Дамушы ұйымдағы персоналды басқару
КІРІСПЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..3
1. ТАРАУ. Персонал . ұйымның маңызды стратегиялық
дамушы ресурсы
1.1 Дамушы ұйымның персоналын басқарудың мазмұны мен мағынасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .6
1.2 Персоналмен жұмыс істеу формалары және персоналдың сапалы құрамын жақсарту қажеттілігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .17
2 . Тарау. «Туркуаз» . топ компаниясындағы персоналдарды басқару жүйесіне талдау
2.1 «Туркуаз топ» компаниясының қызметтері ... ... ... ... ... ... 34
2.2 “Туркуаз топ” компаниясының персоналдармен жұмыс істеудегі міндеттері мен қызметтері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...41
3.Тарау. Қазақстан Республикасындағы кадрлық саясат және құжаттануды жіктеу
3.1 Кадрлық саясатты жасау және жүзеге асыру ... ... ... ... ... 58
3.2 Персоналды басқаруда қолданылатын құжаттануды жіктеу ... ... .74
Қортынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 88
Қолданылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 90
1. ТАРАУ. Персонал . ұйымның маңызды стратегиялық
дамушы ресурсы
1.1 Дамушы ұйымның персоналын басқарудың мазмұны мен мағынасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .6
1.2 Персоналмен жұмыс істеу формалары және персоналдың сапалы құрамын жақсарту қажеттілігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .17
2 . Тарау. «Туркуаз» . топ компаниясындағы персоналдарды басқару жүйесіне талдау
2.1 «Туркуаз топ» компаниясының қызметтері ... ... ... ... ... ... 34
2.2 “Туркуаз топ” компаниясының персоналдармен жұмыс істеудегі міндеттері мен қызметтері ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...41
3.Тарау. Қазақстан Республикасындағы кадрлық саясат және құжаттануды жіктеу
3.1 Кадрлық саясатты жасау және жүзеге асыру ... ... ... ... ... 58
3.2 Персоналды басқаруда қолданылатын құжаттануды жіктеу ... ... .74
Қортынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 88
Қолданылған әдебиеттер тізімі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 90
Қазақстан Республикасы егемендік алған соң, тәуелсіз мемлекет қалыптасты.Қазіргі жағдайларда басқару шешімдер дайындау процесінде оның бастапқы стадияларында орындаушыларды кең максималды тарту принципісіз нақты нәтижелі болуы мүмкін емес. Ол өз еңбегі мен жеке идеялары салынған шешеімдір қарағанда үлкен белсенділік пен қызығушылықпен жүзеге асырылады.
Тақырыптың зерттелу дәрежесі. Осы мәселе бойынша түрлі көзқарастарды теориялық және әдіснамалық тұрғыдан көптеген ғалымдар өз еңбектерінде қарастырған. Қоғамдық жүйелердің циклдық дамуының теориялық сұрақтары еңбектерінде өз көрінісін тапты.
Персоналмен жұмыс секторы диплом жұмысымнын екінші тарауында «Туркуаз» АҚ Алматы филиалы құрылымдық бөлімшеc болып табылады. Сектор өз қызметінде Қ.Р-ның қолданыстағы заңнамаларын, осы ережені, «Туркуаз» АҚ мен еңбек қатынастарын реттейтін басқа нормативтік құжаттарды басшылыққа алады. Сектор қызметіне басшылықты Алматы филиалының директоры қызметке тағайындайтын және қызметтен босататын бастық жүзеге асырады. Сектордың қызметіне адам ресурстары басқармасының бастығы- директордың орынбасары жетекшілік етеді. Осы Ережемен Секторға жүктелген міндеттер мен функцияларды анықтау мақсаттарында, Сектор Алматы филиалы мен Туркия мемлекеттік байланыс басқармасы басқа құрылымдық бөлімшелерімен өзара қарым- қатынас пен ынтымақтастықты жүзеге асырады.
Тақырыптың зерттелу дәрежесі. Осы мәселе бойынша түрлі көзқарастарды теориялық және әдіснамалық тұрғыдан көптеген ғалымдар өз еңбектерінде қарастырған. Қоғамдық жүйелердің циклдық дамуының теориялық сұрақтары еңбектерінде өз көрінісін тапты.
Персоналмен жұмыс секторы диплом жұмысымнын екінші тарауында «Туркуаз» АҚ Алматы филиалы құрылымдық бөлімшеc болып табылады. Сектор өз қызметінде Қ.Р-ның қолданыстағы заңнамаларын, осы ережені, «Туркуаз» АҚ мен еңбек қатынастарын реттейтін басқа нормативтік құжаттарды басшылыққа алады. Сектор қызметіне басшылықты Алматы филиалының директоры қызметке тағайындайтын және қызметтен босататын бастық жүзеге асырады. Сектордың қызметіне адам ресурстары басқармасының бастығы- директордың орынбасары жетекшілік етеді. Осы Ережемен Секторға жүктелген міндеттер мен функцияларды анықтау мақсаттарында, Сектор Алматы филиалы мен Туркия мемлекеттік байланыс басқармасы басқа құрылымдық бөлімшелерімен өзара қарым- қатынас пен ынтымақтастықты жүзеге асырады.
МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ..3
1- ТАРАУ. Персонал - ұйымның маңызды стратегиялық
дамушы ресурсы
1.1 Дамушы ұйымның персоналын басқарудың мазмұны мен
мағынасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... .6
1.2 Персоналмен жұмыс істеу формалары және персоналдың сапалы құрамын
жақсарту
қажеттілігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..17
2 – Тарау. Туркуаз - топ компаниясындағы персоналдарды басқару жүйесіне
талдау
2.1 Туркуаз топ компаниясының қызметтері ... ... ... ... ... ... 3 4
2.2 “Туркуаз топ” компаниясының персоналдармен жұмыс істеудегі міндеттері
мен
қызметтері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... .41
3-Тарау. Қазақстан Республикасындағы кадрлық саясат және құжаттануды жіктеу
3.1 Кадрлық саясатты жасау және жүзеге асыру ... ... ... ... ... 58
3.2 Персоналды басқаруда қолданылатын құжаттануды жіктеу ... ... .74
Қортынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... 88
Қолданылған әдебиеттер тізімі
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 90
Кіріспе
Қазақстан Республикасы егемендік алған соң, тәуелсіз мемлекет
қалыптасты.Қазіргі жағдайларда басқару шешімдер дайындау процесінде оның
бастапқы стадияларында орындаушыларды кең максималды тарту принципісіз
нақты нәтижелі болуы мүмкін емес. Ол өз еңбегі мен жеке идеялары салынған
шешеімдір қарағанда үлкен белсенділік пен қызығушылықпен жүзеге асырылады.
Тақырыптың зерттелу дәрежесі. Осы мәселе бойынша түрлі көзқарастарды
теориялық және әдіснамалық тұрғыдан көптеген ғалымдар өз еңбектерінде
қарастырған. Қоғамдық жүйелердің циклдық дамуының теориялық сұрақтары
еңбектерінде өз көрінісін тапты.
Персоналмен жұмыс секторы диплом жұмысымнын екінші тарауында Туркуаз
АҚ Алматы филиалы құрылымдық бөлімшеc болып табылады. Сектор өз қызметінде
Қ.Р-ның қолданыстағы заңнамаларын, осы ережені, Туркуаз АҚ мен еңбек
қатынастарын реттейтін басқа нормативтік құжаттарды басшылыққа алады.
Сектор қызметіне басшылықты Алматы филиалының директоры қызметке
тағайындайтын және қызметтен босататын бастық жүзеге асырады. Сектордың
қызметіне адам ресурстары басқармасының бастығы- директордың орынбасары
жетекшілік етеді. Осы Ережемен Секторға жүктелген міндеттер мен
функцияларды анықтау мақсаттарында, Сектор Алматы филиалы мен Туркия
мемлекеттік байланыс басқармасы басқа құрылымдық бөлімшелерімен өзара қарым-
қатынас пен ынтымақтастықты жүзеге асырады.
Диплом жұмысының мақсаты мен міндеттері:
1) Кадрлық саясаттың негізгі бағыттарын әзірлеу және оның орындалуын
ұйымдастыру, аппарат пен оның бөлімшелерін қажетті мамандықтардың жәнеи
кадрларымен қамтамасыз ету жөніндегі жұмыстарды жүргізу.
2) Кадрларды дайындауды және қайта дайындауды жоспарлау.
3) Қазақстан Республикасындағы еңбек туралы Заңға, Алматы филиалының
ішкі құжаттарына, бұйрықтарына және өкімдеріне сәйкес жұмыскерлерді
қабылдау, ауыстыру, босату жөніндегі тиісті құжаттарды саналы жүргізуді
ұйымдастыру.
4) Ішкі тәртіп ережелері талаптарының орындалуын, еңбек ережелерінің
сақталуын, персоналдық жұмысқа қабілетті жағдайда болуын қадағалау.
Қазіргі танда нарықтық жағдайға байланысты Қазақстан Республикасы
персоналдарды басқару мамандығы басқаруды қолға алу үшін соның ішінде
Дамушы ұйымдағы персоналды басқару тақырыпты өте қажет деп санаймын.
Персоналды басқару яғни нарықтық жағдайдағы ұйымдарға қажетті
персоналдармен дұрыс қанағаттандыра және ұйым қызметін дұрыс ұйымдастыра
білу керектігін ашып көрсеттім. Қарастырылып отырған дипломдық жұмысымда
Туркуаз АҚ Алматы филиалы туралы ашып көрсетіліп және толықтай талдау
жасадым.
1-Тарау. Персонал - ұйымның маңызды стратегиялық
дамушы ресурсы
1.1 Дамушы ұйымның персоналын басқарудың мазмұны мен мағынасы.
Басқару көп түрлі және әр түрлі түрлерде болады. Егер
қарастырылған әдебиеттердегі ақпаратты жинақтайтын болсақ, басқару
түсінігіне келесідей анықтама беруге болады: бұл адамның мақсатқа
бағытталған саналы қызметі, қоғам осы арқылы сыртқы ортадағы элементтерді
реттеп өз қызығушылын бағындырады, тірі және өлі табиғат, техника.
Басқарудың өз объектісі мен субъектісі бар. Бұл қызмет бағытталған
элементтерді басқару объектісін құрайды. Әдетте оның кеңістік шеттері мен
белгілі бір уақыт болмысы болады. Әйтпесе нақтылық жойылады да, оны басқару
мүмкін емес және мәнсіз болады.
Басқару қызметін бағыттаушы басқару субъектісі деп аталады, ол
жеке адам немесе адамдар тобы болуы мүмкін. Егер басқару рес сипатқа ие
болса, оның субъектісі басқарудың бөлімшесін құрайтын ұйымдастырушы және
заңды түрде қызмет немесе қызметтер жиынтығы ретінде тағайындалады.
Басқару субъектісінен басқарку қызметінің субъектісін бөліп
көрсету қажет. Соңғысы тек жеке тұлға, тірі адам болуы мүмкін.
Басқарудың субъктісіне және объектісіне жататын басқару
қызметінің субъектілері арқылы басқару қатынастары жүзеге асырылады.
Басқаруда еңбек заты мен өнімі болып ақпарат табылады: бірінші жағдайда ол
шикі сондықтан тәжірибеде қолданылмайды; біріқ басқару қызметі
нәтижесінде оның негізінде шешім, яғни ақпарат құрылады, осыдан шыға отырып
бақару объектісі нақты іс-әрекеттерді жүзеге асыра алады.
Басқару қызметінің құралдары болып ақпаратпен операцияларды жүзеге
асыруға септігін тигізетін барлық нәрсе табылады – компьютерлер, телефон,
авторучка, қағаз, тіпті адам денесінің органдары.
Басқару қызметі адаммен жүйелік-психикалық күштері түрінде жүзеге
асырылатын ақыл – ой еңбегінің ктаегориясына жатады.
Басқару қызметінің күрделілігі бірнеше жағдайлармен
түсіндіріледі. Біріншіден, шешілетін проблемалардың масштабымен, санымен,
және құрылымымен, қолданылатын ұйымдастыру принциптердің,
әдістердің әртүрлігімен. Әрине, автомобиль зауытын және жүк тасушылар
бригадасын басқару бұл әртүрлі; бірінші жағдайда терең білім, тәжірибе,
эрудиция, кең сыртқы контактілер, аналитикалық ақыл –ой; ал екінші жағдайда
тек басқара алу қажет.
Екіншіден, басқару қызметінің күрделілігі қолданылатын шешімдердің
жаңалық дәрежесімен, басқару объектісі жағдайында қажет өзгерістер
объектісімен, оларға деген дәстүрлі емес әдістерді іздеумен сипатталады.
Бұл жағдайда инновацияларды басқару ағымдағы қызметті басқаруға қарағанда
өте күрделі, өйткені ағымдағы қызметті басқаруда барлығы бірқалыпты жүреді,
дәстүрлі жылдан жылға қайталанатын проблемалар шешіледі.
Соныңда, үшіншіден, басқару қызметінің күрделілігі қабылдауға
қажет шешімдерің тәуекелділікпен, жауапкершілікпен, өзінділікпен,
жеделділікпен анықталады. Мысалы, жүздеген адамдардың өмірі мен
қауіпсіздігіне жауап беретін жолаушы кемесінің капитанының еңбегі және
келетін поездға өз бағынушыларының шығуын қамтамасыз ететін тасушылар
бригадирінің жұмысы.
Басқару қызметі арқылы басқару қатынастарын жүзеге асыратын
басқару субъектісі мен объектісі арасындағы өзара іс-әрекет жүзеге
асырылады. Мұндай өзара іс-әрекет тиімді болуы үшін бірқатар шарттарды
орындау қажет.
Біріншіден, басқару субъектісі мен объектісі бірі біріне сай
болуы керек. Егер мұндай сәйкестік болмаса, оларды келістіру
қиын болады, олар бірі бірін жұмыс барысында түсіне алмайды, ал сәйкесінше
өздерінің потенциалды мүмкіндіктерін жүзеге асыра алмайды. Мысалы, ақылды
және қабілетті адам өз қызметі туралы нақты білмейтін облыста басқарушы
болатынын көру жеңіл. Онымен қабылданытын шешеімдер бағынушылар үшін
түсінікті болмас, және олар қажетті түрде жұмыс істей
алмайды. Және де басқарудың субъектісі мен объектісі қызмет жасау
процесінде бірі бірімен сәйкес болуы керек. Осылайша, егерде басқарушы мен
бағынушы психологиялық жағынан сай болмаса, басында немесе соңында олардың
арасында жаңжал болады, ол олардың жұмыстарына кері нәтиже береді.
Екіншіден, бірлік рамкасында басқарудың субъектісі және объектісі
қатысты өзіндікке ие болуы керек. Басқару субъектісі объектінің барлық
қызығушылықтарын және оның қандай да бір жағдайдағы іс-әрекеттеріне мүмкін
болатын варианттарын қарастыра алмайды, әсіресе егерде ол кенеттен пайда
болса. Ең алдымен қабалданатын шешімдер оптималды болатынына кепілдік жоқ,
өйткені болған жағдайдан ауытқу, пайда болған іс-әрекеттермен байланысыт
көптеген детальдарды білмеу және тағы да басқалар бұған бөгет болады.
Басқару субъектісі қандай да бір себептер бойынша шешімнің өзін ұстап
қалады, оның өзі осымен уақыттың жоғалуына және объект үшін осымен
байланысты кері нәтижелерге әкеледі. Сонымен, басқару объектісі ретінде
өздерінің қызығушылықтары, ұмтылыстары, жағдайға өздерінің көзқарастары бар
тірі адамдар шыққан кезде олар оы тәжірибеде қолданулары керек. Мұндай
мүмкіндік болмаған кезде адамдар белсенділік танытапайды, немесе өздерінің
айтқанына жету үшін барлық шараларды қолданады. Егерде бұлардың бәрін
елемесек, субъект және объект өзара әрекеттері жағымдаы болмайды.
Үшіншіден, басқарудың субъектісі және объектісі екінші жақтан
алынған басқарушылық ақпаратқа белгілі бір түрде әсер ете отырып, кері
байланыс принциптеріне негізделе отырып, өзара екі жақты іс - әрекет жасап
отыруы керек. Мұндай реакция басқару субъектісі мен объектісінің сыртқы
жағдайды ғана емес, сонымен қатар бір-бірінің жаңа жағдайын өзгертуге
қабілеттілігін қамтамасыз ететін келесі іс- әрекеттерді жөндеудегі бағыт
болып табылады.
Төртіншіден, басқарудың субъектісі және объектісі нақты өзара іс-
әрекетке қызығушылық таныту керек: біреуі–берілген жағдайда командаларды
беруде, екіншісі–оларды нақты және өз уақытында орындауға. Мұндай жағдай
егер басқару процессіне қатысушылардың жеке мақсаттары бір уақытта басқару
объектісі мақсаттарымен сәйкес болған жағдайда кездеседі. Яғни басқару
қызметіне қатысушылардың өз мақстаттарына жетуі объектінің өз
қажеттіліктерінен шығатын басқару мақсаттатрына жетуді дәрежесінен тікелей
тәуекелділікте болуы керек. Бұл субъект және объект меншік қатынастарымен
байланыспаған жағдайда басқарудың ең үлкен проблемасын құрайды.
Басқару прпоцесі белгілі бір принциптерге яғни ережелерге сәйкес
орындалады. Тәжірибеде олар өте көп болуы мүмкін. Ең маңызды болып
келесілер табылады.
Ең маңызды деп өнер элементермен сәйкестендірілген ғылымдылықты
есептеуге болады. Күрделі қазіргі шаруашылықты оның ішінде персоналды
басқару өте қиын. Ғылымның көптеген берілгендерін пайдалануға тура келеді.
Сонымен қатар жағдай өте тез өзгеруі мүмкін, онда ғылыми негізделген
шешімді іздеуге уақыт болмайды, сол кезде проблемаға дәстүрлі емес әдістер
іздеуге тура келеді. Бұл терең білімдерден басқа басқарушыдан жұмыс
тәжірибесін, жеке арақатынастық сөйлей алуды, қиын жағдайлардан шешеім
табуды қажет етеді.
Басқару процесі мақстақа бағытталған болу керек, яғни ол жай
әншейін емес ал ұйымның алдында тұрған қандай да бір проблемаларды шешугу
бағытталағн болуы керек.
Басқару қызметінің маңызды принципы болып әмбебаптылықпен
сәйкестендірілген функционалды мамандану табылады. Яғни басқарудың әрбір
объектісіне қызмет етуінің бағыты мен ерекшеліктеріне сәйкес жеке әдістеме
болу керек.
Кез келген басқару процесі бірізділік принципіне негізделген
болу керек. Бұл олар тұратын іс-әрекеттер жеңістікте және уақытта қатаң
белгіленген тәртіппен реттелетінідігін білдіреді. Мысалы алдымен шешім
қабылдап алып соданкейін оны қортындылауға болмайды. Бірқатар жағдайларда
басқару іс-әрекеттерінің бірізділігі қандай да бір уақыт аралығына олардың
қайталануын көздейтін циклдық сипатқа ие болады.
Басқару үздіксіз болуы керек. Бұл пайда болатын проблемаларды өз
уақытында анықтауға және шешуге сәйкесінше ұйымның жеке элементтерінің
орталықтандырылған реттеу мен өзіндік рететудің оптималды сәйкестігін талап
ететін ұйымның тұрақты дамуы мен қызмет етуін қамтамасыз етуге мүмкіндік
береді. Басқарудың өзі адамдармен жұзеге асырылатындақтан, ол жұмысшылардың
жеке ерекшелктері мен психологиясын есепке алу принципін жән жеке аралық
қатынастармен топтық тәртіпті заңдылықтарын ұстанусыз мүмкін емес. Бұл
ұйымдағы дұрыс моральды психологиялық климатты және дұрыс орныдалатыны
ойластырылған шешімдерді қабылдауды қамтамасыз етеді.
Басқару процесі дұрыс өту үшін әрбір бөімшедегі жауапкершілік пен
құқық бірлігін қамтамасыз ету принципін ұстану қажет. Жауапкершілікпен
қатар құқықтардың көп болуы тәжірибеде басқарушылық өз беттілікке әкеледі:
жеткіліксіздік іскерлік белсенділік пен ынтаны тоқтатады, өйткені үлкен
алушылық мұнда ірі жағымсыз жағдайларға әкелуі мүмкін.
Басқару процесінің маңызды принципі болып материалды
ынталандыру, қызмет бойынша жоғарылау, өзін жүзеге асыру, жаңа білімдер мен
қабілеттілерді алу сияқты әртүрлі ынталандырулар көмегімен қолданылатын
жеке қызығушылық негізінде басқаруға қатысушылардың жарысуы табылады.
Қазіргі жағдайларда басқару шешімдер дайындау процесінде оның
бастапқы стадияларында орындаушыларды кең максималды тарту принципісіз
нақты нәтижелі болуы мүмкін емес. Ол өз еңбегі мен жеке идеялары салынған
шешеімдір жоғарыдан айтылғандарға қарағанда үлкен белсенділік пен
қызығушылықпен жүзеге асырылады.
Ұйым персоналы - бұл оның ресурстарының бірі. Бұл басқалардан
жұмысшы өзін пайдаланайын деп жатқан шарттардан, еңбек ақы деңгейі туралы
келісімдерден, басқа кәсіптік оқытылудан, ереуілге қатысудан, өз тілегі
бойынша жұмыстан шығудан, қандай мамандықтар әлеуметтік тиімді болатынын
шешуден бас тарта алатындығымен ерешеленеді. Жалпы персонал білікті
субстанция ретінде қарастырыла алмайды, әрбір жұмысшының өзінің жеке
мотивтері мен құндылықтаыр бар.
Персонал немесе кадрлар-бұл әртүрлі өндірістік-шаруашылық
функцияларды орындайтын ұйым жұмысшыларының негізгі штаттық құрамы. Ол ең
алдмен өндірістік процестердің сипатымен, масштабымен, күрделілігімен,
еңбек сыйымдылығымен, олардың механизация, автоматизация, компьютеризация
дәрежелерімен анықталатын өз санымен сипатталады.
Бұл факторлар жұмысшылардың нормативті санын береді, оларды
тәжірибеде қамтамасыз етуге мүмкіндік жоқ, сондықтан кадрлық потенциал
тізімдік санмен ,яғни қазіргі уақытта ұйымда ресми түрде жұмыс істейтін
қызметкерлермен объективті түрде сипатталады. Кадрлық тапшылық жағдайында
тізімдік сан нормаивтіден басқаша болуы мүмкін.
Тізімдік санға жұмысшылардың барлық категориялары жатады:
тұрақтылары, маусымдық, уақытша, бос күннен емес толтырылғандар.
Қандай да бір себептер бойыша кейбір жұмысшылар орнында
болмайтындықтан әрбір нақты уақытқа нақты персонал шамасын оның келу саны
сипаттайды.
Персонал тұрып қалған болмайды: ол біреулерді жұмысқа қабылдау
немесе біреулерді шығару жолымен тұрақты қозғалыста болады.
Персоналдың тізімдік және келу саны тұрақты өзгретіндіктен,
тәжірибеде олардың орташа шамасын анықтайды. Ол үшін сәйкес әрбір күнді
көрсеткіштер суммаланады, оның ішінде өткен жұмыс күндеріне қосылатын
мереке және демалыс күндері үшін, және алынған нәтиже кезеңдегі күндер
санына бөлінеді.
Сәйкес уақыт кезеңінде қабылданған немесе шығарылған жұмысшылар
саны персонал айналымы болып табылады. Ол міндетті болуы мүмкін, яғни мұны
шығарылған немесе объективті себептер бойынша жұмыстан шығарылғандар
құрайды (әскери қызметке шақырылу, қызмет масштабы өзгергендіктен, штаттың
қысқаруы, ұйым құрылымының өзгерісі, пенсияға шығару және т.б.), және
керек емес болуы мүмкін, яғни ол субъективті себептермен байланысты (өз
қалауы бойынша кету, еңбек тәртібін бұзғаны бойынша жұмыстан босатылу).
Артық айналым кадрлар ағымын сипаттайды.
Персонал қозғалысын айналым интенсивтілігі, тұрақтылық
коэффиценті, ағымдылық коэффиценті және т.б. сияқты бірқатар көрсеткіштер
көмегімен сипаттауға болады.
Кез келген ұйым прсоналы бір типті емес, яғни адамдар өзара
ерекшеленеді – жынысы, жасы, білімі, мамандығы, біліктілігі, қызметі
бойынша.
Олардың негізінде персонал құрылымын құрайтын жұмысшылар тобын
бөліп көрсетеді. Ол статистикалық және аналитикалық болуы мүмкін.
Персоналдың статистикалық құрылымы категориялар арасы мен
қызметтер тобында қозғалыс пен бөлінуді сипаттайды. Мысалы,
қызметтің негізгі түрлерінің персоналын (негізгі және қосалқы, ғылыми-
зерттеу және конструкторлық –тәжірибелік бөлімшелерде, басқару
аппаратында, өнім шығарумен айналысатын, немесе осы процестерге қызмет
көрсететін тұлғалар) және қызметтің негізгі емес түрлерін (жөндеу,
тұрғылықты коммуналды шаруашылық, әлеуметтік сфера блімшелері) бөліп
көрсетуге болады. Олардың барлығы өз бөлімшелерінде басшылар, мамандар,
инженерлі-техникалық жұмысшылар, қызметкрлер, жұмысшылар қызметін атқарады.
Аналитикалық құрылым арнайы зеріттеулер мен есептеулер негізінде
анықталады және жалпы және жекеге бөлінеді. Жалпы құрылым қатынасында
персонал жұмыс стажы, білімі, мамандығы сияқты белгілер бойынша
қарастырылады, ал жалпы құрылым жұмысшылардың әрбір категорияларының ара
қатынасын сипаттайды: мысалы, қандай да бір құралдарсыз және олармен
қарапайым ақыл–оймен айналысатындар, жұмысты машинамен емес қолмен
орындайтындар, машиналар ме механизмдерге қызмет көрсету бойынша қол
жұмысын орындайтындар және т.б.
Менеджмент бойынша әдебиетерде персоналды басқару түсінігіне
көптеген анықтамалар берілген. Бұл персонал менджменті, персонал
маркетингі, персонал экономикасы, кадрлық менджмент, адам ресурстары
менеджменті, жән әлеуметтік менеджмент. Әр түрлі әдебиеттерді зеріттей
отырып, қандай да бір анаықтаманы алсақ та, мәні бірдей - негізінде
адамға бағытталған, одан максималды беруді алу үшін оның мотивациясын
мақсаттық өзгерту бойынша ұйым қызметі жатыр, сәйкесінше ұйымның барлық
қызметінің жоғары шекті нәтижелеріне жету. Персоналды басқару- бұл көптеген
элементтер жиынтығы. Персоналды басқарудың принципиалды схемасын 1.1
кестеден көруге болады.
Персоналды тиімді басқару нәтижесі болып жұмысшыларды тапсырмаларды
орындауға жинақтау, ұйыммен белгіленген стратегиялар, жұмыс бастылардың
интелектуалды және физикалық мүмкіндіктерін тиімді пайдалануды қамтамасыз
ету, олардың потенциалын жүзеге асыру, өмір сапасын арттыру, іскерлік және
моральдық климатты жақсарту, персонал ұйымының мамандалған және әлеуметтік
топтардың өзара пайдасына жету, ұйым күтулерінің интеграциялары мақсатында
жұмысшыларда ұйымға қажетті қызығушылықтармен тәртіпті қалыптастыру.
Персоналмен жұмыстың соңғы мақсаты – маманданған қызметпен байланысты
жұмысшы қызығушылықтары мен ұйым күтулерінің максималды жақындауын
қамтамасыз ету.
1-Кесте
Дамушы кәсіпорындардын персоналдарды басқару сызбасы
Кадрлық саясаттыЕңбекті төлеу Топтық басқару Басқарудың
өткізу және ынталандыру ұжымдағы өзара әлеуметтік
жасап қарым-қатынас және психологиялық
шығару кәсіподақтармен ара аспектілері
қатынас
Персоналды қою Еңбекақы төлеуТөменгі деңгейде Жұмысшылардың еңбек
және таңдау формалары басқаруға жұмысшылардымотивациясы және
принциптері қатыстыру шығармашылық
инициативасы
Жалдау және Еңбек Жұмыс бригадалары жәнеФирманың
жұмыстан босату өнімділігін олардың функциялары ұйымдастырушылық
шарттары арттыру мәдениеті
жолдары
Оқыту және Еңбекақыны Ұжымдағы өзара қарым –Фирма қызметіне және
біліктілікті ынталандыру қатынас оны ұйымдастыруға
арттыру жүйелері персоналды
басқарудың әсері
Персоналды және Кәсіподақтармен өзара
оның қызметін қарым қатынас
бағалау
Персоналды басқару бойынша мамандар-менеджерлердің жеке қызмет
түрінің экономикалық жағдайдың пайда болуы еңбектің сыртқы өндірістік-
тұрмыстық жақтарын қозғайтын, адамдық ресурстардың минималды салымдарынан
бас тартуды білдіреді. Жаңа концепция жұмысшылар қызметінің экономикалық
критерийлерінен шығады, жеке түлғаның және де маманданған және әлеуметтік
топтардың мүмкіндіктерін және қабілеттерін максмиалды ашу, персонал
тренингі және оқу үшін қажет инвестициялар бағытталады.
Персоналды дамытуға кеткен ақшалай қаражаттар мен пайда түрінде
алынатын нәтижелердің сәйкестік принципі Казақстанда жалпы танылған болып
қана емес, сонымен қатар менеджмент үшін алдыңғы қатарлы болып табылады.
Мұндай әдістеме бизнестің ұзақ мерзімді стратегиясына негізделеді,
толығымен оған сәйкес келеді, және өндірістік-техникалық және әлеуметтік-
экономикалық сфераларда персонал қызметінің өзгерісіне септігін тигізеді.
Персоналды басқару жүйесін 2 жүйеліктерге бөлуге болады: тактикалық және
стратегиялық. Біріншісіне жұмыс күшін жинауды ұйымдастыру (іздеу,
сұхбаттасу, тестілеу, құжаттарды толтыру); кадрларды дайындау, қайта
дайындау және біліктілігін арттыру, бөлу, орналастыру, қозғалысты,
жұмысшыларды жұмыстан босатуды ұйымдастыру; олардың ары қарай өмір сүрун
бағалау; жағдайын талдау негізінде бір жыл рамкасында кадрларға
қажеттіліктер мен жоспарлау мен ағымдағы есепке алу.
Стратегиялық жүйе персонал құрылымын, жұмыс уақытын тиімді
пайдалануды, жұмыс бастылық, өндірістің даму болжамдарын талдау негізінде
перспекивті кадрлық саясатты жасап шығаруға бағытталған.
Персоналмен жұмыс соңғы жылдары белгілі бір ережелерді ұстануға
тиісті барлық деңгей мен бағыттардағы басшылардың негізгі міндетіне
айналды. Олардың негізгілері келесілер:
- еңбек туралы заң талаптарына сөзсіз бағытталу;
- жұмыс күшінің табиғи қозғалысының тенденциялары мен нарықтық жағдай
болжамынан, дамуынан шығатын міндеттерінен персоналда тек қана ағымдағы
ғана емес, сонымен қатар перспективт қажетіліктерді есепке алу;
- ұйым қызығушылықтарымен оның жұмысшыларының балансын ұстану;
- жұмысбастылықты сақтау мен жұмыстан босатуларды қысқарту үшін
жағдайлар жасау;
- әрбір адам туралы максималды қарау, оның құқықтарын, бостандығын,
жетістіктерін сыйлау.
Персоналды нәтижелі басқару әлеуметтік серіктестікке негізделеді,
ол дегеніміз әкмшіліктің, еңбек ұжымының, кәсіподақтың кей кездері
мемелкеттің де өзара байланысты іс-әрекеттері. Екі жақ кейбір талаптардаы
орындаулары керек.
1. Еңбек ұжымы – еңбек өнмділігін өсіру, жұмыс сапасын арттыру,
тапсырмаларды орындау уақытын ұстану, өндірістік және басқа заттар,
еңбек нәтижесі туралы материалдық және моральдық жауапкершілік.
2. Әкімшілік – жұмысбастылықты қамтамасыз ету, массалық жұмыстан
босатылуды жою, жұмысшыларды материалды ынталндыру, баға өсіміне
сәйкес еңбекақыны индексацилау, уақытша жұмысқа қабілетсіздік пен
жұмыс болмаған жағдайда жұмысшыларды әлеуметтік көмекпен қамтамасыз
ету.
3. Үкімет – мемлекеттік тапсырыстарды беру, ресурстармен қамтамасыз ету,
поротекционизм саясатын жүргізу, мемлекет есебінен жұмысшыларды қайта
квалификациялау, жұмысын жоғалтқан тұлғаларды қамтамасыз ету.
Әлеуметтік серіктестік рамкаларында ұжымға ағымдағы және
перспективалық әлеуметтік бағдарламаларды, мәдениет және жақсарту шаралары
жоспарларын қарастыруда және бағалауда еңбекті ұйымдастырудың прогресивті
нормаларын енгізуде, жасап шығару нормаларын қайта қарауда, төлеу жүйелері
мен табыстар индексациясын бекітуде қатысуға мүмкіндік туады.
1.2 Персоналмен жұмыс істеу формалары және персоналдың сапалы құрамын
жақсарту қажеттілігі.
Қазіргі қоғамның материалды мәдениеті өте күрделі, оның ары қарай
дамуы ресурстардың көптігін қажет етеді. Тек жүздеген тіпті мыңдаған
дарынды және жоғарғы біліктілікті адамдардың біріктіруші және
кординацялаушы күшейту жолымен ған жобаларды жүзеге асыру мүмкін болып
отыр. Ұйымда адамдар бірін-бірі толықтырып отырады, өз қабілеттерн
жинақтайды, ол оларға жеңіске жету үшін күш береді.
Бірақта ұйымдар пайда бола салып өз беттерінше өмір сүре
бастайды, ал көбінесе тіпті толығымен олардың құрған адамдардан тәуекелсіз,
олармен белгілі бір қатынастарда бола отырып өмір сүре бастайды. Әсіресе,
олар ұйым оларға қызық, маңызды, престижды қызметпен айналысуға мүмкіндік
беретініне, қажетті ақпаратпен қамтамасыз ететіндегіне, қажетті құқықтар
беретіндігіне, өзіндік, билік, әлеуметтік қорғау және кепілдік беретініне
сенеді.
Ұйым өз кезегінде онымен біріктірілген адамдардың мүмкіндіктерін
өзінің дамуы және күшеюі үшін пайдаланады. Сондықтан ол өз мүшелерінен
белгілі бір тәжірибені, білімді, біліктілікті, істерге белсенді қатысуды,
орындаушылықты, тәртіпті, орнатылған ережелер мен тәртіп нормаларына
бағынушылықты, өз мақсаттары мен құндылықтардың бөлінісін талап етеді.
Идеалдар адам мен ұйымның арасында өзара қатынастар балансталған болу
керек, бірақ баланс екі жақтың зұлымдықтары нәтижесінде бұзылуы мүмкін, ол
кезде тыйым адамдарды винтиктарға дейін түсіреді, немесе адамдар ұйымды
өздерінің мақсаттары үшін қолданады, осылайша оның потенциалы мен
репутациясына зиян тигізеді. Қандай да бір жағдайда нәтиже бірдей болады –
ұйым әлсіреп өзінің функцияларын дұрыс орындамайды.
Ұйымды түрлер мен типтерге бөлу көптеген белгілер бойынша жүзеге
асырылады. Біздің жағдайда ең алдымен ұйымның өз мүшелеріне статусын айтуға
болады. Бұл жағдайда ұйымдар бастапқы және соңғы болып бөлінеді. Бастапқы
дегеніміз ұйым оны біріктіретін адамдар үшін құрылған және тәуелсіз жұмыс
істейтін қандай да бір сыртқы көрініс ретінде шығады. Адамдар оның
өздерінің үстінен басшылығын, принципиалды мәселелерді шешуге әсер ету
мүмкіндігін, мойындайды, оның талаптарына бағынады, ол белгілеген
ережелерге сәйкес жұмыс істейді, ол ұйымның оларға деген бастапқы және
абсолютті артықшылығын көрсетеді. Бастапқы ұйым мысалы ретінде мемлекеттік
мекемені атауға болады, ол құрылым ретінде жоғарғы инстанциялар шешімдері
негізінде құрылады, ал содан кейін барып адамдарға толады.
Соңғы ұйымдар, керісінше оның мүшелерімен құрылады, оларға белгілі
бір құқықтар мен ресурстар берілген, олар белгілі шартарда бағынуға дайын
ойын ережелерін орнатады.
Жеке элементтердің өзара іс-әрекет ерекшеліктерінен шыға отырып,
ұйымдар механистикалық және органикалық болып бөлінеді. Бірінішілері
шектердің беріктігімен, қатал вертикалды байланыстардың блуымен,
қатынастардың ресми сипатымен, мысалы сағаттар сияқты техникалық
құрылғылардың жұмысына ұқсас жан-жақты регламентациямен және қызметтердің
бағдарлануымен сипатталады.
Мұндай ұйымдар әдетте өз мүшелерінен сөзсіз тыңдауды қажет етеді,
ақпараттың бостандығын, іс-әрекеттерді, айтуларды шектейді, адамдардың ойын
және тұғалардың өздерін елемейді.
Өз мәні бойынша механистикалық болып барлық мемлекеттік ұйымдар,
бәсекелік күреске және ҒТР әсеріне тәіуелсіз, экономиканың дәстүрлі
салаларына қызмет ететін ірі және коммерциялық фирмалар табылады.
Бүгінгі өмір шаруашылық жағдайдың тұрақсыздығымен, оқиғалардың
анықсыздығын, приоритеттердің, байланыстардың, бағыттармен тұрақты
сменасымен сипатталады. Мұнда органикалық деп аталатын басқа бір принциптер
негізінде қызмет ететін ұйымдар табысқа алады. Олар шектердің
толтырылуымен, жеке буындармен өзіндігімен, әлсіз иерархиялығымен, кең
маманданумен, ережелер мен процедуралардың көптүрлілігімен, қызмет
варианттарының таңдау бостандығымен, нақты нарықтық тиім негізінде
нәтижелерді бағалаумен, формальды емес қатынастардың басшылығымен
сипатталады. Мұндай ұйымдар жұмыста икемді, екпінді, жедел болады. Мұндай
ұйымдар көбінесе инновациялық процестермен – ғылыми зерттеулермен, ғылыми –
тәжірибелік жасаулармен, олардың нәтижелерін тәжірибеге енгізумен
сипатталады.
Ұйым қызметінің легитимдік көзқарасынан ұйымдарды ресми және ресми
емес деп бөлуге болады. Ресмилер нақты өндірістік, шарауашылық және басқа
міндеттерді шешу үшін құрылады, заңды болып табылады, белгілі бір
кеңістікте өмір сүреді, олардың қызметі сәйкес нормативтік актілермен
реттеледі.
Ресми емес ұйымдар оларды басқаша фомальды емес деп атайды, стихилы
түрде құрылады, адамдар арасындағы заңды тіркелмеген контактілер жиынтығы
ретінде өмір сүреді, жетістіктері ресми ұйымдарда олардың мүшелілігі
қамтамасыз етілмейтін белгілі жеке мақсаттарды қарастырады.
Кез келген құрлымы - бұл оның жеке элементтерінің реттелген жиынтығы.
Құрылымдардыкы сияқты элементтердің әртүрлі әдістемелерінде олардың көп
түрін бөлуге болады. Барлығы тірелетін негізгі құрылым болып бөлімшелермен
белгілі ұйымды құрайтын жалпы ұйымдық құрылым табылады.
Жалпы құрылым негізінде ұйымның қандай да бір мақсаттарына жетуге
бағытталған жинақталған қызмет түрлерінің жиынтығы табылады. Қызметтің бұл
түрлері жеке топтарға бірігіп, департаментализация процсінің негізін яғни
нақты функциялардың белгілі бір жиынтығын орындау үшін жауапты, сәйкес
бөлімшелер немесе ресми құрылған адамдар тобының қалыптасуы қызметін
атқарады.
Департаментализация ұйым қызметінің нәтижесінен немесе
ресурстарынан шығатын белгілі бір принциптерге сәйкес жүзеге асырылады.
Олардың үшеуіне назар аударайық: сандық, функционалды, және территориалды.
Көптеген ірі кәсіпорындар мен ұйымдар үшін
департаментализацияның негізгі принципі болып функционалды табылады.
Бөлімшелердің топтасуы олардың қызметінің сфералары мен негізгі бағыттарын
сипаттайтын функцияларымен сәйкес жүргізіледі. Мысалы, өндіріс, өткзу,
қаржы, маркетинг.
Ұйымдар осы принципке сәйкес бөлімшелердің блоктарымен
көрсетіледі, мысалы, өндірістік, басқару, әлеуметтік.
Соңғы кезде алдыңғы жоспарға территориалды принцип шығады,
мұнда ұйымға кіретін кәсіпорындардың әрқайсысы өнімнің толық жиынтығына
және берілген аймақ мұқтаждары үшін қызметтерге маманданады. Функционалды
департаментализация мысалында пошта бөлімшелерінің аудандық торабын
келтіруге болады. Мұндай құрылым коммерциялық операцияларды локализациялау
есебінен қаражаттарды үнемдеу қажет болған кезде дұрыс болады, мұндай кезде
жергілікті жағдайларды ескеріп, жергілікті контактілерді қамтамасыз ету
қажет. Мұндай құрылымдар нарықтарға жақын, олар жақсы басқарылады.
Ұйым құрылымы туралы айтқан кезде оны құрудың тағы да екі
полярлық әдісін бөліп көрсетуге болады: иерархия және гетерархия. Бірінші
жағдайдың иллюстрациясы ретінде шағын әскери кеменің экипажын айтуға
болады, оның барық іс-әрекеттері бағыну иерархиясының инструкцияларымен
ретеледі. Әрқайсысы ойын және ситуациясын басшылыққа алатын футбол
командасы – гетерархиялық тораптарының мысалы.
Адамзат бір адамның әлі келмейтін міндеттерді орындау үшін басқару
иерархияларын құрайды. Ірі аңды алғашқы аулаудан трансұлттық
корпорацияларды басқаруға дейін сөз иерархиялық құрылымдағы іс-әрекеттер
координациясы туралы болады.
Бірақта өте күрделі міндеттер құрылымдарда монопольды
бағынуларға бір орталықта, ал кепілдемелерді полиорталық бөлінісімен
шешіледі.
Ұйым құрылымы алдына қойылған өзгерістерге байланысты тән, ал
кейбір жағдайларда жинақталған типтер құрылымдар дұрыс болады.
Кез келген ұйымның өмірі бірқатар заңдарға бағынады. Олардың ең
бастысы синергия заңы. Ол ұйымның потенциалы және мүмкіндігі жалпы ортақ
ретінде потенциалдар суммасы мен оның жеке мүмкіндіктерін артып тұрады ол
олардың өзара қолдауымен және толықтырумен негізделеді.
Ұйымның екі заңы – ішкі процестер мен функциялардың қарама-қарсы
бағытталған толықтыру процесі. Мысалы, бөліну біріктірумен, ммандану
әмбебаптылығымен, дифференциация интеграциямен толықтырылады.
Үшінші заңы кез келген мүмкін болатын өзгерістер кезінде ұйым
мен оның элементтері арасындағы пропорционалдық сақтандыруды талап етеді,
ол максималды дәрежесі олардың мүмкіндіктерімен жүзеге асырылады.
Ұйымның төртінші заң композиция заңы деп аталады. Ол қандай да
бір дәрежедегі ұйымдастыру элементтерінің жалпы мақсатына бағынады, ал
әрқайсысының жеке мақсаттары оны нақтылайды және оған қатысты қосымша
мақсаттар болып табылады.
Ұйымның бесінші заңы - өзін сақтау заңы. Ол кез келген ұйым,
оның жеке элементтері өздерін бүтін сияқты сақтауға талпынады.
Алтыншы заң – ақпараттылық заңы. Ол ұйымда оның тәртібін, оның мүшелері
оларға саналы шешімдер қабылдауға мүмкіндік беретін заттардың нақты жағдайы
туралы ақпарат болатынын көрсетеді.
Осылайша, ұйымның соңғы заңы – онтогенез заңы. Осыған сәйкес
ұйымның кез келген оның үш фазасынан тұрады, олар бір бірін алмастырып
тұарды: тұруы, дамуы және сөну.
Карьераның дамуына ұйымның өз жүйесімен кадрларды таңдау және
қойылу. Мұнда персонал маркетингі маңызды, ол жалпы персоналмен жұмыстың
құраушы элементі болады.
Персонал маркетингі – жұмыс күші нарығына әсер етудің әмбебап
құралы болып табылады. Тар мағынада оны қамтамасыз ету маркеингің бір
түрлері ретінде қарастыруға болады, оның негізгі міндеті ұйымды кадрлық
қамтамасыз ету ретінде мағынада болады. Кең мағынада – бұл ұйым мен жұмыс
күші нарығы арасынадағы әлеуметтік айырбас процесіндегі белсенді формасы.
Маркетинг шаралары осы нарықпен байланыстармен, сонымен қатар меншік
жұмысшыларымен қатынастарға байланысты. Ұйымдағы маркетинг персоналы өз
күшімен оның жұмыс күшіне қарағанда үлкен құн, құнына тұтыну құнын құрайтын
жұмысшыны іздеуге бағытталған. Еңбекке деген жеке қажеттілік өмірлік
қаражаттар қорын айырбасы кезінде сатып алушы ерекшелік тауарлардың тұтыну
құнын сипаттамаларының төрт типін бағалаудан шығып отырады – жұмыс күші:
- өз кезегінде білім, қабілеттіліктері мен оқуларының мазмұны мен
деңгейіне негзделген жұмыс күшінің негізгі арналымын анықтайтын
мамандалған – білікті;
- елдегі (айсмақтағы) әлеуметтік–демографиялық жағдаймен байланысты
физикалық;
- жұмысшының мандалған қызметінің мотивациялық механизмін және
психофизиологиялық ерекшеліектерін қосатын психомотивациялық;
- жұмысшының тұтыну құнына қатынасында жұмыс берушінің қалауы мен нақты
міндеттерін сипаттайтын ерекше.
Кандидаттарды таңдау ұйымның ішінде, сонымен қатар оның сыртында- оқу
орындарында, бәсекелестерде, делдал фирмалар көмегімен, жарнамалар арқылы,
арнайы басылымдарда таратылатын ваканттық орындар, кандидаттық талаптар,
еңбекақы жағдайлары, қосымша сыйақылар процесінде жүзеге асырады.
Персоналдың басқару элементі болып іскерлік карьераны жоспарлау,
яғни ұйымның жұмысшылар қызметінің бірізділігі табылады. Жұмысшылардың
қызметі деп аталатын еңбек функциялары мен компетенция шектерін анықтайтын
құқықтардың, жауапкершіліктердің және міндеттемелердің жиынтығы.Әрбір
қызмет тұлғасы сипаталады:
- бұл тұлға әсер ете алатын пайдалану немесе функциялау, жағдайға
басқару объектісінің шектерімен анықатлатын қызмет сфераларымен;
- ол шешуге тиісті бөлімше немесе ұйым мақсаттарынан шығатын міндеттер,
- осы міндеттерден шығатын жұмыстарды орындау тиімділігінің
критерийлерінен.
Кез келген қызметтің өз атауы, ол осы қызметтегі тұлғамен
орындалатын жұмыстың мазмұны мен сипаты болады. Бұл атау қызмет сферасы,
оның мазмұны , орын және жүзеге асырылу, базалық элементке дейін және одан
кейінгіден тұратын мәліметтер турал қосымша мәліметтер және базалық
элементтен тұрады.
Еңбек функцияларының сипаты бойынша ұйым ішіндегі қызметтер
төрт топтарға бөлінеді: жұмысшылар, қызметкерлер, мамандар, басшылар.
Біздің жағдайда қызметкерлердін категорияларына назар аударуға
болады. Оған жоғары немесе орташа мамандалған білімі бар тұлғалар жатады –
экономисттер, заңгерлер, бухгалтерлер, инжинерлер, жеке өндірістік және
басқару проблемаларын шешу варианттарын жасап шығарумен айналысатын
тұлғалар және қандайда бір шешім қабылдайтын және тиімді тандау жасайтын
басшылар. Мамандар қызметкетлерінің атауына олардын біліктілігінің
катигориялары кіреді: жетекші, бас және жоғары.
Осылайша жоғары маман өзінің әдеттегі маман міндеттерің орындаудан
басқа колегадарының тобына басшылық жасай алады. Бұл басшылықтын әкімшілік
сипаты жоқ ол көбінесе кенес беруге және кординацияға қатысты. Жоғары маман
сонымен қатар бір мезгілде бағыныштылары жоқ қандайда бір жұмысты орындау
үшін жауапты болуы мүмкін.
Жетекші маман жоғары сияқты міндеттерді орындайды, сонымен қатар
әдістемелік басшылықты жүзеге асырады, ал бас маман жетекші және жоғары
мамандардын жұмысына бақылау жасайды.
Басшылардың шешімдері мен мамандардың ұсыныстарын орындаушылар жүзеге
асырады, олар сәйкес өндірістік басқару, және тағы басқа сфераларда нақты
мамандандырылған техникалық дайындықтан өткен. Олардың құрамында басшыларға
және мамандарға қызмет көрсететін техникалық орындаушылардың тобын бөліп
көрсетуге болады. Оған басқару шешімдерін қабылдау үшін қажет ақпараттарды
берумен, сақтаумен, техникалық өндеумен, алумен айналысатын лаборанттар
жатады.
Әрбір қызмет бойынша катигорияларға сәйкес жұмысшылар туралы
мәліметтері бар бірінші басшымен бекітілетін құжат-штаттық тізім әрбір
қызмет үшін жеке-жеке қарастырылады .
Кез келген қызметтің белгілі бір билігі бар бұл басқаларды өз мақсатына
бағындыруға жұмыс істейді. Қызмет билігі бұл формальды билік. Ол басқару
құрылымындағы осы орындағы тұлғаның ресми орнымен негізделген және
бағыныштылар санымен немесе материалдық ресурстар көлемімен өлшенеді.
Көптеген қазіргі мамандар қандай да бір дәрәжеде маман моделін
жасаумен айналысады. Ұйымда мұндай модельдің болуы жұмысшыға егер ол барлық
көрсеткіштер бойынша осыған сай болса іскерлік карьераға алға шығуында
көмектесе алады немесе ұйым көзқарасынан жұмысшы перспективті емес болса
оны блоктауға әкеледі.
Маман моделі – бұл шаруашылық жүргізудің нарықтық жағдайында
мамандандырылған функцияларды орындау үшін мамандалған жұмысшыға қажет
қасиеттер мен сапаның динамикалық жүйесі.
Қоғамның, ғылымның, техниканың жай дамуы кезінде, кез келген оқу
орнында маман үшін оның қажетттілігі жоқ болса да орын дайындалған кезде
маман идеал эмпирикалық құрылатын, ол жұмыс істеп жатқан жұмысшыларға
бағытталатын. Тез даму жадайында мұндай әдіс келіспейді. Ұйым оның жұмыс
күшіндегі қажеттілігін жартылай қанағаттандыратын адамды жалдағысы
келмейді.
Жұмысшының карьерасының дамуына бірнеше факторлар әсер етеді, оның
ішінде жұмысшы мотивациясы маңызды орынға ие. Карьераның келесідей қозғалыс
мотивтерін бөліп көрсетуге болады:
1. Автономия. Адам өз айтқаны бойынша жұмыс істеугге тәуелсздікке
ұмтылады.Ұйым рамкаларында мұндай мүмкіндікті жоғары қызмет
немесе авторитет және қосқан үлестері береді.
2. Технико-функционалдық құзірет. Адам өз ісінде ең күшті маман
болуға және күрделі проблемаларды шеше алуға ұмтылады. Нақты
қызметте ол профессионалды өсуге бағытталады. Мұндай істің
материалды түріне бұлар аса мән бермейді, бірақ әкімшілік және
коллегалар жағын құнды деп есептейді.
3. Қауіпсіздік және тұрақтылық. Жұмысшылардың қызметімен ұйымжағы
өз жағдайын сақтау және тұрақтандыру деген ұмтылыс басқарады,
сондықтан олар негізгі міндет ретінде мұндай кепілдіктерді
беретін қызмтті алуды қарастырады.
4. Басқару құзіреті. Адаммен жоғары қызметпен, рангпен, атақпен,
статустық символдармен, мңызды және жауапты жұмыспен, жоғары
еңбекақымен, артықшылықтармен, басшылықпен танылумен, қызмет
бойынша тез көтерілумен асоциацияланатын табысқа, көшб
асшылаыққа, билікке деген ұмтылыс басқарады.
5. Кәсіпкерлік креативтілік. Адамдармен жаңа бір нәрсені құру
немесе ұйымдастыруға деген ұмтылыс яғни шығармашылықпен
айналысуға ұмтылыс басқарады. Сондықтан олар үшін карьераның
негізгі мотиві - сәйкес қызмет беретін қажетті билік пен
бостандыққа ие болу.
6. Бірінші болуға қажеттілік. Адам барлық жағдайда бірінші болу
үшін карьераға ұмтылады.
7. Өмір стилі. Адам өз алдына жеке және жанұя қажеттіліктерін
интеграциялауға ұмтылады, мысалы өзі оқыитын өз бетінше
жұмсауға, қозғалыс бостандағына мүмкіндік беретін қызықты,
жоғары жалақысы бар жұмысты алуға ұмтылады. Егер адамның жанұясы
болмаса, ол алдыңғы орынға жұмыстың қызықтығын, оның
әртүрлілігін қояды.
Карьера дамуы перспективаларының болуы жұмысышының өзіне және де
ол жұмыс істейтін ұйымға да бірқатар артықшылықтар береді. Қызметкер үшін
ол мыналарды білдіреді:
- оған профессионалды өсу және өмір деңгейін арттыруға мүмкіндік
беретін ұйымдағы жұмыстан қанағаттылық алу;
- жеке профессионалды перспективаларды нақты көру және өз өмірінің
басқа аспектілерін жоспарлау мүмкіндігі;
- болашақ профессионалды қызметіне мақсатты дайындалу мүмкіндігі;
- еңбек нарығындағы бәсеке қабілеттіліктің артуы.
Ұйым келесідей артықшылықтарға ие болады:
- өзінің профессионалды қызметін берілген ұйыммен байланыстыратын
ынталы және дұрыс жұмыс істейтін қызметкерлер, ол еңбек өнімділігін
арттырады және жұмыс күшінің ағымын азайтады;
- жұмысшылардың жеке қызығушылықтарын ескере отырып олардың
профессионалды дамуын жоспарлау;
- профессиионалды оқудағы қажеттіліктерді анықтаудың маңызды көзі
ретінде жеке қызметкерлер карьерасы дамуының жоспарлары;
- профессионалды өсуге қызығушылығы бар дайындалған, ынталы
қызметкерлер тобы.
Іскерлік карьерада бірнеше сатыларды бөліп көрсетуге болады.
Дайындық (18-22 жас) жоғары немесе орта профессионалды білім алумен
байланысты. Карьера бітірушіні ұйым штатына кіргізуден басталды, осы кезде
болашақ маманның негізі салынады.
Адаптациялық сатыда (23-30 жас) маманның жұмыс әлеміне кіруі, жаңа
мамандықты игеру, ұйымда өз орнын табу жатады. Бұл сатының ортасы басша
карьерасының басталуымен сәйкес келуі мүмкін, ол үшін бұрынғы қызметі
барлық алғышарттарды құрды.
Карьераның тұрақтандыру сатысы рамкаларында (30-40жас)
қызметкерлерді перспекивті және перспективті емес деп бөлу толығымен
бітеді. Біреулері үшін карьера шыңына жетіп, төмен басшылар немесе мамандар
қызметінде қалады, ал басқалары үшін қызмет баспалдағы бойынша қозғалыстың
шексіз мүмкіндіктері ашылады. Бірақ бл кезеңнің аяғында барлығы өз
жұмыстарын жақсы білетін профессионал болады.
Организмнің қайта құрылуымен байланысты психологиялық
проблемалармен толықтырылатын қозғалыс перспективаларының болмауы көптеген
адамдарды өмір ортасының кризисіне әкеледі, бұл кезде олар қортынды
жасай отырып қызметте ары қарай көтерәлу мүмкін еместігін түсінеді, және
ары қарай үшін қалай өмір сүру керектігіне жол іздейді. Мұндай шешімді
қабылдау сатының карьера консолидациясына өтуін білдіреді, ол 40-50 жастық
интервалды құрайды.
Іскерлік карьерасының 50-60 жасында пісіп жетілу сатысы
басталады, мұнда жұмысшы өз білімін, тәжірибесін береді.
60 жастан кейін басталатын карьераның соңғы сатысы болыппенсияға
кетуге даайындық табылады. Біреулері оны кейін, ал біреулері кеш бастағысы
келеді.
Батыс фирмаларының көбісінде қызметкерлердің іскерлік карьерасын
жоспарлау міндетті болып табылады. Бұл процестің олардың өздерін, өздерінің
қажеттліктері мен ұмтылыстарын (табыс деңгейі, ұмтылған қызмет орны және
т.б.) зерттеуінен басталады, осының негізінде ұйымның перспективаларын, ол
қызмет ететін функцияларды, жеке объекивті берілгендерін ескере отырып,
оның негізгі мақсаттары қалыптастырылады. Сосын өз бетінше немесе басшының
көмегімен өз фирмасында және одан тыс қызметтен көтерілуі бойынша
альтернативті варианттар құрылады.
Карьераны жоспарлау карьера дамуы мен оған әкелетін жолдардың
мақсатын анықтаудан тұрады. Карьера дамуының мақсаттарын жүзеге асыру
жолдары мақсатты қызметке жетуалдында жұмыс істеу қажет қызметтер
тізбегінен, сонымен қатар қажет біліктілікті алу үшін қажет келесі
қажеттілерден тұрады–мамандалған курстар бойынша оқу, сынақтан өту, шет
тілін оқу және т.б.
Карьера дамуы мен жоспарлаудың бірнеше модельдері бар.
Серіктестік үш жақтың жұмыс істеуін білдіреді–жұмысшы,
оның басшысы және адамдық ресурстар бөлімі. Жұмысшы өз карьерасы мен
дамуы мен жаспарлау үшін жауапкершілікті болады, немесе қазіргі басқару
тілімен айтқанда бұл процестің басшысы болып табылады. Басшы қызметкердің
ұстызы нмесе демеушісі ретінде болады, әйткені ол ресурстарды басқарады,
жұмыс уақытын бөлумен айналысады және т.б.
Адамдық ресурстар бөлімі профессионалды кеңес беруші ролін
атқарады немесе бір мезгілде ұйымдағы карьера даму процеснің жалпы басқару
функциясын жүзеге асырады.
Адамдық ресурстар бойынша мамандар ұйым қызметкерлерін карьера
дамуы мен жоспарлау негіздеріне үйретеді, серіктестік принциптеріне
үйретеді, оған қатысушылардың мүмкіндіктері мен жауапкершілігін көрстеді.
Үйрету екі негізгі міндетті өз алдына қояды:
1) карьера дамуында қызметкерлердің қызығушылығын қалыптастыру,
2) өз карьерасын басқаруды бастау үшін оларға құрадлдарды беру.
Келесі саты болып карьера дамуының жоспарын жасау табылады.
Қызметкер өз профессионалды қызығушылықтарын және оларды жүзеге асыру
әдістерін, яғни өзі иемденгісі келетін қызметті анықтап алу керек. Содан
кейін ол өз мүмкіндіктерін өзіне керекті қызметтітің талаптарымен
сәйкестендіруі керек, яғни карьера дамуының жоспары нақты болып табыла ма
егер дұрыс болса ол үшін ене қажет. Берілген сатыда қызметкер адамдық
ресурстар бөлімінің және өз басшысының көмегін қажет етеді, олар оған даму
әдістерін өз мүмкіндіктері мен кемшіліктерін атап көрсетеді.
Көптеген ұйымдар өз қызметкерлерінің әлсіз және күшті жақатарын анықтау
үшін арнайы тестілеу өткізеді, оның нәтижесі ікарьераны жоспарлауда мәндә
көмек береді. Карьераны жоспарлау процесінде басшының қатысуы оны өз
карьера дамуын жосаспарлауда үлкен көмек береді.
Карьера дамуының жоспарын жүзеге асыру ең алдымен қызметкердің
өзіне байланысты. Мұнда жоспардытабысыт жүзеге асырудың барлық құралдарын
алу керек:
- өз қызметінде жақсы жұмыстың болуы. Қызметтік міндеттемелерді жақсы
орындау қозғалыстың маңызды алғашарты болып табылады,
- профессионалды және жеке дамуы. Қызметкер профессионалды дамудың бар
құралдарын ғна қолданбай, өзінің қабілеттіліктерін, пісіп жетілгіндігін,
білімін көрсетуі керек;
- басшымен тиімді серіктестік. Карьера дамуының жоспарын жүзеге асыру
ең алдымен үлкен дәредеде басшыға байланысты, ол ресми және ресми емес
қызмет орнындағы қызметкердің жұмысын және оның потенциалын бағалайды, ұйым
басшысы мен қызметкер арасындағы маңызды канал болып табылады, қызметкер
дамуы үшін қажет көтерілуі үшін барлық ресурстары бар;
- ұйымдағы сезілген жағдай. Ұйымда жақсы көтерілу үшін ұйым өз
қызметкері туралы, оның жетістіктері туралы білуі керек. Бұл жерде адамдық
ресурстар бөлімімен табысты серіктес болу маңызды, оның қызметкер туралы
маызды айтуы ары қарай көтерілу үшін керек.
Карьера даму процесінің маңызды құрайтыны болып жеткзілген
прогресті бағалау табылады. Бұл жағдайда үш жақта қатысады – қызметкер,
басшы жән адамдық ресурстар бөлімі. Қызметкердің қызметін бағалау ең
алдымен аттестация көмегімен жүзеге асырылады. Дәл осының негізінде
дұрымстығы, мерзімдері, жұмысшы көтерілуінің бағыттары, немесе оның дұрыс
еместігі туралы қортындылар жасалады.
Қызметкердің қозғалысы немесе оны бұрынғы қызметінде қалдыру
туралы аттестацияның мақсаты болып жеке жұмысытң тиімділіктерін арттыру
резервтерін ашып көрсету, сыйақы көлемін анықтау, біліктілікті арттыру
формалары мен жолдары, көлемі туралы сұрақты шешу табылады. Осы жерде
аттестацияның негізгі объектілері болып мыналар табылады: қызметкер
жұмысының нәтижелері, өз міндеттемелерін орындауға қатынасы, шығармашылық
потенциал. Адам тұлғасы бағалауға жатпайды.
Тәжірибеде аттестацияға екі әдістеме бар. Біреуіне сәйкес оның
маңызы жұмысышының қызметін бақылау және бағалауда. Екінші әдістеме
қызметкердің өз жұмысын жетілдіру жолдарын іздеуге бағытталған.
Бірінші жағдайда аттестация эксперттік комиссия мүшелері мен
жүзеге асырылады, олар тек есеп беруді тындап қортынды айтады. Екінші
жағдайда оны тікелей басшылық жүргізеді, ол ең алдымен кеңес беруші,
қызметкермен бірге оның кемшіліктерін , оларды жою жолдарын және оның
алдында тұрған шешімдерді айтып көрсетеді.
Қазіргі ҒТР жағдайында басшылар мен қызметкерлерге деген тез
өзгерістер ұйымдарда аттестация тұрақты үш жылда бір рет, немесе бес жылда
бір өткізілуін талап етеді.
Аттестация қортындылары бойынша шаралар жоспары жүзеге
асырылады, оған сәйкес комиссия ұсыныстарымен бірге кадрлық ауыстыруларды
жүзеге асыра алады.
Карьера динамикалық болатынын ескере отырып яғни жұмыс
орындарын ауыстырумен байланысты, және профессионалды өсіу көмегімен бір
орында жүзеге асырылатынына байланысты, қызмет өсуін көрсететін вертикалды,
және бір басқару деңгейінде горизонталды болатынын ескере отырып карьерада
табысты екі позициядан қарастыруға болады: бір қызметттен екінші қызметке
ауысу,және белгілі бір мамандықты игеру.
Карьераның табыстылығына және тыбыстылық емес екендігіне
жұмысышының өзімен баға беріледі, ол нақты жағдайды жеке мақсаттатрмен
сәйкестендіреді. Сыртқы және ішкі бағалаулар көбінесе бір–біріне сәйкес
болмауы мүмкін, сол кезде ішкі жеке жанжалдың дамуы үшін неніз салынады, ол
кері ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
КІРІСПЕ
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ..3
1- ТАРАУ. Персонал - ұйымның маңызды стратегиялық
дамушы ресурсы
1.1 Дамушы ұйымның персоналын басқарудың мазмұны мен
мағынасы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... .6
1.2 Персоналмен жұмыс істеу формалары және персоналдың сапалы құрамын
жақсарту
қажеттілігі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..17
2 – Тарау. Туркуаз - топ компаниясындағы персоналдарды басқару жүйесіне
талдау
2.1 Туркуаз топ компаниясының қызметтері ... ... ... ... ... ... 3 4
2.2 “Туркуаз топ” компаниясының персоналдармен жұмыс істеудегі міндеттері
мен
қызметтері ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... .41
3-Тарау. Қазақстан Республикасындағы кадрлық саясат және құжаттануды жіктеу
3.1 Кадрлық саясатты жасау және жүзеге асыру ... ... ... ... ... 58
3.2 Персоналды басқаруда қолданылатын құжаттануды жіктеу ... ... .74
Қортынды ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... 88
Қолданылған әдебиеттер тізімі
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 90
Кіріспе
Қазақстан Республикасы егемендік алған соң, тәуелсіз мемлекет
қалыптасты.Қазіргі жағдайларда басқару шешімдер дайындау процесінде оның
бастапқы стадияларында орындаушыларды кең максималды тарту принципісіз
нақты нәтижелі болуы мүмкін емес. Ол өз еңбегі мен жеке идеялары салынған
шешеімдір қарағанда үлкен белсенділік пен қызығушылықпен жүзеге асырылады.
Тақырыптың зерттелу дәрежесі. Осы мәселе бойынша түрлі көзқарастарды
теориялық және әдіснамалық тұрғыдан көптеген ғалымдар өз еңбектерінде
қарастырған. Қоғамдық жүйелердің циклдық дамуының теориялық сұрақтары
еңбектерінде өз көрінісін тапты.
Персоналмен жұмыс секторы диплом жұмысымнын екінші тарауында Туркуаз
АҚ Алматы филиалы құрылымдық бөлімшеc болып табылады. Сектор өз қызметінде
Қ.Р-ның қолданыстағы заңнамаларын, осы ережені, Туркуаз АҚ мен еңбек
қатынастарын реттейтін басқа нормативтік құжаттарды басшылыққа алады.
Сектор қызметіне басшылықты Алматы филиалының директоры қызметке
тағайындайтын және қызметтен босататын бастық жүзеге асырады. Сектордың
қызметіне адам ресурстары басқармасының бастығы- директордың орынбасары
жетекшілік етеді. Осы Ережемен Секторға жүктелген міндеттер мен
функцияларды анықтау мақсаттарында, Сектор Алматы филиалы мен Туркия
мемлекеттік байланыс басқармасы басқа құрылымдық бөлімшелерімен өзара қарым-
қатынас пен ынтымақтастықты жүзеге асырады.
Диплом жұмысының мақсаты мен міндеттері:
1) Кадрлық саясаттың негізгі бағыттарын әзірлеу және оның орындалуын
ұйымдастыру, аппарат пен оның бөлімшелерін қажетті мамандықтардың жәнеи
кадрларымен қамтамасыз ету жөніндегі жұмыстарды жүргізу.
2) Кадрларды дайындауды және қайта дайындауды жоспарлау.
3) Қазақстан Республикасындағы еңбек туралы Заңға, Алматы филиалының
ішкі құжаттарына, бұйрықтарына және өкімдеріне сәйкес жұмыскерлерді
қабылдау, ауыстыру, босату жөніндегі тиісті құжаттарды саналы жүргізуді
ұйымдастыру.
4) Ішкі тәртіп ережелері талаптарының орындалуын, еңбек ережелерінің
сақталуын, персоналдық жұмысқа қабілетті жағдайда болуын қадағалау.
Қазіргі танда нарықтық жағдайға байланысты Қазақстан Республикасы
персоналдарды басқару мамандығы басқаруды қолға алу үшін соның ішінде
Дамушы ұйымдағы персоналды басқару тақырыпты өте қажет деп санаймын.
Персоналды басқару яғни нарықтық жағдайдағы ұйымдарға қажетті
персоналдармен дұрыс қанағаттандыра және ұйым қызметін дұрыс ұйымдастыра
білу керектігін ашып көрсеттім. Қарастырылып отырған дипломдық жұмысымда
Туркуаз АҚ Алматы филиалы туралы ашып көрсетіліп және толықтай талдау
жасадым.
1-Тарау. Персонал - ұйымның маңызды стратегиялық
дамушы ресурсы
1.1 Дамушы ұйымның персоналын басқарудың мазмұны мен мағынасы.
Басқару көп түрлі және әр түрлі түрлерде болады. Егер
қарастырылған әдебиеттердегі ақпаратты жинақтайтын болсақ, басқару
түсінігіне келесідей анықтама беруге болады: бұл адамның мақсатқа
бағытталған саналы қызметі, қоғам осы арқылы сыртқы ортадағы элементтерді
реттеп өз қызығушылын бағындырады, тірі және өлі табиғат, техника.
Басқарудың өз объектісі мен субъектісі бар. Бұл қызмет бағытталған
элементтерді басқару объектісін құрайды. Әдетте оның кеңістік шеттері мен
белгілі бір уақыт болмысы болады. Әйтпесе нақтылық жойылады да, оны басқару
мүмкін емес және мәнсіз болады.
Басқару қызметін бағыттаушы басқару субъектісі деп аталады, ол
жеке адам немесе адамдар тобы болуы мүмкін. Егер басқару рес сипатқа ие
болса, оның субъектісі басқарудың бөлімшесін құрайтын ұйымдастырушы және
заңды түрде қызмет немесе қызметтер жиынтығы ретінде тағайындалады.
Басқару субъектісінен басқарку қызметінің субъектісін бөліп
көрсету қажет. Соңғысы тек жеке тұлға, тірі адам болуы мүмкін.
Басқарудың субъктісіне және объектісіне жататын басқару
қызметінің субъектілері арқылы басқару қатынастары жүзеге асырылады.
Басқаруда еңбек заты мен өнімі болып ақпарат табылады: бірінші жағдайда ол
шикі сондықтан тәжірибеде қолданылмайды; біріқ басқару қызметі
нәтижесінде оның негізінде шешім, яғни ақпарат құрылады, осыдан шыға отырып
бақару объектісі нақты іс-әрекеттерді жүзеге асыра алады.
Басқару қызметінің құралдары болып ақпаратпен операцияларды жүзеге
асыруға септігін тигізетін барлық нәрсе табылады – компьютерлер, телефон,
авторучка, қағаз, тіпті адам денесінің органдары.
Басқару қызметі адаммен жүйелік-психикалық күштері түрінде жүзеге
асырылатын ақыл – ой еңбегінің ктаегориясына жатады.
Басқару қызметінің күрделілігі бірнеше жағдайлармен
түсіндіріледі. Біріншіден, шешілетін проблемалардың масштабымен, санымен,
және құрылымымен, қолданылатын ұйымдастыру принциптердің,
әдістердің әртүрлігімен. Әрине, автомобиль зауытын және жүк тасушылар
бригадасын басқару бұл әртүрлі; бірінші жағдайда терең білім, тәжірибе,
эрудиция, кең сыртқы контактілер, аналитикалық ақыл –ой; ал екінші жағдайда
тек басқара алу қажет.
Екіншіден, басқару қызметінің күрделілігі қолданылатын шешімдердің
жаңалық дәрежесімен, басқару объектісі жағдайында қажет өзгерістер
объектісімен, оларға деген дәстүрлі емес әдістерді іздеумен сипатталады.
Бұл жағдайда инновацияларды басқару ағымдағы қызметті басқаруға қарағанда
өте күрделі, өйткені ағымдағы қызметті басқаруда барлығы бірқалыпты жүреді,
дәстүрлі жылдан жылға қайталанатын проблемалар шешіледі.
Соныңда, үшіншіден, басқару қызметінің күрделілігі қабылдауға
қажет шешімдерің тәуекелділікпен, жауапкершілікпен, өзінділікпен,
жеделділікпен анықталады. Мысалы, жүздеген адамдардың өмірі мен
қауіпсіздігіне жауап беретін жолаушы кемесінің капитанының еңбегі және
келетін поездға өз бағынушыларының шығуын қамтамасыз ететін тасушылар
бригадирінің жұмысы.
Басқару қызметі арқылы басқару қатынастарын жүзеге асыратын
басқару субъектісі мен объектісі арасындағы өзара іс-әрекет жүзеге
асырылады. Мұндай өзара іс-әрекет тиімді болуы үшін бірқатар шарттарды
орындау қажет.
Біріншіден, басқару субъектісі мен объектісі бірі біріне сай
болуы керек. Егер мұндай сәйкестік болмаса, оларды келістіру
қиын болады, олар бірі бірін жұмыс барысында түсіне алмайды, ал сәйкесінше
өздерінің потенциалды мүмкіндіктерін жүзеге асыра алмайды. Мысалы, ақылды
және қабілетті адам өз қызметі туралы нақты білмейтін облыста басқарушы
болатынын көру жеңіл. Онымен қабылданытын шешеімдер бағынушылар үшін
түсінікті болмас, және олар қажетті түрде жұмыс істей
алмайды. Және де басқарудың субъектісі мен объектісі қызмет жасау
процесінде бірі бірімен сәйкес болуы керек. Осылайша, егерде басқарушы мен
бағынушы психологиялық жағынан сай болмаса, басында немесе соңында олардың
арасында жаңжал болады, ол олардың жұмыстарына кері нәтиже береді.
Екіншіден, бірлік рамкасында басқарудың субъектісі және объектісі
қатысты өзіндікке ие болуы керек. Басқару субъектісі объектінің барлық
қызығушылықтарын және оның қандай да бір жағдайдағы іс-әрекеттеріне мүмкін
болатын варианттарын қарастыра алмайды, әсіресе егерде ол кенеттен пайда
болса. Ең алдымен қабалданатын шешімдер оптималды болатынына кепілдік жоқ,
өйткені болған жағдайдан ауытқу, пайда болған іс-әрекеттермен байланысыт
көптеген детальдарды білмеу және тағы да басқалар бұған бөгет болады.
Басқару субъектісі қандай да бір себептер бойынша шешімнің өзін ұстап
қалады, оның өзі осымен уақыттың жоғалуына және объект үшін осымен
байланысты кері нәтижелерге әкеледі. Сонымен, басқару объектісі ретінде
өздерінің қызығушылықтары, ұмтылыстары, жағдайға өздерінің көзқарастары бар
тірі адамдар шыққан кезде олар оы тәжірибеде қолданулары керек. Мұндай
мүмкіндік болмаған кезде адамдар белсенділік танытапайды, немесе өздерінің
айтқанына жету үшін барлық шараларды қолданады. Егерде бұлардың бәрін
елемесек, субъект және объект өзара әрекеттері жағымдаы болмайды.
Үшіншіден, басқарудың субъектісі және объектісі екінші жақтан
алынған басқарушылық ақпаратқа белгілі бір түрде әсер ете отырып, кері
байланыс принциптеріне негізделе отырып, өзара екі жақты іс - әрекет жасап
отыруы керек. Мұндай реакция басқару субъектісі мен объектісінің сыртқы
жағдайды ғана емес, сонымен қатар бір-бірінің жаңа жағдайын өзгертуге
қабілеттілігін қамтамасыз ететін келесі іс- әрекеттерді жөндеудегі бағыт
болып табылады.
Төртіншіден, басқарудың субъектісі және объектісі нақты өзара іс-
әрекетке қызығушылық таныту керек: біреуі–берілген жағдайда командаларды
беруде, екіншісі–оларды нақты және өз уақытында орындауға. Мұндай жағдай
егер басқару процессіне қатысушылардың жеке мақсаттары бір уақытта басқару
объектісі мақсаттарымен сәйкес болған жағдайда кездеседі. Яғни басқару
қызметіне қатысушылардың өз мақстаттарына жетуі объектінің өз
қажеттіліктерінен шығатын басқару мақсаттатрына жетуді дәрежесінен тікелей
тәуекелділікте болуы керек. Бұл субъект және объект меншік қатынастарымен
байланыспаған жағдайда басқарудың ең үлкен проблемасын құрайды.
Басқару прпоцесі белгілі бір принциптерге яғни ережелерге сәйкес
орындалады. Тәжірибеде олар өте көп болуы мүмкін. Ең маңызды болып
келесілер табылады.
Ең маңызды деп өнер элементермен сәйкестендірілген ғылымдылықты
есептеуге болады. Күрделі қазіргі шаруашылықты оның ішінде персоналды
басқару өте қиын. Ғылымның көптеген берілгендерін пайдалануға тура келеді.
Сонымен қатар жағдай өте тез өзгеруі мүмкін, онда ғылыми негізделген
шешімді іздеуге уақыт болмайды, сол кезде проблемаға дәстүрлі емес әдістер
іздеуге тура келеді. Бұл терең білімдерден басқа басқарушыдан жұмыс
тәжірибесін, жеке арақатынастық сөйлей алуды, қиын жағдайлардан шешеім
табуды қажет етеді.
Басқару процесі мақстақа бағытталған болу керек, яғни ол жай
әншейін емес ал ұйымның алдында тұрған қандай да бір проблемаларды шешугу
бағытталағн болуы керек.
Басқару қызметінің маңызды принципы болып әмбебаптылықпен
сәйкестендірілген функционалды мамандану табылады. Яғни басқарудың әрбір
объектісіне қызмет етуінің бағыты мен ерекшеліктеріне сәйкес жеке әдістеме
болу керек.
Кез келген басқару процесі бірізділік принципіне негізделген
болу керек. Бұл олар тұратын іс-әрекеттер жеңістікте және уақытта қатаң
белгіленген тәртіппен реттелетінідігін білдіреді. Мысалы алдымен шешім
қабылдап алып соданкейін оны қортындылауға болмайды. Бірқатар жағдайларда
басқару іс-әрекеттерінің бірізділігі қандай да бір уақыт аралығына олардың
қайталануын көздейтін циклдық сипатқа ие болады.
Басқару үздіксіз болуы керек. Бұл пайда болатын проблемаларды өз
уақытында анықтауға және шешуге сәйкесінше ұйымның жеке элементтерінің
орталықтандырылған реттеу мен өзіндік рететудің оптималды сәйкестігін талап
ететін ұйымның тұрақты дамуы мен қызмет етуін қамтамасыз етуге мүмкіндік
береді. Басқарудың өзі адамдармен жұзеге асырылатындақтан, ол жұмысшылардың
жеке ерекшелктері мен психологиясын есепке алу принципін жән жеке аралық
қатынастармен топтық тәртіпті заңдылықтарын ұстанусыз мүмкін емес. Бұл
ұйымдағы дұрыс моральды психологиялық климатты және дұрыс орныдалатыны
ойластырылған шешімдерді қабылдауды қамтамасыз етеді.
Басқару процесі дұрыс өту үшін әрбір бөімшедегі жауапкершілік пен
құқық бірлігін қамтамасыз ету принципін ұстану қажет. Жауапкершілікпен
қатар құқықтардың көп болуы тәжірибеде басқарушылық өз беттілікке әкеледі:
жеткіліксіздік іскерлік белсенділік пен ынтаны тоқтатады, өйткені үлкен
алушылық мұнда ірі жағымсыз жағдайларға әкелуі мүмкін.
Басқару процесінің маңызды принципі болып материалды
ынталандыру, қызмет бойынша жоғарылау, өзін жүзеге асыру, жаңа білімдер мен
қабілеттілерді алу сияқты әртүрлі ынталандырулар көмегімен қолданылатын
жеке қызығушылық негізінде басқаруға қатысушылардың жарысуы табылады.
Қазіргі жағдайларда басқару шешімдер дайындау процесінде оның
бастапқы стадияларында орындаушыларды кең максималды тарту принципісіз
нақты нәтижелі болуы мүмкін емес. Ол өз еңбегі мен жеке идеялары салынған
шешеімдір жоғарыдан айтылғандарға қарағанда үлкен белсенділік пен
қызығушылықпен жүзеге асырылады.
Ұйым персоналы - бұл оның ресурстарының бірі. Бұл басқалардан
жұмысшы өзін пайдаланайын деп жатқан шарттардан, еңбек ақы деңгейі туралы
келісімдерден, басқа кәсіптік оқытылудан, ереуілге қатысудан, өз тілегі
бойынша жұмыстан шығудан, қандай мамандықтар әлеуметтік тиімді болатынын
шешуден бас тарта алатындығымен ерешеленеді. Жалпы персонал білікті
субстанция ретінде қарастырыла алмайды, әрбір жұмысшының өзінің жеке
мотивтері мен құндылықтаыр бар.
Персонал немесе кадрлар-бұл әртүрлі өндірістік-шаруашылық
функцияларды орындайтын ұйым жұмысшыларының негізгі штаттық құрамы. Ол ең
алдмен өндірістік процестердің сипатымен, масштабымен, күрделілігімен,
еңбек сыйымдылығымен, олардың механизация, автоматизация, компьютеризация
дәрежелерімен анықталатын өз санымен сипатталады.
Бұл факторлар жұмысшылардың нормативті санын береді, оларды
тәжірибеде қамтамасыз етуге мүмкіндік жоқ, сондықтан кадрлық потенциал
тізімдік санмен ,яғни қазіргі уақытта ұйымда ресми түрде жұмыс істейтін
қызметкерлермен объективті түрде сипатталады. Кадрлық тапшылық жағдайында
тізімдік сан нормаивтіден басқаша болуы мүмкін.
Тізімдік санға жұмысшылардың барлық категориялары жатады:
тұрақтылары, маусымдық, уақытша, бос күннен емес толтырылғандар.
Қандай да бір себептер бойыша кейбір жұмысшылар орнында
болмайтындықтан әрбір нақты уақытқа нақты персонал шамасын оның келу саны
сипаттайды.
Персонал тұрып қалған болмайды: ол біреулерді жұмысқа қабылдау
немесе біреулерді шығару жолымен тұрақты қозғалыста болады.
Персоналдың тізімдік және келу саны тұрақты өзгретіндіктен,
тәжірибеде олардың орташа шамасын анықтайды. Ол үшін сәйкес әрбір күнді
көрсеткіштер суммаланады, оның ішінде өткен жұмыс күндеріне қосылатын
мереке және демалыс күндері үшін, және алынған нәтиже кезеңдегі күндер
санына бөлінеді.
Сәйкес уақыт кезеңінде қабылданған немесе шығарылған жұмысшылар
саны персонал айналымы болып табылады. Ол міндетті болуы мүмкін, яғни мұны
шығарылған немесе объективті себептер бойынша жұмыстан шығарылғандар
құрайды (әскери қызметке шақырылу, қызмет масштабы өзгергендіктен, штаттың
қысқаруы, ұйым құрылымының өзгерісі, пенсияға шығару және т.б.), және
керек емес болуы мүмкін, яғни ол субъективті себептермен байланысты (өз
қалауы бойынша кету, еңбек тәртібін бұзғаны бойынша жұмыстан босатылу).
Артық айналым кадрлар ағымын сипаттайды.
Персонал қозғалысын айналым интенсивтілігі, тұрақтылық
коэффиценті, ағымдылық коэффиценті және т.б. сияқты бірқатар көрсеткіштер
көмегімен сипаттауға болады.
Кез келген ұйым прсоналы бір типті емес, яғни адамдар өзара
ерекшеленеді – жынысы, жасы, білімі, мамандығы, біліктілігі, қызметі
бойынша.
Олардың негізінде персонал құрылымын құрайтын жұмысшылар тобын
бөліп көрсетеді. Ол статистикалық және аналитикалық болуы мүмкін.
Персоналдың статистикалық құрылымы категориялар арасы мен
қызметтер тобында қозғалыс пен бөлінуді сипаттайды. Мысалы,
қызметтің негізгі түрлерінің персоналын (негізгі және қосалқы, ғылыми-
зерттеу және конструкторлық –тәжірибелік бөлімшелерде, басқару
аппаратында, өнім шығарумен айналысатын, немесе осы процестерге қызмет
көрсететін тұлғалар) және қызметтің негізгі емес түрлерін (жөндеу,
тұрғылықты коммуналды шаруашылық, әлеуметтік сфера блімшелері) бөліп
көрсетуге болады. Олардың барлығы өз бөлімшелерінде басшылар, мамандар,
инженерлі-техникалық жұмысшылар, қызметкрлер, жұмысшылар қызметін атқарады.
Аналитикалық құрылым арнайы зеріттеулер мен есептеулер негізінде
анықталады және жалпы және жекеге бөлінеді. Жалпы құрылым қатынасында
персонал жұмыс стажы, білімі, мамандығы сияқты белгілер бойынша
қарастырылады, ал жалпы құрылым жұмысшылардың әрбір категорияларының ара
қатынасын сипаттайды: мысалы, қандай да бір құралдарсыз және олармен
қарапайым ақыл–оймен айналысатындар, жұмысты машинамен емес қолмен
орындайтындар, машиналар ме механизмдерге қызмет көрсету бойынша қол
жұмысын орындайтындар және т.б.
Менеджмент бойынша әдебиетерде персоналды басқару түсінігіне
көптеген анықтамалар берілген. Бұл персонал менджменті, персонал
маркетингі, персонал экономикасы, кадрлық менджмент, адам ресурстары
менеджменті, жән әлеуметтік менеджмент. Әр түрлі әдебиеттерді зеріттей
отырып, қандай да бір анаықтаманы алсақ та, мәні бірдей - негізінде
адамға бағытталған, одан максималды беруді алу үшін оның мотивациясын
мақсаттық өзгерту бойынша ұйым қызметі жатыр, сәйкесінше ұйымның барлық
қызметінің жоғары шекті нәтижелеріне жету. Персоналды басқару- бұл көптеген
элементтер жиынтығы. Персоналды басқарудың принципиалды схемасын 1.1
кестеден көруге болады.
Персоналды тиімді басқару нәтижесі болып жұмысшыларды тапсырмаларды
орындауға жинақтау, ұйыммен белгіленген стратегиялар, жұмыс бастылардың
интелектуалды және физикалық мүмкіндіктерін тиімді пайдалануды қамтамасыз
ету, олардың потенциалын жүзеге асыру, өмір сапасын арттыру, іскерлік және
моральдық климатты жақсарту, персонал ұйымының мамандалған және әлеуметтік
топтардың өзара пайдасына жету, ұйым күтулерінің интеграциялары мақсатында
жұмысшыларда ұйымға қажетті қызығушылықтармен тәртіпті қалыптастыру.
Персоналмен жұмыстың соңғы мақсаты – маманданған қызметпен байланысты
жұмысшы қызығушылықтары мен ұйым күтулерінің максималды жақындауын
қамтамасыз ету.
1-Кесте
Дамушы кәсіпорындардын персоналдарды басқару сызбасы
Кадрлық саясаттыЕңбекті төлеу Топтық басқару Басқарудың
өткізу және ынталандыру ұжымдағы өзара әлеуметтік
жасап қарым-қатынас және психологиялық
шығару кәсіподақтармен ара аспектілері
қатынас
Персоналды қою Еңбекақы төлеуТөменгі деңгейде Жұмысшылардың еңбек
және таңдау формалары басқаруға жұмысшылардымотивациясы және
принциптері қатыстыру шығармашылық
инициативасы
Жалдау және Еңбек Жұмыс бригадалары жәнеФирманың
жұмыстан босату өнімділігін олардың функциялары ұйымдастырушылық
шарттары арттыру мәдениеті
жолдары
Оқыту және Еңбекақыны Ұжымдағы өзара қарым –Фирма қызметіне және
біліктілікті ынталандыру қатынас оны ұйымдастыруға
арттыру жүйелері персоналды
басқарудың әсері
Персоналды және Кәсіподақтармен өзара
оның қызметін қарым қатынас
бағалау
Персоналды басқару бойынша мамандар-менеджерлердің жеке қызмет
түрінің экономикалық жағдайдың пайда болуы еңбектің сыртқы өндірістік-
тұрмыстық жақтарын қозғайтын, адамдық ресурстардың минималды салымдарынан
бас тартуды білдіреді. Жаңа концепция жұмысшылар қызметінің экономикалық
критерийлерінен шығады, жеке түлғаның және де маманданған және әлеуметтік
топтардың мүмкіндіктерін және қабілеттерін максмиалды ашу, персонал
тренингі және оқу үшін қажет инвестициялар бағытталады.
Персоналды дамытуға кеткен ақшалай қаражаттар мен пайда түрінде
алынатын нәтижелердің сәйкестік принципі Казақстанда жалпы танылған болып
қана емес, сонымен қатар менеджмент үшін алдыңғы қатарлы болып табылады.
Мұндай әдістеме бизнестің ұзақ мерзімді стратегиясына негізделеді,
толығымен оған сәйкес келеді, және өндірістік-техникалық және әлеуметтік-
экономикалық сфераларда персонал қызметінің өзгерісіне септігін тигізеді.
Персоналды басқару жүйесін 2 жүйеліктерге бөлуге болады: тактикалық және
стратегиялық. Біріншісіне жұмыс күшін жинауды ұйымдастыру (іздеу,
сұхбаттасу, тестілеу, құжаттарды толтыру); кадрларды дайындау, қайта
дайындау және біліктілігін арттыру, бөлу, орналастыру, қозғалысты,
жұмысшыларды жұмыстан босатуды ұйымдастыру; олардың ары қарай өмір сүрун
бағалау; жағдайын талдау негізінде бір жыл рамкасында кадрларға
қажеттіліктер мен жоспарлау мен ағымдағы есепке алу.
Стратегиялық жүйе персонал құрылымын, жұмыс уақытын тиімді
пайдалануды, жұмыс бастылық, өндірістің даму болжамдарын талдау негізінде
перспекивті кадрлық саясатты жасап шығаруға бағытталған.
Персоналмен жұмыс соңғы жылдары белгілі бір ережелерді ұстануға
тиісті барлық деңгей мен бағыттардағы басшылардың негізгі міндетіне
айналды. Олардың негізгілері келесілер:
- еңбек туралы заң талаптарына сөзсіз бағытталу;
- жұмыс күшінің табиғи қозғалысының тенденциялары мен нарықтық жағдай
болжамынан, дамуынан шығатын міндеттерінен персоналда тек қана ағымдағы
ғана емес, сонымен қатар перспективт қажетіліктерді есепке алу;
- ұйым қызығушылықтарымен оның жұмысшыларының балансын ұстану;
- жұмысбастылықты сақтау мен жұмыстан босатуларды қысқарту үшін
жағдайлар жасау;
- әрбір адам туралы максималды қарау, оның құқықтарын, бостандығын,
жетістіктерін сыйлау.
Персоналды нәтижелі басқару әлеуметтік серіктестікке негізделеді,
ол дегеніміз әкмшіліктің, еңбек ұжымының, кәсіподақтың кей кездері
мемелкеттің де өзара байланысты іс-әрекеттері. Екі жақ кейбір талаптардаы
орындаулары керек.
1. Еңбек ұжымы – еңбек өнмділігін өсіру, жұмыс сапасын арттыру,
тапсырмаларды орындау уақытын ұстану, өндірістік және басқа заттар,
еңбек нәтижесі туралы материалдық және моральдық жауапкершілік.
2. Әкімшілік – жұмысбастылықты қамтамасыз ету, массалық жұмыстан
босатылуды жою, жұмысшыларды материалды ынталндыру, баға өсіміне
сәйкес еңбекақыны индексацилау, уақытша жұмысқа қабілетсіздік пен
жұмыс болмаған жағдайда жұмысшыларды әлеуметтік көмекпен қамтамасыз
ету.
3. Үкімет – мемлекеттік тапсырыстарды беру, ресурстармен қамтамасыз ету,
поротекционизм саясатын жүргізу, мемлекет есебінен жұмысшыларды қайта
квалификациялау, жұмысын жоғалтқан тұлғаларды қамтамасыз ету.
Әлеуметтік серіктестік рамкаларында ұжымға ағымдағы және
перспективалық әлеуметтік бағдарламаларды, мәдениет және жақсарту шаралары
жоспарларын қарастыруда және бағалауда еңбекті ұйымдастырудың прогресивті
нормаларын енгізуде, жасап шығару нормаларын қайта қарауда, төлеу жүйелері
мен табыстар индексациясын бекітуде қатысуға мүмкіндік туады.
1.2 Персоналмен жұмыс істеу формалары және персоналдың сапалы құрамын
жақсарту қажеттілігі.
Қазіргі қоғамның материалды мәдениеті өте күрделі, оның ары қарай
дамуы ресурстардың көптігін қажет етеді. Тек жүздеген тіпті мыңдаған
дарынды және жоғарғы біліктілікті адамдардың біріктіруші және
кординацялаушы күшейту жолымен ған жобаларды жүзеге асыру мүмкін болып
отыр. Ұйымда адамдар бірін-бірі толықтырып отырады, өз қабілеттерн
жинақтайды, ол оларға жеңіске жету үшін күш береді.
Бірақта ұйымдар пайда бола салып өз беттерінше өмір сүре
бастайды, ал көбінесе тіпті толығымен олардың құрған адамдардан тәуекелсіз,
олармен белгілі бір қатынастарда бола отырып өмір сүре бастайды. Әсіресе,
олар ұйым оларға қызық, маңызды, престижды қызметпен айналысуға мүмкіндік
беретініне, қажетті ақпаратпен қамтамасыз ететіндегіне, қажетті құқықтар
беретіндігіне, өзіндік, билік, әлеуметтік қорғау және кепілдік беретініне
сенеді.
Ұйым өз кезегінде онымен біріктірілген адамдардың мүмкіндіктерін
өзінің дамуы және күшеюі үшін пайдаланады. Сондықтан ол өз мүшелерінен
белгілі бір тәжірибені, білімді, біліктілікті, істерге белсенді қатысуды,
орындаушылықты, тәртіпті, орнатылған ережелер мен тәртіп нормаларына
бағынушылықты, өз мақсаттары мен құндылықтардың бөлінісін талап етеді.
Идеалдар адам мен ұйымның арасында өзара қатынастар балансталған болу
керек, бірақ баланс екі жақтың зұлымдықтары нәтижесінде бұзылуы мүмкін, ол
кезде тыйым адамдарды винтиктарға дейін түсіреді, немесе адамдар ұйымды
өздерінің мақсаттары үшін қолданады, осылайша оның потенциалы мен
репутациясына зиян тигізеді. Қандай да бір жағдайда нәтиже бірдей болады –
ұйым әлсіреп өзінің функцияларын дұрыс орындамайды.
Ұйымды түрлер мен типтерге бөлу көптеген белгілер бойынша жүзеге
асырылады. Біздің жағдайда ең алдымен ұйымның өз мүшелеріне статусын айтуға
болады. Бұл жағдайда ұйымдар бастапқы және соңғы болып бөлінеді. Бастапқы
дегеніміз ұйым оны біріктіретін адамдар үшін құрылған және тәуелсіз жұмыс
істейтін қандай да бір сыртқы көрініс ретінде шығады. Адамдар оның
өздерінің үстінен басшылығын, принципиалды мәселелерді шешуге әсер ету
мүмкіндігін, мойындайды, оның талаптарына бағынады, ол белгілеген
ережелерге сәйкес жұмыс істейді, ол ұйымның оларға деген бастапқы және
абсолютті артықшылығын көрсетеді. Бастапқы ұйым мысалы ретінде мемлекеттік
мекемені атауға болады, ол құрылым ретінде жоғарғы инстанциялар шешімдері
негізінде құрылады, ал содан кейін барып адамдарға толады.
Соңғы ұйымдар, керісінше оның мүшелерімен құрылады, оларға белгілі
бір құқықтар мен ресурстар берілген, олар белгілі шартарда бағынуға дайын
ойын ережелерін орнатады.
Жеке элементтердің өзара іс-әрекет ерекшеліктерінен шыға отырып,
ұйымдар механистикалық және органикалық болып бөлінеді. Бірінішілері
шектердің беріктігімен, қатал вертикалды байланыстардың блуымен,
қатынастардың ресми сипатымен, мысалы сағаттар сияқты техникалық
құрылғылардың жұмысына ұқсас жан-жақты регламентациямен және қызметтердің
бағдарлануымен сипатталады.
Мұндай ұйымдар әдетте өз мүшелерінен сөзсіз тыңдауды қажет етеді,
ақпараттың бостандығын, іс-әрекеттерді, айтуларды шектейді, адамдардың ойын
және тұғалардың өздерін елемейді.
Өз мәні бойынша механистикалық болып барлық мемлекеттік ұйымдар,
бәсекелік күреске және ҒТР әсеріне тәіуелсіз, экономиканың дәстүрлі
салаларына қызмет ететін ірі және коммерциялық фирмалар табылады.
Бүгінгі өмір шаруашылық жағдайдың тұрақсыздығымен, оқиғалардың
анықсыздығын, приоритеттердің, байланыстардың, бағыттармен тұрақты
сменасымен сипатталады. Мұнда органикалық деп аталатын басқа бір принциптер
негізінде қызмет ететін ұйымдар табысқа алады. Олар шектердің
толтырылуымен, жеке буындармен өзіндігімен, әлсіз иерархиялығымен, кең
маманданумен, ережелер мен процедуралардың көптүрлілігімен, қызмет
варианттарының таңдау бостандығымен, нақты нарықтық тиім негізінде
нәтижелерді бағалаумен, формальды емес қатынастардың басшылығымен
сипатталады. Мұндай ұйымдар жұмыста икемді, екпінді, жедел болады. Мұндай
ұйымдар көбінесе инновациялық процестермен – ғылыми зерттеулермен, ғылыми –
тәжірибелік жасаулармен, олардың нәтижелерін тәжірибеге енгізумен
сипатталады.
Ұйым қызметінің легитимдік көзқарасынан ұйымдарды ресми және ресми
емес деп бөлуге болады. Ресмилер нақты өндірістік, шарауашылық және басқа
міндеттерді шешу үшін құрылады, заңды болып табылады, белгілі бір
кеңістікте өмір сүреді, олардың қызметі сәйкес нормативтік актілермен
реттеледі.
Ресми емес ұйымдар оларды басқаша фомальды емес деп атайды, стихилы
түрде құрылады, адамдар арасындағы заңды тіркелмеген контактілер жиынтығы
ретінде өмір сүреді, жетістіктері ресми ұйымдарда олардың мүшелілігі
қамтамасыз етілмейтін белгілі жеке мақсаттарды қарастырады.
Кез келген құрлымы - бұл оның жеке элементтерінің реттелген жиынтығы.
Құрылымдардыкы сияқты элементтердің әртүрлі әдістемелерінде олардың көп
түрін бөлуге болады. Барлығы тірелетін негізгі құрылым болып бөлімшелермен
белгілі ұйымды құрайтын жалпы ұйымдық құрылым табылады.
Жалпы құрылым негізінде ұйымның қандай да бір мақсаттарына жетуге
бағытталған жинақталған қызмет түрлерінің жиынтығы табылады. Қызметтің бұл
түрлері жеке топтарға бірігіп, департаментализация процсінің негізін яғни
нақты функциялардың белгілі бір жиынтығын орындау үшін жауапты, сәйкес
бөлімшелер немесе ресми құрылған адамдар тобының қалыптасуы қызметін
атқарады.
Департаментализация ұйым қызметінің нәтижесінен немесе
ресурстарынан шығатын белгілі бір принциптерге сәйкес жүзеге асырылады.
Олардың үшеуіне назар аударайық: сандық, функционалды, және территориалды.
Көптеген ірі кәсіпорындар мен ұйымдар үшін
департаментализацияның негізгі принципі болып функционалды табылады.
Бөлімшелердің топтасуы олардың қызметінің сфералары мен негізгі бағыттарын
сипаттайтын функцияларымен сәйкес жүргізіледі. Мысалы, өндіріс, өткзу,
қаржы, маркетинг.
Ұйымдар осы принципке сәйкес бөлімшелердің блоктарымен
көрсетіледі, мысалы, өндірістік, басқару, әлеуметтік.
Соңғы кезде алдыңғы жоспарға территориалды принцип шығады,
мұнда ұйымға кіретін кәсіпорындардың әрқайсысы өнімнің толық жиынтығына
және берілген аймақ мұқтаждары үшін қызметтерге маманданады. Функционалды
департаментализация мысалында пошта бөлімшелерінің аудандық торабын
келтіруге болады. Мұндай құрылым коммерциялық операцияларды локализациялау
есебінен қаражаттарды үнемдеу қажет болған кезде дұрыс болады, мұндай кезде
жергілікті жағдайларды ескеріп, жергілікті контактілерді қамтамасыз ету
қажет. Мұндай құрылымдар нарықтарға жақын, олар жақсы басқарылады.
Ұйым құрылымы туралы айтқан кезде оны құрудың тағы да екі
полярлық әдісін бөліп көрсетуге болады: иерархия және гетерархия. Бірінші
жағдайдың иллюстрациясы ретінде шағын әскери кеменің экипажын айтуға
болады, оның барық іс-әрекеттері бағыну иерархиясының инструкцияларымен
ретеледі. Әрқайсысы ойын және ситуациясын басшылыққа алатын футбол
командасы – гетерархиялық тораптарының мысалы.
Адамзат бір адамның әлі келмейтін міндеттерді орындау үшін басқару
иерархияларын құрайды. Ірі аңды алғашқы аулаудан трансұлттық
корпорацияларды басқаруға дейін сөз иерархиялық құрылымдағы іс-әрекеттер
координациясы туралы болады.
Бірақта өте күрделі міндеттер құрылымдарда монопольды
бағынуларға бір орталықта, ал кепілдемелерді полиорталық бөлінісімен
шешіледі.
Ұйым құрылымы алдына қойылған өзгерістерге байланысты тән, ал
кейбір жағдайларда жинақталған типтер құрылымдар дұрыс болады.
Кез келген ұйымның өмірі бірқатар заңдарға бағынады. Олардың ең
бастысы синергия заңы. Ол ұйымның потенциалы және мүмкіндігі жалпы ортақ
ретінде потенциалдар суммасы мен оның жеке мүмкіндіктерін артып тұрады ол
олардың өзара қолдауымен және толықтырумен негізделеді.
Ұйымның екі заңы – ішкі процестер мен функциялардың қарама-қарсы
бағытталған толықтыру процесі. Мысалы, бөліну біріктірумен, ммандану
әмбебаптылығымен, дифференциация интеграциямен толықтырылады.
Үшінші заңы кез келген мүмкін болатын өзгерістер кезінде ұйым
мен оның элементтері арасындағы пропорционалдық сақтандыруды талап етеді,
ол максималды дәрежесі олардың мүмкіндіктерімен жүзеге асырылады.
Ұйымның төртінші заң композиция заңы деп аталады. Ол қандай да
бір дәрежедегі ұйымдастыру элементтерінің жалпы мақсатына бағынады, ал
әрқайсысының жеке мақсаттары оны нақтылайды және оған қатысты қосымша
мақсаттар болып табылады.
Ұйымның бесінші заңы - өзін сақтау заңы. Ол кез келген ұйым,
оның жеке элементтері өздерін бүтін сияқты сақтауға талпынады.
Алтыншы заң – ақпараттылық заңы. Ол ұйымда оның тәртібін, оның мүшелері
оларға саналы шешімдер қабылдауға мүмкіндік беретін заттардың нақты жағдайы
туралы ақпарат болатынын көрсетеді.
Осылайша, ұйымның соңғы заңы – онтогенез заңы. Осыған сәйкес
ұйымның кез келген оның үш фазасынан тұрады, олар бір бірін алмастырып
тұарды: тұруы, дамуы және сөну.
Карьераның дамуына ұйымның өз жүйесімен кадрларды таңдау және
қойылу. Мұнда персонал маркетингі маңызды, ол жалпы персоналмен жұмыстың
құраушы элементі болады.
Персонал маркетингі – жұмыс күші нарығына әсер етудің әмбебап
құралы болып табылады. Тар мағынада оны қамтамасыз ету маркеингің бір
түрлері ретінде қарастыруға болады, оның негізгі міндеті ұйымды кадрлық
қамтамасыз ету ретінде мағынада болады. Кең мағынада – бұл ұйым мен жұмыс
күші нарығы арасынадағы әлеуметтік айырбас процесіндегі белсенді формасы.
Маркетинг шаралары осы нарықпен байланыстармен, сонымен қатар меншік
жұмысшыларымен қатынастарға байланысты. Ұйымдағы маркетинг персоналы өз
күшімен оның жұмыс күшіне қарағанда үлкен құн, құнына тұтыну құнын құрайтын
жұмысшыны іздеуге бағытталған. Еңбекке деген жеке қажеттілік өмірлік
қаражаттар қорын айырбасы кезінде сатып алушы ерекшелік тауарлардың тұтыну
құнын сипаттамаларының төрт типін бағалаудан шығып отырады – жұмыс күші:
- өз кезегінде білім, қабілеттіліктері мен оқуларының мазмұны мен
деңгейіне негзделген жұмыс күшінің негізгі арналымын анықтайтын
мамандалған – білікті;
- елдегі (айсмақтағы) әлеуметтік–демографиялық жағдаймен байланысты
физикалық;
- жұмысшының мандалған қызметінің мотивациялық механизмін және
психофизиологиялық ерекшеліектерін қосатын психомотивациялық;
- жұмысшының тұтыну құнына қатынасында жұмыс берушінің қалауы мен нақты
міндеттерін сипаттайтын ерекше.
Кандидаттарды таңдау ұйымның ішінде, сонымен қатар оның сыртында- оқу
орындарында, бәсекелестерде, делдал фирмалар көмегімен, жарнамалар арқылы,
арнайы басылымдарда таратылатын ваканттық орындар, кандидаттық талаптар,
еңбекақы жағдайлары, қосымша сыйақылар процесінде жүзеге асырады.
Персоналдың басқару элементі болып іскерлік карьераны жоспарлау,
яғни ұйымның жұмысшылар қызметінің бірізділігі табылады. Жұмысшылардың
қызметі деп аталатын еңбек функциялары мен компетенция шектерін анықтайтын
құқықтардың, жауапкершіліктердің және міндеттемелердің жиынтығы.Әрбір
қызмет тұлғасы сипаталады:
- бұл тұлға әсер ете алатын пайдалану немесе функциялау, жағдайға
басқару объектісінің шектерімен анықатлатын қызмет сфераларымен;
- ол шешуге тиісті бөлімше немесе ұйым мақсаттарынан шығатын міндеттер,
- осы міндеттерден шығатын жұмыстарды орындау тиімділігінің
критерийлерінен.
Кез келген қызметтің өз атауы, ол осы қызметтегі тұлғамен
орындалатын жұмыстың мазмұны мен сипаты болады. Бұл атау қызмет сферасы,
оның мазмұны , орын және жүзеге асырылу, базалық элементке дейін және одан
кейінгіден тұратын мәліметтер турал қосымша мәліметтер және базалық
элементтен тұрады.
Еңбек функцияларының сипаты бойынша ұйым ішіндегі қызметтер
төрт топтарға бөлінеді: жұмысшылар, қызметкерлер, мамандар, басшылар.
Біздің жағдайда қызметкерлердін категорияларына назар аударуға
болады. Оған жоғары немесе орташа мамандалған білімі бар тұлғалар жатады –
экономисттер, заңгерлер, бухгалтерлер, инжинерлер, жеке өндірістік және
басқару проблемаларын шешу варианттарын жасап шығарумен айналысатын
тұлғалар және қандайда бір шешім қабылдайтын және тиімді тандау жасайтын
басшылар. Мамандар қызметкетлерінің атауына олардын біліктілігінің
катигориялары кіреді: жетекші, бас және жоғары.
Осылайша жоғары маман өзінің әдеттегі маман міндеттерің орындаудан
басқа колегадарының тобына басшылық жасай алады. Бұл басшылықтын әкімшілік
сипаты жоқ ол көбінесе кенес беруге және кординацияға қатысты. Жоғары маман
сонымен қатар бір мезгілде бағыныштылары жоқ қандайда бір жұмысты орындау
үшін жауапты болуы мүмкін.
Жетекші маман жоғары сияқты міндеттерді орындайды, сонымен қатар
әдістемелік басшылықты жүзеге асырады, ал бас маман жетекші және жоғары
мамандардын жұмысына бақылау жасайды.
Басшылардың шешімдері мен мамандардың ұсыныстарын орындаушылар жүзеге
асырады, олар сәйкес өндірістік басқару, және тағы басқа сфераларда нақты
мамандандырылған техникалық дайындықтан өткен. Олардың құрамында басшыларға
және мамандарға қызмет көрсететін техникалық орындаушылардың тобын бөліп
көрсетуге болады. Оған басқару шешімдерін қабылдау үшін қажет ақпараттарды
берумен, сақтаумен, техникалық өндеумен, алумен айналысатын лаборанттар
жатады.
Әрбір қызмет бойынша катигорияларға сәйкес жұмысшылар туралы
мәліметтері бар бірінші басшымен бекітілетін құжат-штаттық тізім әрбір
қызмет үшін жеке-жеке қарастырылады .
Кез келген қызметтің белгілі бір билігі бар бұл басқаларды өз мақсатына
бағындыруға жұмыс істейді. Қызмет билігі бұл формальды билік. Ол басқару
құрылымындағы осы орындағы тұлғаның ресми орнымен негізделген және
бағыныштылар санымен немесе материалдық ресурстар көлемімен өлшенеді.
Көптеген қазіргі мамандар қандай да бір дәрәжеде маман моделін
жасаумен айналысады. Ұйымда мұндай модельдің болуы жұмысшыға егер ол барлық
көрсеткіштер бойынша осыған сай болса іскерлік карьераға алға шығуында
көмектесе алады немесе ұйым көзқарасынан жұмысшы перспективті емес болса
оны блоктауға әкеледі.
Маман моделі – бұл шаруашылық жүргізудің нарықтық жағдайында
мамандандырылған функцияларды орындау үшін мамандалған жұмысшыға қажет
қасиеттер мен сапаның динамикалық жүйесі.
Қоғамның, ғылымның, техниканың жай дамуы кезінде, кез келген оқу
орнында маман үшін оның қажетттілігі жоқ болса да орын дайындалған кезде
маман идеал эмпирикалық құрылатын, ол жұмыс істеп жатқан жұмысшыларға
бағытталатын. Тез даму жадайында мұндай әдіс келіспейді. Ұйым оның жұмыс
күшіндегі қажеттілігін жартылай қанағаттандыратын адамды жалдағысы
келмейді.
Жұмысшының карьерасының дамуына бірнеше факторлар әсер етеді, оның
ішінде жұмысшы мотивациясы маңызды орынға ие. Карьераның келесідей қозғалыс
мотивтерін бөліп көрсетуге болады:
1. Автономия. Адам өз айтқаны бойынша жұмыс істеугге тәуелсздікке
ұмтылады.Ұйым рамкаларында мұндай мүмкіндікті жоғары қызмет
немесе авторитет және қосқан үлестері береді.
2. Технико-функционалдық құзірет. Адам өз ісінде ең күшті маман
болуға және күрделі проблемаларды шеше алуға ұмтылады. Нақты
қызметте ол профессионалды өсуге бағытталады. Мұндай істің
материалды түріне бұлар аса мән бермейді, бірақ әкімшілік және
коллегалар жағын құнды деп есептейді.
3. Қауіпсіздік және тұрақтылық. Жұмысшылардың қызметімен ұйымжағы
өз жағдайын сақтау және тұрақтандыру деген ұмтылыс басқарады,
сондықтан олар негізгі міндет ретінде мұндай кепілдіктерді
беретін қызмтті алуды қарастырады.
4. Басқару құзіреті. Адаммен жоғары қызметпен, рангпен, атақпен,
статустық символдармен, мңызды және жауапты жұмыспен, жоғары
еңбекақымен, артықшылықтармен, басшылықпен танылумен, қызмет
бойынша тез көтерілумен асоциацияланатын табысқа, көшб
асшылаыққа, билікке деген ұмтылыс басқарады.
5. Кәсіпкерлік креативтілік. Адамдармен жаңа бір нәрсені құру
немесе ұйымдастыруға деген ұмтылыс яғни шығармашылықпен
айналысуға ұмтылыс басқарады. Сондықтан олар үшін карьераның
негізгі мотиві - сәйкес қызмет беретін қажетті билік пен
бостандыққа ие болу.
6. Бірінші болуға қажеттілік. Адам барлық жағдайда бірінші болу
үшін карьераға ұмтылады.
7. Өмір стилі. Адам өз алдына жеке және жанұя қажеттіліктерін
интеграциялауға ұмтылады, мысалы өзі оқыитын өз бетінше
жұмсауға, қозғалыс бостандағына мүмкіндік беретін қызықты,
жоғары жалақысы бар жұмысты алуға ұмтылады. Егер адамның жанұясы
болмаса, ол алдыңғы орынға жұмыстың қызықтығын, оның
әртүрлілігін қояды.
Карьера дамуы перспективаларының болуы жұмысышының өзіне және де
ол жұмыс істейтін ұйымға да бірқатар артықшылықтар береді. Қызметкер үшін
ол мыналарды білдіреді:
- оған профессионалды өсу және өмір деңгейін арттыруға мүмкіндік
беретін ұйымдағы жұмыстан қанағаттылық алу;
- жеке профессионалды перспективаларды нақты көру және өз өмірінің
басқа аспектілерін жоспарлау мүмкіндігі;
- болашақ профессионалды қызметіне мақсатты дайындалу мүмкіндігі;
- еңбек нарығындағы бәсеке қабілеттіліктің артуы.
Ұйым келесідей артықшылықтарға ие болады:
- өзінің профессионалды қызметін берілген ұйыммен байланыстыратын
ынталы және дұрыс жұмыс істейтін қызметкерлер, ол еңбек өнімділігін
арттырады және жұмыс күшінің ағымын азайтады;
- жұмысшылардың жеке қызығушылықтарын ескере отырып олардың
профессионалды дамуын жоспарлау;
- профессиионалды оқудағы қажеттіліктерді анықтаудың маңызды көзі
ретінде жеке қызметкерлер карьерасы дамуының жоспарлары;
- профессионалды өсуге қызығушылығы бар дайындалған, ынталы
қызметкерлер тобы.
Іскерлік карьерада бірнеше сатыларды бөліп көрсетуге болады.
Дайындық (18-22 жас) жоғары немесе орта профессионалды білім алумен
байланысты. Карьера бітірушіні ұйым штатына кіргізуден басталды, осы кезде
болашақ маманның негізі салынады.
Адаптациялық сатыда (23-30 жас) маманның жұмыс әлеміне кіруі, жаңа
мамандықты игеру, ұйымда өз орнын табу жатады. Бұл сатының ортасы басша
карьерасының басталуымен сәйкес келуі мүмкін, ол үшін бұрынғы қызметі
барлық алғышарттарды құрды.
Карьераның тұрақтандыру сатысы рамкаларында (30-40жас)
қызметкерлерді перспекивті және перспективті емес деп бөлу толығымен
бітеді. Біреулері үшін карьера шыңына жетіп, төмен басшылар немесе мамандар
қызметінде қалады, ал басқалары үшін қызмет баспалдағы бойынша қозғалыстың
шексіз мүмкіндіктері ашылады. Бірақ бл кезеңнің аяғында барлығы өз
жұмыстарын жақсы білетін профессионал болады.
Организмнің қайта құрылуымен байланысты психологиялық
проблемалармен толықтырылатын қозғалыс перспективаларының болмауы көптеген
адамдарды өмір ортасының кризисіне әкеледі, бұл кезде олар қортынды
жасай отырып қызметте ары қарай көтерәлу мүмкін еместігін түсінеді, және
ары қарай үшін қалай өмір сүру керектігіне жол іздейді. Мұндай шешімді
қабылдау сатының карьера консолидациясына өтуін білдіреді, ол 40-50 жастық
интервалды құрайды.
Іскерлік карьерасының 50-60 жасында пісіп жетілу сатысы
басталады, мұнда жұмысшы өз білімін, тәжірибесін береді.
60 жастан кейін басталатын карьераның соңғы сатысы болыппенсияға
кетуге даайындық табылады. Біреулері оны кейін, ал біреулері кеш бастағысы
келеді.
Батыс фирмаларының көбісінде қызметкерлердің іскерлік карьерасын
жоспарлау міндетті болып табылады. Бұл процестің олардың өздерін, өздерінің
қажеттліктері мен ұмтылыстарын (табыс деңгейі, ұмтылған қызмет орны және
т.б.) зерттеуінен басталады, осының негізінде ұйымның перспективаларын, ол
қызмет ететін функцияларды, жеке объекивті берілгендерін ескере отырып,
оның негізгі мақсаттары қалыптастырылады. Сосын өз бетінше немесе басшының
көмегімен өз фирмасында және одан тыс қызметтен көтерілуі бойынша
альтернативті варианттар құрылады.
Карьераны жоспарлау карьера дамуы мен оған әкелетін жолдардың
мақсатын анықтаудан тұрады. Карьера дамуының мақсаттарын жүзеге асыру
жолдары мақсатты қызметке жетуалдында жұмыс істеу қажет қызметтер
тізбегінен, сонымен қатар қажет біліктілікті алу үшін қажет келесі
қажеттілерден тұрады–мамандалған курстар бойынша оқу, сынақтан өту, шет
тілін оқу және т.б.
Карьера дамуы мен жоспарлаудың бірнеше модельдері бар.
Серіктестік үш жақтың жұмыс істеуін білдіреді–жұмысшы,
оның басшысы және адамдық ресурстар бөлімі. Жұмысшы өз карьерасы мен
дамуы мен жаспарлау үшін жауапкершілікті болады, немесе қазіргі басқару
тілімен айтқанда бұл процестің басшысы болып табылады. Басшы қызметкердің
ұстызы нмесе демеушісі ретінде болады, әйткені ол ресурстарды басқарады,
жұмыс уақытын бөлумен айналысады және т.б.
Адамдық ресурстар бөлімі профессионалды кеңес беруші ролін
атқарады немесе бір мезгілде ұйымдағы карьера даму процеснің жалпы басқару
функциясын жүзеге асырады.
Адамдық ресурстар бойынша мамандар ұйым қызметкерлерін карьера
дамуы мен жоспарлау негіздеріне үйретеді, серіктестік принциптеріне
үйретеді, оған қатысушылардың мүмкіндіктері мен жауапкершілігін көрстеді.
Үйрету екі негізгі міндетті өз алдына қояды:
1) карьера дамуында қызметкерлердің қызығушылығын қалыптастыру,
2) өз карьерасын басқаруды бастау үшін оларға құрадлдарды беру.
Келесі саты болып карьера дамуының жоспарын жасау табылады.
Қызметкер өз профессионалды қызығушылықтарын және оларды жүзеге асыру
әдістерін, яғни өзі иемденгісі келетін қызметті анықтап алу керек. Содан
кейін ол өз мүмкіндіктерін өзіне керекті қызметтітің талаптарымен
сәйкестендіруі керек, яғни карьера дамуының жоспары нақты болып табыла ма
егер дұрыс болса ол үшін ене қажет. Берілген сатыда қызметкер адамдық
ресурстар бөлімінің және өз басшысының көмегін қажет етеді, олар оған даму
әдістерін өз мүмкіндіктері мен кемшіліктерін атап көрсетеді.
Көптеген ұйымдар өз қызметкерлерінің әлсіз және күшті жақатарын анықтау
үшін арнайы тестілеу өткізеді, оның нәтижесі ікарьераны жоспарлауда мәндә
көмек береді. Карьераны жоспарлау процесінде басшының қатысуы оны өз
карьера дамуын жосаспарлауда үлкен көмек береді.
Карьера дамуының жоспарын жүзеге асыру ең алдымен қызметкердің
өзіне байланысты. Мұнда жоспардытабысыт жүзеге асырудың барлық құралдарын
алу керек:
- өз қызметінде жақсы жұмыстың болуы. Қызметтік міндеттемелерді жақсы
орындау қозғалыстың маңызды алғашарты болып табылады,
- профессионалды және жеке дамуы. Қызметкер профессионалды дамудың бар
құралдарын ғна қолданбай, өзінің қабілеттіліктерін, пісіп жетілгіндігін,
білімін көрсетуі керек;
- басшымен тиімді серіктестік. Карьера дамуының жоспарын жүзеге асыру
ең алдымен үлкен дәредеде басшыға байланысты, ол ресми және ресми емес
қызмет орнындағы қызметкердің жұмысын және оның потенциалын бағалайды, ұйым
басшысы мен қызметкер арасындағы маңызды канал болып табылады, қызметкер
дамуы үшін қажет көтерілуі үшін барлық ресурстары бар;
- ұйымдағы сезілген жағдай. Ұйымда жақсы көтерілу үшін ұйым өз
қызметкері туралы, оның жетістіктері туралы білуі керек. Бұл жерде адамдық
ресурстар бөлімімен табысты серіктес болу маңызды, оның қызметкер туралы
маызды айтуы ары қарай көтерілу үшін керек.
Карьера даму процесінің маңызды құрайтыны болып жеткзілген
прогресті бағалау табылады. Бұл жағдайда үш жақта қатысады – қызметкер,
басшы жән адамдық ресурстар бөлімі. Қызметкердің қызметін бағалау ең
алдымен аттестация көмегімен жүзеге асырылады. Дәл осының негізінде
дұрымстығы, мерзімдері, жұмысшы көтерілуінің бағыттары, немесе оның дұрыс
еместігі туралы қортындылар жасалады.
Қызметкердің қозғалысы немесе оны бұрынғы қызметінде қалдыру
туралы аттестацияның мақсаты болып жеке жұмысытң тиімділіктерін арттыру
резервтерін ашып көрсету, сыйақы көлемін анықтау, біліктілікті арттыру
формалары мен жолдары, көлемі туралы сұрақты шешу табылады. Осы жерде
аттестацияның негізгі объектілері болып мыналар табылады: қызметкер
жұмысының нәтижелері, өз міндеттемелерін орындауға қатынасы, шығармашылық
потенциал. Адам тұлғасы бағалауға жатпайды.
Тәжірибеде аттестацияға екі әдістеме бар. Біреуіне сәйкес оның
маңызы жұмысышының қызметін бақылау және бағалауда. Екінші әдістеме
қызметкердің өз жұмысын жетілдіру жолдарын іздеуге бағытталған.
Бірінші жағдайда аттестация эксперттік комиссия мүшелері мен
жүзеге асырылады, олар тек есеп беруді тындап қортынды айтады. Екінші
жағдайда оны тікелей басшылық жүргізеді, ол ең алдымен кеңес беруші,
қызметкермен бірге оның кемшіліктерін , оларды жою жолдарын және оның
алдында тұрған шешімдерді айтып көрсетеді.
Қазіргі ҒТР жағдайында басшылар мен қызметкерлерге деген тез
өзгерістер ұйымдарда аттестация тұрақты үш жылда бір рет, немесе бес жылда
бір өткізілуін талап етеді.
Аттестация қортындылары бойынша шаралар жоспары жүзеге
асырылады, оған сәйкес комиссия ұсыныстарымен бірге кадрлық ауыстыруларды
жүзеге асыра алады.
Карьера динамикалық болатынын ескере отырып яғни жұмыс
орындарын ауыстырумен байланысты, және профессионалды өсіу көмегімен бір
орында жүзеге асырылатынына байланысты, қызмет өсуін көрсететін вертикалды,
және бір басқару деңгейінде горизонталды болатынын ескере отырып карьерада
табысты екі позициядан қарастыруға болады: бір қызметттен екінші қызметке
ауысу,және белгілі бір мамандықты игеру.
Карьераның табыстылығына және тыбыстылық емес екендігіне
жұмысышының өзімен баға беріледі, ол нақты жағдайды жеке мақсаттатрмен
сәйкестендіреді. Сыртқы және ішкі бағалаулар көбінесе бір–біріне сәйкес
болмауы мүмкін, сол кезде ішкі жеке жанжалдың дамуы үшін неніз салынады, ол
кері ... жалғасы
Сіз бұл жұмысты біздің қосымшамыз арқылы толығымен тегін көре аласыз.
Ұқсас жұмыстар
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz