Менеджмент мазмұны және оның негізгі

I.Кіріспе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3

II.Негізгі бөлім
1.Менеджмент мазмұны және оның негізгі
Элементтері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...6
2.Менджмент ұйымды басқару жүйесінде шешімдер қабылдаудың үлгілері мен тәсілдері ... ... ... ... ... ... ... ... 14
3. Ұйымды басқаруда шешім қабылдаудың ролі ... ... ... ... .17

III.Қорытынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .24

IV.Әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .27

Менеджмент процесінде ұйымдардың басқару функцияларын, мақсаттары мен міндеттерін жүзеге асыру үшін уақытында және дұрыс шешімдер қабылдауға ерекше көңіл аударылады. Осының салдарынан менеджмент процесін жүзеге асыру жолывда әрекет тиімділігін жоғарылатуға әсерін тагізетін тәсілдер дамытылады және қолданылады, сондықтан да фирманың конкуренттік қабілеттілігі арттырылады.
Басқару процесін (менеджменті) өндірісте ресурстардың түрлерін өзгертіп өнім өндіру немесе қызмет көрсету арқылы қойылған мақсатқа жету үшін бір-бірімен логикалық байла-нысы бар әрекеттер жүйесі деп қарайды. Кей жағдайда басқару процесіне менеджменттің функциясы арқылы жүзеге асқан өзара байланысты әрекеттер сериясы деген де үғым беріледі. Ұйымның менеджмент аппараты жүзеге асыратын басқару процесінің үздіксіз және мақсаттық сипатыыа орай қажетті әрекеттер, мақсаттар және ресурстар арасындағы байланыстарға ерекше көңіл аударылады суретте осы байланыстар көрсетілген.
Менеджмент процесіне берілетін басқадай да ауқымды анықтамалар бар. Олардың негізінде басқаруда ерекше орын алатын басқарудың әрекеті емес, басқарушылық шешімді дамыту, қабылдау жөне орыңдауға бағытталған менеджерлердің ұйымдастырушылдық ұғымы басым.

1 Қазақстан Республикасының Конституциясы. Алматы, Жеті жарғы, 1995
2. Қазақстан Республикасының Азаматтық Кодексі-Алматы,
Қазақстан, 1995.
3. Қазақстан Республикасында кәсіпкерлікті қолдау мен дамытудың 1994—1996 жылдарға арналған бағдарламасы.-Егемен
Қазақстан , 25 маусым.
4.1996 — 1998 жылдарға арналған реформаларды тереңдету жөніндегі Қазақстан, Республикасы үкіметінің іс-қимыл жоспары.- Егемен Қазақстан 1995,28 желтоқсан.
5. Н.Ә.Назарбаев — Қазакcтанның егеменді мемлекет ретінде
қалыпатасуы мен дамуының стратегиясы.- Алматы, Дәуір, 1992 ж.
6. Н. Ә. Назарбаев — "Ғасырлар тоғысында".-Алматы, Өнер,1996ж,
7. Н, Ә. Назарбаев — "Қазақстан -2030 Барлық қазақстандықтардың өсіп-өркендеуі, қауіпсіздігі және әл-ауқатының артуы". Ел Президентінің Қазақстан халқына жо-дауы, Алматы, 1997.
9. Қ.В.Бердалиев, С. Ы Өмірзақов — Менеджмент негіздері-Алматы, ҚазМБА, 1994,
10. К. В. Бердалиев және т. б. — "Басқару негіздері, Алматы, 1995
11. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. — Менеджмент негіздері, М.,1995.
12. Герчикова И. Н, — "Менеджмент"-М. Банки-Биржи, 1994

Пән: Менеджмент
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Тегін: Антиплагиат
Көлемі: 22 бет
Таңдаулыға:

Жоспар

I.Кіріспе ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... 3
II.Негізгі бөлім
1.Менеджмент мазмұны және оның негізгі
Элементтері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
..6
2.Менджмент ұйымды басқару жүйесінде шешімдер қабылдаудың үлгілері мен
тәсілдері ... ... ... ... ... ... .. ... ..14
3. Ұйымды басқаруда шешім қабылдаудың ролі ... ... ... ... .17

III.Қорытынды ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ..24

IV.Әдебиеттер
тізімі ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .2
7

Кіріспе.

Менеджмент процесінде ұйымдардың басқару функцияларын, мақсаттары мен
міндеттерін жүзеге асыру үшін уақытында және дұрыс шешімдер қабылдауға
ерекше көңіл аударылады. Осының салдарынан менеджмент процесін жүзеге асыру
жолывда әрекет тиімділігін жоғарылатуға әсерін тагізетін тәсілдер
дамытылады және қолданылады, сондықтан да фирманың конкуренттік
қабілеттілігі арттырылады.
Басқару процесін (менеджменті) өндірісте ресурстардың түрлерін өзгертіп
өнім өндіру немесе қызмет көрсету арқылы қойылған мақсатқа жету үшін бір-
бірімен логикалық байла-нысы бар әрекеттер жүйесі деп қарайды. Кей жағдайда
басқару процесіне менеджменттің функциясы арқылы жүзеге асқан өзара
байланысты әрекеттер сериясы деген де үғым беріледі. Ұйымның менеджмент
аппараты жүзеге асыратын басқару процесінің үздіксіз және мақсаттық
сипатыыа орай қажетті әрекеттер, мақсаттар және ресурстар арасындағы
байланыстарға ерекше көңіл аударылады суретте осы байланыстар көрсетілген.

Менеджмент процесіне берілетін басқадай да ауқымды анықтамалар бар.
Олардың негізінде басқаруда ерекше орын алатын басқарудың әрекеті емес,
басқарушылық шешімді дамыту, қабылдау жөне орыңдауға бағытталған
менеджерлердің ұйымдастырушылдық ұғымы басым.
Онда өндіріс процесі "кірер" және "шығар" есіктері бар "қара жәшік"
түрінде, құрамы үш блоктарі тұратын басқарушылық процесі қаралған.
Менжмент — басқару объектісінен түскен ақпараттардың негізінде оның
жағдайын модельдеу Ж — басқарушылық шешімдерді жетілдіру және қабьглдау,
О — қабылданған шешімдердің орындалуын ұйымдастыру. Соңгы блок өндіріс
проиесінің "кіру" есігімен информациялық каналдар бойынша байланысқан және
басқарудың жоспарланған жүйесіндегі өзгерістерді анық көрсетеді.
Менеджмент процесінің мәніне берілген екі анықгамалардың арасыдда
кайшылық жоқ. Керісінше, басқарушылық функцияларды орындаумен байланысты
шешімдер қабылдағанда, процестер ииктдарының үздіксіздігін талдап,
қорытындылайтындықтан, бірін-бірі толықгырады. Менеджерлер жұмысты
жоспарлауды, оның орыңдалуын, ұйымда жұмыс істейтін адамдарды еңбекке
ынталаңдырудьг, ұйымдағы процестердің барлығын бақылау мен үйлестіруді
жүзеге асырғанда орасан көп шешімдер қабылдау керек болғандықган, мұндай
талап коюда, қорытындылаудың маңызы өте зор. Мысалға, алда тұрған кезеңге
мақсат қоюға, кажетгі ресурстарды анықтауға, мақсаттар мен міндеттерге жету
тәсілін тандата катысты жоспар жасау кешенді шешім кдбылдауды керек етеді.
Ұйымдастырушылық процесс өңдіріс, еңбек және баскару процесін ұйымдастыруға
катысты нақтылы шешімдер кабылдауды талаіі етеді. Егерде қашан және қалай
бақылау, оны кдндай форма мен түрде жасау, алынған ақпаратты қалай талдау
және бақылау нәтижесінде байланысты ұйымның жұмысында пайда болған
өзгерістерді калай пайдаларіу туралы шешімдер кабылданбаса, бақылау процесі
жүзеге аспайды.
Қабылданған қажетті шешімдер шекарасы әлі де толық анықталмағаны
түсінікті. Бірақта шешім қабылдау процесіндегі алғашқы импульс, бақылау
объектісінің бақылау параметрінің жағдайы туралы ақпарат береді; оны жүзеге
асыруға әсерін тигізетін шешіадер, түрлі ақпараттар (команда, бұйрық,
жарлық, жоспар т.б.) басқарылатын объектінің "кіру" есігіне берген соң
қабылданады. Бұл циклде дамитын процестің үш элементі бар: проблема, оны
шешу және процестің барлық кезеңінде қатысатын адамдар.
Проблема. Басқару объектісінің нақты жағдайының жоспарланған немесе
тілеген жағдаймен сәйкес келмеуін проблема дейді. Ол көбінесе жоспардың
алдағы болжаудан ауытқу сәтінде пайда болады. Бірақ проблемалар мақсаттар
мен нормативтердің салдарынан да туады. Айталық, өнімнің өтімі туралы
ақгтаратты талдап келіп, бастықгар бұйымдарды өндіруді тоқтатып, жаңа өнім
өвдіру туралы шешім қабылдайды. Бұл өнімнің осы түрімен байланысты барлық
бөлімшелердің мақсатық нұсқауын түбегейлі өзгертеді. Сондықган менеджерлер
жоспарларды қайта құрып, ресурстарды тауып және оны кдйта бөліп,
қызметкерлерді жаңаша оқытулары керек.
Түрлі проблемалардың пайда болуьша қатысты факторлар мен жағдайлар
жиынтығын — ситуация (фр. — жағдайлар жиынтығы), ал ситуациялық
факторлардың өсерін еске ала отырып, проблемаларды карауды
ситуациялықпроблеманы жүйелеп баяндау дейді. Жоғарыда аталған факторларды
талдағанда, ең алдымен осы ұйымның ішкі немесе сыртқы жағдайына қатысты
факторларды анықтау қажет, өйтпесе, оларға прак-тикалық ыкдал тигізу
тәсілін табу қиындыкқа түседі.
Олардың ішкі, яғни көбіңде ұйымның өзіне байланысіы факторларға
жататындары: мақсаттар мен даму стратегиясы, тапсырылған іс портфелінің
жағдайы, өндірістің кұрылымы мен баскдру, ресурстардың барлықтүрлері,
адамдар арасындағы қатынастар мөдениеті т.б. Осы сияқты факторлар ұйымның
аддьпіа қойылған мақсаттарды орындауға бағытталған жүйе есебінде
қалыптастырылады. Сондықтан осы факторлардың бір еуінің немесе бірнешеуінің
өзгеруі жүйенің бүтіндей касиетін сақтап қалатын басқарушылық ықпалы бар
шараларды қабылдаудың қажеттілігін туғызады. Сөйтіп, егерде ұйымның даму
стратегиясының өзгеруі жоспарланса, бұл өзгеріс мақсат тармағьша,
өндіріске, жүмыс істеушілерге, каржыға, тағы басқаларына қандай әсерін
тагізетіндігі анықталады. Баскаша айтқанда, баскарушы жүйенің жаңа даму
стратегиясына қол жеткізуге бағьпталған ұйымдастырушылық шаралар жоспарын
жасауы қажет.
1. Менеджмент мазмұны және оның негізгі элементтері.
Ұйымыың жұмыс істейтін ортасы сыртқы факторларды қалыптастырады. Оларға
басқарушылық жүйе онша өсерін тигізе қоймаса да, пайда болған проблемаларды
шешу барысында, басқарушылық жүйені есептен шығарып тастауға болмайды. Осы
ұйымның әрекетімен тікелей байланысты жаб-дықтаушылар, тұтынушылар,
бәсекелестер арқылы реттейтін органдар, несие берушілер және қоғамның басқа
институттары оның жұмысында пайда болған проблеманың сипатына және оларды
шешу жолына тура әсерін тигізеді. Бұған мысал біздің қазіргі жабдықтаушылар
мен тұтынушылар арасындағы катынастардың түбірімен өзгеруі және барлық
кәсіпорындар арасындағы байланыстардың күрделіленуі жатады. Қазіргі кей
кәсіпорындарда жұмыс түгелдей тоқтап тұр, басқаларында шығарылатын өнімнің
ассортиментін өзгертуге тура келеді, үшіншілері жабдықгаушылар мен
тұтынушыларды іздеудің ауыр жолында. Тағы да айта кететін бір жағдай — ол
түтынушылар жағынан кездесіп, пайда болатын проблемалар. Көптеген сұрақтар
түріне жауап беруге тура келеді: бұйымның ассортименті мен сапасын өзгерту
керек пе?, "ескі" өнімді сату үшін жаңа рыноктар іздеу керек пе?, өндірісті
және компанияның баскд бөлімшелерін қайта құру керек пе дегендей.
Сыртқы факторлардың екінші тобы ұйымның әрекетіне қосымша әсерін
тигізеді, тәжірибеде менеджерлер оны қарай алмайды, бірақ та сөзсіз есегасе
альшулары керек. Бұл жерде елдің немесе аймақтың экономикалық жағдайы,
ғылыми-техникалық, әлеуметтік даму деңгейі, әлеуметтік-мәдени және саяси
жағдайлармен катар, осы ұйым үшін басқа елдердегі елеулі өзгерістер кдшанда
есте болуға тиіс. Ұйымньщ жұмысьша елдің экономикалық жағдайы, өндіріс
күралдарына және жұмыс күшіне қол жету мүмкіншілігі, баға мен инфляцияның
деңгейі, қоғамдық еңбектің өнімділігі, тұтынушылардың кірісі, үкіметтің
қаржы, салықсаясаты сияқты параметрлер ортасы әсерін тигізеді. Аталған
параметрлер, өз жағынан, баска параметрлер арқылы да жүзеге асады. Көптеген
өзінің мағынасы жағынан әртүрлі факторлар ортасын есептеу, олардың ең
маңыздысын таңдау және олардың арасыңцаяы байланыстарда болатьш
өзгерістерді алдын-ала көре білу ~ басшылар мен менеджерлердің алдында
түрған өте күрделі міңдеттер. Ситуациялық факторларды тавдау ұйымның ішкі
және сыртқы ортасына байланысты туған проблемаларды шешу жолдарын
көрсетеді.
Шешім. Басқарушылық шешім — ұйымның басқару процесінің қорытынды
сатысының шоғырланған көрінісі. Мұндай шешім белгілі бір объектіге
басқарушылық ыкпал жасап, түрлі талаптарға жауап береді. Олардың ең
бастылары мыналар: негізделгендігі, тұжырымдаманың анықтығы, нақты жүзеге
асырушылығы, өз уақытылындығы, шығындар шамасы мен анықталатын үнемділігі,
ресурстар шығынымен салыстырғанда қойылған мақсатқа жету деңгейінің
тиімділігі.
Әдетте, шешімдер проблемалық ситуациялар пайда болған жағдайда
қабылданулары керек; тиісті деңгейдегі менеджерлерге қажетті өкілеттілік
беру қажет; сонымен қоса, оларға басқарылатын объектінің жағдайына
жауапкершілік жүктеледі. Ұйымның жұмысына жағымды ықпал жасайтын өте
маңызды жағдай - жоғарыдан төмен қарай жөне көлденең басқару жүйесінде
бүрын алынған шешімдердің соңғыларымен сайлығы. Бұл жерде, әрине, барлық
даму саясатын түбегейлі өзгерту мөселесін қою оқиғасы есепке алынады.
Ұйым толып жатқан және өр түрлі шешімдер кабылдайды. Олар өзара
мағынасы, әрекет және жетілдіру мерзімі, ықпавдың бағыттылығы мен масштабы,
кдбылдау деңгейі сияқты бағдарламалармен қамтамасыздандыру бойынша
ажыратылады. Ұтымды топтастырудьщ көмегімен процеске түрлі көзкдрасты талап
ететін және уақыт пен ресурстардың шығыңдарының бірдей болмағандығына
байланысты шешімдердің сыныптары мен түрлерін кабылдау төсіддерін анықтауға
болады .
Мысалы, ұйымда қабылданатын оперативтік шешімдер саны тактикалық және
стратегиялық шешімдер санынан көп артық (кейде бірнеше есе.Баскдрушылық
шешімдердің түрлері мен санның арасындағы байланыс. Уақыт шығыны бойынша
нағыз көп ресурс қажет ететіні стратегиялық шешімдер. Ірі, орта жөнс шағын
кәсіпорындарында оперативтік, тактикалық және стратегиялық шешімдердің
қабылдауға жұмсалатын уақыт шығындары бойынша өз ерекшеліктері бар. Шағын
кәсіпорындарында бұл шығындардың негізгі үлесі оперативтік шешімдерге тура
келсе, кәсіпорындар өскен сайын даму стратегиясын жасауға жұмсалатын шығын
көлемі өсе береді.
Шешімдерді жоғары құрылымданған, нашар құрылымданған деп топтастыру,
түрлі тәсілдер мен әрекеттер арқылы койылған мақсатқа жақындауды қамтамасыз
стетін процесті барынша тиімді ұйымдастыруға мүмкіншілік бсреді. Жоғары
деңгейде құрылымданған шешімдерді, белгілі бір әрекеттер немесс қадамдардың
сәйкестігін жүзеге асырудың нәтижесі болғандықтан, бағдарламаға түсірілген
деп те айтады. Бұған қоса баламалардың саны шектелгендіктен, таңдау
нормативтерін, стандарттарды, ережелерді т.б. еске ала отырып, ұйым
белгіленген бағытының шегіыде жасалады. Мысал түрінде берілген басқарылу
нормасында бастықтардың санын анықтау есебін келтіруге болады. Бағдарламаға
түсірілген шешімдер сынъібын бөлу, жүмыс істеу тәртібінің стандарттьшығын
(ашл. — үлгіге сәйкес) дамытуға, шешімдерді үнемі қайталанатын жағдайға
сөйкес бағдарлауға мүмкіншілік туғызады.
Нашар құрылымдасқан (бағдарламаға түсірілмеген) шешімдер жаңашылдығына,
ішкі құрылымданбағанына, ақпараттьщ айтарлықтай толық еместігі мен
жеткіліксіздігіне жөне олардың ықпалының көптігіне, күрделілігіне
байланысты ерекшеленеді. Бұл жағдайда математикалық модельдер жасаудың
қажеті жоқ, міндетті орындауға бағытталған қажетті жұмыс істеу тәртібін
дамыту жолын іздеу адамдардың қабілетіне негізделеді. Бұл қатарға ұйымның
мақсатын және даму стратегиясының тұжы-рымдамасын анықтаумен, оның
құрылымының өзгеруімен, жаңа рыноктағы жұмысты болжаумен байланысты
шешімдср косылады. Ұйымның масштабы мен күрделілігі өскен сайын шешімдердің
саны көбейеді және мұңдай нәтиже экономиканың глобальды тенденциясы мен
оның ашықтығьшың нәтижесі. Айтылғандар ұйымдар арасындағы байланыстардың
көбеюінің, әр кәсіпорынның сыртқы және ішкі орталарының динамикасы мен
интенсивтігіндегі өзгерістерінің тікелей салдары. Операцияларды зерттеу,
ақпараттық технологияның дамуы комльютерленген бағдарламаларға сүйенген
шешімдер үлесінің айтарлықтай өсуіне мүмкіншілік туғызады. Бұл, өз жағынан,
шешімдердің дәлдігіне және оны орыңдауға жұмсалатын уақыт пен ресурстар
шығындарын азайтуға жағдай туғызады.
Бағдарламаға түсірілген және түсірілмеген шешімдер арасында көптеген
қисындастыруларды жүзеге асыру негізіңде ғана басқарушылық шешімдер
қабылданылады. Бағдарламаға түсірілген шешімдер басқарудың тікелей
жоғарьщан төменге карай жылхсуына байланысты күшейе түседі. Сондықтан
жоғарғы басқару тобы негізінен нашар құрылымдалған шешімдермен шұғылданады.
Орта деңгейде пайда болған бағдарламаға түсірілген және түсірілмеген сипаты
бар шешімдерді кабылдауды талап етеді. Сонымен қоса бұл топтагы еңбекті
автоматтандыру көп құрылымданғандықты сипаттайтын шешімдердің үлес
салмағының өсуімен қосарланып жүзеге асырылатынын атап өту керек. Төменгі
топта алдын-ала жасалған ережелер мен жұмыс істеу тәртібіне байланысты
жүзеге асырылатын шешімдер басым.
Дара және топтық шешімдер кдбылдау. Жалпы айтқанда, ұйымның әр мүшесі
әртүрлі шешімдер қабылдайды, өз әрекетінің мүмкін варианпарына таңдау
жасайды. Бұл көбіне рефлекторлық (лат. — рефлекске байланысты әрекеттер
мағынасында), яғни терең ойланбай және айтарлықтай уақыт шығынына қарамай
қабылданатын шешімдер. Мысалға, бастық сізден берілген тапсырманы жұмыс
аяғына шейін орындауды сұраса, сіз мұны негізделген тілек есебінде ойланбай
қабылдайсыз. Басқарушыға сіз мүмкіншілігінше аталган шешіммен келіспейсіз,
өз позицияңыздың "дұрыс", "теріс" екендігін негіздейсіз. Бұл проблеманың
мәнін терең түсіну және өз көзқарасыңызды тәптіштеп түсіндіру үшін уақыт
пен ресурстардың біршама жұмсалуын талап етеді.
Шынында, менеджерлер мен бастықтар мағынасы мен мазмұнына қарай әр түрлі
шешімдер қабылдайтыны белгілі. Ұйымның жоғарғы бастықтары, мысалы, мақсат
қоюға және даму стратегиясына, шығарылатын өнімдердің ассортименттерін
бекітуге, компанияны тұтастай басқару аппаратының әрекетіне, жаңа өндірісті
орналастыруға байланысты мәселелерді шешеді. Орта және төменгі деңгейдегі
мснеджерлер өнімдер өндіруге қатысты жоспарды орындау, кадрларды тандау
және орналастыру, қызметкерлер арасында сыйлық төлемдерін бөлуге, т.б.
осыған байланысты шешімдерді қабылдаумен шұғылданады. Басқарушылық
аппараттарының қызмет-керлері, сол сияқгы, ұйымның белгілеген тікелей
әрекеттерін орындауға қатысты шешімдер қабылдайды.
Басқарушьшық шешімдерді қабылдайтын адамдарды шешім субъектілері деп
атайды. Олар жеке менеджерлер мемесе белгілі бір өкілеттілігі бар
қызметкерлер тобы болуы мүмкін. Бірінші жағдайда шешімдерді жеке адамдар,
ал екіншісінде топ немесе ұжым қабылдайды. Екі жағдайында да
жетістіктерімен қоса кемшіліктері бар.
Жеке субъектілер шеиіім қабылдау үшін оте жоғары деңгейлі білім керек,
көпшілік жағдайда оларда жаңа идеялар мен ұсыныстар жүзеге асырылады.
Әрелік келісімді қажет етпегендіктен, мұндай шешімдерді қабылдауға аз уақыт
жұмсалады. Бірақ бұл айтылгандардың ақпараттар жинауға көп уақыт жұмсауға
және зерттеулерді керек ететін проблемаларға қатысы жоқ. Топтыққа
қарағанда, дара қабылданған шешімдердің көбінде қателіктер кездеседі. Оған
себеп толып жатыр. Ұйымдардың проблемалары күрделіленген сайын шешім
қабылдау жан-жақты қаралып, арнайы білім салалары мамандарының қатысуын
талап етеді. Соңдықтан да қазіргі уақытта басқарушылық шешімдердің
көпшілігі түрлі сала мамандарының қатысуымен талқылау негізінде немесе
арнайы топ құру (комиссиялар, комитеттер, бюролар т.б.) арқылы қабылданады.
Шешімдерді қабылдаудың топтық түрінің дара қабылданбаған шешімдермен
салыстырғанда айтарлықтай артықшылығы бар. Ол ерекшелік ең алдымен
шешілетін проблемаға қатысты жан-жақты білімді адамдарды тарту арқылы толық
ақпарат жинаумен байланысты. Топ мүшелері шешім қабылдаудың мүмкін жолын
іздегенде, проблемалық ситуацияларды суреттегенде бірінің білімін бірі
толықтырады. Ұйымға өте маңызды шешімдер қабылдау үшін топтар құру
факторының маңызы өте зор. Топқа қатысу оның әр мүшесінің жауапкершілігі
мен ынталылығын жоғарылатады, нөтижесінде жеке шешімдерге қарағанда жұмысты
ұйым ұжымы ықыласпен қабылдай-ды. Бұл шешім қабьшдауға тартылған
адамдардың, оны жүзеге асыру процесіңце, "жоғарыдан" түсірілмеген өз
пікірлеріміз деп есептеп, белсенділіктері артады.
Бірақ топтық шешім қабылдаудың жетімсіз жағы да бар. Ең алдымен оған көп
уақыт жүмсалады. Әуелі, уақыт топты қалыптастыруға, одан кейін оны
проблемамен таныстыруға, сонан соң, топтың мүшелерін өзара әрекеттестерінің
тиімділігін арттыруға жағдай туғызуға жұмсалады. Проблемадағы түрлі
көзқарастарды келістіруге және оның шешу жолын табуға уақыт керек: солай
бола тұра, басқару процесіне қашанда уақыт жетпейді, уақыт тапшылығы
кашаңда топтың соңынан қалмайды. Топтың мөлшері ұлғайған сайын,
қисындастыруға көп уақыт кететіндіктен, шешім қабылдауға керек уақыт
созылады. Тәжірибеде бес, көп болса, жеті адамнан тұратын топтың жұмыс
тиімділігі жоғары болатыны белгілі. Топтық шешімнің тағы бір кемшілігі —
шешім немесе көпшілік дауыстың ықпалымен немесе сол ұйымда жұмыс істейтін
жоғары лауазымды адамның ырқымен қабылданады. Соңғылары топтың қалған
мүшелерінің немесе бүтіндей топтың мүмкіншілігін төмендетеді. Бұл арада
"біз кеңескен соң, мен шешім қабылдадым" деген сыьщйлы ойға түседі.
Нәтижесінде толық жауап беретін адамды таба алмайсыз.
2.Менджмент ұйымды басқару жүйесінде шешімдер қабылдаудың үлгілері мен
тәсілдері.

Егерде проблема оңай, ал ситуациялық факкторлар анық және басқарылатын
болса, шешім қабылдау процесі уақыт шығынын аз жұмсап, айтарлықтай жеңіл
болуы мүмкін. Бұл жағдайда проблемалық ситуацияны анықтаған соң, тікелей
ықпалын тигізетін және жүйені (басқарыяатын объектіні) берілген тапсырмаға
сәйкес келтіретін шешімдер қабылданады. Мысалы, бөлімше жұмысының жоспарын
жасауға қатысқан қызметкер жұмысқа шықпай қалса, бірақ ұйымда тапсырманың
бұл бөлігін орындай алатын маман болса, онда жұмыс соған тапсырылып,
айырбас жасалумен проблема тамамдалады.
Осыған ұқсас проблеманы шешкенде көбі төмендегідей сипагтамалары бар
интуициялық шешім субъектісі барлық проблеманы өз басында ұстайды:
проблеманың дамуына бай-ланысты оны шешу тәсілі де түбірінен өзгеруі
мүмкін; бір уақытта бірнеше варианттың кдралуы мүмкін; шешімнің сапасы, ең
алдымен, оны кабылдайтын адамның нақты тәжірибесіые негізделеді. Сондықтан
интуициялық ... жалғасы

Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.