Кәсіпорында кадрлық саясаттың негізгі теориялары
КІРІСПЕ 6
1. 1 КӘСІПОРЫНДА КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫҢ НЕГІЗГІ ТЕОРИЯЛАРЫ... 8
1.1 Кәсіпорында кадрлық саясатты басқарудың менеджмент теориясы және тәжірибесіндегі маңыздылығы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 8
1.2 Кәсіпорында кадрларды басқару қызметінің жүйесі ... ... ... ... ... ... ... . 13
1.3 Кәсіпорындағы кадрларды басқару жүйесінің тиімділігін бағалау.. 18
2 2 КӘСІПОРЫНДАҒЫ КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫ ЖӘНЕ КӘСІПОРЫН ДАМУЫН БАСҚАРУДЫ ТАЛДАУ «ASB Company 2006» ЖШС МЫСАЛЫНДА ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 24
2.1 «ASB Company 2006» ЖШС қызметіне жалпы сипаттама ... ... ... ... ... . 24
2.2 Кәсіпорындағы кадрларды жоспарлау мен іріктеу ... ... ... ... ... ... ... ... .. 36
2.3 «ASB Company 2006» ЖШС кадрлық саясатын басқару әдістері мен құралдарын талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 45
3 «ASB Company 2006» ЖШС КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫ ЖЕТІЛДІРУ ШАРАЛАРЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 51
3.1 Кәсіпорындағы кадрларды ынталандыруының тиімді әдістерін енгізу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 51
3.2 Кадрларды басқару жүйесінің экономикалық және әлеуметтік тиімділігінің көрсеткіштерін жетілдіру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 61
3 ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 67
4 ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 69
1. 1 КӘСІПОРЫНДА КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫҢ НЕГІЗГІ ТЕОРИЯЛАРЫ... 8
1.1 Кәсіпорында кадрлық саясатты басқарудың менеджмент теориясы және тәжірибесіндегі маңыздылығы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 8
1.2 Кәсіпорында кадрларды басқару қызметінің жүйесі ... ... ... ... ... ... ... . 13
1.3 Кәсіпорындағы кадрларды басқару жүйесінің тиімділігін бағалау.. 18
2 2 КӘСІПОРЫНДАҒЫ КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫ ЖӘНЕ КӘСІПОРЫН ДАМУЫН БАСҚАРУДЫ ТАЛДАУ «ASB Company 2006» ЖШС МЫСАЛЫНДА ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 24
2.1 «ASB Company 2006» ЖШС қызметіне жалпы сипаттама ... ... ... ... ... . 24
2.2 Кәсіпорындағы кадрларды жоспарлау мен іріктеу ... ... ... ... ... ... ... ... .. 36
2.3 «ASB Company 2006» ЖШС кадрлық саясатын басқару әдістері мен құралдарын талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 45
3 «ASB Company 2006» ЖШС КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫ ЖЕТІЛДІРУ ШАРАЛАРЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 51
3.1 Кәсіпорындағы кадрларды ынталандыруының тиімді әдістерін енгізу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 51
3.2 Кадрларды басқару жүйесінің экономикалық және әлеуметтік тиімділігінің көрсеткіштерін жетілдіру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 61
3 ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 67
4 ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 69
Дипломдық жұмыстың өзектілігі. Қазіргі кездегі кәсіпорындардағы кадр мәселесін шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру; оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде байланыстыру негізгі орташа үрдіске айналып отыр. Кейінгі 20-30 жылдың ішінде персоналды басқару тәжірибесінде күрделі өзгерістер болды. Бұрын маман бұл салада қызметкерлердің іс қағаздарымен, инструкциялармен, ережелермен, сонымен қатар жұмыстың күрделілігін және жалақы мәселелерін шешумен ғана айналысатын еді. Ал қазіргі уақытта персоналды басқару функцияларының айырмашылығы мен рөліне келесі өзгерістер әсер етіп отыр:
- басқару жүйесі мен кәсіпорындардың қарым-қатынастары түбегейлі өзгерді;
- кәсіпорында мәдениетті қалыптастыру мәселесі жолға қойылды;
- персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші әдістемелік орталықтар жойылды;
- басқару және шаруашылықпен айналысудың жағдайлары күрт өзгеріске ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің сел-соқтығына, арқа сүйенушілік сана-сезіміне, қызметкердің немқұрайды қарауына қайшы келді. Кәсіпорында менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауы себеп болып отыр.
Дипломдық жұмыстың зерттелу деңгейі. Әлемдік экономикада кәсіпорынның персоналын басқарудың жаңа бағыттарының негізін қалағандар, теориялық және тәжірибедегі менеджерлер болып Архипова Н.И., Кибанов А.Я., Травин В.В., Дятлов В.А., Егоршин А.П., Старобинский Э.Е., Шкатулла В.И. және басқалары табылады.
Дипломдық жұмыстың зерттеу обьектісі болып «ASB Company 2006» ЖШС – ның кадрлық саясатты басқарудың әдістері мен құралдары болып табылады.
Жұмыстың зерттеу объектісі болып кәсіпорын саласында қызметкерлер мен қызмет саласының персоналын басқару тиімділігі болып табылады. Ал практика базасы Қазақстан Республикасының Астана қаласындағы «ASB Company 2006» ЖШС - ның қызмет көрсету орталығының клиенттерге қызмет көрсету болып табылады.
Дипломдық жұмыстың мақсаты. Қазақтандағы қазіргі заманғы кәсіпорынның ең маңызды ресурсы ретінде персоналды басқарудың сапасы мен тиімділігін арттыру және персоналды дамыту арқылы «ASB Company 2006» ЖШС міндеттерін орындауға қол жеткізуді қамтамасыз ету, ең басты мақсат -
басқару персоналының тиімділігін арттыру және басқаруды дамыту жолдарын зерттеу.
Мақсатқа қол жеткізу мынадай міндеттерді орындау арқылы жүзеге асырылады:
- персоналды басқару теориясының негізгі жағдайын анықтау;
- басқару жүйесіндегі персоналды басқарудың міндеттері мен функцияларының құрылымын оқыту;
- қазіргі замандағы персоналды басқару негіздерін ашу;
- персоналды басқарудағы әдістер мен құралдарының маңызын анықтау;
- кәсіпорында персоналды басқарудың тиімділігін арттыру және басқаруды дамыту жолдарын зерттеу.
- басқару жүйесі мен кәсіпорындардың қарым-қатынастары түбегейлі өзгерді;
- кәсіпорында мәдениетті қалыптастыру мәселесі жолға қойылды;
- персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші әдістемелік орталықтар жойылды;
- басқару және шаруашылықпен айналысудың жағдайлары күрт өзгеріске ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің сел-соқтығына, арқа сүйенушілік сана-сезіміне, қызметкердің немқұрайды қарауына қайшы келді. Кәсіпорында менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшыларының мойындауы себеп болып отыр.
Дипломдық жұмыстың зерттелу деңгейі. Әлемдік экономикада кәсіпорынның персоналын басқарудың жаңа бағыттарының негізін қалағандар, теориялық және тәжірибедегі менеджерлер болып Архипова Н.И., Кибанов А.Я., Травин В.В., Дятлов В.А., Егоршин А.П., Старобинский Э.Е., Шкатулла В.И. және басқалары табылады.
Дипломдық жұмыстың зерттеу обьектісі болып «ASB Company 2006» ЖШС – ның кадрлық саясатты басқарудың әдістері мен құралдары болып табылады.
Жұмыстың зерттеу объектісі болып кәсіпорын саласында қызметкерлер мен қызмет саласының персоналын басқару тиімділігі болып табылады. Ал практика базасы Қазақстан Республикасының Астана қаласындағы «ASB Company 2006» ЖШС - ның қызмет көрсету орталығының клиенттерге қызмет көрсету болып табылады.
Дипломдық жұмыстың мақсаты. Қазақтандағы қазіргі заманғы кәсіпорынның ең маңызды ресурсы ретінде персоналды басқарудың сапасы мен тиімділігін арттыру және персоналды дамыту арқылы «ASB Company 2006» ЖШС міндеттерін орындауға қол жеткізуді қамтамасыз ету, ең басты мақсат -
басқару персоналының тиімділігін арттыру және басқаруды дамыту жолдарын зерттеу.
Мақсатқа қол жеткізу мынадай міндеттерді орындау арқылы жүзеге асырылады:
- персоналды басқару теориясының негізгі жағдайын анықтау;
- басқару жүйесіндегі персоналды басқарудың міндеттері мен функцияларының құрылымын оқыту;
- қазіргі замандағы персоналды басқару негіздерін ашу;
- персоналды басқарудағы әдістер мен құралдарының маңызын анықтау;
- кәсіпорында персоналды басқарудың тиімділігін арттыру және басқаруды дамыту жолдарын зерттеу.
1 Аманшаева Д.М. «Кәсіпорындағы персоналды басқаруды жетілдіру». – Астана: Ғылым 2010. – 8 б.
2 Ахметов К. Ғ., Сағындықов Е.Н., Байжомартов Ү. С., Жүнісов Б.А., Жұмаев Ж.Ж. “Менеджмент негіздері” – Ақтөбе-Орал, “А-Полиграфия”, 2005-519 б.
3 Персоналды басқару, Алматы, 2006ж - 172 б
4 Рахметов Б.А., Байнеева П.Т. «Персоналды басқару, теория, тестілер, тәжірибе сабақтары: Оқу құралы. - Алматы: Экономика, 2006ж – 6-16 бет.
5 А. Рахметов «Персоналды басқару»Алматы – 2005ж, 258 б.
6 Ахметов Менеджмент негіздері, 2005ж. -99 б.
7 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2005ж. – 304 б.
8 Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2000ж. – 252 б
9 Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас. 2006ж.-169 б.
10 Егоршин А.П. Управление персоналом – 3 том – Нижний Новгород: НИМБ, 2001. – 239 б.
11 Кәсіпорын персоналын басқару тиімділігі: Аль-Пари, 2009- №7-44 б.
12 Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и Кредит. – 2003. – №6. – C. 27 – 34
13 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001 ж – 35-45 б.
14 Кравченко К.А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации // Управления персоналом. – 2006ж. – №3. – С. 17–20.
15 Нұғалиева Қ.О. “Қазақмыс” корпорациясы қызметінің тиімділігін бағалау // АльПари, №1, 2007ж.-206 б.
16 www.atf24.kz, www.atfbank.kz
17 2002 жылғы 23 мамырдағы №239 бұйрықпен бекітілген «Кәсіпорын» акционерлік қоғамындағы іс жүргізу жөніндегі нұсқаулық.
18 Голубович А.В., Ситнин А.В., Хенкин Б.Л. Управление предприятием: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации. – изд. 2-е. – М.: АО Менатеп-ИНФОРМ, 2002. – 208 б.
19 Белоусов В.К. Роль менеджера по персоналу предприятия // Бюллетень финансовой информации. – 1999. – №11. – С. 16 – 17.
20 2003 жылғы 31 желтоқсандағы №1271 жарлығысымен Қазақстан Республикасындағы Кәсіпорынтің ережесін және құрылымын бекіту туралы
21 2001 жылғы 10 қыркүйектегі №59 бұйрықпен бекітілген «Кәсіпорын» акционерлік қоғамының орталық аппаратының регламенті.
22 1995 жылғы «Кәсіпорын» акционерлік қоғамының ішкі еңбек тәртібі ережелері
23 2001 жылғы №59 бұйрықпен бекітілген «Кәсіпорын» акционерлік қоғамының есептілік саясаты
24 Корпоративный журнал BNP Paribas // Предприятие для меняющегося мира. – 2007. – №23. – С. 4 – 17.
25 Букин С.Г. Чужие среди своих // Предпринимательские технологии. – 2003. – №9. – С. 50 – 52б.
26 Жданов А.Ю. Предпринимательские риски и управление персоналом // Деньги и Кредит. – 2004. – №7. – С. 62 – 68.
27 Боброва Н.А. Повышение конкурентоспособности компании через развитие персонала. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 83 б.
28 Brian Niehoff P., Paul Robert J. Оптимизация работы филиальной сети – СПб.: Питер, 2001. – 123 б.
29 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2000. – 412 б.
30 Рысакова Г.В. Вовлекайте персонал в проекты // Управления персоналом. – 2005. – №7. – С. 37 – 39.
31 Масленченков М.Ш. Технология и организация работы предприятий. – М.: ДеКа, 2001. – 432 б.
32 Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом на предприятии. – М.: Русская Деловая Литература, 2000. – 309 б.
33 Базарова Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Предприятия и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 374 б.
34 Уткин О.Б. Применение высоких технологий для анализа эффективности предприятий // Деньги и кредит. – 2001. – №8. – С. 26 – 30.
35 Пугачев В.П. Руководство персонала организации. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 452 б.
36 Управление предприятием / А.Д. Голубович, В.А. Дятлов, Р.Л. Кричевский, Э.А. Уткин. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 347 б.
37 Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. – изд. 4-е. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 531 б.
38 Серый В.В. Экономические аспекты управления персоналом: Автореф. дис. … канд. эконом. наук / Моск. гос. Пед. Ин-т. – М., 2000. – 38 б.
39 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – Б. 5-е. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. – 354 б.
2 Ахметов К. Ғ., Сағындықов Е.Н., Байжомартов Ү. С., Жүнісов Б.А., Жұмаев Ж.Ж. “Менеджмент негіздері” – Ақтөбе-Орал, “А-Полиграфия”, 2005-519 б.
3 Персоналды басқару, Алматы, 2006ж - 172 б
4 Рахметов Б.А., Байнеева П.Т. «Персоналды басқару, теория, тестілер, тәжірибе сабақтары: Оқу құралы. - Алматы: Экономика, 2006ж – 6-16 бет.
5 А. Рахметов «Персоналды басқару»Алматы – 2005ж, 258 б.
6 Ахметов Менеджмент негіздері, 2005ж. -99 б.
7 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2005ж. – 304 б.
8 Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2000ж. – 252 б
9 Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас. 2006ж.-169 б.
10 Егоршин А.П. Управление персоналом – 3 том – Нижний Новгород: НИМБ, 2001. – 239 б.
11 Кәсіпорын персоналын басқару тиімділігі: Аль-Пари, 2009- №7-44 б.
12 Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и Кредит. – 2003. – №6. – C. 27 – 34
13 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001 ж – 35-45 б.
14 Кравченко К.А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации // Управления персоналом. – 2006ж. – №3. – С. 17–20.
15 Нұғалиева Қ.О. “Қазақмыс” корпорациясы қызметінің тиімділігін бағалау // АльПари, №1, 2007ж.-206 б.
16 www.atf24.kz, www.atfbank.kz
17 2002 жылғы 23 мамырдағы №239 бұйрықпен бекітілген «Кәсіпорын» акционерлік қоғамындағы іс жүргізу жөніндегі нұсқаулық.
18 Голубович А.В., Ситнин А.В., Хенкин Б.Л. Управление предприятием: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации. – изд. 2-е. – М.: АО Менатеп-ИНФОРМ, 2002. – 208 б.
19 Белоусов В.К. Роль менеджера по персоналу предприятия // Бюллетень финансовой информации. – 1999. – №11. – С. 16 – 17.
20 2003 жылғы 31 желтоқсандағы №1271 жарлығысымен Қазақстан Республикасындағы Кәсіпорынтің ережесін және құрылымын бекіту туралы
21 2001 жылғы 10 қыркүйектегі №59 бұйрықпен бекітілген «Кәсіпорын» акционерлік қоғамының орталық аппаратының регламенті.
22 1995 жылғы «Кәсіпорын» акционерлік қоғамының ішкі еңбек тәртібі ережелері
23 2001 жылғы №59 бұйрықпен бекітілген «Кәсіпорын» акционерлік қоғамының есептілік саясаты
24 Корпоративный журнал BNP Paribas // Предприятие для меняющегося мира. – 2007. – №23. – С. 4 – 17.
25 Букин С.Г. Чужие среди своих // Предпринимательские технологии. – 2003. – №9. – С. 50 – 52б.
26 Жданов А.Ю. Предпринимательские риски и управление персоналом // Деньги и Кредит. – 2004. – №7. – С. 62 – 68.
27 Боброва Н.А. Повышение конкурентоспособности компании через развитие персонала. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 83 б.
28 Brian Niehoff P., Paul Robert J. Оптимизация работы филиальной сети – СПб.: Питер, 2001. – 123 б.
29 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2000. – 412 б.
30 Рысакова Г.В. Вовлекайте персонал в проекты // Управления персоналом. – 2005. – №7. – С. 37 – 39.
31 Масленченков М.Ш. Технология и организация работы предприятий. – М.: ДеКа, 2001. – 432 б.
32 Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом на предприятии. – М.: Русская Деловая Литература, 2000. – 309 б.
33 Базарова Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Предприятия и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 374 б.
34 Уткин О.Б. Применение высоких технологий для анализа эффективности предприятий // Деньги и кредит. – 2001. – №8. – С. 26 – 30.
35 Пугачев В.П. Руководство персонала организации. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 452 б.
36 Управление предприятием / А.Д. Голубович, В.А. Дятлов, Р.Л. Кричевский, Э.А. Уткин. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 347 б.
37 Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. – изд. 4-е. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 531 б.
38 Серый В.В. Экономические аспекты управления персоналом: Автореф. дис. … канд. эконом. наук / Моск. гос. Пед. Ин-т. – М., 2000. – 38 б.
39 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – Б. 5-е. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. – 354 б.
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ 6
1 КӘСІПОРЫНДА КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫҢ НЕГІЗГІ ТЕОРИЯЛАРЫ... 8
Кәсіпорында кадрлық саясатты басқарудың менеджмент теориясы және 8
тәжірибесіндегі маңыздылығы
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... .
Кәсіпорында кадрларды басқару қызметінің 13
жүйесі ... ... ... ... ... ... ... .
Кәсіпорындағы кадрларды басқару жүйесінің тиімділігін бағалау.. 18
2 КӘСІПОРЫНДАҒЫ КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫ ЖӘНЕ КӘСІПОРЫН ДАМУЫН БАСҚАРУДЫ ТАЛДАУ 24
ASB Company 2006 ЖШС
МЫСАЛЫНДА ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... .. .
ASB Company 2006 ЖШС қызметіне жалпы сипаттама ... ... ... ... ... . 24
2.2 Кәсіпорындағы кадрларды жоспарлау мен 36
іріктеу ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2.3 ASB Company 2006 ЖШС кадрлық саясатын басқару әдістері мен 45
құралдарын
талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ...
3 ASB Company 2006 ЖШС КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫ ЖЕТІЛДІРУ 51
ШАРАЛАРЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ..
Кәсіпорындағы кадрларды ынталандыруының тиімді әдістерін 51
енгізу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... .
3.2 Кадрларды басқару жүйесінің экономикалық және әлеуметтік 61
тиімділігінің көрсеткіштерін
жетілдіру ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ...
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...67
... ... ... ... ... ... ... ... .. ..
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР 69
ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
КІРІСПЕ
Дипломдық жұмыстың өзектілігі. Қазіргі кездегі кәсіпорындардағы кадр
мәселесін шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі
елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру;
оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың
қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді
негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық
шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде
байланыстыру негізгі орташа үрдіске айналып отыр. Кейінгі 20-30 жылдың
ішінде персоналды басқару тәжірибесінде күрделі өзгерістер болды. Бұрын
маман бұл салада қызметкерлердің іс қағаздарымен, инструкциялармен,
ережелермен, сонымен қатар жұмыстың күрделілігін және жалақы мәселелерін
шешумен ғана айналысатын еді. Ал қазіргі уақытта персоналды басқару
функцияларының айырмашылығы мен рөліне келесі өзгерістер әсер етіп отыр:
- басқару жүйесі мен кәсіпорындардың қарым-қатынастары түбегейлі
өзгерді;
- кәсіпорында мәдениетті қалыптастыру мәселесі жолға қойылды;
- персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші
әдістемелік орталықтар жойылды;
- басқару және шаруашылықпен айналысудың жағдайлары күрт өзгеріске
ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің сел-соқтығына, арқа сүйенушілік
сана-сезіміне, қызметкердің немқұрайды қарауына қайшы келді.
Кәсіпорында менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды
басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына
персонал менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын
басшыларының мойындауы себеп болып отыр.
Дипломдық жұмыстың зерттелу деңгейі. Әлемдік экономикада кәсіпорынның
персоналын басқарудың жаңа бағыттарының негізін қалағандар, теориялық және
тәжірибедегі менеджерлер болып Архипова Н.И., Кибанов А.Я., Травин В.В.,
Дятлов В.А., Егоршин А.П., Старобинский Э.Е., Шкатулла В.И. және басқалары
табылады.
Дипломдық жұмыстың зерттеу обьектісі болып ASB Company 2006 ЖШС – ның
кадрлық саясатты басқарудың әдістері мен құралдары болып табылады.
Жұмыстың зерттеу объектісі болып кәсіпорын саласында қызметкерлер мен
қызмет саласының персоналын басқару тиімділігі болып табылады. Ал практика
базасы Қазақстан Республикасының Астана қаласындағы ASB Company 2006 ЖШС
- ның қызмет көрсету орталығының клиенттерге қызмет көрсету болып табылады.
Дипломдық жұмыстың мақсаты. Қазақтандағы қазіргі заманғы кәсіпорынның ең
маңызды ресурсы ретінде персоналды басқарудың сапасы мен тиімділігін
арттыру және персоналды дамыту арқылы ASB Company 2006 ЖШС міндеттерін
орындауға қол жеткізуді қамтамасыз ету, ең басты мақсат -
басқару персоналының тиімділігін арттыру және басқаруды дамыту жолдарын
зерттеу.
Мақсатқа қол жеткізу мынадай міндеттерді орындау арқылы жүзеге
асырылады:
- персоналды басқару теориясының негізгі жағдайын анықтау;
- басқару жүйесіндегі персоналды басқарудың міндеттері мен
функцияларының құрылымын оқыту;
- қазіргі замандағы персоналды басқару негіздерін ашу;
- персоналды басқарудағы әдістер мен құралдарының маңызын анықтау;
- кәсіпорында персоналды басқарудың тиімділігін арттыру және
басқаруды дамыту жолдарын зерттеу.
Дипломдық жұмыс құрылымы кіріспе, негізгі бөлім, қорытынды,
пайдаланылған әдебиеттер тізімі және қосымшалардан тұрады. Жұмыс барысында
сурет, кесте, қарастырылды. Жұмыстың негізгі бөлімі 3 бөлімнен тұрады:
1) Кәсіпорында кадрлық саясатты басқару жүйесінің негізгі теориялары.
Персоналды басқарудың менеджмент теориясы, тәжірибесіндегі
маңыздылығы, басқару қызметі мен персоналды басқару жүйесінің
тиімділігін бағалауы қарастырылады.
2) Кәсіпорындағы кадрлық саясатты басқаруды талдау ASB Company 2006
ЖШС мысалында. ASB Company 2006 ЖШС қызметіне жалпы сипаттамасы,
кадрларды іріктеу және әдістер мен құралдарын талдау негізінде
қарастырылады.
3) ASB Company 2006 ЖШС кадрлық саясатты басқару жүйесінің жетілдіру
жолдары мен ынталандыру қызметі арқылы кәсіпорындағы персоналды
басқарудың тиімділігін арттыру моделі қарастырылады.
1 КӘСІПОРЫНДА КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫҢ НЕГІЗГІ ТЕОРИЯЛАРЫ
1.1 Кәсіпорында кадрлық саясатты басқарудың менеджмент теориясы және
тәжірибесіндегі маңыздылығы
Қазіргі уақытта кәсіпорынның және жалпы экономиканың тұрақты дамуына
адами факторларды дұрыс пайдалану манызды шарт ретінле қарастырылады.
Кәсіпорын толық өндірістік-шаруашылық жүйе ретінде өзара тығыз
байланысты құрамдас элементтер (қосалқы жүйелер) жиынтығынан тұрады. Кейбір
авторлар қосалкы жүйелерді техникалык, әкімшіліктік (басқарушылық) және
адамдық немесе тұлғалық - мәдени деп бөледі. Ал көптеген авторлар
кәсіпорынды басқаруда екі маңызды бөлікке ажыратады: кызметті басқару және
адамдарды басқару. Бұл саладағы әдебиеттерде өндірістік - шаруашылык жүйені
кұрылымдаудың өзге де нұсқауларын көрсетеді, дегенімен кез-келген кәсіпорын
қызметінің маңызды облысы болып еңбекпен камтамасыз ету табылады, яғни
жұмыс күшін тарту, дайындау кажеттілігі, оқыту, рационалды пайдалануға
жағдай жасау және тағы басқалары. Кәсіпорындағы объектісі жұмысшылар ұжымы
болып табылатын басқарушылық кызметін спецификалық түрі – кадрлық саясатты
басқару атауын алды.
Кадр және персонал деген ұқсас және мағынасын өзара алмастыратын
түсініктердің кейбір ерекшеліктері бар. Көбінесе, кадрлар дегеніміз
кәсіптік-біліктілік, әлеуметтік-психологиялық, жыныстық, жастық және
басқа құрылымдық бөлшектермен сипатталатын кәсіпорын жұмыскерлерінің
жиынтығы. Кадрларға тек еңбекке қабілеті және арнайы дайындығы бар
жұмыскерлер ғана жатады.Сонымен қатар, еңбек потенциалы еңбекке қабілеті
бар жұмыскерлерді біріктіреді, еңбек потециалының саны кадрлар санына
біліктілігі жоқ және біліктілігі аз жұмыскерлер санын қосқанда пайда
болады.
Кадрлық саясатты басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-
экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның іс-әрекеті негізінде нақты адамдарды
қояды және қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық-экономикалық механизмінің
шешуші элементі ретінде қарастырады.
Кадрлық саясатты басқару – іс-әрекеттерінің функционалды ортасы, оның
мәселесі – кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін
сапада кадрлармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және
ынталандыру. Кадрларды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен
жұмыскерлердің жеке мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін еңбекке
қабілетті ұжымды қалыптастыру болып табылады.
Персоналды басқару жүйесінің мәні персоналды басқарудың субъектісі мен
объектісі түсінуден басталады (1-сурет)
Басқару субъектісі
Басқару объектілері
Сурет 1 Менеджмент категориясының жүйесіндегі мақсаттардың орны.
1-суреттен көрінгендей, басқарудың субьектісі мен обьектісі арасындағы
байланыс нақты мақсат, басшылық шешімдер, рационалды құрылым және тиімді
коммуникация аркылы жүзеге асады.
Басқаша айтқанда, экономикалық тұрғыдан алғанда персоналды басқару
мақсаты - өндіріс процесінің кажеттіліктерін қызметкерлердің еңбек
сапасымен, санымен және белгіленген мерзімде қанағаттандыру болып табылады.
Біздің түсінігіміз бойынша, персоналды басқару түсінігі адам ресурстарын
басқару түсінігіне мағынасы бойынша жақын, себебі екеуінде де басқарушылық
обьект бір болып табылады, ерекшеліктері тек персоналға спецификалық
қатынасында, яғни жұмысшы күшіне ресурс ретінде қаралады. Тәжірибеде кең
қолданысқа ие кадрларды басқару орнына келесілерді қарастыратын басқарудың
жаңа моделдері келді:
- біліктілігін жоғарлату, білімін кеңейтуге жағдай жасау, үздіксіз
өзін- өзі дамыту;
- басқару шешімін қабылдауда персоналдың құзіреті жоғарлаған сайын
ынталандыру бағдарламасын пакетін пайдалану;
- кәсіпорынның барлық персоналдарына ортақ жаңа моралдік
кұндылықтарын қалыптастыру;
- адами ресурстарды икемді және бейімді пайдалану, персоналдың
шығармашылық және ұйымдаструшылық белсенділігін жоғарлату,
гуманистік ұйымдастырушылық мәдениетті қалыптастыру.
Карлық саясатты басқару аспектілері:
техника-технологиялық аспект нақты өндірістің даму деңгейін, әсіресе ондағы
қолданылатын техника мен технологиялардың, өндіріс жағдайларының
ерекшіліктерін ескеру қажеттілігін ұйғарады;
ұйымдастырушылық-экономикалық аспект жұмыскерлердің саны мен құрамын,
рухани және материалды ынталандыру, жұмыс уақытын пайдалану және т.б.с.с.
қызметтерді жоспарлауға байланысты мәселелерді шешуге мүмкіндік береді;
құқықтық аспект персоналмен жұмыс істеуде еңбек заңдылыктарын сақтау
мәселелерін қарастырады;
Сурет 2 Басқару жүйесіндегі персоналды басқарудың міндеттері мен
функцияларының құрылымы. *Автор құрастырған
әлеуметтік-психологиялық аспект персоналды басқаруда әлеуметтік-
психологиялық қамтамасыз етуді, жұмыс істеу тәжірибесіне әр түрлі
әлеуметтік және психологиялық рәсімдерді енгізуге байланысты мәселелерді
қарастырады;
педагогикалық аспект персоналдарды тәрбиелеу және оқытуға байланысты
мәселелерді қарастырады.
Бізге кадрларды басқарудың үш басым міндеттерін бөліп көрсету барынша
оңтайлы, олар: кәсіпорынның ұйымдастыру-кұқыктык нысаны мен шаруашылык түрі
бойынша персоналды дамыту, пайдалану және тарту. Олар өз дамуын персоналды
басқару функцияларымен көрінеді, оның саны компанияның түріне, оның дамуы
мен өндірістік жүйесінің мақсаттарына байланысты өзгеріп отырады. 2-суретте
басқару жүйесіндегі кадрларды басқару кұрылымы, міндеттері мен функциялары
берілген.
2-суреттен көріп отырғандай, кадр менеджменті жүйесіндегі персоналды
баскару міндеттері мен функцияларының тұжырымын былайша беруге болады:
Персоналды басқару жүйесі мен адам ресурстарын басқару айырмашылығы
микродеңгейде акцент пен жүрістегі айырмашылық сияқты көптеген авторлармен
тұжырымдалады. Көп таралған ойлардын бірі адам ресурстарын басқару
теориясын көбінесе персоналды басқару стратегиясы ретінде қарастыруға
болады.
Қазіргі әдебиеттердегі негізгі концепцияларды негізге ала отырып
персоналды басқару мен адам ресурстарын басқаруда төрт негізгі айырмашылық
аныкталды:
- Персоналды басқару жетекшілік орынды ұстамайтын жұысшыларға
бағытталған болса, сол уақытта адам ресурстарын басқару жетекшілік
орынды ұстайтын жұысшыларға бағытталған;
- Адам ресурстарын басқару көп жағдайларда сызықтық және топ-
менеджерлері ретінде көрінеді, сол кездері персоналды басқару
сызықтық менеджерлерге әсер еткісі келетінін көрсетеді;
- Адам ресурстарын басқару жүйесінде компания стратегнясын кадрлық
саясаттың негізін анықтайды;
- Персоналды басқарудың вертикалдык жүйесінің горизонтальдыға
өзгеруі.
Персоналды басқару әдістері - бұл ұйымның алға қойған мақсаттарына жету
үшін басқарушылъң объектіге әсер ететін әдістердің жиынтығы.
Персоналды басқару әдістері төмендегіше топтастырылады:
ұйымдастырушы-әкімшілік;
экономикалық;
әлеуметтік-психологиялық.
Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері еңбек тәртібінің қажетгілігін,
жауапкершілікті, адамның белгілі бір ұйымда тікелей директивалық
нұсқауларға негізделген жағдайларда еңбек ету керек екенін түсінген саналы
уэжге бағытталған.
Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері негізінде жетекшінің билігіне, оның
құқығына, тәртіпті ұйымдастыру мәніне және жауапкершілігіне тіреледі.
Экономикалық әдістер қызметкерлерді экономикалық ынталандыруына
негізделсе, ал элеуметтік-психологиялық әдістер оның әлеуметгік
белсенділігін жоғарылату мақсатында қолданылады. Экономикалық әдістердің
көмегімен ұжымның, жеке жұмыскерлердің материалды ьнталандыруы орьндалады.
Басқарудың экономикалық әдістері негізгі тәсілдердің қатарына жатады
және келесі түрде жүзеге асырылады: жоспарлау, талдау, шаруашылық есеп,
бағаның қалыптасуы, қаржыландыру, ұжымдық материалдық қорды, пайданы,
еңбекақыны пайдалануда өз билігін жүргізу, экономикалық мүдделерін, жаңа
мүмкіндіктерді және пайда болган резервтерді пайдалануға экономикалық
тэуелсіздік алуға мүмкіншілік беру. Персоналды басқарудың экономикалык
әдістеріне техникалық-экономикалық талдаулар да жатады.
Әлеуметтік-психологиялық әдістер еңбек ұжымында кездесетін жеке қарым-
қатынастар байланыстарға әсер ететін арнайы әдістердің жиынтыгын білдіреді.
Әлеуметгік-психологиялық әсер ету әдістемелері мен тәсілдері көп
жағдайда жетекшінің дайындығы, жете білім деңгейі, ұйымдастырушылық
қабілеті мен психология саласындағы білімдерімен анықталады.
Персоналды басқару тұжырымдамасы — персоналды баскарудың мәнін,
мазмұнын, мақсатын, мәселелерін, критерийлерін, қағидаларын мен тәсілдерін
түсіну және анықтаудың теориялык - әдістемелік көзқарастарының жүйесі,
сонымен қатар, ұйымның нақты жағдайларда әрекет ету механизмін
қалыптастырда ұйымдастырушылық-тәжірибелік тәсілдері. Оған жататындар:
персоналды басқарудың әдістемесін жасау (басқару объектісі ретінде ұйым -
персоналының мәнін қарастыру, ұйымның максатына, персоналдарды басқару
тәсілдері мен қағидаларына сәйкес жеке тұлғалардың мінез-құлқын
қалыптастыру үдерісін қарастыру);
персоналды басқару жүйесін қалыптастыру (персоналды басқарудың мақсаттарын,
функцияларын, ұйымдастырушылық құрылымын қалыптастыру, басқарушылық
шешімдерді жасау, қабылдау және орындау үдерістерінде жетекшілер мен
мамандардың тігінен және көлденең байланыстарын қалыптастыру);
персоналды басқару технологиясын жасау (персоналды жалдау, іріктеу,
қабылдау, оның іскерлік бағасын, кәсіби бағыт беру және дағдылану, оқыту,
оның іскерлік бағытын, кәсіби- қызметтік жоғарылауын басқару, еңбектің
уәждемесінің ұйымдастырылуы, келіспеушіліктер мен түсініспеушіліктерді
басқару, ұйымның әлеуметтік дамуын қамтамасыздандыру, персоналдарды
жұмыстан босату, кәсіподақтар мен жұмыспен камту қызметінің өзара әрекет
етуі).
Нарыққа өту кезінде иерархиялық (сатылық) басқарудан бірте-бірте
нарықтық өзара қарым-қатынастарға, экономикалық тәсілдерге негізделген
меншіктік қатынастарға өту өте баяу жүре бастайды. Сондықтан, құндылықтың
артықшылығын көрсететін бір беткейлі жаңа тәсілдер жасау қажет. Ең бастысы
ұйым ішінде -жұмыскерлер, ал сыртында - өнімді тұтынушылар барын түсіну
қажет. Жұмыс істеушінің санасын бастыққа емес тұтынушыға; ысырапшылықка
емес пайдаға; ойланбай орындау емес, жаңалықты жақсы көретін қызметкерге
бұру қажет; салауатты экономикалық ойға негізделген әлеуметтік нормаларға
өту қажет. Билік мәдениет пен нарыққа орын бере отырып, екінші орынға
көшуге тиісті.
Адам ресурстарын басқару тұжырымдамасының шеңберінде персонал негізгі
капиталға теңестіру құқығына ие және оған жұмсалған шығын ұзақ мерзімді
инвестиция ретінде қарастырылады; персоналдық жоспарлау өндіріспен үйлеседі
және қызметкерлер корпоративті стратегиялардың объектісі болады; енбекті
топпен ұйымдастыру белсенді енгізіледі, сондықтан да бар күш команда
құруға, адамдардың қабілеттілігін қалыптастыруға бағытталады; персоналдық
қызметтер ұйымдастырушылық және талдау-саратау мәселелерін шешеді, сонымен
қатар, компанияда қызметкерлердің меңгеруін жеңілдету мақсатында бөлімше
жетекшілеріне колдау корсетіледі.
Персоналдарды басқару тұжырымдамасының ұлттық нақышы бар ден
есептелінеді. Мысалы, АҚШ-да ол прагматикалық түрде: адам мұқият сақтықпен
қарайтын және салымдар толық қайтара алатын ресурс есебінде қарастырылады,
ал Жапонияда адам тек ресурс қана емес, сонымен бірге өз бетінше құндылық;
бұл жерде корпоративті мәдениет пен ұйымдастырушылық бағальлықтардың рөлі
айтарлықтай жоғары. Қазақстанда персонал өзінің нағыз тұжырымдамасына әлі
қолы жеткен жоқ.
Персоналды басқарудың мазмұны – кәсіпорынның тиімді әрекет етуі мен
ондағы жұмыс істейтіндердің жан-жақты дамуын қамтамасыз ету мақсатында
жұмыскерлердің еңбек ету сапасын пайдалану үшін жағдай жасау, кәсіпорын
деңгейіндегі жұмысшы күшін қалыптастыру, бөлу, қайта бөлу процестеріне
өзара байланысқан ұйымдастырушылық-экономикалық және әлеуметтік шаралардың
көмегімен жүйелі, жоспарлы түрде ұйымдастырылған әсері.
2. Кәсіпорында персоналды басқару қызметі мен жүйесін басқару
Адамдарды басқару барлық ұйымдар үшін маңызды мәнге ие болады, өйткені
адамдарсыз ұйым да болмайды.. Керекті адамдарсыз ешбір фирма өз
мақсаттарына жете алмай, өмір сүре алмайды.. Гүлденген фирмалар басшылары
кәсіпорынның басты потенциалы кадрларға байланысты деп қайталауды
ұмытпайды. Идеялар қаншама жақсы болып, жаңа технологиялар, жағымды сыртқы
жағдайлар болса да, жақсы дайындалған персоналсыз жұмыстың жоғары
тиімділігіне жету мүмкін емес. Адам ресурстары және кадр жұмыстарына
салымдар фирма бәсеке қабілетінің ұзақ мерзімді факторына айналуда. Адам
кәсіпорындағы өндірістік процестің маңызды элементі болып табылады. Жаңа
кәсіпорынды құру кезінде жаңа инвестицияларды жүзеге асыру үшін қаржылық
капитал, құралдарды капитал нарығында алуға болады, ал компетентті
қызметшілерді табу қиынға түседі.
Персоналды басқару кызметін бағалау – бұл кадрлық қызметтің
бағдарламасымен байланысты болатын және кадрлық қызметтің нәтижелерін өткен
кезеңімен салыстыра отырып, шығындар мен табысты өлшеуге бағытталған
жүйелі, реттелген процесс.
Персоналды басқару кызметінің тиімділігі кәсіпорын өзінің мақсаты мен
алға қойған міндеттерін қалай орындайтынына байланысты.
Персоналды басқару кызметінің негізгі бағыттары мыналар:
- персоналға байланысты болатын проблемаларды аныктау мен шешу үшін
менеджерлерге ақыл-кеңес беру;
- еңбек қатынастарына байланысты болатын жалпы философияны, стратегияны
және құқтық заңдылыктарды менеджерлерге жеткізу;
- еңбек қатынастары аймағында менеджерлерге ақыл-кеңес беру;
- кәсіпорындағы барлық қызметкерлермен лайықты қарым-қатынас орнату;
- келіп түскен арыздарды карауды бақылау;
- штаттык саясатқа байланысты проблемалар жайлы менеджерлерге кеңес
беру;
- персоналды жинақтауға байланысты процедураларды ұйымдастыру;
- жалакы мен сыйақы туралы бағдарламаларды менеджерлерге жеткізу;
- жәрдемақыларды тағайындау;
- кадрлық құжаттарды жүргізу және сактау;
- қызметкерлерді жалдау мәселелерін заңмен бекіту;
- кадрлық саясаттың негізгі мақсаты мен бағыттарын түсіндіру;
- басшылармен кадрлык сұрактарды іскерлік талдау.
Кадрлады басқару қызметі жұмысының тиімділігін бағалаудың
негізгі критерийлері (өлшемдері) мыналар:
Субъективті өлшемдері:
- Қызметтердің персоналды басқару бөлімімен бірлесіп қызмет ету
деңгейі;
- Менеджерлердің бөлім қызметінің тиімділігі туралы көзқарасы;
- Персоналдарға байланысты проблемаларды шешуде кадрлар
бөлімінің қызметкерлермен бірлесіп қызмет етуге дайын болуы;
- Қызметкерлермен сенімге негізделген карым-қатынастың орнығуы;
- Бөлімге келіп түскен сұрактарға тез және тиімді әсер беру;
- Кадрлар бөлімімен жоғары басшыларға беретін ақпараттар мен
кеңестердің сапасы;
- Менеджерлер мен қызметкерлердің бөлім жұмысымен қанағаттануы
немесе қанағаттанбауы.
Объективті өлшемдер:
- Адам ресурстарына қатысты басшылық жоспарларын кадр бөлімінің іске
асыру деңгейі;
- Максатқа жету жолындағы бөлімнің ұтымды қызметтері;
- Талаптар, тапсырыстарды орындаудың орташа мерзімі;
Персоналды басқару кызметінің жұмысын бағалаудың көрсеткіштері былай
топтастырылады:
1. Меншікті экономикалық тиімділік
- тиімділік көрсеткіштері (жұмыс күші құнының алынған нәтижеге
қатынасы);
- бір жұмысшының бағалау бағдарламасының құны;
2. Қызметкерлердің қанағаттану деңгейі
- қызметкерлердің бөлім қызметімен қанағаттануы (мысалы оқытумен, қызмет
бабымен, өсумен, жалакымен және т.б.);
- қызметкердің өз жұмысымен қанағаттануы;
3. Қызметкерлер жұмысы тиімділігінің жанама көрсеткіштері
- кадрлар тұрақтамаушылығы;
- абсентеизм;
- өнімнің бүлінуі;
- басқа жұмысқа ауысу жайлы арыздардың өсуі;
- еңбек қауіпсіздігі және өндіріс зардабының өсуі.
Персоналды басқару жүйесі жұмысшыларды басқару мақсаттарының,
функцияларының, ұйымдық құрылымның қалыптасуларынан, басқарушылық
шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау және орындау процестерінде мамандар
мен жетекшілердің тігінен және көлденеңінен функционалды өзара
байланыстардың қалыптасуынан тұрады.
Сурет 3 Персоналды басқару жүйесі.
*Автор құрастырған
3-суреттен көріп отырғанымыздай, жалпы және сызықтық басқарудың ішкі
жүйесі: ұйымды бүтіндей басқару, жеке функционалды және өндірістік
бөлімшелерді басқару жұмыстарын атқарады. Жалпы және сызықтық басқарудың
ішкі жүйесінің қызметін ұйымның басшылары, оның орынбасарлары, функционалды
және өндірістік бөлімшелердің басшылары, олардың орынбасарлары, мастерлер,
бригадирлер орындайды.
Персоналды жоспарлау және маркетинг ішкі жүйесі кадр саясатын және
персоналды басқару стратегияларын жасауды жүзеге асырады; кадрлық
потециалды, еңбек нарығын талдайды; кадрлық жоспарлауды, персоналға деген
қажеттілікті жоспарлау мен болжамдауды, жарнаманы ұйымдастырады; ұйымды
кадрлармен қамтамасыз етуші сыртқы көздермен байланыс жасайды.
Персоналды жалдау және есепке алу ішкі жүйесі персоналды жалдауды,
әңгімелесуді, персоналды бағалау, іріктеу және қабылдауды, персоналдың
жұмысқа қабылдануын, жылжуын, ынталандырылуын және жұмыстан шығуын есепке
алуды, персоналдың кәсіби бағдарын және оны тиімді пайдалануды,
жұмысбастылықты басқаруды, персоналды басқару жүйесін іс жүргізумен
қамтамасыз етуді ұйымдастырады.
Еңбектік қатынастар ішкі жүйесі топтық және тұлғааралық байланыстарды,
басшылардың қарым-қатынасын және өндірістік жанжалдар мен стресстерді
басқаруды талдайды және реттейді, әлеуметтік-психологиялық диагностиканы
жүргізеді, өзара байланыстардың этикалық нормаларының сақталуын бақылайды,
кәсіподақтармен байланыстарды басқарады.
Еңбек жағдайларын қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесідей міндеттерді
атқарады: еңбек эргономикасы, психофизиологиясы, техникалық эстетика
талаптарын сақтау, еңбекті және қоршаған ортаны қоғау, ұйымның және
жекелеген лауазымды тұлғалардың әскери қорғалуын қамтамасыз ету.
Персоналды дамыту ішкі жүйесі персоналды оқытуды, қайта оқытуды және
біліктілігін арттыруды, жаңа жұмысшыларды лауазымына енгізуді және
бейімдеуді, бос жұмыс орнына үміткерлерді бағалауды, кадрларды ағымдық
бағалауды, рационализаторлық және өнертапқыштық қызметті ұйымдастыруды
жүзеге асырады.
Персоналдың мінез-құлқын мотивациялау ішкі жүйесі келесідей міндеттерді
орындайды: еңбек іс-әрекетін мотивациялауды басқару, еңбек процесін
нормалау және тарифтеу, еңбекақы төлеу жүйесін жасау, персоналдың пайдаға
және капиталға қатысу нысандарын жасау, персоналды моральдық ынталандыру
нысандарын жасау, персоналды басқару жүйесін нормативтік-әдістемелік
қамтамасыз етуді ұйымдастыру.
Әлеуметтік дамыту ішкі жүйесі келесілерді жүзеге асырады: қоғамдық
тамақтандыруды ұйымдастыру, тұрғын үй-тұрмыстық қызмет етуді басқару,
мәдениетті және дене тәрбиесін дамыту, денсаулықты қорғауды және демалысты
қамтамасыз ету, әлеуметтік жанжалдар мен стресстерді басқару, азық-түлік
өнімдерін және халық тұтынатын тауарларды сатуды ұйымдастыру, әлеуметтік
сақтандыруды ұйымдастыру.
Басқарудың ұйымдық құрылымын дамыту ішкі жүйесі келесідей міндеттерді
атқарады: басқарудың қалыптасқан ұйымдық құрылымын талдау, басқарудың жаңа
ұйымдық құрылымын жобалау, штат кестесін жасау, басшылық стилі мен әдістері
бойынша ұсыныстар жасау және жүзеге асыру.
Құқықтық қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесілерді жүзеге асырады: еңбек
қатынастарының құқықтық мәселелерін шешу, персоналды басқару бойынша
өкімдік және өзге құжаттарды келісімнен өткізу, шаруашылық қызметтің
құқықтық мәселелерін шешу, заң сұрақтары бойынша кеңестер өткізу.
Ақпаратпен қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесі қызметтерді атқарады:
персонал есебін және статистикасын жүргізу, персоналды басқару жүйесін
ақпараттық және техникалық қамтамасыз ету, персоналды ғылыми-техникалық
ақпаратпен қамтамасыз ету, ұйымның бұқаралық ақпарат бөлімдерінің жұмысын
ұйымдастыру, патенттік-лицензиялық қызметті ұйымдастыру.
Бұл ішкі жүйелердің қызметін ұйым кадрларымен жұмыс жасайтын әртүрлі
бөлімшелер орындайды. Ұйым мөлшеріне байланысты бөлімшелер құрамы өзгереді:
шағын ұйымдарда бір бөлімше бірнеше ішкі жүйелердің қызметін орындай алады,
ал ірі ұйымдарда әр ішкі жүйенің міндетін жекелеген бөлімше орындайды.
Ал, Е. В. Егоршиннің “Персоналды басқару” оқулығында персоналды басқару
жүйесі алты өзара байланысты ішкі жүйелерден тұрады делінген:
- кадр саясаты;
- персоналды жинақтау;
- персоналды бағалау;
- персоналды орналастыру;
- персоналды бейімдеу;
- персоналды оқыту.
Кадр саясаты – кадрлармен жұмыс жасаудың басты бағыты, кадрлық
потенциалды сақтауға, бекітуге және дамытуға, тұрақты өзгеріп отырған нарық
талаптарына өз уақытында жауап беруге қабілетті жауапкершілігі мен
өнімділігі жоғары ұжымды құруға бағытталған мақсаттар мен міндеттерді
анықтау бойынша ұйымдастырушылық механизмнің принциптерінің, әдістерінің
және нысандарының жиынтығы. Кәсіпорында кадр саясаты директорлар кеңесімен,
кәсіпорын басқармасымен және директорымен қалыптастырылады.
Персоналды жинақтау – бос жұмыс орындарын үміткерлердің резервін
қалыптастыру. Персоналды жинақтау жұмысшылар категориялары бойынша
персоналға деген қажеттілікті есептеуден, жұмысшылар мен қызметкерлерге
деген кәсіби талаптардың нормативтік сипаттамасынан, персоналды кәсіби
іріктеу әдістерінен, сондай-ақ бос жұмыс орындарына кадрлар резервін
қалыптастырудың жалпы принциптерінен тұруы қажет.
Персоналды бағалау жұмысшының бос немесе иеленетін лауазымына
сәйкестігін анықтау үшін жүзеге асырылады. Бос жұмыс орнына қабылдау
кезінде жұмысшының потенциалын, яғни кәсіптік білімін, өмірлік және
өндірістік тәжірибесін, тұлғаның әлеуметтік-психологиялық типін, жалпы
мәдениетінің деңгейін, денсаулығы мен жұмыс қабілеттілігінің жағдайын және
бірқатар өзге сипаттамаларды белгілеу маңызды.
Персоналды орналастыру олардың потенциалын бағалау нәтижесіне, жеке
үлестеріне, жоспарланған мансабына, жасына, жұмыс орнын иелену мерзіміне
және кәсіпорының штат кестесінде бос жұмыс орындарының болуына сүйене
отырып кадрлардың тұрақты қозғалысын қамтамасыз етуі керек. Кадрларды
ғылыми негізделген түрде орналастыру өмірлік мүдделерді ескере отырып
қызмет карьерасын жоспарлауды; бағалау нәтижесіне байланысты аппарат
жұмысшыларының жоспарлы қозғалысын (жоғарылау, ауысу, төмендеу және шығу);
лауазымды иелену мерзімдерін және басқару кадрларының жасын анықтауды;
жұмыс орнын ғылыми ұйымдастыруды; еңбек жағдайлары мен еңбекақы төлеуді
анықтауды қарастырады.
Персоналды бейімдеу – бұл ұжымды ұйымның ішкі және сыртқы ортасының
өзгерістеріне, ал жеке тұлғаларды жұмыс орнына және еңбек ұжымына бейімдеу
процесі. Жұмысшыларды бейімдеуге сондай-ақ бейімдеу критерийлері, сынау
мерзімін ұйымдастыру, жас мамандарды бейімдеу, адам ресурстарын дамыту
сияқты шешуші элементтер де кіреді. Бейімдеу қызметкердің тұрақты жұмысқа
қабылданғаннан кейін аяқталады.
Персоналды оқыту жұмысшының кәсіптік білімі мен жұмыс істеу қабілетінің
өндіріс пен басқарудың қазіргі заманғы деңгейіне сәйкес келуін қамтамасыз
ету үшін арналған. Оқытудың төрт түрін ажыратады: жұмысшылар мен
қызметкерлердің кәсіптік училищелерде, техникумдарда және жоғары оқу
орындарында негізгі мамандығын алуы; оқу орындарында біліктілігін арттыру,
яғни негізгі мамандық бойынша жаңа білімдер алу; персоналды жаңа мамандық
алу үшін қайта даярлау; жоғары оқу орнынан кейінгі кәсіптік білім
(магистратура, аспирантура, докторантура).
Сонымен персоналды басқару жүйесі дегеніміз – бұл қызметтің негізгі
бағыттары мен міндеттері, мақсаттарының кешені, сонымен бірге, жұмыс сапасы
мен еңбек өнімділігіне, өндірістің тұрақты түрде тиімді өсуін қамтамасыз
етуге бағытталған басқару механизмімен сәйкес келетін әдістер,формалар мен
түрлер жиынтығы.
1. 3. Кәсіпорындағы персоналды басқару жүйесінің тиімділігін
бағалау
Қазіргі басқарудың теориясы мен тәжірибесінде бағалау тиімділігі
түсінігінің бір ғана түсінігі жоқ. Басқару тиімділгі өндіріс тиімділігі
түрінде көрінеді, басқарудың кез келген жүйесінде ұйымның мақсатқа жету
дәрежесі көрінеді, ол басқару тиімділігін көтеру үшін шешуші фактор және
өндіріс тиімділігінің өсуінің резервтері болып табылады.[ 36]
Персоналды басқару жүйесі басқару жүйесінің негізгі құрамдас бөлігі
ретінде және персоналды басқару жүйесінің негізгі критерилері басқарудың
барлық жүйесінің тиімділігі болып саналады. Соның ішінде атап өтер
негізгілері:
- басқару жүйесінің тиімділігі;
- басқару процесінің тиімділігі;
- басқарудың нақты механизмдерінің тиімділігі;
- персоналды басқарудың басқарушылық қызметінің тиімділігі;
- басқару қызметкерлерінің еңбек тиімділігі (жеке еңбек).
Персоналды бағалау нәтижесінен кейін келесідей құжаттар
қалыптастырылады:
- кәсіптік білімі жұмысқа қабілеттілігі туралы тесттің нәтижесі;
- тұлғаның әлеуметтік-психологиялық сипаты;
- іскерлік және моральдық қаиетті бағалау;зиянды дағдылар мен әуестенуді
талдау;
- өндірістік біліктілік деңгейін бағалау.
Басшылардың көпшілігі мынадай қағиданы қатты ұстануы керек:
қызметкерлерді таңдау мен жалдау шараларының дұрыс ұйымдастырылуы
кәсіпорынның өмір сүру қабілеттілігіне тікелей қатысты. Персоналды іріктеу
осы заманның шындығын максималды түрде ескеру керек болып саналатын қызмет
көлемі мен қиындығы көп жұмыс. Әлемдік тәжірибе негізінде 11-суретте
көрсетілгендей кандидаттар жиынының схемасы құрылды. [25]
Нарықтық қатынастардың дамуы Қазақстан экономикасының алдында адам
ресурстарын пайдалану тәсілдеріндегі өзгерістерге негіздеоген жаңа
мәселелерді қойды. Олардың маңыздылығы макроэкономика деңгейінде ғана емес
сонымен қатар әрбір микроэкономика деңгейінде де анықталады.Адам
ресурстарының қазіргі концепциясы экономикалық мақсатқа сай капитал
салымдарын және персоналды тарту тарту болып табылады. Сондықтан кадрлық
саясаттың персоналды басқару әдістері мен стиліндегі маңызды өзгерістер
еңбек мотивайиясының жүйесімен тікелей байланысты.
Нарықтық реформалар факторын шешудің тиімділігі жоғары сапалы персоналды
қалыптастыру мен бір уақытта қабілетті басқарушыларды талап етеді.Өтпелі
экономикалық кезеңде басқарудың ролін көтеру басшылар үшін өндірісті
ұйымдастыру процесінде және персоналды пайдалануда кәсіпорында жаңа кадрлық
асясатты қалыптастырып, оны жүзеге асырумен байланыстырылады.
Қазіргі жағдайда басшы талаптарын анықтаруда қоғамдық құндылық,
персонал мотивациясының жүйесі және басшылықтың еңбекке қатынасы ретінде
анықталады. Бұндай қайта құруларды іске асыру төмендегілер арқылы
жүргізіледі:[16].
1. Басшылық орындарға кандидаттарды мұқият түрде іріктеу;
2. Деңгейі бойынша жұмыс тәжірибесі мен біліктілігіне талаптар;
3. Қызмет нәтижесінен марапаттау жүйесінің тәуелділігі;
4. Қызметкерлер әлеуетін пайдалану мен оларды іске асыру
жауапкершідігін кеңейту.
Сол уақытта ғана теориялық кадрлық саясат адам ресурстарымен қамтамасыз
ету, мамандарды даярлау жұмысымен, жалақы жүйесімен ғана емес, жалпы жұмыс
стилі мен еңбекті ұйымдастырумен де анықталуы керек.Сонымен персоналды
басқаруда жалпы кәсіпорын стратегиясында кадрлық саясаттың белгілі бір орны
және саясат сипаты (4-сурет).
Сурет 4 Кәсіпорын стратегиясындағы кадрлық саясат.
*Автор құрастырған
4-суреттен көріп отырғандай, аралас экономика жағдайында кадрлық
саясатты құрудың бірнеше стратегиялық нұсқалары бар. Осылардың ішінде
біреуі экономика тұрғысынан өндіріс шығындарында, экономиканың
инфрақұрылымының жақсаруы немесе нашарлауынан қызметкерлерді жалдау және
қызметтен босату саясатын анықтауда кадрлық саясатты детерминациялайды
[16].
Екінші стратегия даму жоспарымен персоналға деген қажеттілікті болжауды
кәсіпорынға кездейсоқ жұмыс іздеп келген тұдға т.б.
Кесте 1
Персоналды тартудың ішкі және сыртқы көздері.
Персоналды тарту артықшылықтары Персоналды тарту кемшіліктері
Персоналды басқарудың ішкі көздері
Қызметтік өсу мүмкіндігінің персоналды таңдау мүмкіндіктерінің
туындауы шектеулілігі
персоналды тартудың елеусіз жоғары қызметке бірнеше үміткерлердің
шығындары болуы ұйымда қауырттылықтың туындауына
алып келеді
ұйымдағы жақсы қызметтер іскерлік сұрақтарды шешуде
қатарына үміткерлер ағайынгершіліктің көрініс беруі
ұйым қызметіне үміткерлер біліміқандай да бір жұмысшыны көтеру барысында
ұйым қызметкерлерінің арасында көңіл
қайтушылықтың болуы
босаған штаттың орнын ұйымда жұмыс өтілі жоғары қызметкерлердің
қызметкерлердің тез толтыруы бір нәрседен бас тартуы
қызметкерлердің жұмыспен қамту жаңа қызметке көшіру ұйымдағы персонал
мәселелері шешіледі қажеттілігін қанағаттандырмайды
еңбекпен қамту дәрежесінің жұмысшылардың біліктілігін көтеру және
мотивациясын жоғарылату қайта даярлауға қосымша шығынды қажет
етеді.
Персоналды басқарудың сыртқы көздері
персоналды таңдаудың кең персоналды тартуда көп шығынның кетуі
мүмкіндіктері
кәсіпорынды дамыту үшін жаңа кәсіпорын қызметкерлерінің білімінің
импульстардың туындауы жетіспеуі
жұмысқа қабылдау кәсіпорында бейімделудің ұзақ уақытка созылкы
персоналдың сапалық және сандық
қажеттілігін жабады
Автормен құрастырылған
Осындай ішкі және сыртқы көздерден жұмыс күшін тартудың нақты шешімі
қызметкердің әлеуметтік – экономикалық тиімділігіне байланысты. Соған
сәйкес іске асырылатын баламалар төмендегілермен сәйкес болуы керек:
- кандидаттар ішінен жоғары деңгейде сәйкес келетін қызметкерлердің
алынуы;
- қызметкерлерді жалдаумен байланысты шығындардың елеусііз болуы;
- кәсіпорын қызметкерлерінің жеке қызығушылығы қысым көрсетушіліктей
болмауы керке;
- ұжымдағы психологиялық климат зардап шеккен жоқ. Кәсіпорындағы
персоналды іріктеу көздерінің қатарына келесілерді жатқызуға болады:
- жұмысқа орналастыру бойынша мемлекеттік қызметтер;
- жоғары, орта маманды немесе басқа да оқу орындары;
- бәсекелемуші ұйымдар;
- кәсіпорынға кездейсоқ жұмыс іздеп келген тұдға т.б.
Бос орындарға кандидаттар резервтерін қалыптастыру аяқталғаннан кейін
кәсіпорын персоналды іріктеуді жүзеге асырады. Персоналды іріктеу
кандидаттар ішінен нақты бір жұмысты жақсы деңгейде атқару принципі бойынша
іске асырылуы керек. Персоналды тиімді түрде іріктеу жалпы кәсіпорын
қызметінің сәттілігі үшін маңызды екенін әрбіп ұйым қызметкері жадында
ұстау керек.Жұмысқа жаңа қызметкерлерді қабылдауда жаңа кандидаттарды
іріктеуде қызметкерлердің жек және іскерлік қасиеттерін бағалау керек. ASB
Company 2006 ЖШС үшін персоналды қалыптастырудың маңызды бір бағыттарының
бірі жалақы мен жеңілдіктер болып саналады. Жалақының құрылымы кәсіпорында
еңбек нарығы шарттарында, жалақы деңгейін зерттеудің талдауы, сонымен қатар
кәсіпорындардың өміршеңдігі және пайдалалығымен анықталады.
Нарықтық қатынастардың даму кезеңінде еңбек шарттарын құру кәсіпорын
басшылығымен ғана емес, кез келген ұйымда өз мүмкіндіктерін толық көрсете
алатын жоғары білікті мамандармен де жүргізіледі, ал ұйым үшін
творчестволық және еңбек тиімділігі үшін ынталандыру шарттарын жасау керек.
Персоналды басқару тиімділігін бағалаудың негізгі тәсілдері. Персоналды
басқаруға қатысты шығындар мен нәтижелерін салыстыру проблемасы
экономикалық тиімділігін бағалау кезінде оны нақтылауды қажет етеді, ең
бастысы нені бағалау керек екенін анықтау қажет:
- персоналдық саясатты іске асыру нәтижесінде ынталанған, дайындалған
және таңдалған кәсіпорын ұжымының қалыптасқан белгілі бір кортындыға
жетуін;
- персоналды басқаруда алдына қойылған мақсаттарға мүмкіндігінше аз
шығындармен жетуін;
- басқару үдерісінде өз нәтижелілігін қамтамасыз ететін ен тиімді
басқару әдістерін таңдайды. Осылардың әрқайсысын жеке карастырып
көрейік.
Негізгі қортындыға қол жеткізу. Жалпы экономикалык нәтижені кәсіпорын іс-
әрекетін өндірістік немесе барлық шаруашылык іс-әрекетінің қортындысы деп
қарауға болады. Бірінші жағдайда заттай немесе ақшалай (жалпы, тауарлық,
таза өнім) күйдегі щығарылған өнім экономикалық нәтиже болып табылады.
Екінші жағдайда өндірілген өнім ғана емес, оны сату жолдары қарастырылады
(сатылған өнімнін көлемі, пайда). Шығарылған өнімнің кұны ағымдағы багалар
бойынша көрсетілуі тиіс. Бұл шығындарды табыспен салыстыруға мүмкіндік
береді.
Сонымен тиімділіктің артуы өндірістік табысты алу үшін кеткен шығындарды
төмендету арқылы немесе табыстың өсуіне қарай шығындардың баяу өсуі арқылы
қол жеткізуге болады. Сонғысы бар ресурстарды дұрыс пайдалану арқылы
қамтамасыз етіледі.
Көбінесе өндірістің тиімділігін бағалау үшін еңбек шығындарының
тиімділік көрсеткіші қолданылады, сондай-ақ еңбек өнімділігінің көрсеткіші:
Еө:
, мұнда
Өх — белгілі бір күнтізбелік уақыт аралығында өндірілген өнім көлемі
(теңгемен);
Еш— еңбек шығындары (адам-сағ, адам-күн, қызметкерлердің орташа тізімдік
саны).
Бірақ бұл көрсеткіш көптеген басқа да факторлар әсерінен өзгеруі мүмкін
екенін естен шығармау керек.
Персоналды басқару қызметтерінің тиімділігі туралы одан да тиянақты
қорытындыны жұмысшы күшіне кеткен шығындар (Шжк) арқылы бағалау тәсілін
қолдану дұрысырақ болатынын атап айтуға болады. Шынында да еңбек үдерісі іс
жүзінде іске асу үшін кәсіпорын елеулі шығындарға баруы керек. Жұмысшы
күшіне кететін шығын көлемі әр бір кәсіпорында әр түрлі болуына байланысты
оларда еңбек бірлігінің құны да Қе бірдей емес.:
Қе = Шжк Еш
Кәсіпорында дұрыс есеп жүргізу арқылы жұмысшы күшіне кететін бір теңге
шығынға қанша өнім көлемі (немесе өнім келемінін өсімі) келетінін (Ф)
сипаттауга болады. Бұл көрсеткіш былай анықталады:
а) құндық сипаттағы шығарылған өнім келемін жұмысшы күшіне кеткен
шығындарға қатынасы арқылы:
Ф = Өк Шжк ,
ә) немесе еңбек өнімділігінің деңгейін (құндық сипаттағы) сол еңбек
бірлігіне кететін шығын көлеміне бөлу арқылы:
Ф=ЕөҚе
Қор сыйымдылығы көрсеткіші сияқты өнімнің шығынды- сыйымдылығының
үлесін де есептеуге болады. Бұл жерде шығындар ретінде кәсіпорынның
жұмысшы күшін пайдалану үшін кеткен қаржылар жатады.
Сонымен, қорытындылай келіп, персоналды басқару – іс-әрекеттерінің
функционалды ортасы, оның мәселесі – кәсіпорынды керек уақытта, қажетті
мөлшерде және талап етілетін сапада кадрлармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс
орналастыру және ынталандыру. Персоналды басқару мақсаты жалпы ұйымның
игілігі мен жұмыскерлердің жеке мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін
еңбекке қабілетті ұжымды қалыптастыру болып табылады.
Персоналды басқару жүйесі дегеніміз – бұл қызметтің негізгі бағыттары
мен міндеттері, мақсаттарының кешені, сонымен бірге, жұмыс сапасы мен еңбек
өнімділігіне, өндірістің тұрақты түрде тиімді өсуін қамтамасыз етуге
бағытталған басқару механизмімен сәйкес келетін әдістер,формалар мен түрлер
жиынтығы деп айтамыз.
2 КӘСІПОРЫНДАҒЫ КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫ ЖӘНЕ КӘСІПОРЫН ДАМУЫН БАСҚАРУДЫ ТАЛДАУ
ASB Company 2006 ЖШС МЫСАЛЫНДА
2.1 ASB Company 2006 ЖШС қызметіне жалпы сипаттама
ASB Company 2006 ЖШС Қазақстан Республикасы Азаматтық Кодексіне
сәйкес, Жаупкершілігі шектеулі және қосымша жауапкершілікті серіктестіктер
туралы ҚР Заңына және басқа да кәсіпорын қызметтерін реттейтін заңнамалақ
актілерге сәйкес құрылған. Серіктестік шағын кәсіпкерлік субъектісі болып
табылады, жұмысшыларының орташа жылдық саны 50-ден жоғары, активтерінің
жылдық құны 60 еселенген айлық есептік көрсеткішті құрайды.
Өзінің әрі қарай дамуы мен іскерлік байланыстар мүдессіне сәйкес
серіктестік жеке және заңды тұлғалармен келісім-шарт жасауға құқылы.
ASB Company 2006 ЖШС қызметін жүзеге асырудағы мақсаты Қзақстан
Республикасы үшін біріккен іскерлік және шаруашылық істерді жүргізу, іскер
әріптестермен қызмет ету және таза табыс табу.
ASB Company 2006 ЖШС мақсаттарына сәйкес өз қызметтерін келесі
бағыттар бойынша жүзеге асырады:
- баспа қызметі;
- графикалық және көркем дизайн;
- жарнамалақ-ақпараттық қызмет;
- дизайнерлік қызмет көрсетулер;
- материалдарды типографиялау және тігумен қамтамасыз ету;
- толық басылымға шығару ісі;
- типографиялық қызмет көрсету;
- көтерме, бөлшек және коммициондық сауда;
- сауда-саттық және делдалдық қызмет;
- халыққа ақылы қызмет көрсету;
- қоғамдық тамақтандыру кәсіпорындарының жұмысын ұйымдастыру,
мейрамхана, дәмхана, асхана, жазғы алаңдарды ашу;
- азық-түлік айналымы және сатып алу;
- Қазақстан Республикасы Заңымен тыйым салынбаған басқа да
ақпараттық, консалтингтік, дистрибьютерлік, жарнамалық, қызмет
көрсетулердің түрлері;
- маркетинг, инжениринг, менеджмент, консалтинг;
- шаруашылық субъектілерінің активтерін басқару;
- импортттық-экспорттық операциялар;
- делдалдық қызметтер;
- мемлекеттік және коммерциялық сауда желісі арқылы халық тұтынатын
өндірістік-техникалық және құрылыс материалдары мен құрылғыларды
тауар биржасында айналымға түсіру;
- өндірістік- техникалық, технологиялық сауда қызметі;
- азаматтық және өнеркәсіптік құрылғылар құрылысы мен оларды жөндеу;
- құрылыс материалдары өндірісі;
- өндірістік қызмет;
- өндірістік қалдықтарды және қайта өңдеу;
- жкек тұлғалар мен ұйымдарға көліктік қызмет (әуе жолы, темір жол,
теңіз және көліктік жолдар арқылы);
- өнеркәсіптік тауарлар өндірісі;
- сыртқы сауда операциялары;
- Қазақстан Республикасы Заңына сәйкес ішкі экономикалық қызмет;
- түрлі ұйымдар, кәсіпорындар және мекемелердің тапсырысы мен сенімхаты
бойынша әртүрлі қызмет көсетулер мен жұмыстарды атқару;
- ұйымдар мен халыққа тұрмыстық қызмет көрсету;
- Қзақстан Республикасы Заңымен тыйым салынбаған басқа да қызмет
түрлері.
ASB Company 2006 ЖШС қызметінің негізгі түрін жарнамалық және баспа
қызметтерін көрсету құрайды. ASB Company 2006 ЖШС 2003 жылы 19
қыркүйекте құрылған (мемлекттік тіркелгені туралы куәлік № 01661186,серия
В, тіркелген номері 20374-1901-ЖШС ).
ASB Company 2006 ЖШС заңды тұлға болып табылады, өз алдынна жеке
балансы, банктік мекемелер мен қаржылық-несиелік ұйымдарда есеп айырысу
және басқа да шоттары, мөрі, мөртаңбасы, фирмалық бланктері, белгілері,
эмблемасы бар.
ASB Company 2006 ЖШС құқықтық жағдайы Қазақстан Республикасы Заңымен,
Серіктестік құрылтайшылары шешіміне сәйкес Қаулылармен анықталады.
ASB Company 2006 ЖШС қызметін жүзеге асыру үшін қатысушылары 97 100
көлемінде жарғылық капиталдарын қалыптастырады. Мемлекеттік тіркеу кезеңіне
дейін жарғылық капитал толығымен қалыптасқан.
Кесте 2
Жарғылық капиталға салымшылар каиталы
Қатысушылар Сомасы, теңгемен%
Мермуканов Алип Акбайұлы 48 550 50%
Жаксыбаев Қайрат Қанатұлы 48 550 50%
Серіктестік ұлттық және шетелдік валютадағы таза табысты қолдану бағытын
өзі анықтайды.
ASB Company 2006 ЖШС таза табысы шаруашылық қызметтерге , және
материалдарға жұмсалған және оларға теңестірілген шығындар мен еңбек ақы
төлеу шығындарынан қалған ақшадан қалыптасады.
Табыстан салық және басқа да төлемдер төленеді. Осы көрсетілген есеп
айырысулардан кейін қалаған таза табыс Паритет 2003 ЖШС-тің толығымен
өз иелігінде қалады.
ASB Company 2006 ЖШС қызметі барыснда пайда болуы мүмкін шығындар
резервтік капитал есебінен қайтарылады.
ASB Company 2006 ЖШС басқармасының жоғарғы органы Қатысушылардың жалпы
жиналысы. Қатысушылардың жалпы жиналысының құзіретіне жататындар:
- жарғылық капитал көлемін ескере отырып, Серіктестік жарғысына
өзгерістер енгізу, фирманың орналасу орны мен фирма атауы,
серіктестіктің жаңа жарғысын бекіту;
- Серіктестіктің атқарушылық органын құру және оның өкілеттілігінің
ұзақ мерзімді тоқтатылуы, сондай-ақ серіктестікті беру туралы шешім
қабылдау нмесе оның мүлкін сенімгерлік басқару мен берілу жағдайын
анықтау;
- Серіктестіктің ревижиялық комиссиясын сайлау және қадағалау;
- таза табысты бөлу мен жылдық қаржылық есепті бекіту:
- серіктестікті тарату мен қайта құру туралы шешім;
- тарату комиссиясын белгілеу мен таратылу балансын бекіту.
Серіктестіктің атқарушы органы Серіктестік қатысушыларының жалпы
жиналысында сайланатын директор болып табылады.
Директор серіктестік жалпы жиналыс құзыретіне кірмейтін қызметінен басқа
барлық мәселелерін шешеді. Жарнамалық агенттіктің құрылымы 3-суретте
көрсетілген.
ASB Company 2006 ЖШС жарнамалық агенттігінің құрылу мақсаты – барлық
қызмет түрлерін көрсету:
- клиент – идея – толық қамтылған жарнамалық кампания - соңғы
тұтынушы- сатулар – SWON-талдау;
- креативі – клиент пен компания үшін қолайлы имидж құру;
- клиенттің сауда маркасын өткізу концепциясы;
- бұқаралық ақпарат құралдарына орналастыру;
ATL – above the line activity – жарнамалық кампаниялардың барлық
құралдарды қолданудағы толық циклы, яғни клиенттерді іздеу, креатив,
концепция, тауарды өткізу концепциясы, бұқаралық ақпарат құралдраы, PR,
белгілі-бір мерекелік іс-шараларға байланысты және промо- акциялар.
BTL – бұқаралық ақпарат құралдарын қолданбай-ақ тауарларды өткізу үшін
белгілі-бір мерекелік іс-шаралар және промо- акциялар.
- дизайн;
- полиграфия;
- сыртқы жарнама;
- промо акциялар;
- брэндт жасалған сувинерлік өнімдер;
ASB Company 2006 ЖШС жарнама агенттігінің клиенттері келесідей
Қазақстандық компаниялар болып табылады:
- ЛТД құрылыс групппасы;
- Қазмұнайгаз-Астана;
- РММҚазақстан Темір Жолы
- Астана қаласы циркі;
- Астана Жұлдызы мейрамханасы;
- Жемчужина ойын-сауық кешені;
- Red & White би-клубы;
- La Bella дәмзанасы;
- Karachyganak Petroleum Operating.
Серіктестікеңбек қатынастарын реттейтін Қазақстан Республикасы еңбек
Заңына сәйкес жұмыскерлерді келісім- шарт негізіндежәне басқа да
нысандарда жұмысқа қабылдауға құқылы.
Серіктестік жұмыскерлерге Қазақстан Республикасы еңбек Заңында
арастырылған барлық арнайы құқықтар бойынша кепілдік береді.
Әрбір жұмыскердің еңбек ақысы серіктестік жұмысының нәтижесіне қосқан
оның үлесіне байланысты анықталып және Қазақстан Республикасы Заңына сәйкес
салық салынады.
Серіктестік еңбек ақы көлемі мен нысанын және оны төлеу жүйесін өзі
белгілеп, еңбек шарттарында белгіленген тариф мөлшері мен жалақысын
көрсетеді.
Серіктестік барлық жұмыскерлерді қауіпсіз еңбек жағдайы мен қамтамасыз
етуге міндетті, заңмен қарастырылған тәртіпте олардың денсаулығы мен
еңбекке қабілеттілігіне келтірген зияндары үшін жауапқа тартылады.
Бірақ кез-келген кәсіпорынның қызметіне тек қанаұйым құрылымына, оның
қызметкерлеріне қатысты ішкі факторлар ғана әсер етіп қоймай, сондай-ақ
бәсекелестік ортасы сияқты, сыртқы факторлар да әсер етеді.
Негізгі бәсекелесі жарнамалық қызмет көрсетумен айналысатын Астана
Көркем фирмасы болып табылады, көлемді тапсырыстар болған жағдайда олар
субмердігерлер көмегін пайдаланады, осылайша бір жағынан шағын бәсекелес-
фирмалар үшін клиенттерді тартады.
Астана Көркемнің баға саясаты оның монопольдық жағдайымен байланысты,
себебі лайықты бәсекелес болмаса, ол үлкен әкімшілік және өндірістік
шығындарға ұшырайды. Өкімшілік аппаратты қамтамасыз етугежылына кететін
шығын - 16,6 % құрайды, одан басқа жұмыскерлердің еңбек ақысынан бөлек
қосымша 8 % жоспардағы жинаққа ұсталады.
ASB Company 2006 ЖШС жарнамалық агенттігі барлық қажетті
қызметкерлермен және кәсіби құрылғылармен жабдықталған.
Masterton дайын өнімінің құны 1 ш.дм (кв.дм) үшін құрылғының
амортизациямен қоса 3,23 АҚШ долларын құрайды. Сондай-ақ негізгі бәсекелес
Астана Көркем қазіргі кезде ескірге лазерлік гравировка технологиясымен
жасалған өнімінің 1 ш.дм үшін құны тапсырыс көлеміне байланысты 6- 12 АҚШ
доллары ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
КІРІСПЕ 6
1 КӘСІПОРЫНДА КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫҢ НЕГІЗГІ ТЕОРИЯЛАРЫ... 8
Кәсіпорында кадрлық саясатты басқарудың менеджмент теориясы және 8
тәжірибесіндегі маңыздылығы
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... .
Кәсіпорында кадрларды басқару қызметінің 13
жүйесі ... ... ... ... ... ... ... .
Кәсіпорындағы кадрларды басқару жүйесінің тиімділігін бағалау.. 18
2 КӘСІПОРЫНДАҒЫ КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫ ЖӘНЕ КӘСІПОРЫН ДАМУЫН БАСҚАРУДЫ ТАЛДАУ 24
ASB Company 2006 ЖШС
МЫСАЛЫНДА ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... .. .
ASB Company 2006 ЖШС қызметіне жалпы сипаттама ... ... ... ... ... . 24
2.2 Кәсіпорындағы кадрларды жоспарлау мен 36
іріктеу ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2.3 ASB Company 2006 ЖШС кадрлық саясатын басқару әдістері мен 45
құралдарын
талдау ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ...
3 ASB Company 2006 ЖШС КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫ ЖЕТІЛДІРУ 51
ШАРАЛАРЫ ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ..
Кәсіпорындағы кадрларды ынталандыруының тиімді әдістерін 51
енгізу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... .
3.2 Кадрларды басқару жүйесінің экономикалық және әлеуметтік 61
тиімділігінің көрсеткіштерін
жетілдіру ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ...
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...67
... ... ... ... ... ... ... ... .. ..
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР 69
ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
КІРІСПЕ
Дипломдық жұмыстың өзектілігі. Қазіргі кездегі кәсіпорындардағы кадр
мәселесін шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әр түрлі
елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру;
оларды бағалаудың ғылыми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың
қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді
негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық
шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде
байланыстыру негізгі орташа үрдіске айналып отыр. Кейінгі 20-30 жылдың
ішінде персоналды басқару тәжірибесінде күрделі өзгерістер болды. Бұрын
маман бұл салада қызметкерлердің іс қағаздарымен, инструкциялармен,
ережелермен, сонымен қатар жұмыстың күрделілігін және жалақы мәселелерін
шешумен ғана айналысатын еді. Ал қазіргі уақытта персоналды басқару
функцияларының айырмашылығы мен рөліне келесі өзгерістер әсер етіп отыр:
- басқару жүйесі мен кәсіпорындардың қарым-қатынастары түбегейлі
өзгерді;
- кәсіпорында мәдениетті қалыптастыру мәселесі жолға қойылды;
- персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші
әдістемелік орталықтар жойылды;
- басқару және шаруашылықпен айналысудың жағдайлары күрт өзгеріске
ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің сел-соқтығына, арқа сүйенушілік
сана-сезіміне, қызметкердің немқұрайды қарауына қайшы келді.
Кәсіпорында менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды
басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына
персонал менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын
басшыларының мойындауы себеп болып отыр.
Дипломдық жұмыстың зерттелу деңгейі. Әлемдік экономикада кәсіпорынның
персоналын басқарудың жаңа бағыттарының негізін қалағандар, теориялық және
тәжірибедегі менеджерлер болып Архипова Н.И., Кибанов А.Я., Травин В.В.,
Дятлов В.А., Егоршин А.П., Старобинский Э.Е., Шкатулла В.И. және басқалары
табылады.
Дипломдық жұмыстың зерттеу обьектісі болып ASB Company 2006 ЖШС – ның
кадрлық саясатты басқарудың әдістері мен құралдары болып табылады.
Жұмыстың зерттеу объектісі болып кәсіпорын саласында қызметкерлер мен
қызмет саласының персоналын басқару тиімділігі болып табылады. Ал практика
базасы Қазақстан Республикасының Астана қаласындағы ASB Company 2006 ЖШС
- ның қызмет көрсету орталығының клиенттерге қызмет көрсету болып табылады.
Дипломдық жұмыстың мақсаты. Қазақтандағы қазіргі заманғы кәсіпорынның ең
маңызды ресурсы ретінде персоналды басқарудың сапасы мен тиімділігін
арттыру және персоналды дамыту арқылы ASB Company 2006 ЖШС міндеттерін
орындауға қол жеткізуді қамтамасыз ету, ең басты мақсат -
басқару персоналының тиімділігін арттыру және басқаруды дамыту жолдарын
зерттеу.
Мақсатқа қол жеткізу мынадай міндеттерді орындау арқылы жүзеге
асырылады:
- персоналды басқару теориясының негізгі жағдайын анықтау;
- басқару жүйесіндегі персоналды басқарудың міндеттері мен
функцияларының құрылымын оқыту;
- қазіргі замандағы персоналды басқару негіздерін ашу;
- персоналды басқарудағы әдістер мен құралдарының маңызын анықтау;
- кәсіпорында персоналды басқарудың тиімділігін арттыру және
басқаруды дамыту жолдарын зерттеу.
Дипломдық жұмыс құрылымы кіріспе, негізгі бөлім, қорытынды,
пайдаланылған әдебиеттер тізімі және қосымшалардан тұрады. Жұмыс барысында
сурет, кесте, қарастырылды. Жұмыстың негізгі бөлімі 3 бөлімнен тұрады:
1) Кәсіпорында кадрлық саясатты басқару жүйесінің негізгі теориялары.
Персоналды басқарудың менеджмент теориясы, тәжірибесіндегі
маңыздылығы, басқару қызметі мен персоналды басқару жүйесінің
тиімділігін бағалауы қарастырылады.
2) Кәсіпорындағы кадрлық саясатты басқаруды талдау ASB Company 2006
ЖШС мысалында. ASB Company 2006 ЖШС қызметіне жалпы сипаттамасы,
кадрларды іріктеу және әдістер мен құралдарын талдау негізінде
қарастырылады.
3) ASB Company 2006 ЖШС кадрлық саясатты басқару жүйесінің жетілдіру
жолдары мен ынталандыру қызметі арқылы кәсіпорындағы персоналды
басқарудың тиімділігін арттыру моделі қарастырылады.
1 КӘСІПОРЫНДА КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫҢ НЕГІЗГІ ТЕОРИЯЛАРЫ
1.1 Кәсіпорында кадрлық саясатты басқарудың менеджмент теориясы және
тәжірибесіндегі маңыздылығы
Қазіргі уақытта кәсіпорынның және жалпы экономиканың тұрақты дамуына
адами факторларды дұрыс пайдалану манызды шарт ретінле қарастырылады.
Кәсіпорын толық өндірістік-шаруашылық жүйе ретінде өзара тығыз
байланысты құрамдас элементтер (қосалқы жүйелер) жиынтығынан тұрады. Кейбір
авторлар қосалкы жүйелерді техникалык, әкімшіліктік (басқарушылық) және
адамдық немесе тұлғалық - мәдени деп бөледі. Ал көптеген авторлар
кәсіпорынды басқаруда екі маңызды бөлікке ажыратады: кызметті басқару және
адамдарды басқару. Бұл саладағы әдебиеттерде өндірістік - шаруашылык жүйені
кұрылымдаудың өзге де нұсқауларын көрсетеді, дегенімен кез-келген кәсіпорын
қызметінің маңызды облысы болып еңбекпен камтамасыз ету табылады, яғни
жұмыс күшін тарту, дайындау кажеттілігі, оқыту, рационалды пайдалануға
жағдай жасау және тағы басқалары. Кәсіпорындағы объектісі жұмысшылар ұжымы
болып табылатын басқарушылық кызметін спецификалық түрі – кадрлық саясатты
басқару атауын алды.
Кадр және персонал деген ұқсас және мағынасын өзара алмастыратын
түсініктердің кейбір ерекшеліктері бар. Көбінесе, кадрлар дегеніміз
кәсіптік-біліктілік, әлеуметтік-психологиялық, жыныстық, жастық және
басқа құрылымдық бөлшектермен сипатталатын кәсіпорын жұмыскерлерінің
жиынтығы. Кадрларға тек еңбекке қабілеті және арнайы дайындығы бар
жұмыскерлер ғана жатады.Сонымен қатар, еңбек потенциалы еңбекке қабілеті
бар жұмыскерлерді біріктіреді, еңбек потециалының саны кадрлар санына
біліктілігі жоқ және біліктілігі аз жұмыскерлер санын қосқанда пайда
болады.
Кадрлық саясатты басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-
экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның іс-әрекеті негізінде нақты адамдарды
қояды және қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық-экономикалық механизмінің
шешуші элементі ретінде қарастырады.
Кадрлық саясатты басқару – іс-әрекеттерінің функционалды ортасы, оның
мәселесі – кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін
сапада кадрлармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және
ынталандыру. Кадрларды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен
жұмыскерлердің жеке мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін еңбекке
қабілетті ұжымды қалыптастыру болып табылады.
Персоналды басқару жүйесінің мәні персоналды басқарудың субъектісі мен
объектісі түсінуден басталады (1-сурет)
Басқару субъектісі
Басқару объектілері
Сурет 1 Менеджмент категориясының жүйесіндегі мақсаттардың орны.
1-суреттен көрінгендей, басқарудың субьектісі мен обьектісі арасындағы
байланыс нақты мақсат, басшылық шешімдер, рационалды құрылым және тиімді
коммуникация аркылы жүзеге асады.
Басқаша айтқанда, экономикалық тұрғыдан алғанда персоналды басқару
мақсаты - өндіріс процесінің кажеттіліктерін қызметкерлердің еңбек
сапасымен, санымен және белгіленген мерзімде қанағаттандыру болып табылады.
Біздің түсінігіміз бойынша, персоналды басқару түсінігі адам ресурстарын
басқару түсінігіне мағынасы бойынша жақын, себебі екеуінде де басқарушылық
обьект бір болып табылады, ерекшеліктері тек персоналға спецификалық
қатынасында, яғни жұмысшы күшіне ресурс ретінде қаралады. Тәжірибеде кең
қолданысқа ие кадрларды басқару орнына келесілерді қарастыратын басқарудың
жаңа моделдері келді:
- біліктілігін жоғарлату, білімін кеңейтуге жағдай жасау, үздіксіз
өзін- өзі дамыту;
- басқару шешімін қабылдауда персоналдың құзіреті жоғарлаған сайын
ынталандыру бағдарламасын пакетін пайдалану;
- кәсіпорынның барлық персоналдарына ортақ жаңа моралдік
кұндылықтарын қалыптастыру;
- адами ресурстарды икемді және бейімді пайдалану, персоналдың
шығармашылық және ұйымдаструшылық белсенділігін жоғарлату,
гуманистік ұйымдастырушылық мәдениетті қалыптастыру.
Карлық саясатты басқару аспектілері:
техника-технологиялық аспект нақты өндірістің даму деңгейін, әсіресе ондағы
қолданылатын техника мен технологиялардың, өндіріс жағдайларының
ерекшіліктерін ескеру қажеттілігін ұйғарады;
ұйымдастырушылық-экономикалық аспект жұмыскерлердің саны мен құрамын,
рухани және материалды ынталандыру, жұмыс уақытын пайдалану және т.б.с.с.
қызметтерді жоспарлауға байланысты мәселелерді шешуге мүмкіндік береді;
құқықтық аспект персоналмен жұмыс істеуде еңбек заңдылыктарын сақтау
мәселелерін қарастырады;
Сурет 2 Басқару жүйесіндегі персоналды басқарудың міндеттері мен
функцияларының құрылымы. *Автор құрастырған
әлеуметтік-психологиялық аспект персоналды басқаруда әлеуметтік-
психологиялық қамтамасыз етуді, жұмыс істеу тәжірибесіне әр түрлі
әлеуметтік және психологиялық рәсімдерді енгізуге байланысты мәселелерді
қарастырады;
педагогикалық аспект персоналдарды тәрбиелеу және оқытуға байланысты
мәселелерді қарастырады.
Бізге кадрларды басқарудың үш басым міндеттерін бөліп көрсету барынша
оңтайлы, олар: кәсіпорынның ұйымдастыру-кұқыктык нысаны мен шаруашылык түрі
бойынша персоналды дамыту, пайдалану және тарту. Олар өз дамуын персоналды
басқару функцияларымен көрінеді, оның саны компанияның түріне, оның дамуы
мен өндірістік жүйесінің мақсаттарына байланысты өзгеріп отырады. 2-суретте
басқару жүйесіндегі кадрларды басқару кұрылымы, міндеттері мен функциялары
берілген.
2-суреттен көріп отырғандай, кадр менеджменті жүйесіндегі персоналды
баскару міндеттері мен функцияларының тұжырымын былайша беруге болады:
Персоналды басқару жүйесі мен адам ресурстарын басқару айырмашылығы
микродеңгейде акцент пен жүрістегі айырмашылық сияқты көптеген авторлармен
тұжырымдалады. Көп таралған ойлардын бірі адам ресурстарын басқару
теориясын көбінесе персоналды басқару стратегиясы ретінде қарастыруға
болады.
Қазіргі әдебиеттердегі негізгі концепцияларды негізге ала отырып
персоналды басқару мен адам ресурстарын басқаруда төрт негізгі айырмашылық
аныкталды:
- Персоналды басқару жетекшілік орынды ұстамайтын жұысшыларға
бағытталған болса, сол уақытта адам ресурстарын басқару жетекшілік
орынды ұстайтын жұысшыларға бағытталған;
- Адам ресурстарын басқару көп жағдайларда сызықтық және топ-
менеджерлері ретінде көрінеді, сол кездері персоналды басқару
сызықтық менеджерлерге әсер еткісі келетінін көрсетеді;
- Адам ресурстарын басқару жүйесінде компания стратегнясын кадрлық
саясаттың негізін анықтайды;
- Персоналды басқарудың вертикалдык жүйесінің горизонтальдыға
өзгеруі.
Персоналды басқару әдістері - бұл ұйымның алға қойған мақсаттарына жету
үшін басқарушылъң объектіге әсер ететін әдістердің жиынтығы.
Персоналды басқару әдістері төмендегіше топтастырылады:
ұйымдастырушы-әкімшілік;
экономикалық;
әлеуметтік-психологиялық.
Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері еңбек тәртібінің қажетгілігін,
жауапкершілікті, адамның белгілі бір ұйымда тікелей директивалық
нұсқауларға негізделген жағдайларда еңбек ету керек екенін түсінген саналы
уэжге бағытталған.
Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері негізінде жетекшінің билігіне, оның
құқығына, тәртіпті ұйымдастыру мәніне және жауапкершілігіне тіреледі.
Экономикалық әдістер қызметкерлерді экономикалық ынталандыруына
негізделсе, ал элеуметтік-психологиялық әдістер оның әлеуметгік
белсенділігін жоғарылату мақсатында қолданылады. Экономикалық әдістердің
көмегімен ұжымның, жеке жұмыскерлердің материалды ьнталандыруы орьндалады.
Басқарудың экономикалық әдістері негізгі тәсілдердің қатарына жатады
және келесі түрде жүзеге асырылады: жоспарлау, талдау, шаруашылық есеп,
бағаның қалыптасуы, қаржыландыру, ұжымдық материалдық қорды, пайданы,
еңбекақыны пайдалануда өз билігін жүргізу, экономикалық мүдделерін, жаңа
мүмкіндіктерді және пайда болган резервтерді пайдалануға экономикалық
тэуелсіздік алуға мүмкіншілік беру. Персоналды басқарудың экономикалык
әдістеріне техникалық-экономикалық талдаулар да жатады.
Әлеуметтік-психологиялық әдістер еңбек ұжымында кездесетін жеке қарым-
қатынастар байланыстарға әсер ететін арнайы әдістердің жиынтыгын білдіреді.
Әлеуметгік-психологиялық әсер ету әдістемелері мен тәсілдері көп
жағдайда жетекшінің дайындығы, жете білім деңгейі, ұйымдастырушылық
қабілеті мен психология саласындағы білімдерімен анықталады.
Персоналды басқару тұжырымдамасы — персоналды баскарудың мәнін,
мазмұнын, мақсатын, мәселелерін, критерийлерін, қағидаларын мен тәсілдерін
түсіну және анықтаудың теориялык - әдістемелік көзқарастарының жүйесі,
сонымен қатар, ұйымның нақты жағдайларда әрекет ету механизмін
қалыптастырда ұйымдастырушылық-тәжірибелік тәсілдері. Оған жататындар:
персоналды басқарудың әдістемесін жасау (басқару объектісі ретінде ұйым -
персоналының мәнін қарастыру, ұйымның максатына, персоналдарды басқару
тәсілдері мен қағидаларына сәйкес жеке тұлғалардың мінез-құлқын
қалыптастыру үдерісін қарастыру);
персоналды басқару жүйесін қалыптастыру (персоналды басқарудың мақсаттарын,
функцияларын, ұйымдастырушылық құрылымын қалыптастыру, басқарушылық
шешімдерді жасау, қабылдау және орындау үдерістерінде жетекшілер мен
мамандардың тігінен және көлденең байланыстарын қалыптастыру);
персоналды басқару технологиясын жасау (персоналды жалдау, іріктеу,
қабылдау, оның іскерлік бағасын, кәсіби бағыт беру және дағдылану, оқыту,
оның іскерлік бағытын, кәсіби- қызметтік жоғарылауын басқару, еңбектің
уәждемесінің ұйымдастырылуы, келіспеушіліктер мен түсініспеушіліктерді
басқару, ұйымның әлеуметтік дамуын қамтамасыздандыру, персоналдарды
жұмыстан босату, кәсіподақтар мен жұмыспен камту қызметінің өзара әрекет
етуі).
Нарыққа өту кезінде иерархиялық (сатылық) басқарудан бірте-бірте
нарықтық өзара қарым-қатынастарға, экономикалық тәсілдерге негізделген
меншіктік қатынастарға өту өте баяу жүре бастайды. Сондықтан, құндылықтың
артықшылығын көрсететін бір беткейлі жаңа тәсілдер жасау қажет. Ең бастысы
ұйым ішінде -жұмыскерлер, ал сыртында - өнімді тұтынушылар барын түсіну
қажет. Жұмыс істеушінің санасын бастыққа емес тұтынушыға; ысырапшылықка
емес пайдаға; ойланбай орындау емес, жаңалықты жақсы көретін қызметкерге
бұру қажет; салауатты экономикалық ойға негізделген әлеуметтік нормаларға
өту қажет. Билік мәдениет пен нарыққа орын бере отырып, екінші орынға
көшуге тиісті.
Адам ресурстарын басқару тұжырымдамасының шеңберінде персонал негізгі
капиталға теңестіру құқығына ие және оған жұмсалған шығын ұзақ мерзімді
инвестиция ретінде қарастырылады; персоналдық жоспарлау өндіріспен үйлеседі
және қызметкерлер корпоративті стратегиялардың объектісі болады; енбекті
топпен ұйымдастыру белсенді енгізіледі, сондықтан да бар күш команда
құруға, адамдардың қабілеттілігін қалыптастыруға бағытталады; персоналдық
қызметтер ұйымдастырушылық және талдау-саратау мәселелерін шешеді, сонымен
қатар, компанияда қызметкерлердің меңгеруін жеңілдету мақсатында бөлімше
жетекшілеріне колдау корсетіледі.
Персоналдарды басқару тұжырымдамасының ұлттық нақышы бар ден
есептелінеді. Мысалы, АҚШ-да ол прагматикалық түрде: адам мұқият сақтықпен
қарайтын және салымдар толық қайтара алатын ресурс есебінде қарастырылады,
ал Жапонияда адам тек ресурс қана емес, сонымен бірге өз бетінше құндылық;
бұл жерде корпоративті мәдениет пен ұйымдастырушылық бағальлықтардың рөлі
айтарлықтай жоғары. Қазақстанда персонал өзінің нағыз тұжырымдамасына әлі
қолы жеткен жоқ.
Персоналды басқарудың мазмұны – кәсіпорынның тиімді әрекет етуі мен
ондағы жұмыс істейтіндердің жан-жақты дамуын қамтамасыз ету мақсатында
жұмыскерлердің еңбек ету сапасын пайдалану үшін жағдай жасау, кәсіпорын
деңгейіндегі жұмысшы күшін қалыптастыру, бөлу, қайта бөлу процестеріне
өзара байланысқан ұйымдастырушылық-экономикалық және әлеуметтік шаралардың
көмегімен жүйелі, жоспарлы түрде ұйымдастырылған әсері.
2. Кәсіпорында персоналды басқару қызметі мен жүйесін басқару
Адамдарды басқару барлық ұйымдар үшін маңызды мәнге ие болады, өйткені
адамдарсыз ұйым да болмайды.. Керекті адамдарсыз ешбір фирма өз
мақсаттарына жете алмай, өмір сүре алмайды.. Гүлденген фирмалар басшылары
кәсіпорынның басты потенциалы кадрларға байланысты деп қайталауды
ұмытпайды. Идеялар қаншама жақсы болып, жаңа технологиялар, жағымды сыртқы
жағдайлар болса да, жақсы дайындалған персоналсыз жұмыстың жоғары
тиімділігіне жету мүмкін емес. Адам ресурстары және кадр жұмыстарына
салымдар фирма бәсеке қабілетінің ұзақ мерзімді факторына айналуда. Адам
кәсіпорындағы өндірістік процестің маңызды элементі болып табылады. Жаңа
кәсіпорынды құру кезінде жаңа инвестицияларды жүзеге асыру үшін қаржылық
капитал, құралдарды капитал нарығында алуға болады, ал компетентті
қызметшілерді табу қиынға түседі.
Персоналды басқару кызметін бағалау – бұл кадрлық қызметтің
бағдарламасымен байланысты болатын және кадрлық қызметтің нәтижелерін өткен
кезеңімен салыстыра отырып, шығындар мен табысты өлшеуге бағытталған
жүйелі, реттелген процесс.
Персоналды басқару кызметінің тиімділігі кәсіпорын өзінің мақсаты мен
алға қойған міндеттерін қалай орындайтынына байланысты.
Персоналды басқару кызметінің негізгі бағыттары мыналар:
- персоналға байланысты болатын проблемаларды аныктау мен шешу үшін
менеджерлерге ақыл-кеңес беру;
- еңбек қатынастарына байланысты болатын жалпы философияны, стратегияны
және құқтық заңдылыктарды менеджерлерге жеткізу;
- еңбек қатынастары аймағында менеджерлерге ақыл-кеңес беру;
- кәсіпорындағы барлық қызметкерлермен лайықты қарым-қатынас орнату;
- келіп түскен арыздарды карауды бақылау;
- штаттык саясатқа байланысты проблемалар жайлы менеджерлерге кеңес
беру;
- персоналды жинақтауға байланысты процедураларды ұйымдастыру;
- жалакы мен сыйақы туралы бағдарламаларды менеджерлерге жеткізу;
- жәрдемақыларды тағайындау;
- кадрлық құжаттарды жүргізу және сактау;
- қызметкерлерді жалдау мәселелерін заңмен бекіту;
- кадрлық саясаттың негізгі мақсаты мен бағыттарын түсіндіру;
- басшылармен кадрлык сұрактарды іскерлік талдау.
Кадрлады басқару қызметі жұмысының тиімділігін бағалаудың
негізгі критерийлері (өлшемдері) мыналар:
Субъективті өлшемдері:
- Қызметтердің персоналды басқару бөлімімен бірлесіп қызмет ету
деңгейі;
- Менеджерлердің бөлім қызметінің тиімділігі туралы көзқарасы;
- Персоналдарға байланысты проблемаларды шешуде кадрлар
бөлімінің қызметкерлермен бірлесіп қызмет етуге дайын болуы;
- Қызметкерлермен сенімге негізделген карым-қатынастың орнығуы;
- Бөлімге келіп түскен сұрактарға тез және тиімді әсер беру;
- Кадрлар бөлімімен жоғары басшыларға беретін ақпараттар мен
кеңестердің сапасы;
- Менеджерлер мен қызметкерлердің бөлім жұмысымен қанағаттануы
немесе қанағаттанбауы.
Объективті өлшемдер:
- Адам ресурстарына қатысты басшылық жоспарларын кадр бөлімінің іске
асыру деңгейі;
- Максатқа жету жолындағы бөлімнің ұтымды қызметтері;
- Талаптар, тапсырыстарды орындаудың орташа мерзімі;
Персоналды басқару кызметінің жұмысын бағалаудың көрсеткіштері былай
топтастырылады:
1. Меншікті экономикалық тиімділік
- тиімділік көрсеткіштері (жұмыс күші құнының алынған нәтижеге
қатынасы);
- бір жұмысшының бағалау бағдарламасының құны;
2. Қызметкерлердің қанағаттану деңгейі
- қызметкерлердің бөлім қызметімен қанағаттануы (мысалы оқытумен, қызмет
бабымен, өсумен, жалакымен және т.б.);
- қызметкердің өз жұмысымен қанағаттануы;
3. Қызметкерлер жұмысы тиімділігінің жанама көрсеткіштері
- кадрлар тұрақтамаушылығы;
- абсентеизм;
- өнімнің бүлінуі;
- басқа жұмысқа ауысу жайлы арыздардың өсуі;
- еңбек қауіпсіздігі және өндіріс зардабының өсуі.
Персоналды басқару жүйесі жұмысшыларды басқару мақсаттарының,
функцияларының, ұйымдық құрылымның қалыптасуларынан, басқарушылық
шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау және орындау процестерінде мамандар
мен жетекшілердің тігінен және көлденеңінен функционалды өзара
байланыстардың қалыптасуынан тұрады.
Сурет 3 Персоналды басқару жүйесі.
*Автор құрастырған
3-суреттен көріп отырғанымыздай, жалпы және сызықтық басқарудың ішкі
жүйесі: ұйымды бүтіндей басқару, жеке функционалды және өндірістік
бөлімшелерді басқару жұмыстарын атқарады. Жалпы және сызықтық басқарудың
ішкі жүйесінің қызметін ұйымның басшылары, оның орынбасарлары, функционалды
және өндірістік бөлімшелердің басшылары, олардың орынбасарлары, мастерлер,
бригадирлер орындайды.
Персоналды жоспарлау және маркетинг ішкі жүйесі кадр саясатын және
персоналды басқару стратегияларын жасауды жүзеге асырады; кадрлық
потециалды, еңбек нарығын талдайды; кадрлық жоспарлауды, персоналға деген
қажеттілікті жоспарлау мен болжамдауды, жарнаманы ұйымдастырады; ұйымды
кадрлармен қамтамасыз етуші сыртқы көздермен байланыс жасайды.
Персоналды жалдау және есепке алу ішкі жүйесі персоналды жалдауды,
әңгімелесуді, персоналды бағалау, іріктеу және қабылдауды, персоналдың
жұмысқа қабылдануын, жылжуын, ынталандырылуын және жұмыстан шығуын есепке
алуды, персоналдың кәсіби бағдарын және оны тиімді пайдалануды,
жұмысбастылықты басқаруды, персоналды басқару жүйесін іс жүргізумен
қамтамасыз етуді ұйымдастырады.
Еңбектік қатынастар ішкі жүйесі топтық және тұлғааралық байланыстарды,
басшылардың қарым-қатынасын және өндірістік жанжалдар мен стресстерді
басқаруды талдайды және реттейді, әлеуметтік-психологиялық диагностиканы
жүргізеді, өзара байланыстардың этикалық нормаларының сақталуын бақылайды,
кәсіподақтармен байланыстарды басқарады.
Еңбек жағдайларын қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесідей міндеттерді
атқарады: еңбек эргономикасы, психофизиологиясы, техникалық эстетика
талаптарын сақтау, еңбекті және қоршаған ортаны қоғау, ұйымның және
жекелеген лауазымды тұлғалардың әскери қорғалуын қамтамасыз ету.
Персоналды дамыту ішкі жүйесі персоналды оқытуды, қайта оқытуды және
біліктілігін арттыруды, жаңа жұмысшыларды лауазымына енгізуді және
бейімдеуді, бос жұмыс орнына үміткерлерді бағалауды, кадрларды ағымдық
бағалауды, рационализаторлық және өнертапқыштық қызметті ұйымдастыруды
жүзеге асырады.
Персоналдың мінез-құлқын мотивациялау ішкі жүйесі келесідей міндеттерді
орындайды: еңбек іс-әрекетін мотивациялауды басқару, еңбек процесін
нормалау және тарифтеу, еңбекақы төлеу жүйесін жасау, персоналдың пайдаға
және капиталға қатысу нысандарын жасау, персоналды моральдық ынталандыру
нысандарын жасау, персоналды басқару жүйесін нормативтік-әдістемелік
қамтамасыз етуді ұйымдастыру.
Әлеуметтік дамыту ішкі жүйесі келесілерді жүзеге асырады: қоғамдық
тамақтандыруды ұйымдастыру, тұрғын үй-тұрмыстық қызмет етуді басқару,
мәдениетті және дене тәрбиесін дамыту, денсаулықты қорғауды және демалысты
қамтамасыз ету, әлеуметтік жанжалдар мен стресстерді басқару, азық-түлік
өнімдерін және халық тұтынатын тауарларды сатуды ұйымдастыру, әлеуметтік
сақтандыруды ұйымдастыру.
Басқарудың ұйымдық құрылымын дамыту ішкі жүйесі келесідей міндеттерді
атқарады: басқарудың қалыптасқан ұйымдық құрылымын талдау, басқарудың жаңа
ұйымдық құрылымын жобалау, штат кестесін жасау, басшылық стилі мен әдістері
бойынша ұсыныстар жасау және жүзеге асыру.
Құқықтық қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесілерді жүзеге асырады: еңбек
қатынастарының құқықтық мәселелерін шешу, персоналды басқару бойынша
өкімдік және өзге құжаттарды келісімнен өткізу, шаруашылық қызметтің
құқықтық мәселелерін шешу, заң сұрақтары бойынша кеңестер өткізу.
Ақпаратпен қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесі қызметтерді атқарады:
персонал есебін және статистикасын жүргізу, персоналды басқару жүйесін
ақпараттық және техникалық қамтамасыз ету, персоналды ғылыми-техникалық
ақпаратпен қамтамасыз ету, ұйымның бұқаралық ақпарат бөлімдерінің жұмысын
ұйымдастыру, патенттік-лицензиялық қызметті ұйымдастыру.
Бұл ішкі жүйелердің қызметін ұйым кадрларымен жұмыс жасайтын әртүрлі
бөлімшелер орындайды. Ұйым мөлшеріне байланысты бөлімшелер құрамы өзгереді:
шағын ұйымдарда бір бөлімше бірнеше ішкі жүйелердің қызметін орындай алады,
ал ірі ұйымдарда әр ішкі жүйенің міндетін жекелеген бөлімше орындайды.
Ал, Е. В. Егоршиннің “Персоналды басқару” оқулығында персоналды басқару
жүйесі алты өзара байланысты ішкі жүйелерден тұрады делінген:
- кадр саясаты;
- персоналды жинақтау;
- персоналды бағалау;
- персоналды орналастыру;
- персоналды бейімдеу;
- персоналды оқыту.
Кадр саясаты – кадрлармен жұмыс жасаудың басты бағыты, кадрлық
потенциалды сақтауға, бекітуге және дамытуға, тұрақты өзгеріп отырған нарық
талаптарына өз уақытында жауап беруге қабілетті жауапкершілігі мен
өнімділігі жоғары ұжымды құруға бағытталған мақсаттар мен міндеттерді
анықтау бойынша ұйымдастырушылық механизмнің принциптерінің, әдістерінің
және нысандарының жиынтығы. Кәсіпорында кадр саясаты директорлар кеңесімен,
кәсіпорын басқармасымен және директорымен қалыптастырылады.
Персоналды жинақтау – бос жұмыс орындарын үміткерлердің резервін
қалыптастыру. Персоналды жинақтау жұмысшылар категориялары бойынша
персоналға деген қажеттілікті есептеуден, жұмысшылар мен қызметкерлерге
деген кәсіби талаптардың нормативтік сипаттамасынан, персоналды кәсіби
іріктеу әдістерінен, сондай-ақ бос жұмыс орындарына кадрлар резервін
қалыптастырудың жалпы принциптерінен тұруы қажет.
Персоналды бағалау жұмысшының бос немесе иеленетін лауазымына
сәйкестігін анықтау үшін жүзеге асырылады. Бос жұмыс орнына қабылдау
кезінде жұмысшының потенциалын, яғни кәсіптік білімін, өмірлік және
өндірістік тәжірибесін, тұлғаның әлеуметтік-психологиялық типін, жалпы
мәдениетінің деңгейін, денсаулығы мен жұмыс қабілеттілігінің жағдайын және
бірқатар өзге сипаттамаларды белгілеу маңызды.
Персоналды орналастыру олардың потенциалын бағалау нәтижесіне, жеке
үлестеріне, жоспарланған мансабына, жасына, жұмыс орнын иелену мерзіміне
және кәсіпорының штат кестесінде бос жұмыс орындарының болуына сүйене
отырып кадрлардың тұрақты қозғалысын қамтамасыз етуі керек. Кадрларды
ғылыми негізделген түрде орналастыру өмірлік мүдделерді ескере отырып
қызмет карьерасын жоспарлауды; бағалау нәтижесіне байланысты аппарат
жұмысшыларының жоспарлы қозғалысын (жоғарылау, ауысу, төмендеу және шығу);
лауазымды иелену мерзімдерін және басқару кадрларының жасын анықтауды;
жұмыс орнын ғылыми ұйымдастыруды; еңбек жағдайлары мен еңбекақы төлеуді
анықтауды қарастырады.
Персоналды бейімдеу – бұл ұжымды ұйымның ішкі және сыртқы ортасының
өзгерістеріне, ал жеке тұлғаларды жұмыс орнына және еңбек ұжымына бейімдеу
процесі. Жұмысшыларды бейімдеуге сондай-ақ бейімдеу критерийлері, сынау
мерзімін ұйымдастыру, жас мамандарды бейімдеу, адам ресурстарын дамыту
сияқты шешуші элементтер де кіреді. Бейімдеу қызметкердің тұрақты жұмысқа
қабылданғаннан кейін аяқталады.
Персоналды оқыту жұмысшының кәсіптік білімі мен жұмыс істеу қабілетінің
өндіріс пен басқарудың қазіргі заманғы деңгейіне сәйкес келуін қамтамасыз
ету үшін арналған. Оқытудың төрт түрін ажыратады: жұмысшылар мен
қызметкерлердің кәсіптік училищелерде, техникумдарда және жоғары оқу
орындарында негізгі мамандығын алуы; оқу орындарында біліктілігін арттыру,
яғни негізгі мамандық бойынша жаңа білімдер алу; персоналды жаңа мамандық
алу үшін қайта даярлау; жоғары оқу орнынан кейінгі кәсіптік білім
(магистратура, аспирантура, докторантура).
Сонымен персоналды басқару жүйесі дегеніміз – бұл қызметтің негізгі
бағыттары мен міндеттері, мақсаттарының кешені, сонымен бірге, жұмыс сапасы
мен еңбек өнімділігіне, өндірістің тұрақты түрде тиімді өсуін қамтамасыз
етуге бағытталған басқару механизмімен сәйкес келетін әдістер,формалар мен
түрлер жиынтығы.
1. 3. Кәсіпорындағы персоналды басқару жүйесінің тиімділігін
бағалау
Қазіргі басқарудың теориясы мен тәжірибесінде бағалау тиімділігі
түсінігінің бір ғана түсінігі жоқ. Басқару тиімділгі өндіріс тиімділігі
түрінде көрінеді, басқарудың кез келген жүйесінде ұйымның мақсатқа жету
дәрежесі көрінеді, ол басқару тиімділігін көтеру үшін шешуші фактор және
өндіріс тиімділігінің өсуінің резервтері болып табылады.[ 36]
Персоналды басқару жүйесі басқару жүйесінің негізгі құрамдас бөлігі
ретінде және персоналды басқару жүйесінің негізгі критерилері басқарудың
барлық жүйесінің тиімділігі болып саналады. Соның ішінде атап өтер
негізгілері:
- басқару жүйесінің тиімділігі;
- басқару процесінің тиімділігі;
- басқарудың нақты механизмдерінің тиімділігі;
- персоналды басқарудың басқарушылық қызметінің тиімділігі;
- басқару қызметкерлерінің еңбек тиімділігі (жеке еңбек).
Персоналды бағалау нәтижесінен кейін келесідей құжаттар
қалыптастырылады:
- кәсіптік білімі жұмысқа қабілеттілігі туралы тесттің нәтижесі;
- тұлғаның әлеуметтік-психологиялық сипаты;
- іскерлік және моральдық қаиетті бағалау;зиянды дағдылар мен әуестенуді
талдау;
- өндірістік біліктілік деңгейін бағалау.
Басшылардың көпшілігі мынадай қағиданы қатты ұстануы керек:
қызметкерлерді таңдау мен жалдау шараларының дұрыс ұйымдастырылуы
кәсіпорынның өмір сүру қабілеттілігіне тікелей қатысты. Персоналды іріктеу
осы заманның шындығын максималды түрде ескеру керек болып саналатын қызмет
көлемі мен қиындығы көп жұмыс. Әлемдік тәжірибе негізінде 11-суретте
көрсетілгендей кандидаттар жиынының схемасы құрылды. [25]
Нарықтық қатынастардың дамуы Қазақстан экономикасының алдында адам
ресурстарын пайдалану тәсілдеріндегі өзгерістерге негіздеоген жаңа
мәселелерді қойды. Олардың маңыздылығы макроэкономика деңгейінде ғана емес
сонымен қатар әрбір микроэкономика деңгейінде де анықталады.Адам
ресурстарының қазіргі концепциясы экономикалық мақсатқа сай капитал
салымдарын және персоналды тарту тарту болып табылады. Сондықтан кадрлық
саясаттың персоналды басқару әдістері мен стиліндегі маңызды өзгерістер
еңбек мотивайиясының жүйесімен тікелей байланысты.
Нарықтық реформалар факторын шешудің тиімділігі жоғары сапалы персоналды
қалыптастыру мен бір уақытта қабілетті басқарушыларды талап етеді.Өтпелі
экономикалық кезеңде басқарудың ролін көтеру басшылар үшін өндірісті
ұйымдастыру процесінде және персоналды пайдалануда кәсіпорында жаңа кадрлық
асясатты қалыптастырып, оны жүзеге асырумен байланыстырылады.
Қазіргі жағдайда басшы талаптарын анықтаруда қоғамдық құндылық,
персонал мотивациясының жүйесі және басшылықтың еңбекке қатынасы ретінде
анықталады. Бұндай қайта құруларды іске асыру төмендегілер арқылы
жүргізіледі:[16].
1. Басшылық орындарға кандидаттарды мұқият түрде іріктеу;
2. Деңгейі бойынша жұмыс тәжірибесі мен біліктілігіне талаптар;
3. Қызмет нәтижесінен марапаттау жүйесінің тәуелділігі;
4. Қызметкерлер әлеуетін пайдалану мен оларды іске асыру
жауапкершідігін кеңейту.
Сол уақытта ғана теориялық кадрлық саясат адам ресурстарымен қамтамасыз
ету, мамандарды даярлау жұмысымен, жалақы жүйесімен ғана емес, жалпы жұмыс
стилі мен еңбекті ұйымдастырумен де анықталуы керек.Сонымен персоналды
басқаруда жалпы кәсіпорын стратегиясында кадрлық саясаттың белгілі бір орны
және саясат сипаты (4-сурет).
Сурет 4 Кәсіпорын стратегиясындағы кадрлық саясат.
*Автор құрастырған
4-суреттен көріп отырғандай, аралас экономика жағдайында кадрлық
саясатты құрудың бірнеше стратегиялық нұсқалары бар. Осылардың ішінде
біреуі экономика тұрғысынан өндіріс шығындарында, экономиканың
инфрақұрылымының жақсаруы немесе нашарлауынан қызметкерлерді жалдау және
қызметтен босату саясатын анықтауда кадрлық саясатты детерминациялайды
[16].
Екінші стратегия даму жоспарымен персоналға деген қажеттілікті болжауды
кәсіпорынға кездейсоқ жұмыс іздеп келген тұдға т.б.
Кесте 1
Персоналды тартудың ішкі және сыртқы көздері.
Персоналды тарту артықшылықтары Персоналды тарту кемшіліктері
Персоналды басқарудың ішкі көздері
Қызметтік өсу мүмкіндігінің персоналды таңдау мүмкіндіктерінің
туындауы шектеулілігі
персоналды тартудың елеусіз жоғары қызметке бірнеше үміткерлердің
шығындары болуы ұйымда қауырттылықтың туындауына
алып келеді
ұйымдағы жақсы қызметтер іскерлік сұрақтарды шешуде
қатарына үміткерлер ағайынгершіліктің көрініс беруі
ұйым қызметіне үміткерлер біліміқандай да бір жұмысшыны көтеру барысында
ұйым қызметкерлерінің арасында көңіл
қайтушылықтың болуы
босаған штаттың орнын ұйымда жұмыс өтілі жоғары қызметкерлердің
қызметкерлердің тез толтыруы бір нәрседен бас тартуы
қызметкерлердің жұмыспен қамту жаңа қызметке көшіру ұйымдағы персонал
мәселелері шешіледі қажеттілігін қанағаттандырмайды
еңбекпен қамту дәрежесінің жұмысшылардың біліктілігін көтеру және
мотивациясын жоғарылату қайта даярлауға қосымша шығынды қажет
етеді.
Персоналды басқарудың сыртқы көздері
персоналды таңдаудың кең персоналды тартуда көп шығынның кетуі
мүмкіндіктері
кәсіпорынды дамыту үшін жаңа кәсіпорын қызметкерлерінің білімінің
импульстардың туындауы жетіспеуі
жұмысқа қабылдау кәсіпорында бейімделудің ұзақ уақытка созылкы
персоналдың сапалық және сандық
қажеттілігін жабады
Автормен құрастырылған
Осындай ішкі және сыртқы көздерден жұмыс күшін тартудың нақты шешімі
қызметкердің әлеуметтік – экономикалық тиімділігіне байланысты. Соған
сәйкес іске асырылатын баламалар төмендегілермен сәйкес болуы керек:
- кандидаттар ішінен жоғары деңгейде сәйкес келетін қызметкерлердің
алынуы;
- қызметкерлерді жалдаумен байланысты шығындардың елеусііз болуы;
- кәсіпорын қызметкерлерінің жеке қызығушылығы қысым көрсетушіліктей
болмауы керке;
- ұжымдағы психологиялық климат зардап шеккен жоқ. Кәсіпорындағы
персоналды іріктеу көздерінің қатарына келесілерді жатқызуға болады:
- жұмысқа орналастыру бойынша мемлекеттік қызметтер;
- жоғары, орта маманды немесе басқа да оқу орындары;
- бәсекелемуші ұйымдар;
- кәсіпорынға кездейсоқ жұмыс іздеп келген тұдға т.б.
Бос орындарға кандидаттар резервтерін қалыптастыру аяқталғаннан кейін
кәсіпорын персоналды іріктеуді жүзеге асырады. Персоналды іріктеу
кандидаттар ішінен нақты бір жұмысты жақсы деңгейде атқару принципі бойынша
іске асырылуы керек. Персоналды тиімді түрде іріктеу жалпы кәсіпорын
қызметінің сәттілігі үшін маңызды екенін әрбіп ұйым қызметкері жадында
ұстау керек.Жұмысқа жаңа қызметкерлерді қабылдауда жаңа кандидаттарды
іріктеуде қызметкерлердің жек және іскерлік қасиеттерін бағалау керек. ASB
Company 2006 ЖШС үшін персоналды қалыптастырудың маңызды бір бағыттарының
бірі жалақы мен жеңілдіктер болып саналады. Жалақының құрылымы кәсіпорында
еңбек нарығы шарттарында, жалақы деңгейін зерттеудің талдауы, сонымен қатар
кәсіпорындардың өміршеңдігі және пайдалалығымен анықталады.
Нарықтық қатынастардың даму кезеңінде еңбек шарттарын құру кәсіпорын
басшылығымен ғана емес, кез келген ұйымда өз мүмкіндіктерін толық көрсете
алатын жоғары білікті мамандармен де жүргізіледі, ал ұйым үшін
творчестволық және еңбек тиімділігі үшін ынталандыру шарттарын жасау керек.
Персоналды басқару тиімділігін бағалаудың негізгі тәсілдері. Персоналды
басқаруға қатысты шығындар мен нәтижелерін салыстыру проблемасы
экономикалық тиімділігін бағалау кезінде оны нақтылауды қажет етеді, ең
бастысы нені бағалау керек екенін анықтау қажет:
- персоналдық саясатты іске асыру нәтижесінде ынталанған, дайындалған
және таңдалған кәсіпорын ұжымының қалыптасқан белгілі бір кортындыға
жетуін;
- персоналды басқаруда алдына қойылған мақсаттарға мүмкіндігінше аз
шығындармен жетуін;
- басқару үдерісінде өз нәтижелілігін қамтамасыз ететін ен тиімді
басқару әдістерін таңдайды. Осылардың әрқайсысын жеке карастырып
көрейік.
Негізгі қортындыға қол жеткізу. Жалпы экономикалык нәтижені кәсіпорын іс-
әрекетін өндірістік немесе барлық шаруашылык іс-әрекетінің қортындысы деп
қарауға болады. Бірінші жағдайда заттай немесе ақшалай (жалпы, тауарлық,
таза өнім) күйдегі щығарылған өнім экономикалық нәтиже болып табылады.
Екінші жағдайда өндірілген өнім ғана емес, оны сату жолдары қарастырылады
(сатылған өнімнін көлемі, пайда). Шығарылған өнімнің кұны ағымдағы багалар
бойынша көрсетілуі тиіс. Бұл шығындарды табыспен салыстыруға мүмкіндік
береді.
Сонымен тиімділіктің артуы өндірістік табысты алу үшін кеткен шығындарды
төмендету арқылы немесе табыстың өсуіне қарай шығындардың баяу өсуі арқылы
қол жеткізуге болады. Сонғысы бар ресурстарды дұрыс пайдалану арқылы
қамтамасыз етіледі.
Көбінесе өндірістің тиімділігін бағалау үшін еңбек шығындарының
тиімділік көрсеткіші қолданылады, сондай-ақ еңбек өнімділігінің көрсеткіші:
Еө:
, мұнда
Өх — белгілі бір күнтізбелік уақыт аралығында өндірілген өнім көлемі
(теңгемен);
Еш— еңбек шығындары (адам-сағ, адам-күн, қызметкерлердің орташа тізімдік
саны).
Бірақ бұл көрсеткіш көптеген басқа да факторлар әсерінен өзгеруі мүмкін
екенін естен шығармау керек.
Персоналды басқару қызметтерінің тиімділігі туралы одан да тиянақты
қорытындыны жұмысшы күшіне кеткен шығындар (Шжк) арқылы бағалау тәсілін
қолдану дұрысырақ болатынын атап айтуға болады. Шынында да еңбек үдерісі іс
жүзінде іске асу үшін кәсіпорын елеулі шығындарға баруы керек. Жұмысшы
күшіне кететін шығын көлемі әр бір кәсіпорында әр түрлі болуына байланысты
оларда еңбек бірлігінің құны да Қе бірдей емес.:
Қе = Шжк Еш
Кәсіпорында дұрыс есеп жүргізу арқылы жұмысшы күшіне кететін бір теңге
шығынға қанша өнім көлемі (немесе өнім келемінін өсімі) келетінін (Ф)
сипаттауга болады. Бұл көрсеткіш былай анықталады:
а) құндық сипаттағы шығарылған өнім келемін жұмысшы күшіне кеткен
шығындарға қатынасы арқылы:
Ф = Өк Шжк ,
ә) немесе еңбек өнімділігінің деңгейін (құндық сипаттағы) сол еңбек
бірлігіне кететін шығын көлеміне бөлу арқылы:
Ф=ЕөҚе
Қор сыйымдылығы көрсеткіші сияқты өнімнің шығынды- сыйымдылығының
үлесін де есептеуге болады. Бұл жерде шығындар ретінде кәсіпорынның
жұмысшы күшін пайдалану үшін кеткен қаржылар жатады.
Сонымен, қорытындылай келіп, персоналды басқару – іс-әрекеттерінің
функционалды ортасы, оның мәселесі – кәсіпорынды керек уақытта, қажетті
мөлшерде және талап етілетін сапада кадрлармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс
орналастыру және ынталандыру. Персоналды басқару мақсаты жалпы ұйымның
игілігі мен жұмыскерлердің жеке мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін
еңбекке қабілетті ұжымды қалыптастыру болып табылады.
Персоналды басқару жүйесі дегеніміз – бұл қызметтің негізгі бағыттары
мен міндеттері, мақсаттарының кешені, сонымен бірге, жұмыс сапасы мен еңбек
өнімділігіне, өндірістің тұрақты түрде тиімді өсуін қамтамасыз етуге
бағытталған басқару механизмімен сәйкес келетін әдістер,формалар мен түрлер
жиынтығы деп айтамыз.
2 КӘСІПОРЫНДАҒЫ КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫ ЖӘНЕ КӘСІПОРЫН ДАМУЫН БАСҚАРУДЫ ТАЛДАУ
ASB Company 2006 ЖШС МЫСАЛЫНДА
2.1 ASB Company 2006 ЖШС қызметіне жалпы сипаттама
ASB Company 2006 ЖШС Қазақстан Республикасы Азаматтық Кодексіне
сәйкес, Жаупкершілігі шектеулі және қосымша жауапкершілікті серіктестіктер
туралы ҚР Заңына және басқа да кәсіпорын қызметтерін реттейтін заңнамалақ
актілерге сәйкес құрылған. Серіктестік шағын кәсіпкерлік субъектісі болып
табылады, жұмысшыларының орташа жылдық саны 50-ден жоғары, активтерінің
жылдық құны 60 еселенген айлық есептік көрсеткішті құрайды.
Өзінің әрі қарай дамуы мен іскерлік байланыстар мүдессіне сәйкес
серіктестік жеке және заңды тұлғалармен келісім-шарт жасауға құқылы.
ASB Company 2006 ЖШС қызметін жүзеге асырудағы мақсаты Қзақстан
Республикасы үшін біріккен іскерлік және шаруашылық істерді жүргізу, іскер
әріптестермен қызмет ету және таза табыс табу.
ASB Company 2006 ЖШС мақсаттарына сәйкес өз қызметтерін келесі
бағыттар бойынша жүзеге асырады:
- баспа қызметі;
- графикалық және көркем дизайн;
- жарнамалақ-ақпараттық қызмет;
- дизайнерлік қызмет көрсетулер;
- материалдарды типографиялау және тігумен қамтамасыз ету;
- толық басылымға шығару ісі;
- типографиялық қызмет көрсету;
- көтерме, бөлшек және коммициондық сауда;
- сауда-саттық және делдалдық қызмет;
- халыққа ақылы қызмет көрсету;
- қоғамдық тамақтандыру кәсіпорындарының жұмысын ұйымдастыру,
мейрамхана, дәмхана, асхана, жазғы алаңдарды ашу;
- азық-түлік айналымы және сатып алу;
- Қазақстан Республикасы Заңымен тыйым салынбаған басқа да
ақпараттық, консалтингтік, дистрибьютерлік, жарнамалық, қызмет
көрсетулердің түрлері;
- маркетинг, инжениринг, менеджмент, консалтинг;
- шаруашылық субъектілерінің активтерін басқару;
- импортттық-экспорттық операциялар;
- делдалдық қызметтер;
- мемлекеттік және коммерциялық сауда желісі арқылы халық тұтынатын
өндірістік-техникалық және құрылыс материалдары мен құрылғыларды
тауар биржасында айналымға түсіру;
- өндірістік- техникалық, технологиялық сауда қызметі;
- азаматтық және өнеркәсіптік құрылғылар құрылысы мен оларды жөндеу;
- құрылыс материалдары өндірісі;
- өндірістік қызмет;
- өндірістік қалдықтарды және қайта өңдеу;
- жкек тұлғалар мен ұйымдарға көліктік қызмет (әуе жолы, темір жол,
теңіз және көліктік жолдар арқылы);
- өнеркәсіптік тауарлар өндірісі;
- сыртқы сауда операциялары;
- Қазақстан Республикасы Заңына сәйкес ішкі экономикалық қызмет;
- түрлі ұйымдар, кәсіпорындар және мекемелердің тапсырысы мен сенімхаты
бойынша әртүрлі қызмет көсетулер мен жұмыстарды атқару;
- ұйымдар мен халыққа тұрмыстық қызмет көрсету;
- Қзақстан Республикасы Заңымен тыйым салынбаған басқа да қызмет
түрлері.
ASB Company 2006 ЖШС қызметінің негізгі түрін жарнамалық және баспа
қызметтерін көрсету құрайды. ASB Company 2006 ЖШС 2003 жылы 19
қыркүйекте құрылған (мемлекттік тіркелгені туралы куәлік № 01661186,серия
В, тіркелген номері 20374-1901-ЖШС ).
ASB Company 2006 ЖШС заңды тұлға болып табылады, өз алдынна жеке
балансы, банктік мекемелер мен қаржылық-несиелік ұйымдарда есеп айырысу
және басқа да шоттары, мөрі, мөртаңбасы, фирмалық бланктері, белгілері,
эмблемасы бар.
ASB Company 2006 ЖШС құқықтық жағдайы Қазақстан Республикасы Заңымен,
Серіктестік құрылтайшылары шешіміне сәйкес Қаулылармен анықталады.
ASB Company 2006 ЖШС қызметін жүзеге асыру үшін қатысушылары 97 100
көлемінде жарғылық капиталдарын қалыптастырады. Мемлекеттік тіркеу кезеңіне
дейін жарғылық капитал толығымен қалыптасқан.
Кесте 2
Жарғылық капиталға салымшылар каиталы
Қатысушылар Сомасы, теңгемен%
Мермуканов Алип Акбайұлы 48 550 50%
Жаксыбаев Қайрат Қанатұлы 48 550 50%
Серіктестік ұлттық және шетелдік валютадағы таза табысты қолдану бағытын
өзі анықтайды.
ASB Company 2006 ЖШС таза табысы шаруашылық қызметтерге , және
материалдарға жұмсалған және оларға теңестірілген шығындар мен еңбек ақы
төлеу шығындарынан қалған ақшадан қалыптасады.
Табыстан салық және басқа да төлемдер төленеді. Осы көрсетілген есеп
айырысулардан кейін қалаған таза табыс Паритет 2003 ЖШС-тің толығымен
өз иелігінде қалады.
ASB Company 2006 ЖШС қызметі барыснда пайда болуы мүмкін шығындар
резервтік капитал есебінен қайтарылады.
ASB Company 2006 ЖШС басқармасының жоғарғы органы Қатысушылардың жалпы
жиналысы. Қатысушылардың жалпы жиналысының құзіретіне жататындар:
- жарғылық капитал көлемін ескере отырып, Серіктестік жарғысына
өзгерістер енгізу, фирманың орналасу орны мен фирма атауы,
серіктестіктің жаңа жарғысын бекіту;
- Серіктестіктің атқарушылық органын құру және оның өкілеттілігінің
ұзақ мерзімді тоқтатылуы, сондай-ақ серіктестікті беру туралы шешім
қабылдау нмесе оның мүлкін сенімгерлік басқару мен берілу жағдайын
анықтау;
- Серіктестіктің ревижиялық комиссиясын сайлау және қадағалау;
- таза табысты бөлу мен жылдық қаржылық есепті бекіту:
- серіктестікті тарату мен қайта құру туралы шешім;
- тарату комиссиясын белгілеу мен таратылу балансын бекіту.
Серіктестіктің атқарушы органы Серіктестік қатысушыларының жалпы
жиналысында сайланатын директор болып табылады.
Директор серіктестік жалпы жиналыс құзыретіне кірмейтін қызметінен басқа
барлық мәселелерін шешеді. Жарнамалық агенттіктің құрылымы 3-суретте
көрсетілген.
ASB Company 2006 ЖШС жарнамалық агенттігінің құрылу мақсаты – барлық
қызмет түрлерін көрсету:
- клиент – идея – толық қамтылған жарнамалық кампания - соңғы
тұтынушы- сатулар – SWON-талдау;
- креативі – клиент пен компания үшін қолайлы имидж құру;
- клиенттің сауда маркасын өткізу концепциясы;
- бұқаралық ақпарат құралдарына орналастыру;
ATL – above the line activity – жарнамалық кампаниялардың барлық
құралдарды қолданудағы толық циклы, яғни клиенттерді іздеу, креатив,
концепция, тауарды өткізу концепциясы, бұқаралық ақпарат құралдраы, PR,
белгілі-бір мерекелік іс-шараларға байланысты және промо- акциялар.
BTL – бұқаралық ақпарат құралдарын қолданбай-ақ тауарларды өткізу үшін
белгілі-бір мерекелік іс-шаралар және промо- акциялар.
- дизайн;
- полиграфия;
- сыртқы жарнама;
- промо акциялар;
- брэндт жасалған сувинерлік өнімдер;
ASB Company 2006 ЖШС жарнама агенттігінің клиенттері келесідей
Қазақстандық компаниялар болып табылады:
- ЛТД құрылыс групппасы;
- Қазмұнайгаз-Астана;
- РММҚазақстан Темір Жолы
- Астана қаласы циркі;
- Астана Жұлдызы мейрамханасы;
- Жемчужина ойын-сауық кешені;
- Red & White би-клубы;
- La Bella дәмзанасы;
- Karachyganak Petroleum Operating.
Серіктестікеңбек қатынастарын реттейтін Қазақстан Республикасы еңбек
Заңына сәйкес жұмыскерлерді келісім- шарт негізіндежәне басқа да
нысандарда жұмысқа қабылдауға құқылы.
Серіктестік жұмыскерлерге Қазақстан Республикасы еңбек Заңында
арастырылған барлық арнайы құқықтар бойынша кепілдік береді.
Әрбір жұмыскердің еңбек ақысы серіктестік жұмысының нәтижесіне қосқан
оның үлесіне байланысты анықталып және Қазақстан Республикасы Заңына сәйкес
салық салынады.
Серіктестік еңбек ақы көлемі мен нысанын және оны төлеу жүйесін өзі
белгілеп, еңбек шарттарында белгіленген тариф мөлшері мен жалақысын
көрсетеді.
Серіктестік барлық жұмыскерлерді қауіпсіз еңбек жағдайы мен қамтамасыз
етуге міндетті, заңмен қарастырылған тәртіпте олардың денсаулығы мен
еңбекке қабілеттілігіне келтірген зияндары үшін жауапқа тартылады.
Бірақ кез-келген кәсіпорынның қызметіне тек қанаұйым құрылымына, оның
қызметкерлеріне қатысты ішкі факторлар ғана әсер етіп қоймай, сондай-ақ
бәсекелестік ортасы сияқты, сыртқы факторлар да әсер етеді.
Негізгі бәсекелесі жарнамалық қызмет көрсетумен айналысатын Астана
Көркем фирмасы болып табылады, көлемді тапсырыстар болған жағдайда олар
субмердігерлер көмегін пайдаланады, осылайша бір жағынан шағын бәсекелес-
фирмалар үшін клиенттерді тартады.
Астана Көркемнің баға саясаты оның монопольдық жағдайымен байланысты,
себебі лайықты бәсекелес болмаса, ол үлкен әкімшілік және өндірістік
шығындарға ұшырайды. Өкімшілік аппаратты қамтамасыз етугежылына кететін
шығын - 16,6 % құрайды, одан басқа жұмыскерлердің еңбек ақысынан бөлек
қосымша 8 % жоспардағы жинаққа ұсталады.
ASB Company 2006 ЖШС жарнамалық агенттігі барлық қажетті
қызметкерлермен және кәсіби құрылғылармен жабдықталған.
Masterton дайын өнімінің құны 1 ш.дм (кв.дм) үшін құрылғының
амортизациямен қоса 3,23 АҚШ долларын құрайды. Сондай-ақ негізгі бәсекелес
Астана Көркем қазіргі кезде ескірге лазерлік гравировка технологиясымен
жасалған өнімінің 1 ш.дм үшін құны тапсырыс көлеміне байланысты 6- 12 АҚШ
доллары ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz