Мотивацияның мәселелері

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Материал
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 14 бет
Таңдаулыға:

Қазақстан Республикасының білім және ғылым министрлігі

Семей қаласының Шәкірім атындағы мемлекеттік университеті

МӨЖ

Тақырап: Мотивацияның мәселелері

Орындаған: магистрант Искаков Р. О.

Мамандық: Информатика М060200

Тексерген: Толымгожинова М. К.

Семей - 2013 ж.

«Нарық - жалқау адамның берекесін қашырады,

Еңбек етіп жүргендердің несібесін асырады» .

Нарықтық экономикадағы бәсекелестік жағдайында әртүрлі фирмалар нарықта жеңіл шығу үшін, өмір сүру үшін әртүрлі шаралар қолдануда. Осы шаралардың маңызды да бірегейі - ол мотивация.

Менеджменттің аса маңызды міндеттерінің бірі - өзінің қарамағындағы адам ресурстарын тиімді пайдалану «Біздің ең зор байлығымыз - адамдар» деген сөз тегін айтылмаған.

Басшы ойлаған мақсатына тиімді жолмен жету үшін, ол жұмысты дұрыс үйлесітіріп, адамдарға жүктелген міндетін орындата білуі тиіс. Өз шешімін жүзеге асыру үшін басшы мотивацияның негізгі принциптерін қолданады.

Мотивацияның басқару міндеттеріне жататын амалдар мен құралдар жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатына жету үшін ішкі қозғаушы күшті (мотивтерді) пайдаланады.

Мотивация бұл жеке мақсаттарға немесе ұйым мақсатына жету үшін адамдарға ықпал ету процесі.

Мотивацияның мәнін түсіну үшін екі ұғымды білуіміз қажет: қажеттілік және марапаттау.

Бірінші және екінші кезекті қажеттіліктер. Психологтардың айтуынша адам қажеттілікті физиологиялық немесе психологиялық жетіспеушілігі пайда болуын сезінеді.

Бірінші кезекте қажеттіліктер - ол физиологиялық сипатта болады, яғни туылғаннан бері. Оған мысалға: тамаққа, суға, демалуға деген қажеттілік-терді айтуға болады. Екінші деңгейдегі қажеттіліктер психологиялық сипатта болады. Мысалы: жетістілікке деген қажеттілік, құрметке деген қажеттілік, билікке деген қажеттілік. Бірінші кезекті қажеттілік адам генетикасына сіңген болса, екінші кезекті қажеттіліктер көбінесе тәжірибе негізінде қалып-тасады. Адамдардың жинаған тәжірибесі түрлі болғандықтан, екінші кезекті қажеттіліктер бірінші кезектіге қарағанда анағұрлым күрделі.

Еңбекті мотивациялау - бұл кәсіпорын мақсатына жету үшін жұмысшылардың қажеттілігін қанағаттандырып, олардың белсенді іс - әрекетіне жағдай жасау.

Мотивацияның келесі әдістері бар:

Экономикалық ( тікелей ) - мерзімді және келісімді жалақы; еңбектің салалық және сандық көрсеткіштеріне сыйақы; кәсіпорын табысына қатысу; оқудың төлем ақысын төлеу және т. б.
Экономикалық ( жанама ) - үй - жайға, транс қызметіне, кәсіпорын тамақтануда жеңілдік беру.
Қаржылық емес -еңбектің қызықтылығын жоғарлату, қызмет сатысымен жоғары қарай өсу, кәсіби шеберлігін жоғарлату, жұмысқа шығудың икемді графигі.

Кәсіпорын деңгейінде мотивация жүйесі келесілерді қамтамасыз етуі тиіс:

Барлық жұмысшылардың еңбекпен қамтамасыз етілуі;
Кәсіби қызмет бабымен өсу үшін бәріне бірдей жағдай жасау;
Еңбек нәтижесімен жалақы деңгейінің үйлесімдігі;
Еңбек қауіпсіздігіне жағдай жасау;
Ұжымда қолайлы психологиялық климатты ұстап тұру.

Мотивацияның қарапайым моделі.

Мотивацияның даму кезеңдері

Қазіргі кезде мотвацияның алғашқы концепцияларын қате деген пікір бар, бірақ оларды білудің маңызы зор. Көне замандағы басшылар адамдардың мінез - құлқын, жүріс - тұрысын дұрыс түсінбесе де сол жағдайларда қолданған олардың әдістері көбінесе тиімді болып жатты. Бұл әдістердің жүздеген жылдар бойы қолданылуы нәтижесінде олар біздің мәдениетімізбен біте қайнасып кетті. Көптеген басшылар, әсіресе арнайы дайындығы жоқ басшылар әлі де осы концепциялардың ықпалында жүр.

Қазіргі басшы бұрынғы әдістерді нақты жағдайда пайдалана алмайды. Қазіргі ұйымдардағы жұмысшылар, яғни бағыныштылар бұрынғыларағ қарағанда білімдірек, жақсырақ қамтамасыз етілген. Сондықтан еңбек іс - әрекетін мотивациялау күрделене және қиындай түсті.

«Қатшы және нан» саясаты. Басшылар лексиконына мотивация сөзі енбей тұрып, мыңдаған жылдар бұрын адамдарды уйохи алдындағы мақсатты тиімді орындату әдістері белгілі болды. Сол әдістердің ең алғашқысы қатшы және нан әдісі. Библияда көне антикалық мифологияларда да патихалардың батырларды марапаттап, қолпаштағандары айтылады. Бірақ патиханың қыздарымен қазыналары таңдаулылардың бірегейлеріне ғана берілген. Бірақта атқарылған істер үшін берілетін сыйақы мардымсыз болатын.

Мұндай құбылыс Х1Х ғасыр аяғында Батыс елдерінде қалыпты жағдай еді. Өндірістік революция кезеңінде Англияның ауыл тұрғындарының әлеуметтік - экономикалық жағдайлары адам айтқысыз еді. Жұмысшылар күніне 14 сағат аянбай еңбек етіп, ақысына әрең күндерін көрді. Адам Смит өзінің «Халықтар байлығының табиғатымен себептері» атты еңбегін жазған кезде қарапайым адамның өмірі қиын еді. Оның «экономикалық адам» концепциясын жасауға дәл сол кездегі қатаңда қиын жағдай өз ықпалын тигізді. Адамдардың көпшілігі өзінің жағдайын жақсартып, өмір сүруге ұмтылуы жағдайында А. Смиттің «адамдарға мүмкіндік келсе, ол әрқашанда өзінің экономикалық жағдайын жақсартуға ұмтылады» деген қорытындысы қайдан шыққаны түсінікті.

1910 жылы «Ғылыми басқару мектебі» пайда болған кезде технологияның жетістіктеріне қарамастан еңбекшілердің өмірі жақсара қойған жоқ. Бірақта Тейлор оның замандастары тиімді мотивация теориясын жасады. «Күнделікті қажетті өндіріс» түсінігін обьектиті түрде анықтап жалақыны өндірген өнім көлеміне пропорционалды түрде төлеуді ұсынды. Мотивация әдістерін пайдалану нәтижесінде еңбек өнімділігінің өсуі мамандану және стандартизациямен қатар жүргізіліп айтарлықтай нәтиже берді. Қатшы және нан түріндегі мотивацияның жетістігі соншалық, оның ықпалы қазіргі басшыларда да көрініс табуда.

Маманданудың және технологияның жетістіктері нәтижесінде қара-пайым адамдардың өмірі жақсара бастады. Адамдардың өмірі жақсарған сайын, басқарушылар оларды тек «таппен» жұмыс істеуге болмайтынды-ғын түсіне бастады. Осы фанг басқару саласындағы мамандарды мотивация мәселесінің жаңа шешімдерін психологиялық аспектіден іздеуге мәжбүр етті.

Мотивацияны психологиялық тұрғыда жүйелі түрде зерттеу адамды еңбек етуге итермелейтін нәрсені дәл анықтай алмайды. Бірақта еңбек процесіндегі адам іс - әрекетін зерттеу арқылы кейбір жалпы түсініктерді алып мотивацияның прататикалық модельдерін жасауға мүмкіндік бар.

Түрлі мотивация теориялары екі категорияға бөлінеді: мазмұндылық және іс - жүргізушілік.

Мотивацияның мазмұндылық теориялары.

Мотивацияның мазмұндылық теориясы бірінші кезекте адамды іс - қимылға итермелейтін қажеттіліктерді анықтауға тырысады. Мотивацияның бұл концепциясының негізінде Абрахам Маслоу, Фредерих Герцберг және Дэвид МакКлелланд еңбектері жатыр.

Маслоу бойынша қажеттіліктер теориясы . Адам қажеттілігінің күрделілігінжәне оның мотивацияға ықпалын түсінген алғашқа бихевио-истердің бірі Абрахам Маслоу болатын өзінің теориясын жасап, адамдардың қажеттілігін 5 категорияға бөлді. Бұл ой кейін Гарвард психологы Мурретон толықтырылды.

Физиологиялық қажеттіліктер өмір сүрудің қажетті шарты. Олар тамаққа деген, суға деген, үй жайға деген, демалысқа деген қажеттіліктер.
Болашақтағы қорғалғандықпен сенімділікке қажеттілік. Олар қоршаған ортадан төленетін физилогиялық және психологиялық қауіптерден қорғалғандығы және физилогиялық қажеттіліктері келешекте қанағаттандыруға сенімділік. Болашақтағы сенімділікке қажеттілік сақтандыру полисін және т. б. сатып алу арқылы көрінеді.
Әлеуметтік қажеттіліктер. Бұл қажеттіліктер адамдармен әлеуметтік қарым - қатынасқа түсуге деген және т. б.
Құрметке деген қажеттілік. Ол өзін - өзі құрметтеуге, ойлауға, мойындауға қажеттіліктерді қамтиды.
Өзін - өзі көрсетуге қажеттілік. Ол үшін потенциалды мүмкіндіктерін жүзеге асыруға және тұлға ретінде өсуі деген қажеттілік.

Адам аштыққа ұшыраса ол ең алдымен тамақ іздейді және содан кейін ғана үйге деген қажеттілік туындайды. Ыңғайлы және қауіпсіз жерде адам өмір сүріп, ол әлеуметтіе байланыстарға ұмтылады, ал одан кейін қоршаған-ардың өзін құрметтеуге деген қажеттілігі туындайды.

Маслоу теориясын басқаруда қолдану. Маслоу теориясы адамдардың жұмыс істеуге ұмтылуының негізін түсінуге көп үлес қосты. Түрлі деңгейдегі басшылар, адамдар мотивациясының қажеттіліктер факторының көп екендігін түсіне бастады. Бірақ уақыт бұрын басшылар қоластындағыларға тек экономикалық ынталандыруды пайдаланған болатын. Қазір жағдай өзгерді мемлекеттің және провсоюздардың арқасанда жұмысшылардың жалақылары және әлеуметтік жағдайлары өсті, нәтижесінде төменгі ұйымдық ирархиялық сатыда тұрған адамдардың өздері, Маслоудың ирархиялық сатысынан жоғары деңгейлерінде тұр.

Көп уақытты сыртқы ортамен жұмыс кезіндегі қажеттіліктер ирархиясы. Халықаралық ортада жұмыс істейтін менеджерлер өздерінің әріптестері мықты өзінің қызметкерлерін қажеттіліктерін қанағаттандыруы тиіс. Әртүрлі елдің қажеттілік ирархиялары түрлі болғандықтан халықаралық дәрежедегі басшылар әр елдің ерекшелігін ескеруі қажет.

Маслоу теориясына сүйене отырып географиялық принцип бойынша басшыларды 5 түрлі тобы жасалды.

Американдық және ағылшындық фирмалардың басшылары.
Жапондық басшылар.
Солтүстік және орталық Европа фирмаларының басшылары.
Оңтүстік және Батыс европа Фирмаларының ( Испания, Италия, Франция, Бельгия ) басшылары.
Дамушы елдер фирмаларының ( Аргентина, Чили, Үндістан ) басшылары.

Зерттеудің қорытындысы бойынша дамушы дамушы елдер фирмалары-ның басшылары Маслоудың қажеттіліктер тнориясының барлығын қана-ғаттандыруға ұмтылса, Оңтістік - Батыс Европа елдерінің басшылары әлеуметтік қажеттіліктерге көп көңіл бөлген. Оңтүстік - Батыс Европа елдерімен жұмыс істегенде оларға статусын жоғарылату, әелуметтік құрметтеу, еңбегін бағалау оң ықпал ететіндігі анықталды.

Маслоу теориясына сын Маслоудың адамдық қажеттіліктер теориясы басшыларға мотивация процесі туралы көп мәлімет бергенімен, олар тәжірибе жүзінде толық дәлелденбеді. Маслоудың қажеттіліктер иерархиясының 5 деңгейінің қатаң сақталуы көзделді.

Маслоу теориясына айтылған негізгі сын адамдардың жеке ерекшелік-терін ескермегендігі Эдворд Лоулер керсінші және қажеттіліктер иерархиясының құрылымын жасады.

Қорыта келе Митгеллдің сөзін келтіре кетейік: Басшы өзінің әрбір қызметтерінің нені қалайтындығын білуі қажет. Әр адамға әр нәрсе ұнайды, егер басшы қоластындағылар тиімді мотивациялағысы келсе, ол олардың жеке қажеттіліктерін сезуі тиіс.

МакКлелландық қажеттілік теориясы

Жоғары деңгейдегі қажеттіліктерге негізделген мотивацияның тағы бір моделін Дэвид МакКлелланд жасады. Оның теориясы бойынша адамдарда 3 түрлі қажеттілік болады: билікке деген, жетістікке жетуге деген және қатысуға деген. Билікке деген қажеттілік басқа адамдарға ықпал жасауға ұмтылу арқылы көрінеді. Билікке деген қажеттілігі күшті адамдар көбінесе ашық және батыл, еш нәрседен қаймықпайтын, өзінің бастапқы позициясында қалатын болып келеді. Олар тамаша орталар және өздерінің елдіңназарын аударуды талап етеді. Басқару билікке қажеттілігі бар адамдарды қызықтырады. Себебі басқару адамдардың өз мүмкіндіктерін көрсетіп толық жүзеге асыруға жағдай жасайды.

Жетістікке жетуге деген қажеттілігі жоғры адамдар тәуекелге шектеулі түрде барады. Олар жетістікке жету үшін, мәселені шешу үшін барлық жауапкершлікті өз мойнына алады.

Сонымен аз жетістікке жету қажеттілігі жоғары адамдарды мотивациялы-ғыныз келсе, сол жұмысшының алдына шектеулі дәрежеде тәуекелі бар мәселені берген дұрыс болады.

МакКлелландық қатысуға Маслоуды теориясына сәйкес келеді. Ондай адамдар таныстарының ортасында болғанды, достық қарым - қатынасты орнатуға, өзгелерге көмек беруге дейін тұрады. Әлеуметтік қажеттілігі жоғары адамдарға әлеуметтік қарым - қатынасқа кең мүмкіндік болатын жұмыстарға тартылады. Олардың басшылары тұлға аралық қарым - қатынасын шектетпейтін жағдай туғызуы қажет. Басшы мұндай жұмысшылардың қажеттілігін оларға көп көңіл бөлу арқылы қанағаттандыра алады.

Герцбергтің қос факторлы теориясы.

50 - жылдардың екінші жартысында Фредрих Герцберг өзінің әріптес-терімен бірге қажеттілікке негізделген тағы бір мотивация моделін жасап шығарды. Олөзінің зерттеу тобымен бірге ірі бір фирманың 200 инженерімен қызметкерлерінен келесідей сұрақтарға жауап алды. «Сіз жұмысыңызды бітіргенннен кейін қай уақытта өзіңізді жақсы сезіндіңіз ?» және «Сіз жұмысыңызды бітіргеннен кейін қай уақытта өзіңізді нашар сезіндіңіз ?»

Гигиеналық фактор жұмыс жасалынып жатқан ортаға байланысты, ал мотивация - жұмыстың өзінің сипатымен мәніне байланысты. Герцбергтің теориясы бойынша гигиеналық фактор мүлдем болмаса немесеол жеткіліксіз болса, адамдарда өз жұмысына деген қанағаттанбаушылық пайда болады. Бірақта егер олар жеткілікті болса, онда олар өздігінен жұмыспен қанағаттандырмайды және адамды бір нәрсеге ынталандырмайды. Мотивацияның гигиеналық фактордан айырмашылығы, оның жоқ болуы адамдардың өз жұмысына қанағаттанбаушылығын тудырмайды.

Түрлі қажеттілік теорияларын салыстыру. Герцбергтің мотивация теориясы Маслоудың теориясына өте жақын. Герцбергтің гигиеналық факторы Маслоудың физиологиялық қажеттілікке, қауіпсіздікке және болашақтағы икемділікке деген қажеттіліктеріне сай келед. Бірақ бұл пункте олардың айырмашылығы айқын. Маслоу гигиеналалық факторда белгілі - бір іс - әрекетті, тәртіпті тудырушы ретінде қарастырады. Егер менеджер жұмысшыға өзінің бір қажеттілігін қанағаттандыруға мүмкіндік берсе, онда жұмысшы бұған жауап ретінде жұмысты жақсы істейді. Герцберг оны керсінше қарастырады. Жұмысшы гигиеналық факторға қажеттілігі қанағаттандырылмай жатқанда назар аударады.

Маслоу, МакКлелланд және Герцберг модельдерінің негізгі сипаттамалар келесі кестеде (4) көрсетілген

Маслоу теориясы

Маслоу теориясы:

Қажеттіліктер бірінші кезекте, екінші кезектеболып бөлінеді және басымдығы бойынша орналасқан бес деңгейлі иерархиялық құрылымды құрайды
Адамның іс - әрекетінің иерархиялық құрылымының ең төменгі қанағаттанбаған қажеттігі анықтайды.
Қажеттілік қанағаттандырылғаннан кейін, оны мотивациялау тоқтатылады.

Маслоу теориясы:

МакКлелланд теориясы

Маслоу теориясы:

Адамға 3 қажеттілік тән - билікке ұмтылу, жетістікке жету және қатысушылық ( әлеуметтік қажеттілік )
Бүгін жоғары қажеттіліктердің маңызы зор, себебі төменгі қажеттіліктер толық қанағаттандырылған

Маслоу теориясы:

Герцберг теориясы

Маслоу теориясы:

Мотивациялар гигиеналық фактор және мотивация болып бөлінеді
Гигиеналық фактордың бар болуы тек жұмыспен қанағаттанбаушылық өршуін тоқтатады.
Маслоу және МакКлелландтың жоғары деңгейдегі қажеттіліктері адам іс - әрекетіне белсенді түрде ықпал етеді.
Бағыныштыларды тиімді ынталандыру үшін, басшының өзі жұмыстың мәнін түсінуі керек.

Герцберг теориясын басқару тәжірибесінде қолдану Герцбнрг теориясы бойынша гигиеналық факторының бар болуыжұмысшылардың ынталандыр-майды. Ол тек жұмыспен қанағаттанбау сезімін болдырмайды. Жұмысшы-ларды ынталаындыру үшін, басшы басшы гигиеналық факторлармен қоса мотивациялық факторлардың да болуын қамтамасыз етуі керек. Көптеген ұйымдар оны теориялық қорытындыны еңбекті байыту бағдарламасы арқылы жүзеге асыруға тырысты.

Герцберг теориясын тиімді қолдану үшін гигиеналық және мотивациялық факторлардың тізімін жасап, жұмысшылардың өздеріне анықтауға мүмкіндік беру қажет.

Герцберг теориясына сын. Бұл теория бірқатар ұйымдарда тиімді пайдаланылғанымен оның атына сын көзқарастарда айтылды. Олар негізінен зерттеу әдістеріне байланысты болды. Шынында да адамдардың жұмыстан кейінгі жақсы не жаман жағдайларды сипаттап бер деп сұрауына: жақсы жағдайларды өзіне байланыстырып, ал жаман жағдайларды басқа біреулерге байланыстырып жауап берген. Яғни Герцбергтің алған жауаптары сұрақтың қойылуына байланысты болды.

Осы аталған ескертулердің барлығы мотивацияны ықтимал процес ретінде қабылдаудың дұрыстығын көрсетіп отыр. Белгілі бір адамды бір жағдайда ынталандыратын қажеттілік, сол адамға бірақ уақыттан кейін әсер етпейді. Сонымен Герцберг мотивацияға үлкен үлес қосқанымен оның теориясы көптеген айнымалы шараларды ескерген. Кейінгі зерттеушілер мотивация теориясының механизмін түсіндіру үшін қоршаған орта қажеттіліктерімен параметрлерін қарастыру қажеттігін түсінді. Бұл бағыттың жүзеге асырыулы мотивацияның іс - жүргізушіліктеориясын дүниеге алып келді.

Мотивацияның іс жүргізушілік теориялары

Мотивацияның мазмұндылық теориясы адам іс-әрекетін анықтайтын қажеттіліктері негізделген. Мотивацияның іс жүргізуінің теориясы оны басқаша қарастырады. Онда түрлі мақсатқа қол жеткізу үшін адамның күш салуын бөлуді және қандай іс - әрекетті таңдауды анықтайды. Іс жүргізетінін теория қажеттіліктерді жоққа шығармайды, бірақ адамның іс - әрекетін адамның өзі анықтайды дейді. Іс жүргізетінін теория бойынша тұлғалардың іс-әрекеті оның қабылдау және күту функциясына байланысты болады.

Мотивацияның іс-жүргізушінің теориясының 3 негізгі түрі бар: күту теориясы, әділеттілік теориясы және Портер Лоулер моделі.

Күту теориясы.

Күту теориясы Виктор Врумның жұмыстарымен байланыстырылады. Күтуді берілген тұлғаның белгілі - бір ықтимал оқиға баға беруі деп қарастыруға болады. Барлық адамдар болашақтан бір нәрсені күтеді. Мысалы: колледжді бітіргеннен кейін ең жақсы жұмысқа тұру. Егер жұмысты жақсы істесе қызмет бабымен өсу. Мотивацияның күту теориясын анықтау барысында маңызды 3 байланысты ата кеткен жөн: Еңбек шығындары - нәтиже; нәтиже - марапатты, және валенттілік. Еңбек шығындары - нәтиже қатынасында күту - бұл жұмсалған күш жігермен алынатын нәтиже арасындағы нәтиже арасындағы қатынас. Мысалы: коммивоятор аптасына 10 адамға артық телефон соқса, онда сату көлемі 15% өседі деп күтеді. Егер ол басшылар талап еткен барлық есеп берулерді жазса. Заводтағы жұмысшы аз шығынмен сапалы өнім жасаса, өзінің дәрежесін өсуін күтеді. Әрине мысалдағы адамдар өздерінің іс-әрекеті үшін келешіктен ешнәрсе күтпеуі де мүмкін. Егер адамдар жұмсалған күш жігерімен нәтиже арасында тікелей баланыс жоқ екенін сезетін болса, күту теориясына сәйкес мотивация бәсеңдей түседі.

Нәтиже - марапаттау (Н - М) қатынасында күту - бұл жұмсалған күш жігері жауап ретінде белгілі бір марапатты немесе сыйақыны күту. Жоғарыдағы мысалды жалғастыратын болсақ коммивояжер сату көлемін 15% нығайта, 10% премя алуды күтеді. Менеджер өзінің күш жігерінің басшылардың оңды бағалауын, қызмет сапасы бойынша жоғары көтеруді күтеді. Жұмысшы өзінің деңгейін көтеріп, жоғары жалақы алуын күтеді.

Егер адамдар қол міндетін нәтижемен ол үшін берілетін марапаттың арасында тікелей байланыс бар екенін сезбесе, еңбек іс-әрекетінің мотивациясы әлсірей бастайды. Мысалы, егер коммивояжер ол қосымша тлефон соғу нәтижесінде өнімді күту көлемін 15% көбейетініне сенімді болса, бірақ ол үшін алатын марапат мардымсыз болса, онда ол ешкімге телефон соқпауы да мүмкін.

Күту теориясында мотивацияны анықтайтын 3-ші фактор - бұл валенттілік немесе марапат бағалығы валенттілік - белгілі - бір марапат алу нәтижесінде қанағаттану немесе қанағаттанбау деңгейі. Түрлі адамның қажеттілігі түрлі болады және марапаттардың деңгейінде әртүрлі болады. Қол жеткен нәтиже үшін жасалған марапат біреуге маңызды болса, біреуге ол тіпті қажет емес.

Егер мотивацияны анықтайтын 3 фактордың кез-келгенінің біреуінің кемістері мотивацияны және еңбек нәтижесін төмендетеді. Осы факторлардың арақатынасының келесі формула арқылы көрсетуге болады (ол 5 кестеде көрсетілген) .

Күту теориясын басқару тәжірибесінде пайдалану, менеджерге өзінің жұмысшыларының мотивациясын күту теориясы бойынша мол мүмкіндік береді.

Адам қажеттілігі әртүрлі болғандықтан, нақты марапаттауды олар әртүрлі бағалайды. Сондықтан ұйым басшылығы беретін марапатымен жұмысшылардың қажеттілігін үйлестіруі қажет. көбінесе марапаттау жұмысшылардың оны бағалауынан бұрын беріледі.

Мотивация тиімді болуы үшін менеджер жеткен жетістікпен марапат арасындағы қатаң тәртіпті орнатуы тиіс. Осыған байланысты марапатта тең тиімді жұмыс үшін беру қажет.

Менеджер жоғары, бірақ қол жеткізуге күшінің болатын нәтижелер деңгейін жасауы тиіс. Өз бағыныштыларына егер күш жұмсаса орындалатындығы туралы сенімділік қалыптастыруы тиіс. Жұмысшылар өздерінің күштерін басшының одан күтуіне байланысты бағалайды.

Эксперименталды зерттеулер көп жағдайда күту теориясының дұрыстығын дәлелдеуде. Көптеген мамандар күту теориясының техникалық концептуалдың және методологиялық негіздерін әлі де толықтыра түсудің қажеттігін айтуда.

Әділеттілік теориясы.

Алға қойған мақсаттға жету барысында адамдардың өз күш жігерлерін бөлуін және сол мақсатқа бағыттауын түсіндіретін тағы бір нәрсе ол әділеттілік, теориясы. Әділеттілік теориясының мәні: адамдар жұмсаған күш жігерімен алынған нәтиже үшін берілген марапатты дәл осындай жұмыс істеп марапат алған басқа адамдармен салыстырады. Егер салыстырулар дисбалансты және әділетсіздікті көрсетсе, онда адамда психологиялық күйзеліс пайда болады. Нәтижесінде осы қызметкерлерді мотивациялау қажет, күйзелісті жойып дисбалансты әділетті деңгейде орнату керек.

Әділеттілік теориялық басқару тәжірибесінде қолдану. Әділеттілік теориясының басқару тәжірибесіне берген негізгі қорытындысы: Адамдар әділетті сыйақы алмайынша олар еңбек интенсивтілігін төмендете береді. Бірақта әділеттелікті қабылдау мен бағалау абсалютті емес, салыстырмалы сипаттылық. Адамдар өздерін дәл сондай жұмыс істейтін өзінің әріптестерімен немесе басқа да ұйым жұмысшыларымен салыстырады. Өзін марапаттау деңгейін әділетсіз деп санайтын адамның еңбек өнімділігі төмендейтіндіктен оған мұндай айырманың себептерін айтып түсіндіру керек. Мысалы жоғары жалақы алатын әріптестің табыс деңгейінің көп болуы себебі оның тәжірибесі көп және тиісінше өнімділігі жоғары. Егер айырма еңбек тиімділігіне байланысты болса, онда қызметтерге жұмыс жақсы істелінсе ол да сондай дәрежеде марапатталатындығын түсіндіру керек.

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.