Персоналды дамыту әдістері
Қазақстан Республикасы Ғылым және жоғары білім министрлігі
Каспий қоғамдық университеті
Экономика және басқару Жоғары мектебі
Құрбаниязова З.Б.
ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС
ҰЙЫМДА ПЕРСОНАЛДЫ ДАМЫТУ ҮРДІСІН БАСҚАРУ
6В04107 Менеджмент
білім беру бағдарламасы
Алматы, 2024
Қазақстан Республикасы Ғылым және жоғары білім минмистрлігі
Каспий қоғамдық университеті
Экономика және басқару Жоғары мектебі
Қорғауға жіберілді
ЭБЖМ деканы
Аманкелді Н.А.
ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС
Тақырыбы: ҰЙЫМДА ПЕРСОНАЛДЫ ДАМЫТУ ҮРДІСІН БАСҚАРУ
білім беру бағдарламасы бойынша
Менеджмент
Орындаған: Құрбаниязова З.Б.
Ғылыми жетекшісі: Куандыкова М.Б.
э.ғ.м., сеньор-лектор
Алматы, 2024
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
4
1
ҰЙЫМДА ПЕРСОНАЛДЫ ДАМЫТУДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1
Ұйымда персоналды дамыту жүйелерінің түсінігі мен түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
7
1.2
Персоналды дамытуды ұйымдастырудың заманауи негізі: қағидалары, әдістері мен міндеттері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ...
13
1.3
Ұйымда персоналды дамытуды басқарудың шетелдік тәжірибесі ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
18
2
ИРМ ЖШС-НДА ПЕРСОНАЛДЫ ДАМЫТУДЫ БАСҚАРУ ҮРДІСІНІҢ ҚАЗІРГІ ЖАҒДАЙЫН ТАЛДАУ
2.1
ИРМ ЖШС-нің жалпы сипаттамасы мен ұйымдық құрылымы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
23
2.2
Ұйымда қолданыстағы персоналды дамытуды басқару жүйесі мен еңбек ресурстарының дамуы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
26
2.3
ИРМ ЖШС-нің техникалық - экономикалық көрсеткіштерін талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
30
3
ҚАЗАҚСТАНДЫҚ ҰЙЫМДАРДА ПЕРСОНАЛДЫ ДАМЫТУДЫ БАСҚАРУДЫ ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
3.1
ҚР-дағы ұйымда персоналды басқару жүйесін дамыту бағдарламалары мен ұсыныстары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
35
3.2
Персоналды дамту жүйесін жетілдіру жөніндегі іс-шараларды әзірлеу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
40
3.3
Ұсынылған іс-шаралардың тиімділігін бағалау ... ... ... ... ... ... ... ...
44
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
47
ПАЙДАЛАНҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ...
49
Кіріспе
Зерттеу тақырыбының өзектілігі. Қазіргі бизнес-ортада ұйым табысының негізгі факторларының бірі оның персоналды дамытуды тиімді басқару қабілеті болып табылады.Ұйымдағы персоналды дамыту процесін тиімді басқару оның бәсекеге қабілеттілігін және тұрақты дамуын қамтамасыз етуде, сонымен қатар табысқа және тұрақты дамуға қол жеткізуде шешуші рөл атқарады және компанияларға өзгермелі нарық жағдайларына бейімделуге, өнімділікті арттыруға және жоғары таланттарды сақтауға көмектеседі.
Персоналды дамыту үдерісін басқарудың тиімді жүйесін енгізу ұйымдарға оқыту және дамыту жоспарларын құруға, құзыреттілік қажеттіліктерін анықтауға, өнімділікті бағалауды жүргізуге және қызметкерлерді үздіксіз өзін-өзі жетілдіруге ынталандыруға мүмкіндік береді. Бұл тұрғыда компания өз қызметкерлеріне тәлімгер және қолдау көрсететін, олардың кәсіби және тұлғалық өсуіне ықпал ететін қолайлы даму мәдениетін құру маңызды болып табылады. Егер адамдардың орасан зор энергиясы іске қосылмаса, әлемдік өнеркәсіп өндірісі қазіргі деңгейіне жетпес еді. Осы себепті әрбір бәсекеге қабілетті, дамушы ұйымның басқару жүйесінде персоналды басқару мен ұжымның әлеуметтік дамуының мақсатты функционалдық ішкі жүйесі бар.
Жалпы термин ретінде дамыту жаңа өндірістік міндеттерді орындау үшін кадрларды даярлауды, жаңа жұмыс орындарын толтыру үшін кадрларды қайта даярлауды, мансаптық және кәсіби ротацияны, стратегиялық және жедел кадрлық резервті дамытуды қамтиды.
Ұйымдағы персоналды дамыту процесін басқару тақырыбы бірнеше себептерге байланысты қазіргі бизнесте өте өзекті болып қала береді. Біріншіден, жылдам өзгеретін технологиялар мен нарықтық жағдайлар компанияның бәсекеге қабілеттілігін қолдау үшін қызметкерлердің құзыреттерін үнемі жаңартып отыруды талап етеді. Екіншіден, ұйымдар жұмысқа қанағаттану мен өнімділікті арттыру үшін жұмыс күшін дамытуға инвестиция салуды қажет ететін таланттарды тарту және сақтау мәселесіне тап болады. Сонымен қатар, адамдарды дамытуды тиімді басқару брендті өсіруге және жаңа қызметкерлерді тартуға көмектесетін күшті корпоративтік мәдениетті құруға көмектеседі. Осы аспектілердің барлығы қазіргі заманғы ұйымдар үшін персоналды дамытуды басқару тақырыбын басымдыққа айналдырады [1].
Тақырыптың ғылыми зерттелу дәрежесі.
Персоналды дамытуды басқару тақырыбы да Қазақстандағы ғылыми зерттеу обьектісі болып табылады, алайда бұл елдегі ғылыми зерделеу неғұрлым дамыған елдермен салыстырғанда біршама шектелуі мүмкін. Осыған қарамастан, соңғы жылдары Қазақстанда адами ресурстарды басқару саласында ғылыми және практикалық ұоғамдастық белсенді дамып келеді, бұл осы саладағы зерттеулерге қызығушылықтың артуына ықпал етеді.
Персоналды дамытуды басқаруда елеулі үлес қосқан отандық авторлар: Жалило Б., Мұхтарова Ж.Е., Нұрсейтова Г.Б Тұяқбаев Н., Рақышев С., Стрыгина Л.Д., Досманбетова М.С., Омарова А.Е., Байлыбеков А., Ақыпбекова С., Р.И.Ерманкулова, Г.С.Абубааирова, Ә.Дінәлілов, Н.Сансызбай, Ж.М.Ермұхан және т.б.
Персоналды дамытуды басқарудың теориялық негіздерін ресейлік: Г.И. Михайлин, Шкурина Л.В.,Охотников А.В., Сорокина О.Г.,Алексеев В., Воронина А.В.,А.М Чумаченко, И.Г.Дашевская,Р.А.Дмитриев,А.Бессон ов, О.Жильцова, И.Шпарбер,Н.Исаев,В.Якимец, Е.Воронцов, Е.Дубровский, және т.б. авторлардың еңбектерінен қарастыруға болады. Бұл авторлар ресейлік нарықтағы ұйымдарда персоналды дамытуды басқару теориясы мен тәжірибесін дамытуға елеулі үлес қосты.
Ұйымдағы персоналды дамытуды басқаруға арналған еңбектердің шетелдік авторлары: Артур М., Сандберг Ш.,Коллинз Дж.,Ульрих Дэйв, Бакингем М., Эдвард Л. Және т.б.
Зерттеу нысаны. ИРМ ЖШС репродуктивті клиникасында персоналды дамыту процессін басқару.
Зерттеу пәні. Ұйымдар өз қызметкерлерінің кәсіби дағдыларын, білімдері мен құзыреттерін арттыру үшін қолданатын стратегияларды, әдістер мен құралдарды зерттеуді қамтиды.
Дипломдық жұмыстың мақсаты ИРМ ЖШС мысалында персоналды дамыту жүйесін ұйымдастыруды жетілдіру жолдарының теориялық және практикалық аспектілерін анықтау.
Осы мақсатқа жету үшін келесі міндеттер қойылды:
oo персоналды дамыту мен оқытудың теориялық негіздерін оқу;
oo персоналды дамытуды ұйымдастырудың заманауи аспектілерін оқу;
oo персоналды дамытуды ұйымдастырудың шетелдік тәжірибесіне зерттеу жүргізу;
oo персонал құрамы мен дамытуды басқару жүйесін талдау;
oo қолданыстағы персоналды оқыту және дамыту жүйесін талдау;
oo кәсіпорынның техникалық- экономикалық сипаттамасын беру;
oo персоналды жақсарту және дамыту жүйесін зерттеу әдістемесін әзірлеу;
oo ҚР-дағы ұйымдарда персоналды дамытуды басқару жүйесін дамыту бағдарламаларын зерттеу;
oo ұсынылған іс шаралардың тиімділігін бағалау.
Зерттеудің теориялық негізі. Ұйымда персоналды дамыту үдерісін басқаруды зерттеудің теориялық негізіне адам ресурстарын басқару, еңбек психологиясы, білім беру және ұйымдық даму салаларындағы кең ауқымды тұжырымдамалар мен тәсілдер кіреді. Осы тақырыпты зерттеуде пайдаланылуы мүмкін негізгі теориялар мен тұжырымдамалардың кейбірі мыналарды қамтиды:
oo адами капитал теориясы: адамдарды дамытуға инвестициялау ұйымға өнімділікті, инновацияны және бәсекеге қабілеттілікті арттыру түрінде пайда әкеледі деген идеяға негізделген.
oo ұйымда табысты жұмыс істеу үшін қажетті негізгі құзыреттерді анықтауға және оларды қызметкерлер арасында дамыту стратегияларын әзірлеуге бағытталған.
oo персоналды дамыту процесінің тиімділігіне әсер ететін мотивация, көшбасшылық, коммуникация және өзгерістерді басқару принциптерін қамтиды.
oo оқыту және дамыту: Оқыту теориялары, оның ішінде мінез-құлық, когнитивтік және әлеуметтік тәсілдер ұйымдағы оқыту және даму процестерін қалай тиімді ұйымдастыру керектігін түсінуге көмектеседі.
Зерттеудің әдіснамалық негізі. Зерттеудің әдіснамалық негізі әдебиеттік талдау,экономикалық және статистикалық талдау, теориялық модельдер мен концепцияларды пайдалану, сондай-ақ деректерді жинау және талдау әдістері сияқты әртүрлі тәсілдерден тұрады. Зерттеудің негізгі бағыттары персоналды басқару стратегияларын зерттеуді, қызметкерлерді дамыту бағдарламаларының тиімділігін бағалауды, персоналды дамыту процестеріне ішкі және сыртқы факторлардың әсерін талдауды және т.б.
Зерттеудің практикалық маңыздылығы. Зерттеу жұмысы осы саладағы жаңа перспективаларды ашады. Ол ұйымдағы персоналды дамытуды тиімді басқару бойынша құнды ақпарат пен ұсыныстар бере алады. Сонымен қатар,ұйымға персоналды дамытуда басқарудың ұйымның жалпы тиімділігіне әсерін жақсы түсінуге көмектеседі, ұйымға персоналды дамыту бағдарламаларының тиімділігін арттыруға көмектесетін жаңа тенденциялар мен ең жақсы тәжірибелерді анықтай алады.
Зерттеудің ғылыми жаңалығы. Ұйымдағы персоналды дамытуды басқару жөніндегі зерттеудің ғылыми жаңалығы қазіргі бизнес-ортаның сын-қателер мен талаптарына бейімделген персоналды басқарудың заманауи әдістері мен технологияларын талдаудан көрінеді. Бұл зерттеу сонымен қатар талантты қызметкерлерді тарту, дамыту және сақтау үшін инновациялық тәсілдер мен стратегияларды ұсынады.Зерттеу нәтижелерін ИРМ ЖШС әкімшілігі мен HR қызметтері адами капиталды тиімді дамыту арқылы табыстылықты қамтамасыз етуге бағытталған персоналды дамытуды басқару саясаты мен бағдарламаларын әзірлеу және жүзеге асыру үшін пайдалана алады.
Дипломдық жұмыстың құрылымы кіріспеден, үш тараудан және қорытынды, пайдаланылған әдебиеттерден тұрады.
1. Ұйымда персоналды дамытуды басқарудың теориялық негіздері
1.1 Ұйымда персоналды дамыту жүйелерінің түсінігі мен түрлері
Персоналды басқару ғылымының қалыптасуы 100 жылдан астам уақыт бұрын өнеркәсіптік революция кезеңінің басында болған ғылым ретінде басқару теориясының қалыптасуымен басталды. Содан кейін ұйымды басқару және оның персоналын басқару бір-бірінен ерекшеленбеді. Сонымен қатар, басқару ғылымының негізгі мәселелері персоналды басқаруға қатысты болды. Басқаша айтқанда, персоналды басқару теориясы мен практикасы ғылым ретінде басқарудың негізі болды. Қазіргі уақытта "персоналды басқару" ғылыми бағыты басқару теориясы мен ұйымының, психологияның, әлеуметтанудың, конфликтологияның, этиканың тоғысында қалыптасады. экономика және еңбек әлеуметтануы, еңбек құқығы, саясат және басқа да бірқатар ғылымдар.
Персоналды басқару теориялары (адами ресурстар) әртүрлі басқару мектептерімен бірге дамығандығына байланысты, соңғысы біріншісінің атына із қалдырды. Бір ғасырдан астам уақыт ішінде (өнеркәсіптік революция кезеңі) адамның ұйымдағы рөлі айтарлықтай өзгерді, сондықтан персоналды басқару теориялары дамыды, нақтыланды. Қазіргі уақытта теориялардың үш тобы бар: классикалық теориялар, адами қатынастар теориялары және адами ресурстар теориялары.
Классикалық теориялардың көрнекті өкілдері: Ф. Тейлор, А. Файол, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев, П. М. Керженцев және т. б. Адами қатынастар теориясының өкілдеріне мыналар жатады: Э. Майо, К. Арджерис, Р. Ли-карт, Р. Блейк және т. б. Адами ресурстар теориясының Авторлары: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д.Макгрегор және т. б. осы теорияларды жүзеге асырудың негізгі постулаттары, міндеттері мен күтілетін нәтижелері 1 кестеде келтірілген. Классикалық теориялар 1880-1930 жылдар аралығында дамыды. Адами қатынастар теориялары 1930 жылдардың басынан бастап қолданыла бастады. 1 кестеден теориялар дамыған сайын адамгершілікке айналатынын көруге болады. Бұл теориялардың мәні арнайы әдебиеттерде егжей-тегжейлі қарастырылады [2].
Заманауи ұйым ерекшелігі - жұмыс күшінің сапасына, оны пайдалану қабілеттілігіне, персоналдың ұйым жұмысына қатысу дәрежесіне байланысты болып келеді. Қазіргі таңда персоналды басқару бәсекелестікті жоғарылатудың және кәспорынды ұзак мерзімді дамытудың маңызды факторы болып табылалы. Жұмысқа қабылдау уақытынан бастап зейнеткерлікке шығу мерзіміне дейінгі кезеңде кадрлық қызметтердің адам ресурстарына байланысты аспектілерін біріктіру персоналмен жұмыс істеу ерекшелігі ретінде қарастырылады. Персоналды басқару түсінігі жақында ғана қалыптасқан. Ұйымдарда кадрларды басқару негізінен кадр бөліміне (кадрлық қызметіне) жүктеледі және оның атқаратын қызмет түрлеріне кадрларды қабылдау мен жұмыстан босату, персоналдың біліктілігін көтеру, оқыту мен қайта даярлауды ұйымдастыру және т.б. жатады [4].
"Даму" термині көбінесе қызметкерлерге немесе адам ресурстарына қолданылады. А. П. Егоршин "адам ресурстарының дамуын" ұйым қызметкерлерінің жұмысының тиімділігін арттыру мақсатында олардың жеке басын жан-жақты дамытудың кешенді және үздіксіз процесі ретінде анықтайды. В. М. Маслованың пікірінше, персоналды дамыту-бұл кәсіпорындардың адами әлеуетін дамытуға бағытталған іс-шаралар жиынтығы. П. Е. Шлендер түсіндіруінде адами ресурстарды дамыту-бұл қабілетті жұмысшыларды қолдауға, білім мен озық тәжірибені таратуға, жас білікті қызметкерлерді оқытуға, басқарушы персоналдың қызметкерлерді дамытудың маңыздылығын түсінуіне және айналымды төмендетуге бағытталған іс-шаралар жүйесі. Бұл зерттеуде персоналды дамыту деп біз қызметкерлерді жаңа өндірістік функцияларды орындауға, жаңа міндеттерді шешуге дайындау саласындағы, қызметкерге қойылатын талаптар мен нақты адамның қасиеттері арасындағы алшақтықты жою мақсатында, ұйымның әлеуметтік және экономикалық дамуының белгілі бір деңгейіне қол жеткізу, қызметкерлердің ұжымдық және жеке қажеттіліктерін қанағаттандыру саласындағы басқарылатын іс-қимыл жүйесін түсінеміз.
Кесте 1 Персоналды басқару теориясының мазмұны
Теорияның атауы
Теория постулаттары
Ұйым басшыларының міндеттері
Күтілетін нәтижелер
1
2
3
4
Классикалық теориялар
Көптеген адамдардың еңбегі қанағаттанарлық емес. Олардың істегендері олар үшін мұны істегеннен гөрі маңызды емес. Шығармашылықты, тәуелсіздікті, бастаманы немесе өзін-өзі бақылауды қажет ететін жұмысты қалайтын немесе жасай алатын адамдар аз.
Басшының басты міндеті-бағыныштыларды қатаң бақылау және бақылау. Ол тапсырмаларды оңай сіңетін, қарапайым және қайталанатын операцияларға бөліп, қарапайым еңбек процедураларын жасап, оларды тәжірибеге енгізуі керек.
Егер тиісті жалақы болса және басшы әділ болса, жеке адамдар еңбек жағдайларына шыдай алады. Егер міндеттер жеткілікті түрде жеңілдетілсе және егер адамдар қатаң бақыланатын болса, онда олар өндірістің белгіленген нормаларын сақтай алады.
1-ші кестенің жалғасы
1
2
3
4
Адами қатынастар теориялары
Жеке адамдар пайдалы және мағыналы болуға тырысады, олар интеграциялануға, жеке тұлға ретінде танылуға деген ұмтылысты сезінеді. Бұл қажеттіліктер ақшадан гөрі еңбекке деген ынта мен мотивацияда маңызды.
Басшының басты міндеті-әр жұмысшының өзін пайдалы және қажет сезінуін қамтамасыз ету. Ол өзінің қарамағындағыларға хабарлауы керек, сонымен қатар олардың жоспарларын жақсарту бойынша ұсыныстарын ескеруі керек. Басшы өз қарамағындағыларға белгілі бір тәуелсіздік мүмкіндігін және күнделікті операциялардың орындалуын белгілі бір жеке бақылауды ұсынуы керек.
Бағыныштылармен ақпарат алмасу және олардың күнделікті шешімдерге қатысу фактісі менеджерге жеке адамдардың өзара әрекеттесуі мен олардың маңыздылығын сезінудің негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүмкіндік береді.
Қажеттіліктерді қанағаттандыру фактісі олардың рухын көтереді және ресми билікке қарсы тұру сезімін азайтады, яғни бағыныштылар басшылықпен сөйлесуге дайын болады
Адами ресурстар теориялары
Көптеген адамдардың еңбегі қанағаттанарлық. Жеке адамдар өздері түсінетін, өздері әзірлеуге қатысатын мақсаттарды жүзеге асыруға үлес қосуға тырысады. Көптеген адамдар тәуелсіздікке, шығармашылыққа, жауапкершілікке, өзін-өзі бақылауға, сондай-ақ иерархияда қазіргі кездегіден гөрі жоғары деңгейде жеке бақылауға қабілетті.
Басшының басты міндеті-адам ресурстарын тиімді пайдалану. Ол әр адам өз қабілеттерін барынша көрсете алатын жағдай жасауы керек. Ол өз қарамағындағылардың тәуелсіздігі мен өзін-өзі бақылауын үнемі кеңейте отырып, маңызды мәселелерді шешуге толық қатысуға ықпал етуі керек.
Бағыныштылардың ықпалын, тәуелсіздігін және өзін-өзі бақылауын кеңейту фактісі өндірістің тиімділігінің тікелей артуына әкеледі. Нәтижесінде еңбекпен қанағаттану артуы мүмкін, өйткені бағыныштылар өздерінің адами ресурстарын барынша пайдаланады.
Ескерту - автормен [2] дереккөз негізінде автормен құрастырылған
Қазақстан экономикасының нарықтық жағдайда дамуы мен бәсекелестіктің күшею кезінде басқару тұжырымдамасы, қажетті тәсілдер мен әдістерді таңдау түбегейлі өзгерді. Ұйым басшылығы кадрлық жұмыстарды қайта құруға үлкен мән бере бастады. Жаңа экономикалық жағдайға бейімделу және ұйымды сақтап қалу үшін еңбек өнімділігін, өнім шығару немесе қызмет көрсету тиімділігін жоғарылату, адам ресурстарын оңтайлы пайдалану кажет.
Қазіргі кезде ұйымның табысты болуы адам ресурстарына байланысты болып келеді. Ұйым қызметінің тиімділігі мен бәсекелестік қабілетінің жоғарылауы персоналдың ұйым жұмысына қатысу деңгейіне тәуелді.
Жұмыскер - кез келген бизнестің негізгі факторы болып табылады, яғни оның қабілеттілігі мен жұмысқа деген ынтасы кәспорынның табысты болуына және қызмет сапасының жоғарлауына әсер етеді. Сондықтан әрбір қызметкерге өз потенциалын айқындауға және оны барынша пайдалануға мүмкіндік беру керек.Персоналды баскару объектісі ретінде жұмыскерлер ұжымы, яғни персонал қарастырылады, ал басқару қызметінің ерекше түрі - персоналды басқару деп аталады.
Персонал - мекемеде, кәспорында және фирмада атқарылатын жұмыс түрлері бойынша белгіленген жұмыскерлер құрамы. Персонал өз ерекшеліктеріне, мүмкіндіктеріне және қажеттіліктеріне сәйкес ұйымның жоспарлаған мақсаттарына жетуге ықпалын тигізеді, сонымен қатар жеке және қоғамдық қажеттіліктерді қанағаттандыруға мүмкіншілік береді [3].
Персоналды басқару - жұмыскерлерді тиімді пайдалану бойынша барлық ұйым басшылары мен кадр қызметінің атқаратын міндеті. Жоғары кәсіби деңгейде жүргізілетін персоналды басқару - білікті кадрларға деген қажеттілікті толығымен және уақытылы қамтамасыз етуге; жұмыскерлердің білімін, іскерлігін, дағдыларын тимді пайдалануға; еңбек ақы төлеу жүйесін және мотивацияны жетілдіруге; персоналдың шығармашылық белсенділігін ынталандыруға; қолайлы әлеуметтік-психологиялық климатты құру мен оны сақтауға мүмкіндік береді.
Ұйымда персоналдың рөліне және оған қатысты өзгертулерге байланысты толық деректерді арттыру қажет. Еңбекті ұйымдастыру мен басқарудың ғылыми тұжырымдамасы келесі талаптардан туындайды: еңбекті басқару және жүзеге асыру түрлеріне бөлу, орындалатын жұмысына байланысты мамандандыру және бағалау.
Жаңа техника мен технологияны еңгізуге байланысты еңбек қызметінің мазмұны да өзгереді. Негізінен жұмыскерлердің жауапкершілігі мен ұқыптылығына, ұжыммен тіл табысу икемділігіне көңіл бөлінеді. Персоналдың кәсіби шеберлігін жоғарлату, өзіндік шешімдерді қабылдау, ұжымда қарым-қатынасты реттеу және дайын өнімнің сапасын жақсарту үшін қызметкерлердің жауапкершілігін арттыру және шығармашылық қабілеттілігін дамыту қажет.
Персоналды дамыту оның қызметінің нәтижелілігін оңтайландыруға бағытталуы керек, ол үшін қажетті жағдайлар жасалуы керек. Бұл бізді бірінші кезекте қызықтыратын персоналды дамытудың басқарушылық аспектісі. Осы тұрғыдан алғанда, кәсіпорында персоналды дамыту жүйесін құру және осы жүйені басқару туралы айтуға болады. Осыған сүйене отырып, персоналдың дамуын біз жұмыс тиімділігін арттыру мақсатында персоналдың кәсіби әлеуетін жетілдіруге бағытталған басқару технологиялары, әдістері мен іс-шаралары жүйесін қамтитын қызмет жобасы ретінде түсінеміз.
Жүйелік тәсіл әдіснамасы мен жобаларды басқару қағидаттарына сүйене отырып, персоналды дамытуды басқару біз басқарушы және басқарылатын субъектілердің басқару технологиялары жүйесін, оның жұмысының тиімділігін арттыру мақсатында персоналдың кәсібилігін, құзыреттілігін арттыруға бағытталған әдістер мен іс-шараларды қамтитын персоналды дамыту жобасын әзірлеу және іске асыру бойынша өзара әрекеттесуі ретінде түсіндіреміз. Бұл жобаны іске асыру ұйымның ішінде персоналдың кәсіби әлеуетін дамыту үшін жағдай жасауды көздейді, бұл ұйымның тұрақтылығы мен дамуына, сондай-ақ жалпы, топтық және жеке мүдделерді үйлестіруге ықпал етеді. Практикалық қызметтің алдында персоналды дамытуды басқарудың теориялық тұжырымдамасын әзірлеу керек.
Персоналды дамыту-кадрларды кәсіптік оқытуды, қайта даярлауды және олардың біліктілігін арттыруды, сондай-ақ ұйымдағы персоналдың мансабын жоспарлауды қамтитын шаралар кешені". Тиісінше, оқыту " жалпы интеллекттің дамуымен байланысты, ал дайындық болашақ жұмыс дағдыларымен тікелей байланысты.
Персоналды оқыту-ұйымды оқытудың бірыңғай тұжырымдамасы шеңберінде әзірленетін және персоналды жүйелі оқытуға бағдарланған іс-қимылдар жиынтығы. Сонымен қатар, бұл әрекеттер барлық иерархиялық деңгейдегі қызметкерлердің біліктілік деңгейі мен өнімділігінің өзгеруіне оң әсер етеді, оқытудың жеке қажеттілігін және оқытылған қызметкерлерге ұйымның қажеттілігін қанағаттандырады [5].
Жалпы алғанда кәсіпорын персоналын және оның кәсіби әлеуетін дамыту жүйесін келесідей ұсынуға болады:
Персоналды дамыту қажеттілігін анықтайтын факторлар
Кадр саясаты
Мақсаты кәсіби әлеуетті дамыту
Қызмет түрлерін қамтамасыз ету
Дамуды басқару тетіктері
Кәсіби әлеуетті дамыту кезеңдері
Кәсіби әлеуетті дамыту іс-шаралары (нысандары мен әдістері)
Персоналды дамыту қажеттілігін анықтайтын факторлар
Кадр саясаты
Мақсаты кәсіби әлеуетті дамыту
Қызмет түрлерін қамтамасыз ету
Дамуды басқару тетіктері
Кәсіби әлеуетті дамыту кезеңдері
Кәсіби әлеуетті дамыту іс-шаралары (нысандары мен әдістері)
1 сурет Персоналдың кәсіби әлеуетін дамыту жүйесінің моделі
Ескерту - автормен [5] дереккөз негізінде құрастырылған
Персоналды дамыту-стратегияны әзірлеу, персоналға қажеттілікті болжау және жоспарлау, мансап пен кәсіби өсуді басқару, бейімделу, оқыту, тренинг процесін ұйымдастыру, ұйымдық мәдениетті қалыптастыруды қамтитын өзара байланысты әрекеттер жүйесі.
"Персоналды дамыту" және "персоналды оқыту" ұғымдарын талдай отырып, олардың мағыналарын нақты ажырату керек. Персоналды оқыту персоналды дамыту бағдарламалары шеңберінде жүзеге асырылады, ал персоналды дамыту өз кезегінде келесі компоненттерді қамтиды:
oo Кәсіптік оқыту;
oo біліктілікті арттыру және қайта даярлау;
oo айналу;
oo өкілеттіктерді беру;
oo мансапты жоспарлау.
Персоналды дамытудың мақсаты-ұйымның жұмыс істеуі мен дамуы саласындағы жеке міндеттер мен міндеттерді шешу үшін қызметкерлердің еңбек әлеуетін арттыру.
Персоналды дамытудың негізгі принциптері:
oo даму жүйесінің тұтастығы, персоналды дамытудың әртүрлі түрлері мен нысандарының сабақтастығы;
oo ғылыми-техникалық даму болжамы және ұйымның даму шарттары негізінде оқыту мен дамытудың озық сипаты;
oo дамудың әртүрлі формаларының икемділігі, оларды дамудың жекелеген кезеңдерінде қолдану мүмкіндігі;
oo адам ресурстарының дамуын кәсіби және әлеуметтік ынталандыру;
oo ұйымның нақты мүмкіндіктерін, оның жұмыс істеуінің әлеуметтік-экономикалық жағдайларын ескере отырып, персоналды дамыту жүйесін құру.
Қазіргі жағдайда персоналды дамыту қажеттілігіне әсер ететін факторлар:
oo экономиканың жаһандануы жағдайында түрлі нарықтарда елеулі бәсекелестік;
oo жаңа ақпараттық технологиялардың қарқынды дамуы;
oo ұйым қызметінің бірыңғай бағдарламасы негізінде адам ресурстарын басқару мәселелерін және барлық стратегиялық міндеттерді жүйелі, кешенді шешу;
oo ұйымның стратегиясы мен ұйымдастырушылық мәдениетін әзірлеу қажеттілігі;
oo барлық желілік басшылардың бірыңғай кадр саясатын іске асыруға және ұйымның стратегиялық міндеттерін шешуге қатысуы;
oo адам ресурстарын дамытудың түрлі бағыттары бойынша консультациялық фирмалардың кең мамандандырылған желісінің болуы [6].
Ұйымдағы персоналды дамыту-бұл жұмысшылардың өнімділігі мен жұмыс тиімділігін арттыру мақсатында олардың біліктілігі мен кәсіби дағдыларын жүйелі түрде арттыру процесі.
Кесте 2 Ұйымдағы персоналды дамыту жүйелерінің түрлері:
№ рс
Ұйымдағы персоналды дамыту жүйелері
Анықтамалары
1
Оқыту және дамыту:
жаңа білім мен дағдыларды игеруге, сондай-ақ қызметкерлердің біліктілігін арттыруға бағытталған оқыту және оқыту бағдарламалары.
2
Кәсіби кеңес беру және менторинг:
қызметкерлерге кәсіби мақсаттарын дамытуға және орындауға көмектесу, сондай-ақ мансаптық өсу мен даму бойынша кеңес беру.
3
Жұмыс тиімділігін арттыру:
жаңа технологиялар мен жұмыс әдістерін е енгізу, уақытты басқарудың тиімді тәсілдерін үйрету, жобаларды басқару және т. б.
4
Құзыреттілікті бағалау және дамыту:
қызметкерлердің күшті және әлсіз жақтарын талдау және бағалау, дағдыларды дамыту мен жетілдірудің жеке жоспарларын әзірлеу.
5
Сыйақы және көтермелеу жүйесі:
қызметкерлерді олардың дамуына байланысты нәтижелерге қол жеткізгені үшін ынталандыру және ынталандыру жүйесін құру.
Ескерту - автормен [7] дереккөз негізінде құрастырылған
Әрбір ұйым өзінің мақсаттарына, қажеттіліктеріне және еңбек нарығындағы нақты жағдайға байланысты персоналды дамыту жүйелерінің әртүрлі түрлерін таңдап, біріктіре алады. Персоналды дамыту жүйесінің компанияның жалпы стратегиясымен және мәдениетімен үйлесуі, сондай-ақ ұйымның тиімділігі мен бәсекеге қабілеттілігінің өсуіне ықпал етуі маңызды.
1.2 Персоналды дамытуды ұйымдастырудың заманауи негізі: қағидалары, әдістері мен міндеттері
Басқарушылық қызметінің арнайы түрі ретінде, қызметкерлердің ұжымдық нысаны болып табылатын - персонал, қызметкерлерді басқару (кадрлық) деген атақ алды.
Әдебиеттердегі әр түрлі терминология қарай, басқару мектептерінің жиі қолданылуына қарай, келесі терминдер колданылады:
Нысанды басқару - бұл жеке қызметкер, сондай-ақ олардың меншігі емес, еңбек ұжымының қызметкері ретіндегі жиынтығы болып табылады. Қызметкерлердің жиынтығына кәсіпорынның барлық қызметкерлерін жатқызуға болады, яғни, кәсіпорын (ұйым, компания) жалпы әкімшілік сипаттағы шешімдер, құрылымдық бөлімшелер (цех, бөлімше) немесе өндірістік ұяшық (бригада).
Персоналды дамыту тиісті міндеттері бар мамандар тобы, өз қарамағындағыларға қатысты бақылау функциясын атқаратын барлық деңгейлердегі қызметкерлер мен басшылар тобын жатқызамыз.
Персоналды дамытудың мані - бұл жүйелі, кәсіпорын деңгейінде жұмыс күшінің қалыптасуы, бөлу және қайта бөлу процесінде өзара байланысты ұйымдық, экономикалық және әлеуметтік іс-шаралар арқылы ұйымдасқан, жұмысшылардың (жұмыс күшінің) еңбек қасиеттерін пайдалануларына жағдай жасау, жұмыспен қамтылған кәсіпорындар қызметкерлерінің жан-жақты дамуына жағдай жасау.
Персоналды дамыту ұғымына жақын түсінік адам ресурстарын дамыту болып табылады, айырмашылықтары жұмыс күшін ресурс ретінде, жұмысшылардың өзіне тән қасиеттеріне қарай бөледі. Қазіргі заманда ең маңызды функцияларының бірі, оларды тек басқарып, жұмысшылар қатарына алу емес, өндрісте адам ресурстарын дамыту болып табылады.
Персоналды дамыту қағидалары (ПДҚ) - тәртіп, яғни персоналды басқарудағы менеджерлер мен мамандардың сақтауға тиіс негізгі ережелері мен нормалары. ПДҚ қолданыстағы экономикалық заңдардың талаптарын бейнелейтін болғандықтан, өздері де объективті болып табылады.
ПДҚ-жиынтығы, персоналды дамытудағы отандық ұйымдардағы дәстүрлі қалыптасқан принциптермен жүзеге асырылады: ғылымилығы, демократиялық орталықтандырылуы, жоспарлау, бір тұлғаның дамытуы; кадрларды іріктеу, іріктеу мен орналастыру; дара басшылық пен ұжымдылықтың үйлесімділігі, орталықтандыру және орталықсыздандыру жиынтығы; сызықтық, функциональдық және мақсаттық дамыту; шешімдердің орындалуын бақылау және т.б. Американдық және жапондық компаниялар бірқатарлары мынадай персоналды дамыту қағидалардың кең пайдаланады: ғұмырлық жұмыспен қамту, сенім негізіндегі міндеттердің орындалуын бақылау; корпоративтік мәдениет бақылауның үйлесімділігі; белгілі шешім қабылдау, жұмысшылардың көпшілігімен қабылданған шешімдердің міндетті түрде бекітілуі және т.б [8].
Персоналды дамыту жүйесінің қағидасы оның дұрыс жұмыс істеуін қамтамасыз ететін дамытудың маңызды ережелері мен нормалары ретінде түсініледі. Жұмысқа қабылдау, орналастыру және ынталандыру қызметкерлердің іскерлік және жеке қасиеттерін ескереді. Персоналды дамыту функциялардың екі санатын қамтамасыз етеді, оларға сәйкес қағидаларды жалпы және ішінара деп бөлуге болады (2 cурет) [9].
Персоналды дамыту қағидалары
Жалпы
Прогрессивтілік
Перспектива
Ғылыми
Иерархия
Жүйелілік және автономия
Жоспар және тұрақтылық
Тиімді жұмыспен қамту
Нормативтілік
Басқару функцияларының өндірістік мақсаттарға сәйкестігі
Қызметкерлермен жұмысты даралау
Қызметкерлермен жұмысты демократияландыру
Кадрлық жұмысты ақпараттандыру
Жұмысқа қабылдау және орналастыру, ынталандыру
Ішінара
Персоналды дамыту қағидалары
Жалпы
Прогрессивтілік
Перспектива
Ғылыми
Иерархия
Жүйелілік және автономия
Жоспар және тұрақтылық
Тиімді жұмыспен қамту
Нормативтілік
Басқару функцияларының өндірістік мақсаттарға сәйкестігі
Қызметкерлермен жұмысты даралау
Қызметкерлермен жұмысты демократияландыру
Кадрлық жұмысты ақпараттандыру
Жұмысқа қабылдау және орналастыру, ынталандыру
Ішінара
2 сурет Персоналды дамыту қағидаларының жіктелуі
Ескерту - автормен [9] дереккөз негізінде құрастырылған
Персоналды дамытудың заманауи ұйымы қызметкерлерді оқыту мен дамыту процесінің жоғары тиімділігі мен тиімділігіне қол жеткізуге бағытталған бірқатар принциптерге негізделген.
Кесте 3 Персоналды дамытуды ұйымдастырудың негізгі қағидалаы
№ рс
Негізгі қағидалары
Анықтамалары
1
2
3
1
Бизнес қажеттіліктеріне назар аудару:
персоналды дамыту ұйымның стратегиялық мақсаттары мен міндеттеріне қол жеткізуге бағытталуы керек.
2
Даралау:
әр қызметкердің жеке ерекшеліктерін ескере отырып, олардың қажеттіліктері мен дайындық деңгейіне сәйкес оқыту және дамыту бағдарламаларын құру қажет.
3
Жүйелілік:
персоналды дамыту оқу іс-шараларын жоспарлауды, өткізуді, бағалауды және түзетуді қамтитын жүйелік процесс ретінде құрылуы керек.
3-ші кестенің жалғасы
1
2
3
4
Кәсібилік және біліктілік:
оқытудың озық әдістері мен технологияларын енгізу, сондай-ақ педагог кадрлардың біліктілігін үнемі арттыру.
Ескерту - автормен [10] дереккөз негізінде құрастырылған
Персоналды дамыту жүйесін құру принциптерін әдістерден ажырату қажет. Әдістер жиынтығы өзгеретін жағдайларға, персоналды дамыту принциптерін сақтауға байланысты әр түрлі болуы мүмкін.
Персоналды дамыту әдістері (ПДӘ) - бұл ұйым функциясының мақсаттарын іске асырудағы үрдісіндегі жеке қызметкерлермен ұжымынның ыкпалы болып табылады. Ғылым мен тәжірбие ПДӘ үш тобын дайындады: әкімшілік, экономикалық және әлеуметтік-психологиялық (сурет 3) [8].
Персоналды дамыту әдістері
Әкімшілік
Экономикалық
Әлеуметтік-психологиялық
Әкімшілік ережелерін мемлекеттік бекіту, құрылымында мемлекеттік тапсырыстарын қалыптастыру құру мен регламенттері, құқықтық реттеу.
Технико-экономикалық талдау, жоспарлау, материалдық ынталандыру, несиелендіру, баға белгілеу, салық салу, бекітілген экономикалық нормалар мен нормативтер, сақтандыру, материалдық санкцияны бекіту және көтермелеу.
Ұжым қызметкерлерін әлеуметтік талдау, әлеуметтік жоспарлау командада шығармашылық атмосфера жасау, мінез-құлық әлеуметтік стандарттарын қалыптастыру, мәдени және рухани қажеттіліктерін, топтардың ұжымдық қанағаттандыру әлеуметтік ынталандыру басқаруға қызметкері қатысу
Персоналды дамыту әдістері
Әкімшілік
Экономикалық
Әлеуметтік-психологиялық
Әкімшілік ережелерін мемлекеттік бекіту, құрылымында мемлекеттік тапсырыстарын қалыптастыру құру мен регламенттері, құқықтық реттеу.
Технико-экономикалық талдау, жоспарлау, материалдық ынталандыру, несиелендіру, баға белгілеу, салық салу, бекітілген экономикалық нормалар мен нормативтер, сақтандыру, материалдық санкцияны бекіту және көтермелеу.
Ұжым қызметкерлерін әлеуметтік талдау, әлеуметтік жоспарлау командада шығармашылық атмосфера жасау, мінез-құлық әлеуметтік стандарттарын қалыптастыру, мәдени және рухани қажеттіліктерін, топтардың ұжымдық қанағаттандыру әлеуметтік ынталандыру басқаруға қызметкері қатысу
3 сурет Ұйым персоналын дамыту әдістерінің жүйесі
Ескерту - автормен [8] дереккөз негізінде құрастырылған
Персоналды дамыту әдісі- персоналға және жеке қызметкерге әсер ету тәсілі, оның мақсаты кәсіпорынды басқарудағы қызметін үйлестіру болып табылады. Басқаша айтқанда, персоналды дамыту әдістерінің көмегімен персоналды басқарудың бүкіл саласының негізгі міндеттері жүзеге асырылады - қызметкерлердің әлеуетін ашу және сәйкесінше кәсіпорын мақсаттарына жету үшін кәсіпорын персоналына әсер етудің тиімді құралдарын іздеу.
Зерттеушілер персоналды дамыту жүйесінде қолданылатын әртүрлі әдістерді анықтайды: басқару функцияларына сәйкес, мысалы, персоналды ұйымдастыруды қамтамасыз ету әдістері; персоналды бағалау; жалақыны ұйымдастыру; мансапты басқару; кәсіптік оқыту; тәртіптік қатынастарды басқару; қауіпсіз еңбек жағдайларын қамтамасыз ету.
Персоналды дамытуды ұйымдастыру әдістері тренингтер, семинарлар, курстар, шеберлік сыныптары, онлайн оқыту, кейстер және т.б. сияқты әртүрлі оқыту форматтарын қамтиды. Сонымен қатар, қызметкерлердің күшті және әлсіз жақтарын анықтауға, сондай-ақ олардың одан әрі дамуын жоспарлауға көмектесетін Кадрлық аудиттер, ассессмент орталықтары, менторинг және коучинг маңызды рөл атқарады [11].
Персоналды дамытудың тиімділігін бағалау әдістері үш топқа бөлінеді: сандық, сапалық (немесе сипаттамалық) және аралас (немесе аралық) (Сурет 4).
Персоналды басқарудың тиімділігін бағалау әдістері
Сандық
Сапалы
Біріктірілген
* коэффициенті;
* дәреже тәртібі;
* жұптық салыстыру;
* "эксперимент" әдісі.
* ауызша және жазбаша сипаттама жүйесі;
* стандартты әдіс;
* матрица;
* өмірбаяны;
* топтық талқылау.
* ынталандыру әдісін бағалау;
* тестілеу;
* қызметкерлерді топтастыру.
Персоналды басқарудың тиімділігін бағалау әдістері
Сандық
Сапалы
Біріктірілген
* коэффициенті;
* дәреже тәртібі;
* жұптық салыстыру;
* "эксперимент" әдісі.
* ауызша және жазбаша сипаттама жүйесі;
* стандартты әдіс;
* матрица;
* өмірбаяны;
* топтық талқылау.
* ынталандыру әдісін бағалау;
* тестілеу;
* қызметкерлерді топтастыру.
Сурет 4 Персоналды дамытудың тиімділігін бағалау әдістерінің жіктелуі
Ескерту - автормен [12] дереккөз негізінде құрастырылған
Персоналды дамытуды ұйымдастырудың міндеттері қызметкерлердің кәсібилігі мен құзыреттілік деңгейін арттыру, көшбасшылық дағдыларды дамыту, талантты қызметкерлерді тарту және сақтау, сондай-ақ оқыту мен дамытуға қолайлы корпоративтік мәдениетті құру сияқты бірқатар негізгі бағыттарды қамтиды.
Кесте 4 Персоналды дамытуды ұйымдастырудың заманауи негізгі міндеттері
№
рс
Негізгі қағидалары
Анықтамалары
1
Оқыту қажеттіліктерін анықтау:
қызметкерлердің қандай бағыттарды дамытуды қажет ететінін анықтау дағдыларын, білімі мен қабілеттерін бағалау.
2
Оқу бағдарламаларын жобалау:
қызметкерлердің анықталған қажеттіліктерін қанағаттандыратын және ұйымның мақсаттары мен міндеттеріне сәйкес келетін оқу бағдарламаларын әзірлеу және енгізу.
3
Оқытуды қамтамасыз ету:
қызметкерлерге сыныптағы оқыту, онлайн курстар, семинарлар және өндірістен қол үзбей оқыту сияқты әртүрлі оқыту әдістері арқылы өз жұмыстарын тиімді орындау үшін қажетті білім мен дағдыларды беру
4
Оқытудың тиімділігін бағалау:
оқу бағдарламаларының қызметкерлердің жұмысына, еңбек өнімділігіне және жұмысқа қанағаттанушылығына әсерін бағалау, олардың алға қойылған мақсаттарға жетуін қамтамасыз ету.
5
Таланттарды басқару:
жоғары әлеуетті қызметкерлерді анықтау және ұйым ішінде мансаптық өсу мен жоғарылау мүмкіндіктерін ұсыну.
6
Сабақтастықты жоспарлау:
қазіргі басшылар зейнеткерлікке шыққан немесе ұйымнан шыққан кезде ұйымдағы негізгі басшылық лауазымдарды толтыру жоспарларын әзірлеу.
7
Өнімділікті басқару:
өнімділік күтулерін белгілеу, кері байланыс беру және қызметкерлердің мақсаттарына жетуіне қолдау көрсету жүйелерін енгізу.
8
Қызметкерлерді тарту:
қызметкерлер ынталы, өнімді және ұйымның табысына ұмтылатын оң жұмыс ортасын құру.
9
Мансаптық өсу:
қызметкерлерге ұйым ішінде өсуге, оқуға және алға жылжуға мүмкіндіктер беру.
10
Әртүрлілік және инклюзия бастамалары:
әртүрлі ортадан және тәжірибеден шыққан қызметкерлерді оқыту және қолдау арқылы жұмыс орнындағы әртүрлі және инклюзивті мәдениетті ілгерілету.
Ескерту - автормен [13] дереккөз негізінде құрастырылған
1.3 Ұйымда персоналды дамытуды басқарудың шетелдік тәжірибесі
Дамытудың көптеген модельдері бар. Олардың кейбіреулері адам факторының басымдығына негізделген және бір-бірінен айтарлықтай ерекшеленеді. Олардың басты айырмашылықтары-қызметкерлердің негізгі маңызды сипаттамаларын, олардың еңбек қызметінің себептерін, әлеуметтік-өндірістік мінез-құлқын түсіндіру [14].
Жапонияның орасан зор экономикалық жетістігін және оның қазіргі әлемде атқаратын рөлін ескере отырып, жапондық персоналды дамыту моделі үлкен қызығушылық тудырады.
Жапонияның жақсы дамуының ең басты себептерінің бірі адам факторына негізделген менеджмент моделін қолдану болып табылады. Бұл елдің тарихи дамуның барлық кезеңінде ерекше ұлттық сипаттарға сәйкестендірілген еңбек пен тәртіптің анықталған әдістері қалыптасты.
Жапондықтар елдің негізгі байлығы - адам ресурстары деп санайды. Жапондық жүйе топтық бірлестіктерімен және олардың жоғары сапалы өнім шығаруға деген ұмтылушылығымен ерекшеленеді.
Жапонияда менеджерлер өз жұмысшыларының өмір сүру жағдайын білуге тырысады, ал американдық менеджерлер бұны адамның жеке өміріне араласу деп санайды. Жапондык менеджменттің мәні адамдарды басқару болып табылады. Олар американдықтар сияқты, бір адам емес, адамдар топтарын қарастырады. Осыған байланысты осы елде жасы үлкенге бағыну дәстүрі қалыптасқан.
Жапондықтар еңбектің алдында бас иеді. Оларды кейде жұмыс істеу дертіне шалдыққандар деп атайды. Осы халықтың құндылықтар иерархиясында еңбек бірінші орында тұр. Жапондықтар жақсы орындалған жұмыстан рахаттану сезімін алады. Содықтан да олар қатал тәртіпке, жұмыстың жоғары ырғағына, еңбектің қиындылығына төзіммен қарайды.
Жапондық фирмаларга өмірлік жалдау жүйесі тән, яғни жұмысшы осы фирмаға оқу орнын бітірісімен орналасып, осы жерден зейнетке шығады. Фирма өз жұмысшыларына зейнетке шыққанга дейін жұмысбастылығына кепілдік береді, сонымен қатар өндіріс құлдыраған жағдайда және басқада жағдайларда жаңа жұмыс орындарымен қамтамасыз етуге тырысады.
Жапондық менеджментің шұғыл басқаруындағы орталық орынды сапаны дамыту еленеді. Жапонияда сапаны дамыту фирмадағы барлық жұмыскерлер мен бөлімше қызметкерлерінің міндеті. Түп негізі - өнім сапасын жан-жақты дамыту. Жапондық тәсілде сапаны дамытуға жаппай қатысу көзделген.
Өнім сапасын жақсарту жөніндегі жұмыстарды ұйымдастыруда жапондық тәжірибенің ен басты белгілері мынадай:
1. Осы сала бойынша теорияда жинақталған және практикада жүзеге асырылған озат тәжірибе негізінде сапа мәселелерін көп жылдар бойы жүйелі түрде, мақсатқа сай шешу.
2. Тұтынушылардың сұранысын үнемі зерттеу, тұтынушыларға құрмет көрсету, талабын орындау.
3. Барлығына: ұлттық заң шығарушылардан бастап, өнімді әзірлеушілер жіберген қателіктерді бағалауға дейінгі мәселелерге қатысуға тырысу.
4. Тіптен мүлтіксіз жұмыс істейтін сапаны дамыту жөніңдегі жүйенің өзі уақыт өте келе өзінің тиімділігін жоғалтуы мүмкін екендігін есте ұстау.
5. Тікелей мастерлер мен бригадирлер арқылы жоғары сапаны қамтамасыз ету жөніндегі жұмысты ұйымдастыру.
6. Жұмысшылардың дене және ақыл-ой мүмкіндіктерін жұмылдыруға айрықша көңіл бөлінеді. Жапонияда кең таралған нышанның бірі - сапа үйірмесі деп аталады. Олардың жұмысының мақсаты мен мазмұны - өндірістегі нақты жағдайға топтық талдау жасау, әрі сапаны жақсарту мен еңбек өнімділігін арттыру жөнінде ұсыныстар енгізу.
7. Экономикалық өсудің біркелкі қарқыныы қамтамасыз ету үшін жоғары сапаның мәнің насихаттайтын жан-жақты дамытылған және тұрақты жұмыс істейтін жүйені қалыптастыру.
8. Сыртқы нарыққа сатуға арналған өнімдерді міндетті түрде мемлекеттік сертификациялау.
Өндірлетін өнімнің сапасына көптеген факторлар әсер стеді. Олардын әр қайсысының әсер ету деңгейлерін статистикалық әдістер арқылы анықтауға болады. Осы әдістер ақау себептерін анықтауға көмектеседі. Олар ақауларды минимумға дейін түсірудің негізінде технологиялық процестерді реттеуге мүмкіндік береді. Жапондықтар жеті статистикалық әдісті қолданады:
+ Паретто диаграммасы;
+ Исикава схемасы;
+ бақылау карталары;
+ гистиграммалар;
+ шашыраудың диаграммалары;
+ графалар;
+ тексеру қағаздары.
Сапаны дамыту өндірістің барлық сатыларын қамтиды. Сапаға фирманың барлық жұмысшылары жауапты.
Қазіргі кезде жапондық экономиканы барлық саласында сапа топтары (үйірмелері) қызмет атқарады. Сапа үйірмелері технологиялық мәселелерден бастап әлеуметтік-психологиялық мәселелерге дейін шешеді [3].
АКШ-тагы персоналды дамыту ерекшеліктері. XIX ғасырдың соңынан бастап Құрама Штаттардағы дамыту жүйесі ұйымдастыру мен іскерліктегі ағылшындық тәжірибе көшірмесіне негізделді. Осы уақытқа дейін ол теориялық іздеулер мен алдыңғы қатарлы тәжірибенің қорытындысы ретінде қальштасты. Жоғары бәсекелестік орта және жаңа әдістерге жоғары қабілеттілік американдықтарға персоналды дамытуда тиімді стратегияларды қалыптастыруға ықпал етті.
Американдық компанияларда әрбір қызметкер бірегей деп есептеледі және олардың әркайсысы үшін басқарудың жекелік әдісін қолдану тиіс. Жұмысшылар үшін басшылар олардың күнделікті жұмысына көмектесе ме, оларға мансаптық өсу мүмкіндігін бере ме деген сұрақтар маңызды. Менеджер барлығына бірдей қызмет бойынша жоғарылау мүмкіндігін ұсынатының және жеке ұнатулар мен жек көрушілік негізінде емес, барлығына белгілі, әрі түсінікті критерийлер негізінде таңдау жасайтынын көрсетуі керек.
Менеджменттік сипатты белгілері. Оларды келесідей жіктеуге болады:
жеке жауапкершілік;
шешімді жетекші қабылдайды;
іскерлік қарым-қатынастар ешқашан жеке қатынаспен үйлеспейді;
кәспорындағы жеке бөлімшелер жетекшілерінің салыстырмалы дербестігі;
қызметкерлерде өз компанияларына берілушілік сезімінің жоқтығы;
жетекшілер әрекетінің тік сызықтығы (олардың прагматикалық біліктілігі мен тікелей шешімі) [3].
Кесте 5 Жапондық және американдық модельдерді салыстыру
№
рс
Жапондық модель
Американдық модель
1
Басқарушылық шешімдер бір ауыздылық негізінде ұжыммен қабылданады
Шешім қабылдаудың жекелік сипаты
2
Ұжымдық жауапкершілік
Жеке жауапкершілік
3
Стандартсыз, еркін басқару құрылымы
Баскарудың анықталған құрылымы
4
Қадағалаудың формальды емес ұйымдастырылуы
Заңдастырылған іс-әрекет
5
Ұжымдық қадағалау
Жетекшінің жеке қадағалауы
6
Қызметкер жұмысының бағалануы мен қызметтік өсудің баяу жүзеге асуы
Еңбек нәтижелерінің жылдам бағалануы, қызмет бойынша жедел өсу
7
Жетекшінің негізгі қасиеті - әрекет пен бақылаудың үйлесімділігін жүзеге асыра алуы
Жетекшінің негізгі қасиеті - кәсібилігі
8
Топты басқаруға бағдарлану
Жеке тұлғаны басқаруға бағдарлану
9
Ұжымдық нәтижелер мен ұжымдағы үйлесімділікке жету бойынша басқаруды бағалау
Жеке нәтижелер бойынша басқаруды
бағалау
Ескерту - автормен [3] дереккөз негізінде құрастырылған
General Electric американдық корпорациясының директоры Джек Уэлш
өзінің 6 дамыту қағидаларын өте сәтті қалыптастырған:
oo шын мәнінде қабылдау, яғни ол бұрын қандай болды немесе қалай көргісі келеді деген ойдан аулақ:
oo басқару емес, керісінше бағыттау;
oo барлығымен адал болу;
oo өзгерістерді оның қажеттілігінен бұрын енгізу;
oo бәсекелестік артықшылық жоқ кезде бәсекеге түспеу;
oo өз үлесін өзі қадағалау, әйтпесе сіз үшін мұны басқа біреу істейді [3].
3. Ресейдегі персоналды дамыту ерекшеліктері. Ресейде басқарудың ұлттық моделі немесе тұжырымдамасы жоқ. Ресейлік менеджмент еуропалық және азиялық стильдердің жақсы жақтарын қолдануда.
oo Менеджменттің жеке моделінің болмау себептері келесідей:
oo елдегі нарықтық қатынастар әрекет етуінің қысқа мерзімі;
oo көптеген ресейлік жетекшілерде халықаралық талаптар мен нарықтық жағдайларға сәйкес келетін білімнің жеткіліксіздігі;
oo кәспорындардың кері шегіне әрекет етуі;
oo барынша табысты іс-әрекет салаларындағы заңсыздықтардың орын алуы;
oo елдің көпұлттылығы, ел территориясының көлемі мен территориялық билік органдарының заңнамаларындағы айырмашылықтар ұйым жұмысын қиындата түседі.
Ресейлік дамытудағы категориялары:
1. Кеңестік жетекшілік құрылымынан шыққандар (партия, комсомол). Бұл адамдардың көпшілігі экономикалық білімі жоқ және мәжбүрлеуге сүйене отырып ескі диктаторлық әдістер негізінде жұмыс істеушілер.
2. Жаңа орыстар. Жетекшілердің бұл категориясы үшін басты мақсат жылдам пайда табу, ал мұнда қолданылатын әдістердің заңдылығына аса көп маңыз берілмейді. Дамытудың бұл әдісі қысқа уақыт ішінде мол табыс алуға мүмкіндік береді, бірак мұндай кәсіпорынның ұзак уақыт әрекет етуі мүмкін емес.
3. Жаңа буын жетекшілері. Оларға білім, дағдылардың жоғары деңгейі тән. Ресейде мұндай жетекшілер бірте-бірте көбейе түсуде.
4. Менеджмент дәстүрлері. Кеңестер Одағының 1991 жылы ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Каспий қоғамдық университеті
Экономика және басқару Жоғары мектебі
Құрбаниязова З.Б.
ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС
ҰЙЫМДА ПЕРСОНАЛДЫ ДАМЫТУ ҮРДІСІН БАСҚАРУ
6В04107 Менеджмент
білім беру бағдарламасы
Алматы, 2024
Қазақстан Республикасы Ғылым және жоғары білім минмистрлігі
Каспий қоғамдық университеті
Экономика және басқару Жоғары мектебі
Қорғауға жіберілді
ЭБЖМ деканы
Аманкелді Н.А.
ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС
Тақырыбы: ҰЙЫМДА ПЕРСОНАЛДЫ ДАМЫТУ ҮРДІСІН БАСҚАРУ
білім беру бағдарламасы бойынша
Менеджмент
Орындаған: Құрбаниязова З.Б.
Ғылыми жетекшісі: Куандыкова М.Б.
э.ғ.м., сеньор-лектор
Алматы, 2024
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
4
1
ҰЙЫМДА ПЕРСОНАЛДЫ ДАМЫТУДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ
1.1
Ұйымда персоналды дамыту жүйелерінің түсінігі мен түрлері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
7
1.2
Персоналды дамытуды ұйымдастырудың заманауи негізі: қағидалары, әдістері мен міндеттері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ...
13
1.3
Ұйымда персоналды дамытуды басқарудың шетелдік тәжірибесі ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
18
2
ИРМ ЖШС-НДА ПЕРСОНАЛДЫ ДАМЫТУДЫ БАСҚАРУ ҮРДІСІНІҢ ҚАЗІРГІ ЖАҒДАЙЫН ТАЛДАУ
2.1
ИРМ ЖШС-нің жалпы сипаттамасы мен ұйымдық құрылымы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
23
2.2
Ұйымда қолданыстағы персоналды дамытуды басқару жүйесі мен еңбек ресурстарының дамуы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
26
2.3
ИРМ ЖШС-нің техникалық - экономикалық көрсеткіштерін талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
30
3
ҚАЗАҚСТАНДЫҚ ҰЙЫМДАРДА ПЕРСОНАЛДЫ ДАМЫТУДЫ БАСҚАРУДЫ ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ
3.1
ҚР-дағы ұйымда персоналды басқару жүйесін дамыту бағдарламалары мен ұсыныстары ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
35
3.2
Персоналды дамту жүйесін жетілдіру жөніндегі іс-шараларды әзірлеу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
40
3.3
Ұсынылған іс-шаралардың тиімділігін бағалау ... ... ... ... ... ... ... ...
44
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
47
ПАЙДАЛАНҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ...
49
Кіріспе
Зерттеу тақырыбының өзектілігі. Қазіргі бизнес-ортада ұйым табысының негізгі факторларының бірі оның персоналды дамытуды тиімді басқару қабілеті болып табылады.Ұйымдағы персоналды дамыту процесін тиімді басқару оның бәсекеге қабілеттілігін және тұрақты дамуын қамтамасыз етуде, сонымен қатар табысқа және тұрақты дамуға қол жеткізуде шешуші рөл атқарады және компанияларға өзгермелі нарық жағдайларына бейімделуге, өнімділікті арттыруға және жоғары таланттарды сақтауға көмектеседі.
Персоналды дамыту үдерісін басқарудың тиімді жүйесін енгізу ұйымдарға оқыту және дамыту жоспарларын құруға, құзыреттілік қажеттіліктерін анықтауға, өнімділікті бағалауды жүргізуге және қызметкерлерді үздіксіз өзін-өзі жетілдіруге ынталандыруға мүмкіндік береді. Бұл тұрғыда компания өз қызметкерлеріне тәлімгер және қолдау көрсететін, олардың кәсіби және тұлғалық өсуіне ықпал ететін қолайлы даму мәдениетін құру маңызды болып табылады. Егер адамдардың орасан зор энергиясы іске қосылмаса, әлемдік өнеркәсіп өндірісі қазіргі деңгейіне жетпес еді. Осы себепті әрбір бәсекеге қабілетті, дамушы ұйымның басқару жүйесінде персоналды басқару мен ұжымның әлеуметтік дамуының мақсатты функционалдық ішкі жүйесі бар.
Жалпы термин ретінде дамыту жаңа өндірістік міндеттерді орындау үшін кадрларды даярлауды, жаңа жұмыс орындарын толтыру үшін кадрларды қайта даярлауды, мансаптық және кәсіби ротацияны, стратегиялық және жедел кадрлық резервті дамытуды қамтиды.
Ұйымдағы персоналды дамыту процесін басқару тақырыбы бірнеше себептерге байланысты қазіргі бизнесте өте өзекті болып қала береді. Біріншіден, жылдам өзгеретін технологиялар мен нарықтық жағдайлар компанияның бәсекеге қабілеттілігін қолдау үшін қызметкерлердің құзыреттерін үнемі жаңартып отыруды талап етеді. Екіншіден, ұйымдар жұмысқа қанағаттану мен өнімділікті арттыру үшін жұмыс күшін дамытуға инвестиция салуды қажет ететін таланттарды тарту және сақтау мәселесіне тап болады. Сонымен қатар, адамдарды дамытуды тиімді басқару брендті өсіруге және жаңа қызметкерлерді тартуға көмектесетін күшті корпоративтік мәдениетті құруға көмектеседі. Осы аспектілердің барлығы қазіргі заманғы ұйымдар үшін персоналды дамытуды басқару тақырыбын басымдыққа айналдырады [1].
Тақырыптың ғылыми зерттелу дәрежесі.
Персоналды дамытуды басқару тақырыбы да Қазақстандағы ғылыми зерттеу обьектісі болып табылады, алайда бұл елдегі ғылыми зерделеу неғұрлым дамыған елдермен салыстырғанда біршама шектелуі мүмкін. Осыған қарамастан, соңғы жылдары Қазақстанда адами ресурстарды басқару саласында ғылыми және практикалық ұоғамдастық белсенді дамып келеді, бұл осы саладағы зерттеулерге қызығушылықтың артуына ықпал етеді.
Персоналды дамытуды басқаруда елеулі үлес қосқан отандық авторлар: Жалило Б., Мұхтарова Ж.Е., Нұрсейтова Г.Б Тұяқбаев Н., Рақышев С., Стрыгина Л.Д., Досманбетова М.С., Омарова А.Е., Байлыбеков А., Ақыпбекова С., Р.И.Ерманкулова, Г.С.Абубааирова, Ә.Дінәлілов, Н.Сансызбай, Ж.М.Ермұхан және т.б.
Персоналды дамытуды басқарудың теориялық негіздерін ресейлік: Г.И. Михайлин, Шкурина Л.В.,Охотников А.В., Сорокина О.Г.,Алексеев В., Воронина А.В.,А.М Чумаченко, И.Г.Дашевская,Р.А.Дмитриев,А.Бессон ов, О.Жильцова, И.Шпарбер,Н.Исаев,В.Якимец, Е.Воронцов, Е.Дубровский, және т.б. авторлардың еңбектерінен қарастыруға болады. Бұл авторлар ресейлік нарықтағы ұйымдарда персоналды дамытуды басқару теориясы мен тәжірибесін дамытуға елеулі үлес қосты.
Ұйымдағы персоналды дамытуды басқаруға арналған еңбектердің шетелдік авторлары: Артур М., Сандберг Ш.,Коллинз Дж.,Ульрих Дэйв, Бакингем М., Эдвард Л. Және т.б.
Зерттеу нысаны. ИРМ ЖШС репродуктивті клиникасында персоналды дамыту процессін басқару.
Зерттеу пәні. Ұйымдар өз қызметкерлерінің кәсіби дағдыларын, білімдері мен құзыреттерін арттыру үшін қолданатын стратегияларды, әдістер мен құралдарды зерттеуді қамтиды.
Дипломдық жұмыстың мақсаты ИРМ ЖШС мысалында персоналды дамыту жүйесін ұйымдастыруды жетілдіру жолдарының теориялық және практикалық аспектілерін анықтау.
Осы мақсатқа жету үшін келесі міндеттер қойылды:
oo персоналды дамыту мен оқытудың теориялық негіздерін оқу;
oo персоналды дамытуды ұйымдастырудың заманауи аспектілерін оқу;
oo персоналды дамытуды ұйымдастырудың шетелдік тәжірибесіне зерттеу жүргізу;
oo персонал құрамы мен дамытуды басқару жүйесін талдау;
oo қолданыстағы персоналды оқыту және дамыту жүйесін талдау;
oo кәсіпорынның техникалық- экономикалық сипаттамасын беру;
oo персоналды жақсарту және дамыту жүйесін зерттеу әдістемесін әзірлеу;
oo ҚР-дағы ұйымдарда персоналды дамытуды басқару жүйесін дамыту бағдарламаларын зерттеу;
oo ұсынылған іс шаралардың тиімділігін бағалау.
Зерттеудің теориялық негізі. Ұйымда персоналды дамыту үдерісін басқаруды зерттеудің теориялық негізіне адам ресурстарын басқару, еңбек психологиясы, білім беру және ұйымдық даму салаларындағы кең ауқымды тұжырымдамалар мен тәсілдер кіреді. Осы тақырыпты зерттеуде пайдаланылуы мүмкін негізгі теориялар мен тұжырымдамалардың кейбірі мыналарды қамтиды:
oo адами капитал теориясы: адамдарды дамытуға инвестициялау ұйымға өнімділікті, инновацияны және бәсекеге қабілеттілікті арттыру түрінде пайда әкеледі деген идеяға негізделген.
oo ұйымда табысты жұмыс істеу үшін қажетті негізгі құзыреттерді анықтауға және оларды қызметкерлер арасында дамыту стратегияларын әзірлеуге бағытталған.
oo персоналды дамыту процесінің тиімділігіне әсер ететін мотивация, көшбасшылық, коммуникация және өзгерістерді басқару принциптерін қамтиды.
oo оқыту және дамыту: Оқыту теориялары, оның ішінде мінез-құлық, когнитивтік және әлеуметтік тәсілдер ұйымдағы оқыту және даму процестерін қалай тиімді ұйымдастыру керектігін түсінуге көмектеседі.
Зерттеудің әдіснамалық негізі. Зерттеудің әдіснамалық негізі әдебиеттік талдау,экономикалық және статистикалық талдау, теориялық модельдер мен концепцияларды пайдалану, сондай-ақ деректерді жинау және талдау әдістері сияқты әртүрлі тәсілдерден тұрады. Зерттеудің негізгі бағыттары персоналды басқару стратегияларын зерттеуді, қызметкерлерді дамыту бағдарламаларының тиімділігін бағалауды, персоналды дамыту процестеріне ішкі және сыртқы факторлардың әсерін талдауды және т.б.
Зерттеудің практикалық маңыздылығы. Зерттеу жұмысы осы саладағы жаңа перспективаларды ашады. Ол ұйымдағы персоналды дамытуды тиімді басқару бойынша құнды ақпарат пен ұсыныстар бере алады. Сонымен қатар,ұйымға персоналды дамытуда басқарудың ұйымның жалпы тиімділігіне әсерін жақсы түсінуге көмектеседі, ұйымға персоналды дамыту бағдарламаларының тиімділігін арттыруға көмектесетін жаңа тенденциялар мен ең жақсы тәжірибелерді анықтай алады.
Зерттеудің ғылыми жаңалығы. Ұйымдағы персоналды дамытуды басқару жөніндегі зерттеудің ғылыми жаңалығы қазіргі бизнес-ортаның сын-қателер мен талаптарына бейімделген персоналды басқарудың заманауи әдістері мен технологияларын талдаудан көрінеді. Бұл зерттеу сонымен қатар талантты қызметкерлерді тарту, дамыту және сақтау үшін инновациялық тәсілдер мен стратегияларды ұсынады.Зерттеу нәтижелерін ИРМ ЖШС әкімшілігі мен HR қызметтері адами капиталды тиімді дамыту арқылы табыстылықты қамтамасыз етуге бағытталған персоналды дамытуды басқару саясаты мен бағдарламаларын әзірлеу және жүзеге асыру үшін пайдалана алады.
Дипломдық жұмыстың құрылымы кіріспеден, үш тараудан және қорытынды, пайдаланылған әдебиеттерден тұрады.
1. Ұйымда персоналды дамытуды басқарудың теориялық негіздері
1.1 Ұйымда персоналды дамыту жүйелерінің түсінігі мен түрлері
Персоналды басқару ғылымының қалыптасуы 100 жылдан астам уақыт бұрын өнеркәсіптік революция кезеңінің басында болған ғылым ретінде басқару теориясының қалыптасуымен басталды. Содан кейін ұйымды басқару және оның персоналын басқару бір-бірінен ерекшеленбеді. Сонымен қатар, басқару ғылымының негізгі мәселелері персоналды басқаруға қатысты болды. Басқаша айтқанда, персоналды басқару теориясы мен практикасы ғылым ретінде басқарудың негізі болды. Қазіргі уақытта "персоналды басқару" ғылыми бағыты басқару теориясы мен ұйымының, психологияның, әлеуметтанудың, конфликтологияның, этиканың тоғысында қалыптасады. экономика және еңбек әлеуметтануы, еңбек құқығы, саясат және басқа да бірқатар ғылымдар.
Персоналды басқару теориялары (адами ресурстар) әртүрлі басқару мектептерімен бірге дамығандығына байланысты, соңғысы біріншісінің атына із қалдырды. Бір ғасырдан астам уақыт ішінде (өнеркәсіптік революция кезеңі) адамның ұйымдағы рөлі айтарлықтай өзгерді, сондықтан персоналды басқару теориялары дамыды, нақтыланды. Қазіргі уақытта теориялардың үш тобы бар: классикалық теориялар, адами қатынастар теориялары және адами ресурстар теориялары.
Классикалық теориялардың көрнекті өкілдері: Ф. Тейлор, А. Файол, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев, П. М. Керженцев және т. б. Адами қатынастар теориясының өкілдеріне мыналар жатады: Э. Майо, К. Арджерис, Р. Ли-карт, Р. Блейк және т. б. Адами ресурстар теориясының Авторлары: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д.Макгрегор және т. б. осы теорияларды жүзеге асырудың негізгі постулаттары, міндеттері мен күтілетін нәтижелері 1 кестеде келтірілген. Классикалық теориялар 1880-1930 жылдар аралығында дамыды. Адами қатынастар теориялары 1930 жылдардың басынан бастап қолданыла бастады. 1 кестеден теориялар дамыған сайын адамгершілікке айналатынын көруге болады. Бұл теориялардың мәні арнайы әдебиеттерде егжей-тегжейлі қарастырылады [2].
Заманауи ұйым ерекшелігі - жұмыс күшінің сапасына, оны пайдалану қабілеттілігіне, персоналдың ұйым жұмысына қатысу дәрежесіне байланысты болып келеді. Қазіргі таңда персоналды басқару бәсекелестікті жоғарылатудың және кәспорынды ұзак мерзімді дамытудың маңызды факторы болып табылалы. Жұмысқа қабылдау уақытынан бастап зейнеткерлікке шығу мерзіміне дейінгі кезеңде кадрлық қызметтердің адам ресурстарына байланысты аспектілерін біріктіру персоналмен жұмыс істеу ерекшелігі ретінде қарастырылады. Персоналды басқару түсінігі жақында ғана қалыптасқан. Ұйымдарда кадрларды басқару негізінен кадр бөліміне (кадрлық қызметіне) жүктеледі және оның атқаратын қызмет түрлеріне кадрларды қабылдау мен жұмыстан босату, персоналдың біліктілігін көтеру, оқыту мен қайта даярлауды ұйымдастыру және т.б. жатады [4].
"Даму" термині көбінесе қызметкерлерге немесе адам ресурстарына қолданылады. А. П. Егоршин "адам ресурстарының дамуын" ұйым қызметкерлерінің жұмысының тиімділігін арттыру мақсатында олардың жеке басын жан-жақты дамытудың кешенді және үздіксіз процесі ретінде анықтайды. В. М. Маслованың пікірінше, персоналды дамыту-бұл кәсіпорындардың адами әлеуетін дамытуға бағытталған іс-шаралар жиынтығы. П. Е. Шлендер түсіндіруінде адами ресурстарды дамыту-бұл қабілетті жұмысшыларды қолдауға, білім мен озық тәжірибені таратуға, жас білікті қызметкерлерді оқытуға, басқарушы персоналдың қызметкерлерді дамытудың маңыздылығын түсінуіне және айналымды төмендетуге бағытталған іс-шаралар жүйесі. Бұл зерттеуде персоналды дамыту деп біз қызметкерлерді жаңа өндірістік функцияларды орындауға, жаңа міндеттерді шешуге дайындау саласындағы, қызметкерге қойылатын талаптар мен нақты адамның қасиеттері арасындағы алшақтықты жою мақсатында, ұйымның әлеуметтік және экономикалық дамуының белгілі бір деңгейіне қол жеткізу, қызметкерлердің ұжымдық және жеке қажеттіліктерін қанағаттандыру саласындағы басқарылатын іс-қимыл жүйесін түсінеміз.
Кесте 1 Персоналды басқару теориясының мазмұны
Теорияның атауы
Теория постулаттары
Ұйым басшыларының міндеттері
Күтілетін нәтижелер
1
2
3
4
Классикалық теориялар
Көптеген адамдардың еңбегі қанағаттанарлық емес. Олардың істегендері олар үшін мұны істегеннен гөрі маңызды емес. Шығармашылықты, тәуелсіздікті, бастаманы немесе өзін-өзі бақылауды қажет ететін жұмысты қалайтын немесе жасай алатын адамдар аз.
Басшының басты міндеті-бағыныштыларды қатаң бақылау және бақылау. Ол тапсырмаларды оңай сіңетін, қарапайым және қайталанатын операцияларға бөліп, қарапайым еңбек процедураларын жасап, оларды тәжірибеге енгізуі керек.
Егер тиісті жалақы болса және басшы әділ болса, жеке адамдар еңбек жағдайларына шыдай алады. Егер міндеттер жеткілікті түрде жеңілдетілсе және егер адамдар қатаң бақыланатын болса, онда олар өндірістің белгіленген нормаларын сақтай алады.
1-ші кестенің жалғасы
1
2
3
4
Адами қатынастар теориялары
Жеке адамдар пайдалы және мағыналы болуға тырысады, олар интеграциялануға, жеке тұлға ретінде танылуға деген ұмтылысты сезінеді. Бұл қажеттіліктер ақшадан гөрі еңбекке деген ынта мен мотивацияда маңызды.
Басшының басты міндеті-әр жұмысшының өзін пайдалы және қажет сезінуін қамтамасыз ету. Ол өзінің қарамағындағыларға хабарлауы керек, сонымен қатар олардың жоспарларын жақсарту бойынша ұсыныстарын ескеруі керек. Басшы өз қарамағындағыларға белгілі бір тәуелсіздік мүмкіндігін және күнделікті операциялардың орындалуын белгілі бір жеке бақылауды ұсынуы керек.
Бағыныштылармен ақпарат алмасу және олардың күнделікті шешімдерге қатысу фактісі менеджерге жеке адамдардың өзара әрекеттесуі мен олардың маңыздылығын сезінудің негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүмкіндік береді.
Қажеттіліктерді қанағаттандыру фактісі олардың рухын көтереді және ресми билікке қарсы тұру сезімін азайтады, яғни бағыныштылар басшылықпен сөйлесуге дайын болады
Адами ресурстар теориялары
Көптеген адамдардың еңбегі қанағаттанарлық. Жеке адамдар өздері түсінетін, өздері әзірлеуге қатысатын мақсаттарды жүзеге асыруға үлес қосуға тырысады. Көптеген адамдар тәуелсіздікке, шығармашылыққа, жауапкершілікке, өзін-өзі бақылауға, сондай-ақ иерархияда қазіргі кездегіден гөрі жоғары деңгейде жеке бақылауға қабілетті.
Басшының басты міндеті-адам ресурстарын тиімді пайдалану. Ол әр адам өз қабілеттерін барынша көрсете алатын жағдай жасауы керек. Ол өз қарамағындағылардың тәуелсіздігі мен өзін-өзі бақылауын үнемі кеңейте отырып, маңызды мәселелерді шешуге толық қатысуға ықпал етуі керек.
Бағыныштылардың ықпалын, тәуелсіздігін және өзін-өзі бақылауын кеңейту фактісі өндірістің тиімділігінің тікелей артуына әкеледі. Нәтижесінде еңбекпен қанағаттану артуы мүмкін, өйткені бағыныштылар өздерінің адами ресурстарын барынша пайдаланады.
Ескерту - автормен [2] дереккөз негізінде автормен құрастырылған
Қазақстан экономикасының нарықтық жағдайда дамуы мен бәсекелестіктің күшею кезінде басқару тұжырымдамасы, қажетті тәсілдер мен әдістерді таңдау түбегейлі өзгерді. Ұйым басшылығы кадрлық жұмыстарды қайта құруға үлкен мән бере бастады. Жаңа экономикалық жағдайға бейімделу және ұйымды сақтап қалу үшін еңбек өнімділігін, өнім шығару немесе қызмет көрсету тиімділігін жоғарылату, адам ресурстарын оңтайлы пайдалану кажет.
Қазіргі кезде ұйымның табысты болуы адам ресурстарына байланысты болып келеді. Ұйым қызметінің тиімділігі мен бәсекелестік қабілетінің жоғарылауы персоналдың ұйым жұмысына қатысу деңгейіне тәуелді.
Жұмыскер - кез келген бизнестің негізгі факторы болып табылады, яғни оның қабілеттілігі мен жұмысқа деген ынтасы кәспорынның табысты болуына және қызмет сапасының жоғарлауына әсер етеді. Сондықтан әрбір қызметкерге өз потенциалын айқындауға және оны барынша пайдалануға мүмкіндік беру керек.Персоналды баскару объектісі ретінде жұмыскерлер ұжымы, яғни персонал қарастырылады, ал басқару қызметінің ерекше түрі - персоналды басқару деп аталады.
Персонал - мекемеде, кәспорында және фирмада атқарылатын жұмыс түрлері бойынша белгіленген жұмыскерлер құрамы. Персонал өз ерекшеліктеріне, мүмкіндіктеріне және қажеттіліктеріне сәйкес ұйымның жоспарлаған мақсаттарына жетуге ықпалын тигізеді, сонымен қатар жеке және қоғамдық қажеттіліктерді қанағаттандыруға мүмкіншілік береді [3].
Персоналды басқару - жұмыскерлерді тиімді пайдалану бойынша барлық ұйым басшылары мен кадр қызметінің атқаратын міндеті. Жоғары кәсіби деңгейде жүргізілетін персоналды басқару - білікті кадрларға деген қажеттілікті толығымен және уақытылы қамтамасыз етуге; жұмыскерлердің білімін, іскерлігін, дағдыларын тимді пайдалануға; еңбек ақы төлеу жүйесін және мотивацияны жетілдіруге; персоналдың шығармашылық белсенділігін ынталандыруға; қолайлы әлеуметтік-психологиялық климатты құру мен оны сақтауға мүмкіндік береді.
Ұйымда персоналдың рөліне және оған қатысты өзгертулерге байланысты толық деректерді арттыру қажет. Еңбекті ұйымдастыру мен басқарудың ғылыми тұжырымдамасы келесі талаптардан туындайды: еңбекті басқару және жүзеге асыру түрлеріне бөлу, орындалатын жұмысына байланысты мамандандыру және бағалау.
Жаңа техника мен технологияны еңгізуге байланысты еңбек қызметінің мазмұны да өзгереді. Негізінен жұмыскерлердің жауапкершілігі мен ұқыптылығына, ұжыммен тіл табысу икемділігіне көңіл бөлінеді. Персоналдың кәсіби шеберлігін жоғарлату, өзіндік шешімдерді қабылдау, ұжымда қарым-қатынасты реттеу және дайын өнімнің сапасын жақсарту үшін қызметкерлердің жауапкершілігін арттыру және шығармашылық қабілеттілігін дамыту қажет.
Персоналды дамыту оның қызметінің нәтижелілігін оңтайландыруға бағытталуы керек, ол үшін қажетті жағдайлар жасалуы керек. Бұл бізді бірінші кезекте қызықтыратын персоналды дамытудың басқарушылық аспектісі. Осы тұрғыдан алғанда, кәсіпорында персоналды дамыту жүйесін құру және осы жүйені басқару туралы айтуға болады. Осыған сүйене отырып, персоналдың дамуын біз жұмыс тиімділігін арттыру мақсатында персоналдың кәсіби әлеуетін жетілдіруге бағытталған басқару технологиялары, әдістері мен іс-шаралары жүйесін қамтитын қызмет жобасы ретінде түсінеміз.
Жүйелік тәсіл әдіснамасы мен жобаларды басқару қағидаттарына сүйене отырып, персоналды дамытуды басқару біз басқарушы және басқарылатын субъектілердің басқару технологиялары жүйесін, оның жұмысының тиімділігін арттыру мақсатында персоналдың кәсібилігін, құзыреттілігін арттыруға бағытталған әдістер мен іс-шараларды қамтитын персоналды дамыту жобасын әзірлеу және іске асыру бойынша өзара әрекеттесуі ретінде түсіндіреміз. Бұл жобаны іске асыру ұйымның ішінде персоналдың кәсіби әлеуетін дамыту үшін жағдай жасауды көздейді, бұл ұйымның тұрақтылығы мен дамуына, сондай-ақ жалпы, топтық және жеке мүдделерді үйлестіруге ықпал етеді. Практикалық қызметтің алдында персоналды дамытуды басқарудың теориялық тұжырымдамасын әзірлеу керек.
Персоналды дамыту-кадрларды кәсіптік оқытуды, қайта даярлауды және олардың біліктілігін арттыруды, сондай-ақ ұйымдағы персоналдың мансабын жоспарлауды қамтитын шаралар кешені". Тиісінше, оқыту " жалпы интеллекттің дамуымен байланысты, ал дайындық болашақ жұмыс дағдыларымен тікелей байланысты.
Персоналды оқыту-ұйымды оқытудың бірыңғай тұжырымдамасы шеңберінде әзірленетін және персоналды жүйелі оқытуға бағдарланған іс-қимылдар жиынтығы. Сонымен қатар, бұл әрекеттер барлық иерархиялық деңгейдегі қызметкерлердің біліктілік деңгейі мен өнімділігінің өзгеруіне оң әсер етеді, оқытудың жеке қажеттілігін және оқытылған қызметкерлерге ұйымның қажеттілігін қанағаттандырады [5].
Жалпы алғанда кәсіпорын персоналын және оның кәсіби әлеуетін дамыту жүйесін келесідей ұсынуға болады:
Персоналды дамыту қажеттілігін анықтайтын факторлар
Кадр саясаты
Мақсаты кәсіби әлеуетті дамыту
Қызмет түрлерін қамтамасыз ету
Дамуды басқару тетіктері
Кәсіби әлеуетті дамыту кезеңдері
Кәсіби әлеуетті дамыту іс-шаралары (нысандары мен әдістері)
Персоналды дамыту қажеттілігін анықтайтын факторлар
Кадр саясаты
Мақсаты кәсіби әлеуетті дамыту
Қызмет түрлерін қамтамасыз ету
Дамуды басқару тетіктері
Кәсіби әлеуетті дамыту кезеңдері
Кәсіби әлеуетті дамыту іс-шаралары (нысандары мен әдістері)
1 сурет Персоналдың кәсіби әлеуетін дамыту жүйесінің моделі
Ескерту - автормен [5] дереккөз негізінде құрастырылған
Персоналды дамыту-стратегияны әзірлеу, персоналға қажеттілікті болжау және жоспарлау, мансап пен кәсіби өсуді басқару, бейімделу, оқыту, тренинг процесін ұйымдастыру, ұйымдық мәдениетті қалыптастыруды қамтитын өзара байланысты әрекеттер жүйесі.
"Персоналды дамыту" және "персоналды оқыту" ұғымдарын талдай отырып, олардың мағыналарын нақты ажырату керек. Персоналды оқыту персоналды дамыту бағдарламалары шеңберінде жүзеге асырылады, ал персоналды дамыту өз кезегінде келесі компоненттерді қамтиды:
oo Кәсіптік оқыту;
oo біліктілікті арттыру және қайта даярлау;
oo айналу;
oo өкілеттіктерді беру;
oo мансапты жоспарлау.
Персоналды дамытудың мақсаты-ұйымның жұмыс істеуі мен дамуы саласындағы жеке міндеттер мен міндеттерді шешу үшін қызметкерлердің еңбек әлеуетін арттыру.
Персоналды дамытудың негізгі принциптері:
oo даму жүйесінің тұтастығы, персоналды дамытудың әртүрлі түрлері мен нысандарының сабақтастығы;
oo ғылыми-техникалық даму болжамы және ұйымның даму шарттары негізінде оқыту мен дамытудың озық сипаты;
oo дамудың әртүрлі формаларының икемділігі, оларды дамудың жекелеген кезеңдерінде қолдану мүмкіндігі;
oo адам ресурстарының дамуын кәсіби және әлеуметтік ынталандыру;
oo ұйымның нақты мүмкіндіктерін, оның жұмыс істеуінің әлеуметтік-экономикалық жағдайларын ескере отырып, персоналды дамыту жүйесін құру.
Қазіргі жағдайда персоналды дамыту қажеттілігіне әсер ететін факторлар:
oo экономиканың жаһандануы жағдайында түрлі нарықтарда елеулі бәсекелестік;
oo жаңа ақпараттық технологиялардың қарқынды дамуы;
oo ұйым қызметінің бірыңғай бағдарламасы негізінде адам ресурстарын басқару мәселелерін және барлық стратегиялық міндеттерді жүйелі, кешенді шешу;
oo ұйымның стратегиясы мен ұйымдастырушылық мәдениетін әзірлеу қажеттілігі;
oo барлық желілік басшылардың бірыңғай кадр саясатын іске асыруға және ұйымның стратегиялық міндеттерін шешуге қатысуы;
oo адам ресурстарын дамытудың түрлі бағыттары бойынша консультациялық фирмалардың кең мамандандырылған желісінің болуы [6].
Ұйымдағы персоналды дамыту-бұл жұмысшылардың өнімділігі мен жұмыс тиімділігін арттыру мақсатында олардың біліктілігі мен кәсіби дағдыларын жүйелі түрде арттыру процесі.
Кесте 2 Ұйымдағы персоналды дамыту жүйелерінің түрлері:
№ рс
Ұйымдағы персоналды дамыту жүйелері
Анықтамалары
1
Оқыту және дамыту:
жаңа білім мен дағдыларды игеруге, сондай-ақ қызметкерлердің біліктілігін арттыруға бағытталған оқыту және оқыту бағдарламалары.
2
Кәсіби кеңес беру және менторинг:
қызметкерлерге кәсіби мақсаттарын дамытуға және орындауға көмектесу, сондай-ақ мансаптық өсу мен даму бойынша кеңес беру.
3
Жұмыс тиімділігін арттыру:
жаңа технологиялар мен жұмыс әдістерін е енгізу, уақытты басқарудың тиімді тәсілдерін үйрету, жобаларды басқару және т. б.
4
Құзыреттілікті бағалау және дамыту:
қызметкерлердің күшті және әлсіз жақтарын талдау және бағалау, дағдыларды дамыту мен жетілдірудің жеке жоспарларын әзірлеу.
5
Сыйақы және көтермелеу жүйесі:
қызметкерлерді олардың дамуына байланысты нәтижелерге қол жеткізгені үшін ынталандыру және ынталандыру жүйесін құру.
Ескерту - автормен [7] дереккөз негізінде құрастырылған
Әрбір ұйым өзінің мақсаттарына, қажеттіліктеріне және еңбек нарығындағы нақты жағдайға байланысты персоналды дамыту жүйелерінің әртүрлі түрлерін таңдап, біріктіре алады. Персоналды дамыту жүйесінің компанияның жалпы стратегиясымен және мәдениетімен үйлесуі, сондай-ақ ұйымның тиімділігі мен бәсекеге қабілеттілігінің өсуіне ықпал етуі маңызды.
1.2 Персоналды дамытуды ұйымдастырудың заманауи негізі: қағидалары, әдістері мен міндеттері
Басқарушылық қызметінің арнайы түрі ретінде, қызметкерлердің ұжымдық нысаны болып табылатын - персонал, қызметкерлерді басқару (кадрлық) деген атақ алды.
Әдебиеттердегі әр түрлі терминология қарай, басқару мектептерінің жиі қолданылуына қарай, келесі терминдер колданылады:
Нысанды басқару - бұл жеке қызметкер, сондай-ақ олардың меншігі емес, еңбек ұжымының қызметкері ретіндегі жиынтығы болып табылады. Қызметкерлердің жиынтығына кәсіпорынның барлық қызметкерлерін жатқызуға болады, яғни, кәсіпорын (ұйым, компания) жалпы әкімшілік сипаттағы шешімдер, құрылымдық бөлімшелер (цех, бөлімше) немесе өндірістік ұяшық (бригада).
Персоналды дамыту тиісті міндеттері бар мамандар тобы, өз қарамағындағыларға қатысты бақылау функциясын атқаратын барлық деңгейлердегі қызметкерлер мен басшылар тобын жатқызамыз.
Персоналды дамытудың мані - бұл жүйелі, кәсіпорын деңгейінде жұмыс күшінің қалыптасуы, бөлу және қайта бөлу процесінде өзара байланысты ұйымдық, экономикалық және әлеуметтік іс-шаралар арқылы ұйымдасқан, жұмысшылардың (жұмыс күшінің) еңбек қасиеттерін пайдалануларына жағдай жасау, жұмыспен қамтылған кәсіпорындар қызметкерлерінің жан-жақты дамуына жағдай жасау.
Персоналды дамыту ұғымына жақын түсінік адам ресурстарын дамыту болып табылады, айырмашылықтары жұмыс күшін ресурс ретінде, жұмысшылардың өзіне тән қасиеттеріне қарай бөледі. Қазіргі заманда ең маңызды функцияларының бірі, оларды тек басқарып, жұмысшылар қатарына алу емес, өндрісте адам ресурстарын дамыту болып табылады.
Персоналды дамыту қағидалары (ПДҚ) - тәртіп, яғни персоналды басқарудағы менеджерлер мен мамандардың сақтауға тиіс негізгі ережелері мен нормалары. ПДҚ қолданыстағы экономикалық заңдардың талаптарын бейнелейтін болғандықтан, өздері де объективті болып табылады.
ПДҚ-жиынтығы, персоналды дамытудағы отандық ұйымдардағы дәстүрлі қалыптасқан принциптермен жүзеге асырылады: ғылымилығы, демократиялық орталықтандырылуы, жоспарлау, бір тұлғаның дамытуы; кадрларды іріктеу, іріктеу мен орналастыру; дара басшылық пен ұжымдылықтың үйлесімділігі, орталықтандыру және орталықсыздандыру жиынтығы; сызықтық, функциональдық және мақсаттық дамыту; шешімдердің орындалуын бақылау және т.б. Американдық және жапондық компаниялар бірқатарлары мынадай персоналды дамыту қағидалардың кең пайдаланады: ғұмырлық жұмыспен қамту, сенім негізіндегі міндеттердің орындалуын бақылау; корпоративтік мәдениет бақылауның үйлесімділігі; белгілі шешім қабылдау, жұмысшылардың көпшілігімен қабылданған шешімдердің міндетті түрде бекітілуі және т.б [8].
Персоналды дамыту жүйесінің қағидасы оның дұрыс жұмыс істеуін қамтамасыз ететін дамытудың маңызды ережелері мен нормалары ретінде түсініледі. Жұмысқа қабылдау, орналастыру және ынталандыру қызметкерлердің іскерлік және жеке қасиеттерін ескереді. Персоналды дамыту функциялардың екі санатын қамтамасыз етеді, оларға сәйкес қағидаларды жалпы және ішінара деп бөлуге болады (2 cурет) [9].
Персоналды дамыту қағидалары
Жалпы
Прогрессивтілік
Перспектива
Ғылыми
Иерархия
Жүйелілік және автономия
Жоспар және тұрақтылық
Тиімді жұмыспен қамту
Нормативтілік
Басқару функцияларының өндірістік мақсаттарға сәйкестігі
Қызметкерлермен жұмысты даралау
Қызметкерлермен жұмысты демократияландыру
Кадрлық жұмысты ақпараттандыру
Жұмысқа қабылдау және орналастыру, ынталандыру
Ішінара
Персоналды дамыту қағидалары
Жалпы
Прогрессивтілік
Перспектива
Ғылыми
Иерархия
Жүйелілік және автономия
Жоспар және тұрақтылық
Тиімді жұмыспен қамту
Нормативтілік
Басқару функцияларының өндірістік мақсаттарға сәйкестігі
Қызметкерлермен жұмысты даралау
Қызметкерлермен жұмысты демократияландыру
Кадрлық жұмысты ақпараттандыру
Жұмысқа қабылдау және орналастыру, ынталандыру
Ішінара
2 сурет Персоналды дамыту қағидаларының жіктелуі
Ескерту - автормен [9] дереккөз негізінде құрастырылған
Персоналды дамытудың заманауи ұйымы қызметкерлерді оқыту мен дамыту процесінің жоғары тиімділігі мен тиімділігіне қол жеткізуге бағытталған бірқатар принциптерге негізделген.
Кесте 3 Персоналды дамытуды ұйымдастырудың негізгі қағидалаы
№ рс
Негізгі қағидалары
Анықтамалары
1
2
3
1
Бизнес қажеттіліктеріне назар аудару:
персоналды дамыту ұйымның стратегиялық мақсаттары мен міндеттеріне қол жеткізуге бағытталуы керек.
2
Даралау:
әр қызметкердің жеке ерекшеліктерін ескере отырып, олардың қажеттіліктері мен дайындық деңгейіне сәйкес оқыту және дамыту бағдарламаларын құру қажет.
3
Жүйелілік:
персоналды дамыту оқу іс-шараларын жоспарлауды, өткізуді, бағалауды және түзетуді қамтитын жүйелік процесс ретінде құрылуы керек.
3-ші кестенің жалғасы
1
2
3
4
Кәсібилік және біліктілік:
оқытудың озық әдістері мен технологияларын енгізу, сондай-ақ педагог кадрлардың біліктілігін үнемі арттыру.
Ескерту - автормен [10] дереккөз негізінде құрастырылған
Персоналды дамыту жүйесін құру принциптерін әдістерден ажырату қажет. Әдістер жиынтығы өзгеретін жағдайларға, персоналды дамыту принциптерін сақтауға байланысты әр түрлі болуы мүмкін.
Персоналды дамыту әдістері (ПДӘ) - бұл ұйым функциясының мақсаттарын іске асырудағы үрдісіндегі жеке қызметкерлермен ұжымынның ыкпалы болып табылады. Ғылым мен тәжірбие ПДӘ үш тобын дайындады: әкімшілік, экономикалық және әлеуметтік-психологиялық (сурет 3) [8].
Персоналды дамыту әдістері
Әкімшілік
Экономикалық
Әлеуметтік-психологиялық
Әкімшілік ережелерін мемлекеттік бекіту, құрылымында мемлекеттік тапсырыстарын қалыптастыру құру мен регламенттері, құқықтық реттеу.
Технико-экономикалық талдау, жоспарлау, материалдық ынталандыру, несиелендіру, баға белгілеу, салық салу, бекітілген экономикалық нормалар мен нормативтер, сақтандыру, материалдық санкцияны бекіту және көтермелеу.
Ұжым қызметкерлерін әлеуметтік талдау, әлеуметтік жоспарлау командада шығармашылық атмосфера жасау, мінез-құлық әлеуметтік стандарттарын қалыптастыру, мәдени және рухани қажеттіліктерін, топтардың ұжымдық қанағаттандыру әлеуметтік ынталандыру басқаруға қызметкері қатысу
Персоналды дамыту әдістері
Әкімшілік
Экономикалық
Әлеуметтік-психологиялық
Әкімшілік ережелерін мемлекеттік бекіту, құрылымында мемлекеттік тапсырыстарын қалыптастыру құру мен регламенттері, құқықтық реттеу.
Технико-экономикалық талдау, жоспарлау, материалдық ынталандыру, несиелендіру, баға белгілеу, салық салу, бекітілген экономикалық нормалар мен нормативтер, сақтандыру, материалдық санкцияны бекіту және көтермелеу.
Ұжым қызметкерлерін әлеуметтік талдау, әлеуметтік жоспарлау командада шығармашылық атмосфера жасау, мінез-құлық әлеуметтік стандарттарын қалыптастыру, мәдени және рухани қажеттіліктерін, топтардың ұжымдық қанағаттандыру әлеуметтік ынталандыру басқаруға қызметкері қатысу
3 сурет Ұйым персоналын дамыту әдістерінің жүйесі
Ескерту - автормен [8] дереккөз негізінде құрастырылған
Персоналды дамыту әдісі- персоналға және жеке қызметкерге әсер ету тәсілі, оның мақсаты кәсіпорынды басқарудағы қызметін үйлестіру болып табылады. Басқаша айтқанда, персоналды дамыту әдістерінің көмегімен персоналды басқарудың бүкіл саласының негізгі міндеттері жүзеге асырылады - қызметкерлердің әлеуетін ашу және сәйкесінше кәсіпорын мақсаттарына жету үшін кәсіпорын персоналына әсер етудің тиімді құралдарын іздеу.
Зерттеушілер персоналды дамыту жүйесінде қолданылатын әртүрлі әдістерді анықтайды: басқару функцияларына сәйкес, мысалы, персоналды ұйымдастыруды қамтамасыз ету әдістері; персоналды бағалау; жалақыны ұйымдастыру; мансапты басқару; кәсіптік оқыту; тәртіптік қатынастарды басқару; қауіпсіз еңбек жағдайларын қамтамасыз ету.
Персоналды дамытуды ұйымдастыру әдістері тренингтер, семинарлар, курстар, шеберлік сыныптары, онлайн оқыту, кейстер және т.б. сияқты әртүрлі оқыту форматтарын қамтиды. Сонымен қатар, қызметкерлердің күшті және әлсіз жақтарын анықтауға, сондай-ақ олардың одан әрі дамуын жоспарлауға көмектесетін Кадрлық аудиттер, ассессмент орталықтары, менторинг және коучинг маңызды рөл атқарады [11].
Персоналды дамытудың тиімділігін бағалау әдістері үш топқа бөлінеді: сандық, сапалық (немесе сипаттамалық) және аралас (немесе аралық) (Сурет 4).
Персоналды басқарудың тиімділігін бағалау әдістері
Сандық
Сапалы
Біріктірілген
* коэффициенті;
* дәреже тәртібі;
* жұптық салыстыру;
* "эксперимент" әдісі.
* ауызша және жазбаша сипаттама жүйесі;
* стандартты әдіс;
* матрица;
* өмірбаяны;
* топтық талқылау.
* ынталандыру әдісін бағалау;
* тестілеу;
* қызметкерлерді топтастыру.
Персоналды басқарудың тиімділігін бағалау әдістері
Сандық
Сапалы
Біріктірілген
* коэффициенті;
* дәреже тәртібі;
* жұптық салыстыру;
* "эксперимент" әдісі.
* ауызша және жазбаша сипаттама жүйесі;
* стандартты әдіс;
* матрица;
* өмірбаяны;
* топтық талқылау.
* ынталандыру әдісін бағалау;
* тестілеу;
* қызметкерлерді топтастыру.
Сурет 4 Персоналды дамытудың тиімділігін бағалау әдістерінің жіктелуі
Ескерту - автормен [12] дереккөз негізінде құрастырылған
Персоналды дамытуды ұйымдастырудың міндеттері қызметкерлердің кәсібилігі мен құзыреттілік деңгейін арттыру, көшбасшылық дағдыларды дамыту, талантты қызметкерлерді тарту және сақтау, сондай-ақ оқыту мен дамытуға қолайлы корпоративтік мәдениетті құру сияқты бірқатар негізгі бағыттарды қамтиды.
Кесте 4 Персоналды дамытуды ұйымдастырудың заманауи негізгі міндеттері
№
рс
Негізгі қағидалары
Анықтамалары
1
Оқыту қажеттіліктерін анықтау:
қызметкерлердің қандай бағыттарды дамытуды қажет ететінін анықтау дағдыларын, білімі мен қабілеттерін бағалау.
2
Оқу бағдарламаларын жобалау:
қызметкерлердің анықталған қажеттіліктерін қанағаттандыратын және ұйымның мақсаттары мен міндеттеріне сәйкес келетін оқу бағдарламаларын әзірлеу және енгізу.
3
Оқытуды қамтамасыз ету:
қызметкерлерге сыныптағы оқыту, онлайн курстар, семинарлар және өндірістен қол үзбей оқыту сияқты әртүрлі оқыту әдістері арқылы өз жұмыстарын тиімді орындау үшін қажетті білім мен дағдыларды беру
4
Оқытудың тиімділігін бағалау:
оқу бағдарламаларының қызметкерлердің жұмысына, еңбек өнімділігіне және жұмысқа қанағаттанушылығына әсерін бағалау, олардың алға қойылған мақсаттарға жетуін қамтамасыз ету.
5
Таланттарды басқару:
жоғары әлеуетті қызметкерлерді анықтау және ұйым ішінде мансаптық өсу мен жоғарылау мүмкіндіктерін ұсыну.
6
Сабақтастықты жоспарлау:
қазіргі басшылар зейнеткерлікке шыққан немесе ұйымнан шыққан кезде ұйымдағы негізгі басшылық лауазымдарды толтыру жоспарларын әзірлеу.
7
Өнімділікті басқару:
өнімділік күтулерін белгілеу, кері байланыс беру және қызметкерлердің мақсаттарына жетуіне қолдау көрсету жүйелерін енгізу.
8
Қызметкерлерді тарту:
қызметкерлер ынталы, өнімді және ұйымның табысына ұмтылатын оң жұмыс ортасын құру.
9
Мансаптық өсу:
қызметкерлерге ұйым ішінде өсуге, оқуға және алға жылжуға мүмкіндіктер беру.
10
Әртүрлілік және инклюзия бастамалары:
әртүрлі ортадан және тәжірибеден шыққан қызметкерлерді оқыту және қолдау арқылы жұмыс орнындағы әртүрлі және инклюзивті мәдениетті ілгерілету.
Ескерту - автормен [13] дереккөз негізінде құрастырылған
1.3 Ұйымда персоналды дамытуды басқарудың шетелдік тәжірибесі
Дамытудың көптеген модельдері бар. Олардың кейбіреулері адам факторының басымдығына негізделген және бір-бірінен айтарлықтай ерекшеленеді. Олардың басты айырмашылықтары-қызметкерлердің негізгі маңызды сипаттамаларын, олардың еңбек қызметінің себептерін, әлеуметтік-өндірістік мінез-құлқын түсіндіру [14].
Жапонияның орасан зор экономикалық жетістігін және оның қазіргі әлемде атқаратын рөлін ескере отырып, жапондық персоналды дамыту моделі үлкен қызығушылық тудырады.
Жапонияның жақсы дамуының ең басты себептерінің бірі адам факторына негізделген менеджмент моделін қолдану болып табылады. Бұл елдің тарихи дамуның барлық кезеңінде ерекше ұлттық сипаттарға сәйкестендірілген еңбек пен тәртіптің анықталған әдістері қалыптасты.
Жапондықтар елдің негізгі байлығы - адам ресурстары деп санайды. Жапондық жүйе топтық бірлестіктерімен және олардың жоғары сапалы өнім шығаруға деген ұмтылушылығымен ерекшеленеді.
Жапонияда менеджерлер өз жұмысшыларының өмір сүру жағдайын білуге тырысады, ал американдық менеджерлер бұны адамның жеке өміріне араласу деп санайды. Жапондык менеджменттің мәні адамдарды басқару болып табылады. Олар американдықтар сияқты, бір адам емес, адамдар топтарын қарастырады. Осыған байланысты осы елде жасы үлкенге бағыну дәстүрі қалыптасқан.
Жапондықтар еңбектің алдында бас иеді. Оларды кейде жұмыс істеу дертіне шалдыққандар деп атайды. Осы халықтың құндылықтар иерархиясында еңбек бірінші орында тұр. Жапондықтар жақсы орындалған жұмыстан рахаттану сезімін алады. Содықтан да олар қатал тәртіпке, жұмыстың жоғары ырғағына, еңбектің қиындылығына төзіммен қарайды.
Жапондық фирмаларга өмірлік жалдау жүйесі тән, яғни жұмысшы осы фирмаға оқу орнын бітірісімен орналасып, осы жерден зейнетке шығады. Фирма өз жұмысшыларына зейнетке шыққанга дейін жұмысбастылығына кепілдік береді, сонымен қатар өндіріс құлдыраған жағдайда және басқада жағдайларда жаңа жұмыс орындарымен қамтамасыз етуге тырысады.
Жапондық менеджментің шұғыл басқаруындағы орталық орынды сапаны дамыту еленеді. Жапонияда сапаны дамыту фирмадағы барлық жұмыскерлер мен бөлімше қызметкерлерінің міндеті. Түп негізі - өнім сапасын жан-жақты дамыту. Жапондық тәсілде сапаны дамытуға жаппай қатысу көзделген.
Өнім сапасын жақсарту жөніндегі жұмыстарды ұйымдастыруда жапондық тәжірибенің ен басты белгілері мынадай:
1. Осы сала бойынша теорияда жинақталған және практикада жүзеге асырылған озат тәжірибе негізінде сапа мәселелерін көп жылдар бойы жүйелі түрде, мақсатқа сай шешу.
2. Тұтынушылардың сұранысын үнемі зерттеу, тұтынушыларға құрмет көрсету, талабын орындау.
3. Барлығына: ұлттық заң шығарушылардан бастап, өнімді әзірлеушілер жіберген қателіктерді бағалауға дейінгі мәселелерге қатысуға тырысу.
4. Тіптен мүлтіксіз жұмыс істейтін сапаны дамыту жөніңдегі жүйенің өзі уақыт өте келе өзінің тиімділігін жоғалтуы мүмкін екендігін есте ұстау.
5. Тікелей мастерлер мен бригадирлер арқылы жоғары сапаны қамтамасыз ету жөніндегі жұмысты ұйымдастыру.
6. Жұмысшылардың дене және ақыл-ой мүмкіндіктерін жұмылдыруға айрықша көңіл бөлінеді. Жапонияда кең таралған нышанның бірі - сапа үйірмесі деп аталады. Олардың жұмысының мақсаты мен мазмұны - өндірістегі нақты жағдайға топтық талдау жасау, әрі сапаны жақсарту мен еңбек өнімділігін арттыру жөнінде ұсыныстар енгізу.
7. Экономикалық өсудің біркелкі қарқыныы қамтамасыз ету үшін жоғары сапаның мәнің насихаттайтын жан-жақты дамытылған және тұрақты жұмыс істейтін жүйені қалыптастыру.
8. Сыртқы нарыққа сатуға арналған өнімдерді міндетті түрде мемлекеттік сертификациялау.
Өндірлетін өнімнің сапасына көптеген факторлар әсер стеді. Олардын әр қайсысының әсер ету деңгейлерін статистикалық әдістер арқылы анықтауға болады. Осы әдістер ақау себептерін анықтауға көмектеседі. Олар ақауларды минимумға дейін түсірудің негізінде технологиялық процестерді реттеуге мүмкіндік береді. Жапондықтар жеті статистикалық әдісті қолданады:
+ Паретто диаграммасы;
+ Исикава схемасы;
+ бақылау карталары;
+ гистиграммалар;
+ шашыраудың диаграммалары;
+ графалар;
+ тексеру қағаздары.
Сапаны дамыту өндірістің барлық сатыларын қамтиды. Сапаға фирманың барлық жұмысшылары жауапты.
Қазіргі кезде жапондық экономиканы барлық саласында сапа топтары (үйірмелері) қызмет атқарады. Сапа үйірмелері технологиялық мәселелерден бастап әлеуметтік-психологиялық мәселелерге дейін шешеді [3].
АКШ-тагы персоналды дамыту ерекшеліктері. XIX ғасырдың соңынан бастап Құрама Штаттардағы дамыту жүйесі ұйымдастыру мен іскерліктегі ағылшындық тәжірибе көшірмесіне негізделді. Осы уақытқа дейін ол теориялық іздеулер мен алдыңғы қатарлы тәжірибенің қорытындысы ретінде қальштасты. Жоғары бәсекелестік орта және жаңа әдістерге жоғары қабілеттілік американдықтарға персоналды дамытуда тиімді стратегияларды қалыптастыруға ықпал етті.
Американдық компанияларда әрбір қызметкер бірегей деп есептеледі және олардың әркайсысы үшін басқарудың жекелік әдісін қолдану тиіс. Жұмысшылар үшін басшылар олардың күнделікті жұмысына көмектесе ме, оларға мансаптық өсу мүмкіндігін бере ме деген сұрақтар маңызды. Менеджер барлығына бірдей қызмет бойынша жоғарылау мүмкіндігін ұсынатының және жеке ұнатулар мен жек көрушілік негізінде емес, барлығына белгілі, әрі түсінікті критерийлер негізінде таңдау жасайтынын көрсетуі керек.
Менеджменттік сипатты белгілері. Оларды келесідей жіктеуге болады:
жеке жауапкершілік;
шешімді жетекші қабылдайды;
іскерлік қарым-қатынастар ешқашан жеке қатынаспен үйлеспейді;
кәспорындағы жеке бөлімшелер жетекшілерінің салыстырмалы дербестігі;
қызметкерлерде өз компанияларына берілушілік сезімінің жоқтығы;
жетекшілер әрекетінің тік сызықтығы (олардың прагматикалық біліктілігі мен тікелей шешімі) [3].
Кесте 5 Жапондық және американдық модельдерді салыстыру
№
рс
Жапондық модель
Американдық модель
1
Басқарушылық шешімдер бір ауыздылық негізінде ұжыммен қабылданады
Шешім қабылдаудың жекелік сипаты
2
Ұжымдық жауапкершілік
Жеке жауапкершілік
3
Стандартсыз, еркін басқару құрылымы
Баскарудың анықталған құрылымы
4
Қадағалаудың формальды емес ұйымдастырылуы
Заңдастырылған іс-әрекет
5
Ұжымдық қадағалау
Жетекшінің жеке қадағалауы
6
Қызметкер жұмысының бағалануы мен қызметтік өсудің баяу жүзеге асуы
Еңбек нәтижелерінің жылдам бағалануы, қызмет бойынша жедел өсу
7
Жетекшінің негізгі қасиеті - әрекет пен бақылаудың үйлесімділігін жүзеге асыра алуы
Жетекшінің негізгі қасиеті - кәсібилігі
8
Топты басқаруға бағдарлану
Жеке тұлғаны басқаруға бағдарлану
9
Ұжымдық нәтижелер мен ұжымдағы үйлесімділікке жету бойынша басқаруды бағалау
Жеке нәтижелер бойынша басқаруды
бағалау
Ескерту - автормен [3] дереккөз негізінде құрастырылған
General Electric американдық корпорациясының директоры Джек Уэлш
өзінің 6 дамыту қағидаларын өте сәтті қалыптастырған:
oo шын мәнінде қабылдау, яғни ол бұрын қандай болды немесе қалай көргісі келеді деген ойдан аулақ:
oo басқару емес, керісінше бағыттау;
oo барлығымен адал болу;
oo өзгерістерді оның қажеттілігінен бұрын енгізу;
oo бәсекелестік артықшылық жоқ кезде бәсекеге түспеу;
oo өз үлесін өзі қадағалау, әйтпесе сіз үшін мұны басқа біреу істейді [3].
3. Ресейдегі персоналды дамыту ерекшеліктері. Ресейде басқарудың ұлттық моделі немесе тұжырымдамасы жоқ. Ресейлік менеджмент еуропалық және азиялық стильдердің жақсы жақтарын қолдануда.
oo Менеджменттің жеке моделінің болмау себептері келесідей:
oo елдегі нарықтық қатынастар әрекет етуінің қысқа мерзімі;
oo көптеген ресейлік жетекшілерде халықаралық талаптар мен нарықтық жағдайларға сәйкес келетін білімнің жеткіліксіздігі;
oo кәспорындардың кері шегіне әрекет етуі;
oo барынша табысты іс-әрекет салаларындағы заңсыздықтардың орын алуы;
oo елдің көпұлттылығы, ел территориясының көлемі мен территориялық билік органдарының заңнамаларындағы айырмашылықтар ұйым жұмысын қиындата түседі.
Ресейлік дамытудағы категориялары:
1. Кеңестік жетекшілік құрылымынан шыққандар (партия, комсомол). Бұл адамдардың көпшілігі экономикалық білімі жоқ және мәжбүрлеуге сүйене отырып ескі диктаторлық әдістер негізінде жұмыс істеушілер.
2. Жаңа орыстар. Жетекшілердің бұл категориясы үшін басты мақсат жылдам пайда табу, ал мұнда қолданылатын әдістердің заңдылығына аса көп маңыз берілмейді. Дамытудың бұл әдісі қысқа уақыт ішінде мол табыс алуға мүмкіндік береді, бірак мұндай кәсіпорынның ұзак уақыт әрекет етуі мүмкін емес.
3. Жаңа буын жетекшілері. Оларға білім, дағдылардың жоғары деңгейі тән. Ресейде мұндай жетекшілер бірте-бірте көбейе түсуде.
4. Менеджмент дәстүрлері. Кеңестер Одағының 1991 жылы ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz