, мінез-құлқын,
өмірлік философиясын, мотивация мен еңбекке қабілеттілігін бағалайтын
жалпы сипаттамамен анықтауы қажет.
Әңгімелесу нәтижелері ресми түрде тіркелуі қажет. Ол үміткердің
жұмысқа қабылдау процесіне қатысуы, жалғастыратыны немесе тоқталатыны жайлы
белгілі болуы керек. Өткізілген әңгімелесудің қорытындысы бос орны бар
бөлімнің жетекшісіне үміткердің тағдырын әрі қарай шешу үшін беріледі.
Үміткердің кәсіби және жеке сапаларын дұрыс бағалау үшін кадр бөлімі
олармен бұрын бірге жұмыс істеген адамдарға және кәсіпорындарға ол жайында
мәліметтер жинауы мүмкін. Кадр бөлімі үміткерге өзін жақсы білетін және
жақсы мінездеме бере алатын кісілердің аты-жөнін айтуын сұрап алған жөн,
сонан соң осы кісілермен үміткер жайында әңгімелесуге болады.
Егер бөлім жетекшісі кадрлар бөлімі жүргізген әңгімелесудің нәтижесіне
қанағаттанса, онда ол үміткермен кездесуді белгілейді.
Бұл әңгімелесу кадрлар бөлімінің қызметкерлерімен жүргізілген
әңгімелесуге қарағандағы ерекшелігі – ең алдымен үміткердің кәсіби
сапалылығын, оның өндірістік функцияларды орындаудағы қабілетін бағалауға
мүмкіндік беруі қажет. Сонымен қатар, жетекші үміткермен өзінің бірігіп
жұмыс істей алуы жайлы және оның бөлімде тез бейімделіп кете алатыны жайлы
мағлұматтар алады.
Сонымен бірге жетекші үміткерге өз бөлімі, бос орын туралы, ал жұмысқа
қабылданған жағдайда атқаратын функциясы туралы ақпаратты береді.
Әңгімелесудің нәтижесін жетекші анықтайды.
Әңгімелесудің нәтижесіне байланысты бөлім жетекшісі өзінің пікірі
бойынша берілген қызметке сәйкес келетін үміткерді таңдайды.
Үміткер үшін тікелей жұмысқа қабылдаймыз деп ешқандай міндеттеме
қабылдамай тұрып, мүмкіндігін бағалайтын сынақ мерзімі кейінгі уақытта кең
тарап отыр. Үш айға дейінгі сынақ мерзімінде үміткер қызметтік
міндеттемелерін толық көлемде орындап, еңбекақы алады, бірақ сынақ мерзімі
біткенде ұйымға ешқандай салдарсыз жұмыстан босатылуы мүмкін. Сынақ
мерзімінің ішінде бөлім жетекшісі үміткерге үлкен көңіл бөледі және оның
осы қызметтегі әлуетін бағалайды27.40. Бұл тәсіл жетекшінің сынақ
мерзімінің соңындағы үміткерді тұрақты жұмысқа қабылдау немесе қабылдамау
шешімін әділ қабылдауға негіз болып саналады.
2 АДАМИ РЕСУРСТАРДЫҢ ҚЫЗМЕТ ЕТУ ТИІМДІЛІГІН БАСҚАРУДЫ ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
2.1. Адами ресурстарды басқару тетіктері және басқарудың тиімділігін
арттыру факторлары
Шешімдерді талдау – мемлекеттік басқару теориясының ажырамас
аспектісі болып табылады. Шешімдердің тұрпаты, оларды әзірлеу тәсілдері
бойынша, әр түрлі субъектілердің қатысу деңгейлеріне қарай қоғамдық-саяси
жүйенің нақты сипаттары туралы айтуға болады. Сонымен мемлекеттік билік
және жергілікті басқару органдары мемлекеттік басқару мақсаттары мен
функцияларын кәсіби даярлықты және қажетті амалдарды, тәсілдерді,
нысандарды, әдістерді қолдануды талап ететін адамдар еңбегінің ерекше түрі
- басқару ісі арқылы жүзеге асырады.
Басқарушылық шешімдер басқарудың барлық деңгейлерінде қабылданады.
Сәйкесінше тиісті мемлекеттік және жергілікті басқару органдары шешім
қабылдау субъектілері болып табылады. Шешімдерде қарастырылатын мәселелер
басқарылатын объектілердің қажеттіліктері мен мүдделеріне сәйкес
анықталады. Осы шешімдердің тұрпаты мен дейгейлеріндегі айырмашылықтарға
қарамастан, қабылдау және іске асыру процестерін сипаттайтын оларға кейбір
ортақ белгілер тән. Сондықтан теориялық талдау басқару субъектілерінің
қызмет ету жағдайларының жалпы белгілерімен қатар ерекшеліктерін де
қарастырады.
Басқару ісі – қолданбалы сипаттағы құбылыс, себебі ол басқару мақсаты
мен функцияларын жүзеге асыруға, басқарушылық шешімдер мен әрекеттерді
әзірлеп, нақты өмірде қолдануға бағытталған.
Басқару ісі басқару шешімдерін қабылдап, іске асыруға бағытталған
интеллектуалдық мазмұнымен ерекшеленеді, өйткені ол қоғамдық процестердің
ағымын және жағдайын, адамдардың сана-сезімін, тәртібін, қызметін
өзгертетін басқарушылық шешімдерді дайындауға, қабылдауға және іс жүзінде
жүзеге асыруға бағытталған. Ол әлеуметтік нақтылықты, ондағы қорларды,
құралдарды, резервтерді анықтайды, оны жетілдіру мен жаңа деңгейге
көшірудің оңтайлы әдістерін табады. Оның басты мәні-мағынасы басқарылатын
процестің жаңа сапасын ашу, ал бұл творчестволық күш-қуатты қажет етеді.
Басқару ісі ақпараттық мәнге ие, яғни ең ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Тұрар РЫСҚҰЛОВ АТЫНДАҒЫ ҚАЗАҚСТАН ЭКОНОМИКАЛЫҚ УНИВЕРСИТЕТІ
Курстық жұмыс
Тақырыбы: Адам ресурстарын стратегиялық басқару жүйесін құру
Тексерген: к.т.н., профессор
Салимбаева Б.К.
Орындаған: Сегизбайұлы А.
Мамандығы: менеджмент
4 курс
сырттай оқу бөлімі
Алматы 2011 жыл
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1 НАРЫҚТЫҚ ЭКОНОМИКА ЖАҒДАЙЫНДА АДАМИ РЕСУРСТАРДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ
НЕГIЗДЕРI
1.1 Адами ресурстарды ұйымдастырудың мәні, негізі, түрлері және
функциялары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..4
1.2 Адами ресурстарды қалыптастырудың негізгі бағыттары
... ... ... ... ... ... ..12
3 АДАМИ РЕСУРСТАРДЫҢ ҚЫЗМЕТ ЕТУ ТИІМДІЛІГІН БАСҚАРУДЫ ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
3.1. Адами ресурстарды басқару тетіктері және басқарудың тиімділігін
арттыру
факторлары ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .20
3.2 Адами ресурстарды басқаруда шетел тәжірибесін
қолдану ... ... ... ... ... ... .33
3.3 Қазақстан Республикасында адами ресурстарды басқару
бағыттары ... ... .38
Қорытынды ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 44
ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР
ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ..46
КІРІСПЕ
Зерттеудің өзектілігі. Бүгінгі таңда елімізде кез-келген өндірістің
әлеуметтік-экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін адами
ресурстарды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде
пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр. Қазіргі кезде меншік түрі
әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті
ынталандыруға бағытталған ұйымдық құрылымдарды басқару әдістері мен
түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және қойылган мақсаттарға жеткізбей
отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі-елімізде жүргізіліп отырған
реформаларды нарыктық экономиканың күрделі мәселелерін жоғары кәсіптік
деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті бар қажетті кадрлардың
аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін адами ресурстармен жұмыс істеудің
тиянақты жүйесі керек.Тиімсіздігі белгілі қазіргі жүйе айтарлықтай
өзгерістерге ұшырап отырған жоқ. Себебі ұйымдағы әр түрлі деңгейдегі
басшылар мен кадр бөлімінің қызметкерлері кадр саясатының негізін
айтарлықтай біле бермейді, көбісінің техникалық білімдері бар
болғандықтан, басқару жүйесін техниканы дамытуға қарай бағыттай береді.
Сондықтан басшылардың көбісі әлеуметтік және мәдениет мәселелеріне,
кәсіпорын персоналын жұмылдыра жұмыс істету жайлы жоспарлау мен
ұйымдастыруға немқұрайды қарайды.
Зерттеу мақсаты мен міндеті. Курстық жұмыстың мақсаты - Қазақстан
Республикасының экономикалық тиімділігі адам ресурсына байланысты –
персонал қабілеті, білімі және жұмысқа деген дағдысы. Осыны түсіне келе,
қазіргі күні нарықтың әр түрлі секторларындағы көптеген кәсіпорын басшылары
адам ресурсына көп инвестиция бөледі: іріктеу, бағалау, оқыту, еңбекке
жағдай жасау және қызметкерлерді ынталандыру. Консалтингпен кәсіби
айналысатын агенствоға көңіл аударатын (қымбат және қиын болып шығатын)
кеңес берушілер, психологтар, персоналды басқару бойынша ұйымдық дамуы
біліктілігі жоғары мамандары бар ұйым, осыған ұқсас міндеттердің тууы
мүмкін.
Экономикалық жағдайлар мен қоршаған орта факторларының әсерінен еңбек
нарығы қозғалыста дамиды. Анықталған мамандықтар көбірек талап етіледі, ал
басқалары керісінше қалыптасады.
Осыдан біраз жыл бұрын нарықта талап етілмейтін тәсдүрлі мамандықтар,
қазіргі кезде қабілеті болмаса да талап етіледі. Іріктеу кезінде
инновациялық техника мен ақпараттардан хабардар болуын, қазіргі нарық
ерекшеліктері мен экономикадағы жағдайларды және саясатты әрқашан ескеру
қажет.
Қазақстандағы ретруттық агенстваның жүргізуші мамандарының бағалау
бойынша, персоналды кәсіби іріктеу әзірге алғашқы стадиясында тұр. Біздің
елімізде адам ресурстарын басқару сұрағына қызығушылық шамасына қарай
жеткілікті жоғары.
1 НАРЫҚТЫҚ ЭКОНОМИКА ЖАҒДАЙЫНДА АДАМИ РЕСУРСТАРДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ
НЕГIЗДЕРI
1.1 Адами ресурстарды ұйымдастырудың мәні, негізі, түрлері және функциялары
Адами ресурсты басқару компания мен жұмыскерлер арасындағы қарым-
қатынасты және кәсіпорынды басқарудың адамдық аспектісін көрсетеді.
Адами ресурсты басқарудың мақсаты – компаниядағы адам әлеуетін
қолдануды жұмыс беруші жұмысшылардың дағдылары мен білімінен жоғары
дәрежеде пайда алатындай және жұмысшыларда өз жұмысынан жоғары
психологиялық және материалдық қанағат алатындай етіп ұйымдастыру болып
табылады. Адам ресурстарын басқару еңбек психологиясы жетістігіне негізделе
отырып, кәсіпорын штатын қалыптастыру, жұмысшылардың мұқтаждықтарын және
ұйым мен оның қызметкерлерінің арасындағы қарым-қатынасты басқаратын
практикалық ережелер мен процедураларды анықтау және қанағаттандыруға және
бір сөзбен кадрларды басқару деп аталатын технологиялар мен
процедураларды қолданады3.258.
Адам ресурстарын басқарудың қызметі дәстүрлік қызмет барысында
құрылады: кадрлар бөлімшесі, ұйымның еңбек және еңбекақы бөлімшесі, еңбекті
қорғау және техника қауіпсіздік бөлімшесі және т.б. жатады. Бұл қызметтің
мәселесі – кадрлық саясатты өткізу және ұйымдағы еңбек ресурстарын
басқарушылық қызмет көрсету координациясынан құрылады. Осыған байланысты
олар өздерінің қызметтерін көбейтеді және таза кадрлық мәселелерден еңбек
қызметін көрсетудің ынталандыру жүйесін құру, мамандану басшылығының
қозғалуы, конфликтерінің болмауы, еңбек ресурс нарығын оқып білу сияқты
мәселелерге көшеді.
Кадрлық саяатты басқару қызметінің құрылымы көбінесе ұйымның көлемі
және оның өндіретін, шығаратын өніміне байланысты болады. Кіші және орташа
ұйымдарда Адам ресурстарын басқарудың көп функцияларын сызықтық басшылар
атқарады. Ал ірі ұйымдарда әр функцияға байланысты өз бетімен жұмыс
жасайтын құрылымдық бөлімшелер құрылады. Ұйымның көлеміне байланысты
бөлімшелердің құрылымы өзгереді: ұсақ ұйымдарда бір бөлімше бірнеше
бөлімшелердің жұмысын атқарады, ал ірі ұйымдарда әр жүйенің бөлімшесінің
қызметін бөлек бөлімшелер атқарады.
Кәсіпорынның кадрлық саясаты дегеніміз кәсіпорынның сыртқы және ішкі
ортасының өзгеруін байқап отыратын, жауапты және жоғары өнімді коллективті
жасау мақсаты бар, әр түрлі қызмет түрлерін біріктіретін қызметкерлермен
жұмыс жасау жүйесі.
Ал, жалпы саясат дегеніміз мақсатқа жетуге жеңілдететін шешімді
қабылдаудың және әрекеттің жалпы бағыты екені белгілі.
Кадрлық саясаттың құрылуының қажетті негізгі шарттары:
1) Кадрлық саясаттың қоғамдық және құқықтық нормаларға, мемлекеттің
әлеуметтік-экономикалық саясатына сәйкес келуі;
2) Адамды технологиялық, экономикалық, әлеуметтік, ұйымдық, демографиялық
және басқа да даму аспектілерімен бірегей қарастыру, яғни, дамудың мақсаты
және құралы ретінде қарастыру;
3) Жоспарлаудың горизонт уақытын есепке алу;
4) Кадрлық саясаттың стратегиялық және ағымдық мақсаттарының, сонымен қатар
оған жету құралдарының енгізілуі;
5) кадрлық саясаттың жұмысшылардың жауапкершілігінің және мансапқа
карьера ынталандыруға баланс жасау.
Кадрлық саясаттың негізін құратын, алдыңғы қатарлы кәсіпорындардың
нәтижесінен бірнеше принциптер бар. Оларға жататындар:
1) басқару демократизмі, осыған байланысты бірігіп жұмыс жасауға дайындық;
2) жеке адамдардың білімі және олардың тұтынуы, сонымен қатар әлеуметтік
топтардың және индивидтердің қызығушылығын есепке алу;
3) әділеттілік, теңдік және бірлікті сақтау7.45.
Кадрлық саясаттың негізгі мақсаты кәсіпорындардың стратегиясын іске
асыруына тиімді үлес кіргізу және қоғам мен кәсіпорын алдында
қызметкерлерге әлеуметтік жауапкершілікті дашыландыру.
Ұйымның кадрлық саясатының негізгі құрамалы элементтеріне келесілер
жатады:
1) Жұмыс бастылық саясаты – жоғары білімді маман қызметкерлермен
қамсыздандыру және олардың қауіпсіздігі мен тартымды еңбек жағдайларын
құру. Сонымен қатар олардың жұмыспен қанағаттандырылуы жоғары жәрежелі болу
үшін жұмысшылардың алға басуына мүмкіндік беру.
2) Оқыту саясаты – жұмысшылар өздерінің маман дәрежесін көтеру үшін
сәйкесті оқыту базасын құру.
3) Еңбек ақы саясаты – жұмысшылардың тәжірибесінде қабілетіне байланысты
басқа ұйымдарға қарағанда жоғары еңбек ақысын ұсыну.
4) Әл-ауқат саясаты – басқа жұмыс берушілерге қарағанда, көбірек қызмет
көрсету және жеңілдік берумен қамсыздандыру; ұйым және жұмысшылар үшін
әлеуметтік жағдайлар тартымды болу керек.
5) Еңбек қатынасының саясаты еңбек конфликтерін шешу үшін нақты
процедураларды құру.
Жоғарыда аталған құрамалы элементтерінің әрқайсысы тиімді механизмді
орындауды талап етеді. Олар келесі қызмет бағыттарын қамтиды:
- жұмыс бастылық ортасында – жұмыс орындарының анализі, жұмысқа алу
әдістері, таңдап алу тәсілдері, қызметпен көтерілу, демалыстар,
жұмсытан шығу және т.б.;
- оқыту сферасында – жаңа жұмысшыларды тексеру, тәжірибелік оқыту,
дамыту;
- еңбек ақы сферасында – жұмысты бағалау, жеңілдіктер схемасы, айнымалы
өзгермелі ставкалар, өмірлік дәрежедегі өзгешеліктерді есепке алу
және т.б.;
- әл-ауқат сферасында – зейнет ақы, қызметке жарамсыз және ауруға
байланысты төлемдер, медициналық, транспорттық қызмет көрсету, пәтер үй
беру, тамақтандыру, спорт және қоғамдық қызмет, жеке мәселелерге
көмектесу;
- еңбек қарым-қатынас сферасында – ең жақсы басқару стилін, кәсіподақпен
қатынас және т.б. шараларды құру.
Кадрлар бөлімі кадрлық жұмыстардың әдістемелік те, ақпараттық та,
үйлестіруші де орталығы емес. Олар құрылымдық жағынан еңбекті ұйымдастыру
және жалақы төлеу,еңбекті қорғпу және қауіпсіздік техникасы, құқық
бөлімдері және бсқа да кадрларды басқару функцияларын орындайтын
бөлімдерден бөлектендірілген. Көбінесе ұйымдарда әлеуметтік мәселелерді
шешу үшін әлеуметтік зерттеу және қызмет көрсету қызметтері өз алдына жеке
құрылады.
1-сурет Еңбек өмірінің сапасын құрастырушылар12
Сонымен қатар, әр түрлі кадрлық жұмыстармен зауыт басқармасының басқа
бөлімдері: еңбек және еңбекақы бөлімі (жұмысшы санын есептеу, еңбекті
ұйымдастыру, мөлшелеу және ақы төлеу); жоспарлау бөлімі (жұмысшы санын
жоспарлау, жұмысшы күшінің шығынын жоспарлау); кәсіподақ ұйымы (тұрмыс
жағдайын, демалыстарды мәдениетті өткізуді ұйымдастыру); қауіпсіздік
техникасы бөлімі, бас технолог қызметі (жұмыскерлерді даярлау және оларды
орналастыруды, еңбектің мазмұнын айқындайтын еңбекті операциялық бөлісуді
қалыптастыру); техникалық оқыту бөлімі (кадрларды даярлау) және т.б.
бөлімдері айналысты.
Шағын мамандандырылған құрылымдық бөлімшелердің басы бірікпеушіліктің
әсерінен кадрлармен жұмыс істеудің тиімділігі азайып, кадрларды
қалыптастыру және тиміді пайдалану мәселелерін кешенді түрде шешуге бұл
келеңсіздік мүмкіндік бермеді. Үлкен жұмысты, әсіресе кадрларды іріктеуге,
орналастыруға және пайдалануға байланысты жұмыстарды сызықтық жетекшілер
орындады, ал олардың басты міндеті өндірістік тапсырмаларды өзуақытында
сапалы орындау болғандықтан кадр басқаруға қажетті бөлімі, уақыты
болмағандықтан, олар жұмысты жоғары деңгейде орындай алмады.
Кадрлар жұмысы тек қана ағымдағы жұмыспен айналысып, жоспарлау
ұйымдастыру, үйлестіру, бақылау функциялары жүктелмеді.
Персонал басқару қызметі, әдеттегі дей, ұйымдастырушылық мәртебесі
төмен, кәсіби қатынаста әлсіз болып табылады. Сондықтан да персоналды
басқару және оның жұмыс істеуіне қажетті жағдайларды жасау үшін керекті
мәселелерді орындай алмады. Олардың ішіндегі ең маңыздылары:
- әлеуметтік-психологиялық диагностика;
- топтық және жеке адамдардың қарым-қатынастардың, басшылықтың
көзқарасын талдау және реттеу;
- өндірістік және әлеуметтік дау-жанжалда және есеңгіреуді
болдырмауды басқару;
- кадрларды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз ету;
- жұмыспен қамтуды басқару;
- бас лауазымды қызметтерге үміткерлерді іріктеу және бағалау;
- кадрлық потенциалды және персоналдың қажеттілігін талдау;
- кадрлар маркетингі;
- іскерлік мансапты жоспарлау және бақылау;
- жұмыскерлерді кәсіби және әлеуметтік жағдайға тез бейімделуіне
жағдай жасау;
- еңбек мотивациясын басқару;
- еңбек қатынастарының құқықтық мәселелерін қамту;
- психофизиология, еңбектің эргономикасы мен эстетикасы туралы
жұмыстарды басқару.
Егер әміршілдік-әкімшілік жүйесінде бұл мәселелер екінші дәрежеде
болса, нарыққа өту жағдайында олар алдыңғы қатарда орын алып, оның
шешілуіне әрбір ұйым мүдделі болып отыр.
Кадрлар қызметін басқарудағы ұйымдастырушылық құрылымы. Персоналды
басқару мәселелері мен негізгі талаптарының өзгеруіне байланысты кадр
қызметінің мәселелері, функциялары және құрылымы өзгеріс тапты1.457.
Әңгіме кәсіпорында көп функционалды кадрлар қызметін бір бүтін етіп
қалыптастыру, біріңғай тұтас жетекшілікке қарайтын, қандайда бір деңгейде
адамдармен жұмыс істеймен айналысатын, өндірісті басқару жүйесіндегі
құрылымдық бөлімшелердің баолық жұмысратын ұйымдастыру жайында болып отыр.
Тек осындай жағдайда ғана өндірісті дамту мақсаттары мен оны жүзеге
асыратын жұмыскерлердің қажеттілігімен біріктіруге, кәсіпорынның даму
стратегиялары мен онымен айналысатын кадрлардың дамуын меңгеруге мүмкіндік
туады.
Персоналды басқару-бұл фнукция тек қана кадрлар қызметіне жатпайды.
Осы және басқа да бағыттағы жұмысқа өз құзырының көлемінде персонал
басқарудың басқа да субъектілері - өндірістік бөлімшелердің сызықтық
жетеккшілері оған бағынатын мамандарымен бірге міндеттті түрде қатысады.
Басқарудың жоғары сатыларында стратегиялық сипаттағы мәселелер
шешіледі: кадрлар саясаты, оны орындаудың стратегиясы мен тактикасы және
оны орындаудың тапсырмалары, әдістемелік пен нормативтік материалдарды
жасау тапсырмалары қалыптасады, оның орындауына бақылау қойылады және
кадрлармен жұмыс істеу бойынша барлық бөлімшелерде жалпы жетекшілік
жасайды.
Жеке өндірістер деңгейінде персоналды басқару көбінесе оперативті
сипатта болады.
Цех деңгейіндегі персоналды басқару функцияларын сызықтық жетекшілер
атқарады. Олар персоналды қабылдау процесіне қатысады, ал шеберлер
мамандармен бірге еңбек етідің жоғары өнім алуына жағдай жасап,
жұмыскерлерді қабілетіне сай пайдалануды қамтамасыз етеді.
Қазіргі жағжайда кадрлық қызмет кадрлармен жұмыстың барлығында
ұйымдастырушы және үйлестіруші болуы қажет Ол құрылымдық бөлімшелерде
кадрлар саясатын жүзеге асыруда бақылаушы функциясын, еңбекақы төлеуді,
жұмыскерлерге медициналық қызмет көрсетуді, ұжымдағы әлеуметтік-
психологиялық жағдайды, жұмыскерлерді әлеуметтік қорғауды қадағалауы керек.
Кәсіпорындаы кадрлық қызметтің тиімділігі оның әрбір құрылымдық
бірлігінің атқаратын функциясының құрылымдығы мен нақтылығына; қызметтің өз
ішіндегі құрылымдық бөлімшелердің өзара байланысқан жұмыстарына; кадрлық
қызметтің кәсіпорындағы техникалық және экономикалық қызметтерінің
жұмысымен органикалық байланыстарына; қызметті кадрлармен қамтамасыз етуге
байланысты болады.
Персоналды басқару қызметінің құрылымын жобалау кезінде бөлімнің
құамында жеке топтың құрылуы үшін, жұмыс көлемі екі-үш адам атқаратын
деңгейден кем болмауы керек 6.451.
Кадрлық қызметтің оны құрайтын бөлімшелердің (бөлімдер, бюролардың)
функционалды құрылымын анықтағаннан кейін әрбір бөлімшелердің шешетін
мәселелерінің тізімі, олардың функциялары, ондағы жұмыскерлердің сандық
құрамы мен лауазымдық құрылымы, олардың әрқайсысының қызметтік
міндеттемелері, сонымен қатар кадрлық қызмет көлеміндегіжәне кәсіпорыннның
кіріс және шығыс ақпараттар бөлігіндегі басқа да бөлімшелері арасындағы бір-
бірімен өзара қарым-қатынасы, кадрлық жұмысты әдістемелік қамтамасыз ету,
олардың орындалуын бақылау және қадағалау функцияларын жүргізу мәелелері
шешіледі.
Персоналды басқарудың жаңа қызметтері әдетте дәстүрлік қызметтердің
негізінде кадрлар бөлімі, еңбекті ұйымдастыру және еңбекақы төлеу
бөлімі,еңбекті қорғау және қауіпсіздік техника бөлімі және басқа да
қызметтердің негізінде құрылады. Жаңа қызметтердің мәселелері ұйымдағы
еңбек ресурстарын басқару жөніндегі іс-әрекеттерді үйлестіру және кадрлар
саяатын орындау болып табылады. Осыған байланысты олар өз функциясының
көлемін кеңейте бастайды және соның өзінде таза кадрлық мәселелер еңбек
етуді ынталандыру жүйесін құруға, кәсіби жылжуды басқаруға, дау-жанжалды
болдырмауға, еңбек ресурстарының нарығын зерттеуге және т.б. өтеді.
Бірқатар ұйымдарда кадрлармен жұмыс жүргізуге қатысы бар, персоналды
басқару жөніндегі директор орныбасарының (вице-президенттің) біріңғай
жетекшілігіндег барлық бөлімшелерді біріктіретін персоналды басқару жүйесі
қалытасады.
Ұйымның персоналын басқару жүйесі – персоналды басқарудың функциясын
жүзеге асыратын жүйе. Ол жалпы және сызықтық жетекшіліктің кіші
жүйелерінен, сонымен қатар, біркелкі фнукцияларды орындауға
мамандандырылған функционалды кіші жүйелердің қатарынан тұрады.
Жалпы жәнесызықтық жетекшіліктің кіші жүйесі ұйымды бүтіндей
басқаруды, жеке функционалды және өндірістік кіші бөлімдерді басқаруды
жүзеге асырады.
Персоналды жоспарлау және маркетингтің кіі жүйесі келесі функцияларды
орындайды: кадрлар саясатын және персоналды басқару стратегиясын жасау,
кадрлар потенциалын және еңбек нарығын талдау, кадрларды жоспарлауды
ұйымдастыру, персоналға деген қажеттілігін жоспарлау және болжау, жарнаманы
ұйымдастыру, кадрларды ұйымдастыруды қатмамасыз ететін сыртқы ақпарат
кздерімен өзара байланыстарды қолдау.
Персоналды жасау және есепке алуды басқарудың кіші жүйесі келесі
функцияларды орындайды: персоналды жалдауды ұйымдастыру; персоналмен әңгіме
өткізу, бағалау, іріктеу және қабылдауды ұйымдастыру;
персоналды қабылдауды , орын ауыстыруды, марапаттау мен жұмыстан шығаруды
есепке алу; персоналды кәсіби бағдарлау және ұтымды пайдалануды
ұйымдастыру; жұмыспен қамтуды басқару; персоналды басқару жүйесінің іс-
қағазын жүргізу жұмысымен қамтамасз ету.
Еңбек қатынастарын басқарудың кіші жүйесі: топтық және жеке өзара
қарым-қатынастарды, басшылық қарым-қатынастарды талдау және реттеу,
өндірістік келіспеушіліктер мен келеңсіздіктерді басқару; әлеуметтік-
психологиялық диагностика, өзара қатынастардың этикалық нормаларын сақтауды
бақылау, кәсіподақпен өзара қарым-қатынастарды басқару жұмыстарын
жүргізеді.
Еңбек етуді қалыпты жағдайлармен қамтамасыз етудің кіші жүйесі
келесідей функцияларды орындайды:техникалық эстетиканың талаптарын орындау,
еңбекті және қоршаған ортаны қорғау, психофизиология және еңбектің
эргономикасының талаптарын орындау, ұйымды және жеке лауазымды тұлғаларды
әскери қорғау.
Персоналдың дамуын басқарудың кіші жүйесі: оқйту, қайта даярлау және
біліктілігін жоғарылату; жаңа жұмыскерлердің бейімделуі және қызметке
орналасуы; бос қызмет орындарына үміткерлерді бағалау, кадрларды дер
кезінде тұрақты бағалау; рационализаторлық және шығармашылық іс-әрекеттерді
ұйымдастыруду; іскерлік мансап пен қызметтік-кәсіптік сатымен жоғарылауды
іске асыру; кадрлар резервімен ұйымдастыру сияқты жұмыстар атқарады.
Персоналдың мінез-құлқын мотивациялауды басқарудың кіші жүйесі келесі
функцияларды орындайды: еңбектің мінез-құлықтың мотивациясын басқару, еңбек
процесін нормалау және тарифтер пен қорға қатысу, персоналды моральдық
мараппаттау түрлерін жасау, персоналды басқару жүйесін нормативті-
әдістемелікпен қамтамасыз етуді ұйымдастыру.
Әлеуметтік дамуды басқарудың кіші жүйесі: қоғамдық тамақтандыруды
ұйымдастыру, тұрғын үй тұрмыстық қызмет көрсету және мәдениет пен дене
шынықтыру тәрбиесін дамытуды басқару, денсаулық сақтау және демалыспен
қамтамасыз ету, әлеуметтік келіспеушіліктер мен келеңсіздіктерді
болдырмаудыбасқару, азық-түлік өнімдері мен халық тұтынатын тауарларды
сатуды және әлеуметтік сақтандыруды ұйымдастыруды орындайды10.121.
Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын дамытудың кіші жүйесі келесідей
фнукцияларды орындайды: басқарудың қалыптасқан ұйымдастырушылық құрылымын
талдау, басқарудың жаңа құрылымын жобалау, штаттық кестеніжасау, басқарудың
жаңа ұйымдастырушылық құрылымын қалыптастыру, жетекшілік етудің әдістері
мен стилін дамыту бойынша ұсыныстарды жасау және жүзеге асыру.
Персоналды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыз етудің кіші жүйесі:
еңбек қатынастарының құқықтық мәселелерін шешу, персоналды басқару бойынша
үкім шығаруға және басқа да құжаттарға келісім алу, шаруашылық іс-
әрекеттердің құқықтық мәселелерін шешу, заң жөніндегі мәселелер бойынша
кеңес беру жұмыстарын атқарады.
Персоналды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз етудің кіші жүйесі
келесі функцияларды орындайды: персоналды есепке алу және статистикалық
мәліметтер жинау, персоналды басқару жүйесін ақпараттық және техникалық
қамтамасыз ету, кәсіпорын ақпараттары органдарының жұмысын ұйымдастыру,
патенттік-лицензиялық іс-әрекеттерді жүргізу.
Кадрлық жоспарлаудың негізгі кезеңдері. Кадрлық саясаттың болашағына
бағытталған ұзақ мерзімді тұжырымдаманы кадрлық жоспарлаудың көмегімен
орындауға болады. Персоналды басқарудың бұл әдісі жұмыс берушілер мен жұмыс
алушылардың мүдделерін келістіруге және теңестіруге мүмкіндік береді.
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты адамдарға керек уақытында қажетті
көлемде, олардың қабілеттілігі мен бейімділігіне сәйкес өндірістің
талаптарына сай жұмыс орындарын ұсынумен анықталады. Жұмыс орындары
өнімділігі мен мотивация тұрғысынан қарағанда жұмыс істейтіндерге ұтымды
түрде өз мүмкіндіктерін дамытуға, еңбектің тиімділігін қамтамасыз етуге
және адам үшін қажетті жағдайлар жасау талаптарына жауап беретіндей, сондай-
ақ жұмыспен қамтитындай мүмкіндіктер беруге тиісті.
Кадрлық жоспарлау ұйымның да, оның персоналының да мүдделері орындалуы
үшін іске асырылады. Ұйым үшін керек уақытында,, керек жерінде, қажетті
көлемде және ұйымның мақсатына жетуде қойылған мәселелерді шешетіндей
қажеттілігіне сәйкес біліктілігі бар персоналды қабылдау өте маңызды. Ол
барынша өнімділігі жоғары және жұмыспен қанағаттанатындай мотивация үшін
жағдайлар жасауы тиіс. Жұмыскерлерді бірінші кезектеолардың
қабілеттіліктерін дамытуға жағдай жасалған, жоғары және тұрақты еңбекақыны
төлейтін жұмыс орындары қызықтыратыны белгілі. Кадрлық жоспарлаудың негізгі
мәселелерінің бірі ұйымның барлық жұмыскерлерінің көзқарасын ескеру болып
табылады. Кадрлық жоспарлау процесіне қосылғанда ғана тиімді болатындығын
ескере кету керек.
Кадрлық жоспарлау келесі сұрақтарға жауап беруі тиіс:
1. Қанша жұмыскерлер, олардың қандай біліктілігі бар, қашан және қайда
қажет болады?
2. Қалайша персоналға әлеуметтік нұқсан келтірмей олардың артығын
қысқартып, қажеттісін жұмылдыруға болады?
3. Персоналды, оның мүмкіндіктеріне сәйкес қалай тартымды пайдалануға
болады?
4. Біліктілігі жоғары жұмыс орындарын жаңа жұмыс күштерімен қамтамасыз
ету үшін кадрлардың дамуын қамтамасыз етуге және олардың білімдерін
өндіріс талаптарына сәйкес көтермелеуге қалай қол жеткізуге болады?
5. Жоспарланған кадрлық іс-шаралар қандай ығындарды талап етеді?
Кадрлық жоспарлаудың қағидалары. Жоспарлау процесі жалпы жоспарлау
сияқты бірқатар қағидаларға негізделеді, яғни оны орындаудағы ескерілуі
қажет ережелерге сүйенеді. Бүгінде оның ең негізгісі ұйым қызметкерлерінің
барынша көпшілігі жоспарлау жұмыстарымен, оны құрудың бастапқы кезеңдерінде
ақ қатысуы маңызды болып саналады. Әлеуметтік жоспарларды құрғанда бұл
қағида сөзсіз орындалуы керек, ал қалған жағдайларда оны қолдану
игілікті15.25.
Кадрлық саясатты іске асыру құралы – адам ресурстарын басқару болып
табылады.
Кадрлар қызметінің негізгі мәселелері.
Нарықтың қалыптасуы бүгінде бұрынғы ескі ойлар, әдістер мен тәсілдер
негізінде кадрлар қызметін шешуге мүмкін болмайтын жаңа мәселелердің
қатарына қойып отыр. Бүгінгі таңда күрделі мәселелердің бірі ретінде
кадрлар жұмысын қайта құру өткір түрінде белгілі болып отыр.
Экономиканың барлық салаларындағы сияқты өнеркәсіпте де:
- өндірісті үдету мәселелері;
- оның тиімділігін жоғарылату;
- ардақты және тапшы кадрлық ресурстарды дұрыс пайдалану
кәсіпорындардың олар үшін жаңа экономикалық жағдайларға үйрену және
өмір сүруі үшін алдыңғы қатарға шығып, ең маңызды мәнге ие бола
бастады.
Нарық жағдайында кәсіпорынды жұмысқа дайындауды жақсарту үшін бізге
қысқа мерзім ішінде кадрларға байланысты жұмыс жүйесін –кадрларды бағалау
және аттестациялау; іріктеу; даярлау; біліктілігін жоғарылату; жетекші
қызметкерге резервтер дайындау жұмысын толығымен қайта құру керек. Сонымен
қатар, кадрлар қызметіндегі жұмыскерлердің де өздеріні кәсіби деңгейлерін
жоғарылатулары керек, барлық деңгейдегі жетекшілер өздерінің қол астындағы
жұмыскерлердің потенциалын тиімді пайдалануда, дамутуда және айқындауда іс
жүзінде жауапкершілігін күшейту керек.
Персонал қызметін ұйымдастыруға және оны ресурспен қамтамасыз етуге
қойылатын негізігі талаптар. Кәсіпорынның кадрлық қызметі – кәсіпорынды
басқару шеңберінде таңдалған саясат бойынша басқаруға бел буған қызметтегі
тұлғалармен қоса арнайы құрылымдық бөлімшелердің жиынтығы.
Кадрлық қызметтің функциялар, құрылымы және мәселелері экономиканың
даму сипатымен, өндіріс алдында тұрған мақсаттар мен мәселелерді орындауда
персоналдың атқаратын рөлін кәсіпорын басшылығының түсінуімен тығыз
байланысты.
Бүгінде отандық кәсіпорындардың кадрлар бөлімінің қызметі жұмыс күшін
жалдау, жұмыстан босату, іс-қағаздарын жүргізу, оқытуды ұйымдастыру,
кадрлардың біліктілігін жоғарылату және қайтадан даярлау жұмыстарымен
шектеледі. Соңғы функцияларды орындау үшін кадрларды дайындау немесе оқыту
бөлімдері құрылады. Бұл келеңсіздік кадр бөлімін сырттан жұмыс күшін жалдау
қатынастарында құрылымдық бөлімшелер жетекшілерінің тапсырмасымен кәспорн
басшылығының жарлығын ғана орындайтын мәртебесі жоқ қосалқы құрылымдық
бөлімшеге айналдырды.
Персоналды жоспарлаудың басқа қағидасы болып, ұйымның шаруашылық іс-
әрекетінің сипатына сәйкес және персоналдың өзі де үнемі қозғалыста
болғандықтан, осыған негізделген оның үздіксіздігі саналады. Үздіксіздік
қағидасы барлық жоспарлар келешекті ескере отырып жасалынуын, сонымен қатар
олар келешекте құрылатын жоспарларға негіз болатындай, ал кезекті жоспарлар
алдыңғысына негізделгендей, олардың орындалу нәтижелері ескерілетіндей,
яғни белгілі бір кезектілік сақталатындай болуын талап етеді9.141.
1.2 Адами ресурстарды қалыптастырудың негізгі бағыттары
Кадрларды іріктеу үміткерлердің сапаларын бағалаудың көмегімен
жинақтау барысында талапқа сай келетін үміткерлердің резервінен тұрады.
Кадрларды іріктеуде – оның мақсатын, үміткердің кәсіби және жеке басының
сапаларын, іріктеу тәсілдерін анықтау маңызды.
Кадр бөлімінің мақсаты – үміткерлердің арасынан талап етілген
нәтижелерге қабілеті бар жұмыскерді таңдап алу.
Үміткерлердің келесідей жалпы сапалары болуы тиіс:
- жоғары біліктілік;
- жеке бас сапалары;
- білімі;
- кәсіби тәжірибесі;
- алдыңғы жұмысынан алған тәжірибесі;
- айналасындағылармен тіл табыса алуы.
Белгілі бір қызметке үміткерді нақты қабылдау – бұл адам ресурстарының
сапасын алдын ала бағалаудың бір түрі.
Ұйымға үміткердің кәсіби сапасын дұрыс бағалау үшін үміткер туралы
анықтамалар алу үшін ол жұмыс істеген кәсіпорынға, бірге оқыған, бірге
жұмыс істеген, спортпен бірге шұғылданған адамдарға мәліметтер алу үшін
жолықса болады.
Үміткерлердің көрсеткен анкеталық мәліметтерімен танысқаннан кейін
және оны әңгімелесуге шақыру туралы шешім қабылдағаннан соң кадрлар бөлімі
үшін ең жауапты кезең – бірнеше тізбекті сатыдан тұратын персоналды іріктеу
кезеңі басталады:
- белгіленген тәртіппен анкеталық және автобиографиялық мәліметтерді
рәсімдеу;
- ұсыныстар мен бұрынғы істеген жұмыс орындарын талдау;
- әңгімелесу;
- іскерлік және жеке сапаларын есептегендегі кәсіптік жарамдылығын
айғақтау;
- медициналық бақылау және аппаратпен денсаулығын зерттеулер;
- сынақ нәтижелері мен кәсіби жарамдылығы туралы шешімдерді талдау;
- жұмысқа қабылдау туралы шешім қабылдау.
Іріктеудің әрбір сатысында арыз берушілердің біразы талапқа сай
келмегендіктен немесе басқа шешім қабылдап іріктеу рәсімдерінен бас
тартқандықтан үміткерлердің саны азая береді. Таңдау сатысы көп болған
сайын, талаптар да жоғары бола бастайды.
1-саты. Белгіленген тәртіппен анкеталық және автобиографиялық
мәліметтерді рәсімдеу. Алдын ала іріктеуден өткен үміткерлер кадрлар
есебіндегі жеке қағазын, өмірбаянын және анкетасын толтырады.
2-саты. Ұсыныстар мен бұрынғы істеген жұмыс орындарын таңдау.
Бұл кезеңде әрбір үміткердің бұрынғы істеген жұмыс орындарын терең
талдауға салып, әңгімелесу үшін сұрақтар дайындалады.
3-саты. Әңгіме өткізу.
Әңгімелесі – жауабы кадрлар қызметіне дәл және кәсіби баға беруіне
мүмкіндік тудыратын белгілі бір үлгідегі сұрақтар мен интервью алу.
Үміткердің сапасына қойылатын талаптар. Кәсіби сапалары:
- өз мамандығы бойынша біліктілігінің жоғары дәрежелілігі;
- көп кешенді жұмыстарды орындауға мүмкіншілік беретін басқа кәсіп пен
мамандықты жеткілікті деңгейде меңгеруі;
- жоғары деңгейде орындауға мүмкіндік беретіндей жақсы денсаулық және
дене шынықтыру дайындығы;
- жинақылық, ұқыптылық, ұйымшылдық, өз жұмыс орнын ұйымдастыра білуі,
өз функцияларын кәсіби орындауы.
Кәсіби сападан басқа маманның жеке басының сапасы жоғары болуы қажет:
- тапқырлық, кез келген жағымсыз жағдайлардан шығудың жолын табу;
- төзімділік, белгілі бір уақытта бір сарынды (монотонды) жұмысты
орындау қабілеттілігі;
- байланысқа бейімділігі, ұжымда жұмыс істеу иекмділігі;
- тартымдылығы, тазалығы;
- байсалдылығы;
- тәрбиелілігі;
- мақсатқа жетудегі табандылық және тілекке сәйкес нәтижеге жетудегі
талпынысы;
- бірге жұмыс істейтіндерге көмектесуге дайындығы;
- сыпайылығы;
- өз міндеттерін беріле істеуі, бастаған істі аяғына дейін жеткізіп,
нақты нәтиже ала білуі21.14.
Әңгіме барысында кадрлар бөлімінің қызметкерлерінің келесі мәелелерге
көңіл бөледі:
- үміткер өз ойын қалай жеткізеді, тіл мүкісінен қиналмай ма?
- Ол қалай киінген, киімге деген талғамсыздық адамды керісінше
сипаттайды;
- Парфюмерия қолданғанда, әсіресе одеколон немесе иіс суды мөлшермен
себе ме?
- Ол тартымды ма?
- әңгіме кезінде көзін жалтара ма?
- Селқос қол алып амандасуы;
- Қойылған сұрақтарға мұқият көңіл бөле ме?
- Жасанды жасалған экстремалды жағдайда ол өзін қалай ұстайды?
- Оның түрі ауру адамның түріне ұқсай ма?
- Ол өзінің бұрынғы басшыларды және бірге жұмыс істеген кісілерді
айыптай ма?
- Кәсіпорынның басты мақсаттарына қызығушылық білдіре ме, жоқ па?
- Ол құжаттамаларды қаншалықты мұқият жинап толтырады;
- әңгімелеуге дер уақытында келді ме, немесе себепсіз кешікті ме?
- Кәсіби білімді қажет ететін сұрақтарға қаншалықты сеніммен жауап
берді?
- Оның өмірде алға қойған мақсаты, жоспар барма, ал ол қаншалықты шын
және болашағы бар ма?
- Бұрынғы жұмыс берушінің ерекше шарттарын орындаудан бас тартқан
кездері болды ма?
Жағдайға байланысты тексеру барысында үміткерге бір немесе бірнеше
мәселелерді шешу ұсынылады. Бұл кездеүміткердің болашақ кәсібіне байланысты
нақты және болжамды ситуациялар қолданылады.
Үміткерге берілген баға міндетті түрде әңгімеден кейін айтылуы керек,
әйтпесе әңгіме кезінде алған әсері өшіп қалуы мүмкін, ал әңгімеөткізген
адам маңызды деген жерлерін есте сақтамауы мүмкін.
Сынақ мерзімі үміткерді тұрақты жұмыс істеу жайында міндеттемелер
қабылдамай-ақ тікелей жұмыс орнында жұмыс істеу қабілетін бағалауға
мүмкіншілік береді.
Статистика мәліметтері бойынша жұмысқа қабылданған адамдардың көбісі
әрі кеткенде үш айдың ішінде тастап кетеді.
Жаңа жұмыскерді қабылдағаннан кейін бөлім бастығы оны бірге жұмыс
істейтін кісілермен, оның өндірістік функцияларымен таныстырып, бөлімнің
ерекшеліктерін түсіндіруі қажет.
Тәжірибеде көбірек кездесетін іріктеу тәсілдері:
- анкеталық мәліметтерді талдау. Менеджер мен мамандарға үміткерлерді
бағалағанда үздіксіз жұмыс істеуіне байланысты өмірлік тәжіибесінің
үлкен мәні бар. Тек осы тұрғыдан ғана оның өмірбаяны талқыланады.
Әдетте талдаудың негізгі аспектісі болып табылатындар: отбасылық
қатынастар, білімнің сипаты, дене шынықтырудың деңгейі, басты
қажеттілігі мен мүддесі, интеллект ерекшеліктері, адамды
жатырқамайтыны. Алынған мәліметтер кадрлар қызметіне кәсіби және жеке
салалардағы оқиғалар мен жайттарды бөліп көрсетуді жүйелендіруге
көмектеседі.
- Анкета жүргізу. Бұл бұрынғы жұмысындағы тәжірибесі жайында көбірек
білуге, кәсіби қабілеті мен мүдделерін, жеке құштарлығы мен
қызығушылығын білуге мүмкіндік береді. Анкетадағы сұрақтар саны өте
аз болуы тиіс және олар үміткердің болашақ жұмысының өнімділігін
айқындайтындай мәліметтерге байланысты болуы тиіс. Анкета сұрақтары
бейтарап болуы жөн, кез келген жауаптар болуы мүмкіндігін естен
шығармай, жауап беруден бас тарту мүмкіншілігін қалдыру керек. Баптар
бір-бірімен байланысты болуы керек.
- әңгімелесу. Ол барлық уақытта болған, болады да және үміткерлерді
іріктеуде негізгі тәсіл болып қала береді. Оның мәнісі – бос жұмыс
орнына орналасуға үміткермен ұйым уәкілі арасында белсенді түрде
ақпараттармен алмасу. Әңгімелесудің мақсаты – үміткердің кәсіби
маңызды іскерлік және жеке қасиеттерін бағалау. Әңгімелесудің белгілі
түрі – жеті баптан тұратын жоспарды қолдана отырып, келесілерді
анықтауға болады: 1)дене шынықтыру сипаттамалары – денсаулығы, сырт
пішіні, мәнері; 2)білімі мен тәжірибесі; 3)интеллект-мәселенің мәнін
тез түсіну қабілеті; 4)ауыр жұмысқа және ой еңбегіне, ауызша
сөйлеуге, есептеуге қабілеті; 5) үміткердің жеке тұлғасын сипаттайтын
хоббиі – қызығушылығы; 6) құндылық мінездерін –лидерлік,
жауапкершілігі, жатырқамайтындығын дұрыс пайдалана білу; 7) жеке
қабылдауы-келешек жұмыстың жеке өміріне ықпалы.
Әңгімелесу тәжірибелер мен білгірлікті машықтануды талап етеді. Оларды
жүйелі түрде пайдалану нәтижесінде жетілдіреді. Олардың ішінде ең
маңыздысы: сұрақты қоя білу, әңгіме барысын қажетті бағытқа бұруды бақылау,
тыңдай білу, өз ойын білдіру болып табылады.
- жеке басының кейбір қасиеттерін психологиялық тест арқылы білу. Көп
жағдайда жұмысқа қабылдауда үш типті тестілерді пайдаланады: 1)
біліктілігі мен ебін білу үшін тест қолдану; 2) интеллект пен басқа
да қабілеттіліктерін тестілеу; 3) белгілі бір жеке қасеттерінің
барлығын және айқындау дәрежесін тестілеу.
Ұйым өкілінің бос жұмыс орнына орналастыру мақсатында жүргізілген
үміткермен арадағы ақпарат алмасу, әңгімелесу түріндегі іріктеу ең кең
таралған әдіс болып табылады.
Персоналды іріктеуде сызықты жетекшілердің атқаратын рөлін айта кету
керек. Ол кадр бөлімінің қызметкерлеріне қарағанда бос жұмыс орнының қай
жердебар екенін тереңірек біледі. Персоналға қойылатын қызметтік нұсқаулар
мен талаптарды құрудағы оның қатысуының өзара мәні бар, себебі ол үміткер
жұмыс істейтін ұжымды басқаларға қарағанда жақсы біледі.
Үміткерлерді еңбек ұжымы да бағалай біледі. Дәл осы адамның сай
келетінін немесе келмейтінін ұжымның өзі де шеше алады.
Сызықтық жетекшілер жаңа қызметкерлерді қабылдауда басты рөл атқаруы
тиіс, себебі тек олар ғана күнделікті жұмыстың сапасына жауап береді және
қандай адам сол талапты орындай алатынын жақсы біледі.
Менеджер қызметінің бос орнына үміткерлерді іріктегенде персоналды бағалау
мен іріктеудің арнайы әдістері қолданылады.
Жұмысшы күшін жинақтау келешек өзгерістерді (зейнеткерлікке шығу,
контракт (келісімшарт) мерзімінің аяқталуы, өндірістік іс-әрекет
бағыттарының өзгеру және оларды қызмет жасайтын кадрлардың қысқаруы және
т.б.) ескере отырып, барлық жұмыс орындарына үміткерлерді дайындаумен
түсіндіріледі.
Жинақтау дәстүрлі түрде сыртқы және ішкі болып екіге бөлінеді.
Персоналды басқару процесіндегі бастапқы кезеңі – кадрларды жинақтау және
іріктеу. Персоналды басқарудың барлық келешектегі іс-әрекеттері ұйымға
қандай адамдар жинақталғанына және іріктелгенніне байланысты болады.
Қажетті жұмыскерлерді жалдау үшін төмендегілерді білу қажет:
- жұмыс кезінде олар қандай тапсырмаларды орындайды?
- Олардың жеке және қоғамдық сипаттамалары қандай?
Бұл мағлұматтарды персоналды басқарудағы ең маңызды мәселе болатын
жұмыстардың мазмұнын талдау арқылы алуға болады.
Жұмыс мазмұнын талдау – бұл жұмыстардың мазмұнын жүйелі және терең
зерттеу процесі. Мұндай талдауды әр түрлі тәсілдерді пайдалану арқылы
жүргізуге болады. Егер бұл күнделікті әр түрлі жұмыстарға қатысты болса,
онда жақсы бақылау ақпарат көздері есебінде күнделікті бақылау жүогізген
жөн. Кейбір жағдайда бұл ақпаратты алу үшін тікелей орындаушылар мен
олардың бастықтарының (шеберлер, бригадирлер, т.б.) көмегіне жүгінеді.
Дегенмен мұндай зерттеулерде субъективті факторлардың әсері күшті болады.
Жұмыс мазмұнын талдау арқылы лауазымдық нұсқауларды жасауға мүмкіндік
туады. Бұл іс қағазында орындаушылардың негізгі мәселелері, керекті
дағдылары, жауапкершіліктері және құзыры көрсетіледі.
Жұмысқа қабылдау процесі келесі кезеңдерден тұрады:
- Бос орында жұмыс істеу үшін үміткерлерге қойылатын талаптарды
нақтылау:
- Үміткерлерді іріктеп алу;
- Үміткерлерді сұрыптап алу;
- Жұмысқа қабылдау.
Жұмысқа үміткерлерді іріктеу процесін жеңілдету үшін лауазымдық
нұсқаудан басқа берілген лауазымды жұмысты тиянақты орындау үшін керек
болатын талаптардың сипаттамасын көрсетілген іс қағаздары болуға тиісті:
- Мамандық картасы;
- Біліктілік картасы (тамаша қызметкердің суреті)
Лауазымды нұсқау негізінде жасалған мамандық картасы төмендегідей
мамандықтың сипаттамасынан тұрады:
- Жалпы білім;
- Арнайы білімі;
- Шет тілін білуі;
- Компьютерде жұмыс істей білуі және т.б.
Жеке басының сипаттамасын және кәсіптік даму әлеуетін анықтау үшін
біліктілік картасын жасайды. Біліктілік дегеніміз адамның жеке басының
сипаттамасы, оның белгілі бір функцияны орындау қабілеттілігі, мінез-
құлқының және әлеуметтік рөлінің түрі.
Персоналды жинақтау процесіне әсер ететін факторлар. Барлық жұмыс
орындарына үміткерлерді қабылдаудағы жұмысшы күшін жинақтау ішкі
факторларға байланысты болады, соның ішінде:
- Зейнеткерлікке шығу;
- Контракт (келісімшарт) мерземінің аяқталуы;
- өндірістік іс- әрекеттер бағыттарының өзгеруі;
- кадрлардың қысқаруы.
Сыртқы факторларға жататындар:
- үкіметтік және кәсіподақтық шектеулер;
- жұмысқа қабылдауда жіктеулерге тиым салатын заңдар;
- жұмысшы күші нарығына бағыт алу;
- жұмысшы күшінің құрамы;
- ұйымның орналасқан жері.
Мансапты таңдау процесі. Жоспарлы қызметтік мансапты, персоналдың
еңбегіне ақы төлеу мен шарттарын кешенді бағалау, персоналды жұмыс орнына
дұрыс орналастыру арқылы жұмыс орнын бір-бірімен тиімді алмастыруға болады.
Кадрларды ғылыми негізделген түрде орналастыру келесілерді қарастырады:
- қызметтік мансапты жоспарлау; жұмыскердің әлеуетін және жеке адамның
жұмысқа қосқан үлесін бағалау, жасы, өндірістік стажы, біліктілігі
және бос жұмыс орындарының (қызметтердің) санына байланысты жүзеге
асырылады;
- еңбек шарттары мен жалақы; шартта көрсетілген кепілдемеленген
еңбекақы мөлшері мен сийақы, жұмыс орнын жабдықтау, әлеуметтік
игіліктер мен кепілдемелер арқылы анықталады;
- кадрлардың жоспарлы түрде жұмыс орнын ауыстыру.
Кадрларды жоғарылату, орнын ауыстыру, төмендету және жұмыстан босату
жұмыскерлерді бағалаудың нәтижелері мен олардың өмірлік көзқарасының
еңбекақы төлемі шарттарына сәйкестігіне байланысты орындалады28.78.
Кадрларды орналастыруда негізгі мәліметтерге жататындар:
- қызметтік мансаптың моделі;
- кәсіпорынның философиясы;
- еңбек туралы кодекс;
- аттестациялық комиссияның материалдары;
- қызметкерлердің шарттары;
- штаттық кесте;
- қызметтік нұсқаулар;
- қызметкерлердің жеке шаруалары;
- еңбекақы төлеу ережелері;
- кадрларды орналастыру жайлы ережелер.
Персоналды жалдау әдістері мен көздері. Ұйымға жаңа жұмыскерлерді
қабылдау қажет болғанда екі мәселе туындайды:
- әлеуетті жұмыскерлерді қайдан іздеуге болады (көздері)?
- өтініш берушілерге бос орындар жайында қалай хабарлауға
болады(әдістері)?
Оларды жинақтаудың мүмкін болатын екі көзі бар:
- ішкі (кәсіпорын жұмыскерлер арасынан);
- сыртқы (кәсіпорынға ешқандай қатысы жоқ адамдардан).
Персоналды ішкі көздерден жинақтау әдістері:
- ішкі конкурс;
- кәсіпті біріктіру;
- ротация.
Персоналды жинақтаудың сыртқы көздеріне ұйымда жұмыс істеуге
қабілетті, бірақ дәл қазір істемейтін адамдардың анықталмаған саны жатады.
Персоналды жұмыспен қамту орталықтары арқылы және бұқаралық ақпарат
құралдары арқылы іздеуге болады. Ішкі көздердің артықшылықтары:
- өзін-өзі көрсете білу мүмкіндіктері табысты жұмыс істеу арқылы ғана
мүмкін деген ұғым туады.;
- бұрыннан белгілі қызметкерлермен жұмыс істеуге мүмкіншілік туады;
- персоналды жинақтауға қаржы шығындары азаяды.
Ішкі көздердің кемшіліктері:
- қызметкерлердің арасында өзара жеке қатынастардың өшігу қаупі болуы
мүмкін;
- туысқандық қарым-қатынастар пайда болуы мүмкін.
Сыртқы көздердің артықшылықтары:
- үміткерлердің көпшілік ішінен керек адамды таңдап алу мүмкіншілігі;
- жаңа адамдар жаңа идея мен жаңа тәсілдерді алып келеді.
Сыртқы көздердің кемшіліктері:
- жаңа жұмыскердің бейімделуіне кететін көп уақыт;
- бұрыннан жұмыс істейтіндердің арасында моральдық-психологиялық
жағдайдың нашарлауы мүмкін.
Үміткерлерді тарту үшін ұйым бірқатар әдістерді пайдалануы мүмкін.
Олардың әрқайсысының өздеріне тән жетістіктері мен кемшіліктері бар:
- ұйым ішінен іздеу; көптеген ұйыидар еңбек нарығына шығудан бұрын
үмікерлерді аз үйінде іздеуден бастайды, ішкі іздеудің баынша кең
таралған әдістері түрінде бос жұмыс орындары жайында ішкі ақпарат
құралдарында жариялау, сонымен қатар, бөлім жетекшілеріне білетін
таныстарын ұсынуды және талап етілетін мінездемемен қызметкерлерді
іріктеу мақсатындаолардың жеке іс қағаздарын талдау болып табылады.
- Қызметкерлердің көмегімен іріктеу;
- өзін-өзі ұсынған үміткерлер;
- бұқаралық ақпараттар арқылы хабарландыду;
- институттар мен басқа оқу орындарына шығу;
- жұмыспен қамтудың мемлекеттік агенттері;
- персоналды іріктеуге қатынасатын жеке агенттер.
Персоналды сұрыптау. Ұйымның келешек қызметкерлерін іріктеудің негізі
деп үміткерлерді сұрыптау кезеңін түсінеміз. Бұл кезеңнің мазмұны көп
жағдайда ұйымның дәстүріне, мәдениетіне, қызметтің сипатына байланысты
болады16.45. Кәсіпорынның болашақ қызметкерге қоятын талаптарына сәйкес
болуын байқау үшін іріктеудің бірінші кезеңі үміткерлердің тізімін
талдаудан басталады. Бірінші іріктеудің мақсаты бос қызмет орнына қажетті
қызметкерді таңдау, ол үшін көлемі аз сұрыптамалық сипаттаманы
қанағаттандырмайтын үміткерлерді шығарып тастау. Бірінші іріктеу анкеталық
мәліметтер негізінде жүзеге асырылады. Бірінші іріктеудің шешетін мәселесі
ұйымның жеке дара жұмыс істей алатын үміткерлердің шектеулі санын анықтау
болып табылады.
Келесі кезеңде кадрлар бөлімі іріктеп алынған үміткерлермен жеке
әңгімелесу жүргізеді. Бұл әңгімелесудің мақсаты үміткердің тамаша қызметкер
суретіне сәйкестік дәрежесін анықтап, оның қызметтік нұсқаулар талаптарын
орындау қабілеттілігін, кәсіби өсу және әлеуетін, ұйымда бейімделу
қабілетін, еңбек ету шарттарын орындау, жалақы төлеу мәселелерімен
келісетінін анықтау. Әңнімелесудің ең маңыздылығы ол екі жаққа да тиісті
процесс болғандықтан, ұйым үміткерді бағалап қана қоймай, үміткерде ұйымды
оның жеке көзқарасы мен сұранымына сәйкестігі тұрғысынан бағалайды.
Кадрлар бөлімінің қызметкері әңгіме барысында кәсіпорын жайында
неғұрлым шындықты көрсететін толық ақпарат беруге тиісті.
Кадр бөлімінің қызметкері техника маманы болмағандықтан, талдау
қабілеттілігін, ұйымда жұмыс істей алатын мүмкіншілігін, мінез-құлқын,
өмірлік философиясын, мотивация мен еңбекке қабілеттілігін бағалайтын
жалпы сипаттамамен анықтауы қажет.
Әңгімелесу нәтижелері ресми түрде тіркелуі қажет. Ол үміткердің
жұмысқа қабылдау процесіне қатысуы, жалғастыратыны немесе тоқталатыны жайлы
белгілі болуы керек. Өткізілген әңгімелесудің қорытындысы бос орны бар
бөлімнің жетекшісіне үміткердің тағдырын әрі қарай шешу үшін беріледі.
Үміткердің кәсіби және жеке сапаларын дұрыс бағалау үшін кадр бөлімі
олармен бұрын бірге жұмыс істеген адамдарға және кәсіпорындарға ол жайында
мәліметтер жинауы мүмкін. Кадр бөлімі үміткерге өзін жақсы білетін және
жақсы мінездеме бере алатын кісілердің аты-жөнін айтуын сұрап алған жөн,
сонан соң осы кісілермен үміткер жайында әңгімелесуге болады.
Егер бөлім жетекшісі кадрлар бөлімі жүргізген әңгімелесудің нәтижесіне
қанағаттанса, онда ол үміткермен кездесуді белгілейді.
Бұл әңгімелесу кадрлар бөлімінің қызметкерлерімен жүргізілген
әңгімелесуге қарағандағы ерекшелігі – ең алдымен үміткердің кәсіби
сапалылығын, оның өндірістік функцияларды орындаудағы қабілетін бағалауға
мүмкіндік беруі қажет. Сонымен қатар, жетекші үміткермен өзінің бірігіп
жұмыс істей алуы жайлы және оның бөлімде тез бейімделіп кете алатыны жайлы
мағлұматтар алады.
Сонымен бірге жетекші үміткерге өз бөлімі, бос орын туралы, ал жұмысқа
қабылданған жағдайда атқаратын функциясы туралы ақпаратты береді.
Әңгімелесудің нәтижесін жетекші анықтайды.
Әңгімелесудің нәтижесіне байланысты бөлім жетекшісі өзінің пікірі
бойынша берілген қызметке сәйкес келетін үміткерді таңдайды.
Үміткер үшін тікелей жұмысқа қабылдаймыз деп ешқандай міндеттеме
қабылдамай тұрып, мүмкіндігін бағалайтын сынақ мерзімі кейінгі уақытта кең
тарап отыр. Үш айға дейінгі сынақ мерзімінде үміткер қызметтік
міндеттемелерін толық көлемде орындап, еңбекақы алады, бірақ сынақ мерзімі
біткенде ұйымға ешқандай салдарсыз жұмыстан босатылуы мүмкін. Сынақ
мерзімінің ішінде бөлім жетекшісі үміткерге үлкен көңіл бөледі және оның
осы қызметтегі әлуетін бағалайды27.40. Бұл тәсіл жетекшінің сынақ
мерзімінің соңындағы үміткерді тұрақты жұмысқа қабылдау немесе қабылдамау
шешімін әділ қабылдауға негіз болып саналады.
2 АДАМИ РЕСУРСТАРДЫҢ ҚЫЗМЕТ ЕТУ ТИІМДІЛІГІН БАСҚАРУДЫ ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
2.1. Адами ресурстарды басқару тетіктері және басқарудың тиімділігін
арттыру факторлары
Шешімдерді талдау – мемлекеттік басқару теориясының ажырамас
аспектісі болып табылады. Шешімдердің тұрпаты, оларды әзірлеу тәсілдері
бойынша, әр түрлі субъектілердің қатысу деңгейлеріне қарай қоғамдық-саяси
жүйенің нақты сипаттары туралы айтуға болады. Сонымен мемлекеттік билік
және жергілікті басқару органдары мемлекеттік басқару мақсаттары мен
функцияларын кәсіби даярлықты және қажетті амалдарды, тәсілдерді,
нысандарды, әдістерді қолдануды талап ететін адамдар еңбегінің ерекше түрі
- басқару ісі арқылы жүзеге асырады.
Басқарушылық шешімдер басқарудың барлық деңгейлерінде қабылданады.
Сәйкесінше тиісті мемлекеттік және жергілікті басқару органдары шешім
қабылдау субъектілері болып табылады. Шешімдерде қарастырылатын мәселелер
басқарылатын объектілердің қажеттіліктері мен мүдделеріне сәйкес
анықталады. Осы шешімдердің тұрпаты мен дейгейлеріндегі айырмашылықтарға
қарамастан, қабылдау және іске асыру процестерін сипаттайтын оларға кейбір
ортақ белгілер тән. Сондықтан теориялық талдау басқару субъектілерінің
қызмет ету жағдайларының жалпы белгілерімен қатар ерекшеліктерін де
қарастырады.
Басқару ісі – қолданбалы сипаттағы құбылыс, себебі ол басқару мақсаты
мен функцияларын жүзеге асыруға, басқарушылық шешімдер мен әрекеттерді
әзірлеп, нақты өмірде қолдануға бағытталған.
Басқару ісі басқару шешімдерін қабылдап, іске асыруға бағытталған
интеллектуалдық мазмұнымен ерекшеленеді, өйткені ол қоғамдық процестердің
ағымын және жағдайын, адамдардың сана-сезімін, тәртібін, қызметін
өзгертетін басқарушылық шешімдерді дайындауға, қабылдауға және іс жүзінде
жүзеге асыруға бағытталған. Ол әлеуметтік нақтылықты, ондағы қорларды,
құралдарды, резервтерді анықтайды, оны жетілдіру мен жаңа деңгейге
көшірудің оңтайлы әдістерін табады. Оның басты мәні-мағынасы басқарылатын
процестің жаңа сапасын ашу, ал бұл творчестволық күш-қуатты қажет етеді.
Басқару ісі ақпараттық мәнге ие, яғни ең ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz
Реферат
Курстық жұмыс
Диплом
Материал
Диссертация
Практика
Презентация
Сабақ жоспары
Мақал-мәтелдер
1‑10 бет
11‑20 бет
21‑30 бет
31‑60 бет
61+ бет
Негізгі
Бет саны
Қосымша
Іздеу
Ештеңе табылмады :(
Соңғы қаралған жұмыстар
Қаралған жұмыстар табылмады
Тапсырыс
Антиплагиат
Қаралған жұмыстар
kz