Персоналдың дамуын басқару
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
1 КӘСІПОРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ ЖӘНЕ ӘДІСТЕМЕЛІК НЕГІЗДЕРІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 9
1.1 Персоналды басқару жүйесінің негізгі бағыттары, әдістері және персоналды жоспарлауды ұйымдастырудың негізгі аспектілері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
1.2 Персоналмен жұмыс істеу формалары және персоналдың сапалы құрамын жақсарту қажеттілігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 14
1.3 Кәсіпорындағы персоналды басқаруды бағалау әдістемесі ... ... ... ... ... .. 19
2 КӘСІПОРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫҢ ДАМУЫН БАСҚАРУДЫ ТАЛДАУ «АСКОНА КZ» ЖШС МЫСАЛЫНДА ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 25
2.1 «АСКОНА КZ» ЖШС қызметіне жалпы сипаттама ... ... ... ... ... ... ... ... .. 25
2.2 «АСКОНА КZ» ЖШС . де персоналдарды жоспарлау және іріктеу ... ... 29
2.3 «АСКОНА КZ» ЖШС.де персоналды басқаруды талдау ... ... ... ... ... ... .. 39
3 ЗАМАНАУИ КӘСІПОРЫНДАРДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТИІМДІЛІГІН АРТТЫРУ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 43
3.1 Персоналдың қызмет етуінің тиімділігін арттыру ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 43
3.2 Персоналды басқару жүйесiнің жетiлдiру бағыттары ... ... ... ... ... . 55
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 60
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 62
1 КӘСІПОРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ ЖӘНЕ ӘДІСТЕМЕЛІК НЕГІЗДЕРІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 9
1.1 Персоналды басқару жүйесінің негізгі бағыттары, әдістері және персоналды жоспарлауды ұйымдастырудың негізгі аспектілері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
1.2 Персоналмен жұмыс істеу формалары және персоналдың сапалы құрамын жақсарту қажеттілігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 14
1.3 Кәсіпорындағы персоналды басқаруды бағалау әдістемесі ... ... ... ... ... .. 19
2 КӘСІПОРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫҢ ДАМУЫН БАСҚАРУДЫ ТАЛДАУ «АСКОНА КZ» ЖШС МЫСАЛЫНДА ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 25
2.1 «АСКОНА КZ» ЖШС қызметіне жалпы сипаттама ... ... ... ... ... ... ... ... .. 25
2.2 «АСКОНА КZ» ЖШС . де персоналдарды жоспарлау және іріктеу ... ... 29
2.3 «АСКОНА КZ» ЖШС.де персоналды басқаруды талдау ... ... ... ... ... ... .. 39
3 ЗАМАНАУИ КӘСІПОРЫНДАРДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТИІМДІЛІГІН АРТТЫРУ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 43
3.1 Персоналдың қызмет етуінің тиімділігін арттыру ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 43
3.2 Персоналды басқару жүйесiнің жетiлдiру бағыттары ... ... ... ... ... . 55
ҚОРЫТЫНДЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 60
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 62
Дипломдық жұмыстың өзектілігі бүгінгі күнде заманауи кәсіпорындардың басшылары өндіріспен, қаржымен, маркетингпен басқаруға ден қоюда. Ал бұл кезде кәсіпорынды басқаруда маңызы зор адам ресурстарын жетілдіру жалпы басқару жүйесінде ең нашар буын күйінде қалуда. Сондықтан қазіргі заманғы шаруашылық ету жағдайында кадрлық шешімдерді қабылдау саласында жаңа мүмкіндіктер ашылуда. Мысалы, қызметкерлерді жұмыспен қамту нысандары барынша икемді әрі алуан түрлі болуда, білім беру, соның ішінде коммерциялық негізде қызмет көрсету саласы кеңеюде, еңбек нарығының инфрақұрылымы дамуда, қызметкерлерді іріктеу және бағалау саласында жаңа қызмет түрлері пайда болуда. Осыған байланысты кадрлық шешімдерді қабылдау процесі аса күрделі және жауапты болып отыр. Көптеген экономикалық, әлеуметтік, құқықтық және ұлттық факторлар санын талдау қажет. Басқару тәжірибесінде салдарын айтып жеткізу және санын өлшеу қиын стандартты емес шешімдер аса қиындық туғызады. Қызметкерлерді басқару саласындағы стратегиялық шешімдердің көбісі стандартты емес, салдарын айтып жеткізу қиын шешімдер қатарына жатады. Қабылданған кадрлық шешімдердің тиімділігін бағалауға негізделген көзқарастар жоқ болған кезде оларды іске асыруға жұмсалатын шығындар қаржылық қаражатты реттеушілерге ақталмаған, ал перспективадан алынуы мүмкін нәтижелері – күмәнді болады. Бұл мән-жай көбінесе қызметкерді дамытуға қаражат салуды, оның тиімді пайдаланылуын арттыруды тежейтін фактор болып табылады.
Дипломдық жұмыстың мақсаты оңтайлы кадрлық шешімдерді қабылдау мәнінің объективті шартты өсуі мен осы жұмыстың тәжірибедегі жай-күйінің арасындағы сәйкессіздік осы салада қалыптасқан проблемалар мен қайшылықтарды шешудің тиімді тәсілдерін табудың қажеттілігін алдын ала анықтайды. Бұл мынадай мән-жайлармен түсіндіріледі:
Дипломдық жұмыс персоналдың даму барысын зерттеу келе келесідей міндеттерді шешеді:
Біріншіден, қызметкерлерді басқару компанияның құнына тікелей әсер етеді. Ұйым активтерінің жалпы сомасындағы материалдық емес активтердің (брэнд, қызметкерлердің зияткерлік әлеуеті, кадр саясаты) үлесі өсуде. Қызметкерлерді басқар тиімділігі компанияның құнын 90 пайызға көтереді, ал қателіктер оны шамамен 15 пайызға қысқартады.
Екіншіден, қызметкерлерді басқару бәсекелестік күресте көшбасшылықты қамтамасыз ететін фактордың бірі болып табылады, өйткені ол компанияның маңызды «ішкі құзыреттерінің» қатарына жатады. Техникалық жаңалықтардың 75 пайызы алғашқы жылдың ішінде, ал 90 пайызы екі жыл ішінде көшіріледі, қызметкерлерді басқару компанияның маңызды бәсекелес артықшылықтардың қатарына жылжи бастайтыны, күшті бәсеке жағдайында оның табысы мен тірі қалуының кепілі екендігі түсінікті.
Үшіншіден, бірқатар мамандардың бағалауы бойынша қызметкерлерді басқару компанияларға жақсы, табысты жұмыс істейтіндердің қатарынан
белгілі бір нарық сегментінде көрнекті көшбасшы компаниялардың қатарына қосылуға мүмкіндік береді. Қызметкерлерді басқару прогрессивтілікке, осы ұйымдағы қызметкерлердің қанағаттануы мен олардың жұмыс сапасындағы дәрежеге тікелей байланысты.
Қазіргі кезде Қазақстанның өмірінде туризм және оның инфрақұрылымы деңгейін көтеру сәт туындады, атап айтқанда қонақ үй бизнесін сапалы жаңа деңгейге шығару қажет. Елімізде қонақ үй сервисін жақсарту жөніндегі бірқатар шаралардың ішінде ескілерін жаңартып, жаңа қонақ үйлер салуды, онда қызмет көрсету сапасын жақсартуды қарастыру керек.
Дипломдық жұмыстың мақсаты оңтайлы кадрлық шешімдерді қабылдау мәнінің объективті шартты өсуі мен осы жұмыстың тәжірибедегі жай-күйінің арасындағы сәйкессіздік осы салада қалыптасқан проблемалар мен қайшылықтарды шешудің тиімді тәсілдерін табудың қажеттілігін алдын ала анықтайды. Бұл мынадай мән-жайлармен түсіндіріледі:
Дипломдық жұмыс персоналдың даму барысын зерттеу келе келесідей міндеттерді шешеді:
Біріншіден, қызметкерлерді басқару компанияның құнына тікелей әсер етеді. Ұйым активтерінің жалпы сомасындағы материалдық емес активтердің (брэнд, қызметкерлердің зияткерлік әлеуеті, кадр саясаты) үлесі өсуде. Қызметкерлерді басқар тиімділігі компанияның құнын 90 пайызға көтереді, ал қателіктер оны шамамен 15 пайызға қысқартады.
Екіншіден, қызметкерлерді басқару бәсекелестік күресте көшбасшылықты қамтамасыз ететін фактордың бірі болып табылады, өйткені ол компанияның маңызды «ішкі құзыреттерінің» қатарына жатады. Техникалық жаңалықтардың 75 пайызы алғашқы жылдың ішінде, ал 90 пайызы екі жыл ішінде көшіріледі, қызметкерлерді басқару компанияның маңызды бәсекелес артықшылықтардың қатарына жылжи бастайтыны, күшті бәсеке жағдайында оның табысы мен тірі қалуының кепілі екендігі түсінікті.
Үшіншіден, бірқатар мамандардың бағалауы бойынша қызметкерлерді басқару компанияларға жақсы, табысты жұмыс істейтіндердің қатарынан
белгілі бір нарық сегментінде көрнекті көшбасшы компаниялардың қатарына қосылуға мүмкіндік береді. Қызметкерлерді басқару прогрессивтілікке, осы ұйымдағы қызметкерлердің қанағаттануы мен олардың жұмыс сапасындағы дәрежеге тікелей байланысты.
Қазіргі кезде Қазақстанның өмірінде туризм және оның инфрақұрылымы деңгейін көтеру сәт туындады, атап айтқанда қонақ үй бизнесін сапалы жаңа деңгейге шығару қажет. Елімізде қонақ үй сервисін жақсарту жөніндегі бірқатар шаралардың ішінде ескілерін жаңартып, жаңа қонақ үйлер салуды, онда қызмет көрсету сапасын жақсартуды қарастыру керек.
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000.
2. Управление персоналом организации/ Пол ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2002.
3. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г. Основы управление персоналом. Ростов –на-Дону, Феникс, 2002.
4. Травкин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.-М.: 2002.
5. Управление организацией: Учебник/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2003.
6. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». Ростов –на-Дону, Феникс, 2004.
7. Шкаулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, - М.: 2000.
8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник: - М.: ИНФРА-М, 2003.
9. Агеев А. Организационная культура современной корпорации: МЭиМО, 1990, №6.
10. Аллавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. -М.: «Соминтэк», 1997.
11. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003,42-44 с.
12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2001. 14.
13. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран западной Европы. - М: МП «Сувенир». 1993.
14. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д: Феникс, 2004.
15. Деловая этика в США. - М.: Международные отношения, 1991.
16. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. - М: Наука, 1993.
17. Дж. М.Иванцевич, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления (Основы управления персоналом). - М: Дело, 1993.
18. Карнеги Дейл. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. - М.: Прогресс, 1990.
19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. - М.: Инфра-М., 1997.
20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск, 1998.
21. Мерсер Д. ІВМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. Пер. с англ. - М: Прогресс, 1991.
22. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. Учебник. -М., Финстзтинформ, 1997.
23. «Аскона» ЖШС ұйымының жарты жылдық есебі
24. «Аскона» ЖШС ішкі құжаттары
25. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. -М.Наука, 1989.
26. Пустоверова В.М., Соловьев А.А. Прием и увольнение работников. -М:ПРИОР, 1997.
27. Травкин В.В., Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия», -М.: 2002, -С. 214-219.
28. Каренов Р.С. “Кадровый менеджмент”. –Алматы, 1998.
29. Травкин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.
30. Управление организацией: Учебник / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2003.
31. Управление персоналом. Учебник для вузов. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: «Банки-биржи», ЮНИТИ, 1998.
32. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.ПРИОР, 1996.
33. Щекин Г.В. Аттестация и резерв кадров. Учебное пособие ВЗУЧП- Киев, 1992.
34. Филиппов А.В. Работа с кадрами. - М: Экономика, 1990.
35. Хруцкий В.Е. Управленческий потенциал в промышленности. - М: 1998.
Ян Мзйтланд. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе.-М: «ЮНИТИ», 1996.
2. Управление персоналом организации/ Пол ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2002.
3. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г. Основы управление персоналом. Ростов –на-Дону, Феникс, 2002.
4. Травкин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.-М.: 2002.
5. Управление организацией: Учебник/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2003.
6. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». Ростов –на-Дону, Феникс, 2004.
7. Шкаулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, - М.: 2000.
8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник: - М.: ИНФРА-М, 2003.
9. Агеев А. Организационная культура современной корпорации: МЭиМО, 1990, №6.
10. Аллавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. -М.: «Соминтэк», 1997.
11. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003,42-44 с.
12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2001. 14.
13. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран западной Европы. - М: МП «Сувенир». 1993.
14. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д: Феникс, 2004.
15. Деловая этика в США. - М.: Международные отношения, 1991.
16. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. - М: Наука, 1993.
17. Дж. М.Иванцевич, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления (Основы управления персоналом). - М: Дело, 1993.
18. Карнеги Дейл. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. - М.: Прогресс, 1990.
19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. - М.: Инфра-М., 1997.
20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск, 1998.
21. Мерсер Д. ІВМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. Пер. с англ. - М: Прогресс, 1991.
22. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. Учебник. -М., Финстзтинформ, 1997.
23. «Аскона» ЖШС ұйымының жарты жылдық есебі
24. «Аскона» ЖШС ішкі құжаттары
25. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. -М.Наука, 1989.
26. Пустоверова В.М., Соловьев А.А. Прием и увольнение работников. -М:ПРИОР, 1997.
27. Травкин В.В., Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия», -М.: 2002, -С. 214-219.
28. Каренов Р.С. “Кадровый менеджмент”. –Алматы, 1998.
29. Травкин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.
30. Управление организацией: Учебник / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2003.
31. Управление персоналом. Учебник для вузов. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: «Банки-биржи», ЮНИТИ, 1998.
32. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.ПРИОР, 1996.
33. Щекин Г.В. Аттестация и резерв кадров. Учебное пособие ВЗУЧП- Киев, 1992.
34. Филиппов А.В. Работа с кадрами. - М: Экономика, 1990.
35. Хруцкий В.Е. Управленческий потенциал в промышленности. - М: 1998.
Ян Мзйтланд. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе.-М: «ЮНИТИ», 1996.
Персоналдың дамуын басқару (... кәсіпорын мысалында)
ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС
050507 - Менеджмент мамандығы
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...6
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ...
1 КӘСІПОРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ ЖӘНЕ ӘДІСТЕМЕЛІК 9
НЕГІЗДЕРІ ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... .
...
1.1 Персоналды басқару жүйесінің негізгі бағыттары, әдістері және 9
персоналды жоспарлауды ұйымдастырудың негізгі
аспектілері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .
1.2 Персоналмен жұмыс істеу формалары және персоналдың сапалы құрамын 14
жақсарту
қажеттілігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ..
1.3 Кәсіпорындағы персоналды басқаруды бағалау 19
әдістемесі ... ... ... ... ... ..
2 Кәсіпорындағы персоналдыҢ ДАМУЫН басқаруды ТАЛДАУ АСКОНА КZ ЖШС25
МЫСАЛЫНДА ... ... ... ... ... ... . ... ... ...
2.1 АСКОНА КZ ЖШС қызметіне жалпы 25
сипаттама ... ... ... ... ... ... . ... ... .
2.2 АСКОНА КZ ЖШС - де персоналдарды жоспарлау және іріктеу ... ... 29
2.3 АСКОНА КZ ЖШС-де персоналды басқаруды 39
талдау ... ... ... ... ... ... ..
3 ЗАМАНАУИ КӘСІПОРЫНДАРДАҒЫ персоналды басқарудың тиімділігін 43
арттыру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
3.1 Персоналдың қызмет етуінің тиімділігін 43
арттыру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
3.2 Персоналды басқару жүйесiнің жетiлдiру бағыттары ... ... ... ... ... . 55
Қорытынды ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...60
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ...
Пайдаланылған әдебиеттер 62
тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
КІРІСПЕ
Дипломдық жұмыстың өзектілігі бүгінгі күнде заманауи кәсіпорындардың
басшылары өндіріспен, қаржымен, маркетингпен басқаруға ден қоюда. Ал бұл
кезде кәсіпорынды басқаруда маңызы зор адам ресурстарын жетілдіру жалпы
басқару жүйесінде ең нашар буын күйінде қалуда. Сондықтан қазіргі заманғы
шаруашылық ету жағдайында кадрлық шешімдерді қабылдау саласында жаңа
мүмкіндіктер ашылуда. Мысалы, қызметкерлерді жұмыспен қамту нысандары
барынша икемді әрі алуан түрлі болуда, білім беру, соның ішінде
коммерциялық негізде қызмет көрсету саласы кеңеюде, еңбек нарығының
инфрақұрылымы дамуда, қызметкерлерді іріктеу және бағалау саласында жаңа
қызмет түрлері пайда болуда. Осыған байланысты кадрлық шешімдерді қабылдау
процесі аса күрделі және жауапты болып отыр. Көптеген экономикалық,
әлеуметтік, құқықтық және ұлттық факторлар санын талдау қажет. Басқару
тәжірибесінде салдарын айтып жеткізу және санын өлшеу қиын стандартты емес
шешімдер аса қиындық туғызады. Қызметкерлерді басқару саласындағы
стратегиялық шешімдердің көбісі стандартты емес, салдарын айтып жеткізу
қиын шешімдер қатарына жатады. Қабылданған кадрлық шешімдердің тиімділігін
бағалауға негізделген көзқарастар жоқ болған кезде оларды іске асыруға
жұмсалатын шығындар қаржылық қаражатты реттеушілерге ақталмаған, ал
перспективадан алынуы мүмкін нәтижелері – күмәнді болады. Бұл мән-жай
көбінесе қызметкерді дамытуға қаражат салуды, оның тиімді пайдаланылуын
арттыруды тежейтін фактор болып табылады.
Дипломдық жұмыстың мақсаты оңтайлы кадрлық шешімдерді қабылдау мәнінің
объективті шартты өсуі мен осы жұмыстың тәжірибедегі жай-күйінің арасындағы
сәйкессіздік осы салада қалыптасқан проблемалар мен қайшылықтарды шешудің
тиімді тәсілдерін табудың қажеттілігін алдын ала анықтайды. Бұл мынадай
мән-жайлармен түсіндіріледі:
Дипломдық жұмыс персоналдың даму барысын зерттеу келе келесідей
міндеттерді шешеді:
Біріншіден, қызметкерлерді басқару компанияның құнына тікелей әсер
етеді. Ұйым активтерінің жалпы сомасындағы материалдық емес активтердің
(брэнд, қызметкерлердің зияткерлік әлеуеті, кадр саясаты) үлесі өсуде.
Қызметкерлерді басқар тиімділігі компанияның құнын 90 пайызға көтереді, ал
қателіктер оны шамамен 15 пайызға қысқартады.
Екіншіден, қызметкерлерді басқару бәсекелестік күресте көшбасшылықты
қамтамасыз ететін фактордың бірі болып табылады, өйткені ол компанияның
маңызды ішкі құзыреттерінің қатарына жатады. Техникалық жаңалықтардың 75
пайызы алғашқы жылдың ішінде, ал 90 пайызы екі жыл ішінде көшіріледі,
қызметкерлерді басқару компанияның маңызды бәсекелес артықшылықтардың
қатарына жылжи бастайтыны, күшті бәсеке жағдайында оның табысы мен тірі
қалуының кепілі екендігі түсінікті.
Үшіншіден, бірқатар мамандардың бағалауы бойынша қызметкерлерді басқару
компанияларға жақсы, табысты жұмыс істейтіндердің қатарынан
белгілі бір нарық сегментінде көрнекті көшбасшы компаниялардың қатарына
қосылуға мүмкіндік береді. Қызметкерлерді басқару прогрессивтілікке, осы
ұйымдағы қызметкерлердің қанағаттануы мен олардың жұмыс сапасындағы
дәрежеге тікелей байланысты.
Қазіргі кезде Қазақстанның өмірінде туризм және оның инфрақұрылымы
деңгейін көтеру сәт туындады, атап айтқанда қонақ үй бизнесін сапалы жаңа
деңгейге шығару қажет. Елімізде қонақ үй сервисін жақсарту жөніндегі
бірқатар шаралардың ішінде ескілерін жаңартып, жаңа қонақ үйлер салуды,
онда қызмет көрсету сапасын жақсартуды қарастыру керек.
Соңғысы қызмет көрсету саласында адам факторы деп аталады. Кез келген
келушілер, әсіресе шетелдіктер қызмет көрсету сапасына ерекше көңіл
бөлетіндіктен және әдетте, ол арқылы келген елі туралы түсініктері
қалыптасатын қонақ үйлер мен кәсіпорындердің қызмет құрамын іріктеуге баса
назар аудару қажет. Осылайша республикамызға шетел азаматтары келген кезде
өркениетті ел туралы оң көзқарасы қалыптасу үшін барлық қонақ үй
кешендерінде өз сапасы бойынша әлемдік стандарттарға жол бермейтіндей
қызмет көрсету деңгейін көтеруге тырысу қажет. ол үшін көрсетілген
объектілердің қызметкерлері жақсы даярлануы әрі тиісті кәсіпқойлық
дайындығы, жеке және іскерлік қасиеттері болуы тиіс. Бұған қызметкерлерді
тағылымдамадан өткізу және біліктілікті арттыру курстарын өткізумен қатар,
ең алдымен, жұмысқа қабылдау немесе лауазымға тағайындау кезінде жеке басын
талдауды әрі бағалауды жүзеге асыруға негізделген кәсіпорынның ұжымын дұрыс
іріктеуге байланысты қол жеткізуге болады.
Экономиканың даму кезеңдерінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі
негізгі проблемалардың бірі – персоналмен қалай жұмыс істеу болып отыр. Бұл
мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әртүрлі
елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру;
оларды бағалаудың ғвлвми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың
қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді
негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық
шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде
байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып отыр. Кәсіпорында менеджменттің
тиімділік факторы есебінде персоналды басқару проблемасына кейінгі уақытта
аса көңіл бөлініп отырғанына персонал менеджментінің маңыздылығын ғалымдар
мен кәсіпорын басшыларының мойындауы себеп болуда. Сондықтан зерттеліп
отырған диплом жұмысында аталған шаралардың барлығы көрсетілген.
Қызметкерлер құрамын дұрыс және жемісті іріктеу үшін сарапшылық баға
қажет. Сарапшылық баға басқару қызметінде пайдаланылатын түрлі теориялық
зерттеу және талдау әдістерін қолдану нәтижесінде қалыптасады. Алайда,
сарапшылық бағаны қызметкерлер құрамын қалыптастыру сатысында да,
кәсіпорын басшылығының кадр саясатын дұрыс жүргізуі үшін әрбір қызметкердің
іс-әрекетін бағалау үшін қалыптасқан әрі жұмысқа қабілетті ұжымда да
пайдалану мақсатқа сай болады.
Ұсынылып отырған дипломдық жұмыста қызметкерлер құрамын жалпы басқару
жүйесін жүзеге асыру тетігі, басқару құрылымы, кадрларды жинау және
орналастыру, қонақ үй бизенсі кәсіпорнында ұжымды қалыптастыру кезінде
кандидат пен қызметкерді талдау және бағалау ашылады.
Дипломдық жұмыстың бірінші тарауында қызметкерлер құрамының негізгі
ұғымы мен мәнісі, тұжырымдамасы мен әдістері, кадр саясаты қарастырылады.
Қазіргі кезде кадр қызметінің басты міндеті қызметкерлердің ұйым ұжымын
қалыптастыруы (жоспарлау, іріктеу және жалдау, жұмыс орындарын босату,
кадрлардың тұрақтамауын талдау); қызметкерлердің кәсіби даярлығы
(мамандығын өзгерту, біліктілікті арттыру және т.б.); еңбек ету әрекетінің
ұйымдастырылуы мен жағдайын жетілдіру, оны әркелкі ынталандыру. Өндіріс
саласындағы еңбек ету әрекетін жүзеге асыратын қызметкерлермен жұмыстың
ұйымдастырылуын қарастыра келіп, қызметкерлер құрамының еңбегін бағалау
мәселелеріне көп көңіл бөлінеді. Бұл әрбір қызметкердің еңбек ету әрекетін
ұйымдасқан түрде бағалаудың арқасында кадр аппараты жалпы барлық ұжымның
жұмысын едәуір жақсартатынына байланысты. Бұдан басқа, бірінші тарауда
кәсіпорын қызметкерлерінің жұмысына талдау жүргізген кезде аса маңызды
болып табылатын қызметкерлер құрамын бағалау әдістерінің түрлері
қарастырылады.
Дипломдық жұмыстың екінші тарауында кәсіпорынның жалпы сипатамасы
берілген, іс-әрекеттің бағыттары, қызметкерлердің функционалдық міндеттері
айқындалған барлық бөлімшелер мен қызметтердің жұмысы, сондай-ақ
қызметкерлердің жеке үлесін бағалау мен аттестаттау көрсетілген.
Үшінші тарауда дипломдық жұмыстың алғашқы екі тарауында жазылған
материалдар қорытындыланады. Онда кәсіпорындағы қызметкерлер құрамын
бағалаудың жаңа әдістерін қолдану, жеке үлесін бағалау және қызметкерлер
құрамын аттестаттау жөніндегі ұсыныстар көрініс тапқан.
Дипломдық жұмысты даярлау кезінде отандық, ресейлік және шетелдік баспа
басылымдары пайдаланылды.
1 КӘСІПОРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ ЖӘНЕ ӘДІСТЕМЕЛІК
НЕГІЗДЕРІ
1.1 Персоналды басқару жүйесінің негізгі бағыттары, әдістері және
персоналды жоспарлауды ұйымдастырудың негізгі аспектілері
Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның ішінде
әлеуметтік-психологиялық қасиеттері басты роль атқарады, персонал –
кәсіпорынның экономикалық және инновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі.
Алдыңғы қатарлы кәсіпорындар жұмыс кезінде адам ресурстарының басқа
ресурстар түріне қарағанда артықшылығын дәлеледейтін философиясымен
басшылық ету кезінде шаруашылық субъектілерінің табысты іс-әрекетінің
негізгі әлеуеті – кәсіпорын персоналында, олардың біліктілігі мен кәсіпорын
мүдделеріне берілгенінде екенін жақсы түсінеді. Персонал – бұл ұйымның
болашағын анықтайтын стратегиялық фактор, себебі, тек адамдар ғана жұмысты
орындайды, идеяларды ұсынады және кәсіпорынның әрі қарай дамуына
мүмкіншілік береді.
Персонал – “кадрлар” түсінігін қамтитын неғұрлым кең ұғым болып
табылады, сондықтан персоналды басқару негізі болып ұйым мақсаттарына жету,
өндірістік жүйелердің қызмет етуінде жұмыскерлердің потенциалын неғұрлым
толық және тиімді пайдалану мен дамыту тұрғысынан қарағанда өндіріс
процесінде қызметкерлердің арақатынасы өте маңызды орын алады.
“Кадр” және “персонал” деген ұқсас және мағынасын өзара алмастыратын
түсініктердің кейбір ерекшеліктері бар. Көбінесе, кадрлар дегеніміз
кәсіптік-біліктілік, әлеуметтік-психологиялық, жыныстық, жастық және
басқа құрылымдық бөлшектермен сипатталатын кәсіпорын жұмыскерлерінің
жиынтығы. Кадрларға тек еңбекке қабілеті және арнайы дайындығы бар
жұмыскерлер ғана жатады.Сонымен қатар, еңбек потенциалы еңбекке қабілеті
бар жұмыскерлерді біріктіреді, еңбек потециалының саны кадрлар санына
біліктілігі жоқ және біліктілігі аз жұмыскерлер санын қосқанда пайда
болады.
Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-
экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның іс-әрекеті негізінде нақты адамдарды
қояды және қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық-экономикалық механизмінің
шешуші элементі ретінде қарастырады [1, 36-37].
Персоналды басқару – іс-әрекеттерінің функционалды ортасы, оның мәселесі
– кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін сапада
кадрлармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және ынталандыру.
Персоналды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен жұмыскерлердің жеке
мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін еңбекке қабілетті ұжымды
қалыптастыру болып табылады.
Персоналды басқару жүйесі персоналдарды басқару мақсаттарының,
функцияларыньщ, ұйымдастырушылық құрылымның қальштасуларынан, басқарушылық
шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау жэне орындау үдерістерінде мамандар
мен жетекшілердің тігінен жэне көлденеңінен атқарымдық өзара байланыстардың
қалыптасуынан тұрады.
Персоналды басқару функциялары жүзеге асыратын жүйе ұйымның персоналын
басқару жүйесі деп аталады.
Жүйелік - қызметтің ең негізгі кемелді және маңызды сипаттамасы.
Ешқандай да ғылым, тәжірибе, басқару қазіргі уақытта жүйелік көрініссіз
шыға алмайды. Кез келген жүйені өзін-өзі басқаратын ұйымды еш қосалқы
жүйенің қатынасы ретінде қарастыруға болады: басқарушы және басқарылатын,
яғни ішкі және сыртқы байланыстары, жалпы мақсатқа біріккен жиынтық
ретінде. Басқарушы және басқарылушы қосалқы жүйенің кез келген элементі
өзінің мақсаты, құрылымы, байланысы бар өзіндік жүйе болуы мүмкін [2, 15-
18].
Сурет 1 Басқару жүйесінің құрылымы (басқару субъектісі ретінде)
Басқару субъектісі – ұйымды басқару функцияларын іске асыру арқылы.
Басқару жүйесінің элементтері (басқару субъектісі ретінде): ұйымдық,
әлеуметтік, техникалық, технологиялық және экономикалық ішкі жүйе ретінде
шығады. (1-сурет)
Осыған байланысты басқару жүйесін бір-бірімен өзара байланысты элемент
деп те қарастырамыз. Ұйымды басқару жүйесі басқарудың объектісі, субъектісі
ретінде бір уақытта шығады.
Басқару жүйесін басқарушы жүйе ретінде қаржылық және еңбекпен қамтамасыз
етудің ішкі жүйесі, өндірістік ішкі жүйеге (негізгі қызмет) қатысты жеке,
бөлек ішкі жүйелерді қосатын құрылым ретінде де қарауға болады (2-сурет).
Сурет 2 Жүйелерді қосатын басқару жүйесінің құрылымы
Кез келген өндірістің қызметінің мақсаты қоғам және ұжымдық, жеке
адамдар қажеттілігін қанағаттандыру, ал кәсіпкерлікте адам потенциалын
тиімді пайдалану кәсіпорынның басты жетістігі болып саналады. Басқару
жүйесінде персоналды басқарудың ішкі жүйесі белсенді роль ойнайды және
кәсіпорын үшін бұл артықшылық болып саналады [3, 32-35].
Салалық және жеке арнайы шаруашылық субьектісімен байланыссыз персоналды
басқару жүйесі барлық кезде де бір-бірімен өзара байланысты үш блоктан
тұрады:
- Басқару стратегиясы;
- Операциялық ішкі жүйе;
- Ресурстық қамтамасыз ету блогы.
Осыдан барып ұйымда персоналды басқару жүйесінің құрылымы жалпы түрде
схема түрінде көрінеді.
Қазіргі жағдайда ұзақ мерзімді кадрлық стратегияны қалыптастыруға
келесідей тікелей ішкі және сыртқы факторлар әсер етеді:
-нақты ұйым миссиясы, оның бастапқы көрінісі, қызмет істеуі және
болашақта нарықтың сәйкес сегменттерімен дамуы;
-нақты ұйымның жұмыс істеуші және білікті қызметкерлердің көз алдындағы
имиджі;
-нақты ұйымның персоналды жалдау бойынша қаржылық мүмкіндіктері, соның
ішінде персоналды басқару жүйесін қалыптастыруды қамтамасыз ету;
-персонал қызметі қызметкерлерінің құзіреттілік деңгейі.
Персоналды басқару құрылымында біздің ойымызша үш ірі операциялық ішкі
жүйелер іске асырылады:
- персоналды тарту ішкі жүйесі (ағымдағы және болашақтағы персонал
қажеттілігін жоспарлау, ресурстар нарығындағы жұмыс, персоналды таңдау және
іріктеу, жалдау және алғашқы даму);
- персоналды дамытудың ішкі жүйесі (оқыту және қайта дайындау,
резервтерді басқару);
- персоналдың еңбек нәтижесін бағалау ішкі жүйесі (бағалаудың
процедуралары мен әдістемесін әзірлеу, бағалау жүргізу, персоналмен еңбек
нәтижесін талқылау,еңбекақы,әлеуметтік-психол огиялық қолдау) [4, 14-15].
Кәсіпорынның барлық топтағы қызметкерлерінің өзара іс-әрекеті
кәсіпорынды басқару жүйесіндегі басқарушы және басқарылатын ішкі жүйені
қосатын персоналды басқару жүйесін бейнелейді (3-сурет).
Сурет 3 Персоналды басқару жүйесінің басқарушы және басқарылатын ішкі
жүйесі
3-суреттен көрінгендей басшылар және мамандармен орындалатын функциялар
басқарушы және басқарылушы ішкі жүйе ретінде көрінеді. Персоналды басқару
жүйесін тәжірибелік ұйымдастыруда оның пәндік мамандануында адам тұрақты
және болжанатын обьект ретінде шығатынын ескеру керек. Осыдан басқа кез
келген персоналды басқарудың басқарушы жүйесі сыртқы және ішкі факторлардың
еңбек нарығындағы жағдайлар, еңбек заңнамалылығы, кадрлық қызмет
қызметкерлерінің біліктілік деңгейі, ұйымның қаржылық жағдайы, жоғары
бәсекеге қабілетті ортаның көптеген факторларына байланысты.
Осы факторларға байланысты ұйым үшін жалпы сәйкес келетін персоналды
басқару жүйесіндегі талаптар қатарын келесідей түрде топтауға болады:
- жүйе, ұйым дамуының стратегиясының концепциясымен сәйкес
әзірленуі керек;
- жүйе, кешенді сипатта болу керек, яғни қажетті элементтер-
базалық стратегия, операциялық ішкі жүйе және ресурстық
қамтамасыз ету блогы болып саналады;
- жүйені қалыптастыруда арнайы сала артықшылықтарын есепке алу
керек (өнеркәсіп, сауда, коммерциялық фирмалар, бюджеттік ұйым,
банк т.б);
- жүйені қалыптастыру ұйымды басқарудың барлық деңгейімен
қамтамасыз етілуі керек (тұтастай ұйым, құрылымдық бөлімше, жеке
қызметкерлер).
Ресурспен қамтамасыз ету блогы барлық операциялық ішкі жүйелердің
тұтастай қызмет етуін қамтамасыз етедіжәне ол өзіне мыналарды қосады:
ақпараттық, аспаптық, нормативті-әдістемелік, ұйымдық және қаржылық
қамтамасыз ету [5, 45-46].
Ақпараттық қамтамасыз ету нақты басқару шешімдерін қабылдау үшін базалық
мәліметтер жиынтығы ретінде қарастырылады және екі бағытқа бөлінеді:
1) персоналды басқару тиімділігін көтерумен сәйкес келетін сыртқы
сипаттағы ақпарат;
2) персоналды басқару жүйесіне қатысы бар барлық сұрақтардың ішкі
ақпараттары.
Аспаптық қамтамасыз ету персоналды басқарудың типтік әдістерінің
номенклатурасы ретінде анықталады және сипаты бойынша үшке жіктеледі:
1) әкімшілік әдістер (қызметтік ауыстырулар және т.б.);
2) экономикалық әдістер (айлықты көтеру, жеке сыйлықтар және т.б.);
3) психологиялық әдістер (психотехника және т.б.).
Нормативті-әдістемелік қамтамасыз ету кадрлық сипатты шектеу және сыртқы
талаптарды бекітетін ішкі және сыртқы регламенттелетін құжаттар кешені
ретінде сипатталады.
Ұйымдық қамтамасыз ету персоналды басқарудың жұмыс істеуінің ұйымдық
аспектілерін анықтайтын талаптар мен шарттар жиынтығы (персоналды іріктеу
критерийлері, нақты қызметке талаптардың қалыптасуы).
Қаржылық қамтамасыз ету басқару жүйесін тұтастай және нақты элементтерін
дамыту, пайдалану, қалыптастыруға кеткен шығындар кешені (біліктілікті
көтеру, персоналды аттестациялау,жұмыстарына кеткен шығындар және т.б.).
Сонымен персоналды жоспарлаудың маңыздылығы кәсіпорын пайдасын арттырып,
алға қойылған мәселелерді шешу барысында үлкен рөл атқарады. Кәсіпорынның
тиімді әрекет етуі персоналдардың жан-жақты дамуын қамтамасыз ету
мақсатында жұмыскердің еңбек ету сапасын пайдалану үшін жағдай жасайды [6,
24-26].
1.2 Персоналмен жұмыс істеу формалары және персоналдың сапалы құрамын
жақсарту қажеттілігі
Сонымен персоналды басқару жүйесі дегеніміз – бұл қызметтің негізгі
бағыттары мен міндеттері, мақсаттарының кешені, сонымен бірге, жұмыс сапасы
мен еңбек өнімділігіне, өндірістің тұрақты түрде тиімді өсуін қамтамасыз
етуге бағытталған басқару механизмімен сәйкес келетін әдістер, формалар мен
түрлер жиынтығы.
Персоналмен жұмыс жүйелілігінің қағидасы ұйымда персоналды басқару
жүйелі болу керек екендігін білдіреді:
-қызметкерлердің жеке талаптарын ғана емес,барлық персонал құрамын қамту
керек;
-тек бір мезеттік міндеттерді ғана емес, қызметкерлер жұмысы барысында
туындайтын барлық мәселелерді, кәсіпорынға кірген күнінен бастап жұмыстағы
соңғы күніне дейінгі уақытта шешу керек;
-персоналмен жұмыс барысында кенеттен қабылданған шешімдерді ғана емес,
әртүрлі әдістер мен құралдарды қолдану.
Персоналды басқару ұйым қызметіндегі кадрлық қызметтің тұтас жүйесі
ретінде оперативті және ұйымға қажетті білікті кадрлармен толық
қанағаттандыру сияқты стратегиялық міндеттерді шешуге бағытталған тұтас
жүйе ретінде қарастыру қажет [7, 40-42].
Персоналды басқару саласында туындайтын мәселелерді шешу үшін оның
негізгі себептерін, неден туындағанын білу керек, яғни, басқа сөзбен
айтқанда диагноз қою керек.
Кез келген объектіні зерттеуге диагностикалық тәсіл диагностикалық
моделді құру керек екендігін айтады. Модель – бұл мамандарға мәселені
тұтастай және оның маңыздылығын көруге мүмкіндік беретін ерекше құрылымдық
сызбанұсқа болып табылады.
Персоналды басқаруда бұл тәсілдер келесідей бағыттарды қамтуы керек:
а)ұйым қызметінің сыртқы жағдайы;
ә)персонал қызметінің ішкі жағдайы;
б)ұйымның өзі.
Ұйымға әсер етуші сыртқы факторлар – қызмет көрсетуші ұйымның іс-
әрекетін көрсететін маңызды жай-күйі мен сәттері.
Ұйымға әсер етуші сыртқы факторлардың келесідей түрлерін ажыратылады:
-әлеуметтік: халықтың тіркелген және құрылымдық құрамы, дәстүрлер, білім
деңгейі, қоғамдағы әлеуметтік қауырттылық деңгейі;
-құқықтық: заңнамалық реттеу артықшылықтары;
-саяси: елдегі саяси ахуал тұрақтылығы, қоғамдағы қылмыстық жағдай
деңгейі, мемлекеттік билік органдарының құрылымы;
-экономикалық: елдің нарық механизмінің артықшылықтары, ресурстардың
жеткіліктігі, халықтың кірістері, жұмыссыздық деңгейі, инфляция;
-технологиялық: өндіріс, ғылыми-техникалық прогресс деңгейі;
-өнімге сұраныс: сұраныс жағдайы, сала жағдайы, сұраныс табиғаты, өсу
мүмкіндіктері мен мөлшері.;
-бәсекелестік жағдай: сыртқы бәсекелестік, әлеуетті ұйымдық
бәсекелестер,өнімдік бәсекелестер;
-клиенттер;
-нарықтағы ұйым орны;
-сауда жағдайы;
-делдалдар қызметі [8, 47-48].
Сурет 4 Персоналды басқару жүйесі
4 суретте персоналды басқару жүйесі жұмысшыларды басқару мақсаттарының,
функцияларының, ұйымдық құрылымның қалыптасуларынан, басқарушылық
шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау және орындау процестерінде мамандар
мен жетекшілердің тігінен және көлденеңінен функционалды өзара
байланыстардың қалыптасуынан тұрады.
А. Я. Кибановтың “Ұйым персоналын басқару” еңбегінде ұйым персоналын
басқару жүйесі жалпы және сызықтық басқарудың ішкі жүйелерінен, сонымен
қатар, бірыңғай функцияларды орындауға мамандандырылған бірқатар
функционалды ішкі жүйелерден тұрады деп жазылған [9, 25-29].
Жалпы және сызықтық басқарудың ішкі жүйесі: ұйымды бүтіндей басқару,
жеке функционалды және өндірістік бөлімшелерді басқару жұмыстарын атқарады.
Жалпы және сызықтық басқарудың ішкі жүйесінің қызметін ұйымның басшылары,
оның орынбасарлары, функционалды және өндірістік бөлімшелердің басшылары,
олардың орынбасарлары, мастерлер, бригадирлер орындайды.
Персоналды жоспарлау және маркетинг ішкі жүйесі кадр саясатын және
персоналды басқару стратегияларын жасауды жүзеге асырады; кадрлық
потециалды, еңбек нарығын талдайды; кадрлық жоспарлауды, персоналға деген
қажеттілікті жоспарлау мен болжамдауды, жарнаманы ұйымдастырады; ұйымды
кадрлармен қамтамасыз етуші сыртқы көздермен байланыс жасайды.
Персоналды жалдау және есепке алу ішкі жүйесі персоналды жалдауды,
әңгімелесуді, персоналды бағалау, іріктеу және қабылдауды, персоналдың
жұмысқа қабылдануын, жылжуын, ынталандырылуын және жұмыстан шығуын есепке
алуды, персоналдың кәсіби бағдарын және оны тиімді пайдалануды,
жұмысбастылықты басқаруды, персоналды басқару жүйесін іс жүргізумен
қамтамасыз етуді ұйымдастырады.
Еңбектік қатынастар ішкі жүйесі топтық және тұлғааралық байланыстарды,
басшылардың қарым-қатынасын және өндірістік жанжалдар мен стресстерді
басқаруды талдайды және реттейді, әлеуметтік-психологиялық диагностиканы
жүргізеді, өзара байланыстардың этикалық нормаларының сақталуын бақылайды,
кәсіподақтармен байланыстарды басқарады.
Еңбек жағдайларын қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесідей міндеттерді
атқарады: еңбек эргономикасы, психофизиологиясы, техникалық эстетика
талаптарын сақтау, еңбекті және қоршаған ортаны қоғау, ұйымның және
жекелеген лауазымды тұлғалардың әскери қорғалуын қамтамасыз ету.
Персоналды дамыту ішкі жүйесі персоналды оқытуды, қайта оқытуды және
біліктілігін арттыруды, жаңа жұмысшыларды лауазымына енгізуді және
бейімдеуді, бос жұмыс орнына үміткерлерді бағалауды, кадрларды ағымдық
бағалауды, рационализаторлық және өнертапқыштық қызметті ұйымдастыруды
жүзеге асырады [10, 41-42].
Персоналдың мінез-құлқын мотивациялау ішкі жүйесі келесідей міндеттерді
орындайды: еңбек іс-әрекетін мотивациялауды басқару, еңбек процесін
нормалау және тарифтеу, еңбекақы төлеу жүйесін жасау, персоналдың пайдаға
және капиталға қатысу нысандарын жасау, персоналды моральдық ынталандыру
нысандарын жасау, персоналды басқару жүйесін нормативтік-әдістемелік
қамтамасыз етуді ұйымдастыру.
Әлеуметтік дамыту ішкі жүйесі келесілерді жүзеге асырады: қоғамдық
тамақтандыруды ұйымдастыру, тұрғын үй-тұрмыстық қызмет етуді басқару,
мәдениетті және дене тәрбиесін дамыту, денсаулықты қорғауды және демалысты
қамтамасыз ету, әлеуметтік жанжалдар мен стресстерді басқару, азық-түлік
өнімдерін және халық тұтынатын тауарларды сатуды ұйымдастыру, әлеуметтік
сақтандыруды ұйымдастыру.
Басқарудың ұйымдық құрылымын дамыту ішкі жүйесі келесідей міндеттерді
атқарады: басқарудың қалыптасқан ұйымдық құрылымын талдау, басқарудың жаңа
ұйымдық құрылымын жобалау, штат кестесін жасау, басшылық стилі мен әдістері
бойынша ұсыныстар жасау және жүзеге асыру.
Құқықтық қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесілерді жүзеге асырады: еңбек
қатынастарының құқықтық мәселелерін шешу, персоналды басқару бойынша
өкімдік және өзге құжаттарды келісімнен өткізу, шаруашылық қызметтің
құқықтық мәселелерін шешу, заң сұрақтары бойынша кеңестер өткізу [11, 12-
15].
Ақпаратпен қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесі қызметтерді атқарады:
персонал есебін және статистикасын жүргізу, персоналды басқару жүйесін
ақпараттық және техникалық қамтамасыз ету, персоналды ғылыми-техникалық
ақпаратпен қамтамасыз ету, ұйымның бұқаралық ақпарат бөлімдерінің жұмысын
ұйымдастыру, патенттік-лицензиялық қызметті ұйымдастыру.
Бұл ішкі жүйелердің қызметін ұйым кадрларымен жұмыс жасайтын әртүрлі
бөлімшелер орындайды. Ұйым мөлшеріне байланысты бөлімшелер құрамы өзгереді:
шағын ұйымдарда бір бөлімше бірнеше ішкі жүйелердің қызметін орындай алады,
ал ірі ұйымдарда әр ішкі жүйенің міндетін жекелеген бөлімше орындайды.
Ал, Е. В. Егоршиннің “Персоналды басқару” оқулығында персоналды басқару
жүйесі алты өзара байланысты ішкі жүйелерден тұрады делінген:
- кадр саясаты;
- персоналды жинақтау;
- персоналды бағалау;
- персоналды орналастыру;
- персоналды бейімдеу;
- персоналды оқыту.
Кадр саясаты – кадрлармен жұмыс жасаудың басты бағыты, кадрлық
потенциалды сақтауға, бекітуге және дамытуға, тұрақты өзгеріп отырған нарық
талаптарына өз уақытында жауап беруге қабілетті жауапкершілігі мен
өнімділігі жоғары ұжымды құруға бағытталған мақсаттар мен міндеттерді
анықтау бойынша ұйымдастырушылық механизмнің принциптерінің, әдістерінің
және нысандарының жиынтығы. Кәсіпорында кадр саясаты директорлар кеңесімен,
кәсіпорын басқармасымен және директорымен қалыптастырылады.
Персоналды жинақтау – бос жұмыс орындарын үміткерлердің резервін
қалыптастыру. Персоналды жинақтау жұмысшылар категориялары бойынша
персоналға деген қажеттілікті есептеуден, жұмысшылар мен қызметкерлерге
деген кәсіби талаптардың нормативтік сипаттамасынан, персоналды кәсіби
іріктеу әдістерінен, сондай-ақ бос жұмыс орындарына кадрлар резервін
қалыптастырудың жалпы принциптерінен тұруы қажет [12, 32-35].
Персоналды бағалау жұмысшының бос немесе иеленетін лауазымына
сәйкестігін анықтау үшін жүзеге асырылады. Бос жұмыс орнына қабылдау
кезінде жұмысшының потенциалын, яғни кәсіптік білімін, өмірлік және
өндірістік тәжірибесін, тұлғаның әлеуметтік-психологиялық типін, жалпы
мәдениетінің деңгейін, денсаулығы мен жұмыс қабілеттілігінің жағдайын және
бірқатар өзге сипаттамаларды белгілеу маңызды.
Персоналды орналастыру олардың потенциалын бағалау нәтижесіне, жеке
үлестеріне, жоспарланған мансабына, жасына, жұмыс орнын иелену мерзіміне
және кәсіпорының штат кестесінде бос жұмыс орындарының болуына сүйене
отырып кадрлардың тұрақты қозғалысын қамтамасыз етуі керек. Кадрларды
ғылыми негізделген түрде орналастыру өмірлік мүдделерді ескере отырып
қызмет карьерасын жоспарлауды; бағалау нәтижесіне байланысты аппарат
жұмысшыларының жоспарлы қозғалысын (жоғарылау, ауысу, төмендеу және шығу);
лауазымды иелену мерзімдерін және басқару кадрларының жасын анықтауды;
жұмыс орнын ғылыми ұйымдастыруды; еңбек жағдайлары мен еңбекақы төлеуді
анықтауды қарастырады.
Персоналды бейімдеу – бұл ұжымды ұйымның ішкі және сыртқы ортасының
өзгерістеріне, ал жеке тұлғаларды жұмыс орнына және еңбек ұжымына бейімдеу
процесі. Жұмысшыларды бейімдеуге сондай-ақ бейімдеу критерийлері, сынау
мерзімін ұйымдастыру, жас мамандарды бейімдеу, адам ресурстарын дамыту
сияқты шешуші элементтер де кіреді. Бейімдеу қызметкердің тұрақты жұмысқа
қабылданғаннан кейін аяқталады [13, 24-26].
Персоналды оқыту жұмысшының кәсіптік білімі мен жұмыс істеу қабілетінің
өндіріс пен басқарудың қазіргі заманғы деңгейіне сәйкес келуін қамтамасыз
ету үшін арналған. Оқытудың төрт түрін ажыратады: жұмысшылар мен
қызметкерлердің кәсіптік училищелерде, техникумдарда және жоғары оқу
орындарында негізгі мамандығын алуы; оқу орындарында біліктілігін арттыру,
яғни негізгі мамандық бойынша жаңа білімдер алу; персоналды жаңа мамандық
алу үшін қайта даярлау; жоғары оқу орнынан кейінгі кәсіптік білім
(магистратура, аспирантура, докторантура).
Персоналды басқару әдістері - бұл ұйымның алға қойған мақсаттарына жету
үшін басқарушылъң объектіге әсер ететін әдістердің жиынтығы.
Персоналды басқару әдістері төмендегіше топтастырылады:
ұйымдастырушы-әкімшілік;
экономикалық;
әлеуметтік-психологиялық.
Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері еңбек тәртібінің қажетгілігін,
жауапкершілікті, адамның белгілі бір ұйымда тікелей директивалық
нұсқауларға негізделген жағдайларда еңбек ету керек екенін түсінген саналы
уэжге бағытталған.
Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері негізінде жетекшінің билігіне, оның
құқығына, тәртіпті ұйымдастыру мәніне және жауапкершілігіне тіреледі.
Экономикалық әдістер қызметкерлерді экономикалық ынталандыруына
негізделсе, ал әлеуметтік-психологиялық әдістер оның әлеуметгік
белсенділігін жоғарылату мақсатында қолданылады. Экономикалық әдістердің
көмегімен ұжымның, жеке жұмыскерлердің материалды ьнталандыруы орьндалады.
Басқарудың экономикалық әдістері негізгі тәсілдердің қатарына жатады
және келесі түрде жүзеге асырылады: жоспарлау, талдау, шаруашылық есеп,
бағаның қалыптасуы, қаржыландыру, ұжымдық материалдық қорды, пайданы,
еңбекақыны пайдалануда өз билігін жүргізу, экономикалық мүдделерін, жаңа
мүмкіндіктерді және пайда болган резервтерді пайдалануға экономикалық
тэуелсіздік алуға мүмкіншілік беру. Персоналды басқарудың экономикалык
әдістеріне техникалық-экономикалық талдаулар да жатады [14, 37-38].
Әлеуметтік-психологиялық әдістер еңбек ұжымында кездесетін жеке қарым-
қатынастар байланыстарға әсер ететін арнайы әдістердің жиынтыгын білдіреді.
Әлеуметгік-психологиялық әсер ету әдістемелері мен тәсілдері көп
жағдайда жетекшінің дайындығы, жете білім деңгейі, ұйымдастырушылық
қабілеті мен психология саласындағы білімдерімен анықталады.
Персоналды басқару аспектілері:
техника-технологиялық аспект нақты өндірістің даму деңгейін, әсіресе ондағы
қолданылатын техника мен технологиялардың, өндіріс жағдайларының
ерекшіліктерін ескеру қажеттілігін ұйғарады;
ұйымдастырушылық-экономикалық аспект жұмыскерлердің саны мен құрамын,
рухани және материалды ынталандыру, жұмыс уақытын пайдалану және т.б.с.с.
қызметтерді жоспарлауға байланысты мәселелерді шешуге мүмкіндік береді;
құқықтық аспект персоналмен жұмыс істеуде еңбек заңдылыктарын сақтау
мәселелерін қарастырады;
әлеуметтік-психологиялық аспект персоналды басқаруда әлеуметтік-
психологиялық қамтамасыз етуді, жұмыс істеу тәжірибесіне әр түрлі
әлеуметтік және психологиялық рәсімдерді енгізуге байланысты мәселелерді
қарастырады;
педагогикалық аспект персоналдарды тәрбиелеу және оқытуға байланысты
мәселелерді қарастырады.
Персоналды басқарудың мазмұны – кәсіпорынның тиімді әрекет етуі мен
ондағы жұмыс істейтіндердің жан-жақты дамуын қамтамасыз ету мақсатында
жұмыскерлердің еңбек ету сапасын пайдалану үшін жағдай жасау, кәсіпорын
деңгейіндегі жұмысшы күшін қалыптастыру, бөлу, қайта бөлу процестеріне
өзара байланысқан ұйымдастырушылық-экономикалық және әлеуметтік шаралардың
көмегімен жүйелі, жоспарлы түрде ұйымдастырылған әсері [15, 33-34].
1.3 Кәсіпорындағы персоналды басқаруды бағалау әдістемесі
Ұйымды және оның құрамдас бөлігін басқарудың кез-келген жүйесінің тиімді
қызмет етуі сол жүйенің жалпыұйымдық мақсаттарға қол жеткізуге қосқан
үлесімен анықталады.
Бұл ең бірінші кезекте ұйым қызметінің барлық салаларында, барлық
процестерінде көрініс табатын және басқа да басқару жүйелеріне ықпал
ететін, оның ішінде сапаны басқару жүйесін қосқанда да, персоналды
басқарудың барлығына қатысты. Егерде сапаны басқару жүйесі нашар істейтін
болса – бұл персоналды тиімді басқара алмаудың көрсеткіші, себебі, персонал
жеткілікті деңгейде кәсіби емес, немесе мотивтелмеген, немесе басшылық
кейбір тапсырмаларды шешуге қабілетті емес. Сонымен, персоналды басқару
ұйым қызметкерлері жалпыұйымдық мақсаттарды жүзеге асыру үшін өз
потенциалдарын қаншалықты табысты пайдалатын болса, соншалықты тиімді болып
табылады. Қазіргі заман шарттарында ең маңызды мақсаттардың бірі болып сапа
табылатындығын ескеретін болсақ, персоналды басқару жүйесі сапамен
байланысты болуы қажет, сапа менеджменті жүйесіне барабар болып, дәл сондай
қағидалар мен негіздерге негізделуі керек [16, 28-29].
Халықаралық стандарттау ұйымының (International Standard Organization -
ISO) берген анықтамасы бойынша стандартизация дегеніміз – бір салада
барлық мүдделі тараптардың пайдасы үшін және солардың қатысуымен реттеу
мақсатында, атап айтар болсақ, қауіпсіздіктің функционалдық шарттары мен
талаптарын сақтай отырып жалпыға ортақ максималды үнемдеуге қол жеткізу
үшін ережелерді орнату және қолдану процесін білдіреді. Өнім (қызмет)
сапасын басқару халықаралық, мемлекеттік, салалық стандарттар негізінде
жүзеге асырылады. Бұл ретте халықаралық стандарттар ерекше рөл атқарады.
Себебі, халықаралық сауда-саттықты және жалпы алғанда экономикалық
ынтымақтастықты кеңейтуге негіз болып табылады, ғылыми-техникалық және
әлеуметтік процестердің жылдамдатылуына септігін тигізеді. Сапаны басқару
жөніндегі әртүрлі ұйымдардың тәжірибесі ИСО 9000 халықаралық стандарттар
пакетінде жинақталған. Бүгінгі таңда ИСО 9000 стандарттар сериясы қандай да
бір болмасын ұйымның тұрақты сапасына қол жеткізуінің негізін құрайды.
ИСО (ИСО 9004) стандарттары TQM – сапаны жалпылама (бүкіл) басқару
тұжырымдамасының негізгі қағидаларына негізделген сапа жүйелерін әзірлеу
және қолдану жөніндегі мәліметтер мен ережелерден тұрады [17, 54-55].
TQM анықтамасы және түсіндіруі бойынша бірауыздан қабылданған пікір жоқ.
Танымал Бове және Тилл деген мамандар мынандай анықтама береді: Сапаны
жалпылама басқару – бұл жалпылама сапаға алып баратын сапаға деген ұмтылыс
пен басқару практикасына негізделген ұйым философиясы. Бұдан шығатын сапа –
бұл өндіріс процесінің бір кезеңінде қадағалап отыруды немесе қосуды қажет
етпейтін нәрсе, бұл - ұйым мәні. Өте кең тараған анықтамалардың бірі ИСО
8402 – 94 халықаралық стандартында келтіріледі: TQM – сапаға негізделген
ұйымды басқаруға деген әдістеме. Бұл әдістеме өзінің барлық мүшелерінің
қатысуына негізделген және тұтынушыны қанағаттандыру арқылы ұзақ мерзімді
табысқа қол жеткізуге және ұйым мен қоғамның барлық мүшелерінің пайдасына
қол жеткізуге бағытталған. ИСО 9000: 2000 стандартында TQM ұйымды
толығымен қамтитын сапа менеджменті ретінде анықталады.
Осының барлығы бүкіл кәсіпорын жұмысын бағалауда сапаны негізгі критерий
деп есептейтін, сапаны оның экономикалық және әлеуметтік, тіпті
психологиялық кең тұрғысынан түсіндіретін, өндіруші мен тұтынушы арасындағы
қарама-қайшылықтың міндетті түрде болуы туралы тезисті быт-шыт қылатын TQM
философиясының идеялық мазмұнын анықтайды. Фирма (кәсіпорын, ұйым)
деңгейіндегі TQM мына мақсаттарды көздейді:
- кәсіпкерлікті тұтынушылардың ағымдағы және потенциалды сұраныстарын
қанағаттандыруға бағыттау;
- сапаны кәсіпкерліктің мақсаты, фирма философиясы және корпоративтік
мәдениет деңгейіне көтеру;
- ұйымның барлық ресурстарын оңтайлы пайдалану.
ИСО 9000 жанұясы стандарттарының тұжырымдамасы мен TQM концепциясы
ережелерінің арасында айрмашылық бар. Ол былайша көрініс табады:
стандарттар ең бірінші кезекте бір нәрсені қате істеп қою ықтималдығын
төмендетуге бағытталған болса, TQM сапаны басқару жөніндегі заманауи
әдістердің ұшқыр биігі болып табылады және белгілі бір сапа дәрежесіне қол
жеткізілген кезде, өнім сапасын ары қарай арттыруға бағытталған [18, 46-
47].
Персоналды басқару жүйесінің құрылымы түрлі аспектте ұсынылуы мүмкін
екендігі белгілі: ұйымдастырушылық.-институционалдық, мазмұндық және
технологиялық-процессуалдық. Ұйымдастырушылық.-институционалдық тұрғыдан
персоналды басқару жүйесін түрлі субъектілердің сан-алуан қызметі ретінде
қарастырады. Бұл қызмет ұйым мақсаттарын іске асыру үшін басқарылатын кіші
жүйеге бағытталған. Бұл ретте, персоналды басқарудың көп сатылылығын, бұл
процеске түрлі қатысушылар арасында персоналды басқару функциясын үлестіру
және олардың іс-әрекеттерінің келісілуі қажеттігін баса айта кеткен жөн.
Сонымен қатар, осы әдістеме аясында түрлі персоналды басқару
субъектілерінің өзара бағыну, оларға құқықтар мен жауапкершіліктер беру,
өкілеттік беру мәселелері маңызды болып табылады. Персоналды басқару
субъектілері жалпыұйымдық мақсаттарды жүзеге асырудан, негізгі қызметтен,
оның ішінде сапаны қамтамасыз етуден де, алыс орналаспауы керек.
Персоналды басқару жүйесінің мазмұнды аспектісі, персоналды басқару
функциясын, оның ұйым шеңберінде қызмет ету мақсаттары мен міндеттерін
ерекшелендіруге негізделе отырып, кадрлар саласындағы жұмыстарға – іріктеу,
пайдалану, біліктілігін арттыру, еңбегін төлеу және т.б. – қатысты
міндеттер мен шешімдердің барлығын қамтиды. Бұл тұрғыдан TQM-ге бағытталған
персоналды басқару, персоналды басқару және сапа менеджментінің бірлігін
нақты қамтамасыз ету үшін, қандай іс-әрекеттер, жеке (жалпы ұйымға қатысты)
процестер жүзеге асырылуы керек екендігін көрсетуі керек.
Персоналды басқарудың технологиялық процессуалды аспектісін қарастыра
отырып, акцент ұйымның өз қызметкерлеріне ықпал ету әдістеріне,
процедураларына, бағдарламаларына ауысады. Оның мақсаты TQM концепциясының
қағидаларын жүзеге асыру үшін қызметкерлердің потенциалын барынша
пайдалану. Яғни, персоналдың сапалық және сандық сипаттарын сапаны
басқарудың жалпыға ортақ талаптарына сәйкестендіру үшін персоналмен өзара
әрекеттесуге мүмкіндік беретін нақты әдістерді, ұйымдастырушылық іс-
шараларды анықтау және пайдалануға акцент жасалады. Персоналды басқару
жүйесінің аталған құрамдас бөліктерінің барлығы бойынша трансформациялау
мәселелерін қарастыруға көшуден бұрын, бұл жүйе құрылымын бөліп көрсетудің
тағы бір аспектісін атап өтейік – жүйені құру, қызмет етуі және дамыту
процестері тұрғысынан. Персоналды басқару жүйесінің TQM концепциясына
қажетті деңгейде сәйкес болуын қамтамасыз ету үшін, ол, бұл аспектіде,
тұрақты түрде жақсарту қағидасына толық сәйкес болуы керек. Бұл ретте
мыналар маңызды болып табылады:
- қолда бар персоналды басқару жүйелерін ұйым мақсаттарына сәйкестігі,
қажетті өндірістік мінез-құлықты ұйымдастыруды қамтамасыз ету тұрғысынан
олардың ревизиясын жүргізу;
- персоналды басқару қызметінің қызметкерлерін ұйымның стратегиялық және
қысқа мерзімді жоспарларын әзірлеуге және қарап шығуға қатыстыру.
Адам ресурстары жөніндегі бөлімді ұйым мақсаттары және олардың іске асу
прогресі туралы толығырақ хабардар ету;
- ұйымның жоғары басшылығының персоналды басқару жүйесін әзірлеуге және
қарап шығуға қатысуын қамтамасыз ету;
- персоналды басқару қызметінің жұмысын ұйым жұмысының нәтижелері
бойынша (ұйым мақсаттарына қол жеткізу деңгейі) бағалау [19, 21-23].
Ұйымда заманауи сапа менеджменті идеясын ендіру біршама өзгерістер мен
жаңалықтарды енгізуді білдіреді, және бұл өзгерстер мен жаңалықтар бір
мезгілде емес, ең бастысы, үнемі болуы керек. Адам факторы фундаменталды
болып табылады, себебі, түп-түбірінде, ұйымдағы адамдардың мінез-құлқы,
жүріс-тұрысы нені және қалай өзгертуге болады, ол қандай пайда беретіндігін
анықтайды. Осылайша, персоналды басқару жүйесінің қажетті
трансформациясының негізгі бағыттарын анықтай отырып, оның ұйымдастырушылық-
институционалдық құрамдас бөлігінен бастайық. Сапаны жалпылама басқару
талаптарына сай келетін, ең маңызды өзгерістің бірі: функцияларды, басқару
субъектілері мен объектілерінің рөлдерін қайта үлестіру. Бұл қайта
үлестіру, ең алдымен, басқару объектісін субъектқа айналдыруға қатысты. Ол
өзін-өзі басқару, өкілеттілік беру, барлық персоналды сапаны басқару
процесіне қатыстыру, басқару субъектілері мен объектілерінің өзара
әрекеттесу қағидаларын өзгерту, көшбасшылық жауапкершілігі мен рөлдерін
өзгерту негізінде іске асады. Мұндай өзгерістер жұмысқа жаңаша қарауды,
корпоративтік мәдениетті фундаменталды түрде қайта құлпыртуды, персоналды
басқару жүйесінің мән-мазмұнын, оның барлық элементтерін – персоналды
іріктеуден бастап оқытуға дейін - тиісті деңгейде өзгертуді, және әлбетте,
жүйенің технологиялық құрамдас бөлігі тұрғысынан персоналды басқару бойынша
жаңа әдістерді пайдалануды білдіреді.
Өкілеттікті беру, яғни, басқаруға қатысу жеке және ұжымдық (топтарда)
түрде болуы мүмкін. Жұмысшыларға өкілеттікті беру оқыту, алғыс білдіру және
марапаттау арқылы іске асады. Өкілеттікті беру процесінде мыналар болуы
керек:
- басшылардың жұмысшыларға құқықтар мен жауапкершіліктер беруге дайын
болуыны қалыптастыру;
- өздеріне берілген өкілеттік пен жауапкершілікті қабылдай алатын
жұмысшыларды оқыту;
- өз жұмыстарын талқылау үшін басшылар мен жұмысшылар арасында екіжақты
байланысты қамтамасыз ету;
- алғыс білдіру мен марапаттауларды ұйымдастыру [20, 23-24].
Өкілеттікті беру процесінде басшы мен қол астындағы қызметкер арасындағы
шекара жойылып, шегі жоқ компания құрылады. Персоналды басқару жүйесінің
ұйымдастырушылық-институционалды элементтерінің өзара әрекеттесуін өзгерту
мынадай құндылықтарға негізделуі керек:
- тұлғаға деген құрмет;
- интеграцияның жоғары стандарттары;
- жаңашылдық;
- тұтынушыға көмектесу (оның ішінде ішкі тұтынушыға да);
- топта жұмыс істеу;
- жеке қасиеттерге қол жеткізу;
- өзара сенім.
Көп жағдайда ұжымдық түрде қатысу процесі қолда бар басқару жүйесіне
орнатылуы керек. Әдетте, басқару процесіне персоналдың қатысуын арттыру
үшін ұйымдастыру құрылымын өзгертудің қажеті жоқ.
Персоналды басқарудың экономикалық тиімділігін бағалау кезінде жұмыс
күшіне кететін шығынды анықтаудан бөлек осы іс- әрекеттің нәтижелік
көрсеткіші есептелінеді. Кәсіпорынның еңбек әлеуетінің дамуы қабылданған
басқару шешімдернің нәтижесі ретінде өндірістік іс-әрекеттен қосымша нәтиже
алу көзі болып табылады. Міне, дәл осы қосымша қорытынды нәтиже көзі бола
отырып, ол әр түрлі нышан қабылдап, әр түрлі әдіс бойынша бағаланады. Яғни
нәтиже мынадай түрде көрінуі мүмкін:
еңбек өнімділігін өсіру, оның сапасын жоғарылату арқылы өнім көлемін
көбейте аламыз (бұл жерде нәтиже тікелей сан мөлшері бойынша сипатталатыны
жайлы);
еңбекпен қанағаттанушылық, әсіресе еңбек қатынастары әлеуметтік мәселелерге
негізделіп құрьлған болса (бұл жерде нәтиже еңбек өнімділігінің өсуі,
кадрлар ағымының кемуі ұжымның бір қалыпты жұмыс істеуіне мүмкіндік
жасағанынан шығындар азаю түрінде сипат алады);
кәсіби мамандарды іріктеу арқылы оқытуға кететін уақыттың азаюынан түскен
қаржылардың үнемділігі (бұл жерде нәтиже белгілі бір еңбек әлеуетіне жету
барысындағы қаржылардың үнемделуінен көрінеді);
Сонымен бірге қортынды жұмыс аралығында факторды сандық сипаттамасының
өзгеруге байланысты белгілі бір мән алса, өндірістік іс әрекеттің
қортындысына осы фактордың етуіне байланысты ол негізгісі де болуы мүмкін.
Мысалы, аралык қортынды ретінде жұмысшылар біліктілігінің жотарылауын
айтсақ (орташа разряды 3,1 орнына 3,4 болса), ал негізгі нәтиже ретінде
өндірілген өнім көлемінің өсуін немесе сапасы жоғары тауардан түскен
табыстың өсуін айтуға болады [21, 46-47].
Персоналды басқару тиімділігін бағалаудың негізгі тәсілдері. Персоналды
басқаруға қатысты шығындар мен нәтижелерін салыстыру проблемасы
экономикалық тиімділігін бағалау кезінде оны нақтылауды қажет етеді, ең
бастысы нені бағалау керек екенін анықтау қажет:
персоналдық саясатты іске асыру нәтижесінде ынталанған, дайындалған және
таңдалған кәсіпорын ұжымының қалыптасқан белгілі бір кортындыға жетуін;
персоналды басқаруда алдына қойылған мақсаттарға мүмкіндігінше аз
шығындармен жетуін;
басқару үдерісінде өз нәтижелілігін қамтамасыз ететін ен тиімді басқару
әдістерін таңдайды. Осылардың әрқайсысын жеке карастырып көрейік.
Негізгі қортындыға қол жеткізу. Жалпы экономикалык нәтижені кәсіпорын іс-
әрекетін өндірістік немесе барлық шаруашылык іс-әрекетінің қортындысы деп
қарауға болады. Бірінші жағдайда заттай немесе ақшалай (жалпы, тауарлық,
таза өнім) күйдегі щығарылған өнім экономикалық нәтиже болып табылады.
Екінші жағдайда өндірілген өнім ғана емес, оны сату жолдары қарастырылады
(сатылған өнімнін көлемі, пайда). Шығарылған өнімнің кұны ағымдағы багалар
бойынша көрсетілуі тиіс. Бұл шығындарды табыспен салыстыруға мүмкіндік
береді.
Сонымен тиімділіктің артуы өндірістік табысты алу үшін кеткен шығындарды
төмендету арқылы немесе табыстың өсуіне қарай шығындардың баяу өсуі арқылы
қол жеткізуге болады [22, 33-35].
2 Кәсіпорындағы персоналдыҢ ДАМУЫН басқаруды ТАЛДАУ АСКОНА КZ ЖШС
МЫСАЛЫНДА
2.1 АСКОНА КZ ЖШС қызметіне жалпы сипаттама
Аскона ЖШС 1991 жылы жиһаз фабрикасы ретінде құрылған. 1998 жылдан
бастап кәсіпорын өз бағытын түбегейлі өзгертіп, ұйқы – жай тауарларын
өндіруге көшеді. Кәсіпорынның басты мақсаты - әр адамның денсаулыққа жайлы
және ыңғайлы ұйқы жайға деген талабын қанағаттандыру. Аскона холдингтік
кәсіпорны матрас өндірісі бойынша Ресей индустриясының алғашқы орнын алады,
ол кәсіпорынның жеке сараптамалары арқылы, сондай-ақ Ресейлік көптеген
бизнес кәсіпорындарының зерттеулері арқылы дәлелденген. 20 жылдан астам
кәсіпорын тұтынушыларға келесі тауар түрлерін ұсынып келеді:
1) Интерьерлік керуеттер
2) Матрастар
3) Жатын бөлменің жайлығына арналған аксессуарлар
20 жыл бойы кәсіпорын барлық стандарттарға сәйкес келетін жоғары сапалы
матрас, интерьерлік керуеттер және аксессуарлар шығарумен айналысады.Осы
уақыт аралығында көптеген қаражат инновация мен технологияны дамытуға
бөлінді. Әрдайым жаңа шикізат түрлері зерттеліп, өз тауарларын жаңартып
отырады [23].
Аскона тауарлары европалық UCO сапа стандартына сәйкес шығарылады.
Кәсіпорын өзінің сапаны қадағалайтын зертханасымен әйгілі, мұндай зертхана
әлемде бірнешеу ғана, ал Ресейде жалғыз болып табылады.
Қазіргі заманғы шведтік, неміс, американдық кәсіпорындар өндірісімен
даярланған құрал жабдықтарда әр тауар төзімділікке, циклдік салмаққа тестен
өтеді. Зертханадағы зерттеулер арқылы Аскона тұтынушыларға өз тауарларына
бірнеше жылға созылатын кепілдік бере алады. Матрастың ұзақтылығы мен
төзімділігін анықтау үшін арнайы станок қолданылады. Роллердің салмағы 150
кг және станок матрастың үстінен 30000 рет өтеді. Осы арқылы кәсіпорын өз
матрастарының қызмет көрсету аралығын анықтайды. Аскона матрастары минимум
5 жыл, максимум 20 жыл өз иелеріне қызмет көрсетеді.
20 жыл аралығында кәсіпорынның жеткен жетістіктері:
1) ТМД және Ресей тұрғындары үшін эксклюзивті Аскона маркасындағы
матрастар коллекциясын даярлау
2) В.И.Дикулдің бастауымен Аскона кәсіпорны медициналық Mediflex
матрастарын нарыққа шығарады
3) Аскона кәсіпорны әлемдегі әйгілі американдық бренд Serta
матрастарын шығаруға лицензия алды.
Американдық бренд Serta матрастары 2009 жылы әлемде ең көп сатылатын
матрас атағына ие болған болатын.
4) Аскона кәсіпорны әлемдегі әйгілі американдық бренд King Koil
матрастарын шығаруға лицензия алды. King Koil матрастары ғасырлаған
тарихы бар, тек қана қолмен жиналатын әлемдегі жалғыз матрас түрі
болып табылады
5) Холдингтік кәсіпорын Аскона Ресей мен ТМД мемлекеттерінде 300 ден
астам фирмалық бөлшек сауда орындарын ашқан.
Аскона - Батыс Еуропадағы барлық стандарттарға сәйкес келетін
жалғыз кәсіпорын.
Қысқаша Аскона брендтарына тоқталатын болсақ:
1) Аскона матрасы – Ресей мен ТМД нарығындағы жоғары сапа мен тиімді
баға талабына сәйкес келетін бірде бір матрас түрі
2) Аскона Ресей нарығында жоғары қарқынмен дамып келе жатқан
кәсіпорындардың бірі
3) Аскона матрастарында 8 миллионға жуық ресейліктер ұйықтайды
(ҚОСЫМША А) [24].
Ұйымдастыру процесі көп жағдайда ұйымның мақсатына жауап бере алатын,
оның ішкі және сыртқы ортасына ықпал ететін тиімді ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫС
050507 - Менеджмент мамандығы
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...6
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ...
1 КӘСІПОРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ ЖӘНЕ ӘДІСТЕМЕЛІК 9
НЕГІЗДЕРІ ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... .
...
1.1 Персоналды басқару жүйесінің негізгі бағыттары, әдістері және 9
персоналды жоспарлауды ұйымдастырудың негізгі
аспектілері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .
1.2 Персоналмен жұмыс істеу формалары және персоналдың сапалы құрамын 14
жақсарту
қажеттілігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
... ... ... ..
1.3 Кәсіпорындағы персоналды басқаруды бағалау 19
әдістемесі ... ... ... ... ... ..
2 Кәсіпорындағы персоналдыҢ ДАМУЫН басқаруды ТАЛДАУ АСКОНА КZ ЖШС25
МЫСАЛЫНДА ... ... ... ... ... ... . ... ... ...
2.1 АСКОНА КZ ЖШС қызметіне жалпы 25
сипаттама ... ... ... ... ... ... . ... ... .
2.2 АСКОНА КZ ЖШС - де персоналдарды жоспарлау және іріктеу ... ... 29
2.3 АСКОНА КZ ЖШС-де персоналды басқаруды 39
талдау ... ... ... ... ... ... ..
3 ЗАМАНАУИ КӘСІПОРЫНДАРДАҒЫ персоналды басқарудың тиімділігін 43
арттыру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
3.1 Персоналдың қызмет етуінің тиімділігін 43
арттыру ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
3.2 Персоналды басқару жүйесiнің жетiлдiру бағыттары ... ... ... ... ... . 55
Қорытынды ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...60
... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ...
Пайдаланылған әдебиеттер 62
тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
КІРІСПЕ
Дипломдық жұмыстың өзектілігі бүгінгі күнде заманауи кәсіпорындардың
басшылары өндіріспен, қаржымен, маркетингпен басқаруға ден қоюда. Ал бұл
кезде кәсіпорынды басқаруда маңызы зор адам ресурстарын жетілдіру жалпы
басқару жүйесінде ең нашар буын күйінде қалуда. Сондықтан қазіргі заманғы
шаруашылық ету жағдайында кадрлық шешімдерді қабылдау саласында жаңа
мүмкіндіктер ашылуда. Мысалы, қызметкерлерді жұмыспен қамту нысандары
барынша икемді әрі алуан түрлі болуда, білім беру, соның ішінде
коммерциялық негізде қызмет көрсету саласы кеңеюде, еңбек нарығының
инфрақұрылымы дамуда, қызметкерлерді іріктеу және бағалау саласында жаңа
қызмет түрлері пайда болуда. Осыған байланысты кадрлық шешімдерді қабылдау
процесі аса күрделі және жауапты болып отыр. Көптеген экономикалық,
әлеуметтік, құқықтық және ұлттық факторлар санын талдау қажет. Басқару
тәжірибесінде салдарын айтып жеткізу және санын өлшеу қиын стандартты емес
шешімдер аса қиындық туғызады. Қызметкерлерді басқару саласындағы
стратегиялық шешімдердің көбісі стандартты емес, салдарын айтып жеткізу
қиын шешімдер қатарына жатады. Қабылданған кадрлық шешімдердің тиімділігін
бағалауға негізделген көзқарастар жоқ болған кезде оларды іске асыруға
жұмсалатын шығындар қаржылық қаражатты реттеушілерге ақталмаған, ал
перспективадан алынуы мүмкін нәтижелері – күмәнді болады. Бұл мән-жай
көбінесе қызметкерді дамытуға қаражат салуды, оның тиімді пайдаланылуын
арттыруды тежейтін фактор болып табылады.
Дипломдық жұмыстың мақсаты оңтайлы кадрлық шешімдерді қабылдау мәнінің
объективті шартты өсуі мен осы жұмыстың тәжірибедегі жай-күйінің арасындағы
сәйкессіздік осы салада қалыптасқан проблемалар мен қайшылықтарды шешудің
тиімді тәсілдерін табудың қажеттілігін алдын ала анықтайды. Бұл мынадай
мән-жайлармен түсіндіріледі:
Дипломдық жұмыс персоналдың даму барысын зерттеу келе келесідей
міндеттерді шешеді:
Біріншіден, қызметкерлерді басқару компанияның құнына тікелей әсер
етеді. Ұйым активтерінің жалпы сомасындағы материалдық емес активтердің
(брэнд, қызметкерлердің зияткерлік әлеуеті, кадр саясаты) үлесі өсуде.
Қызметкерлерді басқар тиімділігі компанияның құнын 90 пайызға көтереді, ал
қателіктер оны шамамен 15 пайызға қысқартады.
Екіншіден, қызметкерлерді басқару бәсекелестік күресте көшбасшылықты
қамтамасыз ететін фактордың бірі болып табылады, өйткені ол компанияның
маңызды ішкі құзыреттерінің қатарына жатады. Техникалық жаңалықтардың 75
пайызы алғашқы жылдың ішінде, ал 90 пайызы екі жыл ішінде көшіріледі,
қызметкерлерді басқару компанияның маңызды бәсекелес артықшылықтардың
қатарына жылжи бастайтыны, күшті бәсеке жағдайында оның табысы мен тірі
қалуының кепілі екендігі түсінікті.
Үшіншіден, бірқатар мамандардың бағалауы бойынша қызметкерлерді басқару
компанияларға жақсы, табысты жұмыс істейтіндердің қатарынан
белгілі бір нарық сегментінде көрнекті көшбасшы компаниялардың қатарына
қосылуға мүмкіндік береді. Қызметкерлерді басқару прогрессивтілікке, осы
ұйымдағы қызметкерлердің қанағаттануы мен олардың жұмыс сапасындағы
дәрежеге тікелей байланысты.
Қазіргі кезде Қазақстанның өмірінде туризм және оның инфрақұрылымы
деңгейін көтеру сәт туындады, атап айтқанда қонақ үй бизнесін сапалы жаңа
деңгейге шығару қажет. Елімізде қонақ үй сервисін жақсарту жөніндегі
бірқатар шаралардың ішінде ескілерін жаңартып, жаңа қонақ үйлер салуды,
онда қызмет көрсету сапасын жақсартуды қарастыру керек.
Соңғысы қызмет көрсету саласында адам факторы деп аталады. Кез келген
келушілер, әсіресе шетелдіктер қызмет көрсету сапасына ерекше көңіл
бөлетіндіктен және әдетте, ол арқылы келген елі туралы түсініктері
қалыптасатын қонақ үйлер мен кәсіпорындердің қызмет құрамын іріктеуге баса
назар аудару қажет. Осылайша республикамызға шетел азаматтары келген кезде
өркениетті ел туралы оң көзқарасы қалыптасу үшін барлық қонақ үй
кешендерінде өз сапасы бойынша әлемдік стандарттарға жол бермейтіндей
қызмет көрсету деңгейін көтеруге тырысу қажет. ол үшін көрсетілген
объектілердің қызметкерлері жақсы даярлануы әрі тиісті кәсіпқойлық
дайындығы, жеке және іскерлік қасиеттері болуы тиіс. Бұған қызметкерлерді
тағылымдамадан өткізу және біліктілікті арттыру курстарын өткізумен қатар,
ең алдымен, жұмысқа қабылдау немесе лауазымға тағайындау кезінде жеке басын
талдауды әрі бағалауды жүзеге асыруға негізделген кәсіпорынның ұжымын дұрыс
іріктеуге байланысты қол жеткізуге болады.
Экономиканың даму кезеңдерінде дүние жүзінің көптеген елдеріндегі
негізгі проблемалардың бірі – персоналмен қалай жұмыс істеу болып отыр. Бұл
мәселені шешу жолдарының көптігіне қарамастан өнеркәсібі дамыған әртүрлі
елдерде кадрларды таңдау процедуралары мен әдістерін бір қалыпқа келтіру;
оларды бағалаудың ғвлвми критерийлерін дайындау; персоналды басқарудың
қажеттілігін талдауға ғылыми әдістерді пайдалану, кадрлық шешімдерді
негіздеу және олардың жариялылығын кеңейту; мемлекеттік және шаруашылық
шешімдерді кадрлық саясаттың негізгі элементтерімен жүйелі түрде
байланыстыру негізгі ортақ үрдіске айналып отыр. Кәсіпорында менеджменттің
тиімділік факторы есебінде персоналды басқару проблемасына кейінгі уақытта
аса көңіл бөлініп отырғанына персонал менеджментінің маңыздылығын ғалымдар
мен кәсіпорын басшыларының мойындауы себеп болуда. Сондықтан зерттеліп
отырған диплом жұмысында аталған шаралардың барлығы көрсетілген.
Қызметкерлер құрамын дұрыс және жемісті іріктеу үшін сарапшылық баға
қажет. Сарапшылық баға басқару қызметінде пайдаланылатын түрлі теориялық
зерттеу және талдау әдістерін қолдану нәтижесінде қалыптасады. Алайда,
сарапшылық бағаны қызметкерлер құрамын қалыптастыру сатысында да,
кәсіпорын басшылығының кадр саясатын дұрыс жүргізуі үшін әрбір қызметкердің
іс-әрекетін бағалау үшін қалыптасқан әрі жұмысқа қабілетті ұжымда да
пайдалану мақсатқа сай болады.
Ұсынылып отырған дипломдық жұмыста қызметкерлер құрамын жалпы басқару
жүйесін жүзеге асыру тетігі, басқару құрылымы, кадрларды жинау және
орналастыру, қонақ үй бизенсі кәсіпорнында ұжымды қалыптастыру кезінде
кандидат пен қызметкерді талдау және бағалау ашылады.
Дипломдық жұмыстың бірінші тарауында қызметкерлер құрамының негізгі
ұғымы мен мәнісі, тұжырымдамасы мен әдістері, кадр саясаты қарастырылады.
Қазіргі кезде кадр қызметінің басты міндеті қызметкерлердің ұйым ұжымын
қалыптастыруы (жоспарлау, іріктеу және жалдау, жұмыс орындарын босату,
кадрлардың тұрақтамауын талдау); қызметкерлердің кәсіби даярлығы
(мамандығын өзгерту, біліктілікті арттыру және т.б.); еңбек ету әрекетінің
ұйымдастырылуы мен жағдайын жетілдіру, оны әркелкі ынталандыру. Өндіріс
саласындағы еңбек ету әрекетін жүзеге асыратын қызметкерлермен жұмыстың
ұйымдастырылуын қарастыра келіп, қызметкерлер құрамының еңбегін бағалау
мәселелеріне көп көңіл бөлінеді. Бұл әрбір қызметкердің еңбек ету әрекетін
ұйымдасқан түрде бағалаудың арқасында кадр аппараты жалпы барлық ұжымның
жұмысын едәуір жақсартатынына байланысты. Бұдан басқа, бірінші тарауда
кәсіпорын қызметкерлерінің жұмысына талдау жүргізген кезде аса маңызды
болып табылатын қызметкерлер құрамын бағалау әдістерінің түрлері
қарастырылады.
Дипломдық жұмыстың екінші тарауында кәсіпорынның жалпы сипатамасы
берілген, іс-әрекеттің бағыттары, қызметкерлердің функционалдық міндеттері
айқындалған барлық бөлімшелер мен қызметтердің жұмысы, сондай-ақ
қызметкерлердің жеке үлесін бағалау мен аттестаттау көрсетілген.
Үшінші тарауда дипломдық жұмыстың алғашқы екі тарауында жазылған
материалдар қорытындыланады. Онда кәсіпорындағы қызметкерлер құрамын
бағалаудың жаңа әдістерін қолдану, жеке үлесін бағалау және қызметкерлер
құрамын аттестаттау жөніндегі ұсыныстар көрініс тапқан.
Дипломдық жұмысты даярлау кезінде отандық, ресейлік және шетелдік баспа
басылымдары пайдаланылды.
1 КӘСІПОРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛДЫ БАСҚАРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ ЖӘНЕ ӘДІСТЕМЕЛІК
НЕГІЗДЕРІ
1.1 Персоналды басқару жүйесінің негізгі бағыттары, әдістері және
персоналды жоспарлауды ұйымдастырудың негізгі аспектілері
Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның ішінде
әлеуметтік-психологиялық қасиеттері басты роль атқарады, персонал –
кәсіпорынның экономикалық және инновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі.
Алдыңғы қатарлы кәсіпорындар жұмыс кезінде адам ресурстарының басқа
ресурстар түріне қарағанда артықшылығын дәлеледейтін философиясымен
басшылық ету кезінде шаруашылық субъектілерінің табысты іс-әрекетінің
негізгі әлеуеті – кәсіпорын персоналында, олардың біліктілігі мен кәсіпорын
мүдделеріне берілгенінде екенін жақсы түсінеді. Персонал – бұл ұйымның
болашағын анықтайтын стратегиялық фактор, себебі, тек адамдар ғана жұмысты
орындайды, идеяларды ұсынады және кәсіпорынның әрі қарай дамуына
мүмкіншілік береді.
Персонал – “кадрлар” түсінігін қамтитын неғұрлым кең ұғым болып
табылады, сондықтан персоналды басқару негізі болып ұйым мақсаттарына жету,
өндірістік жүйелердің қызмет етуінде жұмыскерлердің потенциалын неғұрлым
толық және тиімді пайдалану мен дамыту тұрғысынан қарағанда өндіріс
процесінде қызметкерлердің арақатынасы өте маңызды орын алады.
“Кадр” және “персонал” деген ұқсас және мағынасын өзара алмастыратын
түсініктердің кейбір ерекшеліктері бар. Көбінесе, кадрлар дегеніміз
кәсіптік-біліктілік, әлеуметтік-психологиялық, жыныстық, жастық және
басқа құрылымдық бөлшектермен сипатталатын кәсіпорын жұмыскерлерінің
жиынтығы. Кадрларға тек еңбекке қабілеті және арнайы дайындығы бар
жұмыскерлер ғана жатады.Сонымен қатар, еңбек потенциалы еңбекке қабілеті
бар жұмыскерлерді біріктіреді, еңбек потециалының саны кадрлар санына
біліктілігі жоқ және біліктілігі аз жұмыскерлер санын қосқанда пайда
болады.
Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-
экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның іс-әрекеті негізінде нақты адамдарды
қояды және қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық-экономикалық механизмінің
шешуші элементі ретінде қарастырады [1, 36-37].
Персоналды басқару – іс-әрекеттерінің функционалды ортасы, оның мәселесі
– кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін сапада
кадрлармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және ынталандыру.
Персоналды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен жұмыскерлердің жеке
мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін еңбекке қабілетті ұжымды
қалыптастыру болып табылады.
Персоналды басқару жүйесі персоналдарды басқару мақсаттарының,
функцияларыньщ, ұйымдастырушылық құрылымның қальштасуларынан, басқарушылық
шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау жэне орындау үдерістерінде мамандар
мен жетекшілердің тігінен жэне көлденеңінен атқарымдық өзара байланыстардың
қалыптасуынан тұрады.
Персоналды басқару функциялары жүзеге асыратын жүйе ұйымның персоналын
басқару жүйесі деп аталады.
Жүйелік - қызметтің ең негізгі кемелді және маңызды сипаттамасы.
Ешқандай да ғылым, тәжірибе, басқару қазіргі уақытта жүйелік көрініссіз
шыға алмайды. Кез келген жүйені өзін-өзі басқаратын ұйымды еш қосалқы
жүйенің қатынасы ретінде қарастыруға болады: басқарушы және басқарылатын,
яғни ішкі және сыртқы байланыстары, жалпы мақсатқа біріккен жиынтық
ретінде. Басқарушы және басқарылушы қосалқы жүйенің кез келген элементі
өзінің мақсаты, құрылымы, байланысы бар өзіндік жүйе болуы мүмкін [2, 15-
18].
Сурет 1 Басқару жүйесінің құрылымы (басқару субъектісі ретінде)
Басқару субъектісі – ұйымды басқару функцияларын іске асыру арқылы.
Басқару жүйесінің элементтері (басқару субъектісі ретінде): ұйымдық,
әлеуметтік, техникалық, технологиялық және экономикалық ішкі жүйе ретінде
шығады. (1-сурет)
Осыған байланысты басқару жүйесін бір-бірімен өзара байланысты элемент
деп те қарастырамыз. Ұйымды басқару жүйесі басқарудың объектісі, субъектісі
ретінде бір уақытта шығады.
Басқару жүйесін басқарушы жүйе ретінде қаржылық және еңбекпен қамтамасыз
етудің ішкі жүйесі, өндірістік ішкі жүйеге (негізгі қызмет) қатысты жеке,
бөлек ішкі жүйелерді қосатын құрылым ретінде де қарауға болады (2-сурет).
Сурет 2 Жүйелерді қосатын басқару жүйесінің құрылымы
Кез келген өндірістің қызметінің мақсаты қоғам және ұжымдық, жеке
адамдар қажеттілігін қанағаттандыру, ал кәсіпкерлікте адам потенциалын
тиімді пайдалану кәсіпорынның басты жетістігі болып саналады. Басқару
жүйесінде персоналды басқарудың ішкі жүйесі белсенді роль ойнайды және
кәсіпорын үшін бұл артықшылық болып саналады [3, 32-35].
Салалық және жеке арнайы шаруашылық субьектісімен байланыссыз персоналды
басқару жүйесі барлық кезде де бір-бірімен өзара байланысты үш блоктан
тұрады:
- Басқару стратегиясы;
- Операциялық ішкі жүйе;
- Ресурстық қамтамасыз ету блогы.
Осыдан барып ұйымда персоналды басқару жүйесінің құрылымы жалпы түрде
схема түрінде көрінеді.
Қазіргі жағдайда ұзақ мерзімді кадрлық стратегияны қалыптастыруға
келесідей тікелей ішкі және сыртқы факторлар әсер етеді:
-нақты ұйым миссиясы, оның бастапқы көрінісі, қызмет істеуі және
болашақта нарықтың сәйкес сегменттерімен дамуы;
-нақты ұйымның жұмыс істеуші және білікті қызметкерлердің көз алдындағы
имиджі;
-нақты ұйымның персоналды жалдау бойынша қаржылық мүмкіндіктері, соның
ішінде персоналды басқару жүйесін қалыптастыруды қамтамасыз ету;
-персонал қызметі қызметкерлерінің құзіреттілік деңгейі.
Персоналды басқару құрылымында біздің ойымызша үш ірі операциялық ішкі
жүйелер іске асырылады:
- персоналды тарту ішкі жүйесі (ағымдағы және болашақтағы персонал
қажеттілігін жоспарлау, ресурстар нарығындағы жұмыс, персоналды таңдау және
іріктеу, жалдау және алғашқы даму);
- персоналды дамытудың ішкі жүйесі (оқыту және қайта дайындау,
резервтерді басқару);
- персоналдың еңбек нәтижесін бағалау ішкі жүйесі (бағалаудың
процедуралары мен әдістемесін әзірлеу, бағалау жүргізу, персоналмен еңбек
нәтижесін талқылау,еңбекақы,әлеуметтік-психол огиялық қолдау) [4, 14-15].
Кәсіпорынның барлық топтағы қызметкерлерінің өзара іс-әрекеті
кәсіпорынды басқару жүйесіндегі басқарушы және басқарылатын ішкі жүйені
қосатын персоналды басқару жүйесін бейнелейді (3-сурет).
Сурет 3 Персоналды басқару жүйесінің басқарушы және басқарылатын ішкі
жүйесі
3-суреттен көрінгендей басшылар және мамандармен орындалатын функциялар
басқарушы және басқарылушы ішкі жүйе ретінде көрінеді. Персоналды басқару
жүйесін тәжірибелік ұйымдастыруда оның пәндік мамандануында адам тұрақты
және болжанатын обьект ретінде шығатынын ескеру керек. Осыдан басқа кез
келген персоналды басқарудың басқарушы жүйесі сыртқы және ішкі факторлардың
еңбек нарығындағы жағдайлар, еңбек заңнамалылығы, кадрлық қызмет
қызметкерлерінің біліктілік деңгейі, ұйымның қаржылық жағдайы, жоғары
бәсекеге қабілетті ортаның көптеген факторларына байланысты.
Осы факторларға байланысты ұйым үшін жалпы сәйкес келетін персоналды
басқару жүйесіндегі талаптар қатарын келесідей түрде топтауға болады:
- жүйе, ұйым дамуының стратегиясының концепциясымен сәйкес
әзірленуі керек;
- жүйе, кешенді сипатта болу керек, яғни қажетті элементтер-
базалық стратегия, операциялық ішкі жүйе және ресурстық
қамтамасыз ету блогы болып саналады;
- жүйені қалыптастыруда арнайы сала артықшылықтарын есепке алу
керек (өнеркәсіп, сауда, коммерциялық фирмалар, бюджеттік ұйым,
банк т.б);
- жүйені қалыптастыру ұйымды басқарудың барлық деңгейімен
қамтамасыз етілуі керек (тұтастай ұйым, құрылымдық бөлімше, жеке
қызметкерлер).
Ресурспен қамтамасыз ету блогы барлық операциялық ішкі жүйелердің
тұтастай қызмет етуін қамтамасыз етедіжәне ол өзіне мыналарды қосады:
ақпараттық, аспаптық, нормативті-әдістемелік, ұйымдық және қаржылық
қамтамасыз ету [5, 45-46].
Ақпараттық қамтамасыз ету нақты басқару шешімдерін қабылдау үшін базалық
мәліметтер жиынтығы ретінде қарастырылады және екі бағытқа бөлінеді:
1) персоналды басқару тиімділігін көтерумен сәйкес келетін сыртқы
сипаттағы ақпарат;
2) персоналды басқару жүйесіне қатысы бар барлық сұрақтардың ішкі
ақпараттары.
Аспаптық қамтамасыз ету персоналды басқарудың типтік әдістерінің
номенклатурасы ретінде анықталады және сипаты бойынша үшке жіктеледі:
1) әкімшілік әдістер (қызметтік ауыстырулар және т.б.);
2) экономикалық әдістер (айлықты көтеру, жеке сыйлықтар және т.б.);
3) психологиялық әдістер (психотехника және т.б.).
Нормативті-әдістемелік қамтамасыз ету кадрлық сипатты шектеу және сыртқы
талаптарды бекітетін ішкі және сыртқы регламенттелетін құжаттар кешені
ретінде сипатталады.
Ұйымдық қамтамасыз ету персоналды басқарудың жұмыс істеуінің ұйымдық
аспектілерін анықтайтын талаптар мен шарттар жиынтығы (персоналды іріктеу
критерийлері, нақты қызметке талаптардың қалыптасуы).
Қаржылық қамтамасыз ету басқару жүйесін тұтастай және нақты элементтерін
дамыту, пайдалану, қалыптастыруға кеткен шығындар кешені (біліктілікті
көтеру, персоналды аттестациялау,жұмыстарына кеткен шығындар және т.б.).
Сонымен персоналды жоспарлаудың маңыздылығы кәсіпорын пайдасын арттырып,
алға қойылған мәселелерді шешу барысында үлкен рөл атқарады. Кәсіпорынның
тиімді әрекет етуі персоналдардың жан-жақты дамуын қамтамасыз ету
мақсатында жұмыскердің еңбек ету сапасын пайдалану үшін жағдай жасайды [6,
24-26].
1.2 Персоналмен жұмыс істеу формалары және персоналдың сапалы құрамын
жақсарту қажеттілігі
Сонымен персоналды басқару жүйесі дегеніміз – бұл қызметтің негізгі
бағыттары мен міндеттері, мақсаттарының кешені, сонымен бірге, жұмыс сапасы
мен еңбек өнімділігіне, өндірістің тұрақты түрде тиімді өсуін қамтамасыз
етуге бағытталған басқару механизмімен сәйкес келетін әдістер, формалар мен
түрлер жиынтығы.
Персоналмен жұмыс жүйелілігінің қағидасы ұйымда персоналды басқару
жүйелі болу керек екендігін білдіреді:
-қызметкерлердің жеке талаптарын ғана емес,барлық персонал құрамын қамту
керек;
-тек бір мезеттік міндеттерді ғана емес, қызметкерлер жұмысы барысында
туындайтын барлық мәселелерді, кәсіпорынға кірген күнінен бастап жұмыстағы
соңғы күніне дейінгі уақытта шешу керек;
-персоналмен жұмыс барысында кенеттен қабылданған шешімдерді ғана емес,
әртүрлі әдістер мен құралдарды қолдану.
Персоналды басқару ұйым қызметіндегі кадрлық қызметтің тұтас жүйесі
ретінде оперативті және ұйымға қажетті білікті кадрлармен толық
қанағаттандыру сияқты стратегиялық міндеттерді шешуге бағытталған тұтас
жүйе ретінде қарастыру қажет [7, 40-42].
Персоналды басқару саласында туындайтын мәселелерді шешу үшін оның
негізгі себептерін, неден туындағанын білу керек, яғни, басқа сөзбен
айтқанда диагноз қою керек.
Кез келген объектіні зерттеуге диагностикалық тәсіл диагностикалық
моделді құру керек екендігін айтады. Модель – бұл мамандарға мәселені
тұтастай және оның маңыздылығын көруге мүмкіндік беретін ерекше құрылымдық
сызбанұсқа болып табылады.
Персоналды басқаруда бұл тәсілдер келесідей бағыттарды қамтуы керек:
а)ұйым қызметінің сыртқы жағдайы;
ә)персонал қызметінің ішкі жағдайы;
б)ұйымның өзі.
Ұйымға әсер етуші сыртқы факторлар – қызмет көрсетуші ұйымның іс-
әрекетін көрсететін маңызды жай-күйі мен сәттері.
Ұйымға әсер етуші сыртқы факторлардың келесідей түрлерін ажыратылады:
-әлеуметтік: халықтың тіркелген және құрылымдық құрамы, дәстүрлер, білім
деңгейі, қоғамдағы әлеуметтік қауырттылық деңгейі;
-құқықтық: заңнамалық реттеу артықшылықтары;
-саяси: елдегі саяси ахуал тұрақтылығы, қоғамдағы қылмыстық жағдай
деңгейі, мемлекеттік билік органдарының құрылымы;
-экономикалық: елдің нарық механизмінің артықшылықтары, ресурстардың
жеткіліктігі, халықтың кірістері, жұмыссыздық деңгейі, инфляция;
-технологиялық: өндіріс, ғылыми-техникалық прогресс деңгейі;
-өнімге сұраныс: сұраныс жағдайы, сала жағдайы, сұраныс табиғаты, өсу
мүмкіндіктері мен мөлшері.;
-бәсекелестік жағдай: сыртқы бәсекелестік, әлеуетті ұйымдық
бәсекелестер,өнімдік бәсекелестер;
-клиенттер;
-нарықтағы ұйым орны;
-сауда жағдайы;
-делдалдар қызметі [8, 47-48].
Сурет 4 Персоналды басқару жүйесі
4 суретте персоналды басқару жүйесі жұмысшыларды басқару мақсаттарының,
функцияларының, ұйымдық құрылымның қалыптасуларынан, басқарушылық
шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау және орындау процестерінде мамандар
мен жетекшілердің тігінен және көлденеңінен функционалды өзара
байланыстардың қалыптасуынан тұрады.
А. Я. Кибановтың “Ұйым персоналын басқару” еңбегінде ұйым персоналын
басқару жүйесі жалпы және сызықтық басқарудың ішкі жүйелерінен, сонымен
қатар, бірыңғай функцияларды орындауға мамандандырылған бірқатар
функционалды ішкі жүйелерден тұрады деп жазылған [9, 25-29].
Жалпы және сызықтық басқарудың ішкі жүйесі: ұйымды бүтіндей басқару,
жеке функционалды және өндірістік бөлімшелерді басқару жұмыстарын атқарады.
Жалпы және сызықтық басқарудың ішкі жүйесінің қызметін ұйымның басшылары,
оның орынбасарлары, функционалды және өндірістік бөлімшелердің басшылары,
олардың орынбасарлары, мастерлер, бригадирлер орындайды.
Персоналды жоспарлау және маркетинг ішкі жүйесі кадр саясатын және
персоналды басқару стратегияларын жасауды жүзеге асырады; кадрлық
потециалды, еңбек нарығын талдайды; кадрлық жоспарлауды, персоналға деген
қажеттілікті жоспарлау мен болжамдауды, жарнаманы ұйымдастырады; ұйымды
кадрлармен қамтамасыз етуші сыртқы көздермен байланыс жасайды.
Персоналды жалдау және есепке алу ішкі жүйесі персоналды жалдауды,
әңгімелесуді, персоналды бағалау, іріктеу және қабылдауды, персоналдың
жұмысқа қабылдануын, жылжуын, ынталандырылуын және жұмыстан шығуын есепке
алуды, персоналдың кәсіби бағдарын және оны тиімді пайдалануды,
жұмысбастылықты басқаруды, персоналды басқару жүйесін іс жүргізумен
қамтамасыз етуді ұйымдастырады.
Еңбектік қатынастар ішкі жүйесі топтық және тұлғааралық байланыстарды,
басшылардың қарым-қатынасын және өндірістік жанжалдар мен стресстерді
басқаруды талдайды және реттейді, әлеуметтік-психологиялық диагностиканы
жүргізеді, өзара байланыстардың этикалық нормаларының сақталуын бақылайды,
кәсіподақтармен байланыстарды басқарады.
Еңбек жағдайларын қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесідей міндеттерді
атқарады: еңбек эргономикасы, психофизиологиясы, техникалық эстетика
талаптарын сақтау, еңбекті және қоршаған ортаны қоғау, ұйымның және
жекелеген лауазымды тұлғалардың әскери қорғалуын қамтамасыз ету.
Персоналды дамыту ішкі жүйесі персоналды оқытуды, қайта оқытуды және
біліктілігін арттыруды, жаңа жұмысшыларды лауазымына енгізуді және
бейімдеуді, бос жұмыс орнына үміткерлерді бағалауды, кадрларды ағымдық
бағалауды, рационализаторлық және өнертапқыштық қызметті ұйымдастыруды
жүзеге асырады [10, 41-42].
Персоналдың мінез-құлқын мотивациялау ішкі жүйесі келесідей міндеттерді
орындайды: еңбек іс-әрекетін мотивациялауды басқару, еңбек процесін
нормалау және тарифтеу, еңбекақы төлеу жүйесін жасау, персоналдың пайдаға
және капиталға қатысу нысандарын жасау, персоналды моральдық ынталандыру
нысандарын жасау, персоналды басқару жүйесін нормативтік-әдістемелік
қамтамасыз етуді ұйымдастыру.
Әлеуметтік дамыту ішкі жүйесі келесілерді жүзеге асырады: қоғамдық
тамақтандыруды ұйымдастыру, тұрғын үй-тұрмыстық қызмет етуді басқару,
мәдениетті және дене тәрбиесін дамыту, денсаулықты қорғауды және демалысты
қамтамасыз ету, әлеуметтік жанжалдар мен стресстерді басқару, азық-түлік
өнімдерін және халық тұтынатын тауарларды сатуды ұйымдастыру, әлеуметтік
сақтандыруды ұйымдастыру.
Басқарудың ұйымдық құрылымын дамыту ішкі жүйесі келесідей міндеттерді
атқарады: басқарудың қалыптасқан ұйымдық құрылымын талдау, басқарудың жаңа
ұйымдық құрылымын жобалау, штат кестесін жасау, басшылық стилі мен әдістері
бойынша ұсыныстар жасау және жүзеге асыру.
Құқықтық қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесілерді жүзеге асырады: еңбек
қатынастарының құқықтық мәселелерін шешу, персоналды басқару бойынша
өкімдік және өзге құжаттарды келісімнен өткізу, шаруашылық қызметтің
құқықтық мәселелерін шешу, заң сұрақтары бойынша кеңестер өткізу [11, 12-
15].
Ақпаратпен қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесі қызметтерді атқарады:
персонал есебін және статистикасын жүргізу, персоналды басқару жүйесін
ақпараттық және техникалық қамтамасыз ету, персоналды ғылыми-техникалық
ақпаратпен қамтамасыз ету, ұйымның бұқаралық ақпарат бөлімдерінің жұмысын
ұйымдастыру, патенттік-лицензиялық қызметті ұйымдастыру.
Бұл ішкі жүйелердің қызметін ұйым кадрларымен жұмыс жасайтын әртүрлі
бөлімшелер орындайды. Ұйым мөлшеріне байланысты бөлімшелер құрамы өзгереді:
шағын ұйымдарда бір бөлімше бірнеше ішкі жүйелердің қызметін орындай алады,
ал ірі ұйымдарда әр ішкі жүйенің міндетін жекелеген бөлімше орындайды.
Ал, Е. В. Егоршиннің “Персоналды басқару” оқулығында персоналды басқару
жүйесі алты өзара байланысты ішкі жүйелерден тұрады делінген:
- кадр саясаты;
- персоналды жинақтау;
- персоналды бағалау;
- персоналды орналастыру;
- персоналды бейімдеу;
- персоналды оқыту.
Кадр саясаты – кадрлармен жұмыс жасаудың басты бағыты, кадрлық
потенциалды сақтауға, бекітуге және дамытуға, тұрақты өзгеріп отырған нарық
талаптарына өз уақытында жауап беруге қабілетті жауапкершілігі мен
өнімділігі жоғары ұжымды құруға бағытталған мақсаттар мен міндеттерді
анықтау бойынша ұйымдастырушылық механизмнің принциптерінің, әдістерінің
және нысандарының жиынтығы. Кәсіпорында кадр саясаты директорлар кеңесімен,
кәсіпорын басқармасымен және директорымен қалыптастырылады.
Персоналды жинақтау – бос жұмыс орындарын үміткерлердің резервін
қалыптастыру. Персоналды жинақтау жұмысшылар категориялары бойынша
персоналға деген қажеттілікті есептеуден, жұмысшылар мен қызметкерлерге
деген кәсіби талаптардың нормативтік сипаттамасынан, персоналды кәсіби
іріктеу әдістерінен, сондай-ақ бос жұмыс орындарына кадрлар резервін
қалыптастырудың жалпы принциптерінен тұруы қажет [12, 32-35].
Персоналды бағалау жұмысшының бос немесе иеленетін лауазымына
сәйкестігін анықтау үшін жүзеге асырылады. Бос жұмыс орнына қабылдау
кезінде жұмысшының потенциалын, яғни кәсіптік білімін, өмірлік және
өндірістік тәжірибесін, тұлғаның әлеуметтік-психологиялық типін, жалпы
мәдениетінің деңгейін, денсаулығы мен жұмыс қабілеттілігінің жағдайын және
бірқатар өзге сипаттамаларды белгілеу маңызды.
Персоналды орналастыру олардың потенциалын бағалау нәтижесіне, жеке
үлестеріне, жоспарланған мансабына, жасына, жұмыс орнын иелену мерзіміне
және кәсіпорының штат кестесінде бос жұмыс орындарының болуына сүйене
отырып кадрлардың тұрақты қозғалысын қамтамасыз етуі керек. Кадрларды
ғылыми негізделген түрде орналастыру өмірлік мүдделерді ескере отырып
қызмет карьерасын жоспарлауды; бағалау нәтижесіне байланысты аппарат
жұмысшыларының жоспарлы қозғалысын (жоғарылау, ауысу, төмендеу және шығу);
лауазымды иелену мерзімдерін және басқару кадрларының жасын анықтауды;
жұмыс орнын ғылыми ұйымдастыруды; еңбек жағдайлары мен еңбекақы төлеуді
анықтауды қарастырады.
Персоналды бейімдеу – бұл ұжымды ұйымның ішкі және сыртқы ортасының
өзгерістеріне, ал жеке тұлғаларды жұмыс орнына және еңбек ұжымына бейімдеу
процесі. Жұмысшыларды бейімдеуге сондай-ақ бейімдеу критерийлері, сынау
мерзімін ұйымдастыру, жас мамандарды бейімдеу, адам ресурстарын дамыту
сияқты шешуші элементтер де кіреді. Бейімдеу қызметкердің тұрақты жұмысқа
қабылданғаннан кейін аяқталады [13, 24-26].
Персоналды оқыту жұмысшының кәсіптік білімі мен жұмыс істеу қабілетінің
өндіріс пен басқарудың қазіргі заманғы деңгейіне сәйкес келуін қамтамасыз
ету үшін арналған. Оқытудың төрт түрін ажыратады: жұмысшылар мен
қызметкерлердің кәсіптік училищелерде, техникумдарда және жоғары оқу
орындарында негізгі мамандығын алуы; оқу орындарында біліктілігін арттыру,
яғни негізгі мамандық бойынша жаңа білімдер алу; персоналды жаңа мамандық
алу үшін қайта даярлау; жоғары оқу орнынан кейінгі кәсіптік білім
(магистратура, аспирантура, докторантура).
Персоналды басқару әдістері - бұл ұйымның алға қойған мақсаттарына жету
үшін басқарушылъң объектіге әсер ететін әдістердің жиынтығы.
Персоналды басқару әдістері төмендегіше топтастырылады:
ұйымдастырушы-әкімшілік;
экономикалық;
әлеуметтік-психологиялық.
Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері еңбек тәртібінің қажетгілігін,
жауапкершілікті, адамның белгілі бір ұйымда тікелей директивалық
нұсқауларға негізделген жағдайларда еңбек ету керек екенін түсінген саналы
уэжге бағытталған.
Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері негізінде жетекшінің билігіне, оның
құқығына, тәртіпті ұйымдастыру мәніне және жауапкершілігіне тіреледі.
Экономикалық әдістер қызметкерлерді экономикалық ынталандыруына
негізделсе, ал әлеуметтік-психологиялық әдістер оның әлеуметгік
белсенділігін жоғарылату мақсатында қолданылады. Экономикалық әдістердің
көмегімен ұжымның, жеке жұмыскерлердің материалды ьнталандыруы орьндалады.
Басқарудың экономикалық әдістері негізгі тәсілдердің қатарына жатады
және келесі түрде жүзеге асырылады: жоспарлау, талдау, шаруашылық есеп,
бағаның қалыптасуы, қаржыландыру, ұжымдық материалдық қорды, пайданы,
еңбекақыны пайдалануда өз билігін жүргізу, экономикалық мүдделерін, жаңа
мүмкіндіктерді және пайда болган резервтерді пайдалануға экономикалық
тэуелсіздік алуға мүмкіншілік беру. Персоналды басқарудың экономикалык
әдістеріне техникалық-экономикалық талдаулар да жатады [14, 37-38].
Әлеуметтік-психологиялық әдістер еңбек ұжымында кездесетін жеке қарым-
қатынастар байланыстарға әсер ететін арнайы әдістердің жиынтыгын білдіреді.
Әлеуметгік-психологиялық әсер ету әдістемелері мен тәсілдері көп
жағдайда жетекшінің дайындығы, жете білім деңгейі, ұйымдастырушылық
қабілеті мен психология саласындағы білімдерімен анықталады.
Персоналды басқару аспектілері:
техника-технологиялық аспект нақты өндірістің даму деңгейін, әсіресе ондағы
қолданылатын техника мен технологиялардың, өндіріс жағдайларының
ерекшіліктерін ескеру қажеттілігін ұйғарады;
ұйымдастырушылық-экономикалық аспект жұмыскерлердің саны мен құрамын,
рухани және материалды ынталандыру, жұмыс уақытын пайдалану және т.б.с.с.
қызметтерді жоспарлауға байланысты мәселелерді шешуге мүмкіндік береді;
құқықтық аспект персоналмен жұмыс істеуде еңбек заңдылыктарын сақтау
мәселелерін қарастырады;
әлеуметтік-психологиялық аспект персоналды басқаруда әлеуметтік-
психологиялық қамтамасыз етуді, жұмыс істеу тәжірибесіне әр түрлі
әлеуметтік және психологиялық рәсімдерді енгізуге байланысты мәселелерді
қарастырады;
педагогикалық аспект персоналдарды тәрбиелеу және оқытуға байланысты
мәселелерді қарастырады.
Персоналды басқарудың мазмұны – кәсіпорынның тиімді әрекет етуі мен
ондағы жұмыс істейтіндердің жан-жақты дамуын қамтамасыз ету мақсатында
жұмыскерлердің еңбек ету сапасын пайдалану үшін жағдай жасау, кәсіпорын
деңгейіндегі жұмысшы күшін қалыптастыру, бөлу, қайта бөлу процестеріне
өзара байланысқан ұйымдастырушылық-экономикалық және әлеуметтік шаралардың
көмегімен жүйелі, жоспарлы түрде ұйымдастырылған әсері [15, 33-34].
1.3 Кәсіпорындағы персоналды басқаруды бағалау әдістемесі
Ұйымды және оның құрамдас бөлігін басқарудың кез-келген жүйесінің тиімді
қызмет етуі сол жүйенің жалпыұйымдық мақсаттарға қол жеткізуге қосқан
үлесімен анықталады.
Бұл ең бірінші кезекте ұйым қызметінің барлық салаларында, барлық
процестерінде көрініс табатын және басқа да басқару жүйелеріне ықпал
ететін, оның ішінде сапаны басқару жүйесін қосқанда да, персоналды
басқарудың барлығына қатысты. Егерде сапаны басқару жүйесі нашар істейтін
болса – бұл персоналды тиімді басқара алмаудың көрсеткіші, себебі, персонал
жеткілікті деңгейде кәсіби емес, немесе мотивтелмеген, немесе басшылық
кейбір тапсырмаларды шешуге қабілетті емес. Сонымен, персоналды басқару
ұйым қызметкерлері жалпыұйымдық мақсаттарды жүзеге асыру үшін өз
потенциалдарын қаншалықты табысты пайдалатын болса, соншалықты тиімді болып
табылады. Қазіргі заман шарттарында ең маңызды мақсаттардың бірі болып сапа
табылатындығын ескеретін болсақ, персоналды басқару жүйесі сапамен
байланысты болуы қажет, сапа менеджменті жүйесіне барабар болып, дәл сондай
қағидалар мен негіздерге негізделуі керек [16, 28-29].
Халықаралық стандарттау ұйымының (International Standard Organization -
ISO) берген анықтамасы бойынша стандартизация дегеніміз – бір салада
барлық мүдделі тараптардың пайдасы үшін және солардың қатысуымен реттеу
мақсатында, атап айтар болсақ, қауіпсіздіктің функционалдық шарттары мен
талаптарын сақтай отырып жалпыға ортақ максималды үнемдеуге қол жеткізу
үшін ережелерді орнату және қолдану процесін білдіреді. Өнім (қызмет)
сапасын басқару халықаралық, мемлекеттік, салалық стандарттар негізінде
жүзеге асырылады. Бұл ретте халықаралық стандарттар ерекше рөл атқарады.
Себебі, халықаралық сауда-саттықты және жалпы алғанда экономикалық
ынтымақтастықты кеңейтуге негіз болып табылады, ғылыми-техникалық және
әлеуметтік процестердің жылдамдатылуына септігін тигізеді. Сапаны басқару
жөніндегі әртүрлі ұйымдардың тәжірибесі ИСО 9000 халықаралық стандарттар
пакетінде жинақталған. Бүгінгі таңда ИСО 9000 стандарттар сериясы қандай да
бір болмасын ұйымның тұрақты сапасына қол жеткізуінің негізін құрайды.
ИСО (ИСО 9004) стандарттары TQM – сапаны жалпылама (бүкіл) басқару
тұжырымдамасының негізгі қағидаларына негізделген сапа жүйелерін әзірлеу
және қолдану жөніндегі мәліметтер мен ережелерден тұрады [17, 54-55].
TQM анықтамасы және түсіндіруі бойынша бірауыздан қабылданған пікір жоқ.
Танымал Бове және Тилл деген мамандар мынандай анықтама береді: Сапаны
жалпылама басқару – бұл жалпылама сапаға алып баратын сапаға деген ұмтылыс
пен басқару практикасына негізделген ұйым философиясы. Бұдан шығатын сапа –
бұл өндіріс процесінің бір кезеңінде қадағалап отыруды немесе қосуды қажет
етпейтін нәрсе, бұл - ұйым мәні. Өте кең тараған анықтамалардың бірі ИСО
8402 – 94 халықаралық стандартында келтіріледі: TQM – сапаға негізделген
ұйымды басқаруға деген әдістеме. Бұл әдістеме өзінің барлық мүшелерінің
қатысуына негізделген және тұтынушыны қанағаттандыру арқылы ұзақ мерзімді
табысқа қол жеткізуге және ұйым мен қоғамның барлық мүшелерінің пайдасына
қол жеткізуге бағытталған. ИСО 9000: 2000 стандартында TQM ұйымды
толығымен қамтитын сапа менеджменті ретінде анықталады.
Осының барлығы бүкіл кәсіпорын жұмысын бағалауда сапаны негізгі критерий
деп есептейтін, сапаны оның экономикалық және әлеуметтік, тіпті
психологиялық кең тұрғысынан түсіндіретін, өндіруші мен тұтынушы арасындағы
қарама-қайшылықтың міндетті түрде болуы туралы тезисті быт-шыт қылатын TQM
философиясының идеялық мазмұнын анықтайды. Фирма (кәсіпорын, ұйым)
деңгейіндегі TQM мына мақсаттарды көздейді:
- кәсіпкерлікті тұтынушылардың ағымдағы және потенциалды сұраныстарын
қанағаттандыруға бағыттау;
- сапаны кәсіпкерліктің мақсаты, фирма философиясы және корпоративтік
мәдениет деңгейіне көтеру;
- ұйымның барлық ресурстарын оңтайлы пайдалану.
ИСО 9000 жанұясы стандарттарының тұжырымдамасы мен TQM концепциясы
ережелерінің арасында айрмашылық бар. Ол былайша көрініс табады:
стандарттар ең бірінші кезекте бір нәрсені қате істеп қою ықтималдығын
төмендетуге бағытталған болса, TQM сапаны басқару жөніндегі заманауи
әдістердің ұшқыр биігі болып табылады және белгілі бір сапа дәрежесіне қол
жеткізілген кезде, өнім сапасын ары қарай арттыруға бағытталған [18, 46-
47].
Персоналды басқару жүйесінің құрылымы түрлі аспектте ұсынылуы мүмкін
екендігі белгілі: ұйымдастырушылық.-институционалдық, мазмұндық және
технологиялық-процессуалдық. Ұйымдастырушылық.-институционалдық тұрғыдан
персоналды басқару жүйесін түрлі субъектілердің сан-алуан қызметі ретінде
қарастырады. Бұл қызмет ұйым мақсаттарын іске асыру үшін басқарылатын кіші
жүйеге бағытталған. Бұл ретте, персоналды басқарудың көп сатылылығын, бұл
процеске түрлі қатысушылар арасында персоналды басқару функциясын үлестіру
және олардың іс-әрекеттерінің келісілуі қажеттігін баса айта кеткен жөн.
Сонымен қатар, осы әдістеме аясында түрлі персоналды басқару
субъектілерінің өзара бағыну, оларға құқықтар мен жауапкершіліктер беру,
өкілеттік беру мәселелері маңызды болып табылады. Персоналды басқару
субъектілері жалпыұйымдық мақсаттарды жүзеге асырудан, негізгі қызметтен,
оның ішінде сапаны қамтамасыз етуден де, алыс орналаспауы керек.
Персоналды басқару жүйесінің мазмұнды аспектісі, персоналды басқару
функциясын, оның ұйым шеңберінде қызмет ету мақсаттары мен міндеттерін
ерекшелендіруге негізделе отырып, кадрлар саласындағы жұмыстарға – іріктеу,
пайдалану, біліктілігін арттыру, еңбегін төлеу және т.б. – қатысты
міндеттер мен шешімдердің барлығын қамтиды. Бұл тұрғыдан TQM-ге бағытталған
персоналды басқару, персоналды басқару және сапа менеджментінің бірлігін
нақты қамтамасыз ету үшін, қандай іс-әрекеттер, жеке (жалпы ұйымға қатысты)
процестер жүзеге асырылуы керек екендігін көрсетуі керек.
Персоналды басқарудың технологиялық процессуалды аспектісін қарастыра
отырып, акцент ұйымның өз қызметкерлеріне ықпал ету әдістеріне,
процедураларына, бағдарламаларына ауысады. Оның мақсаты TQM концепциясының
қағидаларын жүзеге асыру үшін қызметкерлердің потенциалын барынша
пайдалану. Яғни, персоналдың сапалық және сандық сипаттарын сапаны
басқарудың жалпыға ортақ талаптарына сәйкестендіру үшін персоналмен өзара
әрекеттесуге мүмкіндік беретін нақты әдістерді, ұйымдастырушылық іс-
шараларды анықтау және пайдалануға акцент жасалады. Персоналды басқару
жүйесінің аталған құрамдас бөліктерінің барлығы бойынша трансформациялау
мәселелерін қарастыруға көшуден бұрын, бұл жүйе құрылымын бөліп көрсетудің
тағы бір аспектісін атап өтейік – жүйені құру, қызмет етуі және дамыту
процестері тұрғысынан. Персоналды басқару жүйесінің TQM концепциясына
қажетті деңгейде сәйкес болуын қамтамасыз ету үшін, ол, бұл аспектіде,
тұрақты түрде жақсарту қағидасына толық сәйкес болуы керек. Бұл ретте
мыналар маңызды болып табылады:
- қолда бар персоналды басқару жүйелерін ұйым мақсаттарына сәйкестігі,
қажетті өндірістік мінез-құлықты ұйымдастыруды қамтамасыз ету тұрғысынан
олардың ревизиясын жүргізу;
- персоналды басқару қызметінің қызметкерлерін ұйымның стратегиялық және
қысқа мерзімді жоспарларын әзірлеуге және қарап шығуға қатыстыру.
Адам ресурстары жөніндегі бөлімді ұйым мақсаттары және олардың іске асу
прогресі туралы толығырақ хабардар ету;
- ұйымның жоғары басшылығының персоналды басқару жүйесін әзірлеуге және
қарап шығуға қатысуын қамтамасыз ету;
- персоналды басқару қызметінің жұмысын ұйым жұмысының нәтижелері
бойынша (ұйым мақсаттарына қол жеткізу деңгейі) бағалау [19, 21-23].
Ұйымда заманауи сапа менеджменті идеясын ендіру біршама өзгерістер мен
жаңалықтарды енгізуді білдіреді, және бұл өзгерстер мен жаңалықтар бір
мезгілде емес, ең бастысы, үнемі болуы керек. Адам факторы фундаменталды
болып табылады, себебі, түп-түбірінде, ұйымдағы адамдардың мінез-құлқы,
жүріс-тұрысы нені және қалай өзгертуге болады, ол қандай пайда беретіндігін
анықтайды. Осылайша, персоналды басқару жүйесінің қажетті
трансформациясының негізгі бағыттарын анықтай отырып, оның ұйымдастырушылық-
институционалдық құрамдас бөлігінен бастайық. Сапаны жалпылама басқару
талаптарына сай келетін, ең маңызды өзгерістің бірі: функцияларды, басқару
субъектілері мен объектілерінің рөлдерін қайта үлестіру. Бұл қайта
үлестіру, ең алдымен, басқару объектісін субъектқа айналдыруға қатысты. Ол
өзін-өзі басқару, өкілеттілік беру, барлық персоналды сапаны басқару
процесіне қатыстыру, басқару субъектілері мен объектілерінің өзара
әрекеттесу қағидаларын өзгерту, көшбасшылық жауапкершілігі мен рөлдерін
өзгерту негізінде іске асады. Мұндай өзгерістер жұмысқа жаңаша қарауды,
корпоративтік мәдениетті фундаменталды түрде қайта құлпыртуды, персоналды
басқару жүйесінің мән-мазмұнын, оның барлық элементтерін – персоналды
іріктеуден бастап оқытуға дейін - тиісті деңгейде өзгертуді, және әлбетте,
жүйенің технологиялық құрамдас бөлігі тұрғысынан персоналды басқару бойынша
жаңа әдістерді пайдалануды білдіреді.
Өкілеттікті беру, яғни, басқаруға қатысу жеке және ұжымдық (топтарда)
түрде болуы мүмкін. Жұмысшыларға өкілеттікті беру оқыту, алғыс білдіру және
марапаттау арқылы іске асады. Өкілеттікті беру процесінде мыналар болуы
керек:
- басшылардың жұмысшыларға құқықтар мен жауапкершіліктер беруге дайын
болуыны қалыптастыру;
- өздеріне берілген өкілеттік пен жауапкершілікті қабылдай алатын
жұмысшыларды оқыту;
- өз жұмыстарын талқылау үшін басшылар мен жұмысшылар арасында екіжақты
байланысты қамтамасыз ету;
- алғыс білдіру мен марапаттауларды ұйымдастыру [20, 23-24].
Өкілеттікті беру процесінде басшы мен қол астындағы қызметкер арасындағы
шекара жойылып, шегі жоқ компания құрылады. Персоналды басқару жүйесінің
ұйымдастырушылық-институционалды элементтерінің өзара әрекеттесуін өзгерту
мынадай құндылықтарға негізделуі керек:
- тұлғаға деген құрмет;
- интеграцияның жоғары стандарттары;
- жаңашылдық;
- тұтынушыға көмектесу (оның ішінде ішкі тұтынушыға да);
- топта жұмыс істеу;
- жеке қасиеттерге қол жеткізу;
- өзара сенім.
Көп жағдайда ұжымдық түрде қатысу процесі қолда бар басқару жүйесіне
орнатылуы керек. Әдетте, басқару процесіне персоналдың қатысуын арттыру
үшін ұйымдастыру құрылымын өзгертудің қажеті жоқ.
Персоналды басқарудың экономикалық тиімділігін бағалау кезінде жұмыс
күшіне кететін шығынды анықтаудан бөлек осы іс- әрекеттің нәтижелік
көрсеткіші есептелінеді. Кәсіпорынның еңбек әлеуетінің дамуы қабылданған
басқару шешімдернің нәтижесі ретінде өндірістік іс-әрекеттен қосымша нәтиже
алу көзі болып табылады. Міне, дәл осы қосымша қорытынды нәтиже көзі бола
отырып, ол әр түрлі нышан қабылдап, әр түрлі әдіс бойынша бағаланады. Яғни
нәтиже мынадай түрде көрінуі мүмкін:
еңбек өнімділігін өсіру, оның сапасын жоғарылату арқылы өнім көлемін
көбейте аламыз (бұл жерде нәтиже тікелей сан мөлшері бойынша сипатталатыны
жайлы);
еңбекпен қанағаттанушылық, әсіресе еңбек қатынастары әлеуметтік мәселелерге
негізделіп құрьлған болса (бұл жерде нәтиже еңбек өнімділігінің өсуі,
кадрлар ағымының кемуі ұжымның бір қалыпты жұмыс істеуіне мүмкіндік
жасағанынан шығындар азаю түрінде сипат алады);
кәсіби мамандарды іріктеу арқылы оқытуға кететін уақыттың азаюынан түскен
қаржылардың үнемділігі (бұл жерде нәтиже белгілі бір еңбек әлеуетіне жету
барысындағы қаржылардың үнемделуінен көрінеді);
Сонымен бірге қортынды жұмыс аралығында факторды сандық сипаттамасының
өзгеруге байланысты белгілі бір мән алса, өндірістік іс әрекеттің
қортындысына осы фактордың етуіне байланысты ол негізгісі де болуы мүмкін.
Мысалы, аралык қортынды ретінде жұмысшылар біліктілігінің жотарылауын
айтсақ (орташа разряды 3,1 орнына 3,4 болса), ал негізгі нәтиже ретінде
өндірілген өнім көлемінің өсуін немесе сапасы жоғары тауардан түскен
табыстың өсуін айтуға болады [21, 46-47].
Персоналды басқару тиімділігін бағалаудың негізгі тәсілдері. Персоналды
басқаруға қатысты шығындар мен нәтижелерін салыстыру проблемасы
экономикалық тиімділігін бағалау кезінде оны нақтылауды қажет етеді, ең
бастысы нені бағалау керек екенін анықтау қажет:
персоналдық саясатты іске асыру нәтижесінде ынталанған, дайындалған және
таңдалған кәсіпорын ұжымының қалыптасқан белгілі бір кортындыға жетуін;
персоналды басқаруда алдына қойылған мақсаттарға мүмкіндігінше аз
шығындармен жетуін;
басқару үдерісінде өз нәтижелілігін қамтамасыз ететін ен тиімді басқару
әдістерін таңдайды. Осылардың әрқайсысын жеке карастырып көрейік.
Негізгі қортындыға қол жеткізу. Жалпы экономикалык нәтижені кәсіпорын іс-
әрекетін өндірістік немесе барлық шаруашылык іс-әрекетінің қортындысы деп
қарауға болады. Бірінші жағдайда заттай немесе ақшалай (жалпы, тауарлық,
таза өнім) күйдегі щығарылған өнім экономикалық нәтиже болып табылады.
Екінші жағдайда өндірілген өнім ғана емес, оны сату жолдары қарастырылады
(сатылған өнімнін көлемі, пайда). Шығарылған өнімнің кұны ағымдағы багалар
бойынша көрсетілуі тиіс. Бұл шығындарды табыспен салыстыруға мүмкіндік
береді.
Сонымен тиімділіктің артуы өндірістік табысты алу үшін кеткен шығындарды
төмендету арқылы немесе табыстың өсуіне қарай шығындардың баяу өсуі арқылы
қол жеткізуге болады [22, 33-35].
2 Кәсіпорындағы персоналдыҢ ДАМУЫН басқаруды ТАЛДАУ АСКОНА КZ ЖШС
МЫСАЛЫНДА
2.1 АСКОНА КZ ЖШС қызметіне жалпы сипаттама
Аскона ЖШС 1991 жылы жиһаз фабрикасы ретінде құрылған. 1998 жылдан
бастап кәсіпорын өз бағытын түбегейлі өзгертіп, ұйқы – жай тауарларын
өндіруге көшеді. Кәсіпорынның басты мақсаты - әр адамның денсаулыққа жайлы
және ыңғайлы ұйқы жайға деген талабын қанағаттандыру. Аскона холдингтік
кәсіпорны матрас өндірісі бойынша Ресей индустриясының алғашқы орнын алады,
ол кәсіпорынның жеке сараптамалары арқылы, сондай-ақ Ресейлік көптеген
бизнес кәсіпорындарының зерттеулері арқылы дәлелденген. 20 жылдан астам
кәсіпорын тұтынушыларға келесі тауар түрлерін ұсынып келеді:
1) Интерьерлік керуеттер
2) Матрастар
3) Жатын бөлменің жайлығына арналған аксессуарлар
20 жыл бойы кәсіпорын барлық стандарттарға сәйкес келетін жоғары сапалы
матрас, интерьерлік керуеттер және аксессуарлар шығарумен айналысады.Осы
уақыт аралығында көптеген қаражат инновация мен технологияны дамытуға
бөлінді. Әрдайым жаңа шикізат түрлері зерттеліп, өз тауарларын жаңартып
отырады [23].
Аскона тауарлары европалық UCO сапа стандартына сәйкес шығарылады.
Кәсіпорын өзінің сапаны қадағалайтын зертханасымен әйгілі, мұндай зертхана
әлемде бірнешеу ғана, ал Ресейде жалғыз болып табылады.
Қазіргі заманғы шведтік, неміс, американдық кәсіпорындар өндірісімен
даярланған құрал жабдықтарда әр тауар төзімділікке, циклдік салмаққа тестен
өтеді. Зертханадағы зерттеулер арқылы Аскона тұтынушыларға өз тауарларына
бірнеше жылға созылатын кепілдік бере алады. Матрастың ұзақтылығы мен
төзімділігін анықтау үшін арнайы станок қолданылады. Роллердің салмағы 150
кг және станок матрастың үстінен 30000 рет өтеді. Осы арқылы кәсіпорын өз
матрастарының қызмет көрсету аралығын анықтайды. Аскона матрастары минимум
5 жыл, максимум 20 жыл өз иелеріне қызмет көрсетеді.
20 жыл аралығында кәсіпорынның жеткен жетістіктері:
1) ТМД және Ресей тұрғындары үшін эксклюзивті Аскона маркасындағы
матрастар коллекциясын даярлау
2) В.И.Дикулдің бастауымен Аскона кәсіпорны медициналық Mediflex
матрастарын нарыққа шығарады
3) Аскона кәсіпорны әлемдегі әйгілі американдық бренд Serta
матрастарын шығаруға лицензия алды.
Американдық бренд Serta матрастары 2009 жылы әлемде ең көп сатылатын
матрас атағына ие болған болатын.
4) Аскона кәсіпорны әлемдегі әйгілі американдық бренд King Koil
матрастарын шығаруға лицензия алды. King Koil матрастары ғасырлаған
тарихы бар, тек қана қолмен жиналатын әлемдегі жалғыз матрас түрі
болып табылады
5) Холдингтік кәсіпорын Аскона Ресей мен ТМД мемлекеттерінде 300 ден
астам фирмалық бөлшек сауда орындарын ашқан.
Аскона - Батыс Еуропадағы барлық стандарттарға сәйкес келетін
жалғыз кәсіпорын.
Қысқаша Аскона брендтарына тоқталатын болсақ:
1) Аскона матрасы – Ресей мен ТМД нарығындағы жоғары сапа мен тиімді
баға талабына сәйкес келетін бірде бір матрас түрі
2) Аскона Ресей нарығында жоғары қарқынмен дамып келе жатқан
кәсіпорындардың бірі
3) Аскона матрастарында 8 миллионға жуық ресейліктер ұйықтайды
(ҚОСЫМША А) [24].
Ұйымдастыру процесі көп жағдайда ұйымның мақсатына жауап бере алатын,
оның ішкі және сыртқы ортасына ықпал ететін тиімді ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz