Ұйымның дамуы және персоналды басқару жүйесі

Пән: Мемлекеттік басқару
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 31 бет
Таңдаулыға:

МАЗМҰНЫ

КІРІСПЕ . . . 3

1. ЖҮЙЕ РЕТІНДЕГІ ҰЙЫМ ҚҰРЛЫМЫ

1. 1. Ұйым ұғымы және ұйым түрлері . . . 4

1. 2. Ұйымның даму жүйесін қалыптастыру . . . 10

1. 3. Ұйымдағы байланыстың мәні мен мазмұны . . . 16

2. ҰЙЫМДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІ

2. 1. Персоналды басқару түсінігі . . . 19

2. 2. Персонал қызметі және оның әрекет етуіне қойылатын негізгі талаптар. . 21

2. 3. Персоналды басқару барысындағы қолданылатын инновациялық әдістер22

ҚОРЫТЫНДЫ . . . 27

ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ . . . 28

КІРІСПЕ

Тақырыптың өзектілігі. Қазіргі менеджментке қатысты көтеріліп отырған мәселелер ауқымы алуан түрлілігімен және көп қырлылығымен ерекшеленеді. Алайда осы уақытқа дейін Қазақстан экономикасының ерекшелігін ескеретін менеджмент әдісі бізде толық зерттелмей келеді. Сондықтан осы бағыттағы ізденістерді экономиканың нарықтық қатынастарға көшу кезеңінен бері қарай бірнеше жыл бойы жүргізіп келеміз.

Байланыс - ұйымның барлық саласына кірісетін тұлғалардың ұйымдағы өз қызметтерін қабылдауды қамтамасыз ететін және кәсіпорын бөлімдерін біріктіретін жұмыс құралы. Жалпы алғанда, байланыс процесінде кері байланыс белсенді пайдаланылған сайын, ол нәтижелі болады. Кері байланысқа деген көңіл ақпарат алушыға қарай бағытталады, яғни хабардың оған «жетуін» көздейді. Мұндай бағыттың іске асуы белгілі бір тарату жолын қажет етеді, яғни зерттеу жұмысымыздың мақсаты осыны ашып көрсету болып табылады.

Нарықтық экономика жағдайында елімізде кез келген өндірістің әлеуметтік - экономикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін персоналды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр. Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық құрылымдарды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және қойылған мақсаттарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі - елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық экономиканың күрделі мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс істеудің тиянақты жүйесі керек. Тиімсіздігі белгілі қазіргі жүйе айтарлықтай өзгерістерге ұшырап отырған жоқ. Себебі ұйымдағы әр түрлі деңгейдегі басшылар мен кадр бөлімінің қызметкерлері кадр саясатының негізін айтарлықтай біле бермейді, көбісінің техникалық білімдері бар болғандықтан, басқару жүйесін техниканы дамытуға қарай бағыттай береді. Сондықтан басшылардың көбісі әлеуметтік және мәдениет мәселелеріне, кәсіпорын персоналын жұмылдыра жұмыс істету жайлы жоспарлау мен ұйымдастыруға немқұрайды қарайды [1] .

1. ЖҮЙЕ РЕТІНДЕГІ ҰЙЫМ ҚҰРЛЫМЫ.

1. 1. Ұйым ұғымы және ұйым түрлері.

Ұйым - барлығы бірігіп программаны және мақсатты іске асырғандағы және белгілі ережелер мен рәсімдер негізінде істейтін бірлестігі. «Ұйым» ұғымы құрылымдық және жүріс-тұрыс саласында қарастырылады. Ұйым ұғымы бүтіндігі мен ұқсастығын, әр түрлі ішкі және сыртқы өзгерулердің негізгі ерекшеліктерін сақтауды, объектілердің тұрақты байланысын қамтамасыз етеді. Құрылымдық ыңғайда ұйым ұйымдық құрылым сияқты бір немесе бірнеше мақсаттарға бағынышты өзара байланысты бөлімшелердің тұтастығы ретінде қатысады. Бұдан шығатын міндеттерді бөлудің тәсілдері және өкілеттіліктері бөлудің әдістері. Ұйымдық құрылым - алға қойған мақсаттарға тиімді жету үшін жұмыс істейтін адамдардың арнайы құрылған тұтастық жүйесі [2] .

Ұйым деп көбінесе бірыңғай, тұтас организм болып, саналатын өндірістік бірлік ретіндегі бөлек фирманы атайды, өйткені, ұйымда бір мақсаттағы бір команда болып саналатын және бір идиологияны қолданатындар (экономикалық, техникалық, технологиялық) жұмыс істейді. Жүріс-тұрыс ыңғайында процесс ұйымда зерттеу орталығында ұйымдық құрылымның бөлігі ретінде адам квалификациясымен, жеке ерекшеліктерімен еңбекке деген қабілеттілігімен мотивациясы ретінде жобалады. Өз кезегінде, ұйым процесі бірнеше бағытқа диференцияланды.

1) Құрылымды қалыптастыру, оның ішінде жеке жетекшілер үшін мәселелерді шешу, жауапкершілікті арту кәсіпорынның мәселелерін шешумен қызметкерлер арасындағы өзара қарым-қатынас формализациясы (менеджменттегі жеке позициялар арасындағы формальды қарым-қатынастар ұйымдық бір-бірімен келіскен әрекеті деп аталады)

2) Жұмыстарды бөлу, «ұйымдастыру» яғни жұмысты орындауға қажетті функциялармен іс-әрекеттерді жоспарлау және анықтау, сонымен қатар бұл функциялармен іс-әрекетті топтар, сектор, бөлім, бөлімшелер шеңберінде біріктіру.

Ю. В. Кузнецов пен В. И. Подлесных ұйым процесін былай анықтайды:

еңбекті бөлудің рационалды формаларын анықтау.
кадрларды таңдау мен оларды орналастыру.
басқарудың органдарының құрылымын жасау.
қызметкерлер, қызметкерлер тобының, бөлімшелерінің арсында жұмысты бөлу.
функциялардың, подфункциялардың, жұмыстардың операциялардың регламентациясы.
басқару органдарының қызметкерлерінің міндеттері мен құқықтарын белгілеу.

Ұйым құрылымынан басқа, сол құрылымның барлық салаларының жұмысын координациялау.

Координация - бұл өзара байланыс, сәйкестік және ұйғару. Ұйымның координация қызметі жіберілетін күштің синхронизациясымен олардың бір тұтастыққа айналдырудағы интеграциясын білдіреді. Басқа сөзбен айтқанда, алға қойылған мақсатты оперативті және тиімді түрде жетуге көмектесетін бөлек элементтерді белгілі бір сәйкестікке келуінің уақыт бойынша қызметті бөлу процесі.

Барлық қызметкерлер бір-бірін білетін үлкен емес ұйымдары оңай жұмыс ұжымы құрылады, сондықтанда, олардың жұмыстарының координациясына жету онша күрделі емес координациялардың керекті деңгейіне жету үшін мамандандырудың жоғарғы деңгейі мен міндеттерді болудың жоғары деңгейі бар ірі ұйымдардан жоғарғы әкімшілік белгілі бір күшті талап етеді.

Өндірістің мамандануы - бұл бөлек өнім түрін немесе өзіндік саладағы өндірістегі және маманданған кәсіп орындардағы өндірістің шоғырлану процесін көрсететін қоғамды еңбекті бөлудің және оның рационалды ұйым формасы.

Кез-келген ұйымның құрғандағы 3 негізгі кезеңі бар.

орындалатын жұмыстың сипатын анықтау керек.
менеджменттегі бөлек позициялар арасындағы жұмысты бөлу.
менеджменттің позицияларының класификациясы, осы негізде басқарудың логикалық топтарын құру.

Орындалатын жұмыстың сипатын анықтау. Бұл мәселені шешу үшін бұл стадияны белгілі бір кезеңге және жұмыс түріне бөлу керек. Мысалы, жұмысты белгілеу, оларды орындаудағы жұмыс типін есептеу, керек емес жұмысты жою және дублирлеу, процестің өзін жасау, тексеріс.

Менеджментегі бөлек позициялар арсындағы жұмысты бөлу. Бұл кезең өзіне мыналарды енгізеді: нормаларды, стандарттарды анықтау (мысалы, кез-келген деңгейдегі жетекші үшін қызмет міндеттерінің рұқсат етілетін көлемнің есебі) басқарудағы ғылыми әдіс шеңберіндегі техникалық, әдіс-айлалар (мысалы, жұмыс уақытын талдау, әдістер мен еңбек ұйымын зерттеу және т. б. ) ұйым шеңберінде жұмыс істейтін барлық қызметкерлерінің толық ынтымақтастығын белгілеу [3] .

Менеджменттің позицияларының классификациясы бұл логикалық сызбаларды жасау негізінде құрылады. Бұл жердегі ең маңыздысы басқарудың элеметтері критерийлер бойынша емес, орындалатын жұмыс түріне топтастыру керек. Бұл әдіс «бейімделу принципі» деген атпен белгілі (А. Файоль бойынша) .

Әр түрлі қызмет арасындағы өзара байланыс талдауы ұйымдық құрылымның түрлері бар екенін көрсетеді. Осы түрлерінің ішіндегі ең қарапайымы бөлімдер принципі бойынша құрылым. Егер ұйым мәселесіне өкілеттіліктерді бөлумен өндірістік мүмкіндіктер жағынан қарасақ, онда ұйымдарды мынадай басқарудың құрылым типтері бойынша бөлуге болады:

басқарудың ұйымдық бағыты;
басқарудың функциясы және бағыты;
басқарудың матрициялық жүйесімен;
комиссияларды (комитеттерді) қолданумен.

Басқарудың ұйымдық бағыты. Бұл жердегі қызметтің әрбір қызметкерлерге ұйымның өндірістік мәселелерін шешуге максималды бағытталу керектігіне байланысты бөлінуі. Барлық өкілеттіліктер - түзу (жолдамалық) олардың барлығы жоғары басшылықтан төменгілерге қарай беріледі. Жолдамалық ұйымның артықшылығы мынадай: жауапкершілік белгіленген міндеттер, міндеттермен өкілеттіліктердің нақты бөлінуі, шешім қабылдаудың оперативті процесі, түсінумен қолданудағы қарпайымдылық, қажетті тәртіпті қолдаудың мүмкіншілігі. Құрылымдық басқарудың бұл түрі тұрақты және мықты ұйымның қалыптасуына алып келеді.

Ұйымдық құрылымның бағыты түрінің кемшілігі - икемсіздігінде, қатаңдығында және ұйымның ары қарай дамуының қабылетсіздігінде. Жетекшіні жоғалту (отставка, өлім) ұйымдық құрылымдық икемдігіне қарағанда өте байсалды салдарға әкеліп соқтырады.

Басқарудың тәсілі бюрократтық, диктаторлық болуы мүмкін. Бұл тәсілдер жас жетекшілердің бастамасын ұсынуын болдырмайды және потенционалдық мүмкіндіктерін азайтады. Жетекші тұлғаларға стреске және нашар басқаруға әкелетін міндетпен жауапкершілікті жүктейді.

Ұйымның құрылымның бағыты функционалды (дәсүрлі) түрі - бұл кеңінен таралған ыңғай. Берілген жағдайда линиялық басқару ресурстық негізде (кадр, қаржы) құрылатын арнайы функционалдық, көмекші қызметпен нығайтады [5] .

Бағыты - фукционалдық құрылымның кемшіліктерінің бірі - бағыты және фукционалдық қызметкерлер арасындағы келіспеушіліктер. Бағыты қызметкерлер функционалды эксперттердің жұмысына қайшы туындайтын келіспеушіліктер ақпаратты эксперттердің қабылданған ақпаратты талқыламауында бағыты функционалды құрылымның негізіне ұйымның функционалды жүйелері бойынша басқару процесінің мамандануы және «шахтілі» деп аталатын иерархиялық тип жатады (маркетинг, өндіріс, зерттеулер мен өңдеулер, қаржы, персонал және т. б. ) соның әрқайсысында иерархиялық қызмет (шахта) қалыптасады.

Басқарудың бағыты - функционалды құрылымын қолданудың көп жылдық тәжірибесі мынаны көрсетті: басқарудың аппараты рутиналық көп қайталанатын және мақсаттармен функциялардың кей-кезде орындалатын жерлерде көбірек тиімді. Олардың жетістіктері өндірістің массалық және көп серияны типімен, сонымен қатар шығысты типті шаруашылық механизмен анықталады. Мұндай ұйымда барлық құрылымдық бөлімшелер бойынша өзгерістер теңбе-тең жүргізілсе ғана кәсіпорынды өнеркәсіпті басқару табысты функционалдайды. Барлық нағыз шарттарда бұлар болмағандықтан, ішкі орта талабына сәйкес басқару жүйесі реакциясында теңдестік болмайды. Өтірік ережемен рәсімі қалғандықтан басқару аппараты жұмысшыларының қарым-қатынастар иілгіштік жағалту жағдайымен күшейтіледі. Нәтижесінде ақпараттану қиындатылады және кештетіледі, ол жылдамдыққа және басқарушылық шешімді уақытында қабылдануға әсер ете алмайды. Әр түрлі функционалды қызметтің іс-әрекетінің үйлесуіне деген қажеттілік басшылардың және олардың оң қолдарының, яғни жоғары басқару эталон жұмыстары көлемін жылдам өсіреді.

Жаттығуда басқару сызықтық-функционалды құрылым жетіспеушілігі мынадай шаруашылық шарттары бойынша тереңдетіледі, ол әр деңгейдегі басқаруымен бөлімшелердегі жауапкершілікпен әкімділік арасындағы сәйкессіздік жіберіледі; директор және оның оң қолдарының басқару нормасы көтеріледі, рационалды емес ақпараттың тасқындар жүзеге асырылады; өндіріспен тез басқару шектен тыс орталықтанады; әр бөлімшелердің арнайы жұмыстары ескерілмейді керекті құрылым нормативі мен белгіленген документтердің жиынтығы.

Ұқсас мінездеме басқарудың сызықтық-штабтық құрылымына ие, сонымен бірге әр деңгейдегі штабтық қызметте басқару еңбегінің функционалды бөлінуі қаралады. Сызықты басқарушылардың негізгі міндеті функционалды қызметті үйлестіру және ұйымның ортақ қызығушылыққа бағытталудан тұрады.

Ұйымның басқару иерархиялық түріне дивизионалды құрылым жатады, ол ХХ ғ. 60-70 ж. жаттығулық қолданылған шыңы болып табылады. Екі бағынушы орындаушылар принципіне құрылған, матрица құрылымы өз алдына тор ұйымын көрсетеді; бір жағынан жоба басқарушысына қызметші және техникалық көмек беретін тікелей функционалды қызметті тікелей басқарушыға және екінші жағынан - жоспарланған уақытына қорға және сапаға сәйкес басқаруды жүзеге асыру үшін жоба басқарушысына қажетті өкілділік бөлінген мұндай ұйымды жоба басқарушы екі бағынушы топпен жұмыс істейді. Барлық уақыттық жобалық топпен және уақытша бағынатын функционалды бөлімнің басқа жұмысшыларымен олардың бағынуы тікелей бөлім, бөлімше, қызмет басқарушыларында қалады.

Матрицалық құрылымға көшу барлық ұйымды қамти алмайды, кішкене бөлігін ғана қамтиды, сонымен қатар оның табыстылығы менеджердің кәсіби сапасымен жобалық топта көшбасшылармен бірігіп жұмыс істей алатынына тәуелді ұйымды матрицалық құрылымды қолдану көлем оның нәтижелілігімен маңызды.

Біздің елді бағдарлама-мақсаттық жобалық және матрицалық құрылымдар жаңа формалармен және кәсіпорын бөлімшелер арасындағы экономикалық қарым-қатынасының нәтижелілігі осында, ол бағдарлама және жобаға мақсатпен жету қызығушылығын көтереді.

Иілгіштік ұйым құрылымдары егер бұрынғы әсер ететін жоспарлау жүйесі өзгеріссіз қалса, жаңа қатысушыларды ынталандыру материалдық шарты кіргізілмесе, басқару стилі өзгермесе келісімге келмейді. Бұл аралық-қатынас бригадалық деп аталған құрылымның органикалық түрі қорытындысын қолдану жүргізіледі. Бұрыннан барлық елді, сонымен қатар бізде белгілі бригадалық форманың негізін ұйым еңбегі және өнеркәсіп құрайды. Бірақта тек 80 жылдары ғана бұл форманың барлық мүмкіндерін қолдану мүмкін болады. Бірінші кезекпен оған өніммен технологияның жаңартуымен байланысты барлық тездету процестері, сапалық қызмет етуге тұтынушылардың талабы және тапсырылған ісіне уақытында орындау жатады. Жаңа шарттарға жауап ретінде ұйым бойынша звеноның көлемін қысқарту процессін іске асыруды бастады. Осы уақытта бригадалар өнеркәсіп өз бетінше тәуелсіз және толығымен өз қызметінің нәтижесіне жауап беретін жұмысшылардан мамандардан, басқарушылардан құрыла бастады. Олар құрған принципте, толығымен әмірлі бақылау басқару құрылымы негізі бұзылды. Оларға мыналар жатады:

бригаданың жұмысты тәуелсіз істеуі;
өз бетінше шешім қабылдау және көлденеңнен қызметті жіктеу;
әмірлі қарым-қатынасты иілгіштіктен ауыстыру;
өндіруге және шешім қабылдауға басқа бөлімшелердің қызметшілерді шақыру.

Бұл принцип жүйені өзінің мақсаттық қойылымдарымен және қызығушылықтармен бөлгіштік кәсіптік, инженерлік, техникалық, экономикалық және басқару қызметі салт-дәстүрлі бөлуді бұзады.

Бригадалық құрылымға көшу көп дайындықты керек етеді. Бәрінен бұрын ол қызметшілерді топ бойынша бөлумен байланысты, мүше саны аз (әр кезде 10-15 адамға дейін) . Бригаданы тәуелсіз басқарушы басқарады, оның жұмысының мінезі бригадалық жұмысты шоғырландыру және жауапкершілік, тұтынушы сұранысына байланысты жөн табушылығымен анықталады. Сондықтан менеджмент кеңесті қажет етеді және мәселені топпен шешуге сүйенеді. Сонымен бірге жұмысшылардың маманға деген көзқарасы өзгереді: әмбебап біліммен дағдысы бар адамдарға көп құрмет көрсетіледі, себебі тек қана солар ғана ауысқанда топқа жасаған тапсырма бойынша қарым-қатынасты қамтамасыз етеді [6] .

Бригадада еңбек функциясы көлемді және жұмысшылардың біліктілігі көтеріледі, нәтижесінде бірнеше мамандық кәсіпті игеру және қабілеттілікті дамыту. Топтық және жеке жұмыс сапасын жауапкершілік үйлесімі және оның соңғы нәтижесі сыртқы өндіру есебін сырттан қатты бақылауға қажеттілікті төмендетеді, осыған байланысты еңбек төлем шарттары өзгереді. Ең бірінші табыспен кірісті өсіруде экономикалық табысты бірлесу және қызығушылықтың өсуіне бағытталады. Бригадаларда иілгіштік жүйелер жүргізіледі. Әр бригадада мүшелердің жалақы төлемнің деңгейімен ортақ нәтиже арасындағы қарым-қатынас қаралады. Бригаданың құрылуы құрал-жабдықтардың қайта қарастыруымен байланысты, ол ереже бойынша бригададан кейін күшейеді және берілген топтың бір көлемдік өндірістік алаңның бір жеріне шоғырланады. Ол тасымалдағы кететін уақытты аз қамтамасыз етеді, материал қорларын және анықталмаған өндірісті төмендетеді. Осыған байланысты құралдарды пайдаланбағандықтан туған жоғалтулар топ мамандарының өндірген және ұсынған жаңа технологиясымен жаңа өнім шығару қабылдау мүмкіндігінің орнын толтырады. Бригада құрылымының шетелдерде таратылуы ішкі фирма нарықтық қатынастарды дамуын ынталандырады және басқару аппаратын қысқартуға алып келеді. Ерекше орта және жоғары деңгейді 1981 ж. орта звенолы америка өндірушілерінде 35% басқарушыларды қысқартуға ұшырады, ал көптеген корпорациялар биліктің жоғарғы деңгей эшалонында да жұмыстан шығаруды жүргізе бастады. Бұл тапсырманы сонымен қатар жоғарыдан басқарушы қосымша бұйрық қажет етпейтін мамандануды бір топқа біріктіру. Оларға қосымша аналитикалық қызметтер талап етілмейді. Мысалы менеджметтік салт бойынша деңгейге бөлуден бас тартқан БОИЭНГ компаниясы техникалық, өндірістік және қаржылық профилді мамандықтардан тұратын көп функционалды 200 астам бригада құрды.

Пирамида үстінде басқару бригадасы жоғарғы 5-6 менеджменттен тұрады, олардың әрқайсысы бір нақты өнімді бағыттауға жауапкершілікті өз мойнына алады. Сонымен қатар барлық бригада жобаның толығымен сапасы үшін жауап береді. Екінші пирамиданың деңгейде 25-30 екі басқарушыдан бригада құрылды. Біріншісі техникалық мәселені шешуге жауап берсе, екіншісі өндірістік сұраққа жауап береді. Олар үшінші деңгейдегі самолеттің бөлігінің өндірісімен өнімділігімен айналысатын 200 бригаданың жұмысын бақылайды және үйлестіреді.

Бұл функционалды топ жұмысшылары 5-15 адамға мамандармен әртүрлі профессионалдың орындаушыларын кіргізеді. Бұндай ұйым жұмысшыларының біліммен тәсілін нәтижелі пайдалануға рұқсат берді. Бригадалық құрылымда пайда болатын мәселелердің бірі - ол бір-бірімен байланысты жұмысшылар арасындағы көлденең байланыслық құралдар үйлесімділік және бригада арасындағы табысқа қажетті шарт комиссияны пайдаланатын ұйымның құрылуы. Басқару аппаратына әрдайымғы комиссия жағынан қолдау көрсетіп отырады. Мысалы: бүгінгі күндей ауруханалық қызметкерлер жүйесі. Комиссия әр түрлі жауапкершілік дәрежедегілермен үлкен жұмыстар атқарады. Ұйым құрылымындағы мұның орны жағынан олар сызықтық және функционалдық ресми және ресми емес болуы мүмкін. Комиссия толығымен анық тапсырмаға шешім қоятын топ адамдары көрсетіледі. Комиссиялық құруды мына себептермен байланыстырады.

Өз ойыңды айта алатын, тәжірибесін алмасу, коллективтік кеңесті өндіру сияқты бөлім құрылымын қажет ету.
Қызыққан топтар өкілділікпен қамтамасыз үлкен көлемде құралатын білім және тәжірибені өлшенген және теңестірілген көзқарасты көрсетуге рұқсат береді. Өз алдында жағдайдың дамуына өз көзқарасын қосқан топтар ақырғы қабылданған шешімге жауапкершілікті көрсетті.
Барлық комиссия қатысушылардың бір уақытта ақпаратты аяулы басқарудың жұмыс уақытын азайтады, сонымен қатар ұйымның толығымен үйлесімділік деңгейімен көтереді.
Өкілділіктің ұлғаюы әкімшілік биліктің талап қойылатын деңгейге шығуға мүмкіндік береді.
Комиссияны кәсіптік дайындық құралы ретінде пайдалану мүмкіндігі талапқа сай басқарудың дағдыларының дамуы. Мүмкін болатын ұйымда кемшіліктер арасынан мыналар бөлінеді.
Шешім қабылдаудың салыстырмалы жай процесі.
Комиссия қатысушыларының биік және көтеріңкі темпераментті жағдайы біліммен басқалардың потенциалды басу мүмкіндігі.

Комиссия қатысушылардың бір-біріне жаман көзқарасы нәтижесінде компорименті шешім қабылдау ықтималдығы сызықтық басқарудың өкілділіктерін төмендетеді.

1. 2. Ұйымның даму жүйесін қалыптастыру.

Менеджменттің негізгі мәселелерінің бірі мақсатты белгілеу болып табылады. Сол жетістіктер үшін ұйым біртұтас жүйе ретінде қалыптасып дамиды. Мақсаттың болуы - менеджердің қызметінің негізгі бір кезеңі, өйткені дамушы нарықтық экономика жағдайында маңызы зор. Мемлекет бөлінуінің және демонополизация және экономикадағы басқарудың регионализация нәтижесінде жыл сайын басқарудың қайтадан құрылғандарының саны көбейеді.

Оның әр қайсысы өзінің анық мақсаттарын, оның мамандану көлемін, ресурстарын, қызмет көрсету мен өнімнің тұтынушылар нарығы белгіленетін құру стадиясынан басталады. Сол мәселелерді де өзі шаруашылық субъектілері, өзі істейтін және нәтиже үшін барлық жауапкершілікті әртүрлі әр кезде шешіп отыру керек.

Мақсатты функция - кәсіпорынның жалпы мақсаты миссияны белгілеуден бастау керек. Әдебиеттерде ол көбірек «саясат», «философия» деген мағынамен түсіндіріледі. Әдетте ол жерде кәсіпорынның статусы детальданады оның жұмысының принциптері жарияланады, ұжымның ең маңызды сипаттамаларына анықтама беріледі.

Менеджмент ғылымымен қандай-да бір миссияны оның мазмұнын анықтайтын әр түрлі ыңғайлар бар. Олар ең біріншіден жетекшілер жағынан қабылдайтын шешім, ұйымның мәнінің бағасын және мәнін көрсетеді. Миссияның орталық моменті ұйымның негізгі мақсаттарына жауап болып табылады. Бірінші орында тек қазіргі кезде емес, сонымен қатар болашақта да қызығушылықтар, күтулер, тұтынушылардың бағалылығы (өндіретін өнімді сатып алушылардан) тұру керек. Мысал ретінде «Форд» компаниясының миссиясын қарастырайық. Ол мынандай: адамдарды арзан көлікпен қамтамасыз ету. Бұл жерде компанияның қызметі - транспорт, өнім тұтынушылары - адамдар, кем ауқымдағы ориентациямен нақты белгіленген.

Ұйымның ағымдағы формаларына оның жұмысының әдіс- тәсілдеріне тәуелді болмау керек, өйткені миссия неге барлық күш бағытталатынын және қандай құндылықтар маңызды болатынын көрсететін болашаққа талпыныс. Сондықтан миссияда табысты жұмыс ең маңызды факторы болғанына қарамастан, негізгі мақсаты табыс табу ретіндегі мақсатты белгілеу шарт емес. Бірақ миссия ретіндегі табыс ұйымның қарастырылатын ұйым дамуының жолдары мен бағыттарының спектрін шектеу мүмкін, ал ең аяғында ол тиімді емес жұмысқа әкеліп соқтырады [7] .

Ұйымның жалпы мақсаты, ұйымның функционалды жүйесі, маркетинг, өндіріс, ғылыми-зерттеу жұмыстары персонал, қаржы бойынша даму бағдарламасының өңдеуін және ең маңызды мақсаттарды белгілейтін фундамент құрады. Әр жүйенің өз мақсаттарын іске асырады.

... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.